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PROCESSO DE MUDANÇA
ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÃO
PÚBLICA BRASILEIRA. A OPINIÃO DOS
FUNCIONÁRIOS E AS AÇÕES
DECORRENTES
Mauricio Moreira de Carvalho
Inst. Nac. Metrologia,Normalização e Qualidade Industrial - INMETRO
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas
Universidade Federal Fluminense - UFF
Resumo
No atual mundo globalizado, constata-se que as constantes mudanças
de cenário do ambiente competitivo constituem séria ameaça à
sobrevivência das organizações. A inexistência de programas
estratégicos, voltados ao alcance de metas organizacionais que
objetivem dar sustentabilidade a essas organizações, contribui para o
comprometimento da sua eficácia e para a perda de sua
competitividade. No caso de organização pública, o risco existente é o da perda de credibilidade e conseqüente extinção. Este estudo tem
como foco a gestão de organizações públicas, e objetiva responder
questões inerentes a processo de implantação da gestão por
competências em uma dessas organizações. Nele, são avaliadas as
etapas da gestão de mudanças e propostas ações. A opinião dos
funcionários da organização é utilizada para identificar forças
restritivas e impulsionadoras que influenciam a eficácia da
implantação da gestão por competências. O método de estudo de caso
e a revisão de literatura são os elementos estruturais da estratégia de
pesquisa adotada. Foram aplicados questionários para o levantamento
da opinião dos funcionários da organização estudada.
Palavras chaves: Gestão de mudanças, Gestão por competências,
Gestão de organização pública.
2, 3 e 4 de Julho de 2009
ISSN 1984-9354
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Niterói, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009
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1. INTRODUÇÃO
A exemplo do setor privado, as organizações públicas vêm aplicando cada vez mais
técnicas modernas de gestão voltadas ao aprimoramento da qualidade e ao aumento da
produtividade.
A implementação de novas práticas de gestão, por representar mudança do status quo
da organização, esbarra em variáveis que perpassam não só a cultura como também o clima
organizacional. Assim, tais variáveis influenciam de forma significativa o sucesso dos
programas de modernização propostos.
Diariamente encontramos pessoas insatisfeitas com as condições a que estão
submetidas no ambiente de trabalho e, por outro lado, organizações numa febre incontrolável
pela busca de produtividade, qualidade, competitividade e lucratividade. Sendo assim, a
gestão estratégica de recursos humanos contribui para conferir vantagem competitiva
sustentável às organizações. A justificativa é a de que promove o desenvolvimento de
habilidades, produz complexo de relações sociais e gera conhecimento tácito.
Por gestão estratégica de recursos humanos entende-se a função de atrair, desenvolver
e manter o pessoal necessário à consecução de objetivos organizacionais, através da utilização
de sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da
organização (TAYLOR et al, 1996).
A gestão por competências surge, então, como aplicação ou derivação dessa teoria, ou
seja, como mecanismo para promover a gestão estratégica de recursos humanos e, por
conseguinte, gerar diferencial competitivo para a organização.
Com base na premissa de que o domínio de certos recursos é determinante do
desempenho superior da organização, a gestão por competências propõe-se a integrar e
orientar esforços, sobretudo os relacionados a gestão de pessoas, visando desenvolver e
sustentar competências consideradas fundamentais à consecução dos objetivos
organizacionais (PRAHALAD; HAMEL, 1990; DURAND, 1998).
2. SITUAÇÃO PROBLEMA
Percebe-se, como regra geral nas organizações públicas brasileiras, a falta de
programas estruturados de gestão de recursos humanos alinhados a objetivos estratégicos. As
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ações nessa área ficam muitas vezes sujeitas a iniciativas pessoais por parte do corpo
gerencial da organização. A inexistência de critérios claros para investimento em capacitação
propicia, em muitos casos, o favorecimento pessoal e a conseqüente falta de compromisso
com os resultados dos treinamentos. Observa-se que a inadequada utilização dos recursos
disponibilizados para T&D decorre de fatores tais como a indefinição das competências
organizacionais, a falta de estabelecimento de planos de desenvolvimento individuais
baseados nos “gaps” de competências observados, assim como a falta de avaliação da eficácia
dos treinamentos realizados.
Ao longo da pesquisa bibliográfica não foram identificados outros trabalhos que
tenham se dedicado ao estudo da gestão da mudança em organizações públicas,
particularmente no que se relaciona a implantação da gestão por competências.
Ouvir a voz de funcionários que participam de processos de implantação de programas
de gestão por competências é relevante, e o autor enfatiza tal importância com a utilização
desta estratégia na pesquisa.
3. OBJETIVO
A pesquisa realizada objetiva, com base na revisão bibliográfica, bem como na análise
e no tratamento quantitativo e qualitativo de dados obtidos pela aplicação de levantamento de
opinião junto aos participantes do processo de mudança, responder a questões tais como:
- O que é gestão de mudanças? Segundo os estudiosos no assunto, como devem ser as
etapas da mudança organizacional?
- Qual a opinião dos envolvidos no processo de implantação da gestão por
competências?
