PROPOSTA DE UM MÉTODO PARA
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO EM UMA PRÓ-REITORIA DE
UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO
SUPERIOR.
Juliana Oliveira Mendes (UFOP)
Alana Deusilan Sester Pereira (UFOP)
June Marques Fernandes (UFOP)
As organizações são formadas a partir dos conhecimentos gerados e retidos
por seus diferentes agentes. A Gestão do Conhecimento surge no contexto
administrativo das organizações como um processo sistematizado que
conecta pessoas e pessoas ao conhecimento. Como diversas áreas da esfera
pública, as áreas administrativas das universidades enfrentam uma série de
desafios com a dificuldade para a gestão dos processos internos, falta de
padronização dos procedimentos, falta de mecanismos de acumulação e
gestão do conhecimento. Assim, a pesquisa propõe um método de aplicação
da Gestão do Conhecimento em áreas administrativas públicas, composta
por sete etapas: conhecimento do contexto organizacional, mapeamento dos
processos estratégicos, desmembramento dos processos em atividades e
tarefas, associação e priorização do conhecimento, identificação dos focos de
ação, caracterização das informações, identificação das ferramentas e
adaptação das ferramentas existentes - portfólio de iniciativas. O método
utiliza modelos já existentes na literatura, como a de Gestão do
Conhecimento como um processo, proposto por Valle (2010), o modelo de
mapeamento dos conhecimentos críticos, desenvolvido com base na
experiência da Secretaria Estadual da Fazenda do Governo de Minas, e, por
fim, o modelo desenvolvido por Batista (2005) que compões etapas para
implementação da Gestão do Conhecimento em administrações públicas.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, pró-reitoria, método.
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1- Introdução
O recurso mais valioso das organizações é o conhecimento, sendo um processo associado às
pessoas, esse é dinâmico e mutável. Saber gerenciar recursos é um caminho para se gerar
estratégia competitiva. Neste contexto, surge a Gestão do Conhecimento, que é um processo
sistematizado de conectar pessoas e pessoas ao conhecimento que elas precisam para agir
eficazmente (BATISTA, 2006).
Para se entender o modelo de gestão das empresas precisa-se compreender seus processos,
conforme Gonçalves (2000). Processos são atividades ou conjunto delas que através de um
input, adiciona-se valor e fornece um output a um cliente específico.
As organizações privadas visam sobreviver ao mercado competitivo. Portanto, preocupam-se
em serem mais competitivas por meio da adoção de novos métodos e ferramentas de gestão,
como a Gestão do Conhecimento. Todavia, Batista (2012) trata em seu estudo que as
organizações públicas não enfrentam essa ameaça, a mudança nesse setor não é motivada pela
competição. O setor público lida com prestação de serviços, fornecimento de informações,
compartilhamento e uso do conhecimento (CONG; PANDYA, 2003 apud BATISTA, 2012).
Assim, como diversas áreas da esfera pública, as áreas administrativas das universidades
enfrentam uma série de desafios com a dificuldade para a gestão dos processos internos, falta
de padronização dos procedimentos, falta de mecanismos de acumulação e gestão do
conhecimento. Nesse panorama, levanta-se o seguinte questionamento: É possível elaborar
um método que auxilie essas áreas administrativas na implantação da gestão do
conhecimento?
Assim, o objetivo geral deste trabalho é propor um método para implantação da gestão do
conhecimento em uma Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação de uma Instituição Pública
de Ensino Superior.
Assim, a motivação por esse problema de pesquisa, foi devido ao fato que o serviço nas
Instituições de Ensino Superior (IFES) tem como aspecto peculiar a possibilidade de uso
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intenso de tecnologias de informação e comunicação (TICs) e a necessidade de informações e
conhecimento prévio para sua execução. Todavia, é desconhecida a existência de
metodologias que tenham como foco a melhoria de serviços em IFES. No estudo do Batista
(2006) é possível compreender que os principais obstáculos para a implementação da Gestão
do Conhecimento nas IFES estão no fato dela não ser prioridade do governo e pela baixa
compreensão sobre o assunto; devido também à deficiência na infraestrutura, na dificuldade
de captar o conhecimento não documentado, na falta de incentivos e comunicação interna.
