Propriedade Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria
Título Qualidade – Manual Técnico do Formador
Coordenação Técnico-Pedagógica
Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria
Direcção Editorial
Departamento de Recursos Didácticos Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria
Coordenação do Projecto
Departamento de Formação Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria
Autor
Paulo Pinto / Sandra Ribeiro
Capa
NUFEC
Arranjo Gráfico
NUFEC
Pré-Impressão, Impressão e Acabamento
Soluções Apriori, Lda
Tiragem
Depósito Legal
ISBN
Edição
1ª
Copyright, 2006
Todos os direitos reservados
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida, por qualquer forma ou processo, sem o consentimento prévio, por escrito, da NUFEC.
Produção apoiada pelo Programa Operacional do Emprego e Formação para o Desenvolvimento Social, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu
Índice
INTRODUÇÃO À GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................... 1
Introdução .......................................................................................................................................... 2 Objectivos........................................................................................................................................... 2 Avaliação ............................................................................................................................................ 2 Bibliografia ......................................................................................................................................... 2
1.1Qualidade – O que é?...........................................................................................................3 1.2 A Construção da Qualidade ...............................................................................................5 1.3 Características de um Produto ..........................................................................................7 1.4 A Percepção da Qualidade .................................................................................................8 1.5 Expectativas Associadas ao Produto................................................................................9 1.6 A Necessidade da Qualidade ...........................................................................................10 1.7 A Responsabilidade pela Qualidade................................................................................11 1.8 A Competitividade através da Qualidade........................................................................12 1.9 Evolução do Conceito de Qualidade ...............................................................................12 1.10 Alguns Conceitos Fundamentais...................................................................................16 1.11 A Gestão da Qualidade ...................................................................................................18 1.12 Os Sistemas de Gestão da Qualidade...........................................................................18 1.13 A Certificação...................................................................................................................20 1.14 O Sistema Português da Qualidade – SPQ...................................................................22 1.15 Alguns “Gurus” da Qualidade........................................................................................30
A NORMA NP EN ISO 9001:2000 .......................................................................... 36
Introdução ........................................................................................................................................ 37 Objectivos......................................................................................................................................... 37 Avaliação .......................................................................................................................................... 37 Bibliografia ....................................................................................................................................... 37
2.1 A Família de Normas NP EN ISO 9000:2000....................................................................38 2.2 Os Oito Princípios da Gestão da Qualidade ...................................................................39 2.3 A Abordagem por Processos ...........................................................................................43 2.4 A Norma NP EN ISO 9001:2000 – Análise dos Requisitos ............................................45
IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .................... 73
Introdução ........................................................................................................................................ 74 Objectivos Gerais ............................................................................................................................ 74 Avaliação .......................................................................................................................................... 74 Bibliografia ....................................................................................................................................... 74
3.1 Linhas de Orientação - Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade......75 3.2 Simulação prática..............................................................................................................81
FERRAMENTAS DA QUALIDADE......................................................................... 83
Introdução ........................................................................................................................................ 84 Objectivos......................................................................................................................................... 84 Avaliação .......................................................................................................................................... 84 Bibliografia ....................................................................................................................................... 84
4.1 Registos..............................................................................................................................87 4.2 Brainstorming ....................................................................................................................88 4.3 Histogramas .......................................................................................................................89 4.4 Fluxogramas ......................................................................................................................95 4.5 Folhas de Verificação........................................................................................................98 4.6 Diagramas de Dispersão................................................................................................ 101 4.7 Diagrama de Pareto........................................................................................................ 105 4.8 Diagramas Causa-Efeito ................................................................................................ 108 4.9 Cartas de Controlo ......................................................................................................... 109
METROLOGIA ...................................................................................................... 125
Introdução ...................................................................................................................................... 126 Objectivos....................................................................................................................................... 126 Avaliação ........................................................................................................................................ 126 Bibliografia ..................................................................................................................................... 126
5.1 Introdução ....................................................................................................................... 127 5.2 Evolução Histórica da Metrologia................................................................................. 127 5.3 A Metrologia e a Sociedade........................................................................................... 129 5.4 Vocabulário Internacional de Metrologia ..................................................................... 131 5.5 O Sistema Internacional de Unidades .......................................................................... 136 5.7 Qualidade na Medição.................................................................................................... 145 5.8 Considerações sobre Algarismos Significativos........................................................ 150
AUDITORIAS DA QUALIDADE............................................................................ 153
Introdução ...................................................................................................................................... 154 Objectivos....................................................................................................................................... 154 Avaliação ........................................................................................................................................ 154 Bibliografia ..................................................................................................................................... 154
6.1 Bases da Auditoria ......................................................................................................... 155 6.2 Tipos de Auditoria .......................................................................................................... 157 6.3 Técnicas de Realização de Auditorias ......................................................................... 161 6.4 A Norma ISO 19011:2002 ............................................................................................... 164 6.5 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Interna ........................................ 195 6.6 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Externa ....................................... 196
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Introdução à Gestão da Qualidade
Introdução Este tema integrador visa fornecer o enquadramento necessário para o posterior aprofundamento da
temática da Gestão da Qualidade.
Objectivos O formando deve:
Conhecer algumas definições e principais conceitos associados à temática da Qualidade;
Conhecer a evolução do conceito Qualidade ao longo da sua história;
Identificar a Gestão da Qualidade como uma das funções estruturais das empresas,
Conhecer as razões para a Certificação dos Sistemas de Gestão da Qualidade, os seus
objectivos e consequências para a empresa;
Conhecer o sistema Português da Qualidade e os seus três subsistemas e qual o alcance
destes na sociedade portuguesa;
Conhecer alguns dos “gurus” da qualidade.
Avaliação A avaliação é composta por duas fases:
A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela
realização de exercícios e/ou simulação de casos práticos;
A segunda fase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas
horas.
Bibliografia
António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,
Colecção Gestão
Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas
ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.
Vincent Laboucheix, Vários, “Tratado da Qualidade Total”, Rés Editora
Valério Beato, “Qualidade com fanatismo”, Rés Editora
Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professional “, TÜV, 2002
Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da
Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002
2
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
1.1 Qualidade – O que é?
Actividade:
Comece por perguntar à turma, individualmente, o que cada um deles entende por “Qualidade”. Num
quadro ou num “flip-chart” aponte as definições que forem sendo dadas. De seguida abra um debate
sobre as diversas definições apostas e actue como moderador. O debate não deverá exceder os 15
minutos.
No fim, depois de encerrado o debate, apresente as definições de “Qualidade” apresentadas abaixo,
neste texto, ou outras alternativas a estas.
Sempre que a pergunta é “o que é Qualidade?” as respostas podem ser tão variadas quanto o
número de pessoas a quem dirigirmos a questão. Algumas das definições mais comuns andam à
volta destas que se seguem:
“Qualidade é fazer bem à primeira”
ou
“Qualidade é produzir sem defeitos”
ou ainda
“Qualidade é não ter reclamações”.
Estas definições são verdadeiras. Contudo estão muito ligadas à produção, ao meio industrial. O
movimento de busca da qualidade começou realmente na produção mas actualmente é muito mais
abrangente: a qualidade deve-se procurar em todas as fases do processo de satisfação do cliente.
Nesta frase está o princípio básico da qualidade: a satisfação do cliente.
Uma definição da qualidade mais de acordo com este princípio é:
“Qualidade de um produto ou serviço é a sua aptidão para satisfazer as necessidades dos
utilizadores.”
Ou seja, um produto ou serviço tem qualidade se puder ser usado para os fins para que foi concebido
– se tiver aptidão ao uso.
Outra definição de qualidade é:
“Totalidade das características de um produto ou serviço que determinam a sua capacidade para satisfazer uma necessidade.”
Segundo esta definição, contribuem para a qualidade de um produto ou serviço todas as
características que o tornam capaz de satisfazer uma dada necessidade – e só essas.
3
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Vejamos agora algumas das definições de qualidade enunciadas por alguns dos “gurus” da qualidade:
“Aptidão ao uso“ Dr. Juran
“Conformidade com os requisitos“ Dr. P.B. Crosby
“A totalidade de características do produto ou serviço em marketing, engenharia, produção e manutenção, através do qual o produto e o serviço usados irão de encontro às expectativas do consumidor” Dr. A.V. Feigenbaum
Um produto não conforme é aquele que não tem as características exigidas. Quando um destes
produtos é entregue ao cliente, provoca uma quantidade de prejuízos e incómodos:
Prejuízos "morais" provocados aos utilizadores. Quando uma pessoa compra um produto ou
um serviço, ela espera que este funcione de acordo com as suas expectativas e requisitos.
Se tal não acontecer, ficará decepcionado, o que poderá ser muito grave para um produtor já
que o cliente pode tornar pública a sua insatisfação;
Danos físicos provocados aos utilizadores. Podem ser muito graves, como, por exemplo, um
defeito na protecção eléctrica de uma máquina pode originar uma electrocussão.
Prejuízos financeiros para o produtor devido ao montante necessário para a reparação dos
danos causados aos utilizadores e também:
Na reparação dos defeitos.
Nos gastos com o retorno do produto ao utilizador ou substituição do produto.
Com perdas de tempo:
Dos utilizadores – tempo gasto na devolução aos pontos de compra;
Dos distribuidores – tempo gasto nas devoluções aos fabricantes;
Dos fabricantes – tempo gasto na recolha dos produtos defeituosos.
Prejuízos na imagem do fabricante.
Recomendação:
Dar como exemplo as recolhas de automóveis realizadas pelas marcas para reparação de defeitos
de fabrico ou potenciais de avaria nos seus modelos já colocados no mercado, de forma a reforçar
este conceito.
Todo o dinheiro gasto e todo o esforço empregue neste processo poderia servir para obter novos
produtos e gerar mais dinheiro para todos: impostos, lucros, prémios, etc.
4
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O empresário tem que encarar a qualidade como um problema comercial e não como um problema
técnico: se a empresa não conseguir satisfazer as necessidades dos utilizadores não sobreviverá.
1.2 A Construção da Qualidade
Qualquer produto ou serviço tem determinadas características que são as funções que ele
desempenha. Exemplificando: uma função desempenhada pelo controlo remoto de leitor de DVD é
comandar o aparelho à distância; poder ser comandado à distância é uma característica do leitor de
DVD.
Os Requisitos são necessidades ou desejos do consumidor. Retomando o exemplo anterior, o
utilizador pode querer controlar o visionamento do filme sem se levantar; poder comandaras funções
do leitor de DVD, à distância, é um requisito do utilizador.
Os requisitos do utilizador implicam assegurar determinadas características dos produtos por parte
dos fabricantes. A qualidade de um dado produto é tanto melhor ou pior conforme quanto a
capacidade deste corresponder em maior ou menor grau aos requisitos do utilizador, isto é:
Qualidade é a correspondência entre as características dos produtos e os requisitos dos uti-lizadores.
Assim, fabricar produtos com tecnologia avançada ou de grande durabilidade não significa fabricar
produtos de qualidade. Por exemplo, entre um grande automóvel de luxo alemão e um pequeno
utilitário coreano, qual é o que tem qualidade?
Actividade:
Procure exemplificar este ponto comparando duas versões ou modelos distintos de um mesmo tipo de
produto, sendo que um bom exemplo é utilizar a comparação a comparação descrita atrás, entre um
automóvel utilitário coreano e uma grande berlina de luxo alemã, dada a familiaridade e “apetência” que os
automóveis têm junto das pessoas.
Pergunte aos formandos qual dos dois modelos apresentados “tem mais qualidade “ e peça para justificar as
respostas dadas.
A resposta só pode ser dada depois de conhecermos os requisitos do cliente. Se os requisitos forem
capacidade para quatro pessoas, baixo preço e custos de utilização e manutenção baixos, o utilitário
coreano é o que tem qualidade. Inversamente, se os requisitos forem performances elevadas, um
grande nível de conforto e os custos não forem importantes, o automóvel de luxo é que tem
qualidade.
5
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Assim, a única resposta que é possível dar à pergunta "qual é o que tem qualidade?" é "depende".
Depende dos requisitos, obviamente. Agora estamos em condições de olhar para mais uma
definição de qualidade:
Qualidade é o conjunto de características de uma entidade que lhe permitem satisfazer necessidades explícitas e implícitas.
Fala-se de "entidade" e não de "produto" porque os serviços também devem ter qualidade.
As necessidades explícitas são aquelas que os clientes revelam. Já as necessidades implícitas
são aquelas que estão subjacentes. Exemplificando: O que procura quando pede um chá numa
confeitaria? O chá é uma necessidade explícita; a chávena por onde quer beber é uma necessidade
implícita.
Isto leva-nos a outra definição de qualidade é dada pela norma ISO 9000:2000:
Qualidade: grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas.
A qualidade deve ser vista na óptica do cliente – é aquilo que o cliente espera obter do produto
(incluindo o preço, atenção!). Só assim é que o cliente vai ficar satisfeito.
O primeiro passo para assegurar a qualidade é então conhecer bem os requisitos dos clientes. Esta é
uma função normalmente desempenhada pelos departamentos de marketing ou os seus
equivalentes: contactar os clientes para conhecer as suas necessidades e expectativas.
Marketing não é só publicidade e muito menos vendas: quando, por exemplo, um técnico de uma
empresa contacta com um cliente para saber o que ele pretende, está a determinar as suas
necessidades, ou seja, está a fazer marketing.
A fase seguinte é a do projecto técnico. O projecto técnico procura traduzir a linguagem dos clientes
para linguagem técnica: desenhos, métodos de trabalho, etc. Os requisitos do cliente são, assim,
transformados em características de produtos.
Como já foi visto, a qualidade é medida pela correspondência entre os requisitos dos clientes e as
características dos produtos/serviços. Isto implica que, para se obter qualidade, esta operação de
tradução da linguagem dos clientes para a linguagem técnica tem que ser rigorosa.
A seguir temos a produção, que deve ser feita rigorosamente de acordo com o projecto:
6
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Quando algo corre mal (avarias) ou em intervenções de rotina (revisões) é necessário causar o
mínimo de incómodos ao utilizador – a assistência pós-venda tem que estar à altura. Por exemplo,
um fabricante de máquinas tem de dar assistência nas instalações dos clientes: é impensável pedir
ao cliente que leve as máquinas à fábrica ou a uma oficina.
Se todas estas etapas forem bem realizadas e houver uma correcta transmissão de informação entre
fases, é possível satisfazer as expectativas do cliente. Se falhar a execução das várias tarefas e / ou
a comunicação entre as pessoas poderemos obter uma situação como a seguinte:
1.3 Características de um Produto
O ponto de partida para definir um produto ou serviço é a determinar as suas características. Qualquer produto tem dois tipos de características: funcionais e técnicas.
Características funcionais: são aquelas que respondem às necessidades do utilizador.
Características técnicas: são aquelas que dependem da concepção do produto: peso,
dimensões, materiais, etc.
Tomemos como exemplo um aquecedor. A característica funcional de um aquecedor é fornecer calor
– é isso que interessa ao utilizador. Ser eléctrico ou a gás, é uma característica técnica – é a forma
que se encontrou de produzir calor.
Actividade:
Forme grupos de dois ou três formandos. Para um dos grupos assim formados indique um determinado
produto e peça-lhes para, em cerca de 10 minutos, escreverem num papel as suas principais características
funcionais e principais características técnicas.
No fim do tempo previsto, cada grupo deverá apresentar os resultados aos restantes colegas da turma e
debater as conclusões apresentadas.
Alguns exemplos de produtos:
# Aparelho de ar condicionado
# Computador pessoal
# Telemóvel
# Aparelho de “alta-fidelidade”
Por vezes, uma característica técnica pode passar a funcional. Se o cliente quiser um aquecedor a
gás, as características funcionais passam a ser fornecer calor e funcionar a gás. As características
técnicas são, entre outras, o tipo de queimador, o peso, as dimensões, os materiais.
7
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Para verificar se um produto cumpre os requisitos, verificamos as suas características. Estas podem
muito subjectivas: como poderemos medir o sabor de um alimento ou de uma bebida?
Mesmo neste caso de uma característica tão subjectiva como o sabor, é necessário arranjar uma
forma de saber se este está de acordo com as expectativas do consumidor. Normalmente, através da
realização estudos de mercado e por comparação com produtos da concorrência.
É necessário ter em conta que as características não têm sempre o mesmo valor. Ao medir uma de-
terminada característica em vários produtos similares, mesmo que feitos em série, verifica-se que
existe uma variação nos valores – é por isso que os desenhos técnicos têm tolerâncias.
1.4 A Percepção da Qualidade
A percepção que os produtores têm da qualidade é diferente da dos consumidores. Os produtores
têm uma percepção “de dentro para fora”: na origem de um produto, começa-se por uma ideia,
seguem-se as fases de projecto e planeamento da produção ao que se seguem outras actividades
como a compra de matérias-primas e de novos equipamentos produtivos, as operações de produção,
os testes e finalmente a colocação no mercado. O produtor tem uma percepção da qualidade guiada
por normas, especificações técnicas, requisitos dos clientes, legais e outros.
Já os consumidores não têm, regra geral, acesso a normas e especificações técnicas. Os projectos,
especificações e demais informações relevantes, da maioria dos produtos, especialmente os
altamente tecnológicos, são “reservados”, constituindo aquilo a que se chama o “segredo industrial”.
Assim os consumidores, que deveriam ser os principais interessados nessa informação, vêm-se na
impossibilidade de a conhecer. Mas a verdade é que a grande maioria dos consumidores não possui
o conhecimento necessário para as entender, ou então não estão interessados em saber esta
informação. Isto é especialmente verdade nos chamados produtos de grande consumo,
especialmente o grande mercado da chamada electrónica de consumo. Assim, sem poder avaliar a
qualidade segundo as especificações técnicas, os consumidores avaliam os produtos de forma
subjectiva podendo cometer erros de avaliação.
Actividade:
Forneça o seguinte exemplo aos formandos (ou outro, em alternativa):
Um claro exemplo desta possibilidade de erro de avaliação é dada pelo seguinte caso: uma fábrica de
perfumes lançou um novo perfume. A essência era obtida das raízes de determinadas plantas, cultivadas
num solo controlado em estufas com humidade e temperatura adequadas. O processo industrial e os
controlos da qualidade utilizavam equipamentos avançados e estavam de acordo com as normas
internacionais mais rígidas. Do ponto de vista do produtor, o perfume respeitava os requisitos.
8
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Porém os consumidores não avaliam o produto de acordo com o conhecimento desses requisitos ou dos
equipamentos e processo industriais. Um lote deste perfume foi recusado porque um defeito na máquina de
colar rótulos deixou o rótulo descentrado e com um excesso de cola à vista. A reacção observada nos
consumidores foi "se nem conseguem colar o rótulo direito, o perfume não deve ser bom...".
Para eliminar, ou diminuir significativamente, as diferenças entre os dois modos de percepção da
qualidade, é necessário recorrer à comunicação. Deve ser comunicado ao cliente o máximo possível
de informação sobre um determinado produto para que ele possa basear a sua apreciação em
critérios objectivos e não subjectivos.
Esta comunicação pode ter várias formas: uma delas é a apresentação do produto. No caso dos
perfumes, a má apresentação comunicou uma má imagem do produto. Isto é especialmente verdade
no caso do mercado de grande consumo.
Outra é a informação que é fornecida ao vendedor e que posteriormente é por si transmitida ao
cliente. Quanto mais informado estiver o vendedor, sobre um dado produto e sobres os seus
concorrentes, melhor pode informar o comprador. Isto tem como efeito diminuir assim a
subjectividade da opinião dos clientes e aumentando as possibilidades de venda do produto. Esta
forma de comunicação é mais utilizada no mercado industrial e em grande parte no mercado
automóvel.
1.5 Expectativas Associadas ao Produto
Antigamente considerava-se que o dono de uma empresa era senhor de fazer dela o que queria.
Actualmente a filosofia da qualidade considera que há muitos interessados numa empresa para que
assim seja.
Os clientes esperam qualidade do produto ou serviço.
Os colaboradores esperam satisfação profissional: retribuição justa, possibilidade de construir uma
carreira, orientação e segurança das chefias, etc.
Os fornecedores esperam realizar negócios e assim também eles progredirem.
A sociedade espera uma gestão responsável que faça evoluir a empresa e melhorar a vida dos
cidadãos, de modo directo a alguns, fornecendo produtos de qualidade, realizando negócios com
outras empresas, gerando empregos, e indirectamente aos outros, pagando os impostos devidos, que
são utilizados no interesse de todos.
Os proprietários / investidores esperam obter resultados do seu investimento.
9
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Todas estas expectativas são legítimas.
Para satisfazer as várias partes interessadas, a qualidade dos produtos é fundamental. Só com a
satisfação dos clientes é possível continuar a vender e a gerar o dinheiro necessário para pagar aos
empregados e dar-lhes a oportunidade de evoluir, comprar aos fornecedores, pagar os impostos, criar
empregos, e para obter lucro. É por esta razão que se diz que se colocam expectativas ao produto.
Actividade:
Os formandos, no seu manual, devem preencher a coluna da direita da seguinte tabela:
Partes interessadas Necessidade e Expectativas
Clientes Qualidade do produto
Proprietários / investidores Resultados dos investimentos
Colaboradores Satisfação profissional
Fornecedores Oportunidades de negócio
Sociedade Gestão responsável
1.6 A Necessidade da Qualidade
A qualidade não pode ser encarada como uma coisa restrita, ligada apenas ao produto, ou apenas
como uma preocupação do departamento de qualidade ou do departamento de produção.
A qualidade tem de ser global, abrangente. A preocupação com a qualidade tem de estar presente
em todos os elementos de uma organização. Se não produzirem em qualidade, as empresas estão
condenadas ao fracasso. As empresas necessitam assim caminhar no sentido de adoptar a
Qualidade Total.
Qualidade Total não significa que o produto tenha “muita qualidade” – aliás, este conceito em sequer
existe: sendo a qualidade a correspondência entre os requisitos e as características, ou há qualidade
ou não. Não faz sentido dizer que um produto tem muita ou pouca qualidade mas apenas que tem ou
não tem qualidade.
A Qualidade Total é a visão global da produção, desde a determinação das necessidades até à
assistência pós-venda, englobando todas as partes interessadas:
Os clientes da organização;
10
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Os colaboradores da organização;
Os proprietários / investidores;
Os fornecedores da organização
Sociedade.
Mas afinal, porquê esta preocupação com a qualidade? Noutros tempos não havia tanta preocupação
com a qualidade por duas razões principais:
Uma era a escassez de oferta: podia-se produzir sem qualidade que havia sempre alguém que
comprava.
Outra era a escassez de informação: a informação não circulava facilmente e era possível vender
uma grande quantidade de produtos sem qualidade antes que a má fama destes os afastasse do
mercado.
Actualmente, exceptuando alguns produtos e sectores muito restritos, a oferta é muito grande e
diversificada. Se um produtor não satisfaz as necessidades de um consumidor, há sempre um outro
pronto a fazê-lo.
Por outro lado, nunca como hoje a informação circulou tão facilmente. Na era da Internet e do e-mail,
uma notícia da falta de qualidade de um produto espalha-se rapidamente e ele deixa de vender.
É a passagem da escassez para a abundância que toma absolutamente necessário produzir com
qualidade. A outra alternativa é sair do mercado.
1.7 A Responsabilidade pela Qualidade
A qualidade deve ser uma preocupação global das organizações. Assim sendo, quem será o
responsável pela qualidade numa empresa?
Uma vez que a qualidade é uma preocupação global da organização, a única resposta possível a
esta pergunta é:
Todos são responsáveis pela qualidade.
O responsável não é apenas o patrão ou o chefe ou o controlador da qualidade. Não é
responsabilidades apenas do operário, do contínuo ou mesmo do porteiro. A responsabilidade da
qualidade é de todos.
11
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Isto não quer dizer, contudo, que não exista nas organizações um “Departamento da Qualidade” ou
colaboradores com mais responsabilidades nesta função do que os outros. Significa, isso sim, que a
qualidade é preocupação de todos.
Não é admissível que as pessoas se limitem a cumprir as suas tarefas, de modo automático,
confiando que eventuais não conformidades vão ser detectadas pelos controladores da qualidade. As
não conformidades devem ser detectadas o mais cedo possível, pois desse modo será menos
custoso se torna para a organização e menos hipóteses terá de ser detectado quando for tarde
demais.
1.8 A Competitividade através da Qualidade
Tentemos definir o que é “competitividade”. Para alguns, é manter-se à frente dos concorrentes; para
outros é manter padrões estáveis e para outros é vencer a qualquer preço, atropelando tudo e todos
no esforço para ficar na frente do mercado. Ao falar de competitividade, não nos podemos esquecer
da ética que deve estar sempre no topo das preocupações.
Assim, uma boa definição de competitividade é:
Ser competitivo é manter-se à frente da concorrência sem ferir os padrões éticos instituídos.
A qualidade é uma arma para a guerra da competitividade. Já vimos que actualmente quem não
produz com qualidade sai do mercado - portanto a qualidade não é o factor que vai diferenciar a
nossa produção da dos concorrentes mas apenas a arma que nos vai manter na corrida. E respeita a
ética – haverá algo mais ético do que dar aos consumidores exactamente o que eles querem?
1.9 Evolução do Conceito de Qualidade
Antes da revolução industrial
Antes da Revolução Industrial reinava o trabalho artesanal, os produtos eram manufacturados por
artesãos, que passavam a vida a aperfeiçoar-se na "arte", que era transmitida de pais para filhos. O
artesão era, de modo geral, o responsável por todas as actividades envolvidas na “vida” do produto,
da concepção à venda, passando pelo controlo da qualidade cujo objectivo era detectar e corrigir
erros que colocassem em causa o valor do produto final.
A qualidade era assegurada pela vontade de cada um de fazer bem e de ser considerado bom ou "o
melhor" na sua especialidade.
12
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Revolução industrial
A revolução industrial teve início com a invenção do tear mecânico. Mas só com a invenção da
máquina a vapor é que a organização do trabalho se começou verdadeiramente a diferenciar do
modelo antigo com o aparecimento de teorias de gestão como o Taylorismo – Alta produtividade
através do trabalho em série.
A gestão de trabalho, orientada para a quantidade fez com que o risco de aparecimento de defeitos
aumentasse exponencialmente. Este modelo de organização do trabalho permaneceu durante muitos
anos.
Durante a I Guerra Mundial, muitos produtos foram fornecidos fora de especificação. Isto motivou o
aparecimento da primeira actividade da função qualidade: a inspecção.
"Qualidade" e "conformidade" eram sinónimos. Os inspectores preocupavam-se apenas em verificar
se o projecto era respeitado.
Durante os anos que se seguiram, o controlo da qualidade, limitou-se à função de inspecção: era
efectuada a verificação da conformidade do produto com as suas especificações após a conclusão do
seu ciclo de fabrico.
A Inspecção era uma operação de selecção que separava os produtos em dois grupos: aceites e
rejeitados. Esta solução protegia o utilizador contra a aquisição de produtos defeituosos, mas não
contribuía para a produção regular de produtos isentos de defeitos nem protegia o produtor dos
custos elevados das rejeições, da redução de produtividade e dos custos da própria inspecção.
Expressão-chave: INSPECÇÃO Objectivo: Detecção de defeitos
Conceito chave: Produtividade Acção predominante: Reacção aos defeitos Métodos e técnicas: Supervisão
II Guerra Mundial
A II Guerra proporcionou as condições para uma importante evolução histórica na área da qualidade.
As empresas viviam graves problemas para produzir com qualidade. Embora os produtos fossem
fornecidos de acordos com especificações, o comportamento em serviço não era fiável. Uma das
causas era a falta de qualidade no projecto que levava a especificações incompletas, uso de
tecnologias ou materiais não provados...
13
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Chegou-se à conclusão, então, estes dois aspectos se completam. Não serve de nada fazer um
óptimo projecto, que respeite todos os requisitos, se o produto fabricado não respeitar o projecto. Do
mesmo modo, um produto fabricado segundo o projecto não terá qualidade se o projecto não
respeitar os requisitos dos clientes.
Passou-se então a assegurar os dois aspectos da qualidade:
A qualidade no projecto que é o ajuste entre características do produto e requisitos exigidos; A qualidade da conformidade que é o cumprimento rigoroso das especificações do projecto.
A guerra favoreceu o desenvolvimento da gestão da qualidade. Milhares de engenheiros e técnicos
receberam formação acelerada em controlo estatístico da qualidade.
Os métodos estatísticos foram aplicados fundamentalmente na produção em série, assegurando o
cumprimento das características que permitem a permuta de componentes num produto e evitando a
execução de defeitos.
Expressão-chave: CONTROLO DE QUALIDADE Objectivo: Controlo da qualidade do produto final Conceito chave: Nível de qualidade aceitável Acção predominante: Acções correctivas Métodos e técnicas: Controlo estatístico, Padrões, Metrologia
Anos 50 e 60: Mais tarde, a Guerra da Coreia e o desenvolvimento da Aeronáutica Espacial vieram contribuir para
novo alargamento no conceito de Controlo da Qualidade, visando assegurar a segurança de
funcionamento do produto no tempo, ou seja, a fiabilidade.
O reconhecimento da importância do Controlo da Qualidade e o desenvolvimento das técnicas
destinadas a assegurar o projecto e execução de produtos adequados ao uso conduziu ao Controlo Total da Qualidade. Este abrange todo o ciclo de vida do produto, desde o estudo do mercado, que
dá origem à sua definição, até ao pós-venda, que dá a conhecer o seu comportamento em uso e
proporciona dados para a melhoria do produto e/ou a concepção de novos produtos.
Importa agora falar do papel do Japão na evolução da qualidade.
No fim da guerra, o Japão teve que vencer a má imagem dos seus produtos. Os industriais japoneses
compreenderam que dependiam da exportação para sobreviver e que a qualidade seria um trunfo
importante face à concorrência internacional.
14
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Foi constituído um grupo de trabalho pela JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers - com
o intuito de estudar os métodos de controlo estatístico da qualidade. Este grupo de trabalho organizou
ciclos de conferências e convidou peritos americanos. Em 1950, o Dr. Deming e, em 1954, o Dr. Juran.
Os directores e empresários japoneses aderiram em massa às conferências e seguiram os conselhos
dados por estes especialistas.
Até 1960, os esforços de promoção da qualidade da JUSE foram dirigidos apenas a engenheiros e
técnicos. Depois, foi publicada e largamente divulgada uma brochura dirigida aos mestres e
operários. Mais tarde foi lançado um jornal mensal com o mesmo espírito com artigos pedagógicos, o
estudo de casos reais e informações profissionais. Tem actualmente uma tiragem na ordem das
centenas de milhar de exemplares.
Considerando que o papel do jornal era incitar os mestres e os operários a estudar os métodos e as
técnicas da qualidade, a comissão de redacção do jornal sugeriu aos leitores que formassem grupos
para a leitura em comum. Esses grupos, designados por "círculos da qualidade", multiplicaram-se e
organizaram-se a nível nacional. Neles participam representantes de todas as especialidades e de
todos os níveis hierárquicos.
Existem actualmente no Japão dezenas de milhares de círculos da qualidade com centenas de milhar
de membros inscritos. Cada círculo reúne-se, em média, duas vezes por mês. Este movimento conta
com o apoio das direcções das empresas, o que explica, em parte, o sucesso mundial alcançado pela
indústria japonesa. A indústria automóvel japonesa, em particular, adoptou os conceitos da Gestão
pela Qualidade Total, tendo a Toyota sido a pioneira.
Nos Estados Unidos, foi cerca de 1960 que o Total Quality Control foi integrado no sistema de gestão
industrial. Foram lançados programas de melhoria da qualidade para reduzir os custos, com ênfase
na prevenção dos defeitos.
Expressão chave: GARANTIA DA QUALIDADE Objectivo: Construção permanente da qualidade
Conceitos chave: Fiabilidade; Confiança do cliente
Acção predominante: Acções Preventivas
Métodos e técnicas: Procedimentos organizacionais e técnicos
Anos 80 em diante:
Só nos anos 80 a Total Quality Management, TQM, foi adoptada nos Estados Unidos e na Europa,
originando uma verdadeira catadupa de declarações de compromisso com a qualidade de gestores
15
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
de topo, embora muitas delas não passassem das palavras. A Europa e os Estados Unidos só se
viraram verdadeiramente para a qualidade nos anos 90.
Reconhece-se actualmente que toda as funções da empresa têm custos afectados pela "qualidade"
do seu desempenho que devem ser calculados, analisados e reduzidos do mesmo modo que os dos
sectores ligados à produção.
Garantir e gerir a qualidade de todos os sectores de actividade da empresa, satisfazendo os clientes
internos e externos, envolvendo todos os colaboradores conseguindo custos mínimos, são os
objectivos da qualidade total.
Só se consegue mais qualidade com menos custos quando cada um se toma responsável por
assegurar, sempre e da melhor forma possível, a execução do seu trabalho. Isto faz-nos regressar
aos séculos anteriores à industrialização: "a qualidade do produto é executada e comprovada pelo
seu executante".
Expressão-chave: QUALIDADE TOTAL Objectivo: Gestão Global da Qualidade Conceito chave: Excelência Acção predominante: Previsão da satisfação das necessidades
Métodos e técnicas: Formação, Indicadores, Motivação
1.10 Alguns Conceitos Fundamentais
A ISO – Intemational Organization for Standardisation, é uma organização internacional que
desenvolve normas técnicas voluntárias para quase todos os sectores de negócio, indústria e
tecnologia desde 1947.
A grande maioria das normas ISO são altamente específicas. Contêm especificações técnicas ou
outros critérios precisos e são utilizadas como regras, guias ou definições de características para
assegurar que materiais, produtos, processos e serviços são adequados para o fim a que se
destinam. São exemplos as normas sobre parafusos, porcas, rebites e cavilhas.
Em 1987, a ISO editou as normas ISO 9000, seguidas, em 1996, das ISO 14000, que trouxeram a
ISO para um plano mais próximo do grande público. Ambas são normas, ou melhor, famílias de
normas, genéricas de sistemas de gestão.
Estas normas podem ser aplicadas a qualquer organização, qualquer que seja o seu tamanho,
produto, sector de actividade e tipo (empresas privadas, administração pública, organizações não
lucrativas, etc.).
16
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Qualquer organização pode implementar um sistema de gestão conforme as normas ISO e pedir o
reconhecimento dessa conformidade. Esse reconhecimento é a certificação. A certificação não é feita
pela ISO; a ISO não emite certificados. A responsabilidade pela emissão dos certificados é dos
organismos que representam a ISO em cada país.
Normalmente, esses organismos também não fazem a certificação. A execução de auditorias e a
emissão de certificados é delegada nas entidades certificadoras. O processo pelo qual o organismo
reconhece que uma entidade é competente para emitir certificados chama-se acreditação; o processo
pelo qual a entidade acreditada reconhece que o sistema da qualidade está de acordo com os
requisitos da norma ISO é a certificação.
Acreditação: É o reconhecimento formal, por uma terceira parte autorizada, da competência técnica de uma
entidade – entidade de certificação, inspecção ou verificação, laboratório de ensaio ou calibração –
para a realização de uma determinada actividade perfeitamente definida.
A acreditação é o mecanismo que proporciona a confiança necessária nos certificados – de
qualidade, de calibração, de verificação – e nos relatórios – de inspecção, de ensaio – dos diferentes
organismos. É essencial para o correcto funcionamento do sistema da qualidade.
Certificação: É o processo pelo qual uma terceira parte garante que um determinado processo, produto ou serviço
está de acordo com requisitos especificados.
É uma acção, levada a cabo por uma entidade, reconhecida como independente das partes
interessadas, que garante que se dispõe da certeza suficiente que um determinado processo, produto
ou serviço está conforme com uma norma ou outros requisitos especificados.
Na sequência da normalização, alguns termos utilizados no âmbito da qualidade foram definidos
internacionalmente e convém que conheçamos o seu significado.
Inspecção: É um conjunto de actividades tais como medição, exame ou calibração de uma ou mais
características de um produto ou serviço e sua comparação com requisitos especificados para
determinar a sua conformidade.
Ensaio é a operação técnica que consiste em determinar uma ou mais características de um dado
produto, processo ou serviço, segundo um modo operativo especificado.
17
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Controlo da qualidade: É o conjunto das técnicas e actividades de carácter operacional utilizadas com vista a responder às
exigências relativas a qualidade.
Garantia da qualidade: É um conjunto de acções programadas e sistemáticas necessárias para proporcionar a confiança
apropriada de que um produto ou serviço satisfaz os requisitos definidos para a qualidade.
Sistema da Qualidade: É o conjunto da estrutura da organização, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos
que permite a implementação da gestão da qualidade.
1.11 A Gestão da Qualidade
A qualidade de produtos / serviços deve ser encarada como um dos principais objectivos de uma
empresa. Assim, esta deve organizar-se de maneira a que os factores técnicos, administrativos e
humanos que afectem a qualidade dos seus produtos / serviços sejam controlados com vista à
redução, eliminação e à prevenção de deficiências na qualidade.
A gestão da qualidade não é mais do que a aplicação ao sistema dum conceito universal de gestão: o
ciclo Planear – Executar – Verificar – Actuar, conhecido como o ciclo PDCA (do inglês Plan, Do,
Check, Action).
A P
C D
Actuar Planear
Verificar Executar
1.12 Os Sistemas de Gestão da Qualidade Estrutura Documental O sistema de gestão da qualidade deve estar representado por escrito. O tipo e a extensão dos
documentos dependem da natureza dos processos e dos produtos, do nível de formalidade do
18
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
sistema de comunicação e das capacidades de comunicação dos colaboradores, da cultura da
organização, da sua dimensão e da competência do pessoal.
De um modo geral, o conjunto dos documentos do sistema da qualidade pode ser representado pelo
seguinte esquema:
MQ
ProcedimentosGerais
ProcedimentosEspecíficos
InstruçõesPlanos da Qualidade
Impressos
Registos
Nível 3
Nível 4
Nível 2
Nível 1
No nível 1 encontramos o documento de topo do sistema: o Manual da Qualidade.
No nível 2 encontramos os procedimentos gerais directamente ligados ao sistema da qualidade.
No nível 3 estão procedimentos específicos, as instruções de trabalho, os planos da qualidade
e os impressos.
No nível 4 encontramos os registos, ou seja, as evidências escritas do funcionamento do sistema da
qualidade.
Esta construção representa a organização e define a gestão da qualidade numa empresa.
Recomendação: Realce a importância de um sistema de gestão documental eficaz e eficientes para o sucesso de uma
organização, independentemente da existência ou não de um Sistema de Gestão da Qualidade formal.
Faça a distinção clara entre o que é um procedimento e o que é uma instrução de trabalho.
19
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
A Organização Uma vez que a responsabilidade da qualidade é de todos, todos têm que ter as suas
responsabilidades bem definidas, através de organigramas, matrizes de funções ou de qualquer outra
forma que identifique quem é responsável pelo quê dentro da organização.
A Medida da Qualidade É usual dizer-se que não há boa gestão sem boa medição. O quadro abaixo mostra exemplos de
grandezas que é usual medir:
Área Grandeza
Aprovisionamento Características técnicas Custos da não qualidade
…
Produtos ou Serviços Características físico-químicas
Percentagens de defeitos …
Sistema de Gestão da Qualidade
Número de reclamações Custos da Qualidade
…
1.13 A Certificação
Actividade:
Pergunte à turma quais as razões que levam uma organização a avançar para a certificação. Aponte as
respostas dadas num quadro ou flip-chart, para que todos possam ver. No fim do “brainstorming”, agrupe as
respostas dadas de acordo com as razões indicadas abaixo:
As razões mais frequentes que levam as empresas a procurar a certificação são:
Devido à pressão dos clientes – a certificação surge devido a exigências de um ou mais clientes
importantes; é muito comum na indústria do ramo automóvel;
Aumentar a competitividade da empresa – a certificação do sistema da qualidade obriga as
empresas a melhorar as suas formas de trabalhar: obriga a planear e a racionalizar os recursos
disponíveis, promove o controlo e a diminuição dos custos associados a metodologias de trabalho
erradas ou desajustadas, entre muitos outros benefícios de curto, médio e longo prazo. Deste modo
a empresa aumenta a sua competitividade;
A concorrência já se certificou ou está a certificar-se – não seguindo a via da certificação será
"ficar para trás", dando à concorrência um trunfo importante;
Razões comerciais e/ou de melhoria da imagem – a certificação pode ser uma excelente
ferramenta publicitária, pois dá a imagem para o exterior de que a empresa se preocupa com a
qualidade. Esta razão pode ser muito importante no mercado industrial;
20
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Acesso a determinados mercados e concursos – em determinados mercados é importante ou
essencial ter um sistema da qualidade certificado; alguns concursos colocam como condição de
acesso a certificação do sistema da qualidade dos concorrentes.
Sejam quais forem as razões pelas quais a organização procura a certificação, os objectivos a ter
em vista devem ser os seguintes:
Integrar a Qualidade na empresa como uma filosofia de gestão e não como uma obrigação;
Cumprir os requisitos estabelecidos nas normas e na legislação aplicável;
Motivar a participação de todos os elementos da empresa e valorizar a sua colaboração,
procurando constantemente a melhoria da qualidade;
Aproximar a empresa aos conceitos da Gestão pela Qualidade Total (Total Quality
Management, TQM).
A certificação da empresa acarreta uma série de obrigações e benefícios.
As obrigações da empresa são:
Manter em funcionamento o sistema da qualidade aceite pelo organismo de certificação
escolhido;
Comunicar ao organismo de certificação escolhidos todas as alterações feitas ao sistema;
Manter as instalações, equipamentos e restante infraestrutura em bom estado de
conservação e funcionamento;
Permitir o acesso às instalações dos auditores mandatados pelo organismo de certificação
escolhido.
Os benefícios principais são:
A avaliação contínua do nível de implementação, da adequabilidade e da eficácia do sistema
de gestão da qualidade por técnicos independentes, contribuindo assim para assegurar a
qualidade e fomentar a melhoria continua;
Melhoria da imagem e da posição negocial da empresa, potenciando o acesso a novos
mercados e clientes, mais exigentes;
A nível interno verifica-se uma melhoria da organização e uma definição clara das
responsabilidades de cada um dos colaboradores;
A filosofia das ISO 9000:2000 baseia-se na melhoria contínua, a qual só é possível com a
ligação entre os vários departamentos e a correcta consciencialização de todos os
colaboradores;
Contribui para a redução e racionalização dos custos, devido à diminuição de desperdícios,
rejeições e reclamações e à melhoria / evolução dos métodos de trabalho;
A certificação contribui para uma melhorar imagem da empresa, dado que o posicionamento
face aos seus clientes se torna completamente diferente, mais “amigável” e focalizado na
21
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
satisfação dos seus desejos, o que pode conduzir um maior grau de fidelização e a uma
redução significativa dos conflitos.