- Quais as forças restritivas e impulsionadoras que, na opinião dos funcionários,
estarão presentes na implantação da gestão por competências na organização estudada?
- A partir das opiniões dos funcionários, quais as ações e recursos necessários para o
sucesso da implantação da gestão por competências na organização estudada?
4. REVISÃO DE LITERATURA
4.1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
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Nos últimos anos, tornou-se cada vez mais evidente que as pessoas passaram a ser
consideradas o fator de vantagem competitiva sustentável mais valioso para as organizações,
com os sistemas de gestão de recursos humanos sofrendo importantes transformações.
Como conseqüência, as organizações têm se conscientizado da necessidade de
mudança em seus sistemas de trabalho, alinhando-os às estratégias e objetivos do negócio e
utilizando-se de profissionais com perfil empreendedor, cada vez mais qualificados.
Esse novo modelo objetiva valorizar cada vez mais o talento humano, baseado na
premissa de que o domínio de determinadas competências é o que faz com que profissionais e
organizações se diferenciem, se sustentem e tenham vantagem competitiva no mercado.
Brandão e Guimarães (2001) afirmam:
As propostas para obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de
ordem semântica, parecem caminhar para uma mesma direção: gestão estratégica de
recursos humanos (Kamoche, 1996; Taylor, Beechler & Napier, 1996); gestão de
competências (Prahalad & Hamel, 1990; Heene & Sanchez, 1997); gestão de
desempenho (Edwards & Ewen, 1996); acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright
et al., 1995); e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se nestas
proposições a ênfase dada às pessoas como recurso determinante do sucesso
organizacional. Em um ambiente dinâmico e turbulento, onde negócios mudam da
noite para o dia e inovações tecnológicas se proliferam na forma de novos produtos
e processos, a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de
contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e
oportunidades do mercado.
As pessoas passaram a ser consideradas parceiros no trabalho, nas quais a organização
deve investir para conseguir melhores resultados, o que leva ao surgimento de novo modelo
de gestão. Para melhor compreender esse modelo torna-se necessária a abordagem sobre o
conceito em torno do qual ele se articula, ou seja, o conceito de competência.
Bose, Monica (2004, p. 42), enfatiza que o conceito de competência vem sendo
utilizado desde a década de 1970, como o conjunto de características que podem ser previstas
e estruturadas, de modo a se estabelecer o conjunto ideal de qualificações para que a pessoa
desenvolva um desempenho superior em seu trabalho.
Para Parry, 1996 (apud DUTRA, J.S.; HIPÓLITO, J.A.M.; SILVA, C.M., 2000) o
conceito de competência é resumido como:
Um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afetam a
maior parte de alguma tarefa, papel ou responsabilidade que se reporta ao
desempenho da função assumida, e que podem ser aferidos por parâmetros bem
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aceitos; tais predicados são suscetíveis de melhor capacitação pelo treinamento e
desenvolvimento.
Zarifian (2001, p. 68-74) enfoca o conceito de competência como:
a) “a capacidade de tomar iniciativas e assumir responsabilidades diante de situações
profissionais com as quais o indivíduo se depara”;
b) “a capacidade de, através de um entendimento prático de situações apoiado em
conhecimentos adquiridos, transformá-los na medida em que aumenta a diversidade das
situações”;
c) “a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, fazer
com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações e assumam áreas de co-
responsabilidade”.
O desenvolvimento de competências apresenta-se portanto como a solução para os
problemas comuns no trabalho, haja vista permitir a identificação dos conhecimentos
necessários às pessoas para que estas possam realizar bem seu trabalho.
Deve-se destacar que a gestão por competências é parte integrante de um sistema – a
gestão organizacional - tomando como referência a estratégia da organização, direcionado as
ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e o fortalecimento de
alianças estratégicas, captando e desenvolvendo as competências necessárias para alcançar os
objetivos, sejam eles, pessoais e/ou organizacionais.
Dentro dessa perspectiva, o modelo de gestão de pessoas baseado em competências,
construído de forma a agregar valor mútuo às pessoas e à organização, concilia as
expectativas de ambos e surge como nova proposta de gestão em substituição aos tradicionais
modelos onde as pessoas são vistas como meros executores que devem ser mandados e
controlados.
4.2. GESTÃO DE MUDANÇAS
A luta pela sustentabilidade leva as organizações a buscarem continuamente a
implementação de práticas modernas de gestão com vistas à melhoria de sua eficácia
operacional e de seu aprendizado organizacional, significando para a organização envolver-se
com processos internos de mudança, onde, tão somente, a alocação de recursos financeiros e
tecnológicos adequados não garante o sucesso da implementação dessas práticas.
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Atualmente, mais do que nunca, as organizações devem estar preparadas para absorver
mudanças e reagirem rapidamente, transformando-se constantemente em busca de adaptação.
Considerando que essas transformações são inevitáveis, cabe à organização estar
preparada para elas, ou seja, criar infra-estrutura técnica, organizacional e principalmente
cultural, para dessa forma fazer frente às mudanças constantes (RENTES, 2000).