Assim, o desenvolvimento desse método de Gestão do Conhecimento proposto neste estudo,
busca trazer contribuições para o aprimoramento de atividades desta natureza.
2- Referencial teórico
2.1 – Gestão do Conhecimento
A busca incessante por novos conhecimentos é justificada pela complexidade, pelo
dinamismo das transformações ambientais, frente a um cenário de exigências de boa
qualidade dos serviços públicos prestados e expectativa por resultados, e pelas incertezas que
caracterizam esse ambiente.
É perceptível que a falta de conformidade sobre a definição ou uma abordagem simplista e
superficial sobre a temática, tem provocado desgaste no termo GC, até mesmo certa
popularidade e um modismo gerencial, aumentando ainda mais a polêmica e a dificuldade dos
gestores na obtenção de resultados com o uso deste conceito.
Assim, Barbosa (2008) explica que o conhecimento, uma vez registrado, transforma-se em
informação e, uma vez internalizada, torna-se conhecimento. Ainda, esse autor acrescenta que
gerenciar o conhecimento não implica exercer controle direto sobre o conhecimento pessoal,
mas exercer o planejamento e controle do contexto, ou seja, das situações nas quais esse
conhecimento possa ser produzido, registrado, organizado, compartilhado, disseminado e
utilizado de forma a possibilitar melhores decisões.
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Portanto, a Gestão do Conhecimento é um processo sistemática que visa melhorar o
desempenho de uma organização e o das pessoas que nela trabalham por meio da
identificação, captura, validação e transferência de conhecimento.
2.1.1 – Modelos de Gestão do Conhecimento
Alguns autores, como Valle (2010), veem que um projeto de GC pode ser considerado como
um processo, utilizando como aporte a literatura sobre abordagem sistêmica, entretanto,
somente com ênfase nas etapas: inputs, processamento e outputs. Os inputs compreendem as
entradas que serão as fontes que alimentam o sistema e, após serem processadas, produzirão
resultados para a organização.
Outro modelo presente na literatura é o modelo de Metodologia para Mapeamento de
Conhecimentos Críticos na Administração Pública Estadual (2013). Desenvolvido com base
na experiência da Secretaria Estadual da Fazenda do Governo de Minas. Essa metodologia de
conhecimento críticos trabalha no aprofundamento do método desenvolvido por Batista
(2005), que é composta por quatro etapas para a implementação da Gestão do Conhecimento
nas organizações públicas: Diagnosticar, Planejar, Desenvolver e Implementar.
Desse modo, a metodologia de conhecimentos críticos abrange, por exemplo, a etapa de
Planejamento, que consiste em identificar lacunas de conhecimento estratégico da
organização. Para identificação dessas lacunas a metodologia preconiza o levantamento
preliminar dos conhecimentos críticos vinculados aos processos estratégicos das
organizações. Assim, a aplicação é em duas etapas, a primeira consiste na identificação dos
processos estratégicos e a segunda trata da definição dos conhecimentos críticos vinculados a
esses processos.
Batista (2008) apresenta no quadro 1, um resumo de alguns modelos e seus focos,
respectivamente.
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Quadro 1: Os focos dos modelos de Gestão do Conhecimento
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Fonte: Batista (2008)
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Valle (2009), propõe a metodologia de conhecimentos críticos, com etapas que vão desde a
definição do foco estratégico até o planejamento da implementação dos métodos e
ferramentas. A figura 1 ilustra o modelo.
