PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO
PROGRAMA DE ESTUDOS PS-GRADUADOS EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS
LIDERANA VISIONRIA:
Um estudo com executivos no contexto
organizacional brasileiro
SARA ISABEL BEHMER
SO PAULO
2005
SARA ISABEL BEHMER
LIDERANA VISIONRIA:
Um estudo com executivos no contexto
organizacional brasileiro
Dissertao de mestrado apresentada Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, como parte dos requisitos para obter o ttulo de Mestre em Administrao de Empresas.
rea de Concentrao: Organizao e Recursos Humanos
Orientadora: Profa. Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos.
SO PAULO
2005
iii
FICHA CATALOGRFICA
Behmer, Sara Isabel
Liderana Visionria: Um estudo com executivos no contexto organizacional brasileiro. Sara Isabel Behmer So Paulo: PUC, 2005.
98 p.
Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Estudos Ps-graduados em Administrao de Empresas da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, como pr-requisito para obter o ttulo de Mestre em Administrao.
iv
SARA ISABEL BEHMER
LIDERANA VISIONRIA:
Um estudo com executivos no contexto
organizacional brasileiro
BANCA EXAMINADORA
_____________________________ Presidente
_____________________________ Titular
_____________________________
Titular
Dissertao de Mestrado defendida e aprovada em: ___/___/___.
v
Ao meu marido, Frederico Behmer, que sempre valorizou minha carreira
profissional e me estimulou a evoluir.
Ao meu pai, Caetano Pinton, que me inspirou coragem para falar o que penso.
A minha me, Helena Ferreira Pinton, cujo incentivo fez com que eu perseguisse
meus sonhos.
Aos meus filhos, Patrcia e Frederico, que me fizeram enxergar mais alto e buscar
elevados padres de excelncia.
vi
AGRADECIMENTOS
Ao iniciar esta jornada, meu sonho era mostrar que investir em pessoas
agregava valor s organizaes.
No decorrer do caminho, embora descobrisse que realizar esse sonho no
seria fcil, algumas pessoas contriburam muito para que eu o atingisse e tornasse
tangvel aquilo que, primeira vista, parecia intangvel.
Agradeo imensamente Prof. Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes dos
Santos, minha orientadora, que com sabedoria me fez refletir e encontrar o caminho.
Agradeo a amizade, a disposio, a contribuio e a incansvel orientao que
muito contribuiu para a qualidade deste trabalho.
Agradeo ao Prof.Dr. Rubens Fam, que me ajudou a dar os primeiros
passos para realizar este estudo, sugerindo que o conceito da Teoria de Agncia
poderia ser um norte.
Agradeo aos membros da banca examinadora, Prof. Dr. Claude
Machline e Prof. Dr. Sergio Gozzi, pelas valiosas crticas e sugestes.
Agradeo aos sempre amigos e parceiros profissionais, Alexandre Garret
e Joo Honrio, que me ajudaram na difcil tarefa de contatar profissionais para
responder a pesquisa.
Agradeo aos presidentes, diretores gerais ou gerentes gerais de
empresas, que dividiram seu tempo para responder a pesquisa que gerou esta
dissertao.
Agradeo a meus queridos lderes, Oswaldo Melantonio Filho, presidente
da Ticket Servios SA; e Amlcar Melndez, presidente para Amrica Latina da
AVON Cosmticos Ltda., pelo apoio no sentido de que este estudo fosse concludo.
Agradeo ao meu amigo Sergio Ferreira, que me orientou nos primeiros
passos para a apresentao do projeto de pesquisa deste estudo.
Aos meus familiares agradeo a compreenso pelos momentos de
ausncia e distanciamento das responsabilidades domsticas enquanto me dedicava a
este trabalho.
A Deus agradeo pelo prazer, entusiasmo e alegria durante todo o tempo
empenhado neste estudo, desde a pesquisa at a redao final.
vii
Tudo aquilo que voc:
vividamente imaginar,
ardentemente desejar,
sinceramente acreditar,
e sobre o qual entusiasticamente
agir, inevitavelmente acontecer.
Paul J. Meyer
viii
Autorizo, exclusivamente para fins acadmicos e cientficos, a reproduo total ou parcial desta dissertao por processos de fotocopiadoras ou eletrnicos.