1.14 O Sistema Português da Qualidade – SPQ
Regulamentado pelo Decreto-Lei n.º 4/2002 de 4 de Janeiro o SPQ – Sistema Português da Qualidade, é a estrutura organizacional que engloba, de forma integrada, as entidades envolvidas na
qualidade e que assegura a coordenação de três Subsistemas:
SUBSISTEMA DA NORMALIZAÇÃO;
SUBSISTEMA DA QUALIFICAÇÃO;
SUBSISTEMA DA METROLOGIA.
O Objectivo do SPQ é a garantia e o desenvolvimento da qualidade através das entidades que,
voluntariamente ou por inerência de funções, congregam esforços para estabelecer princípios e
meios, bem como para desenvolver acções que permitam de forma credível o alcance de padrões da
qualidade adequados e a demonstração da sua obtenção efectiva, tendo em vista o universo das
actividades, seus agentes e resultados nos vários sectores da sociedade.
Actividade:
Os formandos deverão investigar na Internet, quais os princípios orientadores do Sistema Português da
Qualidade.
Respostas: Os princípios do SPQ são os seguintes:
Credibilidade e Transparência – o funcionamento do SPQ baseia-se em regras e métodos
conhecidos e aceites a nível nacional ou estabelecidos por consenso internacional, e é
supervisionado por entidades representativas;
Horizontalidade – o SPQ pode abranger todos os sectores de actividade da sociedade;
Universalidade – o SPQ pode abranger todo o tipo de actividade, seus agentes e resultados, em
qualquer sector;
Transversalidade da dimensão de género – o funcionamento do SPQ visa contribuir para a
igualdade entre mulheres e homens;
Coexistência – podem aderir ao SPQ todos os sistemas sectoriais ou entidades que demonstrem
cumprir as exigências e regras estabelecidas;
Descentralização – o SPQ é assente na autonomia de actuação das entidades que o compõem e
no respeito pela unidade de doutrina e acção do Sistema no seu conjunto;
Adesão livre e voluntária – cada entidade decide sobre a sua adesão ao SPQ.
Sugestão: consulte o site do IPQ em: www.ipq.pt
22
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O SPQ é constituído por diversas entidades que o integram. São elas:
Conselho Nacional da Qualidade – CNQ
Observatório da Qualidade – OQ
Organismo Nacional Coordenador do SPQ – ONC-SPQ
Conselhos Sectoriais da Qualidade – CSQ
Conselhos Regionais da Qualidade – CRQ
Organismo Nacional de Normalização – ONN
Organismo Nacional de Acreditação – ONA
Organismo Nacional de Metrologia – ONM
SPQ
Entidades qualificadas no âmbito dos Subsistemas da Normalização, da Qualificação e da Metrologia
Conselho Nacional da Qualidade – CNQ: É o órgão de informação e consulta do governo no âmbito das políticas da qualidade e de
desenvolvimento do SPQ. Algumas das suas competências incluem:
Acompanhar e analisar a evolução da situação da qualidade a nível nacional, europeu e
internacional e mantendo informado o Governo;
Propor ao Governo políticas e programas de âmbito nacional relativos à qualidade e
acompanhar a sua execução;
Acompanhar o funcionamento de SPQ e propor a legislação com ele relacionada;
Aprovar os documentos de referência.
O CNQ comunica oficialmente através de das directivas e das recomendações.
As Directivas CNQ estabelecem princípios e metodologias de carácter vinculativo para as entidades
que actuem no âmbito do SPQ.
As Recomendações CNQ propõem procedimentos adequados no domínio da qualidade, não
vinculativos, mesmo para as entidades integradas no SPQ.
Observatório da Qualidade (OQ): É a entidade do SPQ que estabelece uma ligação permanente com o Primeiro-Ministro, competindo-
lhe estudar, supervisionar e relatar o desenvolvimento das actividades de promoção e de garantia da
qualidade no país.
23
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Organismo Nacional Coordenador do SPQ – ONC-SPQ: É a entidade responsável pela coordenação do SPQ, assegurando o seu desenvolvimento e a sua
unidade de doutrina e de acção. O ONC do SPQ é o Instituto Português da Qualidade – IPQ.
O IPQ – Instituto Português da Qualidade é o organismo nacional que gere e desenvolve o
Sistema Português da Qualidade, assegurando o enquadramento legal e institucional para os
assuntos relacionados com a Qualidade, em Portugal.
Actividade:
Peça aos formandos para descreverem as responsabilidades do IPQ no âmbito do SPQ.
Resposta:
No âmbito do SPQ, o IPQ é responsável em Portugal:
Pela coordenação e acompanhamento da normalização nacional, assegurando a articulação com os
organismos europeus e internacionais de normalização
Pela acreditação de entidades
Pelo Laboratório Central de Metrologia
Pela informação técnica na área da qualidade
Pelo secretariado do Conselho Nacional da Qualidade
Conselhos Sectoriais da Qualidade – CSQ: São órgãos de consulta e de informação dos ministérios ou área governativa no âmbito da política da
qualidade e do desenvolvimento do SPQ nas respectivas áreas específicas.
Conselhos Regionais da Qualidade - CRQ: São órgãos de consulta e de informação dos Governos Regionais das Regiões Autónomas dos
Açores e da Madeira, no âmbito da política da qualidade e do desenvolvimento do SPQ nas
respectivas áreas específicas.
1.14.1 - Subsistema da Normalização O subsistema da normalização visa apoiar a elaboração de normas e outros documentos de carácter
normativo de âmbito nacional, europeu e internacional.
A Normalização é uma actividade conducente à obtenção de soluções para problemas de carácter
repetitivo, essencialmente no âmbito da ciência da técnica e da economia, com vista à realização do
grau óptimo de organização num dado domínio.
Consiste em geral, da elaboração, publicação e promoção do emprego das normas.
24
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
A elaboração e aprovação de normas têm por finalidade a racionalização e a simplificação de
processos, componentes, produtos e serviços.
Permite uma maior facilidade de entendimento e visa o estabelecimento de parâmetros a utilizar em
acções de avaliação da conformidade.
Uma norma é uma especificação técnica ou outro documento de domínio público preparado com a
colaboração e o consenso ou a aprovação geral de todas as partes interessadas, baseado em
resultados conjugados da ciência, da tecnologia e da experiência, visando a optimização de
benefícios para a comunidade e aprovado por um organismo para tal juridicamente qualificado a nível
nacional, regional e internacional.
Uma Especificação técnica é uma especificação que consta de um documento que define as
características exigidas de um produto, tais como: Níveis de qualidade, Segurança, Métodos de
ensaio, Dimensões, Marcação, Rotulagem, ….
Os Organismos do Subsistema de Normalização
Erro!
Actividade:
Para cada um dos tipos de organismos citados, pedir aos formandos exemplos. Algumas das respostas
possíveis são dadas nos quadros seguintes.
Existem diversos organismos que integram o subsistema da normalização. São eles:
Organismos de Normalização Internacional – ONI Aqueles cujos membros podem ser os organismos nacionais de todos os países.
ex.: ISO - Organização Internacional de Normalização
CEI - Comissão Electrotécnica Internacional
Organismos de Normalização Regional – ONR
Aqueles cujos membros podem ser os organismos nacionais de países de uma zona
geográfica, política e/ou económica.
ex.: CEN - Comité Europeu de Normalização
CENELEC - Comité Europeu de Normalização Electrotécnica
Organismos de Normalização Nacional (ONN) Aquele que é reconhecido a nível nacional e que está habilitado a se tornar membro de
organismos de normalização regionais e internacionais.
ex.: IPQ (Portugal), AENOR (Espanha) e AFNOR (França)
25
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O IPQ, como Organismo Nacional de Normalização, ONN, coordena, directamente ou com a
colaboração de Organismos de Normalização Sectorial, ONS, por ele reconhecidos, a actividade
normativa nacional.
É da sua responsabilidade a preparação do Programa Anual de Normalização, PAN o qual é
apreciado no Conselho Nacional da Qualidade e a aprovação e homologação das Normas
Portuguesas (NP).
Para além de gerir directamente 15 Comissões Técnicas de Normalização, o IPQ coordena 44
Organismos com funções de Normalização Sectorial (ONS) que assumem a responsabilidade de
dinamizar as actividades em domínios específicos.
As Comissões Técnicas do Subsistema de Normalização
As Normas são elaboradas a partir de trabalhos realizados por Comissões Técnicas Portuguesas de Normalização – CT. É assegurada representação de todas as partes interessadas. As regras de
funcionamento das CT’s estão descritas na Directiva CNQ 2/85.
Constituição: São constituídas pelo IPQ ou por Organismos de Normalização Sectorial.
Composição: Deverão fazer parte das CT’s, de forma equilibrada, elementos representativos
das seguintes entidades:
Organismo de que depende a CT (a ONS respectiva)
Organismos de administração pública mais ligados com o âmbito do trabalho
Associações de industriais ou produtores de serviços
Associações de comerciantes
Associações de consumidores e utilizadores
Associações de profissionais
Empresas a título individual e técnicos especialistas a nível individual
Organismos de Normalização Sectorial (ONS)
Organismo público, privado ou misto subordinado ao ONN que, entre outras, tem actividade
reconhecida no campo da normalização, num dado domínio sectorial.
Numa política sistemática de descentralização de actividades a entidades vocacionadas para o
exercício respectivo, o IPQ reconhece entidades públicas, privadas ou mistas, como Organismos com
funções de Normalização Sectorial em diversos domínios.
1.14.2 Subsistema da Qualificação
Tem por objectivo o reconhecimento da competência técnica de entidades para actuarem no âmbito
do SPQ, bem como a avaliação e demonstração da conformidade das actividades, seus agentes e
resultados (produtos e serviços), com requisitos previamente fixados.
26
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Este subsistema é gerido pelo Organismo Nacional de Acreditação – (ONA), abrangendo as
actividades de acreditação, certificação e outras de reconhecimento de competências e de avaliação
da conformidade.
1.14.2.1 Acreditação Dentro da função acreditação, que tem como objectivo a avaliação da competência técnica de
entidades para fornecerem serviços de acordo com determinadas normas ou especificações técnicas,
estão em funcionamento os sistemas referentes a:
Laboratórios de ensaio e de calibração;
Organismos de certificação de produtos, de sistemas da qualidade, de sistemas de gestão
ambiental ou de pessoal;
Verificadores Ambientais;
Organismos de inspecção sectorial e de veículos;
BPL – Boas práticas de laboratório.
A acreditação é evidenciada através de um certificado emitido pelo IPQ onde é descrito em pormenor
o âmbito da acreditação, assim como os documentos de referência que a entidade cumpre.
O sistema de acreditação gerido pelo IPQ pressupõe a existência de:
Uma entidade com regras e procedimentos definidos para gerir o sistema de acordo com as
normas da série EN 45000 e Directivas do Conselho Nacional da Qualidade;
Entidades com sistemas formalizados de acordo com uma das normas da série EN 45000;
Normas ou procedimentos que definam tecnicamente os serviços para os quais a entidade
pretende a acreditação;
Um corpo de auditores com competência para avaliar se a entidade cumpre os requisitos
definidos na respectiva norma da série EN 45000 e das normas ou especificações
relacionadas com o seu serviço.
1.14.2.2 Certificação Certificar consiste em avaliar com credibilidade a conformidade face a documentos de referência
precisos.
Certificação de produtos Compete ao IPQ instituir e gerir marcas nacionais de conformidade, nomeadamente a marca Produto Certificado.
A marca Produto Certificado, quando colocada num produto, assegura a conformidade deste com a
norma ou especificação técnica que lhe é aplicável, assegurando que o mesmo foi produzido por um
fabricante que dispõe de um sistema de controlo da produção adequado.
27
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O Instituto Português da Qualidade, delegou na Associação para a Certificação de Produtos,
CERTIF, a competência para efectuar a certificação de produtos, atribuindo a Marca Nacional de
Conformidade com as Normas para produtos certificados, correntemente designada "Marca Produto
Certificado".
A marca “Produto Certificado” é a marca nacional de conformidade e pode-se
aplicar a qualquer produto. A CERTIF concedeu já a marca a um grande
número de produtos em diversas áreas, com realce para o material eléctrico,
materiais de construção e produtos alimentares.
A marca <HAR> é uma marca comum europeia, que se
aplica a cabos eléctricos para os quais existam publicados
Documentos Harmonizados do Comité Europeu de Normalização Electrotécnica (CENELEC), e cujas
regras estão definidas no Acordo HAR.
Esta marca, atribuída pela CERTIF, aplica-se também a cabos
eléctricos, mas apenas àqueles que não utilizam como documentos de
referência os documentos harmonizados no âmbito do CENELEC.
Cada membro do Acordo HAR tem uma marca própria semelhante com o objectivo de dar resposta
às situações não abrangidas pelos documentos harmonizados.
Esta é uma marca comum europeia, concedida no âmbito do Esquema ENEC e
aplica-se a todas as luminárias em conformidade com as normas da série EN
60598, a alguns dos seus componentes, a equipamento de tecnologias de
informação em conformidade com a EN 60950, a interruptores para aparelhos
em conformidade com a EN 61058 e a controles automáticos para uso em electrodomésticos e
equipamento similar em conformidade com a EN 60730. Da marca consta o número identificativo do
organismo de certificação que a concede.
Esta marca é reconhecida em todos os países cujos Organismos de Certificação são subscritores do
referido Esquema.
Marca comum europeia atribuída a todos os electrodomésticos abrangidos pelas normas da
série EN 60 335. Esta marca é reconhecida em todos os países cujos organismos de
certificação sejam subscritores deste esquema europeu de certificação
Certificação de empresas
A certificação de uma entidade traduz-se pela emissão de um certificado de conformidade que
comprova que a entidade tem em funcionamento um sistema da qualidade, ou um sistema de gestão
28
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
do ambiente, que lhe permite garantir a conformidade dos seus produtos ou serviços com os
requisitos pré-estabelecidos.
O processo de certificação é um processo totalmente voluntário, podendo recorrer a este serviço
qualquer entidade, independentemente do seu estatuto ou domínio de actividade.
A certificação de sistemas da qualidade, ambiente, higiene se segurança, no âmbito do SPQ (Sistema
Português da Qualidade) é atribuída por Organismos de Certificação Acreditados (OCA), com
base em auditorias da qualidade efectuadas por auditores qualificados e dá lugar à emissão de um
certificado de conformidade.
Certificação de pessoas Sistema de Certificação de Auditores da Qualidade A Certificação de Pessoas é um meio através do qual uma entidade demonstra, de um modo credível,
de acordo com regras e através de uma avaliação adequada, que uma pessoa é competente para
efectuar uma determinada actividade.
1.14.3 Subsistema da Metrologia
Visa garantir o rigor e a exactidão das medições realizadas, assegurando a sua comparabilidade e
rastreabilidade, a nível nacional e internacional, e a realização, manutenção e desenvolvimento dos
padrões das unidades de medida.
Este subsistema é gerido pelo Organismo Nacional de Metrologia, (ONM), competindo-lhe ainda a
coordenação entre a metrologia legal, a metrologia aplicada e a metrologia científica.
A Metrologia é a ciência da medição consubstanciada a um conjunto de operações que têm como
objectivo determinar o valor de uma grandeza e compreende todos os aspectos, tanto teóricos como
práticos, quaisquer que sejam a sua incerteza e o domínio do conhecimento a que se referem.
O IPQ tem a responsabilidade, a nível nacional, de gerir as unidades laboratoriais dedicadas às
grandezas metrológicas fundamentais e, simultaneamente, gerir os padrões metrológicos, bem como
coordenar as cadeias hierarquizadas de padrões através dos seus laboratórios.
Efectua, também, calibrações e outras operações laboratoriais necessárias ao controle metrológico
de instrumentos de medição no âmbito da metrologia legal.
É objectivo deste subsistema garantir uma cadeia metrológica devidamente hierarquizada por forma a
promover a rastreabilidade de todas as medições efectuadas.
Por outro lado:
Define metodologias e os critérios aplicáveis à verificação da qualidade dos instrumentos de
medição sujeitos a imperativos legislativos;
29
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Prepara legislação metrológica;
Promove e coordena a aplicação da regulamentação metrológica e fomenta a realização de
acções de formação de pessoal envolvido na actividade de controlo metrológico, na área da
metrologia legal.
1.15 Alguns “Gurus” da Qualidade Deming e Juran foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os japoneses consideram-nos
justamente os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50.
Os norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas ideias foram a base de uma revolução
da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria nacional.
Mas seria injusto associar o movimento apenas a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o
grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e
Genichi Taguchi são dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos
ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatístico da
qualidade. Foi também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um forte
impulso à promoção do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da qualidade no
Japão após a primeira fase baseada no controle estatístico.
EDWARDS DEMING É um dos pioneiros da moderna Gestão da Qualidade. Inicialmente ignorado no seu país, os Estados
Unidos, levou a sua mensagem ao Japão em 1950. Este país, a reerguer-se da devastação
económica causada pelo esforço de guerra, adoptou as suas ideias com o sucesso que se conhece.
É justamente considerado um dos “pais” do “milagre económico japonês”.
Para Deming, a qualidade é definida consoante as exigências e as necessidades do consumidor.
Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas
constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso
utilizar os instrumentos de controlo estatístico de qualidade, em vez da mera inspecção de produtos.
Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos. Ele
recomenda igualmente uma selecção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos
trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94%
dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem
a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não
apenas mais”, é uma das suas frases famosas.
30
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal no
ensino e na prática da qualidade.
Actividade:
Recorrendo à Internet ou à bibliografia disponível, peça aos formandos que procurem e enunciem os 14
pontos de Deming para a melhoria da Qualidade referidos no texto acima.
”Os 14 passos recomendados por Deming”
1. Estabelecer objectivos estáveis, com vista à melhoria dos produtos e serviços;
2. Adoptar a nova filosofia (de gestão da qualidade);
3. Não depender exclusivamente da inspecção para aceitar a qualidade;
4. Não utilizar apenas o preço para conduzir o negócio. Em vez disso, minimizar os custos totais,
trabalhando com um único fornecedor;
5. Melhorar constantemente qualquer processo de planeamento, produção e fornecimento de serviço;
6. Instituir a formação no posto de trabalho;
7. Adoptar e instituir a liderança da direcção;
8. Eliminar o medo (de cometer erros);
9. Eliminar as barreiras funcionais entre áreas;
10. Eliminar slogans, exortações e cartazes dirigidos aos trabalhadores dos níveis mais baixos
(inadequados na forma, no conteúdo e no tempo);
11. Eliminar indicadores monetários para os trabalhadores e numéricos para a gestão;
12. Eliminar as barreiras que dificultem o orgulho pelo trabalho realizado. Eliminar sistemas de
pontuações anuais ou sistemas de mérito;
13. Instituir um sistema de formação e auto melhoria para toda a gente;
14. Envolver toda a gente no trabalho de alcançar os objectivos da mudança.
JOSEPH JURAN Outros dos pioneiros da Qualidade. Nasceu em 1904 na Roménia e emigrou para os EUA em 1912.
Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez
de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controlo total da qualidade. Na sua opinião, a
qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade
consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros.
Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a
qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos
dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja caixa “A
famosa trilogia de Juran”: planeamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial
Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que
os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos
31
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran
considera o planeamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas
que o vão implementar. Na sua opinião, a separação entre o planeamento e a execução é uma noção
obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade.
Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente
qualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas - self
management teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes factores: o
empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a sua
participação nas decisões; e a adopção de objectivos de qualidade. Juran deixou uma série de
postulados conhecidos como a “Trilogia de Juran”.
Actividade: Proceda do mesmo modo que na actividade anterior e peça aos formandos para procurarem a “Trilogia de
Juran.
A resposta encontra-se na tabela seguinte
A TRILOGIA DE JURAN
Melhoria da qualidade Planeamento da qualidade Controle da qualidade
1 Reconheça as necessidades de melhoria.
2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade, seleccione projectos de melhoria e as equipas de projecto e de facilitadores.
4 Promova a formação em qualidade.
5 Avalie a progressão dos projectos.
6 Premeie as equipas vencedoras.
7 Faça publicidade dos seus resultados.
8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
9 Inclua os objectivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
5 Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
1 Avalie o nível de desempenho actual.
2 Compare-o com os objectivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho actual e o previsto.
32
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
KAORU ISHIKAWA “O Dr. Ishikawa tem a rara capacidade de pegar num assunto complexo, dividi-lo em elementos e
apresentá-lo de uma forma simples e compreensível”
John L. Hansel
Nasceu em 1915 oriundo de uma família de proeminentes industriais. Graduou-se em Química
Aplicada em 1939 pela Universidade de Tóquio.
Ishikawa aprendeu as noções básicas de controlo de qualidade com os norte-americanos. Com base
nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma das suas principais
contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos do controle de qualidade:
Análise de Pareto;
Diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa);
Histogramas;
Folhas de controlo;
Diagramas de escada;
Gráficos de controlo;
Fluxos de controlo.
Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete
ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade. O
sucesso desta ideia, nomeadamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer país
que não tivesse uma tradição budista ou confucionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil
círculos de qualidade registados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em
mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no facto de os círculos de qualidade
apelarem à natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do livro QC Circle Koryo,
lançado em 1980.
PHILIP B. CROSBY Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (numa obra lançada em 1961) e de
“fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com especificações,
que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objectivo é
ter zero defeitos e não apenas produzir bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a
melhorarem continuamente.
Crosby acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um standard de desempenho da gestão. Ele
justifica esta ideia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que
não se faz o mesmo na área industrial?”
33
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores.
As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o
empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de
melhoria da qualidade. Defende também a criação de um grupo estratégico de especialistas da
qualidade nas empresas.
Para Crosby a prevenção como é a principal causadora de qualidade. Logo, as técnicas não
preventivas como a inspecção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em alternativa, prescreve
uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação; formação; e liderança. Nos seus
famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade, complementado por quatro requisitos absolutos,
Crosby encara este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade
deve ser perseguida de modo permanente.
Actividade:
Recorrendo à Internet ou à bibliografia disponível, peça aos formandos que procurem e enunciem os 14
pontos para a melhoria da Qualidade de Crosby e os quatro requisitos absolutos, que o texto refere.
Os 14 pontos para a melhoria da Qualidade de Crosby
1. Os dirigentes devem estar comprometidos com o programa;
2. Deve existir um grupo dedicado à melhoria da qualidade;
3. A qualidade deve ser medida;
4. Os custos da qualidade devem ser avaliados;
5. Deve ter-se uma percepção constante da qualidade;
6. Acções correctivas devem ser empreendidas;
7. Deve ser fundada uma comissão ad hoc para o programa Zero Defeitos;
8. Deve ser dada formação contínua aos supervisores;
9. Deve ser instituído um dia dedicado ao programa Zero Defeitos;
10. Devem ser fixados objectivos;
11. As causas dos erros devem ser eliminadas;
12. O reconhecimento deve ser demonstrado;
13. Devem ser instituídos Conselhos de Qualidade;
14. Deve fazer-se tudo isto de novo.
Os quatro requisitos absolutos
1. É necessário definir o que se entende por qualidade e, para Crosby, qualidade significa
conformidade com os padrões estabelecidos;
2. O modo de encarar a qualidade é através da prevenção;
3. O nível de desempenho deve ser o de zero defeitos;
4. A qualidade mede-se tendo como contrapartida o custo da falta de conformidade
34
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
ARMAND FEIGENBAUM Foi responsável pela Qualidade na General Electrics.
Feigenbaum é o pai do conceito de controlo da qualidade total -Total Quality Control. De acordo com
a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os
trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a
qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da
empresa — baseado na orientação para o cliente — e não para o seu interior — redução de defeitos.
Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores
contribuições para o ensino da qualidade são os três passos para a melhoria da qualidade e os seus
quatro pecados mortais.
GENICHI TAGUCHI Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prémio Deming, do Japão. Ele recebeu o primeiro destes
prémios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da estatística aplicada à
qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de
novos produtos - foi o criador do movimento Robust Design.
A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design até à transformação em
produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a
sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de
expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir
que os engenheiros comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as
especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objectivos fixados. A ITT
considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a metodologia de
Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida
pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.
35
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
TEMA INTRODUTÓRIO II
A Norma NP EN ISO 9001:2000
36
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
A Norma NP EN ISO 9001:2000
Introdução Este tema integrador pretende explorar e explicar o principal referencial normativo para a certificação
de sistemas de Gestão da Qualidade em Portugal, a norma NP EN ISO 9001:2000.
Objectivos O formando deve:
Conhecer a família de normas ISO 9000:2000 e outros referenciais normativos existentes;
Conhecer os oito princípios da Qualidade, que estão na génese da família de normas ISO
9000:2000;
Compreender a teoria da abordagem por processos;
Conhecer e compreender os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000.
Avaliação A avaliação é composta por duas fases:
A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela realização
de exercícios e/ou simulação de casos práticos;
A segunda fase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas
horas.
Bibliografia
NP EN ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário,
Instituto Português da Qualidade
NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, Instituto Português
da Qualidade
NP EN ISO 9004:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Linhas de orientação para
melhoria de desempenho, Instituto Português da Qualidade
António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,
Colecção Gestão
Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas
ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.
Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professional “, TÜV, 2002
Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da
Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002
37
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
2.1 A Família de Normas NP EN ISO 9000:2000
A família de normas ISO 9000 é actualmente composta pelas seguintes normas:
NP EN ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário.
Substitui as ISO 9000-1:1994 e a ISO 8402:1994. NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos.
Substitui as ISO 9001/2/3 de 1994
NP EN ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Linhas de orientação para
melhoria de desempenho.
Substitui a ISO 9004-1:1994, sendo todas as outras partes da ISO 9004:1994 anuladas.
Actividade:
Estas não são as únicas normas ISO relacionadas com a Qualidade. Existem outras, de um certo modo
complementares à série 9000
Neste sentido peça aos formandos que pesquisem sobre essas normas e que as apresentem informando o
âmbito das mesmas aos colegas de turma. Seguem-se algumas das normas referidas:
ISO 10005: 1995 – Quality management – Guidelines for quality plans;
ISO 10006:1997 – Quality management – Guidelines to quality in project management;
ISO 10007:1995 – Quality management – Guidelines for configuration management;
ISO 10012-1: 1997 – Requisitos de garantia da qualidade para equipamento de medição – Parte 1:
sistemas de confirmação metrológica para equipamentos de medição;
ISO 10012-2: 1997 – Requisitos de garantia da qualidade para equipamento de medição – Parte 2:
Linhas de orientação para o controlo de processos;
ISO 10013:1995 – Linhas de orientação para a elaboração de manuais da qualidade;
ISO 19011:2000 – Auditorias a Sistemas de Gestão da Qualidade e Sistemas de Gestão Ambiental.
Substitui as normas ISO 10011, ISO 14011 e ISO 14012;
ISO/TS 16949:1999 – Quality Systems: automotive suppliers – Particular requirements for the
application of ISO 9000:199.
A norma ISO 9001:2000 é uma norma internacional que se baseia nos chamados Oito Princípios da Gestão da Qualidade, que passamos a descrever em seguida.
38
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
2.2 Os Oito Princípios da Gestão da Qualidade
Em seguida são apresentados os Oito Princípios da Gestão da Qualidade sobre os quais se baseia a
norma NP EN ISO 9001:2000. Como tal, a compreensão e interiorização destes princípios é
fundamental para melhor se compreender os requisitos da norma.
1.º Princípio – Focalização no cliente
“As organizações dependem dos clientes e, consequentemente, convém que compreendam as
suas necessidades, actuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder
as suas expectativas”.
Actividade:
Os formandos, no seu manual, apenas possuem o enunciado dos 8 princípios da Qualidade. Cabe-lhes a
tarefa de enunciarem as principais vantagens e o que as organizações devem fazer aplicar estes princípios.
Pretende-se que o formador promova o debate de ideias no grupo de formação desempenhando um duplo
papel de moderador do debate e de guia, apontando a direcção das respostas correctas aos formandos.
Neste manual do formador são enunciadas algumas respostas que em caso algum pretendem ser definitivas,
podendo, e devendo, o formador gerar respostas alternativas às apresentadas, caso, apoiado pela sua
sensibilidade, experiência e saber, assim o decida.
Respostas:
Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:
Maiores lucros e maior quota de mercado obtidos através da felixibilização e rapidez de resposta às
oportunidades de mercado;
Maior eficiência na utilização de recursos utilizados na melhoria da satisfação do cliente;
Aumento da fidelidade dos clientes;
Repetição de compra e recomendação do negócio.
Para aplicar este princípio a organização deve:
Pesquisar e perceber as necessidades e expectativas dos clientes;
Assegurar que os objectivos da organização estão relacionados com as necessidades e
expectativas dos clientes:
Comunicar as necessidades e expectativas dos clientes a toda a organização;
Medir a satisfação dos clientes e agir de acordo com os resultados obtidos;
Gerir de modo sistematizado as relações com os clientes;
Assegurar o equilíbrio entre a satisfação dos clientes e a satisfação de outras partes interessadas.
39
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
2.º Princípio – Liderança
“Os líderes estabelecem a finalidade a orientação da organização. Convém que criem e
mantenham o ambiente interno que permita o envolvimento das pessoas para se atingirem os
objectivos da organização”.
3.º Princípio – Envolvimento das Pessoas
“As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno
desenvolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização”
Respostas:
Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:
O entendimento e a motivação das pessoas da organização para o cumprimento dos objectivos
estabelecidos;
O conjunto de actividades da empresa é avaliado, alinhado e implementado de maneira unificada;
Os problemas de comunicação interna entre os vários níveis da organização são minimizados.
Para aplicar este princípio a organização deve:
Considerar as necessidades de todas as partes interessadas;
Definir de forma clara e compreensível os objectivos de longo prazo da organização;
Definir e estabelecer objectivos motivantes;
Criar e manter um modelo de cultura organizacional que aposta na partilha de valores, justiça e ética
em todos os níveis da organização;
Criar um clima de confiança entre todos os níveis organizacionais e eliminar os “medos” existentes;
Proporcionar os recursos, formação e liberdade adequados para que as pessoas da organização
possam agir com responsabilidade;
Encorajar, inspirar e reconhecer a participação activa e os contributos das pessoas da organização.
Respostas:
Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:
Envolvimento, motivação e comprometimento das pessoas;
Criatividade e inovação para o cumprimento dos objectivos da organização;
Responsabilização voluntária das pessoas pelo seu desempenho;
Vontade de participar e contribuir para a melhoria contínua por parte de todas as pessoas.
Para aplicar este princípio a organização deve:
Fazer com que as pessoas compreendam o seu papel de modo claro e inequívoco;
Identificar os obstáculos existentes e possíveis ao desempenho das pessoas;
Promover a aceitação pelas pessoas da atribuição de problemas e da sua responsabilidade na
resolução dos mesmos;
Promover a auto-avaliação do desempenho em relação aos objectivos e metas pessoais;
Implementar uma política de busca activa de oportunidade de melhoria de conhecimentos,
competências e experiência;
40
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
4.º Princípio – Abordagem por processos
“Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos
associados são geridos como um processo”.
5.º Princípio – Abordagem da gestão como um sistema
“Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para
que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência”.
Respostas:
Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:
Redução de custos e de ciclos através da utilização eficaz de recursos;
Melhoria de resultados de forma consistente e previsível;
Focalização das oportunidades de melhoria com definição de prioridades.
Para aplicar este princípio a organização deve:
Definir de forma sistemática as actividades necessárias para que se atinjam os resultados
desejados;
Estabelecer de modo claro e inequívoco as responsabilidades pela gestão das actividades chave;
Analisar e medir a capacidade das actividades chave;
Proceder à identificação dos pontos de contacto, interfaces, das actividades chave entre e dentro
das funções da organização;
Focalização aos factores que podem melhorar o desempenho das actividades chave tais como
recursos afectos, metodologias utilizadas e materiais;
Proceder de modo sistemáticos à avaliação de riscos, consequências e impactos das actividades
nas partes interessadas.
Respostas:
Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:
Alinhamento e integração dos processos considerados chave, os mais importantes para que se
atinjam os resultados desejados;
Capacidade de focalização e de concentração de esforços nos processos chave;
Confiança das partes interessadas pela consistência, eficácia e eficiência demonstradas pela
organização.
Para aplicar este princípio a organização deve:
Estruturar um sistema que permita atingir os objectivos organizacionais de forma eficaz e eficiente;
Identificar e compreender as interdependências entre os processos do sistema;
Utilizar uma metodologia de abordagem aos processos estruturada que os harmonizem e integre;
Promover a livre partilha de conhecimentos e experiências entre as pessoas;
Discutir abertamente assuntos e problemas da organização.
41
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
6.º Princípio – Melhoria contínua
“Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo
permanente dessa organização” 7.º Princípio – Abordagem à tomada de decisões baseada em factos
“As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações”
Respostas:
Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:
Melhoria de desempenho pela optimização e melhoria das capacidades da organização;
Alinhamento das actividades de melhoria a todos os níveis da organização;
Flexibilização da reacção às oportunidades. Para aplicar este princípio a organização deve:
Abordar a melhoria do desempenho organizacional de forma consistente em toda a organização;
Formar as pessoas nos métodos e na utilização das ferramentas de melhoria contínua;
Fazer com que cada pessoa da organização tome como objectivo pessoal a melhoria contínua dos
produtos/serviços, dos processos e dos sistemas;
Estabelecer objectivos e metas a alcançar e realizar acções de medição e seguimento da melhoria
contínua;
Reconhecer e recompensar oportunidades de melhoria referidas pelas pessoas da organização.
Respostas:
Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:
Decisões informadas e fundamentadas;
Capacidade acrescida para demonstrar a eficácia de decisões anteriores através de referências a
factos registados;
Capacidade acrescida de revisão, de desafio e mudança de opiniões e decisões.
Para aplicar este princípio a organização deve:
Assegurar a precisão e a fiabilidade dos dados;
Proporcionar os dados a quem deles necessita;
Utilizar metodologias válidas de análise de dados e informações;
Decidir e agir com base na análise dos factos equilibrada com a experiência e intuição.
Reduzir as barreiras estruturais da organização pela clarificação e entendimento dos papéis e
responsabilidades, individuais e colectivas, necessárias para atingir objectivos comuns;
Conhecer as capacidades da organização e identificar as limitações de recursos, antes de agir;
Definir os modos de operação das actividades específicas dentro do sistema;
Melhorar continuamente o sistema através de medição e avaliação.
42
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
8.º Princípio – Relações mutuamente benéficas com fornecedores
“Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício
mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor”
Respostas:
Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:
Capacidade acrescida de criação de valor para ambas as partes;
Flexibilização e rapidez nas respostas conjuntas a alterações de mercado ou de necessidades ou
expectativas dos clientes;
Optimização de recursos e custos.
Para aplicar este princípio a organização deve:
Estabelecer relações que equilibram ganhos de curto prazo com planos de longo prazo;
Explorar sinergias com os parceiros;
Identificar e seleccionar parcerias chave;
Comunicar clara e abertamente com os fornecedores;
Partilhar informação e planos para o futuro;
Estabelecer actividades conjuntas de melhoria e desenvolvimento das parecerias;
Encorajar, inspirar e reconhecer as melhorias realizadas pelos parceiros.
Assim, e de modo muito resumido, poderemos afirmar que a razão de ser das organizações é:
Identificar e ir ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas para atingir vantagem competitiva e fazê-lo de formas eficaz e eficiente;
Atingir, manter e melhorar o seu desempenho e as suas capacidades globais.
Por partes interessadas, entende-se as pessoas da organização, os fornecedores, os proprietários e
financiadores, a comunidade local e a sociedade em geral.
A aplicação dos princípios da Gestão da Qualidade é feita de muitas formas, dependendo da
natureza e cultura da organização e dos seus desafios específicos.
2.3 A Abordagem por Processos
As normas ISO 9000:2000 adoptam a abordagem por processos para a implementação,
desenvolvimento e melhoria dos sistemas de gestão da Qualidade como forma de aumentar a
satisfação das partes interessadas e ir de encontro aos seus requisitos.
Uma organização eficaz e eficiente necessita identificar todo um sem-número de actividades
interligadas de algum modo existentes no seu seio. Uma actividade (ou conjunto de actividades) que
é gerida de forma a transformar entradas em saídas, utilizando recursos, é considerada um
“processo”. Muito frequentemente a entrada de um processo é a saída de um outro processo anterior:
43
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Actividade:
Juntamente com os formandos preencha os dados em falta no esquema seguinte (exemplos de resposta em
itálico):
Actividades: Planeamento Gestão Controlo ...
Entradas: Saídas: Matérias-primas
Produtos em curso de fabrico
Instruções Requisitos legais ...
PROCESSO
Recursos:
Produto Serviço Informação ...
Pessoas Maquinaria Instalações ...
Os formandos deverão utilizando o esquema anterior como metodologia de trabalho e, em grupo ou
individualmente, deverão analisar alguns processos
Seguem-se algumas propostas de trabalho:
# Fabrico de uma cadeira;
# Expedição de mercadoria;
# Recepção de matéria-prima;
# Engarrafamento de bebidas.
A aplicação numa organização de um sistema de processos em conjunto com identificação e gestão
desses processos e das suas interacções é aquilo a que se designa genericamente de “abordagem por processos”.
Porventura a maior vantagem que a abordagem de processos proporciona é o controlo passo-a-
passo sobre a interligação entre processos individuais dentro do sistema e sobre a forma como estes
se combinam e interagem
Dentro de um sistema de gestão da qualidade a abordagem por processos enfatiza a importância dos
seguintes pontos:
44
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
a) Ir de encontro aos requisitos e entendê-los correctamente;
b) Considerar os processos em termos de valor acrescentado;
c) Obter resultados do desempenho e da eficácia de cada processo;
d) Da melhoria contínua dos processos baseada na medição dos objectivos.
A estrutura da norma ISO 9001:2000 reflecte esta visão, a de um SGQ baseado nos processos.
Na figura seguinte podemos ver que as partes interessadas têm um papel importante na definição
dos requisitos enquanto dados de entrada. A monitorização da satisfação das partes interessadas
requer que a organização proceda à avaliação da informação relativa à percepção que estas têm
quanto ao nível de cumprimento dos seus próprios requisitos.
O modelo apresentado ilustra de forma esquemática a abordagem por processos segundo a
perspectiva da norma (os processos não são apresentados ao detalhe):
Partes Interessadas
Melhoria contínua do sistema de Gestão da Qualidade
Partes Interessadas
Gestão de Recursos
Medição, Análise, Melhoria
Responsabilidade da Gestão
Realização Do Produto
Produto
Satisfação
Requisitos
Entrada (input)
Saída (output)
Processos de realização do produto
Fluxo de informação
Actividades que acrescentam valor
2.4 A Norma NP EN ISO 9001:2000 – Análise dos Requisitos
O índice dos requisitos da norma internacional NP EN ISO 9001:2000 é o seguinte:
1. Campo de aplicação
1.1 – Generalidades
1.2 – Aplicação
2. Referência normativa
45
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
3. Termos e definições 4. Sistema de gestão da qualidade
4.1 – Requisitos gerais
4.2 – Requisitos da documentação
5. Responsabilidade da gestão 5.1 – Comprometimento da gestão
5.2 – Focalização no cliente
5.3 – Política da qualidade
5.4 – Planeamento
5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.6 – Revisão pela gestão
6. Gestão de recursos 6.1 – Provisão de recursos
6.2 – Recursos humanos
6.3 – Infra-estrutura
6.4 – Ambiente de trabalho
7. Realização do produto 7.1 – Planeamento da realização do produto
7.2 – Processos relacionados com o cliente
7.3 – Concepção e desenvolvimento
7.4 – Compras
7.5 – Produção e fornecimento do serviço
7.6 – Controlo dos dispositivos de monitorização e de medição
8. Medição, Análise e Melhoria 8.1 – Generalidades
8.2 – Monitorização e medição
8.3 – Controlo do produto não conforme
8.4 – Análise de dados
8.5 – Melhoria
Segue-se a análise dos requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000. A entidade formadora, ou o
formador, deverá fornecer aos formandos os textos constantes da norma.
Sempre que for possível e conveniente o formador deverá apresentar exemplos de aplicação prática
dos requisitos e diversas soluções possíveis para alcançar o cumprimento dos mesmos e acordo com
a sua própria experiência profissional e a experiência ou conhecimento de causa dos formandos
Notar que o tema integrador seguinte é, na sua essência, uma simulação teórico-prática da
implementação de um sistema de gestão da qualidade, pelo que a execução de procedimentos,
46
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
impressos, manual da qualidade e outros documentos relevantes será remetida para esse tema
integrador.
1. Campo de Aplicação
1.1 – Generalidades Um sistema de gestão da qualidade baseado nos requisitos da norma ISO 9001:2000 é
apropriado para as organizações que:
Pretendam demonstrar que são capazes de produzir de modo consistente produtos
conformes com os requisitos dos clientes e também os regulamentares (legais e outros);
Desejam aumentar o nível de satisfação dos clientes, aplicando o sistema, melhorando-o
continuamente e garantindo a conformidade do produto com os requisitos.
1.2 – Aplicação A NP EN ISO 9001:2000 é uma norma genérica, aplicável a todos os tipos de organizações. Por
esta razão é possível que um ou mais requisitos dos seus requisitos não sejam aplicáveis a uma
dada organização, devido à natureza das suas actividades. Assim, a norma permite excluir estes
requisitos do sistema desde que se limitem aos da secção 7 – Realização do Produto, desde
que, naturalmente, não possam afectar a aptidão ou a responsabilidade da organização para
proporcionar um produto que vá ao encontro dos requisitos dos clientes e regulamentares
aplicáveis.
As exclusões permitidas são:
Módulo E Módulo D Módulo H
7.1: planeamento de realização do produto 7.2.3: comunicação com o cliente 7.3: concepção e desenvolvimento 7.4: compras 7.5.1: controlo da produção e do fornecimento do serviço 7.5.2: validação dos processos de produção e de fornecimento de serviço 7.5.3: identificação e rastreabilidade
7.3: concepção e desenvolvimento
Não são permitidas exclusões
As exclusões têm que ser devidamente justificadas no Manual da Qualidade.
2. Referência normativa Este ponto apenas referencia a utilização da norma ISO 9000:2000
3. Termos e definições
47
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Este requisito da norma indica que a terminologia utilizada por esta norma é definida pela norma
ISO 9000. As definições dadas por esta norma, para estes termos são:
Fornecedor: Organização ou pessoa que fornece um produto.