Figura 1: Processo de Gestão dos Conhecimentos Críticos
Fonte: Valle (2009)
2.1.2 - Gestão do Conhecimento nas Instituições de Ensino Superior
Segundo Pimentel (2003), as IFES, teoricamente, deveriam estar plenamente capacitadas para
produzir, capturar e redistribuir o conhecimento, visto que este proporciona um diferencial
competitivo entre as inúmeras instituições. No entanto, esta visão do conhecimento como
diferencial competitivo não tem sido desenvolvida pelas IES visto que a estrutura de cursos,
departamentos e procedimentos permanecem os mesmos de décadas atrás.
A pesquisa de Batista et al. (2006) considera que a compreensão de como as Instituições
Federais de Ensino Superior (IFES) tratam o tema gestão do conhecimento é importante para
verificar se há iniciativas com objetivos de: melhorar processos decisórios; reduzir custos e
retrabalho (eliminar atividades que agreguem pouco valor aos serviços); localizar
conhecimentos e capital intelectual existentes na organização; gerar novos conhecimentos
com base na reutilização dos conhecimentos da organização, criar condições para que o
conhecimento existente na organização seja utilizado para melhor executar programas.
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A pesquisa do Instituto de Ciências Aplicadas – IPEA, escrita por Batista (2006, p. 52) ainda,
apresentou as seguintes conclusões: (i) percepção da importância da GC é mais alta entre os
membros da alta administração; (ii) há pouca disseminação da estratégia de GC nas áreas de
administração e de planejamento das IFS; (iii) o índice de iniciativas de GC implantadas nas
áreas de administração e de planejamento das IFES é muito baixo; (iv) na maioria das áreas
de administração e de planejamento das IFES, GC é um conceito abstrato discutido apenas
por pequenos grupos informais; (v) compromissos assumidos por equipes de recursos
humanos, de TI e redes de conhecimento são o principal mecanismo para definição de
estratégia de GC; (vi) os principais elementos facilitadores para implementar processos de GC
nas IFES são: programas de capacitação para o pessoal, troca de experiências com outras
organizações envolvidas nesse processo e metodologias que guiem o processo; (vii) a grande
maioria das áreas de administração e planejamento das IFS não possui recursos orçamentários
para colocar em prática os objetivos da GC; e (vii) os principais obstáculos para
implementação de GC são: a gestão do conhecimento e da informação não são prioridades do
governo, baixa compreensão de GC na instituição, dificuldade em captar o conhecimento não
documentado, falta de incentivos para compartilhar o conhecimento, falhas de comunicação.
2.2 – Gestão por Processos
A Gestão por Processos tem se difundido nas últimas décadas como forma de reorganizar
processos e atividades dentro das organizações. Processo é um grupo de atividades realizadas
numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para
um grupo específico de clientes (HAMMER E CHAMPY, 1994 apud GONÇALVES, 2000).
A Gestão por Processos é uma abordagem sistemática de gestão que trata de processos de
negócios como ativos, que potencializam diretamente o desempenho da organização,
primando pela excelência organizacional e agilidade de negócios (ALENCAR E SOUZA,
2013). Esses autores ainda retratam os objetivos organizacionais da Gestão de Processos: (i)
conhecer e mapear os processos organizacionais e disponibilizar informações sobre eles,
promovendo uniformização e descrição em manuais; (ii) identificar, desenvolver e difundir
metodologias e melhores práticas de gestão de processos; (iii) promover o monitoramento e a
avaliação de desempenho dos processos, de forma contínua, mediante a construção e de
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indicadores; e (iv) implantar melhorias de processos, visando maior eficiência, eficácia e
efetividade de desempenho.
3- Metodologia
Para atender os objetivos propostos, o estudo é de caráter qualitativo, que se caracteriza,
conforme Van Maanen (1979), no pesquisador que procura reduzir a distância entre teoria e
dados, entre contexto e ação, usando a análise dos fenômenos observados, ou seja, onde há
compreensão dos fenômenos pela sua descrição e interpretação. O estudo também possui um
caráter descritivo, o qual visa, principalmente, a descrição das características de determinada
população, fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis (DIEHL e
TATIM, 2004).