Assinatura: ______________________ Local e Data _____________
ix
RESUMO
No mundo contemporneo, a liderana tem sido considerada uma das
questes fundamentais para o sucesso das organizaes, haja vista a crescente
procura por lderes que garantam o sucesso das agncias, aqui entendidas como os
profissionais que esto na liderana das organizaes, respondendo pelos interesses
dos acionistas.
Dentre as muitas teorias de liderana desenvolvidas nos ltimos cem
anos, h as Teorias Contemporneas de Liderana e, fazendo parte dessas, chama-
nos a ateno a abordagem da Liderana Visionria desenvolvida por Burt Nanus em
1992.
Essa abordagem prope uma forma de liderar que beneficia as
organizaes de uma forma holstica, e os resultados disso se refletem na
comunidade como um todo, isto : funcionrios, fornecedores, acionistas e clientes.
Sob esse estilo de direo, inevitavelmente as organizaes obtm sucesso.
O propsito deste estudo, portanto, analisar se lderes de sucesso
concordam com a abordagem de Burt Nanus e, em caso afirmativo, como a aplicam.
Para tanto, realizamos uma pesquisa com o primeiro lder de vrias empresas com
fins lucrativos.
Os dados foram coletados por um questionrio em que se utilizou uma
escala de tipo Likert de 5 possibilidades, e avaliou-se o grau de
concordncia/discordncia com os conceitos da Liderana Visionria. Pesquisou-se,
ainda, quais os meios reconhecidos pelos participantes como responsveis pelo
desenvolvimento desse estilo de liderana.
Os resultados obtidos apontam que os lderes pesquisados se consideram
visionrios, reafirmam o conceito da liderana visionria, e sugerem meios para
serem utilizados no seu desenvolvimento. A partir desses dados, pudemos refletir
sobre a importncia de investir em pessoas para agregar valor ao negcio.
x
ABSTRACT
Leadership has been considered one of the basic issues for a successful
company in the contemporary world since there is an upward demand for leaders that
are able to sustain the Agency s success. The concept of Agency has to be
understood as professionals that are in leadership positions inside the organization
and are working for the stockholders.
Among the many leadership theories developed in the last ten decades
there is the group of Contemporary Leadership Theories and in this group there is
one theoretical approach that outstands, the Visionary Leadership approach
developed by Burt Nanus in 1992.
This approach suggests a way of leadership that holistically benefits the
organization which results are reflected in every stakeholder. Organizations
inevitably achieve success under this kind of management.
Therefore the purpose of this study is to analyze if nowadays successful
leaders agree with the approach suggested by Burt Nanus and if they do so, how this
is put into practice. In order to obtain the data for this study, a research was
conducted with the first leader of many profit-oriented companies.
Data were collected through a questionnaire using the Likert 5
possibilities scale in order to asses the degree of agreement / disagreement with the
Visionary Leadership concepts. Also was researched with those leaders, which were
the recognized drivers that lead to the development of this leadership style.
The obtained results point that the researched leaders considers
themselves visionary leaders, validating the visionary leadership concept and
suggesting ways to be used in its development. From this data was possible to reflect
about the importance of investing in people to add value to the company.