São exemplos de fornecedores:
Empresas (das grandes corporações às organizações de tipo familiar);
Instituições públicas e privadas (incluindo as de solidariedade social, fundações, escolas,
etc.);
Comerciantes e empresários em nome individual;
Consultores;
Ou qualquer parte ou combinação de um destes tipos.
Os fornecedores podem ser internos ou externos à organização. É comum, num contrato, o
fornecedor ser designado por "adjudicatário".
Organização: Conjunto de pessoas e de instalações inseridas numa cadeia de responsabilidades, autoridades
e relações. .
São exemplos de organizações:
Produtores;
Distribuidores;
Retalhistas e/ou vendedores de produtos;
Prestadores de serviços ou de informação;
Instituições públicas e privadas, entre outros.
A cadeia de responsabilidades, autoridades e relações é normalmente ordenada. As
organizações podem ser públicas ou privadas. É à organização que a norma se aplica.
Cliente: Organização ou pessoa que recebe um produto.
Tal como no caso dos fornecedores, os clientes podem ser internos ou externos à organização
4. Sistema de Gestão da Qualidade
4.1 – Requisitos gerais Este é um requisito genérico. Indica que a organização deve implementar um sistema de gestão
por processos e enfatiza o compromisso com a melhoria contínua.
48
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Os processos subcontratados pela organização devem ser controlados sempre que estes
possam afectar a conformidade dos produtos sendo que a forma como esses processos são
controlados deve ser identificada.
Estes processos devem ser incluídos no campo de aplicação do sistema de gestão da qualidade
da organização. Deve ser especificado no Manual da Qualidade que o sistema de gestão da
qualidade abrange a gestão dessas actividades subcontratadas, sobre as quais a organização
mantém a responsabilidade global.
O facto de um processo ser subcontratado não é justificação para a sua exclusão do sistema de
gestão da qualidade. Quando os processos afectam a conformidade do produto, a organização
tem que demonstrar que o controlo exercido sobre estes é suficiente para assegurar são
desempenhados de acordo com os requisitos da norma ISO 9001:2000.
O tipo de controlo a ser implementado depende da natureza do processo subcontratado e dos
riscos comportados para a organização. Pode incluir, entre outras possibilidades, a
especificação e I ou a validação dos processos como parte integrante do contrato com o
fornecedor, requisitos para o sistema de gestão da qualidade do fornecedor, inspecções ou
verificações no local e I ou auditorias...
4.2 – Requisitos da documentação 4.2.1 – Generalidades Os objectivos principais da documentação nas organizações são:
Comunicar diversos tipos de informação;
Evidenciar conformidades;
Partilhar conhecimentos.
O tipo e a extensão da documentação necessária para cumprir estes objectivos dependem de
diversos factores intrínsecos às organizações:
Da natureza dos processos;
Do tipo de produtos;
Do nível de formalidade dos sistemas de comunicação existentes;
Das capacidades comunicacionais dos colaboradores;
Da cultura da organização;
Do tamanho da organização;
Da competência das pessoas.
Os requisitos para a política da qualidade e para os objectivos da qualidade são definidos
nos requisitos 5.3 e 5.4.1 respectivamente.
49
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Os requisitos mínimos para o manual da qualidade são definidos no requisito 4.2.2.
Poderá revelar-se vantajoso para algumas organizações juntar alguns dos procedimentos de
diversas actividades similares, num único procedimento documentado como, por exemplo, o
controle de documento e de registos. Para outras, porém, já poderá ser necessário documentar
um destes processos em mais de um documento, dada a dimensão e complexidade da sua
estrutura documental. Qualquer uma das abordagens é válida.
Para implementar um sistema de gestão da qualidade eficaz poderá ser necessário documentar
mais procedimentos do que aqueles a que a norma faz referência, especialmente em
organizações grandes ou quando os processos são mais complexos.
As organizações podem permitir que processos necessários para assegurar a eficácia do
sistema sejam implementados sem estarem documentados. Para demonstrar a conformidade
com a norma, a organização deverá providenciar evidências objectivas de que o sistema de
gestão da qualidade está efectivamente implementado.
Para que uma organização possa demonstre a implementação eficaz do seu sistema de gestão
da qualidade poderá ter de desenvolver mais documentos para além dos procedimentos já
referidos, contudo, a norma ISO 9001:2000 só refere a política da qualidade, os objectivos da
qualidade e o manual da qualidade.
À semelhança dos procedimentos, a organização pode desenvolver os registos que considerar
necessários para demonstrar a conformidade dos seus processos, produtos e SGQ.
4.2.2 – Manual da Qualidade Este requisito especifica quais são os requisitos mínimos que um manual da qualidade de uma
organização deve cumprir. Estes requisitos são:
O campo de aplicação do sistema da qualidade, incluindo as justificações para eventuais
exclusões; Os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade ou
fazer referência a estes; A descrição da interacção entre os processos do sistema da qualidade – esta descrição é
comummente denominada por “mapa de processos”.
O formato e a estrutura do manual são decididos pela organização e dependem do seu
tamanho, cultura e complexidade.
O manual da qualidade pode ser referente à totalidade das actividades de uma organização ou
somente a uma parte dela, dependendo do âmbito do SGQ. O seu nível de detalhe e o seu
aspecto variam para se adaptarem às necessidades de cada organização.
O manual da qualidade, para além de documentar o sistema de gestão da qualidade, pode ainda
ser utilizado para outros fins. Por exemplo: para além de ser um documento fundamental para
50
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
uso interno das organizações, é também como uma excelente forma de apresentação do
sistema da qualidade aos seus clientes, ou os seus representantes, que pretendam analisar o
sistema da qualidade.
O Manual da Qualidade deve ser controlado de acordo com os requisitos do requisito 4.2.3 –
Controlo dos documentos.
Actividade:
Algumas organizações disponibilizam os seus manuais da qualidade on-line nos seus sites na Internet.
Caso exista a possibilidade os formandos deverão fazer uma pesquisa de modo a visualizar ou obter
uma cópia desses manuais.
Recomendação:
Alertar, ou relembrar, os formandos da a existência de uma norma relativa à elaboração de manuais da
qualidade, NP ISO 10013:1999 – Linhas de orientação para a elaboração de manuais da qualidade,
a qual deverá ser consultada aquando da elaboração deste tipo de documentos.
4.2.3 – Controlo dos documentos Este requisito exige um procedimento documentado. Este procedimento deve definir o modo
como:
São aprovados, revistos e actualizados os documentos da organização; É identificado o estado de revisão dos documentos e as alterações efectuadas; É assegurada a disponibilidade, legibilidade, identificação e acesso à documentação; É assegurada a identificação e a distribuição controlada dos documentos de origem
externa; Se previne a utilização acidental de documentos obsoletos.
A primeira acção a ser tomada na implementação de um sistema de gestão documental é a
identificação dos documentos que devem ser controlados. Uma metodologia comum é realizar
esta actividade por área funcional da organização, identificando:
Quais os documentos de entrada; Quais os registos de actividades; Quais os documentos de saída ou resposta.
O sistema deve conter uma forma de identificar o estado de revisão corrente dos documentos de
forma a impedir a actualização de documentos inválidos. Deverá ser incluída uma forma de
actualizar as normas e/ou legislação aplicáveis à actividade. É aconselhável a subscrição de
serviços de organismos de normalização ou de associações empresariais que assegurem a
actualização da lista das normas aplicáveis.
51
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O sistema deve, também, ser aplicado a documentos de origem externa – especificações de
clientes e fornecedores, tabelas de preços, normas, legislação, entre outros considerados
relevantes.
Os objectivos de um sistema de gestão documental são:
Assegurar que as edições actualizadas dos documentos estão disponíveis onde são
necessárias; Impedir o uso de documentos inválidos; Identificar os documentos obsoletos, retidos por obrigação legal ou para preservação de
conhecimentos, e impedir a sua destruição intempestiva.
4.2.4 – Controlo dos registos Este requisito exige um procedimento documentado.
Os registos da qualidade servem para demonstrar que:
A qualidade requerida foi alcançada; O sistema da qualidade opera eficazmente.
Os contratos com clientes podem especificar a disponibilidade dos registos da qualidade para
avaliação pelo cliente durante um prazo determinado, tal como pode ser exigida, por imposição
legal, a conservação de documentos específicos durante um período de tempo especificado.
O sistema de duplo de arquivo é bastante comum. Num primeiro arquivo os registos são
conservados durante o tempo determinado pela organização. Este arquivo é habitualmente
chamado “Arquivo Vivo”. Depois de passado o tempo previsto, os registos são transferidos para
um arquivo de suporte, normalmente denominado de “Arquivo Morto”, durante mais algum tempo
até serem inutilizados de acordo com as disposições da organização e/ou contratuais e/ou
legais.
O procedimento referido deve conter os seguintes aspectos:
Quais os métodos de compilação, indexação, acesso, arquivo e inutilização dos registos
da qualidade; A localização dos arquivos;
A identificação dos registos a conservar; As responsabilidades pela compilação, arquivo e inutilização os registos.
Actividade: Os formandos deverão esboçar um sistema de codificação de documentos e registos. Esta actividade
pode ser feita individualmente ou em grupo ou ainda como actividade de grupo de formação.
O resultado desta actividade deve ser mantido para utilização no Tema Integrador seguinte onde
poderá ser incluído no(s) procedimento(s) de gestão documental.
52
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
5. Responsabilidade da Gestão 5.1 – Comprometimento da Gestão Este requisito, conjuntamente com o requisito 4.1 – Requisitos gerais e o requisito 5.2 –
Localização no cliente, fornece o enquadramento necessário para a gestão de topo demonstrar
o seu comprometimento com a qualidade e a melhoria contínua.
Esta "demonstração de comprometimento”, que surgiu pela primeira vez na norma ISO
14001:1996, foi reconhecida na norma ISO 9001:2000 como um elemento de grande
importância para um sistema de gestão da qualidade. Só que não basta escrever um
procedimento garantindo este comprometimento. Ele tem de ser evidenciado em todos os
elementos do SGQ.
As actividades descritas nas alíneas do requisito devem ser integralmente cumpridas para
demonstrar o comprometimento da gestão.
5.2 – Focalização no cliente A focalização no cliente é um requisito fundamental de qualquer sistema de gestão da qualida-
de. Alias, trata-se de um dos oito princípios da gestão da qualidade, enunciados anteriormente.
A forma como é implementada varia de acordo com o tipo de actividade desenvolvida, a
dimensão, a complexidade e a estrutura das organizações.
É necessário identificar as necessidades e expectativas do mercado; esta actividade é
normalmente da responsabilidade do departamento comercial ou do departamento de marketing
ou ainda da equipa de vendas, através da informação recolhida directamente junto dos clientes.
Pode ainda ser feita através da análise de informação, proveniente de outras fontes.
Actividade:
Os formandos deverão indicar outras fontes possíveis de informação para a determinação das
necessidades e expectativas dos clientes.
Algumas respostas possíveis:
Inquéritos a clientes;
Estatísticas;
Análise de mercado;
Obrigações legais e I ou regulamentares;
Publicações técnicas.
A organização deve considerar outros requisitos para além dos declarados pelos clientes.
Exemplificando: a componente “serviço” no fornecimento de produtos pode ser importante para o
53
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
cliente, sendo um factor importante de decisão quando este voltar a comprar os produtos que
necessita.
Este requisito da norma obriga a organização a determinar esses requisitos e a cumpri-los.
5.3 – Política da Qualidade A organização deve possuir uma política para a qualidade, devidamente documentada (requisito
4.2.1), e apropriada aos fins da organização, em que a esta se comprometa a cumprir os
requisitos da norma e a melhorar continuamente o sistema de gestão da qualidade e que sirva
de enquadramento para estabelecer e rever os objectivos da qualidade (requisito 5.4.1).
A gestão de topo deve assegurar-se que a política é comunicada e entendida dentro da
organização, pelas pessoas da organização. Isto significa que um qualquer colaborador da
empresa deve entender a política da qualidade e saber exactamente o que a empresa espera
que ele faça. Não basta, pois, uma declaração a dizendo que "é intenção da empresa produzir e
fornecer produtos com qualidade".
Actividade:
A maioria das organizações certificadas pela norma NP EN ISO 9001:2000 dispõe, nos seus sites na
Internet, a sua política da qualidade para consulta por parte dos seus clientes e potenciais clientes e
demais partes interessadas.
Os formandos deverão pesquisar algumas destas políticas da qualidade e identificar nos textos
encontrados os itens referidos na alínea b) deste requisito da norma.
5.4 – Planeamento 5.4.1 – Objectivos da Qualidade Este requisito obriga a estabelecer objectivos da qualidade para as funções relevantes para a
qualidade do produto.
Devem ser estabelecidos objectivos sectoriais relacionados com:
A realização do produto;
A satisfação dos clientes;
A melhoria contínua.
Os objectivos da qualidade devem ser:
Mensuráveis;
Monitorizados;
Adequados à organização.
54
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Os objectivos são habitualmente expressos através de afirmações que dizem que um resultado
desejado deve ser atingido num período de tempo determinado.
Ao de terminar objectivos, a quantificação do resultado esperado e do prazo dado, é essencial.
Por exemplo:
"Reduzir as reclamações dos clientes em 25% até ao fim do ano."
A organização deve demonstrar que estão implementadas actividades de estabelecimento e
acompanhamento de objectivos.
Actividade: Numa breve sessão de brainstorming moderada pelo formador, a turma deverá pronunciar um conjunto de
objectivos da qualidade, possíveis de serem aplicados numa organização de uma dada actividade.
Para ajuda do formador sugerem-se algumas actividades:
# Escola de formação profissional;
# Fabricante de caixilharia de alumínio;
# Empresa de panificação industrial;
# Comerciante de computadores e acessórios;
# Empresa de catering.
5.4.2 – Planeamento do sistema de gestão da qualidade Este requisito obriga a planear o sistema para que os objectivos da qualidade possam ser
cumpridos. A planificação aplica-se a:
Processos requeridos pelo sistema de gestão da qualidade;
Recursos necessários;
Medição e monitorização dos processos;
Melhoria contínua.
Obriga também a garantir que eventuais mudanças na organização são realizadas mantendo a
integridade do SGQ.
5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação 5.5.1 – Responsabilidade e autoridade Este requisito exige que a gestão de topo defina e comunique de forma clara e inequívoca:
Quais as funções existentes na organização e quais as suas interligações;
Quais as responsabilidades e autoridades dos colaboradores da organização.
Este requisito pode ser cumprido recorrendo a organigramas, que exprimem a hierarquia e inter-
55
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
relações e recorrendo a documentos de descrição de funções, que completam a definição de
autoridade dos organigramas e definem as responsabilidades.
É fundamental que exista liberdade organizacional para os colaboradores responsáveis pela
resolução dos problemas do sistema de gestão da qualidade. Isto significa que a função
Qualidade deve ter a liberdade e a autonomia organizacional necessárias para desempenhar as
suas funções. A direcção da Qualidade é o órgão interno representativo dos clientes pelo que é
desejável evitar que seja tomada por outros departamentos cujos interesses podem não coincidir
(por exemplo, produção).
O responsável da qualidade deve ter acesso pessoal directo à gestão de topo e aos relatórios
periódicos da qualidade dirigidos directamente à gestão de topo.
Actividade:
Propor aos formandos a pesquisa on-line de organigramas. São várias as organizações, certificadas e não
certificadas, que os disponibilizam nos seus sites. Se possível, comparar as estruturas organizacionais dos
dois tipos de realidades e, no caso das organizações certificadas, discutir o posicionamento da função
qualidade.
5.5.2 – Representante da gestão A gestão de topo deve designar um membro da gestão com responsabilidade e autoridade para
assegurar que é estabelecido, implementado e mantido um sistema da qualidade de acordo com
a Norma.
Este colaborador deve reportar à gestão de topo o desempenho do sistema e necessidades de
melhoria e reforçar a focalização da organização no cliente. Ele deve ser alguém cuja autoridade
e responsabilidade sejam bem reconhecidas internamente. A sua nomeação pode ser feita
juntamente com a promulgação do Manual da Qualidade.
A alínea c) deste requisito, "assegurar a promoção da consciencialização para com os requisitos
do cliente em toda a organização", transforma o representante da gestão numa espécie de
provedor do cliente dentro da organização, o que é reforçado pela nota.
5.5.3 Comunicação interna A organização deve estabelecer processos de comunicação adequados de modo que a
informação relevante (política e objectivos da qualidade, responsabilidades, autoridades,
interligações entre departamentos ou áreas funcionais, requisitos dos clientes, etc.) seja
correctamente comunicada a quem dela precisa. Deve também promover a comunicação acerca
da eficácia do sistema de gestão da qualidade.
56
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
5.6 – Revisão pela gestão 5.6.1 – Generalidades A revisão pela gestão é uma avaliação global, a nível superior, da eficácia e da funcionalidade
do sistema. Não confundir, portanto, com as acções correctivas ou as auditorias internas. A
revisão do SGQ é encarada como um processo. O SGQ deve ser revisto a intervalos planeados
para:
Assegurar que se mantém adequado e eficaz aos propósitos da organização;
Avaliar de oportunidades de melhoria;
Avaliar a necessidade de alterações da política, dos objectivos, etc.
A revisão pela gestão pode realizar-se numa reunião anual, em que a direcção da qualidade
apresenta um relatório que analisa os principais problemas da qualidade e do funcionamento do
sistema da qualidade e propõe acções correctivas.
Os registos destas reuniões devem ser mantidos. As reuniões de revisão pela gestão devem ser
registadas e os registos conservados.
5.6.2 – Entrada para a revisão
Actividade:
Os formandos deverão indicar algumas actividades de comunicação típicas.
Algumas respostas possíveis:
Reuniões de equipas de trabalho;
Painéis / cartazes com notícias;
Jornais internos;
Mailing-lists ;
Inquéritos / sugestões.
Actividade:
Propor aos formandos a seguinte questão: “Para além das entradas referidas pela norma, que outras podem ser consideradas?”
Algumas respostas possíveis:
Resultados de actividades de Benchmarking;
Desempenho de fornecedores;
Avaliação do posicionamento no mercado;
Efeitos financeiros das actividades relacionadas com a qualidade;
Condições financeiras, sociais, ambientais;
Alterações estatutárias ou regulamentares.
57
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
5.6.3 – Saída da revisão
6. Gestão de recursos A norma ISO 9000:2000 define "produto" como a saída de um processo. O processo Gestão de
Recursos pode ter várias entradas.
Actividade:
Proceder conforme no ponto anterior, desta vez considerando as saídas da revisão pela gestão
Algumas respostas possíveis:
As saídas, além das definidas, poderão incluir:
Objectivos de desempenho para processos, produtos e para a organização;
Avaliação da adequação dos recursos e da estrutura da organização;
Estratégias e iniciativas de marketing para produtos e para a satisfação de clientes e outras partes interessadas;
Prevenção de danos e planos de limitação de riscos identificados;
Informação para o planeamento estratégico.
Actividade:
Os formandos deverão enunciar algumas das entradas possíveis para estes processo:
Algumas respostas:
As infraestruturas;
O ambiente de trabalho;
Informação;
Fornecedores;
Parceiros de negócio;
Os recursos naturais;
Os recursos humanos.
6.1 – Provisão de recursos Este requisito implica que a organização deve identificar e providenciar os recursos necessários
para implementar, manter e melhorar o sistema de gestão da qualidade e aumentar a satisfação
dos clientes.
A gestão de topo deve prover os recursos adequados demonstrando assim o comprometimento
assumido em 5.1, evidenciando-o através de actividades de determinação de necessidades, de
planeamento da provisão de recursos, em tempo útil, e de acções para satisfazer as
necessidades encontradas e avaliando a eficácia das acções tomadas.
58
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
6.2 – Recursos humanos 6.2.1 – Generalidades Este requisito indica a necessidade de se proceder à identificação da qualificação, da formação
eIou da experiência necessárias para desempenhar as várias actividades da empresa.
6.2.2 – Competência, consciencialização e formação A organização deve determinar necessidades de competência, avaliar a formação e garantir a
consciencialização dos colaboradores para a importância das suas actividades e da sua
contribuição para atingir os objectivos da qualidade. A organização deve comprovar que:
Os requisitos de competência são conhecidos e cumpridos;
A eficácia da formação é avaliada.
É necessário manter registos da escolaridade, formação, saber fazer e experiência.
6.3 – Infra-estrutura Reconhece-se que a qualidade não pode ser obtida sem as infraestruturas adequadas. As infra-
estruturas incluem:
Edifícios, espaços de trabalho e os respectivos meios associados;
Serviços de apoio como os transportes, comunicação, etc.
Equipamento dos processos: hardware – máquinas, por exemplo – e software – manuais
de instruções, etc.).
A manutenção da infraestrutura deve ser assegurada e devem ser desenvolvidos planos de
manutenção. Poderão existir procedimentos dedicados a estas matérias, tal como ao processo
de aquisição de novos equipamentos e ferramentas
6.4 – Ambiente de trabalho O ambiente de trabalho é encarado como factor importante para a obtenção da qualidade. É
necessário considerar os factores relativos à temática da Higiene e Segurança do Trabalho e do
Ambiente.
A gestão de topo deverá cumprir, no mínimo, os requisitos legais que legislam estas matérias,
contudo deverá ter em atenção o seu compromisso com a melhoria contínua do SGQ e que,
naturalmente, inclui este item.
7. Realização do produto 7.1 – Planeamento da realização do produto Este requisito define quais os aspectos que devem de ser obrigatoriamente considerados no
planeamento da realização do produto de modo a assegurar sua a qualidade.
59
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Embora não defina requisitos para as actividade de planeamento em si, refere que o processo
deve ser consistente com os restantes requisitos do SGQ e que a saída resultante deve tomar
uma forma apropriada ao modo de trabalhar da organização.
7.2 – Processos relacionados com o cliente 7.2.1 – Determinação dos requisitos relacionados com o produto Além dos especificados pelo cliente, é exigido que a organização tenha em linha de conta ainda
os seguintes requisitos:
Actividades de entrega;
Actividades posteriores à entrega;
Para a utilização pretendida do produto quando especificado ou conhecido;
Legais e/ou regulamentares;
Outros, determinados pela própria organização.
7.2.2 – Revisão dos requisitos relacionados com o produto A revisão dos requisitos relacionados com o produto deverá ser realizada antes da elaboração
de quaisquer propostas ou orçamentos. Com a adopção deste requisito a organização deve
deve:
Identificar os requisitos relacionados com o produto com precisão e clareza;
Verificar se os recursos da empresa são suficientes para o cumprimento dos requisitos.
Quaisquer dúvidas que possam existir acerca dos requisitos especificados pelo cliente devem
ser esclarecidas tal como as eventuais diferenças entre as disposições do contrato ou
encomenda e as que foram estabelecidas previamente.
Quando de não existem requisitos escritos, como sejam as encomendas por telefone, é ne-
cessário assegurar o acordo sobre os requisitos antes da aceitação da encomenda.
Deve ser estabelecido como se faz uma alteração ou aditamento ao contrato estabelecido e a
que funções dentro da organização esta alteração ou aditamento é transmitida.
Devem ser definidos:
Os departamentos envolvidos e respectivas responsabilidades;
Os canais de comunicação com o cliente;
A informação necessária;
Os impressos a preencher;
O que deve ser analisado e registado.
Devem ser mantidos registos da revisão dos requisitos e de quaisquer acções que daí
resultem.
60
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
7.2.3 – Comunicação com o cliente É necessário definir e implementar canais de comunicação eficazes com os clientes para a
recolha e troca de informações sobre o produto, consultas, contratos, encomendas, alterações
de encomendas e retomo de informação, incluindo as reclamações.
Actividade:
Os formandos deverão determinar algumas tarefas possíveis de um Serviço de Clientes.
Alguns exemplos:
Resolução dos problemas dos clientes;
Manutenção de um registo das reclamações;
Realização de serviço pós-venda;
Realização de inquéritos de satisfação;
Contribuição activa para a formação dos outros sectores da empresa.
7.3 – Concepção e desenvolvimento Qualquer organização que por mote próprio desenvolva produtos – ou serviços – desenvolve
actividades de concepção e planeamento.
É necessário controlar e verificar a concepção do produto de forma a assegurar que os
requisitos estabelecidos são cumpridos. A necessidade da existência de procedimentos
documentados, assim como o seu número e extensão, depende da complexidade e natureza do
produto em questão e da organização.
7.3.1 – Planeamento da concepção e do desenvolvimento Para cada uma das actividades da concepção é necessário elaborar planos. Estes planos
devem definir as responsabilidades pela implementação de cada uma dessas actividades e
devem ser actualizados à medida que o projecto avança.
As actividades devem ser atribuídas a pessoal devidamente qualificado para o efeito e
apetrechado com os meios necessários à sua realização. É necessário definir e documentar as
interligações entre os diversos grupos que trabalham no projecto, assegurando a transmissão
eficaz e a revisão regular da informação.
7.3.2 – Entradas para concepção e desenvolvimento A organização necessita identificar e documentar os requisitos aplicáveis ao produto, incluindo
os requisitos legais e regulamentares com ele relacionados. A informação resultante das
actividades de concepção semelhantes, realizadas anteriormente, quando existente, deve ser
utilizada.
61
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Requisitos incompletos ou ambíguos ou ainda, que sejam de alguma forma antagónicos entre si
devem ser resolvidos em com quem os estabeleceu.
Devem ser mantidos os registos das entradas para a concepção e desenvolvimento
7.3.3 – Saídas da concepção e do desenvolvimento As saídas da concepção devem ser devidamente documentadas e expressas de tal modo que
permitam serem comparadas com as especificações. Devem:
Corresponder às especificações;
Fornecer a informação necessária para comprar, produzir e fornecer;
Conter ou referir os critérios de aceitação;
Identificar as características críticas para a segurança e para o funcionamento do produto
como, a título de exemplo, armazenamento, manuseamento, manutenção, utilização,
remoção de serviço.
7.3.4 – Revisão da concepção e do desenvolvimento Devem ser efectuadas revisões formais da concepção e do desenvolvimento em fases ade-
quadas. Estas revisões devem ser documentadas.
Nas reuniões de revisão devem estar presentes representantes de todos os intervenientes nas
fases em análise e outros especialistas, se necessário. Devem ser mantidos os registos destas
reuniões.
7.3.5 – Verificação da concepção e do desenvolvimento Devem ser feitas verificações da concepção e do desenvolvimento em fases adequadas, para
assegurar que os resultados dessas fases estão de acordo com os requisitos.
Actividade:
A verificação do projecto pode ser realizada de diversas formas. Em conjunto com os formandos e utilizando
uma metodologia do tipo brainstorming, definam algumas metodologias de controlo de projecto.
Alguns exemplos possíveis:
Ensaios de protótipos;
Comparação do projecto com outro similar devidamente provado;
Realização de cálculos alternativos;
Verificação por elemento não envolvido na concepção;
Os resultados da verificação e de quaisquer acções necessárias devem ser mantidos.
62
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
7.3.6 – Validação da concepção e do desenvolvimento A validação do projecto realiza-se para assegurar que o projecto está em conformidade com os
requisitos especificados. Deve ser feita:
Após uma verificação bem sucedida do projecto;
Em condições de funcionamento definidas;
Sobre o produto final, podendo ser feita em fases anteriores do projecto no entanto;
Sempre que possível, antes da entrega ou implementação do produto;
Podem ser feitas várias validações, se estiverem previstas diversas utilizações para o produto.
As acções de validação da concepção e desenvolvimento devem ser registadas. Os registos dos
resultados da validação e de quaisquer acções dela decorrentes devem ser mantidos
7.3.7 – Controlo de alterações na concepção e no desenvolvimento É necessário definir a forma como são identificadas, documentadas, revistas, verificadas,
validadas e aprovadas eventuais alterações ao projecto. As alterações só devem ser
implementadas após aprovação por pessoal autorizado.
Quando a organização faz alterações na concepção e no desenvolvimento deve avaliar o efeito
das alterações nas partes constituintes e nos produtos já entregues.
Os registos destas actividades devem ser mantidos.
7.4 – Compras Este requisito aplica-se à aquisição de bens e serviços e à subcontratação de processos,
sempre que estes tenham um efeito relevante na qualidade do produto final.
7.4.1 – Processo de compra A organização deve assegurar que os produtos que compra estão em conformidade com os
requisitos especificados. O controlo deve ser tanto mais rigorosos quanto maior for a influência
do produto comprado na qualidade do produto final. A organização deve definir critérios de
selecção, avaliação e reavaliação de fornecedores.
Os registos do processo de compra devem ser mantidos.
7.4.2 – Informação de compra A norma não define que informações devem constar nos documentos de compra. Porém, a
organização deve, definir os requisitos para o produto comprado na sua totalidade e, nos casos
aplicáveis, especificar requisitos para procedimentos, processos, equipamentos, qualificação de
pessoal e sistema de gestão da qualidade dos fornecedores.
63
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
A organização deve verificar se os requisitos especificados são apropriados antes de os
comunicar aos fornecedores.
7.4.3 – Verificação do produto comprado Este requisito impõe à organização o estabelecimento de actividades de verificação do produto
comprado.
Caso a organização pretender realizar estas actividades nas instalações do fornecedor, esta
deve indicá-lo na informação de compra juntamente com a descrição das verificações
pretendidas e ainda os métodos de aprovação e liberação dos produtos.
7.5 – Produção e fornecimento do serviço 7.5.1 – Controlo da produção e do fornecimento do serviço A organização deve operar em condições bem definidas e controladas. Isto significa que:
Deve possuir a informação necessária sobre as características do produto;
Quando necessário, deve dispor de instruções de trabalho adequadas e nos locais
relevantes;
Deve Utilizar o equipamento apropriado às actividades desempenhadas;
Deve possuir e utilizar dispositivos de medição e monitorização adequados e utilizar os
dados assim adquiridos;
Deve assegurar que só é liberado o produto que está de acordo com os requisitos;
Deve ter em atenção os processos de expedição, entrega e posteriores (assistência pós-
venda ou facturação, por exemplo), que podem afectar a satisfação do cliente.
7.5.2 – Validação dos processos de produção e de fornecimento do serviço Este requisito aplica-se aos processos cujos resultados não podem ser plenamente verificados
por posterior inspecção e ensaio do produto ou onde as deficiências do processo apenas podem
aparecer depois de o produto estar em uso. Estes processos são comummente designados por
processos especiais.
Actividade:
Os formandos deverão indicar e justificar alguns exemplos de processos especiais:
Alguns exemplos:
Soldadura,
Tratamentos térmicos
Esterilização de instrumentos cirúrgicos
Os processos especiais requerem:
A aprovação do processo eIou do equipamento eIou da qualificação do pessoal que lida
directamente com o processo – operários, controladores, pessoal de laboratório, etc.
Métodos de trabalho e procedimentos específicos;
64
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Técnicas especiais de inspecção;
Registos;
Revalidação, sempre que necessário.
7.5.3 – Identificação e rastreabilidade A identificação dos produtos deve ser sempre possível. A organização deve adoptar um sistema
de identificação conveniente que permita identificar o estado de inspecção / verificação dos
produtos.
Para tal a organização deverá definir:
Um método de codificação - deve ser fácil de entender por todos os colaboradores;
Os locais onde a identificação é necessária: recepção, armazém, produção, expedição,
etc.
Que identificação é necessária: matérias-primas, peças, montagem, mistura, lote, produto,
cliente, modelo, série, etc.
Meios de identificação a serem utilizados: etiquetas, bandeirolas, etc.
Onde se deve colocar a identificação - produto, contentor, espaço de armazenagem, etc.
Quando se compra matéria-prima para um trabalho específico é aconselhável fazer-se e manter
essa identificação nos armazéns.
Quando necessário, a organização deve assegurar a rastreabilidade dos seus produtos. Para tal
deve definir, conforme aplicável:
A identificação individual de peças de matéria-prima;
O registo das identificações onde necessário;
A transferência da identificação quando o material é processado;
Os métodos de identificação: etiquetas, gravações, tinta, etc.
A inclusão da identificação nos registos de inspecção final;
A atribuição de números de lote ou de série quando se fabrica diversos produtos no
mesmo lote;
As datas de recepção I armazenagem I utilização, etc.
7.5.4 – Propriedade do cliente O produto fornecido pelo cliente deve ser verificado quanto ao seu estado (conservação,
apresentação, etc.) à entrada na organização. Deve ser devidamente identificado e devem ser
tomados todos os cuidados de preservação do mesmo.
Se o produto apresentar defeitos ou for entretanto danificado ou considerado inapropriado para
o fim a que se destina o cliente deve ser informado e devem ser estabelecidas as
responsabilidades. Quaisquer outros requisitos devem ser acordados com o cliente. Devem ser
mantidos registos destas acções.
65
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
A propriedade do cliente inclui a propriedade intelectual.
Actividade:
Os formandos deverão exemplificar e contextualizar alguns exemplos de casos de propriedade intelectual.
Alguns exemplos possíveis:
Desenhos / especificações técnicas: quando a concepção e o desenvolvimento do produto são
realizados pelo cliente e a organização “apenas” elabora o produto constante nesses documentos;
Dossier técnico de fabrico: caso de uma organização que proceda a testes de homologação de
equipamentos de trabalho necessita do dossier técnico de fabrico do equipamento em causa para o
poder testar e verificar convenientemente.
7.5.5 – Preservação do produto A organização deve tomar medidas para preservar o produto, e as suas partes constituintes, em
boas condições durante o manuseamento, o armazenamento, a embalagem, a expedição e o
transporte.
7.6 – Controlo dos dispositivos de monitorização e de medição A organização deve estabelecer a monitorização e medição que deve ser realizada aos seus
processos e produtos, de forma a evidenciar a conformidade destes com os requisitos para.
Deve também assegurar que as actividades de monitorização e a medição podem ser e são de
facto efectuadas de modo consistente com os requisitos de monitorização e medição
estipulados.
Todos os equipamentos de medição e monitorização utilizados nos processos de realização do
produto, incluindo equipamentos de monitorização e medição incorporados no equipamento
produtivo, estão abrangidos por este requisito, ainda que possam não ser utilizados para
efectuar inspecções ou testes. Estes equipamentos devem ser calibrados antes de serem
utilizados e/ou a intervalos regulares.
É necessário delinear uma metodologia de controlo dos equipamentos que contemple os
seguintes pontos:
Quais os equipamentos abrangidos;
Quais as responsabilidades pela definição da metodologia de gestão dos intervalos de
calibração;
A identificação do estado de calibração;
Quais as responsabilidades pela elaboração e aprovação de procedimentos e/ou
instruções de calibração;
Ficha de cadastro dos equipamentos eIou planos de calibração;
Identificar a rastreabilidade com os padrões nacionais;
66
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Os registos de calibração.
Cada equipamento deve possuir uma ficha de cadastro onde se registam as calibrações
efectuadas. O intervalo de calibração é definido em função dos resultados das calibrações
anteriores.
Uma calibração não nos diz que o equipamento está apto a efectuar a verificação das
características pretendidas. Ela apenas determina os erros dos equipamentos. Os certificados
de calibração identificam os erros e o grau de incerteza com que foram obtidos, nos vários
campos de medição do equipamento. A organização é quem deve validar um equipamento,
decidindo se este é ou não é adequado para verificar uma dada característica. Esta validação
para uso deve ser feita e assinalada no equipamento. Uma maneira comum de o fazer é
determinar que a etiqueta "Calibrado" só é colocada no equipamento após a validação.
Qualquer software utilizado, como por exemplo software de colheita de dados, deve ser
validado. Uma maneira de o fazer é introduzir os dados no software e fazer em simultâneo os
cálculos manualmente, guardando-se depois os cálculos feitos juntamente com a saída do
programa.
Quando a empresa realiza calibrações internas deve ter as condições e os meios para o fazer e
deve e definir:
Quais os padrões a utilizar;
Qual o equipamento de medida e outros dispositivos auxiliares;
Quais as condições ambientais;
Qual a documentação aplicável: normas, instruções do fabricante, etc.
Quais as operações a serem executadas;
Qual o método de cálculo dos erros e da incerteza;
Quais os registos de calibração.
Pode ser necessários estabelecer vários procedimentos de calibração se forem calibrados
internamente vários tipos de equipamento. Pode ainda existir um procedimento de manutenção
dos equipamentos.
Os registos de calibração, estudos de repetibilidade e reprodutibilidade, validação de
equipamentos, validação de software e manutenção dos equipamentos de medição e
monitorização devem ser mantidos.
Recomendação:
Alertar, ou relembrar, os formandos da a existência de uma norma relativa aos equipamentos de medição e
monitorização, a NP EN 30012-1:1996 – Requisitos de garantia da qualidade para o equipamento de
medição. Parte 1: Sistemas de confirmação metrológica para equipamento de medição.
67
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
8. Medição, análise e melhoria 8.1 – Generalidades Este requisito da norma requer que a organização planeie e implemente um conjunto de
processos para assegurar a conformidade com os requisitos tanto dos produtos como do SGQ e
melhora-lo continuamente. Para tal deve identificar e utilizar quais as metodologias mais
apropriadas e que podem incluir técnicas estatísticas.
8.2 – Monitorização e medição 8.2.1 – Satisfação dos clientes Este requisito requer que a organização determine e implemente metodologias para obter
informação sobre a satisfação dos clientes e que utilize a informação assim recolhida. A
monitorização da satisfação do cliente é uma das medições de desempenho do SGQ.
8.2.2 – Auditoria interna Este requisito obriga a um procedimento documentado. As auditorias internas têm como função
avaliar a eficácia global do sistema de gestão da qualidade e/ou de procedimentos em
determinadas áreas ou funções específicas.
É necessário elaborar um programa de auditorias de modo a abranger todas as actividades que
possam afectar a qualidade. A frequência com que as auditorias são realizadas deve ser fixada
em função da importância da área a auditar. As auditorias devem ser realizadas por auditores
qualificados, não devendo estes auditar o seu próprio trabalho.
Os resultados devem ser registados e dados a conhecer aos responsáveis das áreas auditadas
para que estes possam desenvolver acções correctivas das não conformidades encontradas.
Actividade:
A turma deverá enunciar algumas metodologias para a obtenção da informação sobre a satisfação do cliente,
e da bater sobre as vantagens e inconvenientes de cada uma delas e quais as dificuldades esperadas na sua
implementação:
Alguns dos métodos mais utilizados:
℡ Contactos telefónicos;
Questionários / Inquéritos;
☺ Visitas a clientes;
Grupos de acção centrados no cliente.
Recomendação:
Para orientação sobre as auditorias internas existe a norma NP EN ISO 19011 - Linhas de orientação para
auditorias a sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental.
68
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
8.2.3 – Monitorização e medição dos processos Os processos devem ser monitorizados e medidos empregando metodologias apropriadas,
adequadas à sua natureza. A manutenção da capacidade dos processos deve ser comprovada
e, caso não aconteça, os processos deverão ser corrigidos.
8.2.4 – Monitorização e medição do produto Uma organização deve possuir planos de inspecção e medição, devendo estabelecer quais as
técnicas de inspecção e ensaio mais apropriadas a serem utilizadas, para que a conformidade
dos produtos seja assegurada. Devem ser mantidas evidências – registos - da conformidade dos
produtos.
É necessário identificar sempre quem autoriza a liberação do produto e manter os respectivos
registos.
8.3 – Controlo do produto não conforme Este requisito exige um procedimento documentado. O objectivo principal na adopção deste
requisito é prevenir o uso inadvertido e indevido de produtos não conformes. Os produtos não
conformes devem ser identificados eIou segregados.
Existem duas possibilidades de utilização de produtos não conformes tal como estão. Elas são:
Reclassificação – o produto não conforme é utilizado para satisfazer uma especificação
menos exigente;
Derrogação – o produto é usado fora de especificação com o conhecimento e o acordo do
utilizador.
Uma derrogação pode ser pedida por um fornecedor: este submete um pedido de derrogação
onde especifica o tipo de não conformidade e a quantidade de não conformes existente,
decidindo a organização a aceitação ou não dos produtos.
Pode também ser pedida pela organização: o cliente é informado das não conformidades e da
sua quantidade e decide sobre a sua aceitação. O produto derrogado enviado ao cliente deve
ser identificado como tal.
A derrogação pode ainda ser interna: quando um produto é não conforme detectado entre duas
fases do processo de produção, a organização pode ser decidir utilizá-lo tal como está.
Contudo, seja qual for o caso, deve haver uma profunda reflexão sobre as consequências que a
não conformidade detectada terá na qualidade final do produto. Assim a decisão de aceitar ou
submeter a derrogação deve ser muito bem ponderada.
69
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
A aceitação da não conformidade deve ficar registada e o registo deve ser mantido
A derrogação pode necessitar de um procedimento específico, devendo definir os seguintes
itens:
Quais os departamentos a serem informados;
De quem são as responsabilidades da decisão;
O modo de pedir e confirmar a aceitação da derrogação;
Os registos a efectuar.
Devem ser empreendidas acções adequadas às consequências, efectivas ou potenciais, das
nãos conformidades, sempre que é detectada a existência de produtos não conformes após a
entrega ou o início da utilização.
8.4 – Análise de dados Esta requisito requer o tratamento dos dados recolhidos nas actividades de monitorização e
medição e de outras fontes. O objectivo é comprovar a adequação e a eficácia do SGQ e
identificar oportunidades de melhoria desta eficácia. A análise de dados deve ser uma actividade
contínua para que o sistema possa responder em tempo útil às tendências identificadas.
Devem ser determinados quais os métodos e as responsabilidades para a realização da análise
de dados assim como os meios e as metodologias apropriadas de recolha e tratamento de
dados.
8.5 – Melhoria 8.5.1 – Melhoria contínua A norma requer que a política e os objectivos da qualidade, os resultados de auditorias, a
análise de dados, as acções preventivas e correctivas e a revisão pela gestão sejam utilizadas
para melhorar continuamente o SGQ. Mais que assegurar a conformidade, pretende-se orientar
a empresa para a melhoria contínua.
8.5.2 – Acções correctivas Esta requisito da norma requer procedimento documentado. As acções correctivas tratam
situações de não conformidade. São essenciais para evitar que produtos, processos e
procedimentos do sistema de gestão da qualidade se afastem dos parâmetros estabelecidos.
É essencial definir as responsabilidades pelo desencadeamento e seguimento das acções
correctivas. É também necessário definir as responsabilidades e pela comunicação à gestão das
acções correctivas em curso, das que estão a ser implementadas e do resultado das que foram
encerradas.
O procedimento deverá definir:
70
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
As responsabilidades pela requisição de acções correctivas;
As responsabilidades pela análise de problemas e investigação das causas;
As responsabilidades e autoridade para iniciar acções correctivas;
As responsabilidades pelo seguimento das acções correctivas;
As responsabilidades pelos relatórios para a direcção;
Quais os impressos a utilizar.