Segundo Rentes (2000), os líderes das organizações devem estar preparados para
antever barreiras comuns ao processo de transformação e conhecer alguma sistemática de
condução do processo de mudança, de forma a ter um modelo mental bastante claro para a
condução do processo.
Pode-se dizer, com base em Araújo (2000), que mudança organizacional é uma
alteração significativa dentro da organização, sendo articulada, planejada e operacionalizada
por pessoal interno ou externo, com apoio e supervisão da alta administração. A mudança
organizacional atinge os componentes comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico,
sendo essencial para a implementação dos programas que a compõem:
• o suporte da alta administração;
• a consciência sobre o impacto do processo de mudança;
• a preparação da mudança;
• o conhecimento do alcance dos vários programas de mudança;
• a não expectativa por resultados plenos e imediatos;
• a congruência entre os objetivos da mudança e os valores da empresa;
• o controle.
Cunha e Rego (2002, p. 5-7) definem a etapa de preparação da mudança como aquela
onde é necessário identificar o ponto de chegada, o que se pretende da mudança, a que
situação ela deve conduzir a organização, sendo crucial a definição dos objetivos da mudança,
assim como o fomento entre o corpo funcional da convicção de que ela é necessária. A
definição dos objetivos deve ser acompanhada de sistema de recompensas capaz de estimular
a adesão dos funcionários, assim como coligação poderosa deve ser constituída para que haja
capacidade de condução da mudança.
Na etapa de implementação da mudança deve-se colocar em prática as ações
necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos na fase de preparação, incluindo a
comunicação da visão, a alocação de recursos, a definição de responsabilidades, o apoio
sócio-afetivo aos colaboradores em momentos de descrença ou ceticismo, o empowerment dos
colaboradores e o monitoramento do processo.
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Fechando o ciclo, a etapa de reforço da mudança passa, necessariamente, pela criação
e divulgação de ganhos rápidos, mesmo que pequenos, como forma de gerar entusiasmo e
transmitir a mensagem de que a mudança representa desafio exeqüível e compensador.
Na literatura existente, renomados autores abordaram as mudanças organizacionais
sob os mais variados enfoques. Neste estudo, o autor optou pelo processo de oito etapas de
Kotter como base para fundamentação de suas considerações finais e o descreve a seguir.
4.2.1. O PROCESSO DE KOTTER: A MUDANÇA EM OITO ETAPAS
A falta de liderança nos níveis intermediários de gerência, o corporativismo interno, o
medo natural do homem pelo desconhecido, a dificuldade de realização de trabalho em
equipe, a burocracia predatória, assim como o baixo nível de confiança mútua entre as
pessoas, são fatores que podem levar a organização a não obter o sucesso esperado em seus
processos de mudança.
Segundo Kotter (1997, p. 4-14), os fracassos em processos de mudança devem-se
principalmente ao fato de serem cometidos muitos erros, sendo os mais comuns:
1) Permitir complacência excessiva;
2) Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte;
3) Subestimar o poder da visão;
4) Comunicar a visão de forma ineficiente;
5) Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão;
6) Falhar na criação de vitórias a curto prazo;
7) Declarar vitória prema-turamente; e
8) Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa.
Para lidar com o risco do insucesso na implementação das mudanças organizacionais
devido à ocorrência dos erros acima apontados, Kotter (1997, p. 35-160) propõe modelo de
gestão do processo de mudança baseado nas oito etapas a seguir descritas:
1a Etapa - Estabelecer um senso de urgência, com o fim de eliminar ou reduzir os
efeitos do ambiente de complacência excessiva e obter das pessoas a cooperação necessária ao
sucesso do empreendimento;
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2a Etapa - Criar uma forte coalizão administrativa, com pessoas, nível de confiança e
objetivos comuns adequados, a fim de dar respaldo às transformações necessárias;
3a Etapa - Desenvolver uma visão adequada, como forma de ajudar a tornar clara a
direção geral da transformação, motivar as pessoas a agirem de forma correta e coordenar as
ações de enorme número de pessoas;
4a Etapa - Comunicar a visão da mudança, papel primordial no processo de
transformação organizacional, por ser o instrumento de disseminação que permitirá o
alinhamento das pessoas com esses objetivos e direção;
5a Etapa - Investir de empowerment os funcionários como forma de remover as
barreiras que os impedem de realizar a mudança com eficácia, mesmo que alinhados com uma
visão compartilhada;
6a Etapa - Realizar conquistas a curto prazo como forma de apresentar provas de que
todo o sacrifício e empenho realizado pelas pessoas está sendo válido;
7a Etapa - Consolidar ganhos e produzir mais mudanças, a fim de evitar que a
rotatividade dos agentes da transformação, a exaustão dos líderes e a falta de sorte possam
contribuir para a paralização do processo bem próximo ao seu final;
8a Etapa - Estabelecer novos métodos na cultura a fim de solidificar a implantação das
novas práticas decorrentes do processo de mudança, incorporando-as à cultura da
organização.