O método utilizado é a pesquisa empírica, conforme Demo (2000), é a pesquisa que dedica ao
tratamento empírico e fatual da realidade, produzindo e analisando dados. A valorização desse
tipo de pesquisa é pela "possibilidade que oferece de maior concretude às argumentações, por
mais tênue que possa ser a base fatual.
O órgão público analisado é a Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação de uma instituição
federal de ensino superior. Apresenta-se como objetivo desse órgão assessorar a
administração da Universidade, nos assuntos relacionados à Pós-Graduação e Pesquisa
Científica e Tecnológica. Sua estrutura envolve programas de iniciação científica, pós-
graduação stricto sensu, cursos de especialização, Comitê Institucional de Pesquisa e Núcleo
de Inovação Tecnológica.
Justifica-se a escolha da Pró-Reitoria à acessibilidade dos pesquisadores a informações
relevantes para o estudo, a necessidade observada pelos funcionários acerca da importância de
se implementar Gestão do Conhecimento neste ambiente organizacional e a aplicabilidade do
modelo nas áreas administrativas de Instituições de Ensino superior. A fonte de dados deste
trabalho é classificada como primária, uma vez que os dados foram coletados, pesquisados e
apresentados “com propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em
andamento” (MATTAR, 2001, p. 48).
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O estudo foi iniciado com o levantamento bibliográfico por meio de pesquisas em livros e
artigos científicos sobre Gestão do Conhecimento e Gestão por processos, com o objetivo de
construir um referencial para a compreensão dos principais conceitos, modelos e aplicações
da área. A coleta de dados se deu por meio de entrevistas e observação direta, além de análise
documental, que ocorreram no período de Julho de 2014 a Abril de 2015. Assim, essa coleta
de dados baseou-se em entrevistas e consultas documentais (GIL, 2010). A partir da coleta de
dados, é feita a análise do conteúdo e interpretação dos dados, aplicando no contexto do
método estruturado construído pelos pesquisadores.
Como principal método utilizado para o embasamento teórico do estudo foi a metodologia
aplicada pelo Batista (2005), que pode ser sintetizado em quatro grandes etapas para a
implementação da Gestão do Conhecimento nas organizações públicas, quais sejam:
Diagnosticar, Planejar, Desenvolver e Implementar. Outra metodologia, usada como base de
estudo, é a de Mapeamento de conhecimentos críticos na administração pública estadual
(2013), que possui duas etapas: Identificação dos processos estratégicos da organização e
Definição dos conhecimentos críticos vinculados aos processos estratégicos.
4. Contexto da organização
A Pró-Reitoria de Pesquisa, órgão estudado para a aplicação do modelo, trabalha no
desenvolvimento de ações estratégicas de apoio e coordenação de pesquisa, pós-graduação
(lato e stricto sensu) e Inovação. Possui como objetivo apoiar os pesquisadores, sejam eles
docentes, discentes ou técnicos administrativos. O organograma da organização é ilustrado na
figura 2.
Figura 2: Organograma da Pró-Reitoria
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Fonte: Elaborada pelo autor
A função da Pró-Reitoria é de induzir a criação de novos programas, integrando grupo de
pesquisadores emergentes e apoiando a pesquisa desses grupos. O processo estratégico chave
mapeado, foco deste estudo, é o de criação dos cursos de pós-graduação. A escolha se
justifica pela complexidade desse processo e do seu valor estratégico para o alcance dos
objetivos da organização. O papel da Pró-Reitoria nesse processo é de orientar, apoiar e
coordenar as iniciativas, atuando internamente, nos conselhos superiores, e externamente, no
processo de submissão e avaliação junto à Capes. A figura 3 representa o mapeamento em
forma de fluxograma.
Neste processo estão envolvidas cinco instâncias: grupo emergente, departamentos,
parcerista, CEPE e CAPES. O quadro 2 identifica os documentos necessários para cada etapa
do processo de criação do curso, apresentado em ordem cronológica das atividades.