xi
SUMRIO
CAPTULO I INTRODUO ............................................................................ 1
1.1 A Importncia do Estudo................................................................................... 1
1.2 Antecedentes ..................................................................................................... 4
1.3 Formulao e Delimitao do Problema ........................................................... 7
1.4 Apresentao das Hipteses .............................................................................. 8
1.5 Objetivos do Estudo .......................................................................................... 9
1.6 Sumrio dos Captulos....................................................................................... 9
CAPTULO II FUNDAMENTAO TERICA............................................. 11
2.1 Natureza e Definio da Liderana ................................................................. 11 2.1.1 Caractersticas de Gerentes e de Lderes .................................................. 13 2.1.2 Definio de Liderana............................................................................. 14
2.2 Transio das Teorias de Liderana ................................................................ 14 2.2.1 Teoria dos Traos ..................................................................................... 15 2.2.2 Teorias Comportamentais......................................................................... 15 2.2.3 Teorias Contingenciais ............................................................................. 16 2.2.4 Abordagem mais Recentes de Liderana Teorias Contemporneas...... 19
2.2.4.1 Teoria da Atribuio de Liderana .................................................... 19 2.2.4.2 Teoria da Liderana Carismtica....................................................... 20 2.2.4.3 Liderana Transacional versus Transformacional............................. 21
2.3 Liderana Visionria ....................................................................................... 23 2.3.1 A importncia da Liderana Visionria.................................................... 27 2.3.2 Desenvolvimento da Liderana Visionria .............................................. 29
2.4 Conceito de Agncia ....................................................................................... 34
CAPTULO III PLANEJAMENTO DO ESTUDO ........................................... 38
3.1 Tipo de Estudo................................................................................................. 38
3.2 Participantes .................................................................................................... 38
3.3 Coleta de Dados............................................................................................... 39
3.4 Questionrio de Pesquisa................................................................................. 39
3.5 Apresentao e Anlise dos Dados ................................................................. 41 3.5.1 Anlise Estatstica .................................................................................... 41 3.5.2 Anlise Descritiva dos Entrevistados e das Organizaes que Lideram.. 41 3.5.3 Liderana Visionria Anlise Conceitual .............................................. 46 3.5.4 Confirmao da Abordagem Terica pela Percepo dos Executivos..... 47 3.5.4 Meios para o Desenvolvimento da Liderana Visionria......................... 55 3.5.5 Comentrios Espontneos dos Respondentes sobre o Estudo.................. 57
xii
CAPTULO IV CONSIDERAES FINAIS E LIMITAES DO ESTUDO61
BIBLIOGRAFIA................................................................................................... 64
Livros............................................................................................................. 64 Consultas Internet ....................................................................................... 68
ANEXOS............................................................................................................... 69
ANEXO A CARTA CONVITE PARTICIPAO DA PESQUISA ............ 70
ANEXO B QUESTIONRIO DE PESQUISA ................................................. 71
ANEXO C MODELO DE CARTA DE AGRADECIMENTO ......................... 84
xiii
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Distribuio da amostra com relao ao tempo de exerccio no
cargo de presidncia. ...............................................................................42
Grfico 2 Distribuio da amostra com relao formao acadmica ....................43
Grfico 3 Distribuio da amostra em relao ao nmero de funcionrios
na empresa. ..............................................................................................44
Grfico 4 Distribuio dos entrevistados quanto ao tempo de existncia
da empresa em que trabalham. ................................................................45
Grfico 5 Distribuio dos entrevistados em relao ao segmento da empresa
em que trabalham. ...................................................................................46
Grfico 6 Distribuio dos entrevistados em relao a enfrentar situaes
desafiadoras em que a liderana visionria possibilitou conquistar
reconhecimento destacado.......................................................................47
Grfico 7 Aes e programas para suporte ao desenvolvimento da liderana
visionria dos entrevistados.....................................................................56
Grfico 8 Distribuio dos entrevistados em relao ao nmero de programas de
treinamentos e desenvolvimento realizados por ano ...............................57
xiv
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Caractersticas de Gerentes e Lderes.........................................................13
Quadro 2 Evoluo das Teorias de Liderana............................................................14
Quadro 3 Caractersticas do Lder Carismtico .........................................................20
Quadro 4 Caractersticas do Lder Carismtico Distante e Prximo..........................21
Quadro 5 Diferenas entre Gerentes e Lderes...........................................................26
Quadro 6 Foras Modeladoras das Organizaes do Sculo XXI .............................28
CAPTULO I INTRODUO
1.1 A IMPORTNCIA DO ESTUDO
O interesse neste estudo vem do fato de que o estilo de liderana
reconhecido como fator de sucesso ou fracasso nas empresas. Na gesto
contempornea, a liderana visionria tem sido destacada como um modelo que
abraa todas as questes atuais que corroboram o sucesso das organizaes, quais
sejam: viso de futuro, prosperidade, motivao e mobilizao das equipes. nesse
contexto que estudaremos a liderana visionria e sua importncia para o xito das
organizaes.
Acreditamos que o treinamento de lderes seja um dos recursos para
desenvolver a liderana visionria. Entretanto, o valor gasto em treinamento nas
empresas classificado contabilmente como despesa e, assim sendo, suscetvel a
cortes para satisfazer as necessidades de reduo de custos. Essa situao explicada
por Reichheld (1996), que nos mostra que o modelo de negcios dos dias de hoje
conduz as empresas definio de uma meta de lucro cada dia maior, o que, em
contrapartida, demanda crescimento das vendas e reduo de custos e despesas,
ameaando, assim, a capacitao de lderes.