5. METODOLOGIA
O autor optou pela elaboração de estudo de caso por considerar que os problemas
encontrados, decorrentes da implantação de um novo método de gestão de pessoas, são
próprios da organização.
A pesquisa, de cunho exploratório e descritivo, possibilitou ao autor investigar a
opinião e as crenças de população representativa da organização acerca da influência de
forças impulsionadoras e restritivas na implementação de ações durante processo de mudança
organizacional voltada a práticas de gestão de pessoas por competências.
Foram selecionadas 137 pessoas para constituírem a amostra, sendo 118 servidores e
19 funcionários terceirizados.
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O questionário, apresentado no Anexo, utilizado na pesquisa, foi estruturado na forma
de 40 assertivas, derivadas de um rol de 10 forças impulsionadoras e 10 forças restritivas,
passíveis de atuação no processo de mudança. As assertivas foram adaptadas de Ribeiro, L.M.
(2000), a partir de opiniões do próprio autor. Como resultado da pesquisa, obteve-se o retorno
de 54 dos 137 questionários enviados.
A pesquisa disponibilizou uma escala de avaliação tipo Likert, constituída por graus de
1 a 4, sendo que: o grau 1 significava que, na opinião do respondente, a assertiva analisada
ocorreria de forma fraca no processo de mudança; o grau 2, de forma um pouco fraca; o grau
3, de forma um pouco intensa e o grau 4, de forma intensa.
O tratamento quantitativo dos dados obtidos, considerou as proporções de respostas
para cada grau previsto na escala disponibilizada. Foram aceitas como representativas da
população consultada, respostas que obtiveram média geral de pontuação inferior a 2 ou
superior a 3, ou ainda, que somaram percentuais de notas 1 e 2 ou de notas 3 e 4 iguais ou
superiores a 60%, caracterizando, respectivamente, fraca ou intensa influência da assertiva no
processo de implementação do novo modelo de gestão.
Reuniu-se na composição da população de entrevistados, servidores e terceiros
identificados como detentores de suficiente grau de conhecimento a respeito do tema “gestão
por competências”, por terem participado das ações de implantação da gestão por
competências até então empreendidas ou ainda por exercerem cargo de gerência na
organização. A pesquisa garantiu a participação de todas as unidades finalísticas da instituição
no universo pesquisado.
Optou-se por não identificar os respondentes a fim de garantir o anonimato nas
declarações. Com isso, não houve preocupação com classificações do tipo idade, sexo, grau
de instrução, se ocupante de cargo etc.
6. ANÁLISE DOS DADOS
A análise conclusiva dos dados obtidos avaliou as forças impulsionadoras e restritivas,
apresentadas abaixo, com base nas pontuações atribuídas às assertivas com as quais elas se
correlacionam. Essa correlação é apresentada nos Quadros 1 e 2.
1) Forças Impulsionadoras:
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- A GPC como mecanismo para promoção de maior capacitação dos servidores.
- A implantação da GPC em todas as áreas da organização, proporcionando tratamento
igualitário a toda força de trabalho.
- A GPC como promotora do crescimento profissional dos servidores, pelos seus
próprios méritos.
- A GPC como indutora de auto-avaliação de conhecimentos, habilidades e
experiência, levando à busca de aperfeiçoamento constante.
- A GPC como instrumento de conhecimento, nas suas mais variadas formas, do
trabalho do servidor.
- A GPC como instrumento de premiação, nas suas mais variadas formas, do empenho
e do desempenho do servidor.
- Programas de desenvolvimento individual baseados em competências relacionadas
aos resultados organizacionais.
- A GPC como instrumento de ajuda à organização para obtenção de melhores
resultados.
- A gestão administrativa focada nos critérios de excelência do PQGF, dentre eles o
“Critério 5 – Gestão de Pessoas”.
- A revisão anual do planejamento estratégico com definição/aprovação de projetos
modernizadores, dentre eles o de gestão por competências.
2) Forças restritivas
- A baixa sensibilização da força de trabalho sobre a importância da GPC.
- O amplo desconhecimento do que vem a ser GPC.
- A baixa autonomia da organização para premiar o empenho e o desempenho do
servidor.
- A resistência às mudanças decorrente da implantação da GPC.
- A dificuldade de implantar a GPC devido à “cultura de serviço público”.
- A GPC como fator de desmotivação para os servidores mais antigos.
- A dificuldade dos servidores em assimilarem a GPC.
- O possível descompassem entre competências definidas para o desenvolvimento das
pessoas e aquelas necessárias ao alcance das metas prioritárias da organização.
- A possibilidade de indução do servidor a focar-se mais na realização de
treinamentos e menos nos resultados do trabalho.
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- A possibilidade da GPC vir a dificultar o relacionamento entre os servidores.
Quadro 1 – Correlação das assertivas com as forças impulsionadoras
FORÇA
IMPULSIONADORA
ASSERTIVA CORRELACIONADA
1 - A GPC como
mecanismo para promoção
de maior capacitação dos
servidores.
1 - A GPC será um mecanismo para promover maior capacitação dos
servidores.
2 - A GPC promoverá uma atualização constante do servidor, preparando-o
para a organização e para o mercado.