Actividade:
Os formandos deverão indicar quais os parâmetros a que tipicamente são aplicadas as acções
correctivas e, de igual modo, quais são os acontecimentos típicos que as desencadeiam.
Exemplos de parâmetros de aplicação das acções correctivas:
Produtos - defeitos, falhas, desvios, etc.;
Processos - métodos, instruções de trabalho, ferramentas, etc.;
Sistema de gestão da qualidade - procedimentos, documentação, seguimento, controlo,
planificação, etc.
Exemplos dos acontecimentos que desencadeiam as acções correctivas:
Registos de inspecção;
Relatórios de serviço após venda;
Reclamações ou observações dos clientes;
Problemas com fornecedores;
Relatórios de não conformidades;
Registos de controlo do processo;
Relatórios de auditorias;
Análise dos produtos da concorrência.
Também podem ser requeridas acções correctivas aos fornecedores, na sequência da avaliação
de fornecedores, requisito 7.4.1 - Processo de compra. Para tal, o impresso a ser utilizado deve
ser devidamente codificado e conter os seguintes itens:
A identificação do fornecedor;
A identificação do produto em causa;
A descrição das não conformidades;
O prazo de resposta do fornecedor.
Deverá ainda contemplar um espaço para a resposta do fornecedor.
O procedimento referido atrás pode, em acréscimo, definir quais as acções a serem levadas a
cabo quando o fornecedor não responde ao pedido de acções correctivas.
As acções correctivas empreendidas devem ser revistas para avaliar a sua implementação e
eficácia e todos os registos mantidos.
71
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
8.5.3 – Acções preventivas Este requisito requer um procedimento documentado. As acções preventivas têm um papel
importante na manutenção dos produtos, processos e procedimentos do SGQ dentro dos
parâmetros estabelecidos. Contudo, contrariamente às acções correctivas, tratam situações de
potencial não conformidade - isto é, não visam corrigir não conformidades mas sim prevenir o
aparecimento destas.
O procedimento referente às acções preventivas deve conter:
Formas de propor acções preventivas;
Responsabilidades pelo desencadeamento de acções preventivas;
Responsabilidades pelo seguimento e controlo da eficácia;
Responsabilidades pelos relatórios para a direcção;
Impressos a utilizar.
Actividade:
O formador deverá iniciar um debate dentro da turma sobre o seguinte tópico:
Nos últimos anos têm sido noticiadas as campanhas de recolha de veículos automóveis para a reparação ou
substituição de componentes defeituosos (não conformes). Ainda recentemente, em 2004, a GM dos Estados
Unidos anunciou a recolha de mais de um milhão e meio de viaturas, de diversos modelos, para reparação
de um componente do sistema de travagem do eixo traseiro.
Os formandos deverão comentar o texto e deverão enquadrá-lo no conjunto de medidas e actividades
descritas nos requisitos do capítulo 8 da norma.
72
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
TEMA INTRODUTÓRIO III
Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade
73
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade Introdução Este tema integrador pretende fornecer aos formandos as orientações e os conhecimentos
necessários para a implementação de um Sistema De Gestão da Qualidade formal.
Objectivos Gerais O formando deve:
Conhecer as principais linhas de acção para a implementação de um Sistema de Gestão da
Qualidade;
Aprender metodologias básicas para a elaboração e implementação do projecto de
implementação do Sistema de Gestão da Qualidade;
Saber elaborar os procedimentos e registos necessários ao SGQ;
Saber elaborar um Manual da Qualidade.
Avaliação A avaliação é composta por duas fases:
A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela realização
de exercícios e/ou simulação de casos práticos;
A segunda fase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas
horas.
Bibliografia
António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,
Colecção Gestão
Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas
ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.
Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professional “, TÜV, 2002
Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da
Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002
74
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Recomendações:
Pretende-se neste tema integrador que os formandos realizem, em ambiente de prática simulada, algumas
das actividades características do processo de implementação de um sistema de gestão da qualidade numa
organização.
Mas ainda antes da “ordem de trabalhos” da referida prática simulada, é proposto, neste manual e no manual
do formando, um modelo para a implementação de um SGQ numa organização. Este modelo é apenas um
de vários possíveis, não devendo, por esse motivo, ser encarado como definitivo.
Se assim o entender, o formador poderá propor outro, o que, aliás, se traduzirá em, valor acrescentado para
a acção formação e para os formandos.
3.1 Linhas de Orientação para a Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade
Uma proposta metodológica para a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade nas
organizações. 3.1.1 – A preparação inicial Quando uma organização toma a decisão de conquistar a certificação do seu sistema de gestão da
qualidade, é necessário que se comece a preparar imediatamente para uma tarefa longa e
trabalhosa.
Assim e para iniciar esta “aventura” da melhor maneira, a organização deverá determinar os
seguintes pontos:
a) Definição do âmbito da certificação: A organização necessita decidir quais os processos, departamentos e funções que vão ser
abrangidos pelo sistema de Gestão da Qualidade. Esta decisão deve ter sempre em linha de
conta que todos os requisitos da norma, aplicáveis à organização, têm de ser integralmente
cumpridos.
b) Estabelecimento de objectivos: Devem ser bem definidos os objectivos que se pretendem atingir com a certificação da
organização.
Nesta fase dever-se-á explicar quais são as implicações deste projecto, para a organização, a
todos os colaboradores.
75
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
c) Calendarização: Tomada a decisão a organização necessita estabelecer o cronograma do projecto. Este deverá
contemplar datas bem definidas de modos a se conseguir alcançar os objectivos propostos em
tempo útil. E nunca é demais lembrar que, de facto, tempo é dinheiro.
Sem esta definição de calendário, o processo de implementação dos SGQ pode durar
indefinidamente já que os responsáveis pela implementação serão muitas vezes tomados pelas
tarefas diárias, deixando as actividades da certificação para mais tarde.
d) Afectação de recursos: O processo de certificação de um sistema de gestão da qualidade vai consumir tempo e diversos
recursos à organização. Por este motivo é necessário estabelecer um programa de afectação de
recursos rigoroso, se possível por tarefa, para a totalidade do processo.
Os recursos são, bem entendidos, financeiros, humanos, equipamentos, etc.
e) Escolha do responsável pela implementação: É importante que haja um responsável pela gestão de todo o processo de implementação do
SGQ. Este responsável funcionará como o motor da mudança que se vai dar na organização.
Deverá ser uma pessoa entusiasta e decidida, com boas capacidades de gestão e, muito
importante, deverá ter poder de decisão na organização. Ao nível dos relacionamentos, deverá
saber gerir muito bem as diversas sensibilidades existentes no seio da organização e estar
preparado para enfrentar as resistências à mudança que vão, de certeza, surgir.
Este colaborador terá que, obviamente, ter formação adequada à tarefa.
3.1.2 – Identificação das necessidades e expectativas dos clientes
De um modo simplista podemos afirmar que uma empresa certificada é aquela que é capaz de
satisfazer os seus clientes e que possui a capacidade para alterar os seus produtos e serviços para
fazer face às exigências desses clientes, superando as suas expectativas. A organização deve,
então, determinar essas necessidades. Isto pode ser feito através da condução de entrevistas com
clientes, estudos de mercado entre outras técnicas possíveis, adequadas à organização e à natureza
dos seus produtos e serviços.
A organização deverá procurar estreitar as relações com os principais clientes transformando a sua
relação numa de parceria ao invés de apenas compradores, no final do processo.
3.1.3 – Definição da Política e dos Objectivos da Qualidade A Norma NP EN ISO 9001:2000 é baseada nos oito princípios de gestão de qualidade. Estes
princípios devem ser adoptados pela gestão de topo, funcionando como linhas de referência.
76
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Nesta fase a gestão de topo deve definir a política da qualidade e estabelecer os respectivos
objectivos da qualidade a serem alcançados, para a organização.
A definição da política e dos objectivos da qualidade deve ser feita com base nos oito princípios da
gestão da qualidade levando sempre em linha de conta a cultura da própria organização, os seus
recursos e a natureza dos seus produtos e/ou serviços.
3.1.4 – Comunicação interna da mensagem Esta actividade é de importância capital. A implementação de um SGQ e a sua certificação, com todo
o seu conjunto de transformações e mudanças operadas no seio da organização, só pode ser levada
a bom termo se houver um envolvimento efectivo (e afectivo) por parte de todos os colaboradores da
organização, desde o pessoal da limpeza até aos seus responsáveis máximos.
Um dos modos de transmissão da mensagem é a realização de acções de formação envolvendo
todos os colaboradores, tentando conseguir o seu envolvimento e o seu empenho na missão.
A formação deve ser feita em vários estádios e deve começar pela gestão de topo. Por sua vez, esta
ficará encarregue de transmitir a mensagem aos seus subordinados, de cima para baixo, em cascata.
Esta actividade deverá ser sempre supervisionada pelo responsável da qualidade da empresa.
3.1.5 – Análise processual da organização
Antes de se proceder a alguma alteração, é necessário realizar um levantamento exaustivo e
sistemático de todos os processos existentes na organização e das suas interligações. É também
necessário identificar os fluxos de informação na organização assim como a metodologia de tomada
de decisões, sejam elas rotineiras, operacionais ou estratégicas.
O objectivo deste levantamento é construir um “mapa” dos processos produtivos, dos processos de
transmissão de informação e dos processos de tomada de decisão. A recolha da documentação
afecta a estas actividades e processos é fundamental e representa uma grande parte do trabalho
nesta fase da implementação do SGQ.
3.1.6 – Estabelecimento do novo modelo Esta etapa é decisiva para o futuro da organização. Completada a análise processual da organização,
é a altura de se decidir o modelo de funcionamento futuro da organização para que a implementação
de um sistema gestão da qualidade eficaz e eficiente seja possível.
Uma actividade fulcral nesta etapa é a sistematização dos processos existentes feita através da
elaboração dos procedimentos necessários à organização. É fundamental que os processos sejam
“propriedade” de toda a organização e não apenas de uma pessoa ou grupo de pessoas como são os
77
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
departamentos ou divisões. Assim, se por alguma razão, a pessoa responsável por uma das funções
falhar ou estiver ausente, haverá um conjunto de regras rigorosas que permitirão a outra tomar o seu
lugar e desempenhar a tarefa sem que a qualidade seja afectada.
O documento de maior importância produzido durante esta fase é o Manual da Qualidade.
3.1.7 – Implementação de actividades Estando as alterações a efectuar definidas e aprovadas pela gestão de topo as alterações é a altura
de as pôr em prática. Esta etapa é, regra geral, a mais demorada. Existe toda uma panóplia de
razões para que isto assim se passe. Uma, que se reveste de especial importância, é a necessidade
de vencer as resistências à mudança por parte dos colaboradores, a título individual, e por parte dos
departamentos da organização, de modo colectivo.
Aqui a intervenção do responsável pela qualidade revela-se mais uma vez fundamental. São suas as
tarefas de clarificar os objectivos que se pretendem alcançar com a certificação, de esclarecer as
razões que assistem à mudança e o modo como esta vai melhorar o trabalho de cada um dos
colaboradores da organização. Desta forma procura-se motivar todos os envolvidos em cada um dos
níveis hierárquicos da empresa.
As acções a levar a cabo dependem de inúmeros factores que por sua vez dependem
essencialmente dos seguintes pontos:
Da estrutura e do nível organizacional anteriores à decisão de obter a certificação;
Da actividade económica em que opera;
Dos níveis de formação dos colaboradores;
Da dimensão da organização;
Do tipo de clientes (se nacionais e/ou internacionais);
Dos seus fornecedores;
Da sociedade em geral;
Outros factores específicos.
3.1.8 – Auditorias internas Depois de implementado o sistema e depois deste se encontrara em funcionamento há já algum
tempo, variável de acordo com a organização, é necessário realizar uma auditoria interna com o
objectivo de verificar se o sistema de gestão da qualidade está, de facto, a funcionar de acordo com
os requisitos estabelecidos. Nos estádios iniciais da implementação, é natural existirem
irregularidades e inconsistências nos processos pelo que será necessário rever e reavaliar algumas
das decisões tomadas anteriormente para que o sistema de qualidade implementado seja melhorado.
O processo é revisto a partir do princípio permitindo que os procedimentos implementados sejam
revistos e redesenhados quando necessário. Sempre que esta situação se der é necessário dar a
formação adequada a todos os colaboradores afectados pelas modificações.
78
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Não vale a pena avançar para a certificação sem que tenham sido realizadas com sucessos várias
auditorias internas. De outro modo a organização não conseguirá atingir os objectivos propostos,
desperdiçando os seus recursos – tempo gasto e dinheiro.
3.1.9 – Selecção da Entidade Certificadora As entidades certificadoras a actuar em Portugal são cerca de dez e a sua listagem, com o conjunto
de informações necessárias para a selecção de uma delas, pode ser consultada em: www.ipq.pt
Os factores a considerar na decisão de escolha da entidade certificadora são:
Domínio da Acreditação: As entidades certificadoras não podem certificar empresas
independentemente do tipo de actividade económica destas. Elas apenas estão autorizadas
a certificar organizações cuja actividade corresponda aos domínios em que estão
acreditadas. Por este motivo uma organização deve verificar, em primeiro lugar, quais as
entidades certificadoras com a acreditação para a sua área de negócio.
Preço: Poderão existir margens para negociação. Contudo importa referir que o valor pedido
pelas entidades certificadoras depende de factores como o número de pessoas da
organização, do número de unidades da organização e da sua distribuição e localização
geográfica. Depende ainda da previsão do número de dias necessários para a realização das
auditorias.
Acompanhamento durante o processo de candidatura: As actividades de
acompanhamento durante o processo de candidatura bem como o tratamento interno dado
aos respectivos processos diferem um pouco de acordo com a entidade certificadora.
Algumas fornecem aos candidatos à certificação um conjunto de serviços extra, com vista ao
sucesso da certificação, mas que contudo implicam o dispêndio extra de dinheiro, mas que
mesmo assim podem valer a pena.
Disponibilidade: A celeridade dada ao processo de candidatura depende, obviamente, da
disponibilidade dos recursos das entidades certificadoras. Outros factores específicos
3.1.10 – Processo de candidatura A Organização deve enviar à entidade certificadora um dossier de candidatura que deve conter uma
série de documentos que incluem:
O Manual de Qualidade da organização;
A lista de procedimentos do sistema de gestão da qualidade;
Um questionário de candidatura, fornecido pela entidade certificadora, devidamente
preenchido;
Um fluxograma das etapas de produção mais importantes, indicando os vários pontos de
controlo;
A listagem da documentação utilizada no controlo de qualidade dos processos, pelos
colaboradores da organização (e outros utilizadores que possam existir);
79
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
A descrição de todos os equipamentos de medição e ensaio utilizados pela organização;
O organograma da empresa, onde são especificados nomeadamente os vários responsáveis
pela qualidade e como estes se integram na hierarquia da organização;
As plantas detalhadas de todas as instalações da empresa.
3.1.11 – Auditoria de certificação Esta é uma auditoria profunda ao sistema, efectuada em todos os níveis da organização. É realizada
por uma equipa de auditores afectos à entidade certificadora. A sua duração depende da dimensão
da organização e da complexidade dos processos envolvidos. No final, dá-se uma de duas situações:
Aprovação: A organização cumpre todos os requisitos da Norma NP EN ISO 9001:2000. A
entidade certificadora informa o IPQ ficando a organização a aguardar o envio do certificado.
A partir desta altura já pode hastear as famosas bandeiras de empresa certificada e usar a
restante simbologia nas suas instalações, viaturas, documentos, etc.
Não aprovação: Na auditoria foram detectadas situações de incumprimento de requisitos da
Norma - não conformidades. A organização terá então que responder à situação, procedendo
às alterações necessárias. Passado o período de tempo acordado com ou determinado pela
entidade certificadora, é realizada uma nova auditoria, chamada auditoria de seguimento, que
apenas verificará as situações de incumprimentos anteriormente detectadas.
3.1.12 – Melhoria do sistema da de gestão da qualidade O processo de certificação atinge o seu auge com a obtenção do certificado. Todavia a organização
não pode descansar no dia em que finalmente obtém o certificado. A gestão da função qualidade é
um processo contínuo, nunca terminado. Podemos descrever a qualidade como uma obra em
“permanente progressão.” Gerir a qualidade implica caminhar no sentido da melhoria contínua,
princípio que, aliás, é um requisitos da norma.
A certificação não é eterna, o certificado tem uma validade de apenas 3 anos. Durante este tempo a
organização realizar auditorias internas ao sistema com carácter regular, devendo os registos destas
auditorias e das acções subsequentes ser mantidos como prova do compromisso com a melhoria
contínua que a que a organização assumiu.
No final do terceiro ano, a empresa certificadora faz uma nova auditoria, denominada de auditoria de
renovação. Mais uma vez estamos perante uma auditoria mais aprofundada, ao sistema, com o
objectivo de verificar se a empresa continua a cumprir os requisitos da norma e se tem, de facto,
empreendido acções de melhoria.
80
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
3.2 Simulação prática
O formador deverá dividir a turma em grupos de dois ou três formandos. Cada grupo será
responsável pela criação de uma organização “fictícia”, estabelecendo a respectiva estrutura
funcional e processual.
O processo de “criação” destas empresas deve ter a supervisão e o apoio do formador para que as
organizações criadas sejam relativamente simples mas que, no entanto, possam abranger a
totalidade dos requisitos da norma.
No caso de uma turma de formandos sem experiência laboral recomenda-se que o formador tome a
iniciativa, criando ele as empresas fictícias e que as distribua pelos grupos. Convém também que as
empresas sejam diferentes de grupo para grupo.
A seguir são apresentados alguns exemplos de actividades económicas:
Padaria – fabrico e comércio de pão;
Empresa de entregas porta-a-porta (estafetas);
Empresa de corte e quinagem de chapa;
Empresa de gestão de resíduos industriais;
Oficina de reparação automóvel;
Transportadora de mercadorias de longo curso.
As auditorias aos sistemas criados serão realizadas no final da acção de formação, no Tema
Integrador 6 – Auditorias da Qualidade.
3.2.1 – Análise da situação de partida Cada grupo ao criar a sua organização deverá definir alguns parâmetros iniciais:
A área de negócio ou produto/serviço a fornecer;
Um nome para a organização;
Um logótipo, simples;
A localização das instalações.
3.2.2 – Análise processual da empresa Escolhidos os parâmetros iniciais para a organização, os formandos deverão determinar os seguintes
pontos:
O processo, ou cadeia de processos, chave da empresa
A sequência de actividades do(s) processo(s) chave;
Os processos de apoio e os processos paralelos que integram o SGQ;
Outros processos considerados necessários conforme o caso.
81
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
3.2.3 – Análise funcional da empresa Os formandos deverão determinar uma estrutura organizacional adequada ao tipo organização
escolhida e aos processos criados no ponto anterior.
Nunca é demais lembrar que este exercício é apenas uma simulação da realidade pelo que o
formador deverá assistir os formandos nestes dois últimos processos, velando para que as estruturas
criadas sejam simples mas que, contudo, sejam realistas.
3.2.4 – Elaboração do projecto de implementação de um SGQ Os formandos deverão, neste ponto, definir o âmbito de aplicação do Sistema de Gestão da
Qualidade, a Política da Qualidade e os Objectivos da Qualidade
3.2.5 – Elaboração de procedimentos do SGQ Os formandos deverão proceder à elaboração dos procedimentos necessários para o Sistema de
Gestão da Qualidade das suas organizações, de acordo com os mapas de processos e as estruturas
organizacionais criados anteriormente.
3.2.6 – Elaboração do Manual da Qualidade Por fim, os formandos deverão elaborar um Manual da Qualidade para as suas organizações.
82
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Ferramentas da Qualidade Introdução Este tema integrador visa dar a conhecer e ensinar a utilizar correctamente um conjunto de
ferramentas da qualidade básicas, de aplicação geral.
Objectivos O formando deve:
Saber utilizar correctamente as ferramentas da qualidade apresentadas nas situações
adequadas.
Avaliação A avaliação é composta por duas fases:
A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela realização
de exercícios e/ou simulação de casos práticos;
A segunda fase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas
horas.
Bibliografia
António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,
Colecção Gestão
Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas
ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.
Valério Beato, “Qualidade com fanatismo”, Rés Editora
Richard F. Gerson, “Medir a Qualidade e a Satisfação do Cliente” , Monitor – Edições
Profissionais
Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professional “, TÜV, 2002
Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da
Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002
84
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Recomendações:
Este tema integrador apresenta as chamadas “sete ferramentas da qualidade” ou ferramentas clássicas da
qualidade. Na introdução é referida a existência das chamadas “ferramentas intermédias” e das “ferramentas”
avançadas da qualidade, contudo elas não são alvo de estudo neste curso.
O formador deverá apresentar alguns – ou a totalidade – dos exercícios práticos, ilustrativos de cada uma
das ferramentas estudadas, propostos no Manual de Exercícios da Qualidade, que é parte integrante deste
curso. A realização destes casos práticos será feita individualmente ou em grupo, ficando a decisão ao
critério do formador.
Uma nota quanto às cartas de controlo: apenas é dado um exemplo de um dos tipos de cartas, uma vez que
tanto o aspecto como a “mecânica” de elaboração das mesmas é semelhante para todos os tipos referidos.
Se for possível e/ou conveniente, o formador deverá instruir os formando no uso de programas informáticos -
folhas de cálculo e outros - adequados para a elaboração das cartas de controlo, histogramas diagramas de
Pareto e de dispersão, se
Existem também no mercado ferramentas informáticas que permitem a construção de fluxogramas e
diagramas similares com grande facilidade.
A utilização de ferramentas informáticas de cálculo reveste-se de especial importância dada a quantidade de
dados e de cálculos normalmente associados à elaboração de cartas de controlo. O formador deverá no
entanto alertar para a necessidade imperiosa de rigor na inserção dos dados.
A estratégia das organizações envolvidas em processos de melhoria contínua assenta em dois
aspectos essenciais:
A cultura; As ferramentas de solução de problemas.
A cultura consiste em diversos princípios, dos quais se podem salientar:
Obtém-se maior produtividade removendo as causas dos problemas do sistema; As pessoas que executam um determinado trabalho são as que melhor o conhecem; As pessoas querem ser envolvidas e fazer bem o seu trabalho;
Todos gostam de contribuir de forma válida; É mais eficiente trabalhar em equipa de modo a melhorar o sistema do que ter contribuições
individuais em torno do sistema; A resolução de problemas através de técnicas gráficas específicas produz melhores
resultados do que a abordagem por processos não estruturados;
85
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
As ferramentas gráficas e estatísticas permitem determinar onde estamos, onde estão os
problemas, qual a sua importância específica e que alterações provocam os efeitos
desejados.
As ferramentas de solução de problemas baseiam-se na utilização da estatística e dos meios
gráficos.
As ferramentas clássicas da qualidade são adequadas para todo o pessoal da organização; todos
podem ser treinados no seu uso. São elas:
Fluxogramas; Folhas de verificação; Histogramas; Diagramas de Pareto; Diagramas de Ishikawa; Diagramas de dispersão; Cartas de controlo.
Ishikawa considerava que 95% dos problemas podem ser resolvidos utilizando estas ferramentas.
São muitas vezes denominadas "as sete ferramentas da qualidade".
Para apoio à utilização destas ferramentas existem os Registos e o Brainstorming, também
consideradas como ferramentas da qualidade de uso generalizado.
As ferramentas estatísticas intermédias dividem-se em:
Técnicas de amostragem; Inferência estatística (estimação da média, análise de variância, etc.);
Projecto de experiências; Métodos não paramétricos.
Estes métodos são normalmente utilizados por engenheiros industriais; requerem já alguns
conhecimentos académicos.
As ferramentas estatísticas avançadas são:
Projecto avançado de experiências;
Análise multi-variáveis; Análise de séries temporais; Ferramentas de investigação operacional.
São de emprego reduzido e, normalmente, exigem a utilização de um computador. São correntes nas
indústrias de alta tecnologia.
86
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Num processo de aperfeiçoamento da qualidade é possível identificar seis fases distintas:
1. Decidir o problema a estudar.
Identificação do problema 2. Definir o problema.
3. Identificar as causas.
4. Seleccionar as causas.
Análise do problema
5. Encontrar e planear a implementação das soluções.
Resolução do problema 6. Implementar as soluções e respectivos controlos
As ferramentas da qualidade são utilizadas do seguinte modo:
Fluxogramas
Folhas de verificação
Histogramas
Cartas de Controlo
Diagramas de dispersão
Diagramas de Causa-efeito
Diagramas de Pareto (Análise ABC)
Identificação dos Problemas Análise dos Problemas
4.1 Registos
Os registos são documentos utilizados para expressar resultados obtidos ou fornecer evidência das
actividades realizadas.
São fundamentais para apoio das ferramentas de resolução de problemas, já que fornecem os dados
a tratar e fornecem suporte para a validação das soluções.
Por outro lado, o registo das actividades de solução de problemas fornece evidência de
implementação de acções correctivas e de melhoria.
87
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
4.2 Brainstorming
Traduzindo literalmente, brainstorming quer dizer "tempestade cerebral".
É uma técnica de geração de ideias em que cada participante contribui com todas as ideias que
se lembrar, sem restrições. É usado para o apoio de algumas das ferramentas da qualidade,
nomeadamente na realização de alguns diagramas de causa-efeito do tipo “Ishikawa”.
Para que o que o brainstorming seja bem sucedido é fundamental seguir as suas regras que,
genericamente, são as seguintes:
O objectivo é gerar o maior número de ideias num espaço de tempo curto: 5 a 15 minutos
são geralmente suficientes;
O grupo escolhe um coordenador que vai anotar as ideias de todos os participantes. Para
isso deve ter à sua disposição o material adequado: um fIip-chart, um quadro, um
retroprojector ou cartões onde as ideias são escritas e colocadas à vista de todos os
participantes;
O coordenador deve anotar as ideias com as palavras do autor, e nunca as deve tentar
interpretar;
As ideias devem ser expressas na forma de uma frase curta com, pelo menos, o sujeito e um
verbo.
Podemos distinguir dois tipos de brainstorming:
O brainstorming estruturado, no qual cada participante intervém na sua vez;
O brainstorming não estruturado, no qual cada participante intervém quando deseja.
Estes dois tipos de abordagem apresentam as suas vantagens mas também alguns inconvenientes
que têm de ser levados em linha de conta sob pena de a actividade fracassar:
O brainstorming estruturado pode obrigar pessoas que se sentem menos à vontade a
participar. Contudo a obrigação de ter uma ideia pode bloquear a criatividade;
O brainstorming não estruturado elimina a obrigação de criar e participar. Porém pode levar a
que algumas pessoas se sintam intimidados face a outras mais experientes ou de nível
hierárquico superior;
Num grupo habituado a trabalhar em conjunto o brainstorming não estruturado é mais
produtivo.
O importante durante um brainstorming é a quantidade de ideias geradas. Nunca se deve criticar,
defender e muito menos ridicularizar uma ideia, por mais absurda ou estranha ela possa parecer no
momento. Obviamente que o mesmo se aplica a qualquer um participantes, o respeito pelos outros é
essencial, independentemente da sua posição hierárquica.
88
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Após o final da sessão de brainstorming analisa-se selecciona-se as ideias.
Se estas regras forem seguidas, a sessão de brainstorming produzirá ideias em quantidade e
qualidade.
4.3 Histogramas
O histograma é uma representação gráfica de um conjunto de dados. A sua origem está ligada ao es-
tatístico francês Gerry que, em 1833, utilizou um gráfico de barras para permitir a análise de dados
criminais. Organizou as barras de forma a mostrar o número de crimes correspondentes a variáveis
como, por exemplo, a idade dos criminosos. Ao apresentar os resultados de forma gráfica, facilitou a
compreensão pelos leitores das suas conclusões sobre o crime em França. O seu trabalho valeu-lhe
uma medalha da Academia Francesa e os seus gráficos tornaram-se num método fundamental para
visualizar dados.
Lembremos que se pode decidir a acção a tomar em relação a um lote ou a um processo com base
em resultados retirados de amostras. Por outro lado, quando efectuamos medições, esperamos
encontrar diferenças entre as leituras – se forem rigorosamente iguais é de suspeitar do método ou
do instrumento de medição usado. A dispersão existe e, portanto, para determinar a qualidade de um
produto é necessário conhecer a média e a dispersão.
Consideremos que retiramos diariamente um dado número de amostras durante um determinado pe-
ríodo. Podemos analisar estes dados de duas formas:
Olhando para o aspecto geral dos dados como se tratasse de um só grupo – é este o campo
de aplicação do histograma;
Observando as variações das medições ao longo do tempo – o histograma não é aplicável;
devemos usar uma carta de controlo ou outro tipo de gráfico temporal.
Vejamos um exemplo de uso do histograma:
Os clientes de uma empresa de telecomunicações queixavam-se que o volume do som nas
chamadas de longa distância era muito baixo.
A empresa utilizava uma cadeia de amplificadores de 10 dB, o que significa que cada amplificador
aumentava o sinal 10 vezes. Como era difícil garantir que cada amplificador tivesse exactamente um
ganho de 10 dB, a empresa considerava aceitáveis valores compreendidos entre 7,75 e 12,25 dB.
O projecto da linha considerava 10 dB como valor esperado e que os amplificadores de ganhos
menores eram compensados pelos de ganhos maiores.
89
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
A equipa designada para resolver o problema, na impossibilidade de testar todos os amplificadores
fornecidos, testou uma amostra de 120 amplificadores, obtendo os seguintes resultados:
Emissor
E1 10 dB
E2 10 dB
En 10 dB
Receptor
Ganho total = n x 10 dB
8,1 10,4 8,8 9,7 7,8 9,9 11,7 8,0 9,3 9,0 8,2 8,9
10,1 9,4 9,2 7,9 9,5 10,9 7,8 8,3 9,1 8,4 9,8 11,1
7,9 8,5 8,7 7,8 10,5 8,5 11,5 8,0 7,9 8,3 8,7 10,0
9,4 9,0 9,2 10,7 9,3 9,7 8,2 8,2 8,9 8,6 9,5 9,4
8,8 8,3 8,4 9,1 10,1 7,8 8,1 8,8 8,0 9,2 8,4 7,8
7,9 8,5 9,2 8,7 10,2 7,9 9,8 8,3 9,0 9,6 9,9 10,6
8,6 9,4 8,8 8,2 10,5 9,7 9,1 8,0 8,7 9,8 8,5 8,9
9,1 8,4 9,1 9,5 8,7 9,3 8,1 10,1 9,6 8,3 8,0 9,8
9,0 8,9 8,1 9,7 8,5 8,2 9,0 10,2 9,5 8,3 8,9 9,1
10,3 8,4 8,6 9,2 8,5 9,6 9,0 10,7 8,8 10,0 8,8 8,6
8 9 10 11 12
10
20
30
Limite Inferior de especificação
Limite Superior de especificação
Valor Nominal
90
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Ao observar o histograma, a equipa concluiu que:
Embora todos os amplificadores estivessem dentro da especificação, a grande maioria
apresentava ganhos inferiores a 10 dB;
Ao colocar os amplificadores em série não se conseguia uma amplificação total suficiente.
A equipa podia agora dedicar-se a estudar a razão pela qual a fábrica não produzia os amplificadores
de modo a terem ganho médio de 10 dB.
Vejamos alguns conceitos acerca de histogramas:
Um conjunto de dados apresenta sempre alguma variação, devida a um conjunto de factores
que vão das condições de medição e materiais utilizados até às condições ambientais;
A variação apresenta um determinado padrão;
No exemplo anterior, podemos caracterizar a variação da seguinte forma:
Todos os valores estão dentro da especificação;
A maioria dos valores está entre o limite inferior da especificação e o valor nominal;
Os valores anulam-se abruptamente junto do limite inferior – o que indica que são retirados
ou reparados os amplificadores que têm ganho inferior a 7, 75 dB; .
Os valores, mais frequentes encontram-se entre 8,25 e 8,75 dB;
A partir de 8,75 dB, o número de valores em cada categoria cai gradualmente.
Os padrões de variação são difíceis de ver num conjunto de números – na tabela do exemplo apenas
conseguíamos concluir que não havia valores fora de especificação.
Os padrões de variação são mais fáceis de ver quando se utilizam gráficos – no exemplo, a equipa
percebeu o que se passava assim que observou o histograma. 4.3.1 – Padrões de variação A distribuição em forma de sino ou normal é a forma de variação natural de um processo. Desvios
a este padrão podem indicar complicações.
91
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
A distribuição bimodal é normalmente a combinação de duas distribuições em forma de sino.
Deve-se tentar isolar as duas condições de processo que originam este tipo de distribuição (por
exemplo, máquinas com duas cabeças de corte).
A distribuição em forma de planalto resulta da sobreposição de múltiplas distribuições em forma de
sino, com os centros espalhados ao longo da amplitude. É característica de processos
indisciplinados, onde cada pessoa trabalha como quer.
A distribuição em forma de pente apresenta valores altos e baixos alternados, o que normalmente
se deve a erros de medição ou à forma como os dados foram agrupados. Por vezes confunde-se com
a distribuição em forma de planalto.
A distribuição enviesada apresenta um padrão assimétrico, com um lado de variação abrupta e
outro de variação gradual. Ocorre quando o valor nominal está muito próximo de um dos limites da
especificação. É frequente obter este tipo de distribuição em contagens de tempo ou de unidades –
por exemplo:
O tempo de execução de uma tarefa nunca pode ser zero e varia muito quando superior ao
92
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
valor médio;
O número de defeitos de um produto (que nunca pode ser negativo) origina uma distribuição
enviesada;
Quando temos apenas um limite de especificação também surge uma distribuição enviesada
– neste caso, deve-se estudar a satisfação dos clientes no lado da variação gradual.
Distribuição positivamente enviesada Distribuição negativamente enviesada
Na distribuição truncada os valores descem abruptamente após o pico. Por vezes, distribuições em
forma de sino aparecem "cortadas" nos extremos. É um padrão frequentemente causado por
processos de inspecção a 100% – normalmente, associado a desperdícios ou sucata.
A distribuição de pico isolado indica a presença simultânea de dois processos. Deve-se estudar as
causas particulares que originam o pico (métodos, máquinas, operadores, etc.).
A distribuição de pico abrupto é causada pelo englobamento de valores periféricos numa só
categoria – ou seja, tem que ver apenas com a forma como recolhemos os dados.
93
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
4.3.2 – Construção de histogramas O método proposto pelo Dr. Ishikawa para a construção de histogramas é o seguinte:
1. A primeira coisa a fazer é determinar o número de dados (N);
2. Em seguida, organizam-se os dados em forma de matriz, facilitando assim a determinação
dos valores maior (XL.) e menor (XS). É frequente assinalar os valores maior e menor em
cada linha para depois se simplificar a identificação de XL e XS;
3. Determinar a amplitude (Range):
R = XL – XS
4. Determinar o número de classes (barras do histograma), K. Pode-se usar a tabela seguinte:
Número de dados Número de classes
<50 5 a 7
50 a 100 6 a 10
100 a 250 7 a 12
>250 10 a 20
5. Determinar a largura de cada classe, h:
R h =
K
É frequente arredondar h para simplificar o desenho do histograma e a colocação dos valores dentro
das classes. O arredondamento de h obriga frequentemente a alterar K.
6. Preparar uma tabela de contagem em que as classes sejam numeradas, indicando os seus
limites e contados os valores que pertencem a cada uma delas;
7. A partir da tabela anterior, construir o histograma com o seu aspecto habitual (frequência na
vertical e amplitude na horizontal).
Deve-se adicionar informação respeitante à forma como foram obtidos os dados (data, número da
94
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
máquina, etc.) assim como os parâmetros da distribuição (média, desvio padrão, etc.). É também
frequente representar os limites de especificação.
Ao construir um histograma devem tomar-se as seguintes precauções:
Verificar se os dados são recentes e representativos da situação actual;
Assegurar que a amostra é representativa (normalmente é conveniente ter mais de 40
dados);
Confirmar as conclusões decorrentes da interpretação do diagrama.
4.4 Fluxogramas
Os fluxogramas, também denominados de "diagramas de fluxo", conhecidos em inglês como
flowcharts, são a primeira ferramenta a utilizar quando se pretende estudar um processo. Os manuais
da qualidade contêm muitas vezes diagramas simplificados dos processos das empresas. Não é
possível estabelecer controlos da qualidade sem conhecer o diagrama do processo produtivo.
Os fluxogramas podem ser utilizados em diversos contextos, como, por exemplo:
Processos industriais de fabrico;
Procedimentos operativos;
Descrição do funcionamento de sistemas;
Processos administrativos.
Os fluxogramas são uma representação gráfica das fases de um processo e das relações de
dependência que existem entre elas. Utilizam-se símbolos gráficos para representar pontos de
decisão como, por exemplo, alternativas de processamento. Estudando estes diagramas, é possível
encontrar potenciais fontes de problemas e efectuar simplificações.
É fácil reconhecer a forma como são utilizados os símbolos:
Início do processo
Fase do Processo Decisão Fim do
processo
Controlo
O controlo de qualidade encontra-se associado aos pontos de decisão, despoletando as alternativas
de paragem ou não do processo.
O diagrama seguinte mostra claramente as diversas alternativas possíveis no processo de ligar uma
televisão. Podemos usar outro tipo de representação do processo, mas as interligações tornam-se
menos claras. É difícil comunicar as alternativas através de texto.
95
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Ligue a televisão
Aparece imagem?
Ligue a ficha
A ficha está ligada?
Aparece imagem?
Chame a assistência técnica
Ajuste os controlos
A imagem está boa?
A imagem está boa?
Veja televisão
As melhorias introduzidas através da utilização dos fluxogramas resultam normalmente da
comparação de soluções alternativas. A reengenharia de processos de negócio apoia-se nas
simplificações potenciais que se tomam visíveis ao desenhar o diagrama do processo.
Na informática, nomeadamente na área da programação, os diagramas de fluxo são um elemento
essencial para a compreensão do funcionamento dos programas. Existem no mercado programas
informáticos que facilitam o desenho de fluxogramas e alguns programas de gestão da qualidade
existentes têm esta capacidade embutida.
Todos os processos de uma empresa podem ser representados por diagramas de fluxos: instalação
de equipamentos, admissão de empregados, operação de um equipamento, processamento de uma
factura, aprovação de fornecedores, etc.
As organizações utilizam também outros tipos de diagramas, ligeiramente diferentes dos diagramas
de fluxo:
Organogramas;
Estruturas de divisão de trabalho;
Diagramas de blocos.
96
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Os organogramas são um tipo de diagrama que representa a cadeia hierárquica e/ou a estrutura
comunicacional de uma organização. Definem, de uma forma simples, as autoridades e
responsabilidades e as relações entre diversas pessoas e departamentos das empresas. São, talvez,
o tipo de diagrama mais conhecido.
Ex.: Exemplo de organograma de uma organização:
As estruturas de divisão de trabalho são graficamente muito semelhantes aos organogramas mas
representam os diversos trabalhos necessários para completar um projecto, separado por áreas.
Ex.: Estrutura de divisão de trabalho para a construção de uma casa:
Os diagramas de blocos são usados frequentemente para representar o funcionamento de um
sistema. Todos estes diagramas evidenciam as relações entre os diversos componentes de um
sistema.
Ex.: Funcionamento de um leitor de CD:
Director Geral
Director de Produção
Director Administrativo-
financeira
Director de Marketing
Director da Qualidade
Chefe Secretaria
Responsável RH
Casa
Canalização Carpintaria Electricidade
Portas Soalho WC Cozinha Sistema Quadro
Cabeça de leitura
Conversor analógico
Amplificador Altifalantes
97
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
4.5 Folhas de Verificação
As folhas de verificação, permitem responder às perguntas "quantas vezes sucede" e "quando
sucede?". Transformam assim opiniões ou impressões em factos objectivos.
Para utilizar folhas de verificação é necessário:
Definir a pergunta a que queremos responder;
Definir o período de recolha de informação;
Conceber uma folha clara e precisa para registar os dados;
Obter os dados de forma correcta e consistente.
Vejamos um exemplo:
Controlo de Qualidade final
Semana 6 a 10 de Outubro de 2003 Defeitos
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Total
Bolhas na pintura III II IIII II IIIII 16
Manchas na pintura II I IIIIII III IIIIII 18
Falhas de tinta II I III I I 8
Detritos na pintura IIII I I II III 11
Total 11 5 14 8 15 53
Neste exemplo podemos determinar:
A variação dos defeitos contabilizados diariamente;
Os defeitos mais frequentes e os defeitos menos frequentes.
A folha de verificação deve ter um formato apropriado para facilitar a geração de conclusões: é esta
característica que a distingue de um registo vulgar.
As principais aplicações das folhas de verificação são:
Verificação de distribuições na produção;
Verificação do tipo de defeitos;
Verificação da localização dos defeitos;
Verificação de causas dos defeitos;
Verificação de confirmação.
98
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
As folhas de verificação de distribuição não permitem observar alterações temporais mas permitem
concluir sobre a forma da distribuição.
Largura (mm) 5 10 15 20 25 30 Frequência
241 0
242 XXX Especificação
3
243 XXXXX XX 7
244 XXXXX XXXXX XXX 13
245 XXXXX XXXXX XXXXX XXX 18
246 XXXXX XXXXX XX 12
247 XXXXX X 6
248 XX Especificação
2
249 0
A folha de verificação de distribuição apresentada acima mostra uma distribuição em forma de sino.
Se tivesse outra forma, teríamos de a interpretar de acordo com quer foi descrito acerca dos padrões
de variação e determinar quais as razões que provocam o comportamento observado.
O impacto das eventuais acções correctivas pode ser verificado com uma folha de verificação
semelhante.
As folhas de verificação do tipo de defeitos permitem a classificação dos defeitos de acordo com o
seu tipo, como é o caso do exemplo apresentado na figura apresentada no início deste tema:
Controlo de Qualidade final
Semana 6 a 10 de Outubro de 2003 Defeitos
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Total
Bolhas na pintura III II IIII II IIIII 16
Manchas na pintura II I IIIIII III IIIIII 18
Falhas de tinta II I III I I 8
Detritos na pintura IIII I I II III 11
Total 11 5 14 8 15 53
99
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
As folhas de verificação da localização de defeitos contêm uma representação gráfica de uma
peça na qual se vão marcando os defeitos. Colocamos um ponto ou uma cruz no local apropriado de
cada vez que encontramos um defeito e, após algum tempo, obtemos áreas de maior e menor
concentração de defeitos.
Folha de verificação – bolhas de ar na tinta
Semana de 6/10 a 10/10 de 2003 Produto: Prancha de madeira pintada
Notas:
X X X
X X
X X
X X
X X X
X X X
X X X
X
X
As folhas de verificação da causa dos defeitos permitem classificar os defeitos segundo as
causas. Normalmente utilizam-se símbolos diferentes para cada causa. Determinamos assim a
importância relativa de cada causa, o que permite decidir a ordem por que vamos atacá-las.