Autores como Fitz-enz (1995), Levering (1997), Flamholtz (1999),
Friedman (2000) Becker (2001), embora tenham buscado argumentos para
demonstrar que o investimento em treinamento de pessoas beneficia as organizaes,
2
ainda no conseguiram convencer os analistas financeiros, os quais tambm no
reconhecem o Balano Social desenvolvido por vrias empresas.
Ainda assim, acreditamos que o resultado da atuao do lder pode ser
apresentado e reconhecido por dois aspectos de competncia, quais sejam: o
Profissional e o da Administrao Financeira Corporativa. A propsito destacamos
que competncia a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto,
fazer determinada coisa . Ferreira (1985)
Ulrich (2000) estudou a liderana voltada para resultados e afirma que
empresas bem-sucedidas tm lderes competentes no seu comando. Segundo ele, para
que haja sucesso e perenidade, a administrao de uma empresa precisa ser realizada
por profissionais preparados e competentes para tal, j que tm, sob sua
responsabilidade, o controle da empresa.
Ao analisar a atuao do lder quanto ao aspecto da competncia da
Administrao Financeira Corporativa, chegamos Teoria das Agncias apresentada
por Ross (1995), que parte do princpio de que a gesto de uma empresa realizada
pela Alta Administrao, a qual chamada de Agncia e composta do Presidente
ou Gerente Geral e sua equipe direta. A agncia tem a responsabilidade bsica de
gerar retorno para seus acionistas ou proprietrios. A Teoria das Agncias defende
que a relao entre a Agncia e os acionistas contratual e, portanto, os objetivos dos
administradores so diferentes dos objetivos dos acionistas; assim sendo, se deixarem
os lderes pertencentes Alta Administrao sem controle, eles vo defender apenas
seus prprios interesses e no os interesses dos acionistas ou proprietrios. A essa
condio Ross (1995) chama conflito de agncia.
Segundo Ross (1995, p.36), agncia
3
mais do que um conjunto de contratos. Um dos direitos
contratuais um direito residual (de propriedade) sobre os ativos e
os fluxos de caixa da empresa. Este contrato pode ser definido
como uma relao entre principal e agente. Os membros da equipe
administrativa so os agentes, e os fornecedores de capital prprio
(acionistas) so os principais. Supe-se que os administradores e
os acionistas, deixados por sua conta, procuraro agir segundo
seus prprios interesses .
Uma das maneiras de se reduzirem os conflitos de agncia, ainda
segundo Ross (1995), desencorajar a Alta Administrao de atuar de maneira
contrria aos interesses dos acionistas por meio de programas de incentivos
apropriados aos administradores e acompanhar seu comportamento; entretanto, essa
soluo complexa e dispendiosa. Assume-se que os problemas de agncia nunca
podem ser perfeitamente solucionados e que a Alta Administrao nem sempre
atuar segundo os interesses dos acionistas.
Se considerarmos os aspectos da Teoria das Agncias e os da
Competncia Profissional, a liderana visionria proposta por Nanus (1992) pode ser
uma forma de se obter o sucesso das agncias, pois, segundo Robbins (1999), as
teorias mais recentes sobre liderana fazem referncia liderana visionria como
fundamental para o sucesso das organizaes.
Neste trabalho, portanto, estudamos a liderana visionria para avaliar
sua importncia como fator de sucesso da agncia. Ser analisado o desenvolvimento
da liderana visionria em pessoas que trabalham nas agncias e se essa varivel
influencia no sucesso e perenidade das empresas. Toda vez que nos referirmos s
pessoas que atuam na Agncia, estaremos nos dirigindo Alta Administrao.
Nesse sentido, a abordagem aqui refere-se importncia do investimento
em pessoas da Alta Administrao que atuam nas agncias. Segundo Flamholtz
(2000), que estudou como construir organizaes de sucesso, essas necessitam ser
4
dirigidas de maneira profissional para beneficiar funcionrios, clientes, fornecedores
e acionistas.
Arriscando-nos a ir ainda um pouco mais longe, este estudo visa tambm
a colaborar para a criao de agncias bem-sucedidas geradoras de resultados que
beneficiam a comunidade como um todo, e servir como fonte de referncia aos
profissionais de recursos humanos na defesa da premissa de que investir na Alta
Administrao agrega valor ao negcio.