2 - A implantação da GPC em
todas as áreas da organização,
proporcionando tratamento
igualitário a toda força de
trabalho.
3 - A GPC será implantada em todas as áreas do Inmetro, incluindo as que
não possuem resultados tangíveis.
6 - O Inmetro proporcionará a participação de todos os servidores no
processo de implantação da GPC.
7 - A GPC produzirá um sentimento de justiça e coerência em relação a
gestão das pessoas, pois homogeinizará os critérios utilizados por cada
gestor.
3 - A GPC como promotora do
crescimento profissional dos
servidores, pelos seus próprios
méritos.
8 - A GPC proporcionará a possibilidade de crescimento
profissional dos servidores, pelos seus próprios méritos.
9 - A GPC proporcionará ao servidor o planejamento de sua
vida funcional. 4 - A GPC como indutora de
auto-avaliação de conhecimentos,
habilidades e experiência,
levando à busca de
aperfeiçoamento constante.
10 - A GPC conduzirá a uma auto-avaliação de conhecimentos, fazendo
com que o servidor busque o aperfeiçoamento constante.
11 - Com um plano de desenvolvimento individual vinculado às
competências, o servidor terá que buscar seu auto-desenvolvimento,
necessitando dedicar tempo para esta tarefa.
5 - A GPC como instrumento de
reconhecimento, nas suas mais
variadas formas, do trabalho de
cada servidor.
12 - A GPC proporcionará o reconhecimento do trabalho de
cada servidor.
14 - A GPC será uma das formas de avaliar a capacidade de
cada um.
33 - A GPC constituir-se-á em um dos fatores para aumentar o
nível de motivação dos servidores do Inmetro. 6 - A GPC como instrumento de
premiação, nas suas mais
variadas formas, do empenho e
do desempenho do servidor.
13 - A GPC possibilitará premiar o empenho e o desempenho do servidor.
26 - A GPC deverá corrigir as distorções da remuneração paga aos servidores do Inmetro em relação ao mercado.
7 - Programas de
desenvolvimento individual
baseados em competências
relacionadas aos resultados
organizacionais.
15 - As competências definidas para compor os planos de
desenvolvimento individuais estarão relacionadas aos
resultados organizacionais.
8 - A GPC como instrumento de
ajuda à organização para
obtenção de melhores resultados.
17 - A utilização da GPC ajudará a organização a obter melhores
resultados.
18 - Para implantar a GPC o Inmetro facilitará e incentivará
seus servidores a adquirirem as competências necessárias. 9 - A gestão administrativa
focada nos critérios de excelência
do PQGF, dentre eles o “Critério
5 – Gestão de Pessoas”.
19 - A participação do Inmetro em diversos ciclos do PQGF, favorecerá a
implantação da GPC.
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10 - A revisão anual do
planejamento estratégico
com definição / aprovação
de projetos
modernizadores, dentre eles
o de gestão por
competências.
20 - O Inmetro, ao gerir seus empregados com base nas
competências transformar-se-á em uma organização moderna.
22 - Ao implantar a GPC, o Inmetro o fará de forma planejada.
Quadro 2 – Correlação das assertivas com as forças restritivas
FORÇA RESTRITIVA ASSERTIVA CORRELACIONADA 1 - A baixa sensibilização da
força de trabalho sobre a
importância da GPC.
23 - A GPC será de difícil implantação no Inmetro, pela falta
de participação dos servidores.
24 - Para que a GPC tenha sucesso, o Inmetro promoverá uma forte sensibilização da força de trabalho sobre sua importância.
2 - O amplo desconhecimento do
que vem a ser GPC. 25 - A GPC gerará uma predominância do indivíduo sobre a
equipe. 3 - A baixa autonomia da
organização para premiar o
empenho e o desempenho do
servidor.
16 - A GPC gerará frustração pela não premiação ou reconhecimento de
competência que o servidor possua e que não seja essencial ao Inmetro.
27 - Por ser uma autarquia federal, o Inmetro terá dificuldades legais que
poderão impedir a implantação da GPC.
4 - A resistência às mudanças
decorrentes da implantação da
GPC.
28 - A aplicação da GPC implicará em sobrecarga de trabalhos
administrativos, com avaliações e controles.
29 - A estrutura do Inmetro, com diversos níveis hierárquicos e
de decisão, dificultará a implementação da GPC. 5 - A dificuldade de implantar a
GPC devido à “cultura de serviço
público”.
30 - O Inmetro terá dificuldade de implantar a GPC devido à sua “cultura
de serviço público”.
31 - A identificação das competências necessárias aos
servidores será um processo difícil e demorado.
5 - O Inmetro terá dificuldade em medir o desempenho nas
competências nas áreas não finalísticas. 6 - A GPC como fator de
desmotivação para os servidores
mais antigos.
32 - A GPC constituir-se-á em um fator de desmotivação para
os servidores mais antigos.
7 - A dificuldade dos
servidores em assimilarem
a GPC.
34 - Os servidores do Inmetro terão dificuldade para assimilar
a GPC.