Evidentemente que se torna necessário tomar também em conta a gravidade do defeito.
Este método só é aplicável para decidir entre causas de defeitos de igual gravidade.
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Equipamento Funcionário
M T M T M T M T M T
Manuel P.
Torno
António R.
José F.
Fresadora
Carlos D.
: fissura : lascada : nó : empenada
100
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
As folhas de verificação de confirmação, mais conhecidas por listas de verificação ou Check-lists, são utilizadas para garantir que todos os testes ou procedimentos foram efectuados. São
utilizadas em auditorias, actividades de manutenção, análise e avaliação de riscos de trabalho, etc.
Erros de utilização das folhas de verificação Como qualquer outro método, a utilização de folhas de verificação pode ser afectada por vário erros,
dos quais os principais são: Erro de exclusão – os dados que era suposto representarem um processo na totalidade, são
obtidos de forma que deixa de fora uma parte importante desse processo;
Erro de interacção – o processo de recolha de dados influencia o processo a analisar;
Erro de operação – a recolha de dados é feita de forma diferente da planeada; evita-se com
treino dos operadores e instruções claras;
Erro de estimação – quando os métodos utilizados para tratar os dados não são adequados
podem afectá-los e levar a conclusões erradas;
Erro de percepção – quando as opiniões ou impressões dos responsáveis pela recolha de
dados os levam a registar o que pensam em vez do que ocorre; erro de omissão – quando
não são registados todos os dados.
4.6 Diagramas de Dispersão O diagrama de dispersão é utilizado para estudar a relação entre duas variáveis. Permite detectar
tendências, verificar quais as melhores regiões de operação, etc.
É construído a partir de um conjunto de dados emparelhados representando uma das variáveis no
eixo dos xx e outra no eixo dos yy. A conclusão sobre uma eventual relação entre as variáveis tira-se
observando os pontos.
O método de construção do diagrama de dispersão é o seguinte:
1. Juntar 50 a 100 pares de dados que possam estar relacionados;
2. Desenhar os eixos xx e yy do diagrama. Normalmente associa-se o eixo dos xx à possível
causa e o dos yy ao eventual efeito;
3. Representar por pontos os pares de dados (se houver pontos repetidos faz-se uma
circunferência à volta deles).
Vejamos um exemplo:
Em grandes explorações de gado os animais são conservados em lotes. Quando chove os lotes
ficam lamacentos, o que perturba os animais e afecta os seus hábitos alimentares e a quantidade de
peso que ganham por dia. O objectivo é fazer com que os animais ganhem peso o mais depressa
possível.
Uma forma de agir contra o mau tempo é utilizar um bulldozer para criar pequenas elevações onde os
animais podem descansar e que também ajudam os lotes a escoar com mais eficiência – mas leva
101
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
tempo e custa dinheiro.
O ganho de peso diário, GPD, é uma medida muito utilizada, contabilizada quando os animais
presentes num lote, entre 30 a 100, estão prontos para expedir para o matadouro. A tabela seguinte
contém os dados de GDP, calculados para um ciclo de alimentação de 100 dias, e os dias
lamacentos associados.
GDP Dias GDP Dias
3,12 10 3,34 6
3,45 6 4,21 3
2,76 16 2,33 38
2,34 15 3,24 12
3,65 2 2,87 36
2,89 31 2,67 19
3,23 25 1,87 25
3,87 8 2,87 9
1,85 19 3,12 4
3,47 11 3,25 11
3,89 5 2,75 9
3,76 21 3,26 16
2,88 9
Podemos identificar uma tendência para a diminuição do ganho de peso com o aumento dos dias
com lama, o que nos indica que o investimento pode compensar. A melhor maneira de verificar se
compensa ou não é obter dados de explorações em que a técnica seja usada e fazer novo diagrama
de dispersão.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Dias Lamacentos
GD
P
102
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Interpretação de diagramas de dispersão
Os diagramas de dispersão tomam fundamentalmente três formas:
Correlação positiva Correlação negativa
Sem correlação
Quando a correlação é positiva, o aumento de y depende do aumento de x. Se x for controlável,
podemos controlar y.
Quando a correlação é negativa, um aumento de x provoca a diminuição de y. Podemos condicionar
x em função do y desejado.
Quando não há correlação, como é óbvio, não existe nenhuma relação entre x e y.
Nem sempre é óbvia a existência de correlação; nos gráficos acima vemos correlações positiva e
negativa fortes. No entanto é vulgar o aparecimento de situações em que não se consegue determi-
nar facilmente a existência ou não de correlação.
Recorre-se então ao seguinte método:
1) Representar as medianas dos valores de x e y traçando as duas linhas correspondentes, a
tracejado no gráfico seguinte;
2) Marcar os quadrantes I a IV;
3) Calcular o número de pontos nos quadrantes II e IV e também o número total de pontos,
subtraídos daqueles que se encontram sobre as medianas;
103
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
I II
III IV
4) Consultar a tabela seguinte para determinar o número máximo de pontos:
Nos quadrantes II e IV para que haja correlação positiva;
Nos quadrantes I e III para que haja correlação negativa.
A tabela está construída para um nível de confiança de 95%.
N Limite do n.º de pontos
Para I + Ill, II + IV
N Limite do n.º de pontos Para I + Ill, II + IV
20 5 42 14
21 5 44 15
22 5 46 15
23 6 48 16
24 6 50 17
25 7 52 18
26 7 54 19
27 7 56 20
28 8 58 21
29 8 60 21
30 9 62 22
32 9 64 23
34 10 66 24
36 11 68 25
38 12 70 25
40 13
Vejamos o resultado para o gráfico apresentado em cima:
104
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O número total de pontos, excepto os que se encontram sobre as medianas, é 40. O número de
pontos nos quadrantes II e IV é 12.
Na tabela verificamos que para 40 pontos o número máximo é 13. Assim, podemos afirmar que existe
correlação positiva entre x e y.
Cuidados na interpretação de diagramas de dispersão Quando se utilizam diagramas de dispersão é essencial ter alguns cuidados.
Amplitude A correlação poderá não ser visível se a amplitude usada for demasiado pequena.
Picos A existência de picos é rara, mas quando sucede pode-se dividir o diagrama em dois.
Estratificação Alguns diagramas poderão mostrar correlações desde que devidamente estratificados, isto é, desde
que sejam separados nas várias séries que os compõem.
4.7 Diagrama de Pareto
Vilfredo Pareto foi um economista italiano do século 19 que observou que cerca de 80 por cento da
riqueza do país era controlada por cerca de 20 por cento da população. Esta observação levou ao
que é conhecido como "princípio de Pareto" ou "regra dos 80-20".
Aplicado à qualidade, o princípio de Pareto significa que a distribuição dos custos da qualidade é tal
que uns poucos defeitos vitais são responsáveis pela maioria dos custos, embora não
necessariamente numa relação 80-20.
O objectivo do diagrama de Pareto é separar os "poucos vitais" dos "muitos triviais". Assim, a análise
de Pareto pode ajudar a identificar os efeitos e as causas mais importantes e a estratificar os dados
disponíveis de forma a podermos definir prioridades para os esforços de melhoria de produtos ou
processos.
105
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O método para a elaboração de um diagrama de Pareto é o seguinte:
1) Decidir qual o problema a tratar e como recolher os dados:
Decidir o tipo de problema a investigar e como recolher os dados;
Exemplo: Defeitos, perdas monetárias, acidentes ocorridos.
Decidir quais os dados necessários e como os classificar;
Exemplo: Por tipo de defeito, posição, processo, máquina, operário, método.
Determinar o método de aquisição de dados e período durante o qual esses dados vão
ser recolhidos.
2) Listar os itens a tratar obtendo os totais de cada um;
3) Construir uma tabela de Pareto com os totais de cada item, os totais acumulados,
percentagem em relação ao total de itens tratados e as percentagens acumuladas;
4) Ordenar os itens por ordem decrescente.
O item "Outros" deve ser sempre colocado em último lugar porque representa um grupo de
itens em menor número do qualquer dos itens representados individualmente;
5) Desenhar dois eixos verticais e um horizontal:
No eixo vertical da esquerda marcar em escala de O até ao total, no da direita marcar de
0% a 100%;
No eixo horizontal marcar tantas divisões como o número de itens analisados.
6) Construir o diagrama de barras;
7) Construir a curva de totais acumulados, marcando os pontos correspondentes aos valores
acumulados e unindo os pontos por uma curva.
Vejamos um exemplo, aplicado às causas de insatisfação dos clientes de um serviço de comida
rápida, no caso, entrega de pizzas:
Causa / Resultado Contagem Total
Embalada ao contrário ||||| 5
Com bolhas na massa ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| || 42
Queimada nas beiras ||||| ||||| ||| 13
Recebida fria ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| || 57
Recebida com atraso ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| || 32
Morada errada ||||| ||||| 10
Pedido errado ||||| ||||| ||||| ||||| 20
Falta de ingredientes ||||| ||||| |||| 14
Outros ||||| || 7
106
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Causa / Resultado Total Acumulado % % Acumulada
Recebida fria 57 57 28,5 28,5
Com bolhas na massa 42 99 21,0 49,5
Recebida com atraso 32 131 16,0 65,5
Pedido errado 20 151 10,0 75,5
Falta de ingredientes 14 165 7,0 82,5
Queimada nas beiras 13 178 6,5 89,0
Morada errada 10 188 5,0 94,0
Embalada ao contrário 5 193 2,5 96,5
Outros 7 200 3,5 100,0
Total 200 100,0
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Receb
ida fri
a
Com bo
lhas n
a mas
sa
Receb
ida co
m atraso
Pedido
errad
o
Falta de
ingred
ientes
Queim
ada na
s beir
as
Morada
errada
Embalad
a ao co
ntrário
Outros
O diagrama de Pareto é uma ferramenta de definição de prioridades que ajuda a isolar os problemas
e que nos permite concentrarmo-nos nos que são realmente importantes.
Os resultados de projectos de melhoria podem ser observados comparando diagramas de Pareto
anteriores e posteriores à implementação desses projectos através da mudança na ordem das barras
e/ou nas alturas das barras verticais maiores.
107
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
4.8 Diagramas Causa-Efeito
Uma causa é uma condição fundamental ou um estímulo que provoca um resultado ou efeito. Num
processo de análise podemos partir da causa para o efeito ou, ao contrário, do efeito para a causa.
Muitas vezes trabalha-se nas duas direcções para descobrir causas, efeitos e relações causa-efeito.
Terminada a fase de análise, é necessário ter o cuidado de tratar as causas e não os efeitos.
O diagrama causa-efeito é uma ferramenta especialmente indicada para trabalho em equipa. Pode
também ser construído em volta de algo positivo, como um objectivo a atingir, em vez de um efeito
negativo (defeito num produto ou falha num processo), mas esta utilização não é muito comum
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido por diagrama espinha-de-peixe, representa as
relações entre um efeito e as potenciais causas que estão por trás. A constituição básica de um
diagrama de Ishikawa é visível na figura.
Problema a resolver
Causa de nível 1
Causa de nível 2
Causa Geral
As causas gerais têm influência directa no problema a resolver. As causas de nível 1 influenciam as
causas directas e assim sucessivamente.
Há três tipos de diagrama de Ishikawa:
Diagramas de enumeração de causas;
Diagramas de análise de dispersão;
Diagramas de análise do processo.
4.8.1 – Diagrama de enumeração de causas A enumeração de causas é um processo muito aberto que pode tratar qualquer efeito importante.
Todas as causas possíveis e imaginárias são listadas e depois colocadas em grandes categorias de
108
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
causas. O objectivo é identificar todas as causas ligadas ao efeito estudado.
Os participantes na análise são encorajados a pensar de forma aberta, o que gera respostas
baseadas em experiência, reflexão e especulação, que são registadas à medida que são
identificadas. É uma técnica muito semelhante ao brainstorming.
4.8.2 – Diagrama de análise de dispersão Para construir este diagrama começa-se por considerar as causas gerais. Depois, para cada uma,
consideram-se as causas de primeiro nível e por cada uma destas, as causas de segundo nível.
O resultado final é semelhante ao diagrama de enumeração de causas – mas a maneira de o
construir é muito diferente
4.8.3 – Diagrama de análise do processo Este diagrama é utilizado para determinar causas potenciais de um efeito ou problema específico
através da análise de cada actividade no processo. Cada actividade é representada por uma caixa e
unida às outras através de uma linha horizontal. As causas ou características que influenciam a
qualidade do processo aparecem ligadas às actividades em que actuam. O diagrama de análise do
processo é muito diferente dos outros dois.
Características dos diagramas de Ishikawa:
Aspecto educacional: as pessoas que colaboram na construção de um diagrama de causa
e efeito ganham novos conhecimentos sobre o processo em causa.
Guia de discussão: o diagrama ajuda a focar a discussão.
Investigação exaustiva das causas: exploram-se as causas para cada característica da
qualidade, o que possibilita a melhoria.
Marcação de resultados: é usual indicar no diagrama factos que confirmem as teorias
expostas como, por exemplo, as datas em que foram detectadas essas situações.
Nível de conhecimento: o diagrama pode mostrar até que ponto as causas estão
confirmadas. Pode-se, por exemplo, pôr um rectângulo à volta das causas cuja correlação
pode ser medida quantitativamente e sublinhar aquelas que, embora sejam muito prováveis,
não podem ser quantificadas.
Universalidade: o diagrama pode ser utilizado em muitos tipos de problemas, tanto na área
da qualidade como fora dela.
4.9 Cartas de Controlo As cartas de controlo fazem parte de um conjunto de ferramentas conhecido como controlo estatístico
de processo. Utilizam técnicas de amostragem internas ao processo para o monitorizar. O objectivo é
indicar se o processo está a funcionar devidamente ou se são necessárias acções correctivas.
Sabemos que o valor de qualquer característica da qualidade varia constantemente. Essa variação
deve-se a dois tipos de causas:
109
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Causas aleatórias que são causas comuns, imprevisíveis, conhecidas ou não, e, em geral,
impossíveis, difíceis ou caras de evitar;
Causas assinaláveis que são causas menos comuns, eventualmente evitáveis, que
constituem factores significativos de variação e explicam parte da dispersão dos resultados.
As cartas de controlo permitem a detecção de causas assinaláveis num processo. Quando se verifica
a presença de uma ou mais dessas causas, o processo diz-se fora de controlo. Um processo está
controlado quando só existirem causas aleatórias de variação.
Em geral, as cartas de controlo partem do princípio de que, quando o processo está controlado, uma
certa proporção dos valores observados de uma dada característica estão dentro de
µ " k.s
Em que:
µ = média geral do processo.
k = factor de multiplicação; normalmente utiliza-se k = 3.
s = estimativa do desvio padrão com o processo controlado.
A carta de controlo é portanto um gráfico de tendência, temporal, com limites de variação
estabelecidos estatisticamente. O aspecto geral é o da figura seguinte:
Limite super
Média
ior de controlo
Limite inferior de controlo
Os limites de controlo são estabelecidos assumindo que não houve qualquer ajuste do processo.
Quando os pontos da carta de controlo (cuja flutuação se deve à variação do processo) ficam fora
destes limites, dizemos que o processo está fora de controlo.
É importante notar que o facto de o processo estar controlado não significa que esteja a cumprir as
especificações. Os limites de controlo reflectem aquilo que o processo é capaz de dar; os limites de
especificação reflectem o que é necessário cumprir.
110
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
4.9.1 – Tipos de cartas de controlo As cartas de controlo podem ser usadas para:
Controlo do processo, quando os dados são dispostos por ordem temporal, afim de detectar
alterações no comportamento;
Análise do processo, quando os dados são agrupados de forma a relacionar factores como
alterações de materiais, mudança de operadores, ferramentas ou lotes, etc.
Cada produto ou processo de produção tem várias características da qualidade. Temos que escolher
para monitorizar apenas as características mais críticas para a qualidade. As características mais
críticas são aquelas que:
Estão relacionadas com funções importantes do produto ou do processo;
Têm posição estratégica no processo (por exemplo, em termos de custo ou de tempo).
As características da qualidade podem ser de dois tipos:
Quando a característica é descrita em termos de uma medição, limitada apenas pela
resolução do instrumento de medida, diz-se que é representada por um variável;
Quando a característica é descrita como pertencente a uma de duas ou mais classes
(aceitável / não aceitável, por exemplo), diz-se que é uma característica medida por atributos.
Os diferentes tipos de características exigem diferentes tipos de cartas de controlo:
Cartas de controlo por variáveis;
Cartas de controlo por atributos.
As cartas de controlo por variáveis são usadas para analisar e controlar processos cuja
característica da qualidade é representada por uma variável quantitativa.
Exemplos: comprimento, temperatura, pressão, etc.
Distinguem-se três tipos de cartas:
A carta Média – Desvio padrão ( x - S) utilizada quando o número de elementos de cada
amostra é superior a 10. É pouco utilizada devido à grande quantidade de elementos
necessários para constituir uma amostra.
A carta Média – Amplitude ( x - R) utilizada quando o número de elementos de cada
amostra é inferior a 10. É uma carta de controlo bastante utilizada.
A carta Valor – Amplitude móvel (X – RM) utilizada quando não é possível ou conveniente
obter mais do que um elemento por amostra, como no caso da medição de temperatura em
fornos de fusão de metais ou vidro, dados contabilísticos – que só estão disponíveis,
normalmente, ao fim do mês, medições da qualidade do ar, etc.
As cartas de controlo por atributos são utilizadas quando a característica da qualidade é uma
variável discreta.
Distinguem-se quatro tipos de cartas:
111
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
A carta pn, utilizada quando a característica da qualidade é o número ou a proporção de
unidades defeituosas e o número de elementos da amostra é constante;
A carta p, utilizada quando a característica da qualidade é o número ou a proporção de
unidades defeituosas e o número de elementos da amostra é variável;
A carta c, utilizada quando a característica da qualidade é o número de defeitos por unidade
e o número de elementos da amostra é constante;
A carta u, utilizada quando a característica da qualidade é o número de defeitos por unidade
e o número de elementos da amostra é variável.
O quadro seguinte resume os vários tipos de cartas de controlo:
n ≥ 10 Carta ( x - S)
1 < n < 10 Carta ( x - R) Variável Contínua
n = 1 Carta X – R móvel
n constante Carta pn Número de defeituosas n variável Carta p
n constante Carta c Atributo
Número de defeitos n variável Carta u
4.9.2 – Elaboração das cartas de controlo
A seguinte metodologia pode, de forma resumida, ser utilizada para a selecção e aplicação das cartas
de controlo:
1. Determinar o tipo de dados e de distribuição;
2. Recolher dados;
3. Determinar a linha central e os limites de controlo e regista-los na carta;
4. Analisar os dados obtidos;
5. Empreender as acções correctivas ou preventivas necessárias – acções de controlo
estatístico;
6. Registar os novos dados e recalcular os limites;
7. Alterar os processos conforme as necessidades e possibilidades;
8. Registar os novos dados para assegurar o controlo.
Uma nota sobre os cuidados a ter na recolha de dados:
A população onde se recolhem os dados deve ser um conjunto completo de itens;
A amostra deve ser aleatória;
Excepto para o caso da carta valor – amplitude móvel, devem ser recolhidos 5 a 10 amostras
que permitam 5 a 10 leituras cada um.
A tabela seguinte indica as fórmulas de cálculo dos limites de controlo e linha central para a
elaboração das cartas:
112
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Tipo de carta
LSC: limite superior de controlo
LC: linha central
LIC: limite inferior de controlo
Valor médio – x
LSC = x + A2 · R
LC = x
LIC = x - A2 · R
x : valor médio da amostra
x : valor médio de x
A2: ver tabela de factores
Amplitude – R
LSC = D4 · R
LC = R
LIC = D3 · R
R: Amplitude = (máximo – mínimo) na amostra
R : média das amplitudes
D3 e D4: ver tabela de factores
Valor – X
LSC = x + 2,66 · R M
LC = x
LIC = x - 2,66 · R M
Amplitude móvel – RM
LSC = D4 · R M
LC = R
LIC = D ·3 R M
X: valor individual
x : valor médio
RM: amplitude móvel = |Xi – Xi+1|
R M: média das amplitudes móveis
D e D : ver tabela de factores 3 4
N.º de defeituosas – pn
LSC = p · n + 3· )p(1np −⋅⋅
LC = p · n
LIC = p · n - 3· )p(1np −⋅⋅
% defeituosas - p
p: % defeituosas por amostra
p : % total de unidade defeituo
LSC = p + 3·n
)p(1p −⋅
LC = p
LIC = p - 3·n
)p(1p −⋅
sas
n: n.º de leituras por amostra
N.º defeitos – c
LSC = c + 3· c
LC = c
LIC = c - 3· c
c: n.º de defeitos por amostra
c : média de defeitos por amostra
N.º defeitos / unidade - u
LSC = u + 3·nu
LC = u
LIC = u - 3·nu
u: n.º de defeitos por unidade
u : média de defeitos por amostra
n: n.º de unidades
113
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Tabela de factores para as cartas controlo:
de
n A2 D3 D4
2 1.880 0.000 3.267
3 1.023 0.000 3.575
4 0.729 0.000 2.282
5 0.577 0.000 2.115
6 0.483 0.000 2.004
7 0.419 0.076 1.924
8 0.373 0.138 1.864
9 0.337 0.184 1.816
10 0.308 0.223 1.777
11 0.285 0.256 1.744
12 0.266 0.284 1.716
13 0.249 0.308 1.692
14 0.235 0.329 1.671
15 0.224 0.348 1.652
16 0.212 0.364 1.636
17 0.203 0.380 1.621
18 0.194 0.391 1.608
19 0.187 0.404 1.596
20 0.180 0.414 1.586
21 0.173 0.425 1.575
22 0.167 0.434 1.566
23 0.162 0.443 1.557
24 0.157 0.425 1.548
25 0.153 0.459 1.541
4.9.2.1 – Carta de controlo por variáveis Carta média – amplitude Recolha de dados: recolhem-se periodicamente amostras, normalmente com cinco elementos cada.
rocede-se às medições e os dados são registados num impresso apropriado. Normalmente
tamanho da amostra e a periodicidade da recolha devem ser estabelecidos com base na
ratamento da amostra: de acordo com o estipulado, para cada amostra calcula-se o seu valor
P
recolhem-se 25 amostras por folha de registo.
O
variabilidade do processo a analisar.
Tmédio e a sua amplitude.
114
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Cálculo dos limites de controlo: os limites de controlo são calculados utilizando as fórmulas de
e fora do gráfico. O procedimento
abitual é escolher a escala de modo que a diferença entre o maior e o menor valor no eixo vertical
Traça-se um gráfico do tipo xy com a escala escolhida. Em seguida traça-se
linha central, geralmente em traço contínuo, e as linhas correspondentes aos limites de controlo,
ico e unidos por uma linha para facilitar a
isualização das variações. No caso de algum ou alguns valores calharem muito fora dos valores
Exemplo: a tabela seguinte apresenta um conju to de dados hidos. Tr çar a cart e controlo.
cálculo apresentadas na tabela.
Escolha da escala: a escala deve ser tal que nenhum ponto calh
h
seja aproximadamente o dobro da amplitude máxima esperada.
Construção do gráfico:a
geralmente a tracejado.
Marcação dos pontos: Os pontos são marcados no gráf
v
esperados é aconselhável rever os cálculos efectuados.
n recol a a d
n x R
28.0 25.2 26.4 26.2 24.2 1 26.00 3.8 26.4 26.6 25.4 26.8 24.2 2 25.88 2.6 27.0 25.6 26.0 25.6 24.8 3 25.80 2.2 27.8 24.8 26.6 26.2 26.4 4 26.36 3.0 26.0 26.0 24.2 24.4 26.6 5 25.44 2.4 27.4 24.0 25.0 24.8 24.8 6 25.20 3.4 27.8 24.2 25.4 26.8 26.0 7 26.04 3.6 26.8 27.2 26.0 24.8 27.0 8 26.36 2.4 28.8 24.8 24.8 24.4 25.0 9 25.56 4.4 26.6 24.8 25.2 25.8 25.6 10 25.60 1.8 26.6 25.6 26.0 26.0 26.2 11 26.08 1.0 27.2 25.0 26.6 27.0 25.6 12 26.28 2.2 26.8 26.6 24.0 26.0 26.2 13 25.92 2.8 27.8 26.2 27.0 25.2 25.6 14 26.36 2.6 28.4 25.4 25.8 25.8 25.0 15 26.08 3.4 27.2 25.2 24.8 25.0 24.4 16 25.32 2.8 28.0 26.4 24.8 26.0 26.0 17 26.24 3.2 26.2 2.8 27.0 24.6 25.6 18 25.84 2.4 29.2 27.4 26.8 24.4 25.0 19 26.56 4.8 27.8 26.0 26.0 26.4 25.2 20 26.28 2.6 26.6 25.4 25.2 25.6 25.4 21 25.64 1.4 27.8 24.8 25.4 24.8 25.6 22 25.68 3.0 26.4 24.6 25.2 26.2 25.4 23 25.56 1.8 26.4 25.6 25.6 24.6 25.2 24 25.48 1.8 26.6 25.6 26.0 24.6 24.4 25 25.44 2.2
∑ 647.00 67.6
n: número da amostra; x : média da amostra; R: amplitude da amostra
115
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Em primeiro lugar calculamos a média e a amplitude de cada amostra de acordo com o formulário. Na
D a média das medis e a amplitude média. Utilizando as fórmulas dadas:
tabela estão a azul e a verde, respectivamente.
e seguida calculamos
x = 647.00/25 = 25.88
R = 67.6/25 = 2.7
Depois calculamos os limites de controlo:
s:
Gráfico das média
LSC = x +A2 · R = 25.88 + 0.577·2.7 = 27.44
LC = 25.88
x - A2 · R = 25.88 – 0.577·2.7 = 24.32
s amplitudes:
LIC =
Gráfico da
LSC = D4 · = 2.115·2.7 =R 5.71
C = 2.7 L
LIC = D3 · R = 0 · 2.7 = 0
22,50
23,00
23,50
24,00
24,50
25,00
25,50
26,00
26,50
27,00
27,50
28,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
méd
ia
n.º da amostra
0,01 2 3 4 5 6
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
ampl
itude
n.º da amostra
116
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Carta valor – amplitude móvel
lar.
ratamento dos dados: em primeiro lugar calcula-se a amplitude entre os valores sucessivos. De
e a amplitude média, de acordo com as fórmulas
presentadas na tabela.
scolha da escala: semelhante à anterior
álculo dos limites de controlo: semelhante à anterior
onstrução do gráfico: semelhante à anterior
arcação dos pontos: semelhante à anterior
Para a elaboração desta carta necessitamos, em primeiro lugar, escolher qual a variável cujo
comportamento pretendemos contro
Recolha de dados: Os dados relativos à variável escolhida são recolhido periodicamente e
registados no impresso apropriado.
Tseguida calcula-se o valor médio da amostra
a
E
C
C M 4.9.2.2 – Cartas de controlo por atributos Carta pn Recolha de dados: Este tipo de cartas requer um número grande de elementos por amostra
de 50, para que a sua sensibilidade seja adequada.
, cerca
utra característica é que as amostras não têm de ter todas o mesmo tamanho, embora se
r a 25% ou será necessário recalcular os limites
o
álculo dos limites de controlo: Em primeiro lugar calculamos a média das percentagens de
presentadas na tabela.
nor que zero, adopta-se o zero como LIC.
O
recomende que as diferenças entre elas seja inferio
de controlo.
O número de amostras deverá ser pelo menos 20.
O tamanho das amostras e o número de defeituosas é registado num impresso próprio.
Tratamento de dados: para cada amostra calcula-se percentagem de unidades com defeit
Cdefeitos encontradas. De seguida, calculamos os limites de controlo utilizando as fórmulas
a
No caso do valor do limite inferior de controlo ser me
Escolha da escala: semelhante às anteriores
117
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Construção do gráfico: semelhante às anteriores
s restantes cartas de controlo por atributos são elaboradas de modo semelhante. Notar que o
controlo deve obedecer ao formulário proposto na
.9.3 – Interpretação das cartas de controlo
lo só podem ser correctamente interpretadas com o conhecimento dos processos
Marcação dos pontos: semelhante às anteriores
A
tratamento dos dados e o cálculo dos limites de
tabela apresentada atrás.
4As cartas de contro
a que dizem respeito. Contudo existem alguns princípios básicos para a sua interpretação:
4.9.3.1 – Carta x
As cartas x mostram onde os processos se encontram centrados. Se a carta for natural, o proces
deverá manter-se centrad
so
o. Se forem reveladas tendências, isto significa que o centro do processo se
stá a deslocar, aumentando ou diminuindo gradualmente. Quando a carta se apresenta instável e
el se passa e que provoca o comportamento
observad
Norm m
sso;
estão a ser utilizados;
Uma alteração técnica por parte de um operador ou outro;
.
stas cartas são também afectadas por condições fora de controlo reveladas pelas cartas da
e
fora de controlo é um indício que algo de indesejáv
o, no processo.
al ente os processos são centrados por:
Ajuste no equipamento ou no proce
Características físicas dos materiais ou peças que
Alterações do sistema de medida;
Outros factores específicos relativos ao processo
E
amplitude, R. Assim sendo, no caso de ambas as cartas, x e R, estarem fora de controlo, deve-se
come r sem
As caus es apresentadas pelas cartas
ça pre por analisar as cartas R em primeiro lugar.
xas principais das variaçõ são as seguintes:
amentos gastos ou com folgas;
sso;
io;
cificações;
Componentes dos equip
Rotação dos operadores;
Ajustes no equipamento;
Os materiais utilizados;
As condições de temperatura e/ou humidade;
Excesso de ajustes no proce
Cansaço dos operadores;
Flutuações na tensão da rede eléctrica;
Mudança de fornecedores;
Os equipamentos de medição e ensa
Alterações dimensionais em espe
118
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O próprio controlo do processo;
Controlos automáticos do processo;
e manutenção;
e passa,
o a carta R se apresenta fora de controlo, existe algo que actua no
rocesso de modo aleatório ou não uniforme. Tal pode ser devido a inúmeros factores que vão desde
assando por má condições de
man
As p c o:
ou entre turnos;
r uso excessivo;
à entrada do processo;
onhecimentos ou treino dos operadores de inspectores;
Descuidos;
ento dos controlos automáticos;
4.9.3A carta rmite analisar os seguintes pontos, pela seguinte ordem:
de modo semelhante à carta R as flutuações revelam a uniformidade e
Detectar possíveis causas de falta de normalidade na distribuição; a análise do padrão da
lo por atributos s cartas p quantificam proporções (percentagens) de produtos classificados como defeituosos. Uma
o na proporção, pelo que se devem investigar
as ca
As p as p são:
Operações d
Equipamentos de transporte ou de fixação em mau funcionamento.
4.9.3.2 – Carta R A carta R indica a uniformidade da distribuição. Quando a carta R é estreita, ou seja, quando há uma
grande proximidade entre os limites de controlo, o produto é uniforme. Quando o contrário s
o produto não é uniforme. Quand
p
alterações nos sistemas de medição até novos operadores p
utenção dos equipamentos.
rin ipais causas de variação do gráfico da carta R sã
Diferenças entre operadores
Desgaste de ferramenta po
Variações nos materiais
Operações de manutenção;
Operações incompletas;
Rotações de calibres;
Os níveis de c
Alterações nos equipamentos;
Alterações nos processos;
Mau funcionam
Equipamentos de fixação soltos.
.3 – Carta X - RM
média – amplitude móvel pe
Procurar tendências; são semelhantes à carta X e têm o mesmo significado;
Verificar flutuações;
consistência do processo;
carta é reveladora;
Detectar padrões associados a causas particulares do processo.
4.9.3.4 – Carta de controA
alteração ao padrão duma carta p indica uma alteraçã
usas do fenómeno.
rincipais causa das alterações nas cart
119
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Aumento ou diminuição da proporção de defeituosos;
Alterações dos critérios de classificação;
As varia
rada do processo;
Falta de preparação dos operadores;
tantes causas enumeradas para as cartas
Operadores mal controlados;
Itens mal controlados.
ções são devidas principalmente a:
Variação do tamanho da amostra;
Presença de itens de origens diferentes;
Alterações das especificações;
Variações dos materiais à ent
Mau funcionamento dos equipamentos de medição e ensaio;
Amostragens não aleatórias;
x Qualquer uma das res e R.
.9.4 – Padrões de variação ando
s de variação.
Nas ca e controlo podem-se distinguir três zonas, que representam maior ou menor
probabilidade de “existência” de pontos:
Estas considerações são igualmente válidas para as restantes cartas de controlo por atributos.
4Um processo controlado apresenta os pontos das cartas distribuídos de modo aleatório. Qu
surge uma causa assinalável, surgem padrõe
rtas d
LSC
Zona C P (Zona C) = 2.14%
Zona B P (Zona B) = 13.60%
Zona A
LC + 3 σ
LC + σ
LC + 2 σ
LC + 3 σ
LC + 2 σLC + σ LC
P (Zona A) = 34.13%
Zona A P (Zona A) = 34.13%
Zona B P (Zona B) = 13.60%
Zona C P (Zona C) = 2.14%
LIC
Pontos fora dos limites:
médias e as amplitudes só
ultra
Um o m podem indicar o seguinte:
O ponto foi mal calculado ou ma marcado;
A variação do sistema aumentou;
Modificação do sistema de medição.
Em qualquer tipo de carta, desde que a variação permaneça constante, as
passam os limites em 0.27% dos casos.
u ais pontos fora dos limites de controlo
120
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Test
dicam a instabilidade do processo; o processo revela-se instável quando:
Ocorrem 2 pontos em 3 na Zona C;
Ocorrem 3 pontos em 5 na Zona B;
Ocorrem 8 pontos consecutivos do mesmo lado da Linha Central.
corre uma deslocação dos limites do processo quando se verifica uma alteração súbita do
equipamento de produção ou estar relacionada com as
atérias-primas.
s causas deste comportamento devem ser investigadas. Quando adequado deve ser traçada uma
ova carta de controlo, com novos limites.
LSC
LC
LIC
es de instabilidade In
LSC
LC
C
B
B
A
A Deslocação
C LIC
O
comportamento do processo. Esta alteração pode ser motivada por diversos factores, entre eles
operações de manutenção ou de ajuste do
m
A
n
LSC
LIC
LC
121
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Ciclos Os ciclos são padrões repetitivos e previsíveis. Assumem uma forma sinusoidal, isto é, aos “altos e
baixos”. Mostram a acção descontínua de uma causa determinada.
As causas deste tipo de comportamento são diversas e podem incluir as mudanças de turnos dos
peradores, mudanças dos inspectores ou ainda alterações das condições ambientais, entre outros.
evem-se tentar isolar as causas específicas ou traçar uma carta para cada uma e actuar em
onformidade.
s tendências indicam que o processo está a sofrer alterações graduais no seu comportamento.
ros.
xistem duas actuações possíveis: eliminar ou corrigir as causas e retomar a normalidade do
rocesso ou então pode dar-se o caso de a tendência revelada ser favorável. Nesta situação as
ausas serão mantidas até o processo atingir o comportamento desejado.
o
D
c
Tendências
A
Entre as causas para a existência de uma tendência temos a utilização de ferramentas gastas,
equipamentos envelhecidos ou em mau estado de manutenção, fadiga dos operadores, entre out
As causas devem ser investigadas e correctamente identificadas.
LSC
LIC
LC
LSC
LIC
LC
E
p
c
122
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Fenómenos
requentemente este comportamento deve-se a erros no traçado da carta, avarias, danos acidentais,
ntre outras causas possíveis. Estas devem ser determinadas e verificar a probabilidade ou tendência
ara a sua repetição. Em muitos casos não é possível eliminar estas causas.
os muito próximos da
nha central, distribuídos apenas pela Zona A. A causa deste comportamento é normalmente
putada ao método de recolha das amostras: ou as amostras não são aleatórias, ou foram retiradas
e populações diferentes ou outros métodos de amostragem deficientes. Quando se verifica este
omportamento, os métodos de amostragem utilizados devem ser revistos.
s pontos da carta estão distribuídos de forma errática, muito próximos dos limites de controlo,
da linha central sem que nenhum deles se localiza
a Zona A.
Verifica-se a existência de “fenómenos” quando se verifica que as medições individuais são muito
diferentes umas das outras. Verifica-se também a existência de pontos fora dos limites de controlo,
normalmente associados a causas estranhas ao processo.
F
e
p
Estratificação Este fenómeno verifica-se quando 15 ou mais os pontos do gráfico estão tod
LSC
LC
LIC
LSC
LC
li
im
d
c
C
B
B
AA
C Misto
LIC
O
formado altos e baixos aleatoriamente. Também se considera um comportamento misto quando 8
pontos consecutivos se encontram do mesmo lado
n
123
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Este comportamento pode indicar um ajuste exagerado nalgum componente do processo ou então as
amostras são de mais do que de uma população.
Deve-se identificar as causas deste comportamento e actuar em conformidade.
LSC
LIC
LC
C
C
B
B
A
A
124
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Metrologia Introdução Este tema visa, numa primeira abordagem, contextualizar a metrologia na sociedade e evidenciar o
eu papel como ferramenta reguladora. Numa segunda abordagem pretende-se evidenciar a
o um dos pilares fundamentais da Gestão da Qualidade e ao mesmo tempo preparar
o uso correcto e adequado das suas metodologias.
ObjO for
utilizar correctamente as ferramentas de cálculo utilizadas em metrologia;
dos em metrologia e em gestão de EIME’s.
AvaA avalia
cícios e/ou simulação de casos práticos;
ase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas
Biblio
.
ria
rego e
onal “, TÜV, 2002
Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da
Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002
s
metrologia com
os formandos para
ectivos mando deve:
Saber enquadrar a Metrologia no âmbito da temática da qualidade;
Saber
Aprender metodologias e termos utiliza
liação ção é composta por duas fases:
A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela realização
de exer
A segunda f
horas.
grafia
António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,
Colecção Gestão
Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas
ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais
Mário Ferreira Alves, “ABC da Metrologia Industrial”, ISEP - Instituto Superior de Engenha
do Porto, departamento de Engenharia Electrotécnica.
Reis Santos, Eng.º, “Instrumentos da Qualidade Total”, Edição do Instituto do Emp
Formação Profissional, suplemento da revista Dirigir n.º 26, set./out. – 1992
Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professi
126
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O objectivo deste tema integrador é apresentar o domínio da metrologia aos formandos.
Sempre que possível o formador deverá socorrer-se de exemplos práticos adequados aos formandos e ao
seu nível de conhecimentos.
Como complemento, neste Tema integrador são abordados os Sistema internacional de medidas e os
algarismos significativos. O formador deverá encetar uma série de exercícios de aplicação prática, mais uma
e conhecimentos dos formandos. vez adequados ao nível d
5.1 Introdução
Medir é uma das actividades mais intrínsecas do ser humano. Desde os primórdios da civilização que
edir se impôs como uma necessidade. Medir permite quantificar, e qualificar (saber o quanto de
as
mpo
s. Os automóveis circulam a determinada velocidade,
edida pelo velocímetro. Quando compramos roupa pedimos peças de vestuário para o nosso
alanças
teiga pesa de
cto 250g. Mas será que podemos confiar nesta medição? Em princípio sim pois existem
ares
o das medições é fundamental para assegurar a qualidade dos
rodutos e permitir a redução os custos com peças defeituosas e imperfeitas. Permite também
s primeiros registos históricos que nos dão conta dos esforços envidados pelo ser humano no
egos
m uma unidade de comprimento, chamada cúbito, cerca de
m
quê), as coisas que nos rodeiam e que possuímos.
Mas medir implica comparar. Comparar com uma referência. Só assim podemos dizer que “isto pesa
tanto e mede tanto”. Este “tanto” é aquilo a que se chama um padrão de medição. Medimos as cois
por comparação com os padrões de medição das grandezas que queremos aferir. Medimos o te
para programarmos as nossas tarefas diária
m
tamanho, definido pela altura e volume.
Mas os exemplos continuam. Considere-se um supermercado. Nestas superfícies comerciais
encontramos um sem número de produtos diferentes, normalmente embalados. Estas embalagens
contêm uma determinada quantidade do produto. Por exemplo, um pacote de manteiga. Este indica
que contém 250g de manteiga. Mas como podemos confirmar? Podemos utilizar uma das b
existentes no estabelecimento. Provavelmente indicarão que, de facto, o pacote de man
fa
mecanismos e instituições legais que são responsáveis pelo controlo destas questões.
Mas a “questão metrológica” não fica por aqui. Ela é fundamental na indústria, sendo um dos pil
fundamentais da Qualidade. O control
p
optimizar o uso das matérias-primas.
5.2 Evolução Histórica da Metrologia
O
campo da metrologia datam de cerca de 4800 a.C., no Egipto.
Todavia os primeiros padrões de medição de que se tem conhecimento foram definidos pelos gr
para o comprimento. Os gregos definira
127
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
500 a. C. Esse cúbito, definido como a distância do cotovelo até a ponta do indicador, foi ainda
ubdividido em span, palmo, e dígito.
s romanos substituíram o cúbito pelo pé, constituído por 12 polegadas. Por sua vez a polegada era
a
Elizabeth e materializada por uma barra de bronze. A jarda actual foi
stabelecida em 1878 como sendo a distância entre os terminais de ouro de uma barra de bronze,
dado domingo, ao saírem da igreja, dezasseis homens deverão alinhar-
e tocando os pés esquerdos uns nos outros. A distância assim coberta será denominada vara e um
ava-
olta de 1790, foi definido o Metro. O Metro foi definido utilizando como
ferência o meridiano da terra. Um metro era, então, 1:40.000.000 do comprimento do meridiano que
avanço tecnológico permitido, foram refeitos os cálculos tendo-se obtido valores
latina iridiada considerado o protótipo do metro pela Primeira Conferência Geral de Pesos e
s
Actividade:
Os formandos deverão pesquisar na Internet ou na literatura quanto “valem” estas unidades de medida nos
“nossos” milímetros.
Respostas:
Cúbito = 523 mm
Span = 229 mm
Palmo = 76 mm
O
definida como o cumprimento da segunda falange do polegar da mão do homem.
Uma outra unidade de comprimento, a jarda, foi definida no século XII como sendo a distância d
ponta do nariz do rei Henrique I até ao seu polegar. Só em 1558 foi oficializada como unidade de
comprimento pela Rainha
e
medida a 62° F (18° C).
No século XVI foi também fixado o pé, como unidade de comprimento. Este foi definido através de um
decreto real que dizia: "Num
s
dezasseis avos será o pé”.