1.2 ANTECEDENTES
Destacamos alguns autores que elucidam nossa proposta.
O Frei Lucas Pacciolo desenvolveu a teoria das partidas dobradas, que
a metodologia mundialmente utilizada para se analisar os resultados de uma
organizao. Sua obra publicada em 10 de novembro de 1494, em Veneza, intitulada
"Summa de Aritmtica, Geometra, Proportionati Et Proportionalita", contm a teoria
das partidas dobradas, bero das teorias contbeis. Utilizada at os dias de hoje, ela
considera o balano entre ativos (prdios, mveis e utenslio, mquinas, veculos,
marcas e patentes, capital, estoques, contas a receber, ttulos a receber) e passivos
(capital, lucros e perdas, ttulos a pagar, impostos a pagar, contas a pagar, dvidas) de
uma organizao para se controlar o resultado da mesma. Tanto os ativos quanto os
passivos so tangveis e mensurveis.
Ross estabelece que, por conveno, nos balanos financeiros analisados
anualmente compara-se o resultado de um ano contra o resultado do ano anterior e os
itens analisados so tangveis.
5
Um dos atributos de mais difcil visualizao e mensurao numa
empresa sua rentabilidade. Num sentido geral, os lucros
contbeis representam a diferena entre receita e custos.
Infelizmente, no existe maneira completa clara de saber quando
uma empresa lucrativa. Na melhor das hipteses, o que um
analista financeiro pode medir a rentabilidade contbil presente
e passada. Muitas oportunidades de negcio, porm, envolvem o
sacrifcio de lucros correntes para que se obtenha lucros no futuro.
Por exemplo, todos os produtos novos exigem custos de introduo
elevados e, em conseqncia disso, geram lucros iniciais
reduzidos. Portanto, os lucros correntes podem ser um reflexo
muito inadequado da verdadeira rentabilidade futura . (Ross,
1995, p. 52)
Assim, considerando, por exemplo, a situao do investimento em um
programa de treinamento ou desenvolvimento para determinado funcionrio, o
produto ou benefcio desse investimento o conhecimento adquirido aplicado ao
trabalho em uma determinada poca, que pode ser imediata ou no. Esse benefcio,
por sua vez, intangvel, pois o conhecimento adquirido no algo fsico que se
possa tocar, armazenar e demonstrar sua rentabilidade financeira para a organizao.
Logo, se o produto adquirido por meio dos investimentos em treinamento no podem
ser considerados ativos para serem contabilizados e sua utilidade no pode ser
comprovada dentro dos atuais conceitos contbeis, os valores aplicados em
treinamentos so, ento, unicamente considerados despesas.
Reichheld (1996), que vem estudando fidelizao de clientes h mais de
10 anos, conclui que hoje se tem uma viso radicalmente diferente do que no
passado. Ele assegura que o fundamental para se ter sucesso nos negcios a criao
de valor para o cliente, o qual gera energia que mantm o negcio no hoje e no
amanh. A existncia e continuidade do negcio, portanto, depende da criao de
valor para o cliente. O referido autor mostra que somente os profissionais
comprometidos com a perenidade da organizao criam valor para os clientes.
6
Afirma, ainda, que a fidelizao do profissional empresa fator fundamental para
conquistar o cliente e, para fidelizar o profissional, preciso investir em treinamento
e desenvolvimento, fator crtico para se ter produtividade superior. Reichheld ressalta
tambm que o treinamento deve estar atrelado estratgia do negcio e somado
estratgia para reter os profissionais.
Um lder competente traz sucesso para si e para as empresas sem utilizar
subterfgios que firam os princpios ticos. Krauss (1988) diz que o lder tem poder
formal para deliberar sobre a maneira de fazer negcios na organizao.
Robbins (2001) identifica as seguintes teorias de liderana: Teoria dos
Traos, Teorias Comportamentais, Teorias Contingenciais, Teorias da Atribuio de
Liderana, Teoria da Liderana Carismtica e, a mais recente, a Teoria da Liderana
Visionria, a qual abordaremos neste trabalho. O diferencial desta ltima teoria est
na sua abrangncia ao tratar a liderana considerando ganhos pessoais e para a
comunidade de uma forma geral. Identifica-se, na Teoria da Liderana Visionria,
uma oportunidade para o desenvolvimento de um lder de sucesso.