8 - O possível descompasso entre
competências definidas para o
desenvolvimento das pessoas e
aquelas necessárias ao alcance
das metas prioritárias da
organização.
35 - Haverá um descompasso entre as competências definidas
para o desenvolvimento das pessoas e aquelas necessárias ao
alcance das metas prioritárias do Inmetro.
36 - A GPC resultará em “competências exclusivas” de alguns servidores.
21 - A GPC fracassará, pela ausência de uma cultura de
planejamento no Inmetro.
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9 - A possibilidade de indução do
servidor a focar-se mais na
realização de treinamentos e
menos nos resultados do
trabalho.
37 - A GPC induzirá o servidor a focar-se mais na realização de
treinamentos e menos nos resultados do trabalho.
10 - A possibilidade da
GPC vir a dificultar o
relacionamento entre os
servidores.
38 - A GPC gerará uma competição predatória entre as
pessoas.
39 - A aplicação da GPC gerará um clima de tensão no
ambiente de trabalho.
40 - A GPC dificultará o relacionamento entre os servidores.
4 - Os servidores das áreas de apoio dificultarão a implantação
da GPC, caso a mesma seja aplicável apenas aos servidores das
áreas finalísticas.
6.1. Análise das forças impulsionadoras
As pontuações atribuídas às 20 assertivas correlacionadas com as forças
impulsionadoras, revelaram que 13 delas, ou seja, 65%, apresentaram-se como
influenciadoras de forte presença dessas forças no processo de mudança. Outras 6 obtiveram
pontuações que não permitem ao autor concluir sobre seu nível de influência e apenas uma, a
de número 26, correlacionada à força impulsionadora 6 “a gestão por competências como
instrumento de premiação, nas suas mais variadas formas, do empenho e do desempenho do
servidor”, se apresentou como influenciadora de fraca presença dessa força impulsionadora
no processo de mudança. Na avaliação do autor, tal fato decorre da falta de liberdade
administrativa que a organização possui para o estabelecimento de instrumentos de
reconhecimento e premiação.
6.2. Análise das forças restritivas
As pontuações atribuídas às 20 assertivas correlacionadas com as forças restritivas,
revelaram que apenas 3 delas, ou seja, 15%, apresentaram-se como influenciadoras de forte
presença de forças restritivas no processo de mudança. Outras 7 se apresentaram como
influenciadoras de fraca presença de forças restritivas no processo de mudança e, finalmente,
as 10 assertivas restantes obtiveram pontuações que não permitem ao autor concluir sobre seu
nível de influência.
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A assertiva 31, correlacionada à força restritiva 5 “a dificuldade de implantar a gestão
por competências devido à cultura de serviço público”, assim como as assertivas 23 e 24,
correlacionadas à força restritiva 1 “a baixa sensibilização da força de trabalho sobre a
importância da GPC”, revelaram tendência a forte presença dessas forças restritivas no
processo de implementação da gestão por competências na organização. Na avaliação do
autor, tal fato decorre da prática, ainda que não significativa, da cultura de serviço público na
organização, bem como da falta de reconhecimento na organização do papel estratégico da
função recursos humanos, aliada à falta de envolvimento e comprometimento de todos os
níveis de gerência no processo de mudança.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pode-se dizer que, de um modo geral, as forças presentes no processo de implantação
da gestão por competências na organização, não comprometem o sucesso da mudança.
Das vinte forças estudadas, apenas três merecem especial atenção, pela média de graus
obtida ou pelo percentual de incidência dos graus a elas atribuídos. São elas:
a) a força impulsionadora 6 – “A gestão por competências como instrumento de
premiação, nas suas mais variadas formas, do empenho e do desempenho do servidor”;
b) a força restritiva 1 – “A baixa sensibilização da força de trabalho sobre a
importância da gestão por competências”; e
c) a força restritiva 5 – “A dificuldade de implantar a gestão por competências devido
à cultura de serviço público”.
Cada uma das três forças selecionadas foi examinada sob a ótica do modelo proposto
por Kotter para o gerenciamento do processo de mudança, identificando-se quais das oito
etapas desse modelo devem ser melhor observadas. O resultado é a proposta de um conjunto
de ações a serem empreendidas no escopo dessas etapas, onde deve-se atuar de forma mais
incisiva para fortalecer a força impulsionadora e reduzir ou eliminar as forças restritivas, de
forma a minimizar o risco de insucesso.