Durante este período de tempo na Europa Continental, e mais concretamente em França, procur
se uma maneira de definir um padrão de comprimento que não dependesse da estatura da família
real inglesa. Assim, por v
re
passa por Dunquerque.
Em 1837, com o
ligeiramente diferentes dos anteriormente fixados. Por este motivo a definição do Metro foi alterada
passando a ser:
" O metro é a distância medida à temperatura do gelo fundente, entre dois traços gravados de uma
barra de platina iridiada, depositada no Bureau Internacional des Poids et Mesures – BIPM”. Esta
barra de p
Medidas em 1889. Encontra-se apoiada sobre roletes nos pontos de deflexão mínima, à pressão
normal.
128
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Em 1960, por convenção internacional, definiu-se o metro como sendo 1.670.763,73 comprimentos
da onda da raia alaranjada da lâmpada de vapor de crípton 86. Conseguiu-se assim, reproduzir o
metro com uma precisão de 1:10. Em 1984 o metro foi relacionado com a velocidade da luz no vácuo,
endo definido em função do tempo: um metro equivale à distância percorrida pela luz, no vácuo,
urante 1 / 299.792.458s.
rologia desempenha um papel fundamental na regulação da
ociedade tal como a conhecemos. A actuação da metrologia divide-se, tradicionalmente, três níveis
de actua
Metrologia Legal
es
ia, actuando no âmbito do Sistema Português da Qualidade, que fornece o
nquadramento legal para as funções de Qualificação, Normalização e Metrologia, nas suas três
onserva padrões e instrumentação específica em laboratórios adequados para o
feito. Promove e garante o rigor das medições no âmbito da harmonização de padrões a nível
ternacional.
s
d
5.3 A Metrologia e a Sociedade
Como vimos no texto introdutório, a met
s
ção:
Metrologia científica
Metrologia Industrial
No nosso país o IPQ – Instituto Português da Qualidade, é a entidade responsável pelas actividad
de Metrolog
e
vertentes.
5.3.1 – Metrologia Científica Também designada por metrologia fundamental ou metrologia primária. O seu objectivo é a
realização física de unidades de medida e de constantes físicas fundamentais. Para o efeito
desenvolve e c
e
in
Actividade:
Pedir aos formandos para apresentar, pesquisando na Internet ou na literatura, a evolução das unidades e
respectivas definições ao longo do tempo, de outras grandezas para além do comprimento, tais como:
Massa
Tempo
Volume
Área
Actividade:
Propor a procura da lista dos laboratórios primários existentes em Portugal e quais as respectivas áreas de
actuação.
129
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
5.3.2 – Metrologia Legal O objectivo da metrologia legal é garantir medições fiáveis para a protecção dos consumidores, da
saúde pública, do ambiente e da segurança. Ela é aplicada obrigatoriamente a todos os tipos de
Respostas:
Laboratório Central de Metrologia do IPQ: comprimento, massa, pressão, volume, temperatura,
frequência, quantidade de matéria e radiações ionizantes
INETI – Instituto Nacional De Engenharia, Tecnologia e Inovação: electricidade
LNEC – Laboratório Nacional de Engenharia Civil: acústica
EDP – alta tensão
agentes económicos que realizam transacções comerciais baseadas em medições. Por esta razão a
etrologia legal é utilizada como uma das ferramentas de fiscalização das actividades económicas.
s de metrologia legal no nosso país são regulamentadas por lei. Elas são suportadas
por u a nstituída pelos seguintes
orga m
uto Português da Qualidade;
nomia;
Serviços Municipais de Metrologia;
stes últimos são entidades públicas ou privadas, devidamente acreditadas em domínios específicos,
ação para o exercício da actividade metrológica.
gia que dá apoio às actividades de
ontrolo de processo e de produtos. É da responsabilidade do IPQ definir os princípios que a
-se na existência de laboratórios nas empresas
dustriais, ou laboratórios de prestação de serviços pertença de associações patronais e centros
Estes laboratórios têm características diferenciadas de acordo com:
m
As actividade
Actividade:
Peça aos formandos para apresentarem alguns exemplos de equipamentos sujeitos a metrologia legal,
existentes no dia-a-dia das pessoas, desde a balança do talho até ao posto de abastecimento de
combustíveis.
m estrutura descentralizada de entidades de controlo metrológico, co
nis os:
Serviço de Metrologia Legal do Instit
Direcções Regionais do Ministério da Eco
Organismos de Verificação Metrológica.
E
a quem o IPQ concedeu autoriz
5.3.3 – Metrologia Industrial A metrologia industrial é a vertente de actuação da Metrolo
c
sustentam. A metrologia industrial é de adesão voluntária.
As actividades de metrologia industrial reflectem
in
tecnológicos ou de outras entidades privadas.
130
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O âmbito de actuação: se o laboratório é interno ou externo à organização em que se
O domínio de actuação: se é um laboratório dimensional, de quantidade de matéria, etc.;
O tipo de
Quadro resumo dos três âmbitos de actuação da metrologia
Metrologia Científica Metrologia Legal Metrologia Industrial
integra;
actividade: calibrações, ensaios.
Regime Misto Obrigatório Voluntário
Domínio Económico - comercial Industrial - laboratorial Científico
Aplicação Sistemas de unidades Instrumentação Instrumentação Padrões Padrões
Âmbito Internacional Comunitário ComuInternacional
nitário
Regulamentação Científica Le a Normativa gal e normativ
Operações Inter-comparações Verificações Calibrações Aprovações
Custo Não quantificável Taxas fixas Custos variáveis
5.4 Vocabulário Internacional de Metrologia
Nos domínios técnicos e científicos a terminologia utilizada deve ser cuidadosamente escolhida. O
termos utilizados devem t
s
er o mesmo significado para todos os utilizadores. Eles devem exprimir
onceitos bem definidos e não devem entrar em conflito com a linguagem comum. O mesmo se
bito da metrologia
esenvolveram um esforço concertado para elaborar uma terminologia comum. Como resultado
este documento foram retirados alguns dos termos de utilização mais frequentemente, que são
ap eguir:
elativos à medição, compreendendo todos os aspectos, tanto
óricos como práticos, qualquer que seja o seu nível de exactidão e o domínio da ciência e da
que se referem.
c
passa com a metrologia.
Por esta razão, algumas organizações internacionais com responsabilidades no âm
d
desse esforço foi apresentado o Vocabulário Internacional de Metrologia, VIM.
D
resentados a s
Metrologia: Domínio dos conhecimentos r
te
tecnologia a
131
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Medição: ectivo determinar o valor de uma grandeza denominada
ExAp dição e o valor (convencionalmente) verdadeiro da
grandeza medida.
o lugar de exactidão. O conceito de exactidão é
xactidão (do Instrumento de Medição): ximas do verdadeiro valor da
lasse de Exactidão (de um instrumento de medição): que satisfazem certas exigências
ReM
sig
Obs: Para um dispositivo indicador digital, é a diferença de indicação correspondente à
nidade do algarismo menos significativo. Para um indicador analógico
GCo da mensuranda para os quais o erro do instrumento de medição é
supostamente mantido entre determinados limites.
feriores da gama são por vezes chamados "alcance máximo" e
RepetAproxi de medições sucessivas de uma mesma grandeza, efectuadas
com a apli seguintes:
de medição;
as condições de utilização;
Conjunto de operações que têm por obj
mensuranda.
actidão (da medição): roximação entre o resultado da me
Obs: Deve ser evitado o termo precisão n
qualitativo.
EAptidão do instrumento de medição para dar indicações pró
grandeza medida.
CClasse a que pertencem os instrumentos de medição
metrológicas com vista a manter os erros dentro de limites especificados.
solução (de um dispositivo indicador): enor diferença entre as indicações de um dispositivo indicador que se podem distinguir
nificativamente.
alteração de uma u
pode corresponder a uma estimativa.
ama de medição: njunto dos valores
Obs: os limites superiores e in
"alcance mínimo".
ibilidade (da medição): mação entre os resultados
cação da totalidade das condições
Mesmo método
Mesmo observador;
Mesmo instrumento de medição;
Mesmo local;
Mesm
Repetição em instantes sucessivos;
Obs: A repetibilidade pode exprimir-se quantitativamente em termos da dispersão de
resultados.
132
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
ReAptidã es de utilização definidas, respostas
muito p
Obs uintes:
Repetição após um curto intervalo de tempo;
l em condições de ambiente constantes;
proximação entre os resultados das medições de uma mesma grandeza quando as medições
, fazendo variar condições tais como o método de medição,
randeza de Influência: randeza que não é o objecto da medição mas que influi no valor da grandeza a medir, ou nas
dicações do instrumento de medição.
InEstimativa caracterizando o intervalo dos valores no qual se situa o valor verdadeiro da
rro de Medição: ca entre o resultado da medição e o valor (convencionalmente) verdadeiro da
rro Aleatório: ão subtraído da média que resultaria de um número infinito de medições da
o: uranda em condições
e repetibilidade subtraída do valor verdadeiro da mensuranda.
petibilidade (do Instrumento de Medição): o do instrumento de medição para dar, em condiçõ
róximas quando se aplica repetidamente o mesmo sinal de entrada.
: As condições de utilização definidas são habitualmente as seg
Utilização no mesmo loca
Redução ao mínimo das alterações devidas ao observador.
Reprodutibilidade (da medição): A
individuais são efectuadas
observador, instrumento de medição, local, condições de utilização, tempo ou outras.
GG
in
Actividade:
Os formandos deverão indicar alguns exemplos de grandezas de influência.
Alguns exemplos:
biente; Temperatura am
Frequência.
certeza da Medição:
grandeza medida.
Obs: A incerteza da medição compreende, em geral, vários componentes.
EDiferença algébri
grandeza medida.
EResultado da mediç
mesma mensuranda em condições de repetibilidade.
Erro SistemáticMédia que resultaria de um número infinito de medições da mesma mens
d
133
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Erro Relativo: Quociente entre o erro da medição e o valor verdadeiro da mensuranda.
.
rros Máximos Admissíveis (Instrumento de Medição): xtremos do erro admitidos pelas especificações, regulamentos, etc., relativos a um
terializada, instrumento de medição, sistema de medição, ou material de referência,
estinado a definir, materializar, conservar, ou reproduzir, uma unidade, ou um ou vários valores
onhecidos de uma grandeza para os transmitir por comparação a outros instrumentos de
edição.
adrão de Referência: a mais elevada qualidade metro lógica disponível num dado local, do qual
Paadrão que apresenta as mais elevadas qualidades metro lógicas num dado domínio.
padrão primário e válido tanto para as unidades de base como para as
Erro de fidelidade (do instrumento de medição): Componente sistemática do erro do instrumento de medição
Erro de repetibilidade (do instrumento de medição): Componente aleatória do erro do instrumento de medição.
EValores e
dado instrumento de medição. Padrão: Medida ma
d
c
m
Actividade:
Os formandos deverão indicar alguns exemplos de padrões existentes.
Alguns exemplos:
padrão de massa de kg;
bloco - padrão;
resistência padrão de 100 ohm;
e césio de frequência. padrão atómico d
PPadrão, em geral d
derivam as medições efectuadas nesse local.
drão Primário: P
Obs: o conceito de
unidades derivadas.
Padrão Secundário: Padrão cujo valor e fixado por comparação com um padrão primário.
134
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Padrão de Trabalho: almente calibrado por comparação com um padrão de referenda e utilizado
ropriedade de um resultado da medição que consiste em poder relacionar-se a padrões
eralmente internacionais ou nacionais, por intermédio de uma cadeia ininterrupta
cadas, a relação entre os
va
va
co s da grandeza realizada por um padrão.
bs: O resultado da calibração permite a estimativa dos erros de indicação do instrumento de
ltado da calibração pode ser registado num documento, por vezes chamado certificado,
juste: nada a levar um instrumento de medição a um funcionamento adequado à sua
stabilidade: o tempo, as suas características
deiro (da grandeza):
VeVa
m ndeza é considerada. uma grandeza é uma noção ideal, e em geral não pode ser
conhecido exactamente. Mesmo a existência de um único verdadeiro valor pode ser excluída
por efeito quântico.
Padrão que, habitu
correntemente para calibrar ou verificar os instrumentos de medição.
Rastreabilidade: P
adequados, g
de comparações.
Calibração: Conjunto de operações que estabelecem, em condições especifi
lores de grandezas indicados por um instrumento de medição, um sistema de medição, os
lores representados por uma medida materializada ou material de referência, e os
rrespondentes valore
Omedição, do sistema de medição, ou a fixação de valores para as referências em escalas
arbitrárias.
A calibração pode também determinar outras propriedades metrológicas, tal como o efeito das
grandezas de influência;
O resu
ou relatório, de calibração.
AOperação desti
medição.
EAptidão de um instrumento de medição para conservar n
metrológicas.
Valor convencionalmente verdaValor da grandeza que substitui o verdadeiro valor para um determinado objectivo.
rdadeiro valor da grandeza: lor que caracteriza uma grandeza perfeitamente definida, nas condições que existem no
omento em que a gra
Obs: o verdadeiro valor de
135
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Material de Referencia: Material ou substância com um ou mais valores das suas propriedades suficientemente
homogéneos e bem definidos para a calibração de um instrumento, a avaliação de um método
de
ser certificado é indicada a rastreabilidade da propriedade(s) e a respectiva
incerteza.
ente as respectivas exigências regulamentares. A verificação inclui
o
como tal encontra-se definido no VIML – Vocabulário Internacional de Metrologia Legal.
.5 O Sistema Internacional de Unidades
de, em comprimento, um campo. Como vamos
uantificar esta grandeza, o comprimento?
za que vai
hegar a uma outra conclusão. Basta ter uma mão com uma medida diferente da nossa.
e
ptado o Sistema Internacional de Unidades - SI, que é sucintamente
bordado neste capítulo.
ternacional de Unidades - SI - define sete unidades de base para normalizar sete
randezas:
medição, ou para a atribuição de valores a materiais. Obs: pode apresentar-se sob a forma de gás, de líquido, ou de um sólido puro ou composto.
No caso de
Verificação: Conjunto de operações efectuadas por um organismo do Serviço Nacional de Metrologia Legal
(ou por outro organismo legalmente autorizado) a fim de constatar e confirmar que o instrumento
de medição satisfaz inteiram
exame e o punçoamento.
Obs: o termo Verificação não faz parte do VIM. É um termo aplicável na Metrologia Legal e
5
Imaginemos que queremos saber quanto me
q
Podemos definir uma unidade quantificadora, aleatoriamente. O comprimento de um dos nossos
palmos, por exemplo. Depois de definida a unidade da grandeza procedemos à medição e chegamos
a um valor: por exemplo, 250 unidades da grandeza que pretendemos medir, que, no caso escolhido,
são 250 dos nossos palmos. Mas se for outra pessoa a utilizar o mesmo critério com certe
c
É, pois, de importância fundamental que todos utilizem as mesmas unidades. Idealmente estas
deveriam ser aceites e utilizadas em todo o mundo. Isto resulta na necessidade de normalizar as
unidades. Já no século 18 foram estudadas propostas para substituir todos os sistemas de unidades
vigentes então por um único sistema. Só em 1960, na 11ª Edição da Conferência Geral dos Pesos
Medidas foi finalmente ado
a
5.5.1 – Unidades de Base O Sistema In
g
136
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Unidade Nome Sím lo bo Definição
Co to o 2.458 s (1983). mprimen metro m 1 m é o comprimento do trajecto da luz, no vazio, no temp
de 1/299.79
Massa q uilograma kg 1 kg é a massa do protótipo internacional do quilograma (1901).
Tempo segundo s 1 s é a duração de 9.192.631.770 períodos da radiação da transição entre 2 níveis hiperfinos do estado fundamental do 133Cs (1967).
Corrent ampere A
mantida em 2 condutores paralelos, rectilíneos, de comprimento
ma força de 2x10 N/m (1948). e Eléctrica
1 A é a intensidade de uma corrente constante que
infinito, de secção circular desprezável e à distância de 1 m no vazio produz u -7
Temperatura Termodinâmica kelvin K 1 K é 1/273,16 da temperatura termodinâmica do ponto triplo
da água (1967).
Quantidade de mole mol A mole é a quantidade de matéria de um sistema contendo
Matéria tantas entidades elementares quanto os átomos que existemem 0,012 kg de 12C (1971).
Intensidade Luminosa candela cd
1 cd é a intensidade luminosa numa dada direcção de fonte que emite radiação monocromática de frequência 540x1012 Hz e cuja intensidade nessa direcção é 1/683 W.sr-1 (1979).
5.5.2 – Unidades Suplementares O Sistema Internacional de d uas unidades de su tares:
Sím lo
Unida es define ainda d plemen
Unidade Nome bo Definição
Ângulo Plano radiano rad 1 rad é o ângulo plano compreendido entre 2 raios que, na circunferência de um círculo, intersectam um arco de comprimento igual ao do raio desse círculo (1960).
Ângulo Sólido esterradiano sr 1 sr é o ângulo sólido que tendo o vértice no centro de uma esfera, intersecta na superfície desta uma área igual à de um quadrado tendo por lado o raio da esfera (1960).
5.5.3 – Unidades derivadas São formadas pela combinação de unidades de base, unidades suplementares ou outras unidades
dentes.
Os símbolos para as unidades derivadas são obtid por meio dos sinais matemáticos de
multipl
o: m2
lgumas unidades SI derivadas têm nomes e símbolos especiais como veremos adiante.
derivadas, de acordo com as relações algébricas que relacionam as quantidades correspon
os
icação e divisão e o uso de expoentes.
Exemplo: a unidade de área é o metro quadrado. Este escreve-se do seguinte mod
A
137
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
5.5.3.1 – Algumas unidades SI derivadas simples em termos das unidades de base
Grandeza e Símbolo Unidad
Área metro quadrado m2
Volume metro cúbico m3
Velocidade metro por segundo m/s
Aceleração metro por segundo quadrado m/s2
Número de onda metro recíproco m-1
Densidade quilograma por metro cúbico kg/m3
Volume específico rama metro cúbico por quilog m3/kg
Concentração mol por metro cúbico mol/m3
5.5.3.2 – Unidades SI derivadas com nomes especiais
Algumas unidades SI derivadas apresentam nomes especiais. A razão principal prende-se com o seu
so tradicional, quer em termos científicos quer em termos industriais.
ndeza Unidade Símbolo Expre ão (*)
u
Gra ss
Frequência Hertz Hz s-1
Força newton N k 2g m/s
Pressão, tensão pascal Pa N/m2
Energia, trabalho Joule J N m
Potência, fluxo radiante Watt W J/s
Quantidade de electricidade co ulomb C A s
Potencial eléctrico Volt V W/A
Capacidade eléctrica Farad F C/V
Resistência eléctrica Ohm W V/A
Condutância eléctrica siemens S A/V
Fluxo magnético Weber Wb V s
Densidade de fluxo magnético Tesla T Wb/m2
Indutância Henry H W b/A
Temperatura Celsius (1) gra s u Celsiu °C K
Fluxo luminoso L úmen lm cd sr
Iluminância Lux lx lm/m2
Actividade (de radionuclídeo) be l cquere Bq s-1
Dose absorvida Gray Gy J/kg
Dose equivalente sievert Sv J/kg
(1) A unidade “grau Celsius” é exactamente igual à unidade “kelvin”. No entanto, o valor numérico de
uma grandeza expressa em ºC difere do valor numérico da mesma grandeza quando expressa em K,
138
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
pois o início da contagem da escala K é inferior em 273.15 ao início da escala ºC. Por exemplo, a
temperatura de 20 ºC equivale a 293.15 K.
Deste modo, um intervalo ou uma diferença de temperaturas exprimem-se pelo mesmo número, quer
em ºC, quer em K.
5.5.3.3 – Outras unidades si derivadas Em seguida são apresentadas mais algumas unidades SI derivadas de utilização comum.
Grandeza Unidade Expressão (*)
Aceleração angular radiano por segundo quadrado rad/s2
Velocidade angular radiano por segundo rad/s
Densidade de corrente ampere por metro quadrado A/m2
Densidade de carga eléctrica coulomb por metro quadrado C/m2
Força do campo eléctrico volt por metro V/m
Densidade de energia joule por metro cúbico J/m3
Entropia joule por kelvin J/K
Força do campo magnético ampere por metro A/m
Energia molar joule por mol J/mol
Entropia molar joule por mol kelvin J/ (mol K)
Densidade de potência watt por metro quadrado W/m2
Radiância watt por metro quadrado esteradiano W/(m2 sr)
Potência radiante watt por esteradiano W/sr
Energia específica joule por quilograma J/kg
Entropia específica joule por quilograma kelvin J/(kg K)
Tensão superficial newton por metro N/m
Condutividade térmica watt por metro kelvin W/(m K) 5.5.3.4 – Unidades de uso permitido com as do Sistema Internacional Também é permitido uso de algumas unidades importantes amplamente empregadas. A combinação
destas unidades com as do Sistema Internacional resultou em unidades compostas cujo uso deve ser
restrito a casos especiais, de modo a não comprometer as vantagens de coerência das unidades SI.
Grandeza Unidade Símbolo Conversão
Tempo
minuto
hora
dia
Min
h
d
1 min = 60s
1h = 60 min = 3.600s
1d = 24h = 86.400 s
Volume litro L 1 L = 1 dm3 = 10-3 m3
Massa tonelada T 1 t = 103 kg
139
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
5.5.3.5 – Unidades Obtidas Experimentalmente em uso com o SI
Unidade Símbolo Conversão
Electrãovolt (a) eV 1 eV = 1,602 177 33(49) x 10-19J
Unidade unificada de massa atómica (b) U 1 u = 1, 660 540 2(10) x 10-27kg
(a) O electrãovolt é a energia cinética adquirida por um electrão ao passar através de um potencial de
1 volt, no vácuo. (b) A unidade unificada de massa atómica é igual a (1/12) da massa de um átomo de 12C.
5.5.3.6 – Unidades em uso temporário com o Sistema Internacional Levando em conta a prática comum em certos campos de trabalho ou países, foi considerado
aceitável que estas unidades continuassem a ser usadas juntamente com as unidades SI, até que o
seu uso fosse considerado desnecessário. Apesar disto, o uso destas unidades não deve ser
incentivado.
Grandeza Unidade Símbolo Conversão
Energia quilowatthora kWh 1 kWh = 3,6 MJ
Área hectare ha 1 ha = 1 hm2 = 104 m2
Secção de choque barn b 1 b = 10-28m2 = 100 fm2
Pressão bar bar 1 bar = 105 Pa
Radioactividade curie Ci 1 Ci = 3,7 x 1010 Bq
Exposição (radiação) roentgen R 1 R = 2,58 x 10-4 C/kg
Dose absorvida rad rd 1 rd = 0,01 Gy
Dose equivalente rem rem 1 rem = 0,01Sv = 10 mSv
5.5.4 – Regras de Escrita e de Utilização dos Símbolos das Unidades Devem ser seguidas as seguintes regras quando da escrita ou utilização das unidades de medida:
5.5.4.1 – Representação do Nome das unidades Os nomes das unidades devem ser escritos com caracteres minúsculos, mesmo que derivem de
nomes de cientistas.
Exemplo: metro, segundo, ampere, watt, hertz
Excepção: grau Celsius
Os nomes das unidades admitem plural (segundo o Bureau Internacional de Pesos e Medidas -
BIPM), só passando ao plural a partir de dois, inclusive.
140
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Actividade:
Os formandos devem escrever correctamente o nome das unidades nos exemplos dados a seguir (respostas
a negrito sublinhado)
0,47 m: metro; 1,99 J: joule;
2 mA: miliamperes; 8x10-4 s: segundo;
5,2 m/s: metros por segundo.
5.5.4.2 – Representação do Símbolo das unidades Os símbolos das unidades são escritos em caracteres minúsculos. No entanto, se o nome da
unidade deriva de um nome próprio, a primeira letra do símbolo será maiúscula.
Exemplo:
m - metro;
s - segundo;
W - watt;
N - newton;
Pa - pascal.
Os símbolos das unidades são invariáveis, mesmo no plural, e não são seguidos de um ponto,
excepto no caso da pontuação normal.
Exemplo: 12 m e não 12 m., nem 12 ms, nem 12 mts.
5.5.4.3 – Representação do Produto e da Divisão de Unidades
O produto de duas unidades “a” e “b“ pode ser representado por uma das notações seguintes:
a@b ou a.b ou a b ou ainda a x b.
Mas não ab.
O quociente de duas unidades a e b pode ser representado por uma das notações seguintes:
a/b ou a.b-1 ou por qualquer das notações que indicam o produto de a por b-1.
5.5.4.4 – Representação de Múltiplos e Submúltiplos das Unidades Os prefixos e os símbolos dos prefixos adoptados para formar os nomes e símbolos dos múltiplos e
submúltiplos decimais das unidades SI são os seguintes:
141
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
yotta Y 1 000 000 000 000 000 000 000 000 = 1024
zetta Z 1 000 000 000 000 000 000 000 = 1021
exa E 1 000 000 000 000 000 000 = 1018
peta P 1 000 000 000 000 000 = 1015
tera T 1 000 000 000 000 = 1012
giga G 1 000 000 000 = 109 (milhar de milhão)
mega M 1 000 000 = 106 (milhão)
kilo k 1 000 = 103 (milhar)
hecto h 100 = 102
deca da 10 = 101
1
deci d 0,1 = 10-1 (décima)
centi c 0,01 = 10-2 (centésima)
mili m 0,001 = 10-3 (milésima)
micro µ 0,000 001 = 10-6
nano n 0,000 000 001 = 10-9
pico p 0,000 000 000 001 = 10-12
femto f 0,000 000 000 000 001 = 10-15
atto a 0,000 000 000 000 000 001 = 10-18
zepto z 0,000 000 000 000 000 000 001 = 10-21
yocto y 0,000 000 000 000 000 000 000 001 = 10-24
O nome de um múltiplo (ou submúltiplo) de uma unidade obtém-se acrescentando o nome da
unidade ao nome do prefixo apropriado.
Exemplo:
Centímetro = 10-2 m;
Quilowatt = 103 W);
Microampere = 10-6 A.
O símbolo de um múltiplo ou submúltiplo de uma unidade forma-se acrescentando o símbolo da
unidade ao símbolo do prefixo apropriado.
Exemplo:
cm;
kW;
Os símbolos dos prefixos SI, quando impressos, escrevem-se em caracteres seguidos. Não se deve
deixar espaço entre o símbolo do prefixo e o símbolo da unidade.
Exemplo: deve escrever-se km e não k m para indicar 1000 m.
142
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Não se deve, igualmente, deixar espaço entre o nome do prefixo e o nome da unidade, quando se
escreve o nome do múltiplo ou do submúltiplo.
Exemplo: deve escrever-se microampere e não micro ampere.
Um prefixo não pode ser empregue sem uma unidade.
Exemplo: deve escrever-se µm e não apenas µ. Não se empregam prefixos compostos, isto é, prefixos formados pela associação de dois ou mais
prefixos.
Exemplos:
Deve escrever-se pm, picómetro, e não µµ m;
Deve escrever-se GW, gigawatt, e não kMW.
Entre as unidades de base do SI, a unidade de massa, o quilograma, é a única cujo nome contém,
por motivos históricos, um prefixo. Este facto é a excepção à regra.
Os nomes e símbolos dos múltiplos e submúltiplos decimais da unidade SI de massa são formados
pela junção dos prefixos à palavra “grama” e dos símbolos convenientes ao “g”.
A palavra “grama” é, no contexto metrológico, um substantivo masculino, sendo incorrecto dizer
“quinhentas gramas”, como é costume ouvir dizer, devendo dizer-se “quinhentos gramas”.
O conjunto formado pela junção do símbolo de um prefixo ao símbolo de uma unidade constitui um
novo símbolo inseparável, que pode ser elevado a uma potência, positiva ou negativa sem
necessidade de parêntesis e que pode, também, ser combinado com outros símbolos de unidades,
para formar símbolos de unidades compostas.
Exemplo:
cm2 significa sempre (10-2 m)2 = 10-4 m2 e nunca 10-2 m2;
µs-1 significa sempre (10-6 s)-1 = 106 s-1 e nunca 10-6 s-1.
5.6 – Padrões de Medição Recordando a definição do Vocabulário Internacional de Metrologia para padrão: “medida
materializada, instrumento de medição, material de referência ou sistema de medição destinado a
definir, realizar, conservar ou reproduzir uma unidade, ou um ou mais valores de uma grandeza, para
servirem de referência”.
143
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Como exemplos de padrões de medição podemos considerar:
Padrão de massa de 1 kg;
Resistência padrão de 100 W;
Amperímetro padrão.
Os padrões estão organizados numa hierarquia de qualidade: Padrões Internacionais, Padrões
Primários, Padrões Secundários e Padrões de Trabalho. Esta hierarquia de padrões está
representada na figura seguinte:
5.6.1 Padrões Internacionais Um Padrão Internacional é um padrão reconhecido por um acordo internacional e é a base para a
fixação dos valores de outros padrões da grandeza a que diz respeito.
Os padrões internacionais são avaliados e testados periodicamente através de medições absolutas
em termos das unidades fundamentais.
Estes padrões não estão disponíveis para os utilizadores normais, para comparação ou calibração.
Os padrões internacionais são mantidos no Bureau International de Poids et Mesures – BIPM.
Esta organização, localizada em Paris, tem como responsabilidades:
Estabelecer os padrões das grandezas fundamentais e as escalas das principais grandezas
físicas e conservar os padrões internacionais.
Efectuar a comparação de padrões nacionais e internacionais.
Assegurar a coordenação das técnicas de medição correspondentes.
Efectuar e coordenar as determinações relativas às constantes físicas que intervêm nas
actividades acima referidas - condições de temperatura, humidade, entre outros.
5.6.2 – Padrões Primários Um Padrão Primário é designado como possuindo as mais elevadas qualidades metrológicas. O seu
valor é aceite sem referência a outros padrões da mesma grandeza. Por exemplo, o Departamento
Nacional de Padrões Norte-Americano, o National Bureau of Standards - NBS, em Washington, é
responsável pela manutenção dos padrões primários nos Estados Unidos da América.
PADRÕES INTERNACIONAIS
PADRÕES PRIMÁRIOS
PADRÕES SECUNDÁRIOS
PADRÕES DE TRABALHO
144
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
No caso português, a manutenção dos padrões primários, bem como a acreditação dos Laboratórios
de Calibração são responsabilidade do Instituto Português da Qualidade – IPQ, através,
respectivamente, do Laboratório Central de Metrologia e do Serviço de Acreditação.
Estes padrões não são disponibilizados para uso externo aos laboratórios nacionais, pelo que a sua
principal função é calibrar os padrões secundários. Estes laboratórios emitem certificados de calibração dos padrões secundários, que, normalmente, são mantidos por laboratórios de calibração
acreditados.
5.6.3 – Padrões Secundários Os padrões secundários são padrões de referência utilizados em laboratórios industriais e são
normalmente mantidos por empresas particulares. Estes padrões são enviados periodicamente aos
laboratórios nacionais para calibração e comparação com os padrões primários.
Nos Laboratórios de Calibração acreditados pelo IPQ, como o Laboratório de Metrologia do Instituto
Electrotécnico Português – IEP, existem padrões secundários.
5.6.4 – Padrões de Trabalho Num laboratório de medição, é fundamental a existência de um ou vários padrões de trabalho.
Estes, em geral, são utilizados em testes e calibrações de instrumentação de laboratórios ou de
aplicações industriais.
Um fabricante de peças metálicas de grande exactidão pode utilizar blocos-padrão, no departamento
de controlo de qualidade, para verificar os equipamentos de medição de diâmetros, por exemplo.
Neste caso, o fabricante estará a verificar se a sua organização industrial está a trabalhar de acordo
com os limites de exactidão preestabelecidos.
5.7 Qualidade na Medição Quando se procede à medição de uma grandeza, surge inevitavelmente a preocupação de saber qual
a relação entre o valor obtido e o valor real dessa grandeza. É, então, fundamental definir conceitos
como incerteza, exactidão, erro e algarismos significativos, entre outros.
Existem inúmeros factores que levam à ocorrência de erros de medição. Torna-se, pois, necessário
proceder à sua identificação e classificação de modo a reduzi-los e, se possível, eliminá-los.
5.7.1 – Erro, Incerteza e Exactidão Os conceitos de exactidão, erro e incerteza estão muito ligados entre si. Todavia, apesar dos seus
significados estarem perfeitamente definidos, surge frequentemente confusão entre eles.
Antes de tentar esclarecer melhor o que significam estes termos, bem como perceber quando e como
utilizar cada um deles, é necessário ter a noção de valor verdadeiro de uma grandeza e de valor
convencionalmente verdadeiro de uma grandeza.
145
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Valor (Convencionalmente) Verdadeiro de uma Grandeza O valor verdadeiro de uma grandeza seria o valor obtido numa medição perfeita. Obviamente
que os valores verdadeiros são indetermináveis por natureza, pelo se recorre a valores
convencionalmente verdadeiros. O valor convencionalmente verdadeiro, também chamado
frequentemente de “valor atribuído” ou “melhor estimativa” substitui, em determinado contexto e
para determinados objectivos, o valor verdadeiro.
Erro de Medição O erro de medição indica a diferença entre o valor real, verdadeiro, da grandeza em causa e o
valor resultante de uma medição.
Nota: Uma vez que o valor verdadeiro não pode ser determinado, na prática é usado um valor
convencionalmente verdadeiro.
Vamos supor que medimos o valor de uma massa utilizando uma balança analítica de grande
exactidão, resultando em: 1,0000 g.
Podemos considerar que este é o valor convencionalmente verdadeiro da massa, para os
fins em vista, dada a grande exactidão da balança.
Se medirmos massa com uma outra balança “normal”, esta, por diversos factores ligados à sua
qualidade, irá provocar o aparecimento de um erro de medição. Vamos supor que o valor
medido foi: 1,01 g
O erro cometido é portanto: 1,01 – 1,0000 = 0,01 g
Claro que na maior parte das vezes, não conhecemos, ou não conseguimos conhecer, o valor
convencionalmente verdadeiro das grandezas, pelo que teremos que nos guiar pelas
características de incerteza especificadas nos instrumentos de medição.
Temos obviamente de saber interpretar as especificações que vêm nos manuais dos fabricantes
de instrumentos de medição.
Incerteza (de Medição) Este parâmetro caracteriza o grau de confiança que é possível ter nas medições efectuadas. É
uma indicação dos limites, superior e inferior dos erros, que se supõe possam ter sido
cometidos ao medir uma dada grandeza. Não sendo possível prever qual o sinal de tais erros –
se o valor medido é “mais” ou “menos” do que o valor real, a incerteza é sempre indicada como
“±”.
Por exemplo, suponha que para a medição da massa efectuada com a balança normal, 1.01 g,
se determinava a incerteza, através do manual do instrumento, resultando em 0.02 g. O
resultado da medição viria por isso da seguinte forma: 1.01 g ± 0.02 g.
146
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O que o fabricante especifica são os limites superior e inferior dentro dos quais deverá estar o
verdadeiro valor da grandeza medida. Isto quer dizer que o fabricante “garante” que o verdadeiro
valor da massa está entre 1.01 + 0.02 = 1.03 g e 1.01 - 0.02 = 0.99 g. Isto se a balança se
encontrar em boas condições de manutenção e utilização.
Dado que o intervalo de incerteza engloba o valor convencionalmente verdadeiro, 1.0000 g, a
balança efectuou uma medição válida.
Exactidão (de medição) A exactidão de uma medição representa o grau de aproximação entre o resultado da medição e
o valor verdadeiro da grandeza a medir. Este é um conceito qualitativo, pelo que apenas se
pode dizer que uma medição foi mais exacta que do outra ou que um instrumento têm uma
grande exactidão, etc.
5.7.2 – Fontes de Incerteza Uma vez que nenhuma medição é feita com exactidão total, ou seja, isenta de erro de medição, é
importante um estudo dos erros, quer para se tentar encontrar meios para os reduzir, quer para poder
avaliar até que ponto se pode confiar nos resultados das medições.
Existem diversas fontes de incerteza numa medição, nomeadamente:
Os instrumentos de medição utilizados na medição;
Padrões, que serviram para a calibração dos instrumentos;
O operador que executa a medição;
O método de medição utilizado para determinar o valor da grandeza;
As condições ambientais como a temperatura, humidade, interferências electromagnéticas,
etc.
5.7.3 – Classificação dos Erros de Medição As fontes de incerteza atrás descritas levam à ocorrência de erros, que são normalmente
classificados em três categorias:
Erros Grosseiros: em grande parte devido a falhas humanas, como leitura incorrecta dos
instrumentos ou utilização incorrecta dos instrumentos.
Erros Sistemáticos: são normalmente devidos a problemas com os instrumentos ou
condições ambientais.
Erros Aleatórios: de origem muitas vezes difícil de explicar, traduzem-se, na prática, pela
obtenção de resultados diferentes em diferentes medições do mesmo valor.
5.7.3.1 – Erros Grosseiros Os erros grosseiros são devidos a falhas humanas durante o processo de medição, tanto a nível da
leitura como a nível de registo dos resultados.
147
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Nos instrumentos de medição analógicos podemos cometer facilmente erros grosseiros devido a uma
leitura deficiente do valor indicado. Por exemplo, um operador de um multímetro analógico que
erradamente lê um valor de 231 V, quando a indicação é efectivamente de 233 V, está a cometer um
erro grosseiro.
Este tipo de erros resulta pois do facto de uma medição envolver muitas vezes a percepção,
normalmente visual de um operador, que poderá ser feita de um modo erróneo, devido a vários
factores, tais como cansaço, desatenção e pressa.
5.7.3.2 – Erros Sistemáticos Os erros sistemáticos dividem-se essencialmente em erros devidos aos instrumentos de medição,
erros devidos aos métodos de medição, erros devidos às condições ambientais e erros devidos à
observação deficiente do instrumento.
Os chamados erros instrumentais são resultado da qualidade de construção do instrumento de
medição, nomeadamente quanto à:
Qualidade dos componentes eléctricos e electrónicos;
Qualidade dos componentes mecânicos;
Calibração e verificação;
O efeito de carga.
O efeito de carga dos instrumentos de medição também se pode considerar um erro instrumental. Um
exemplo do efeito de carga é a medição de temperatura com um termómetro de mercúrio. Comete-se
sempre um erro devido ao facto de que a quantidade de calor necessária para a dilatação do
mercúrio fará baixar a temperatura do meio onde se efectua a medição - evidentemente que este erro
é, em condições normais desprezável.
Outro exemplo:
Uma vez que não existem instrumentos perfeitos irão sempre existir erros instrumentais. É possível,
contudo reduzi-los através da sua correcta manutenção e utilização.
Podem definir-se inúmeros atributos para caracterizar os instrumentos de medição, rapidez de
resposta, volume, estética, largura de banda, número de canais, quantidade de grandezas que pode
medir, etc., mas só as seguintes características influem na qualidade das medições efectuadas:
Exactidão: Aptidão de um instrumento de medição para dar indicações próximas do verdadeiro valor da
grandeza medida.
Nota: Antigamente utilizava-se o termo precisão para definir o que hoje se entende por
exactidão. Precisão representa o grau de concordância entre as várias indicações do valor de
uma mesma grandeza. Enquanto que exactidão implica sempre precisão, precisão não implica
necessariamente exactidão.
148
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Resolução: É a menor diferença entre indicações que se podem distinguir significativamente (para um
instrumento digital, corresponde a uma unidade do dígito menos significativo).
A noção de resolução, em termos práticos, está directamente ligada ao número de algarismos
significativos com que é possível efectuar a leitura.
Fidelidade: Aptidão de um instrumento de medição para dar indicações isentas de erro sistemático. Um
instrumento é fiel desde que as suas indicações só dependam da grandeza a medir, e não de
outro tipo de grandezas (temperatura, interferências electromagnéticas, etc.).
Repetibilidade: Aptidão de um instrumento de medição para dar, em condições de utilização definidas,
indicações muito próximas, quando se aplica repetidamente o mesmo valor da grandeza.
Pressão; Humidade;
Rapidez de Resposta: Tempo que decorre após uma variação repentina do sinal de entrada, até que o sinal de saída
(indicação) atinja, dentro de limites especificados, o seu valor final em regime estável e nele se
mantenha.
Neutralidade: Aptidão de um instrumento de medição para não alterar o valor da grandeza a medir (não
provocar efeito de carga).
Um método de medição também poderá introduzir um erro sistemático na medição, os
chamados erros do método.
Veja-se por exemplo o método voltamperimétrico de medição de uma resistência. Se
considerarmos que a resistência é a divisão da tensão medida pela corrente medida, tanto na
montagem de curta derivação como na montagem de longa derivação existem erros inerentes
ao método. Por exemplo, na montagem de longa derivação, embora o amperímetro meça a
corrente na resistência, o voltímetro não mede exactamente a tensão aos terminais da
resistência.
Para evitar ao máximo o aparecimento de erros inerentes ao método de medição, devemos
procurar utilizar métodos directos, quando for possível e adequado.
Diversos factores relacionados com o meio ambiente onde se processa a medição podem levar
aos chamados erros ambientais. Podem citar-se nomeadamente:
Temperatura (temperaturas extremas ou variações rápidas);
149
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Campos Electromagnéticos. Para reduzir os seus efeitos, deve-se, preferencialmente, manterem-se, tanto quanto possível,
as condições ambientais ideais para o equipamento utilizado.
Se não for possível, dever-se-á utilizar equipamento cujo funcionamento seja adequado às
condições ambientais existentes – pode ser bastante mais caro.
Em último caso, dever-se-ão efectuar-se correcções nas medições, caso exista a informação
que as torne possíveis - verificar o manual do instrumento.
A utilização cada vez mais vulgarizada dos instrumentos digitais levou a uma diminuição
acentuada dos chamados erros de observação. De facto, quando duas pessoas lêem a mesma
indicação de um instrumento analógico podem obter resultados diferentes. O modo como se faz
a leitura poderá originar erros de paralaxe por exemplo.
No caso de medições que envolvam o tempo, pode haver uma antecipação ou um atraso nas
leituras efectuadas dependendo de quem leva a cabo essa tarefa. Esta situação pode ocorrer
tanto nos instrumentos analógicos como nos digitais).
5.7.3.3 – Erros Aleatórios Mesmo depois de considerarmos os erros grosseiros e os erros sistemáticos, existem ainda desvios
entre os valores medido e verdadeiro – são os chamados erros aleatórios. A sua origem é muitas
vezes difícil de explicar, sendo o acumular de um grande número de pequenos efeitos. Traduzem-se,
na prática, pela obtenção de diferentes valores quando se efectuam várias medições de uma
grandeza invariável.