Quadro 2: Documentos necessários em cada etapa
Fonte:
Elaborado pelo autor
O processo de criação dos cursos de pós-graduação, que passa por essas etapas, é novo na
Pró-Reitoria, ocorrendo há apenas dois anos. A criação dos grupos emergentes foi o método
utilizado para padronizar e organizar as informações dos departamentos. Esse processo
realizado pelo grupo emergente leva cerca de um ano e a elaboração do Documento do
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Projeto é a principal entrega desta etapa. As informações de como o curso deve ser criado
advém da CAPES e o papel da Pró-Reitoria está em auxiliar e dar suporte para os grupos.
O parcerista, membro externo à instituição, responsável pela atividade de “Parecer Externo” é
escolhido pela sua experiência em avaliar os cursos e pelo conhecimento abrangente dos
critérios pré-estabelecidos pela CAPES. A Pró-Reitoria aconselha o grupo emergente na
escolha deste indivíduo. A disponibilidade do parcerista influencia diretamente na sua
escolha.
Para as aprovações não são estabelecidos critérios padronizados, além dos pré-definidos pela
CAPES. Outro problema identificado está no tempo demandado pelo CEPE para aprovação e
o preenchimento na Plataforma Online, pois demandam um prazo que pode exceder as datas
estabelecidas pela CAPES. Depois de aprovado pela CAPES o curso deve ser implementado
em até um ano e fica a cargo da Pró-Reitoria divulgar e coordenar.
Nos processos internos da Pró-Reitoria não há explicitação da Gestão do Conhecimento,
assim suas práticas são implícitas e, de acordo com os dados da pesquisa, o conhecimento é
um recurso muito importante e há tentativas formais de disseminá-las na instituição. O
processo de criação do curso de pós-graduação não há padronização, há a falta de práticas que
identifiquem os problemas, transfira os conhecimentos e compartilhe informações. Há
também lacunas em práticas que estruturam os processos, pois os conhecimentos implícitos
gerados não são organizados, disseminados e retidos para outros grupos emergentes de forma
explícita.
5. Apresentação do modelo
Com o objetivo de adaptar e otimizar a Gestão por Processos aplicado diretamente com a
Gestão do Conhecimento, a pesquisa elaborou um modelo de gestão. Utilizando como base a
metodologia das quatro grandes etapas, de Batista (2005) e a metodologia de Mapeamento de
conhecimentos críticos na administração pública estadual (2013).
Utilizando as informações obtidas pela pesquisa, considerando as especificidades das áreas
administrativas das IFES, o modelo se estrutura em conhecer o contexto organizacional e
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mapear processos e atividades. Assim, passa-se a associar conhecimentos críticos, aplicando
as técnicas e ferramentas de Gestão do Conhecimento. Finalmente, o modelo propõe
inciativas que aprimorem o processo estratégico mapeado. Essas iniciativas possuem foco na
deficiência da infraestrutura de tecnologias de informação, na dificuldade de captar o
conhecimento não documentado, na falta de incentivos e comunicação interna, contexto atual
das instituições federais de ensino superior, conforme apresentado no estudo de Batista
(2006). O modelo utilizado na Pró-Reitoria estudada é passível de aplicação em outros
contextos organizacionais, devido principalmente à sua facilidade de aplicação e foco em
processos estratégicos que geram valor.
O modelo de Gestão, aplicado na Pró-Reitoria, com o objetivo de aprimorar atividades
internas, começa no diagnóstico do contexto da organização, conhecendo suas atividades fins,
organograma e estratégias. A figura 4 ilustra as etapas do modelo.
Figura 4: Etapas do modelo de Gestão
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Fonte: Dados da pesquisa.
A partir do descobrimento do contexto estratégico da empresa inicia-se o mapeamento do
processo, com objetivo de identificar os processos chave, gerencial e de apoio. Entende-se
que como parte essencial do negócio, os processos-chave possuem um papel estratégico
intrinsecamente relacionado aos resultados da organização.