A seguir são descritas algumas das ações propostas no estudo, que não invalidam
aquelas preconizadas em cada etapa do modelo de Kotter, sendo somente objeto de destaque
por estarem ligadas aos principais problemas observados durante os trabalhos de implantação
da gestão por competências na organização pesquisada:
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- mesclar a equipe de orientação com pessoas que tragam em seu rol de competências,
além daquelas inerentes ao conhecimento, perfil de liderança, reconhecida capacidade de
comunicação e alta credibilidade junto aos demais indivíduos;
- comunicar-se de forma eficaz a fim de tornar transparente as formas possíveis de
premiação, eliminando, por exemplo, qualquer esperança de que o novo modelo de gestão
possa se refletir em melhoria salarial, haja vista tratar-se de organização pública onde a
progressão na carreira é regulamentada por lei, não havendo portanto autonomia
administrativa para tal concessão;
- fazer com que o senso de urgência tenha origem na alta administração, com
desdobramento em todos os outros níveis de gerência;
- obter o total envolvimento e comprometimento da gerência da unidade responsável
pelas ações de capacitação e desenvolvimento de pessoas;
- explicitar na visão construída a realidade da organização, que prima pela
administração moderna, focada na gestão por resultados e voltada para o atendimento a seus
clientes, no caso, a sociedade brasileira;
- explorar no processo de comunicação, as conquistas obtidas através da participação
da organização em sucessivos ciclos do PQGF, além da imagem altamente positiva de
credibilidade que a organização detém perante não só a sociedade brasileira como também os
organismos internacionais congêneres, o que a torna referencial de excelência a ser seguido
por outras organizações públicas.
8. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS
As conclusões e recomendações aqui apresentadas, decorrem da opinião dos
funcionários sobre a proposta de mudança, e se apresentam como diretrizes de projetos de
mudança em organizações públicas, devendo ser estudadas e adaptadas para cada caso em
particular.
Com base na revisão de literatura utilizada e nas observações levantadas ao longo do
trabalho, pode-se inferir que:
- A implantação da gestão por competências em organizações públicas se apresenta
como solução eficaz para a utilização dos parcos recursos financeiros com que, normalmente,
essas organizações contam para o desenvolvimento e a capacitação de seus recursos humanos.
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Programas de T&D baseados em competências, alinhados aos objetivos estratégicos
institucionais, além de agregarem valor aos indivíduos, o fazem também à organização, pois
auxiliam no cumprimento de sua missão e contribuem para a sua sustentabilidade;
- Os problemas representados pelas forças impulsionadoras e restritivas identificadas
como de influência negativa na implantação da gestão por competências, são, de certa forma,
comuns às organizações públicas. A insatisfação causada pela falta de instrumentos de
premiação que permitam o reconhecimento do desempenho dos servidores, a falta de
conhecimento de práticas modernas de gestão, bem como a cultura de “serviço público”,
lamentavelmente ainda estão presentes na maioria das organizações públicas;
- É fundamental que as organizações públicas sistematizem seus processos de
transformação lançando mão de modelos estruturados para a gestão de suas mudanças. Regra
geral, essas organizações encontram maiores dificuldades em seus projetos de mudança por
terem que lidar com especificidades próprias da sua natureza pública que contribuem para o
fortalecimento das resistências às mudanças propostas;
- O modelo de Kotter para a gestão das mudanças se apresenta como perfeitamente
viável para utilização em qualquer organização pública pela clareza com que suas etapas são
descritas, representando metodologia lógica e simples para o tratamento das ações de
mudança;
Para a continuidade das ações de implantação da gestão por competências na
organização, o autor recomenda que seja adotado o modelo de Kotter para o gerenciamento da
mudança, observando-se os passos nele descritos, em especial os quatro primeiros, por
ajudarem a “descongelar um status quo inflexível" que, em sua opinião, foi um dos principais
fatores que contribuíram para o insucesso das ações até então empreendidas.
Finalizando, sugere-se que outras variáveis, como por exemplo, aquelas relacionadas
com o clima e o comprometimento organizacionais, sejam incluídas no questionário utilizado
na pesquisa por ocasião de estudo semelhante em outras organizações, o que poderá ampliar o
entendimento das implicações de proposta de mudança na gestão da organização.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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gestão organizacional. São Paulo. Atlas, 2000.
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ANEXO - PESQUISA
QUESTIONÁRIO: A OPINIÃO DOS PARTICIPANTES DO PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Esclarecimentos sobre o grau a ser atribuído a cada afirmativa
Grau
Significa que na implantação da gestão por
competências no Inmetro
você considera que a
afirmativa ocorrerá de
forma ....
Observação
1 .... fraca Os graus 2 e 3 abrangem as respostas que poderiam ser
expressas pelo clássico “mais ou menos”, diante de uma
pergunta do tipo “Você considera que a afirmativa X ocorrerá de forma fraca ou intensa na implantação da gestão por
competências no Inmetro?”. Como não há a opção “mais ou
menos” entre as respostas, será necessário decidir entre o grau
2 e o 3, sendo que: o grau 2 significa que a afirmativa X
ocorrerá de uma forma mais para fraca do que para intensa ; o
grau 3, mais para intensa do que para fraca.