Os erros aleatórios podem encarar-se genericamente como um resíduo do erro de medição depois de
se evitarem os erros grosseiros e de se corrigirem convenientemente os erros sistemáticos, que são
conhecidos.
O único meio de reduzir o efeito deste tipo de erros é aumentando o número de leituras e realizar
posteriormente uma análise estatística, de modo a se obter a melhor aproximação possível do
verdadeiro valor da grandeza sob medição.
Nota: O facto dos erros aleatórios serem também chamados de residuais reside no facto de que, ao
corrigir-se um determinado resultado considerando os erros sistemáticos conhecidos, se cometerem
inevitavelmente erros devido à própria correcção não ser, em si, isenta de erros. Gera-se então um
resíduo ou erro de 2ª ordem.
5.8 Considerações sobre Algarismos Significativos Embora muitas vezes não nos apercebamos, é frequente depararmo-nos com situações do género:
ao medir a tensão e a corrente aos terminais de uma resistência, o amperímetro digital indica 12,5
150
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
mA e o voltímetro digital indica 4,5 V. Ao dividir a tensão pela corrente, para obter a resistência,
quantos algarismos vamos reter no resultado? A situação agrava-se quando utilizamos máquinas de
calcular, que é o caso mais frequente, hoje em dia.
É então fundamental, principalmente em engenharia, quando se efectuam medições e cálculos
associados a essas medições, ter um conhecimento básico sobre algarismos significativos, AS. Os
AS são os algarismos, incluindo os zeros à direita, que foram obtidos por uma medição ou cálculo e
que devem ser retidos no resultado.
Exemplos:
Resultado de uma medição ou de um cálculo Número de Algarismos Significativos
10,1 3
5,2500 5
0,0015 = 1,5 x 10-3 2
0,001500 = 1,500 x 10 4
Os números resultantes de contagens, contrariamente aos que se obtêm nas medições, são
naturalmente exactos, pelo que têm um número infinito de AS.
A posição do ponto decimal não afecta o número de AS. Se um zero se utiliza meramente para
localizar o ponto decimal, ele não é considerado um AS.
Quando efectuamos cálculos, devemos rejeitar os algarismos não significativos. Isso evita que
tiremos falsas conclusões, dado que algarismos “a mais” implicam uma exactidão maior do que os
algarismos realmente têm.
A seguir são apresentadas três regras que devem ser respeitadas quando se efectuam operações
básicas de adição, subtracção, multiplicação e divisão:
1ª Regra – algarismos a conservar na adição e subtracção Nas adições e subtracções, não se deve levar o resultado para além da 1ª posição que contém
um algarismo duvidoso. Como regra geral, todos os algarismos para a direita da última posição
em que todos os algarismos são significativos, devem ser excluídos.
2ª Regra – algarismos a conservar na multiplicação, divisão e radiciação Nas multiplicações, divisões e radiciação, devem reter-se apenas tantos AS quantos os da
quantidade menos exacta - com menor número de AS.
151
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
3ª Regra – arredondamento dos resultados Ao excluir os algarismos não significativos, Se o primeiro algarismo não significativo, o mais à
esquerda é menor do que 5 Então não alterar o último AS, o mais à direita, Senão incrementar
esse AS de 1- “arredondar para cima”
Normalmente, numa medição com um instrumento digital, os dígitos que conseguimos visualizar
no mostrador consideram-se significativos. É de esperar que a exactidão associada às
grandezas e alcance utilizados seja grande o suficiente para que isso seja verdade. Ou seja, a
incerteza associada a essa medição não deve provocar que nenhum dígito, algarismo, deixe de
ser significativo, havendo apenas incerteza no algarismo menos significativo.
Quando nada é especificado acerca do resultado de uma dada medição, considera-se que a
incerteza é de mais ou menos meia unidade do algarismo menos significativo. Por exemplo,
supondo que se determinou com rigor uma altura como sendo 1,75 metros, isso significa que o
seu valor verdadeiro está compreendido entre 1,745 m e 1,755 m.
152
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Auditorias da Qualidade Introdução Este tema integrador pretende dotar os formandos dos conhecimentos básicos necessários para a
preparação e realização com sucesso de auditorias da qualidade, de acordo com a sua tipologia.
Objectivos O formando deve:
Conhecer e saber distinguir os diferentes tipos de auditorias da qualidade;
Conhecer as metodologias mais usuais para a preparação e realização de auditorias da
qualidade.
Avaliação A avaliação é composta por duas fases:
A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela realização
de exercícios e/ou simulação de casos práticos;
A segunda fase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas
horas.
Bibliografia
NP EN ISO 19011 – Linhas de Orientação para auditorias a sistemas de gestão da qualidade
e/ou de gestão ambiental (ISO 19011:2002), Instituto Português da Qualidade
NP EN ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade: Fundamentos e vocabulário.
António Ramos Pires, “Qualidade, Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,
Colecção Gestão
Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas
ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.
Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professional “, TÜV, 2002
Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da
Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002
154
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
6.1 Bases da Auditoria A Auditoria como uma Função de Gestão
Um Sistema de Gestão da Qualidade é um dos subsistemas da gestão de uma organização. A sua
função é assegurar que a organização está a alcançar a qualidade desejada com um mínimo de
custos.
Recomendações:
Este tema integrador pretende apresentar as auditorias da qualidade aos formandos e instrui-los nalgumas
das técnicas de realização de auditorias.
A componente prática deste tema divide-se em duas fases distintas: a primeira passa pela realização dos
exercícios propostos no manual de Exercícios de Qualidade que acompanha este curso. Estes exercícios são
complementares ao ponto 6.3 Técnicas de Realização de Auditorias.
A segunda parte é composta por actividades de simulação prática que serão realizadas aproveitando a
simulação teórico-prática desenvolvida no Tema Integrador 3. Ou seja, os grupos de trabalho formados
anteriormente serão “reactivados”. Cada grupo, cada organização, deverá simular uma auditoria interna e
uma auditoria externa, ambas aos sistemas criados previamente.
Estas actividades passarão por uma fase de preparação da auditoria, uma fase de realização da auditoria e
uma fase final onde terão de apresentar o relatório de auditoria de acordo com o disposto neste Tema
Integrador. Estas actividades serão sempre supervisionadas e avaliadas pelo formador.
Actividade:
Os formandos deverão determinar quais são os principais objectivos da actividade de auditoria para a norma
ISO 9001:
Respostas:
"Verificar se as actividades relativas à qualidade e os resultados associados estão conformes com
as disposições previstas"; "Determinar a eficácia do Sistema da Qualidade".
Seguidamente e para comparação, os formandos deverão proceder do mesmo modo para a norma ISO 14011:
Respostas:
"Determinar a conformidade do sistema com os critérios da auditoria"; "Determinar se o sistema tem sido adequadamente implementado e mantido"; "Identificar áreas de melhorias potenciais";
"Avaliar a capacidade do processo de Revisão pela Gestão de modo a assegurar a adequabilidade
e eficácia do sistema"; "Avaliar o sistema no quadro duma possível relação contratual".
155
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Seja em que caso for, a actividade de auditoria é a mais típica actividade de gestão dentro dos
subsistemas de gestão da qualidade e ambiental, uma vez que pretende verificar o correcto
funcionamento e a eficácia dos sistemas em causa.
Resumidamente, a avaliação de uma qualquer actividade compreende sempre três tipos de
actividades:
Verificar se a actividade está suficiente e adequadamente documentada; Verificar se os documentos aplicáveis são compreendidos e seguidos; Avaliar se os procedimentos estabelecidos são eficazes.
As auditorias são um dos requisitos mais importantes de um sistema de gestão da qualidade, já que
permitem comprovar a adequabilidade dos sistemas e/ou pôr em evidência as suas deficiências.
Para se proceder a uma auditoria, são utilizadas um conjunto de técnicas, mas, fundamentalmente,
uma auditoria baseia-se na verificação objectiva do cumprimento dos procedimentos aplicáveis, feita
por pessoas independentes das áreas auditadas. Estas verificações devem-se efectuar de modo
aleatório a partir de amostras das actividades abrangidas pelo sistema.
Estas amostras não devem ser baseadas em fundamentos estatísticos, mas antes serem entendidas
como pequenas partes de um todo. As auditorias internas devem usar amostras mais detalhadas e
exaustivas, quando comparadas com as auditorias externas.
Independentemente do tipo de auditorias a realizar e da entidade que as promove, estas são, ou
devem ser sempre actividades programadas, documentadas e realizadas de um modo sistemático.
Os seguintes aspectos são comuns a todas as situações de auditoria:
São realizadas por pessoas independentes das áreas auditadas; São verificações aleatórias, pelo que não se espera que detectem todas as deficiências, mas
apenas os tipos de deficiências existentes;
São realizadas com base em evidências objectivas, demonstráveis, e não em opiniões ou
juízos de valor subjectivos; Os seus resultados são analisados com o objectivo de melhorar o sistema; As acções subsequentes, correctivas e preventivas, têm seguimento adequado.
Embora as auditorias pretendam verificar a eficácia dum sistema de gestão da qualidade, as razões
para a tal podem ser várias, o que conduz à existência de diversos tipos de auditorias.
156
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
6.2 Tipos de Auditoria
As auditorias da qualidade são divididas de acordo com as entidades promotoras, ou seja, as
organizações que pretendem a auditoria, e de acordo com o tipo de actividade a ser auditada.
Tipo de auditorias quanto às entidades promotoras:
Auditorias Internas ou de 1ª Parte; Auditorias a fornecedores ou de 2ª Parte; Auditorias de Certificação ou de 3ª Parte.
Tipo de auditorias quanto às actividades a auditar:
Auditorias de Produto; Auditorias de Processo; Auditorias de Sistema.
6.2.1 – Classificação das auditorias quanto à entidade promotora 6.2.1.1 – Auditorias de 1ª Parte São auditorias realizadas por iniciativa da própria organização tendo em vista a avaliação os seus
próprios produtos, processos ou sistemas (gestão da qualidade, ambiental ou outro). Denominam-se
de “1ª Parte” pois apenas existe um participante (parte): a própria organização.
Estas auditorias são levadas a cabo por colaboradores da empresa, nomeados pela gestão e são
normalmente denominados Auditores Internos.
Os auditores internos devem ter a formação adequada para a realização de auditorias e para as
áreas a auditar. Os cargos ocupados por estes colaboradores não são factores decisivos para a sua
escolha. Mais importante, são as suas qualidades pessoais como auditor (ver os requisitos 7 da
norma ISO 19011 mais à frente).
Quando o objecto da Auditoria 1ª Parte é o Sistema de Gestão da Qualidade elas são usualmente
denominadas por Auditorias Internas da Qualidade.
6.2.1.2 – Auditorias de 2ª Parte Nas Auditorias de 2ª Parte estão envolvidas duas entidades: cliente e fornecedor.
O objectivo de uma auditoria de 2ª Parte é a verificação, por parte do cliente, da capacidade para a qualidade do fornecedor. Por esta razão, as auditorias de 2ª parte também são chamadas de
auditorias a fornecedores.
157
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
As auditorias a fornecedores são iniciativa do cliente. Isto quer dizer que o tipo e a extensão de
uma destas auditorias são definidos pelo cliente. À semelhança das auditorias de 1ª parte, podem
incidir sobre o produto, o processo ou o sistema.
A realização destas auditorias ou a fica a cargo do próprio cliente ou de uma organização ou pessoas
contratadas para o efeito, sempre com o acordo entre cliente e fornecedor auditado.
O esquema acima deve ser entendido no âmbito das exigências da norma NP EN ISO 9001:2000
(requisito 7.4 – Compras). Esta exige que a organização avalie primeiro os seus fornecedores antes
de os pode aceitar, verificando se estes possuem a capacidade de cumprir os requisitos de qualidade
exigidos.
A regularidade ou não das auditorias a fornecedores depende apenas das partes interessadas e do
que for contratualmente estabelecido entre ambos.
6.2.1.3 – Auditorias de 3ª Parte As Auditorias de 3ª Parte são também chamadas de Auditorias de Certificação. Juntamente com as
auditorias de 2ª, fazem parte das Auditorias Externas.
A designação “3ª Parte” advém do facto de estas auditorias não serem realizadas nem pela própria
organização (a 1ª Parte) nem por um cliente (a 2ª parte) mas por uma terceira entidade, totalmente
independente.
As auditorias de certificação são auditorias de sistema. O seu objectivo é verificar se todo o
Sistema de Gestão da Qualidade da organização auditada cumpre os requisitos da respectiva norma pela qual se está a certificar (ISO 9001 ou outras).
As auditorias de 3ª parte dividem-se, de acordo com o âmbito, em:
Auditoria de Concessão:
Auditoria da qualidade realizada para efeitos de concessão da certificação na sequência da
análise do processo de candidatura; Auditoria de Seguimento:
Auditoria da qualidade destinada a avaliar a adequabilidade e os resultados de medidas
correctivas decorrentes de não conformidades verificadas em auditorias anteriores;
Auditoria de Acompanhamento:
Auditoria da qualidade realizada para efeitos de manutenção da certificação;
158
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Auditoria de Extensão:
Auditoria da qualidade realizada a uma organização, para efeitos de tornar a certificação
extensível a outras áreas, não abrangidas pela certificação anterior;
Auditoria de Renovação:
Auditoria da qualidade realizada para efeitos de renovação da certificação. 6.2.2 – Classificação das auditorias quanto às actividades auditar 6.2.2.1 – Auditorias de Produto As auditorias de produto pretendem avaliar, quantitativamente, a conformidade de um produto com as
especificações que lhe são exigidas. Estas especificações incluem os requisitos internos, os
requisitos dos clientes, leis e as normas referentes ao produto em questão.
O diagrama seguinte ilustra os objectivos genéricos deste tipo de auditorias:
Como podemos ver no esquema apresentado, a extensão das auditorias de produto vai muito além
da simples inspecção de controlo da qualidade.
Uma auditoria de produto serve para verificar a conformidade deste e dos processos de produção
envolvidos com os requisitos existentes e com o seu próprio sistema de gestão. A auditoria de
produto, é, pois uma das ferramentas essenciais para controlar e medir a capacidade para a
qualidade da organização.
6.2.2.2 – Auditoria de Processo Numa auditoria de processo são verificados e avaliados os procedimentos da organização, pois de
acordo com a norma ISO 9000:2000, um procedimento é “modo especificado de realizar uma
actividade ou processo”.
OBJECTIVOS DAS
AUDITORIAS DE
Determinar o nível de qualidade do produto
Identificar o nível da Qualidade
Garantir a implementação das normas de qualidade estabelecidas
Melhorar a qualidade do produto PRODUTO
159
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
As bases das auditorias de processo são os procedimentos escritos, as instruções de trabalho,
descrições de processos, receitas, especificações técnicas dos produtos e os requisitos dos clientes.
Os objectivos mais importantes de uma auditoria de processos são:
Avaliar a capacidade para a qualidade dos processos;
Avaliar a eficácia das medidas de gestão da qualidade referentes aos processos ou
actividades;
Controlar e rastrear as medidas de melhoria implementadas;
Melhorar sistematicamente o controlo dos processos de produção;
Confirmar os parâmetros do processo de controlo de qualidade dos processos ou actividades
auditadas quanto à sua adequação.
As auditorias de processo incidem normalmente apenas sobre determinados processo específicos da organização. 6.2.2.3 – Auditoria de Sistema As auditorias de sistema são o nível mais alto da pirâmide de auditorias. O seu objectivo é avaliar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade quanto à sua adequabilidade e aplicação na sua totalidade, ou seja, uma auditoria de sistema avalia a organização estrutural e processual de uma
empresa.
A responsabilidade pela avaliação do Sistema da Gestão da Qualidade é da Gestão de Topo.
As auditorias de sistema têm por base os resultados das auditorias anteriores, as reclamações de
clientes e reclamações internas e todo o conjunto de directrizes internas e externas aplicáveis à
organização.
VANTAGENS DAS
AUDITORIAS DE
Determinam a adequabilidade dos procedimentos
Observam-se os procedimentos
Identificam-se não conformidades
Identificam-se potenciais de melhoria PROCESSO
160
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
6.3 Técnicas de Realização de Auditorias
O objectivo de uma auditoria é recolher informação que permita confirmar a existência, operação e
eficácia de um sistema de gestão.
Para que este fim seja atingido os auditores socorrem-se de diversas técnicas.
Existem diversas maneiras de obter a informação pretendida a partir das mais variadas fontes.
Existem, porém, alguns elementos comuns:
A recolha de informação deverá ser feita junto dos locais normais de trabalho, sempre que tal
for possível;
De modo a se obter uma maior representatividade da organização auditada, deverão ser
ouvidas pessoas de diferentes níveis e funções da mesma;
Os auditores devem adaptar a sua linguagem de acordo com as pessoas e o seu nível de
formação;
Os auditados devem ser colocados à vontade, evitando constrangimentos;
Os resultados da auditoria devem ser explicados aos auditados;
As perguntas devem ser o mais abertas, não induzindo respostas nos auditados.
Existem ainda dois aspectos que devem ser absolutamente compreendidos pelos auditores:
A diferença entre o que é uma “observação subjectiva” e uma “observação objectiva”;
A diferença entre o que é uma “constatação” e o que é “deficiência ou não conformidade”.
Exemplificando:
Observação Subjectiva
A aprovação das encomendas deveria ser da responsabilidade do Director Geral.
VANTAGENS DAS
AUDITORIAS DE
Verificam-se os requisitos de Gestão da Qualidade
Tomam-se acções preventivas e correctivas
Identificam não conformidades
Melhora-se o SGQ SISTEMA
161
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Observação Objectiva / Evidência de auditoria
A instrução IT-190 não tem data
Constatação
Na serralharia, uma das instruções de segurança não era a última revisão.
Deficiência / Não Conformidade Falha no controlo da documentação.
As técnicas de auditoria mais comuns são simples e de fácil compreensão, contudo, requerem
experiência e formação adequada.
Algumas das técnicas de auditoria mais comuns são:
A troca de impressões e realização de entrevistas Estas são feitas a pessoas das áreas auditadas, e pretendem:
Aferir os níveis de conhecimentos das pessoas, grupos e departamentos auditados;
Averiguar o grau de compreensão das tarefas e das suas responsabilidades das pessoas
grupos e departamentos auditados;
Apurar o nível de coordenação existente entre as diversas funções e pessoas dentro de
uma organização e se é adequado;
Comprovar se os procedimentos estão implementados e se são seguidos.
Análise da documentação A análise da documentação pretende:
Apurar a existência de documentação de suporte;
Verificar a sua adequabilidade à organização;
Averiguar, pela análise dos registos produzidos, se o sistema em questão funciona
correctamente.
Observação directa A realização de trabalhos deve ser observada directamente para:
Apurar se os procedimentos são compreendidos e se encontram correctamente
implementados;
Verificar a adequação dos recursos à operação;
Investigar os resultados das actividades que podem evidenciar a eficácia do sistema.
Inspecção e Reinspecção De produtos e métodos de trabalho. Esta técnica pretende:
Verificar que os produtos estão a ser produzidos dentro das especificações determinadas;
162
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Averiguar a eficácia das técnicas de inspecção e controlo.
Avaliação dos recursos e instalações Pretende-se com isto:
Comprovar a sua existência e o seu nível de adequação à operação;
Averiguar se são utilizados correctamente;
Apurar o seu estado de conservação e/ou manutenção;
Verificar a adequação do ambiente de trabalho.
Durante a realização de uma auditoria é necessário colocar perguntas aos mais diversos tipos de
pessoas, com as mais variadas funções dentro da organização. Obviamente que o tipo de questões
colocadas varia em função disso mas o modo como elas são colocadas obedece a algumas regras.
As técnicas de realização de perguntas são essenciais devem ser sempre utilizadas adequado e
pertinente pelos auditores.
Alguns exemplos de tipo de perguntas:
- Como?
- Quando?
- Onde?
- Porquê?
- Poderia mostrar-me por favor... Posso ver?
- Desculpe, mas não estou a compreender... Poderia explicar-me outra vez, por favor?
Quando se pretende esclarecer aspectos menos claros dos procedimentos, a inexistência de
documentação, ou para apurar a consistência dos procedimentos e das práticas em uso na
organização, dever-se-á utilizar:
Perguntas hipotéticas:
“O que aconteceria se...?”
“Supondo que…”
Perguntas óbvias:
“Obviamente que..., não é assim?”
Somente em casos de dúvida, e apenas como último recurso, se devem colocar perguntas que
impliquem as respostas “Sim” ou “Não.”
Em qualquer situação de auditoria deve permitir-se sempre a resposta do auditado. Este não deve
ser "bombardeado" com muitas perguntas em simultâneo. A abordagem deve ser lógica e
163
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
sequencial, de preferência segundo o esquema: «pergunta – resposta; pergunta – resposta; …conclusão».
Em todas as técnicas para perguntar deve ter-se em conta a chamada "técnica do funil", que
consiste em começar por perguntas abertas e ao longo da "entrevista" ir, progressivamente, fazendo perguntas cada vez mais fechadas.
6.4 A Norma ISO 19011:2002
O texto apresentado é uma tradução livre da versão em inglês da norma. O formador deverá, se possível
apresentar o texto original da versão portuguesa.
LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA AUDITORIAS DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE E/OU AMBIENTE
0. INTRODUÇÃO As famílias de normas internacionais ISO 9000 e ISO 14000 colocam ênfase na realização de
auditorias como ferramenta de monitorização e verificação da implementação eficaz das
políticas da qualidade e/ou ambiente de uma organização.
As auditorias são ainda fundamentais em actividades de avaliação de conformidade como a
certificação da organização ou a vigilância / controlo da cadeia de fornecimento.
A norma proporciona linhas de orientação para a gestão de programas de auditorias, realização
de auditorias internas e externas e ainda para competências dos auditores e para a sua
avaliação.
Pretende-se que seja aplicável a um leque alargado de utilizadores potenciais: Auditores,
organizações que implementem sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiente, organizações
que por razões contratuais necessitem de realizar auditorias de qualidade e/ou ambiente,
organizações envolvidas em actividades de certificação ou formação de auditores, certificação
de sistemas de gestão, na acreditação ou na normalização na área de avaliação de
conformidade.
Actividade:
Os formandos deverão agora resolver os exercícios de auditorias propostos no Manual de Exercícios de
Qualidade, que acompanha este curso.
164
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
As linhas de orientação propostas na norma pretendem-se flexíveis na sua utilização. Como é
indicado em vários pontos do texto a aplicação dos requisitas varia de acordo com a
organização, dependendo do seu tamanho, natureza, complexidade, objectivos e âmbitos das
auditorias a realizar.
As secções 1, 2 e 3 da norma referem-se ao âmbito, referências normativas e termos e
definições, respectivamente
A secção 4 descreve os princípios de auditoria. Estes princípios servem para ajudar o utilizador
a avaliar a natureza essencial da auditoria e são um prelúdio das secções seguintes
A secção 5 fornece linhas de orientação quanto à gestão de programas de auditoria e incide
sobre assuntos como a atribuição de responsabilidades de gestão de programas de auditoria a
coordenação de actividades de auditoria e a provisão de recursos suficientes.
A secção 6 fornece linhas de orientação quanto à competência necessária do auditor e descreve
um processo de avaliação de auditores.
A secção 7 fornece linhas de orientação quanto à competência necessária ao auditor e descreve
um processo de avaliação de auditores.
Nas organizações que se encontram em fase de implementação de um sistema de gestão da
qualidade e ambiente cabe ao utilizador definir se as auditorias se realizam em conjunto ou em
separado.
Apesar da norma ser aplicável à auditoria a sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiente, o
utilizador pode considerar a adaptação ou extensão das linhas de orientação a outros tipos de
auditoria, incluindo a outros sistemas de gestão.
A norma apenas fornece linhas de orientação. Os utilizadores podem referir-se a ela no
desenvolvimento dos seus próprios requisitos relacionados com auditorias.
As linhas de orientação propostas pela norma poderão ser também úteis na monitorização e
avaliação de requisitos como especificações de produtos e outras.
1. ÂMBITO A norma ISO 19011:2002 fornece linhas de orientação quanto aos princípios de auditoria, gestão
de programas de auditorias e realização de auditorias de sistemas de gestão da qualidade e de
sistemas de gestão ambiental assim como quanto à competência dos auditores dos sistemas de
gestão da qualidade e ambiente.
165
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
É aplicável a todas as organizações que necessitem de realizar auditorias internas ou externas
de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiente ou de gerir um programa de auditorias.
É possível aplicar a norma a outros tipos de auditoria, mas é necessário ter em atenção a
identificação das competências necessárias aos membros da equipa auditora em cada caso.
2. REFERÊNCIAS NORMATIVAS Os documentos normativos referidos a seguir contêm disposições que constituem disposições
da norma ISO 19011:2002.
Para as referências datadas, emendas ou revisões subsequentes de qualquer uma das
publicações referidas não são aplicáveis. Contudo, as partes envolvidas em acordos baseados
na presente norma são incentivados a investigar a possibilidade de ser utilizada a edição mais
actual dos documentos normativos referidos abaixo.
Para referências não datadas, aplica-se a última edição do documento normativo referido. Os
membros da ISO e IEC mantêm registos da Normas Internacionais em vigor.
ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade, Fundamento e Vocabulário
ISO 14050: 1998 – Environmental Management, Vocabulary.
3. TERMOS E DEFINIÇÕESPara os fins desta Norma Internacional são aplicáveis os termos e definições dados nas ISO
9000:2000 e ISO 14050:1998, a não ser que sejam anulados pelas definições dadas a seguir.
Um termo, numa definição ou numa nota, que esteja definido noutro local desta secção, é
indicado com letra tipo negrito e seguido pela sua referência entre parêntesis. Esse termo pode
ser substituído pela sua definição completa.
3.1 Auditoria
Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria (3.3) e
respectiva avaliação objectiva com vista a determinar em que medida os critérios de auditoria (3.2) são satisfeitos.
Nota 1: As auditoria internas, por vezes denominadas “auditorias de primeira parte”, são
realizadas por ou em nome da própria organização, para efeitos de revisão pela gestão ou
outras razões internas, podendo constituir suporte para a autodeclaração de conformidade.
Em muitos casos, particularmente em organizações pequenas, a independência pode ser
demonstrada pela ausência de responsabilidade nas áreas a auditar.
Nota 2: As auditorias externas compreendem as que geralmente se denominam por
“auditorias de segunda parte” e “auditorias de terceira parte”. As “auditorias de segunda
166
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
parte” são realizadas pelas partes com interesse na organização, tais como clientes,
directamente ou em seu nome. As “auditorias de terceira parte” são realizadas por
organizações externas independentes. Tais organizações fazem certificações ou registos de
conformidade, de acordo com os requisitos da ISO 9001 e da ISO 14001.
Nota 3: Sempre que os sistemas de gestão da qualidade e ambiental sejam auditados
simultaneamente, a auditoria é denominada “auditoria combinada”.
Nota 4: Sempre que duas ou mais organizações cooperam para realizar uma auditoria a um
único auditado, esta é denominada “auditoria conjunta”.
3.2 – Critérios de Auditoria
Conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos.
Nota: Os critérios de auditoria são utilizados como referência com a qual as evidências de auditoria (3.3) são comparadas.
3.3 – Evidências de Auditoria
Registos, afirmações factuais ou outra informação, que sejam verificáveis e relevantes para os
critérios de auditoria (3.2).
Nota: As evidências de auditoria podem ser qualitativas ou quantitativas.
3.4 – Constatações de Auditoria
Resultados da avaliação das evidências de auditoria (3.3) recolhidas de acordo com os
critérios de auditoria (3.2).
Nota: As constatações de auditoria podem indicar tanto a conformidade ou não
conformidade com os critérios de auditoria (3.2) como oportunidades de melhoria.
3.5 – Conclusões da Auditoria
Resultados finais de uma auditoria (3.1) fornecidos pela equipa auditora (3.9) após ter tido em
consideração os objectivos da auditoria e todas as constatações da auditoria (3.4).
3.6 – Cliente da auditoria
Organização ou pessoa que requer uma auditoria (3.1).
Nota: O cliente pode ser o auditado (3.7) ou qualquer outra organização que tem o direito
legal ou contratual de pedir uma auditoria (3.1).
3.7 – Auditado
Organização ou pessoa auditada.
3.8 – Auditor Pessoa com competência (3.14) para realizar uma auditoria (3.1).
3.9 – Equipa Auditora
Um ou mais auditores (3.8) que realizam uma auditoria (3.1).
Nota 1: Um dos auditores da equipa auditora (3.9) é geralmente nomeado o auditor líder.
167
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Nota 2: A equipa auditora (3.9) pode incluir auditores em formação.
3.10 – Perito Técnico
Pessoa que fornece conhecimentos específicos ou experiência qualificada à equipa auditora
(3.9).
Nota 1: Os conhecimentos específicos ou experiência qualificada referem-se à organização,
processo ou actividade a auditar, à língua ou cultura.
Nota 2: Um perito técnico não age como auditor (3.8) na equipa auditora (3.9).
3.11 – Programa de Auditoria
Conjunto de uma ou mais auditorias (3.1) planeadas para um dado períodos de tempo e para
um fim específico.
Nota: Um programa de auditoria inclui todas as actividades necessárias para planear,
organizar e realizar as auditorias (3.1).
3.12 – Plano de Auditoria
Descrição das actividades e disposições tomadas para uma auditoria (3.1).
3.13 – Âmbito da Auditoria
Extensão e limites de uma auditoria (3.1).
Nota: o âmbito da auditoria geralmente inclui a descrição das localizações físicas, unidades
organizacionais, actividades e processos, bem como do tempo empregue.
3.14 – Competência
Atributos pessoais demonstrados e capacidade demonstrada de aplicar conhecimentos e saber
fazer.
4. PRINCÍPIOS DA AUDITORIAPrincípios relacionados com auditores:
Conduta ética – a base do profissionalismo.
Confiança, integridade, confidencialidade e discrição são essenciais às auditorias.
Apresentação justa – o relatório deve ser rigoroso e preciso.
As constatações, conclusões e o relatório da auditoria reflectem de forma rigorosa e precisa as
actividades de auditoria. Os obstáculos significativos encontrados durante a auditoria e opiniões
divergentes não resolvidas entre a equipa auditora e o auditado são relatados.
Profissionalismo adequado – a aplicação de atenção e critério na auditoria.
168
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Os auditores devem ter o cuidado adequado à importância da tarefa que executam e à confiança
neles depositada pelos clientes da auditoria e outras partes interessadas. Ter as competências
necessárias é um factor importante.
Princípios relacionados com a auditoria:
Independência – a base para a imparcialidade da auditoria e a objectividade das conclusões da
auditoria.
Os auditores são independentes das actividades a auditar e livres de ambiguidades e conflitos
de interesses. Os auditores mantêm o espírito objectivo durante o processo de auditoria para
assegurara que as constatações e as conclusões da auditoria sejam baseadas apenas nas
evidências de auditoria.
Abordagem baseada na evidência – o método racional para atingir conclusões de auditoria
fiáveis e reprodutíveis num processo de auditoria sistemático.
As evidências de auditoria são verificáveis. São baseadas em amostras, dado que uma auditoria
é realizada num período de tempo limitado e com recursos finitos. O uso correcto da
amostragem está estreitamente ligado à confiança que pode ser depositada nas conclusões da
auditoria.
As linhas de orientação da norma ISO 19011 são baseadas nestes princípios.
5. GESTÃO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIAS
5.1 – Generalidades
Um programa de auditorias pode incluir uma ou mais auditorias, dependendo do tamanho,
natureza e complexidade da organização a auditar. Estas auditorias podem ter vários objectivos
e podem também incluir auditorias conjuntas ou combinadas.
Um programa de auditorias contempla todas as actividades necessárias ao planeamento e
organização do tipo e número de auditorias e à provisão de recursos para a sua realização
eficaz e eficiente, nos prazos estipulados.
Uma organização pode estabelecer mais do que um programa de auditorias.
A gestão de topo da organização deve conceder a autoridade para gerir o programa de
auditorias.
Aqueles a quem for atribuída a responsabilidade de gerir o programa de auditorias devem:
a) Estabelecer, implementar, monitorizar, rever e melhorar o programa de auditorias;
b) Identificar os recursos necessários e assegurar que são disponibilizados.
169
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
A figura 1 apresenta o diagrama de fluxos de gestão de um programa de auditorias:
Se uma organização possuir simultaneamente um sistema de gestão da qualidade e um sistema
de gestão ambiental pode incluir auditorias combinadas no programa de auditorias. Deve,
contudo, prestar uma especial atenção às competências das equipas auditoras.
Duas ou mais organizações auditoras podem cooperar, como parte dos seus programas de
auditorias na realização de uma auditoria conjunta. Quando isto acontecer deverá ser dada
especial atenção à divisão de responsabilidades, à provisão de recursos adicionais que possam
vir a ser necessários, à competência da equipa auditora e aos procedimentos apropriados. Deve
haver um acordo pré-definido sobre estes pontos antes de se iniciar a auditoria.
5.2 – Objectivos e âmbitos do programa de auditorias 5.2.1 – Objectivos de um programa de auditorias Devem ser estabelecidos objectivos para o programa de auditorias de modo a dirigir o
planeamento e a realização de auditorias
Melhoria do programa de auditorias
(5.6)
Estabelecimento do programa de auditorias(5.2, 5.3)
Objectivos e âmbito Responsabilidade
Recursos Procedimentos
Implementação do programa de auditorias (5.4, 5.5)
Calendarização das auditorias Avaliação das auditorias
Selecção das equipas auditoras Direcção de actividades de auditoria
Manutenção de registos
Monitorização do programa de auditorias (5.6)
Monitorização e revisão Identificação de necessidade de acções
correctivas e preventivas Identificação de oportunidades de melhoria
Competência e avaliação de auditores
(7)
Actividades de auditoria
(8) Act
uar
Planear Executar
Verificar
Figura 1 – Ilustração do fluxo do processo de gestão de um programa de auditorias Nota 1: Esta figura ilustra também a aplicação do ciclo Planear – Executar – Verificar – Actuar Nota 2: Os números neta figura e nas seguintes referem-se às secções relevantes da norma
Autoridade para o programa de auditorias (5.1)
170
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Estes podem ser estabelecidos considerando os seguintes pontos:
a) As prioridades da gestão;
b) As intenções comerciais;
c) Os requisitos do sistema de gestão;
d) Os requisitos legais, regulamentares e contratuais;
e) A necessidade de avaliação dos fornecedores;
f) Os requisitos do cliente;
g) As necessidades de outras partes interessadas;
h) Os riscos para a organização.
5.2.2 – Âmbito de um programa de auditorias
O âmbito das auditorias pode ser variável e depende de factores tais como o tamanho, a
natureza e a complexidade da organização.
O âmbito da auditoria é também influenciado pelos seguintes factores:
a) Campo de aplicação, objectivos e duração de cada auditoria a realizar;
b) Frequência das auditorias a realizar;
c) Número, importância, complexidade, similaridade e localização das actividades a auditar;
d) Normas, requisitos legais, regulamentares e contratuais e outros critérios de auditoria;
e) Necessidade de acreditação ou certificação;
f) Conclusões de auditorias anteriores ou resultados de revisão de um programa de
auditorias anterior;
g) Questões de idioma, sociais ou culturais;
h) Preocupações das partes interessadas;
i) Alterações significativas na organização ou nas suas actividades.
5.3 – Responsabilidades, recursos e procedimentos de um programa de auditorias
5.3.1 – Responsabilidade de um programa de auditorias
A responsabilidade de um programa de auditorias deve ser entregue a um ou mais indivíduos
que possuam um conhecimento genérico dos princípios da auditoria, das competências do
auditor e da aplicação das técnicas de auditoria.
Os responsáveis de um programa de auditoria devem ter capacidade técnica e de gestão e
compreensão do negócio relevante para as actividades do auditado.
Os responsáveis pela gestão do programa de auditorias devem:
a) Estabelecer os objectivos do programa de auditorias;
171
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
b) Estabelecer as responsabilidades e os procedimentos e assegurar a provisão dos
recursos;
c) Assegurar a implementação do programa de auditorias;
d) Assegurar que são mantidos registos apropriados do programa de auditorias;
e) Monitorizar, rever e melhorara o programa de auditorias.
5.3.2 – Recursos de um programa de auditorias
Os seguintes aspectos devem ser tidos em consideração na identificação dos recursos
necessários para a realização do programa de auditorias:
a) Recursos financeiros necessários para desenvolver, implementar, gerir e melhorar as
actividades de auditoria;
b) Técnicas de auditoria;
c) Processos para alcançar e manter a competência dos auditores e melhorar o seu
desempenho;
d) Disponibilidade de auditores e especialistas com competência adequada para os
objectivos da auditoria;
e) Âmbito do programa de auditorias;
f) Tempo de viagem, estadia e outras necessidades da auditoria.
5.3.3 – Procedimentos de um programa de auditorias
Os procedimentos do programa de auditorias devem tratar dos seguintes pontos:
a) Planeamento e calendarização das auditorias;
b) Assegurar a competência dos auditores e dos líderes da equipa auditora;
c) Selecção de equipas auditoras adequadas e atribuição de papéis e responsabilidades;
d) Realização da auditoria;
e) Realização de acções de seguimento, se necessário;
f) Manutenção dos registos do programa de auditorias;
g) Monitorização do desempenho e eficácia do programa de auditorias;
h) Relato à gestão de topo das realizações gerais do programa de auditorias.
Em organizações mais pequenas, as actividades descritas podem ser tratadas num só
procedimento
5.4 – Implementação de um programa de auditorias
Os seguintes pontos devem ser incluídos na implementação de um programa de auditorias:
a) Comunicar o programa de auditorias às partes relevantes;
b) Coordenar e calendarizar as auditorias e outras actividades relevantes para o programa;
c) Estabelecer e implementar um processo para a avaliação de auditores e o seu
desenvolvimento profissional contínuo, conforme os pontos 7.5 e 7.6 desta norma;
d) Assegurar a selecção das equipas auditoras;
172
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
e) Fornecer os recursos necessários às equipas auditoras;
f) Assegurar a realização das auditorias conforme o programa estabelecido;
g) Assegurar o controlo dos registos das actividades de auditoria;
h) Assegurar a revisão e a aprovação dos relatórios de auditoria e a sua distribuição ao
cliente da auditoria e outras partes interessadas;
i) Assegurar a realização de acções de seguimento, quando aplicável.
5.5 – Registos de um programa de auditorias
Devem ser mantidos registos para demonstrar a implementação de um programa de auditorias.
Estes devem incluir:
a) Registos Relacionados com auditorias individuais: 1. Planos de auditoria;
2. Relatórios de auditoria;
3. Relatórios de não conformidades;
4. Relatórios de acções correctiva e preventivas;
5. Relatórios de acções de seguimento, quando aplicável.
b) Resultados das revisões dos programas de auditoria; c) Registos relacionados com o pessoal da auditoria:
Competência do auditor e avaliação de desempenho;
Selecção da equipa auditora;
Manutenção e melhoria de competência.
Os registos devem ser devidamente retidos e salvaguardados
5.6 – Revisão e monitorização de um programa de auditorias
A implementação de um programa de auditorias deve ser monitorizada e, a intervalos
apropriados, revista para avaliar se os seus objectivos forma alcançados e para identificar
oportunidade de melhoria.
Os resultados devem ser comunicados à gestão de topo.
A monitorização deve utilizar indicadores de desempenho tais como:
a) A capacidade das equipas auditoras para implementar o programa de auditorias;
b) A conformidade com os programas e horários de auditoria;
c) Retorno de informação de clientes de auditoria, auditados e auditores.
A revisão do programa deve considerar os seguintes pontos:
a) Resultados e tendências obtidos por monitorização;
b) Conformidade com os procedimentos;
c) Evolução das expectativas e necessidade das partes interessadas;
d) Registos de programas de auditorias;
173
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
e) Práticas de auditoria alternativas ou novas;
f) Consistência de desempenho de equipas auditoras diferentes em situações similares.
Os ressumados das revisões do programa de auditorias pode desencadear acções correctivas e
preventivas e a melhoria do programa de auditorias.
6 – ACTIVIDADES DE AUDITORIA 6.1 – Generalidades A presente secção contém linhas de orientação para o planeamento e a realização de
actividades de auditoria, como parte de um programa de auditorias. A figura 2 fornece uma
visão geral das actividades de auditoria típicas. A extensão da aplicabilidade dos parágrafos
desta secção depende do âmbito e da complexidade da auditoria e do uso a dar a conclusões
da auditoria
Realização da análise documental (6.3)
Análise de documentos relevantes do sistema de gestão, incluindo registos, e avaliação da sua adequação em relação aos critérios de
auditoria
Preparação das actividades de campo (6.4)
Preparação do plano de auditoria Atribuição de tarefas à equipa auditora Preparação de documentos de trabalho
Preparação, aprovação e distribuição do relatório da auditoria (6.6)
Preparação do relatório de auditoria
Conclusão da auditoria (6.7)
Realização de acções de seguimento (6.8)
Figura 2 – Visão geral das actividades de auditoria típicas
Início da auditoria (6.1)
Nomeação do líder da equipa auditora Definição dos objectivos, âmbito e critérios de auditoria
Avaliação da praticabilidade da auditoria E t b l i t d t t i i i l dit d
Realização das actividades de campo (6.5)
Realização da reunião de abertura Comunicação durante a auditoria
Papéis e responsabilidades de guias e observadores Recolha e verificação de informação Geração de evidências de auditoria
Preparação das conclusões da auditoria Realização da reunião de fecho
174
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
6.2 – Início da auditoria 6.2.1 – Nomeação do líder da equipa auditora
Os responsáveis pela gestão do programa de auditorias dêem nomear o auditor líder da equipa
auditora para cada auditoria.
Quando forem realizadas auditorias conjuntas, é importante chegar a um acordo entre as
organizações auditoras quanto às responsabilidades específicas de cada uma, em particular no
que respeita à autoridade do auditor líder nomeado para a auditoria.
6.2.2 – Definição dos objectivos, âmbito e critério Para além dos objectivos globais do programa de auditorias, cada auditoria deve ter objectivos,
âmbito e critérios documentados.
Os objectivos da auditoria definem o que deve ser atingido pela auditoria e podem incluir:
a) Determinação da extensão de conformidade do sistema de gestão auditado, ou de partes
deste, com os critérios da auditoria;
b) Avaliação da capacidade do sistema de gestão auditado para cumprir os requisitos legais,
regulamentares e contratuais;
c) Avaliação da eficácia do sistema de gestão para ir de encontro aos seus objectivos;
d) Identificação de potenciais áreas de melhoria do sistema de gestão auditado.