Com o objetivo de auxiliar a visualização gráfica dos processos estratégicos utiliza-se o
fluxograma, que conforme Barnes (1982) é uma técnica utilizada para registrar o processo de
uma maneira simples e de fácil visualização e compreensão. Considerando que um processo é
o encadeamento sequencial de uma série de etapas e pontos de decisão, o fluxograma
contribuirá para uma visualização geral com possibilidades de detalhamento.
A terceira fase do modelo, ainda no contexto de mapeamento de processos, realiza-se o
desmembramento das atividades e tarefas que compõem os processos analisados. Nesta etapa
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avalia-se inputs e outputs, as pessoas envolvidas, tipo de informação tratada e se há ou não
ponto de decisão (ou verificação). Utilizar o conceito de processos oferece um nível de análise
mais detalhado e descritivo, Gonçalves (2000) trata que essa forma de análise permite uma
visão melhor do comportamento dos agentes do processo, de forma mais integrada e
abrangente.
A quarta etapa do modelo consiste na identificação dos conhecimentos associados à cada
atividade constante nas etapas descritivas do processo. Nesse momento são identificados os
conhecimentos críticos associados, sendo também agrupados e classificados em ordem
decrescente de importância.
Identificar os focos de ação possui o objetivo de compreender a importância e relevância de
cada critério avaliado, desmembrando os aspectos que englobam a criticidade do
conhecimento. Outra questão relevante dessa etapa é a associação de potenciais problemas
para cada atividade e tarefa, para posteriormente aplicar-se a Gestão do Conhecimento.
Na quinta etapa se caracteriza as informações associadas aos conhecimentos, utilizando a
especificação do seu formato (documentos internos, publicações técnicas, base de dados,
contatos verbais, etc.) e origem (especificar fornecedor, unidade organizacional, instituição,
empresa, universidade, etc.).
Feita a análise do conhecimento associado a cada atividade da etapa que compões o processo-
chave desmembrado, cabe entender se existem ferramentas de gestão do conhecimento que
são aplicadas sistematicamente no contexto avaliado e em que fase de desenvolvimento estão.
Por fim, na sétima etapa, propõe-se adaptações das ferramentas existentes e aplicações de
novas que encaixe no contexto do processo e que possa solucionar os problemas e gerar
melhorias.
6. Conclusão
Sabe-se que a Gestão do Conhecimento no setor público é pouco utilizado e aprofundando.
Esse estudo propõe a mudança desse paradigma, apontando a importância de se aplicar a
Gestão do Conhecimento de forma explícita e a relevância dessa aplicação nos processos
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estratégicos. A aplicação da metodologia gera valor para o processo, pois facilita a retenção e
disseminação dos conhecimentos necessário para realizar as atividades. Outro aspecto
importante dessa metodologia é a facilidade de ser aplicado em outras unidades
administrativas e até mesmo em organizações que precisam aprimorar processos estratégicos
com foco em conhecimento.
A pesquisa foi concluída com a identificação dos problemas e barreiras encontradas no
processo de criação do curso de pós-graduação e na proposta de aplicação do modelo. A
necessidade de criação, retenção e disseminação do conhecimento dentro desse processo é
claramente observado pelos usuários. Além disso, padronizar aspectos do processo, como
avaliações, faz-se necessário para a eficácia da criação do curso. Utilizar ferramentas que
explicitam o conhecimento necessário em cada etapa auxiliaria na tomada de decisão dos
usuários.
Assim, o modelo proposto utiliza os conceitos de Gestão por Processos e Gestão do
Conhecimento de forma simultânea para a melhoria dos processos de empresas de serviço.
Tornando possível compreender os objetivos estratégicos, propor mudanças, garantir a
retenção dos conhecimentos gerados nas atividades, facilitar a gestão dos processos, aplicar a
melhoria contínua da qualidade dos serviços e garantir a satisfação dos clientes-usuários do
serviço.
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