2 .... um pouco fraca
3 .... um pouco intensa
4 .... intensa
AFIRMATIVA VISÃO PESSOAL 1 – A gestão por competências será um mecanismo para promover maior
capacitação dos servidores.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
2 – A gestão por competências promoverá uma atualização constante do servidor,
preparando-o para a organização e para o mercado.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
3 – A gestão por competências será implantada em todas as áreas do Inmetro,
incluindo as que não possuem resultados tangíveis.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
4 – Os servidores das áreas de apoio dificultarão a implantação da gestão por
competências, caso a mesma seja aplicável apenas aos servidores das áreas
finalísticas.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
5 – O Inmetro terá dificuldade em medir o desempenho nas
competências nas áreas não finalísticas.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
6 – O Inmetro proporcionará a participação de todos os servidores no processo de
implantação da gestão por competências.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
7 – A gestão por competências produzirá um sentimento de justiça e
coerência em relação a gestão das pessoas, pois homogeneizará os
critérios utilizados por cada gestor.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
8 – A gestão por competências proporcionará a possibilidade de
crescimento profissional dos servidores, pelos seus próprios méritos.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
9 – A gestão por competências proporcionará ao servidor o
planejamento de sua vida funcional.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
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10 – A gestão por competências conduzirá a uma auto-avaliação de
conhecimentos, fazendo com que o servidor busque seu aperfeiçoamento
constante.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
11 – Com um plano de desenvolvimento individual vinculado às competências, o
servidor terá que buscar seu auto-desenvolvimento, necessitando dedicar tempo
para esta tarefa.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
12 – A gestão por competências proporcionará o reconhecimento do trabalho de
cada servidor.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
13 – A gestão por competências possibilitará premiar o empenho e o
desempenho do servidor.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
14 – A gestão por competências será uma das formas de avaliar a
capacidade de cada um.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
15 – As competências definidas para compor os planos de desenvolvimento
individuais estarão relacionadas aos resultados organizacionais.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
16 – A gestão por competências gerará frustração pelo não
pagamento ou reconhecimento de competência que o servidor possua
e que não seja essencial ao Inmetro.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
17 – A utilização da gestão por competências ajudará a organização
a obter melhores resultados.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
18 – Para implantar a gestão por competências o Inmetro facilitar e incentivará
seus servidores a adquirirem as competências necessárias.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
19 – A participação do Inmetro em diversos ciclos do PQGF, propiciará melhores
condições para a implantação da gestão por competências.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
20 – O Inmetro, ao gerir seus empregados com base nas competências transformar-
se-á em uma organização moderna.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
21 – A gestão por competências fracassará, pela ausência de uma
cultura de planejamento no Inmetro.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
22 – Ao implantar a gestão por competências, o Inmetro o fará de forma planejada.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
23 – A gestão por competências será de difícil implantação no
Inmetro, pela falta de participação dos servidores.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
24 – Para que a gestão por competências tenha sucesso, o Inmetro promoverá uma
forte sensibilização da força de trabalho sobre sua importância.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
25 – A gestão por competências gerará uma predominância do
indivíduo sobre a equipe.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
26 – A gestão por competências deverá corrigir as distorções da remuneração paga
aos servidores do Inmetro em relação ao mercado.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
27 – Por ser uma autarquia federal, o Inmetro terá dificuldades legais que poderão
impedir a implantação da gestão por competências.
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1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
28 – A aplicação da gestão por competências acarretará sobrecarga
de trabalhos administrativos, com avaliações e controles.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
29 – A estrutura do Inmetro, com diversos níveis hierárquicos e de
decisão, dificultará a implementação da gestão por competências.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
30 – O Inmetro terá dificuldade de implantar a gestão por
competências devido à sua “cultura de serviço público”.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
31 – A identificação das competências necessárias aos servidores
será um processo difícil e demorado.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
32 – A gestão por competências constituir-se-á em um fator de
desmotivação para os servidores mais antigos.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
33 – A gestão por competências constituir-se-á em um dos fatores
para aumentar o nível de motivação dos servidores do Inmetro.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
34 – Os servidores do Inmetro terão dificuldade para assimilar a
gestão por competências.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
35 – Haverá um descompasso entre as competências definidas para o desenvolvimento das pessoas e aquelas necessárias ao alcance das
metas prioritárias do Inmetro.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
36 – A gestão por competências resultará em “competências
exclusivas” de alguns servidores.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
37 – A gestão por competências induzirá o servidor a focar-se mais na realização
de treinamentos e menos nos resultados do trabalho.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
38 – A gestão por competências promoverá uma competição
predatória entre as pessoas.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
39 – A aplicação da gestão por competências gerará um clima de
tensão no ambiente de trabalho.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
40 – A gestão por competências dificultará o relacionamento entre os
servidores.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
Considerações finais:
a) Quais foram as dificuldades que você encontrou para responder a esta pesquisa ?
___________________________________________________________________________
______
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b) Os itens e a escala de avaliação estão claros ?
___________________________________________________________________________
______
c) O tamanho da pesquisa está adequado ? Foi cansativo o preenchimento ?
___________________________________________________________________________
______
d) Existe algum item que poderia ser retirado da pesquisa ?
___________________________________________________________________________
______
e) A pesquisa deveria contemplar outros itens ? Quais ?
___________________________________________________________________________
______
f) Você se sentiu constrangido em ter que responder a alguma questão desta pesquisa ? Por
que ?
___________________________________________________________________________
______
g) Que sugestões você poderia oferecer para aperfeiçoar a pesquisa ? ___________________________________________________________________________
______
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