O âmbito da auditoria descreve a extensão e os limites da auditoria tais como a localização
física, unidades organizacionais, actividades e processos a auditar bem como a duração da
auditoria.
Os critérios de auditoria são utilizados como a referência em relação à qual a conformidade é
determinada e podem incluir políticas aplicáveis, procedimentos, normas, legislação e
regulamentação, requisitos do sistema de gestão, exigências contratuais ou códigos de conduta
sectoriais.
Os objectivos da auditoria devem ser definidos pelo cliente da auditoria. O âmbito e os critérios
devem ser definidos entre o cliente da auditoria e o líder da equipa auditora, de acordo com os
procedimentos do programa de auditorias. Qualquer alteração aos objectivos, âmbito ou critérios
deve ser acordada entre as partes.
Quando se realiza uma auditoria combinada é importante quer o auditor líder assegure que os
objectivos, o âmbito e os critérios da auditoria são apropriados à natureza da auditoria
combinada.
6.2.3 – Determinação da praticabilidade da auditoria
175
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
A praticabilidade da auditoria deve ser determinada tendo em consideração factores tais como a
disponibilidade de:
a) Informação suficiente e adequada para planear a auditoria;
b) Cooperação adequada do auditado;
c) Tempo e recursos adequados.
Quando a auditoria não é praticável deve ser proposta uma alternativa ao cliente, depois de
consultado o auditado.
6.2.4 – Selecção da equipa auditora Quando uma auditoria é declarada praticável, deve ser seleccionada uma equipa auditora. Este
processo tem em conta as competências necessárias para atingir os objectivos da auditoria.
Quando existe apenas um auditor, este deve assumir as responsabilidades e deveres do auditor
líder.
A secção 7 da norma contém linhas de orientação para a determinação das competências
necessárias e descreve processos de avaliação de auditores.
Para decidir o tamanho e composição da equipa auditora devem ser tidos em linha de conta os
seguintes pontos:
a) Objectivo, âmbito, critérios e duração estimada da auditoria;
b) Se a auditoria é conjunta ou combinada;
c) A competência global necessária à equipa auditora para atingir os objectivos da auditoria
d) Requisitos legais, regulamentares, contratuais e de acreditação / certificação, quando
aplicável;
e) Necessidade de garantir a independência da equipa auditora das actividades a auditar e
de evitar conflitos de interesses;
f) A capacidade dos elementos da equipa auditora de interagir eficazmente com os auditados
e de trabalhar em conjunto;
g) O idioma da organização e a compreensão das características sociais e culturais
particulares do auditado. Estes aspectos podem ser tratados, quer pelo saber fazer do
auditor quer através do auxílio de um perito técnico.
O processo para garantir a competência global da equipa auditora deve contemplar as seguintes
etapas:
a) Identificar os conhecimentos e o saber fazer necessários para alcançar os objectivos da
auditoria;
b) Seleccionar os membros da equipa auditora de forma a assegurar que todos os
conhecimentos e o saber fazer necessários se encontram reunidos na equipa auditora.
Quando os conhecimentos e saber fazer necessários não forem totalmente assegurados pela
equipa auditora podem sê-lo pelos peritos técnicos.
176
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Os peritos técnicos devem trabalhar sob a direcção de um auditor.
A equipa auditora pode incluir auditores em formação. Estes não devem auditar sem direcção ou
orientação
Tanto o cliente da auditoria como o auditado podem solicitar a substituição de membros da
equipa auditora com base em motivos razoáveis baseados nos princípios expressos na secção 4
da norma.
Exemplos de motivos razoáveis incluem situações de conflito de interesses e comportamento
prévio não ético. Os motivos devem ser comunicados ao líder da equipa auditora e aos
responsáveis pela gestão do programa de auditorias. Estes devem resolver o problema com o
cliente e o auditado antes de tomar a decisão de substituir membros da equipa auditora.
6.2.5 – Estabelecimento do contacto inicial com o auditado
O contacto inicial com o auditado pode ser informal ou formal. Deve ser estabelecido pelos
responsáveis pela gestão do programa de auditorias ou pelo auditor líder.
O contacto visa o seguinte:
a) Estabelecer canais de comunicação com o representante do auditado;
b) Confirmar a autoridade para realizar a auditoria;
c) Proporcionar informação sobre o horário proposto e a composição da equipa auditora;
d) Solicitar acesso a documentos relevantes, incluindo registos;
e) Definir regras de segurança aplicáveis nas instalações;
f) Tomar disposições para a auditoria;
g) Atingir acordo quanto ao acompanhamento por observadores e à necessidade de guias
para a equipa auditora.
6.3 – Realização da análise documental Antes das actividades de campo deve ser feita uma análise à documentação do auditado para
determinar a conformidade do sistema, tal como documentado, com os critérios da auditoria.
A documentação pode incluir documentos e registos relevantes do sistema de gestão auditado e
relatórios de auditorias anteriores.
A análise deve ter em conta o tamanho, a natureza e a complexidade da organização e os
objectivos e âmbito da auditoria.
Em alguns casos, esta análise pode ser diferida até ao início das actividades de campo se tal
não for prejudicial para a eficácia da realização da auditoria. Noutros casos pode ser efectuada
177
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
uma visita preliminar às instalações para obter uma visão global adequada da informação
disponível.
Se a documentação for considerada inadequada, o líder da equipa auditora deve informar o
cliente da auditoria, os responsáveis pela gestão do programa de auditorias e o auditado. Deve
ser tomada uma decisão quanto à continuação ou suspensão da auditoria até que os problemas
encontrados com a documentação sejam resolvidos.
6.4 – Preparação para as actividades de auditoria 6.4.1 – Preparação do plano de auditoria
O auditor líder deve preparar um plano de auditoria que serve de base para o acordo entre o
cliente da auditoria, a equipa auditora e o auditado. O plano deve facilitar a calendarização e a
coordenação das actividades de auditoria.
O detalhe do plano da auditoria deve reflectir o âmbito e a complexidade da auditoria. Os
detalhes podem diferir entre auditoria inicial e seguintes e também entre auditorias internas e
externas.
O plano de auditoria deve ser suficientemente flexível para permitir alterações, tais como
alterações do âmbito da auditoria, que podem tornar-se necessárias com o desenrolar das
actividades de auditoria em campo.
Num plano de auditoria devem estar incluídos:
a) Os objectivos da auditoria;
b) Os critérios da auditoria e quaisquer documentos de referência;
c) O âmbito da auditoria, incluindo a identificação das unidades organizacionais e funcionais
e os processos a auditar;
d) As datas e os locais onde as actividades da auditoria de campo serão realizadas;
e) A hora e a duração esperadas para as actividades de auditoria em campo, incluindo
reuniões com a gestão do auditado e da equipa auditora;
f) As funções e responsabilidades dos elementos da equipa auditora e de quaisquer
acompanhantes;
g) A afectação de recursos apropriados em áreas críticas da auditoria;
h) Identificação do representante do auditado na auditoria;
i) O idioma de trabalho e relatório de auditoria quando for diferente do idioma do auditor e/ou
do auditado;
j) Tópicos do relatório de auditoria;
k) Aspectos logísticos (viagens, instalações no local, etc.);
l) Questões relacionadas com confidencialidade;
m) Quaisquer acções de seguimento da auditoria.
178
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O plano deve ser analisado e aceite pelo cliente da auditoria e apresentado auditado antes do
início das actividades de auditoria em campo.
As objecções devem ser resolvidas entre o líder da equipa auditora, o auditado e o cliente da
auditoria. As partes interessadas devem chegar a acordo sobre quaisquer revisões do plano de
auditoria antes de continuar a auditoria.
6.4.2 – Atribuição de tarefas à equipa auditora
O auditor líder, em conferência com a equipa auditora, deve atribuir a cada membro
responsabilidade para auditar processos, locais, funções, áreas ou actividades específicos. Esta
atribuições devem ter em linha de conta as necessidades de independência e competência dos
auditores e a utilização eficaz de recursos bem como os diferentes papéis os auditores,
auditores em formação e peritos técnicos.
Alterações à atribuição de tarefas podem ser feitas durante o decorrer da auditoria para
assegurar que se alancam os objectivos da auditoria.
6.4.3 – Preparação de documentos de trabalho
Os membros da equipa auditora devem analisar a informação relevante para as tarefas que lhes
foram atribuídas e preparar os documentos de trabalho necessários como referência e para
registar os procedimentos da auditoria.
Os documentos podem incluir:
a) Listas de comprovação (checklists) e planos de amostragem da auditoria;
b) Formulários para registo da informação tal como as evidências de suporte, constatações
de auditoria e registos de reuniões.
O uso das listas de comprovação e formulários não deve restringir a extensão das actividades
de auditoria que podem mudar em resultado da informação recolhida durante a auditoria.
Os documentos de trabalho, incluindo os registos resultantes do seu uso, devem ser mantidos,
pelo menos até ao fim da auditoria. A retenção de documentos que envolvam informação
confidencial ou registada devem ser sempre salvaguardados pelos membros da equipa auditora.
6.5 – Realização de actividades de auditoria em campo 6.5.1 – Realização da reunião de abertura
Deve ser feita uma reunião de abertura com a gestão de topo do auditado ou, quando
apropriado, com os responsáveis pelas funções ou processos a auditar.
179
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Os objectivos da reunião de abertura são:
a) Confirmar o plano de auditoria;
b) Proporcionar um resumo da forma como as actividades da auditoria vão ser conduzidas;
c) Confirmar os canais de comunicação;
d) Proporcionar uma oportunidade ao auditado para colocar questões.
6.5.2 – Comunicação durante a auditoria Poderá ser necessário tomar disposições formais quanto à comunicação dentro da equipa
auditora e com o auditado durante a auditoria, dependendo do âmbito e da complexidade desta.
A equipa auditora deve conferenciar periodicamente para troca de informações, verificar o
progresso da auditoria e redistribuir trabalho entre os seus elementos, se necessário.
Durante a auditoria o auditor líder deve comunicar periodicamente ao auditado a situação da
auditoria e qualquer problema ao auditado e ao cliente da auditoria, conforma apropriado.
Evidência recolhida que signifique um risco significativo – de segurança, ambiente ou qualidade
– deve ser imediatamente reportada ao auditado e, se apropriado, ao cliente da auditoria.
Qualquer problema fora do âmbito da auditoria deve ser anotado e reportado ao auditor líder
para possível comunicação ao auditado e ao cliente da auditoria.
Se a evidência disponível indicar que os objectivos da auditoria são inatingíveis, o líder da
equipa auditora deve comunicar as razões ao cliente da auditoria e ao auditado para determinar
a acção adequada.
Estas acções incluem reconfirmação ou late ração do plano de auditorias ou alteração dos
objectivos da auditoria ou do âmbito da auditoria ou a finalização da auditoria.
Qualquer necessidade de alteração do âmbito da auditoria que surja no decurso das actividades
de auditoria em campo deve ser analisada e aprovada pelo cliente da auditoria e, se apropriado,
pelo auditado.
6.5.3 – Papéis e responsabilidades de guias e observadores
Guias e observadores podem acompanhar a equipa auditora mas não fazem parte dela. Não
devem influenciar nem interferir na realização da auditoria.
Quando o auditado nomeia guias, estes devem auxiliar a equipa auditora e agir sob pedido do
auditor líder.
180
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
As responsabilidades dos guias e observadores podem incluir:
a) Estabelecer contacto e horários para entrevistas;
b) Combinar visitas a partes específicas das instalações ou organizarão;
c) Assegurar que as regras de segurança das instalações e os procedimentos de segurança
são conhecidos e respeitados pelos membros da equipa auditora;
d) Providenciar esclarecimentos ou ajudar na recolha de informação.
6.5.4 – Recolha e verificação de informação Informação relevante para os objectivos, âmbitos e critérios de auditoria, deve ser recolhida
através de amostragem apropriada. Informação sobre as interfaces entre funções, actividades e
processo também deve ser recolhida.
Só informação que possa ser verificada pode ser considerada como evidência da auditoria.
A evidência da auditoria deve ser registada.
Nota: A evidência de auditoria é baseada em amostragem da informação disponível. Há,
portanto, um elemento de incerteza na auditoria e quem toma acções com base nas
conclusões da auditoria deve ter conhecimento desta incerteza.
A figura 3 mostra uma visão geral do processo, desde a recolha de informação até às
conclusões de auditoria.
Fontes de informação
Conclusões da auditoria
Recolha através de amostragem adequada e verificação
Análise
Evidência de auditoria
Constatações da auditoria
Figura 3 – Visão geral do processo desde a recolha de informação até às conclusões da auditoria
Avaliação em relação aos critérios de auditoria
181
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Os métodos para a recolha de informação incluem:
a) Entrevistas;
b) Observação de actividades;
c) Análise de documentos
6.5.5 – Geração de constatações de auditoria
As evidências de auditoria devem ser avaliadas em função dos critérios para gerar constatações
da auditoria. Esta podem indicar conformidade ou não conformidade com os critérios de
auditoria.
Quando estiver especificado nos objectivos da auditoria, as constatações da auditoria podem
identificar oportunidades de melhoria.
Em fases apropriadas da auditoria, a equipa auditora deve reunir, se necessário, para analisar
as contratações da auditoria.
A conformidade com os critérios da auditoria deve ser resumida de forma a indicar os locais, as
funções ou os processos que foram auditados. Se estiver incluído no plano, as constatações
individuais de conformidade e a evidências que as suportas devem ser também registadas.
As não conformidade e as respectivas evidencias de suporte devem ser registadas.
As não conformidade podem ser classificadas. Devem ser analisadas com o auditado para obter
o reconhecimento de que as evidências de auditoria são exactas e que as não conformidades
são entendidas.
Devem ser envidados os esforços necessários para resolver qualquer diligência de opiniões
entre o auditado e a equipa auditora. Quanto às evidências e/ou constatações de auditoria. Os
assuntos não resolvidos devem ser registados.
6.5.6 – Preparação das conclusões da auditoria
A equipa auditora deve reunir antes da reunião de conclusão para:
a) Analisar as constatações da auditoria e outra informação apropriada recolhida durante a
auditoria, tendo em conta os objectivos da auditoria;
b) Chegar a acordo quanto às conclusões, tendo em conta a incerteza inerente ao processo
de auditoria;
c) Discutir as acções de seguimentos, se incluídas no plano de auditoria.
6.5.7 – Direcção da reunião de fecho
Deve ser realizada uma reunião de fecho, presidida pelo auditor líder, para apresentar as
constatações e conclusões da auditoria, para que o auditado as entenda e aceite, e para chegar
a acordo, se apropriado, quanto ao prazo de implementação de um plano de acções correctivas
e preventivas.
182
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Entre os participantes da reunião de fecho deve estar incluído o auditado, podendo estar o
cliente da auditoria e outras partes interessadas. Se necessário, o auditor líder deve advertir o
auditado quanto a situações encontradas durante a auditoria que possam diminuir a confiança
que pode ser colocada nos resultados da auditoria.
Em muitos casos a reunião de fecho pode consistir apenas na comunicação das constatações e
das conclusões ao auditado.
Noutros casos a reunião deve ser formal, devendo ser mantidas actas, incluindo o registo de
presenças.
Qualquer divergência entre o auditado e a equipa auditora quanto às constatações e/ou
conclusões da auditoria deve ser discutida e, se possível, resolvida. Se não for possível a
resolução devem ser registadas as opiniões.
Quando especificado nos objectivos da auditoria, devem ser apresentadas recomendações de
melhoria. Deve ser frisado que recomendações não são obrigações.
6.6 – Preparação, aprovação e distribuição do relatório de auditoria 6.6.1 – Preparação do relatório de auditoria
O auditor líder deve ser responsável pela preparação e conteúdo do relatório de auditoria.
O relatório de auditoria deve providenciar um registo completo, exacto, conciso e claro da
auditoria e deve incluir ou fazer referência aos seguintes pontos:
a) Objectivos de auditoria;
b) Âmbito da auditoria, em particular a identificação das unidades organizacionais ou
funcionais ou processos auditados e o período de tempo utilizado;
c) Identificação clara do cliente da auditoria;
d) Identificação do auditor líder e dos elementos da equipa auditora;
e) Datas e locais em que as actividades da auditoria foram realizadas;
f) Critérios da auditoria;
g) Constatações da auditoria;
h) Conclusões da auditoria.
O relatório pode ainda incluir ou referir quando apropriado:
i) O plano da auditoria;
j) A lista dos representantes do auditado;
k) Resumo do processo da auditoria, incluindo incerteza e/ou obstáculos encontrados que
possam diminuir a fiabilidade das conclusões da auditoria;
l) Confirmação de que os objectivos da auditoria foram conseguidos dentro do âmbito da
auditoria de acordo com o plano de auditoria;
183
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
m) Áreas não cobertas, embora dentro do âmbito da auditoria;
n) Divergências de opinião não resolvidas entre a equipa auditora e o auditado;
o) Recomendações de melhoria, se estiver especificado nos objectivos da auditoria;
p) Plano de acções acordado, se existir;
q) Declaração da natureza confidencial do conteúdo;
r) Lista de distribuição do relatório da auditoria.
6.6.2 – Aprovação e distribuição do relatório de auditoria O relatório deve ser emitido no prazo acordado. Se tal não for possível, devem ser comunicadas
as razões do atraso ao cliente da auditoria e deve ser acordada nova data.
O relatório da auditoria deve ser datado, revisto e aprovado de acordo com os procedimentos do
programa de auditorias.
O relatório aprovado deve então ser distribuído aos receptores designados pelo cliente da
auditoria.
O relatório da auditoria é propriedade do cliente da auditoria. Os membros da equipa auditora e
todos os receptores devem respeitar e manter a confidencialidade do relatório.
6.7 – Conclusão da auditoria
A auditoria considera-se terminada quando as actividades do plano da auditoria estiverem
terminadas e o relatório aprovado e distribuído.
Os documentos que dizem respeito à auditoria devem ser retido ou destruídos por acordo entre
as partes envolvidas e de acordo com os procedimentos do programa de auditorias e requisitos
legais, regulamentares e contratuais aplicáveis.
A não ser que seja um requisito legal, a equipa auditora e os responsáveis pela gestão do
programa de auditorias não devem divulgar o conteúdo de documentos, informações extra
obtidas durante a auditoria ou o relatório da auditoria, salvo aprovação explícita do cliente da
auditoria e, quando aplicável, do auditado.
Se for requerida a divulgação de um documento da auditoria, o cliente da auditoria e o auditado
devem ser informados assim que possível.
6.8 – Realização do seguimento da auditoria
As conclusões da auditoria podem indicar a necessidade de acções correctivas, acções
preventivas ou acções de melhoria.
Estas acções são normalmente decididas e empreendidas pelo auditado dentro de um prazo
acordado e não são consideradas parte da auditoria.
O auditado deve conservar cliente da auditoria sobre o estado destas acções.
184
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O encerramento e a eficácia das acções correctivas devem ser verificados. A verificação poderá
ser parte de uma auditoria posterior.
Nota: O programa de auditorias pode especificar o seguimento por membros da equipa
auditora, o que acrescenta valor ao utilizar o seu conhecimento. Nestes casos deve ser
tomado o cuidado para manter a independência em actividade posteriores de auditoria.
7 – COMPETÊNCIA E AVALIAÇÃO DOS AUDITORES 7.1 – Generalidades A confiança e a fiabilidade do processo de auditorias dependem da competência da equipa
auditora. Esta competência baseia-se na demonstração de:
a) Os atributos pessoais descritos em 7.2;
b) Aptidão para aplicar os conhecimentos e o saber fazer descritos em 7.3, adquiridos através
de escolaridade, experiência de trabalho, formação como auditor e experiência em
auditoria descritos em 7.4.
Este conceito de competência do auditor está ilustrado na figura 4. Alguns dos conhecimentos e
do saber fazer descritos em 7.3 são comuns aos auditores de sistemas de gestão da qualidade
e ambientais e alguns são específicos aos auditores de cada uma das disciplinas.
Os auditores desenvolvem, mantêm e melhoram a sua competência através do desenvolvimento
profissional contínuo e da participação regular em auditorias (7.5).
Em 7.6 descreve-se um sistema de avaliação de auditores e de líderes de equipas de auditoria.
QualidadeConhecime
ntos específicos
d
AmbienteConhecime
ntos específicos
d
Conhecimentos e
capacidades genéricos
Escolaridade
Experiência em
Formação em
Experiência de
(7.
Atributos pessoais(7.2)
COMPETÊNCIA
Figura 4 – Conceito de competência
185
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
7.2 - Atributos pessoais Os auditores devem possuir atributos pessoais que os habilitem a agir de acordo com os
princípios da auditoria descritos na secção 4.
Um auditor deve ser:
a) Ético – justo, verdadeiro, sincero, honesto e discreto;
b) De espírito aberto – disposto a considerar ideias ou pontos de vista alternativos;
c) Diplomático – ter tacto ao lidar com os outros;
d) Observador – activamente consciente do ambiente e das actividades à sua volta;
e) Perceptivo – instantaneamente consciente e capaz de entender situações;
f) Versátil ajusta-se rapidamente a diferentes situações;
g) Tenaz – persistente, concentrado em atingir objectivos;
h) Concludente – chega a conclusões atempadas baseadas em pensamento e análise
lógicas;
i) Auto-confiante – age e funciona independentemente enquanto interage com outras
pessoas.
7.3 – Conhecimentos e saber fazer 7.3.1 – Conhecimentos genéricos e saber fazer dos auditores de sistemas de gestão da qualidade e de sistemas de gestão ambiental Os auditores devem possuir conhecimentos e saber fazer nas seguintes áreas:
a) Princípios de auditorias, procedimentos e técnicas - para habilitar o auditor a aplicar os que
se adequam às diferentes auditorias e assegurar que as auditorias são realizadas de forma
consistente e sistemática. Um auditor deve ser capaz de:
Aplicar os princípios da auditoria, procedimentos e técnicas;
Planear e organizar o trabalho eficazmente;
Realizar a auditoria no prazo acordado;
Atribuir prioridades e concentrar-se em assuntos significativos;
Recolher informação através de entrevistas eficazes, escuta, observação e análise de
documentos, registos e dados;
Entender a adequação e as consequências da utilização de técnicas de amostragem na
auditoria;
Verificar a exactidão da informação recolhida;
Confirmar a suficiência e adequação das evidências de auditoria para apoiar as
constatações e
As conclusões da auditoria;
Avaliar os factores que podem afectar a fiabilidade das constatações e conclusões da
auditoria;
Utilizar documentos de trabalho para registar actividades de auditoria;
186
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Preparar relatórios de auditoria;
Manter a confidencialidade e a segurança da informação;
Comunicar eficazmente, quer através dos seus próprios conhecimentos linguísticos,
quer através de um intérprete.
b) Documentação do sistema de gestão e de referência - para habilitar o auditor a
compreender o âmbito da auditoria e a aplicar os critérios da auditoria. Os conhecimentos
e o saber fazer nesta área devem cobrir:
Aplicação dos sistemas de gestão a diferentes organizações;
Interacção entre os componentes do sistema de gestão;
Normas de sistemas de gestão da qualidade ou ambientais, procedimentos aplicáveis
ou outros documentos de sistemas de gestão utilizados como critérios de auditoria;
Reconhecimento das diferenças entre e prioridade dos documentos de referência;
Aplicação dos documentos de referência a diferentes situações de auditoria;
Sistemas e tecnologias de informação para autorização, segurança, distribuição e
controlo de documentos, dados e registos.
c) Conhecimento organizacional – para habilitar o auditor a compreender o contexto
operacional da organização. Os conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:
Tamanho, estrutura, funções e relações da organização;
Processos gerais de negócio e terminologia relacionada;
Hábitos culturais e sociais do auditado.
d) Legislação aplicável, regulamentos e outros requisitos relevantes - para habilitar o auditor
a trabalhar dentro, e estar consciente dos, requisitos aplicáveis á organização a auditar. Os
conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:
Códigos, leis e regulamentos locais, regionais e nacionais;
Contratos e acordos;
Tratados e convenções internacionais;
Outros requisitos subscritos pela organização.
7.3.2 – Conhecimentos genéricos e saber fazer dos auditores líderes Os líderes das equipas de auditoria devem possuir conhecimentos e saber fazer adicionais em
liderança de auditorias para facilitar a direcção eficaz e eficiente da auditoria. Um líder de equipa
auditora deve ser capaz de:
a) Planear a auditoria e utilizar eficazmente os recursos durante a auditoria;
b) Representar a equipa auditora na comunicação com o cliente da auditoria e o auditado;
c) Organizar e dirigir os membros da equipa auditora;
d) Dirigir e orientar auditores em formação;
e) Liderar a equipa auditora para chegar a conclusões da auditoria;
187
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
f) Evitar e resolver conflitos;
g) Preparar e concluir o relatório da auditoria.
7.3.3 – Conhecimentos específicos dos auditores de sistemas de gestão da qualidade Os auditores de sistemas de gestão da qualidade devem possuir conhecimentos e saber fazer
nos seguintes aspectos:
a) Técnicas e métodos relacionados com a qualidade - para habilitar o auditor a examinar
sistemas de gestão da qualidade e a gerar constatações e conclusões de auditoria
apropriadas. Os conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:
Terminologia da qualidade;
Princípios de gestão da qualidade e a sua aplicação;
Ferramentas de gestão da qualidade e a sua aplicação (por exemplo, controlo
estatístico do processo, análise do modo de falha e efeitos. etc.).
b) Processos e produtos, incluindo serviços – para habilitar o auditor a compreender o
contexto tecnológico em que a auditoria está a ser realizada. Os conhecimentos e o saber
fazer nesta área devem cobrir:
Terminologia específica do sector;
Características técnicas de processos e produtos, incluindo serviços;
Processos e práticas específicos do sector.
7.3.4 – Conhecimentos específicos dos auditores de sistemas de gestão ambiental Os auditores de sistemas de gestão ambiental devem possuir conhecimentos e saber fazer nos
seguintes aspectos:
Métodos e técnicas de gestão ambiental - para habilitar o auditor a examinar os sistemas de
gestão ambiental e a gerar constatações e conclusões de auditoria apropriadas. Os
conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:
Terminologia do ambiente;
Princípios de gestão ambiental e a sua aplicação;
Ferramentas de gestão ambiental e a sua aplicação (por exemplo, avaliação de
aspectos e impactos ambientais, avaliação do ciclo de vida, avaliação do desempenho
ambiental, etc.).
a) Ciência e tecnologia ambiental para habilitar o auditor a compreender as relações
fundamentais entre as actividades humanas e o ambiente. Os conhecimentos e o saber
fazer nesta área devem cobrir:
Impacto das actividades humanas no ambiente;
Interacção de ecossistemas;
Meios ambientais (por exemplo, ar, água, terra);
Gestão de recursos naturais (por exemplo, combustíveis fósseis, água, flora e fauna);
188
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Métodos gerais de protecção do ambiente.
b) Aspectos ambientais e técnicos das operações - para habilitar o auditor a compreender a
interacção das actividades, produtos e serviços do auditado com o ambiente. Os
conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:
Terminologia específica do sector;
Aspectos e impactos ambientais;
Métodos de avaliação da significância de aspectos ambientais;
Características críticas de processos operacionais, produtos e serviços;
Técnicas de monitorização e medição;
Tecnologias de prevenção da poluição.
7.4 – Escolaridade, experiência de trabalho, formação em auditorias e experiência de auditoria
7.4.1 – Auditor Um auditor deve ter:
a) Completado a escolaridade suficiente para adquirir os conhecimentos e o saber fazer
descritos em 7.3;
b) Experiência de trabalho que contribua para o desenvolvimento dos conhecimentos e do
saber fazer descritos em 7.3.3 e 7.3.4. A experiência de trabalho deve ser numa posição
técnica de gestão ou profissional que envolva a aplicação de critérios, a resolução de
problemas e a comunicação com outros gestores ou profissionais, colegas, clientes e I ou
outras partes interessadas;
c) Parte da experiência de trabalho deve ser numa posição em que as actividades
empreendidas contribuam para o desenvolvimento de conhecimentos e saber fazer em:
d) Gestão da qualidade para auditores de sistemas de gestão da qualidade;
e) Gestão ambiental para auditores de sistemas de gestão ambiental;
f) Formação em auditoria que contribua para o desenvolvimento do conhecimento e do saber
fazer descritos em 7.3.1 assim como em 7.3.3 e 7.3.4. A formação pode ser fornecida pela
organização à qual a pessoa pertence ou por uma organização externa;
g) Experiência de auditoria nas actividades descritas na secção 6. Esta experiência deve ter
sido acumulada sob a direcção e orientação de um auditor que tenha a competência de
líder de equipa auditora na mesma área.
Nota: A extensão da direcção e orientação (aqui e em 7.4.2, 7.4.3 e na Tabela 1)
necessárias durante uma auditoria devem estar à discrição dos responsáveis pela gestão do
programa de auditorias e do líder da equipa auditora. Dirigir e orientar não implicam
supervisão constante e não requerem que alguém seja designado apenas para essa tarefa.
189
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
7.4.2 – Líder da equipa auditora Um auditor líder deve ter adquirido experiência adicional em auditorias para desenvolver os
conhecimentos e o saber fazer descritos em 7.3.2. A experiência adicional deve ter sido
adquirida fazendo o papel de líder da equipa auditora sob a direcção e orientação de outro
auditor que seja competente como líder de equipa auditora.
7.4.3 – Auditores que auditam tanto sistemas de gestão da qualidade como sistemas de gestão ambiental Auditores de sistemas de gestão da qualidade ou de sistemas de gestão ambiental que queiram
tomar-se auditores na segunda área devem ter.
a) A formação e a experiência de trabalho necessárias para adquirir os conhecimentos ou o
saber fazer para a segunda área;
b) Realizado auditorias cobrindo o sistema de gestão na segunda área sob a direcção e
orientação de um auditor que seja competente como líder de equipa auditora na segunda
área.
Um líder de equipa auditora numa área deve cumprir (a) e (b) para se tomar líder de equipa
auditora na segunda área.
7.4.4 – Níveis de escolaridade, experiência de trabalho, formação em auditorias e experiência de auditoria As organizações devem estabelecer os níveis de escolaridade, experiência de trabalho,
formação em auditorias e experiência em auditorias necessárias aos auditores para adquirir os
conhecimentos e o saber fazer adequados ao programa de auditorias, aplicando para isso as
etapas 1 e 2 do processo de avaliação descrito em 7.6.2.
A experiência mostrou que os níveis dados na Tabela 1 são adequados para auditores que
realizam auditorias de certificação ou similares. Dependendo do programa de auditorias,
poderão ser apropriados níveis mais altos ou mais baixos.
Tabela 1 – Exemplos de níveis de educação, experiência de trabalho, formação em auditorias e
experiência em auditorias para auditores que realizem auditorias de certificação ou similares.
Auditor Auditor em ambas as áreas Líder de equipa auditora
Escolaridade Escolaridade secundária (ver nota 2) Igual a auditor Igual a auditor
Experiência de trabalho total
5 Anos (ver nota 1) Igual a auditor Igual a auditor
190
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Experiência de trabalho no campo
da gestão da qualidade ou
ambiental
Pelo menos 2 anos do total de 5.
2 Anos na segunda área (ver nota 3) Igual a auditor
Formação em auditorias
40 Horas de formação em auditorias
24 Horas de formação na segunda área (ver nota 4)
Igual a auditor
Experiência em auditoria
4 auditorias completas e um total de não menos
de 20 dias de experiência como auditor em
formação sob a direcção e orientação de um
auditor com a competência de auditor
líder (ver nota 5)
As auditorias devem ter sido realizadas nos últimos três anos
consecutivos.
3 auditorias completas e um total de não menos
de 15 dias de experiência como auditor em
formação sob a direcção e orientação de um
auditor com a competência de auditor líder na segunda área
(ver nota 5)
As auditorias devem ter sido realizadas nos últimos dois anos
consecutivos.
3 auditorias completas e um total de não menos
de 15 horas de experiência no papel de
auditor líder sob a direcção e orientação de
um auditor com a competência de auditor
líder (ver nota 5)
As auditorias devem ter sido realizadas nos últimos dois anos
consecutivos.
Nota 1: Escolaridade secundária é a parte do sistema nacional de ensino que se segue ao
ensino primário ou básico e é completado antes da entrada numa universidade ou numa
instituição similar.
Nota 2: O número de anos de experiência de trabalho pode ser reduzido de um ano se a pessoa
tiver completado escolaridade pós-secundária.
Nota 3: A experiência de trabalho na segunda área pode ser simultânea com a da primeira.
Nota 4: A formação na segunda área destina-se a adquirir conhecimentos de normas, leis,
regulamentos, princípios, métodos e técnicas relevantes.
Nota 5: uma auditoria completa cobre todos os passos descritos em 6.3 a 6.6. A experiência
global em auditorias deve cobrir toda a norma do sistema de gestão.
7.5 – Manutenção e melhoria da competência 7.5.1 – Desenvolvimento profissional contínuo O desenvolvimento profissional contínuo diz respeito à manutenção e melhoria de
conhecimentos, saber fazer e atributos profissionais. Pode ser obtido através de meios como
experiência de trabalho adicional, formação, estudo privado, treino, assistência a encontros,
seminários e conferências ou outras actividades relevantes. Os auditores devem demonstrar
desenvolvimento profissional contínuo.
As actividades de desenvolvimento profissional devem ter em consideração alterações nas
necessidades individuais e da organização, a prática de auditorias, normas e outros requisitos.
191
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
7.5.2 – Manutenção da capacidade de auditar Os auditores devem manter a capacidade de auditar e demonstrar a sua aptidão através da
participação regular em auditorias a sistema de gestão da qualidade e/ou ambientais.
7.6 – Avaliação de auditores 7.6.1 – Generalidades A avaliação de auditores e líderes de equipas auditoras deve ser planeada, implementada e
registada de acordo com os procedimentos do programa de auditorias para fornecer uma saída
objectiva, consistente, justa e fiável. O processo de avaliação deve identificar necessidades de
formação de outras melhorias de saber fazer.
A avaliação dos auditores ocorre em diferentes etapas:
A avaliação inicial de pessoas que querem tomar-se auditores;
A avaliação dos auditores como parte do processo de selecção de líderes de equipas
auditoras descrito em 6.2.4;
A avaliação contínua do desempenho do auditor para identificar necessidades de
manutenção e melhoria de conhecimentos e saber fazer.
A figura 5 ilustra a relação entre estas etapas de avaliação.
Os passos do processo descritos em 7.6.2 podem ser usadas em cada uma destas etapas de
avaliação.
Desenvolvimento de competências
Selecção Equipa
Auditora (6 2 4)
Avaliação Contínua de desempenho
(7 6)
Avaliação Inicial (7 6)
Critérios não satisfeitos
Auditor
Critérios satisfeitos
Manutenção e melhoria de competências
(7.5)
Critérios não satisfeitos
Auditoria (6)
Não seleccionado
Figura 5 – Relação entre as etapas de avaliação
192
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
7.6.2 – Processo de avaliação O processo de avaliação compreende 4 passos principais.
Passo 1 – Identificar os atributos pessoais, os conhecimentos e o saber fazer necessários para satisfazer as necessidades do programa de auditorias. Ao decidir quais os conhecimentos e o saber fazer adequados deve-se ter em consideração:
O tamanho, a natureza e a complexidade da organização a auditar;
Os objectivos e a extensão do programa de auditorias;
Requisitos de certificação e acreditação;
O papel do processo de auditoria na gestão da organização a auditar;
O nível de confiança requerido para o programa de auditorias;
A complexidade do sistema de gestão a auditar.
Passo 2 – Estabelecer os critérios de avaliação. Os critérios podem ser quantitativos (tais como anos de experiência de trabalho, número de
auditorias realizadas ou horas de formação em auditorias) ou qualitativos (tais como ter
demonstrado atributos pessoais, conhecimentos ou aplicação do saber fazer, em formação ou
no posto de trabalho).
Passo 3 – Estabelecer o método de avaliação adequado. A avaliação deve ser levada a cabo por uma pessoa ou um grupo utilizando um ou mais dos
métodos seleccionados entre os da Tabela 2.
Tabela 2 – Métodos de avaliação
Método de avaliação Objectivos Exemplos
Avaliação documental Verificar os antecedentes do auditor Análise de registos de escolaridade, formação, emprego e experiência de
auditoria
Retorno de informação (negativo e positivo)
Obter informação sobre a percepção do desempenho do auditor
Inquéritos, questionários, referências pessoais, testemunhos, reclamações,
avaliação de desempenho, análise pelos colegas
Entrevista Avaliar os atributos pessoais e a capacidade
de comunicação, verificar, informações, testar conhecimentos e adquirir informação
adicional
Entrevistas presenciais e telefónicas
Observação Avaliar atributos pessoais e a capacidade de aplicar conhecimentos e saber fazer
Simulações, observação de auditorias, desempenho no trabalho
Testes Avaliar atributos pessoais, conhecimentos e saber fazer e a sua aplicação Testes orais, escritos e psicométricos
Análise após auditoria Fornecer informação em situações em que a observação directa possa ser impossível
ou apropriada
Análise do relatório da auditoria e sua discussão com o cliente da auditoria, o
auditado, colegas e o auditor
193
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Ao usar a Tabela 2 deve-se ter em atenção:
Os métodos esquematizados representam uma série de opções e podem não ser
aplicáveis em todas as situações;
Os vários métodos esquematizados podem diferir quanto à fiabilidade;
Normalmente, deve ser usada uma combinação dos métodos para assegurar um resultado
objectivo, consistente, justo e fiável.
Passo 4 – Realizar a avaliação. Neste passo a informação recolhida acerca da pessoa é comparada com os critérios
estabelecidos no passo 2. Quando uma pessoa não satisfaz os critérios necessita de mais
formação e experiência de trabalho e/ou auditorias, após o que deve haver uma reavaliação.
A Tabela 3 ilustra um exemplo de como os passos do processo de avaliação poderiam ser
aplicados e documentados num hipotético programa de auditorias internas.
Tabela 3
Áreas de
competência
Passo 1 Atributos pessoais, conhecimentos
e saber fazer
Passo 2 Critérios de avaliação
Passo 3 Métodos de avaliação
Atributos pessoais
Ético, aberto, diplomático,
observador, perceptivo, versátil,
tenaz, concludente, auto-confiante
Desempenho satisfatório no
local de trabalho
Avaliação do
desempenho
Conhecimentos e saber fazer genéricos
Princípios de auditoria,
procedimentos e técnicas
Capacidade de realizar uma
auditoria de acordo com os
procedimentos da organização
comunicando com colegas de
trabalho conhecidos
Completou um curso de
formação de auditores
internos.
Desempenhou três auditorias
como membro de uma
equipa de auditoria interna.
Análise dos registos de
formação.
Observação
Análise por colegas
Sistema de gestão e
documentos de referência
Capacidade de aplicar as partes
relevantes do manual do sistema de
gestão e os procedimentos
relacionados
Leu e entendeu os
procedimentos do manual do
sistema de gestão relevantes
para os objectivos, âmbito e
critérios da auditoria
Análise dos registos de
formação.
Testes
Entrevistas
Situações organizacionais
Capacidade de trabalhar
eficazmente na cultura da
organização e no seu sistema
organizacional e hierárquico
Trabalhou para a
organização pelo menos um
ano num cargo de supervisão
Análise dos registos de
emprego
Leis, regulamentos e
outros requisitos aplicáveis
Capacidade de identificar e entender
a aplicação de leis e regulamentos
relevantes relacionados com os
processos, produtos e I ou
descargas para o meio ambiente
Completou um curso de
formação sobre as leis
relevantes para as
actividades e processos a
auditar
Análise dos registos de
formação
194
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
Áreas de
competência
Passo 1 Atributos pessoais,
conhecimentos e saber fazer
Passo 2 Critérios de avaliação
Passo 3 Métodos de avaliação
Conhecimentos e sabe fazer específicos da qualidade
Métodos e técnicas
relacionados com qualidade
Capacidade de descrever os
métodos de controlo da
qualidade da organização.
Capacidade de diferenciar os
requisitos de inspecção em
curso dos de inspecção final.
Completou formação na
aplicação de métodos de
controlo da qualidade.
Demonstrou o uso no local de
trabalho de técnicas de
inspecção final e em curso de
fabrico.
Análise dos registos de
formação
Observação
Processos e produtos, incluindo serviços
Capacidade para identificar os
produtos, os seus processos de
fabrico, as suas especificações
e o seu uso final
Trabalhou no planeamento da
produção como escriturário do
planeamento de processos.
Trabalho no departamento de
assistência
Análise dos registos de
emprego
Conhecimentos e saber fazer específicos do ambiente
Métodos e técnicas de
gestão ambiental
Capacidade de entender
métodos de avaliação de
desempenho ambiental
Completou formação em
avaliação do desempenho
ambiental
Análise dos registos de
formação
Ciência e tecnologia do
ambiente
Capacidade de entender como
a prevenção da poluição e os
métodos de controlo utilizados
pela organização tratam os
aspectos ambientais
significativos da organização
Seis meses de experiência de
trabalho na prevenção e
controlo da poluição num
ambiente de fabrico semelhante
Análise dos registos de
emprego
Aspectos técnicos e
ambientais das operações
Capacidade de reconhecer os
aspectos ambientais da
organização e os seus impactos
(por exemplo, materiais, as
reacções entre eles e o
eventual impacto ambiental em
caso de derrame ou descarga)
Completou um curso intra-
empresa no armazenamento,
mistura, uso e eliminação de
materiais e os seus impactos
ambientais.
Completou formação no Plano
de Resposta a Emergências e
tem experiência como membro
da equipa de reposta a
emergências
Análise dos registos de
formação, conteúdos dos
cursos e resultados.
Análise dos registos de
formação e emprego
6.5 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Interna
Cada grupo de trabalho, baseando-se a documentação produzida no Tema Integrador 3, devem
desenvolver as ferramentas de auditoria adequadas para realização de uma Auditoria Interna (ou de
1.ª parte) ao Sistema de Gestão da Qualidade das suas próprias organizações criadas anteriormente.
195
Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador
O formador deverá acompanhar os formandos na elaboração das ferramentas de auditoria e
supervisionar a realização das mesmas.
6.6 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Externa À semelhança do ponto anterior, cada grupo de trabalho deverá desenvolver as ferramentas de
auditoria adequadas para realização de uma Auditoria Externa (poderá ser de 1.ª parte) ao Sistema
de Gestão da Qualidade de uma das organizações criadas anteriormente pelos outros grupos. Para
tal, cada grupo deverá ceder ao “grupo auditor” a documentação do seu SGQ, produzida no Tema
Integrador 3.
O formador deverá acompanhar os formandos na elaboração das ferramentas de auditoria e
supervisionar a realização das mesmas.
196