Estudos mais profundos sobre liderana visionria foram realizados por
Nanus (1992), que considera a na administrao contempornea como o fator mais
relevante para se dirigir uma organizao com excelncia e com sucesso a curto e
longo prazo. Ele considera que muitos dos lderes de sucesso no separam seus
propsitos pessoais dos propsitos organizacionais. O referido autor relata que esse
tipo de lder tem um inato senso de que sua vida parte de um propsito maior em
que interesses organizacionais, sociais e pessoais so um todo.
Nanus (1992, p.3) afirma:
There is no more powerful engine driving an organization toward
excellence and long-range success than an attractive, worthwile,
and achievable vision of the future, widely sahared
7
Que traduzimos como: no existe fora motora mais poderosa para dirigir
uma organizao em direo excelncia e ao sucesso de longo prazo do que uma
viso de futuro atrativa e realista, amplamente compartilhada entre todos.
Ao pesquisarmos sobre o tema, no encontramos registros a esse respeito
nas publicaes de estudos graduados e ps-graduados da Pontifcia Universidade
Catlica de So Paulo, Universidade So Paulo, e Escola de Administrao de
Empresas de So Paulo FGV. Tambm no identificamos outras publicaes no
Brasil.
1.3 FORMULAO E DELIMITAO DO PROBLEMA
Segundo Porter (1986), a organizao de sucesso tem crescimento
sustentado, ou seja, aquele que acontece baseado na satisfao a curto, mdio e longo
prazo de: acionistas, funcionrios, consumidores, fornecedores e da comunidade.
Ao se analisarem as caractersticas do lder de viso, com base na Teoria
da Liderana Visionria, nota-se que ela atende exigncia do crescimento
sustentado.
Assim sendo, fundamentamos tal idia atravs de uma pesquisa com
lderes que esto frente de organizaes de sucesso. Buscamos identificar o quanto
esses lderes concordam com os conceitos apresentados por Nanus (1992). Convm
lembrar que, para fins deste estudo, organizaes de sucesso so empresas privadas
com fins lucrativos e que no esto em processo de concordata ou falncia. Os
lderes pesquisados foram os Presidentes ou Gerentes Gerais ou Diretores
Presidentes que respondem pela administrao dessas organizaes.
A questo de pesquisa divide-se em duas partes.
8
A primeira consiste em entender se esses lderes se consideram lderes
visionrios na abordagem de Nanus (1992) e qual a percepo que eles tm sobre os
conceitos deste estilo de liderana.
A segunda visa a compreender o processo de desenvolvimento da
liderana visionria e identificar quais os meios que contriburam para a formao do
lder visionrio.
1.4 APRESENTAO DAS HIPTESES
Com base nas consideraes feitas por Nanus (1992), estabelecemos a
primeira hiptese: a liderana visionria fator fundamental para que os
profissionais da Alta Administrao possam ter sucesso no exerccio de suas funes,
isto , construam organizaes de alto desempenho e beneficiem tambm a
comunidade.
A segunda hiptese a de que a liderana visionria pode ser
desenvolvida por meio de aes estruturadas de treinamento e desenvolvimento. A
sustentao dessa hiptese vem de diversas publicaes sobre formao e
desenvolvimento de lderes, tais como: Kerr (2004), que comenta que muitos autores
concordam que importante desenvolver lderes no comeo de suas carreira e no
quando esses j esto em posio snior; Goldsmith (2003), para quem os recursos
para desenvolver a liderana nos candidatos a ocuparem posies na Alta
Administrao so a participao em programas de treinamento e desenvolvimento
do tipo Coaching Executivo, Mentoring, Programas de Gesto Avanada etc.;
McCall (2004), que, por sua vez, entende que a liderana pode ser desenvolvida por
meio da experincia; e Leider (1996), que em sua obra A Suprema Tarefa da
Liderana afirma que o lder do futuro precisa trabalhar no seu autodesenvolvimento.
9
1.5 OBJETIVOS DO ESTUDO
Entendemos que os presidentes, ou gerentes gerais ou diretores
presidentes tm em suas mos a responsabilidade pelo destino das organizaes, e
que sua atuao afeta diretamente os funcionrios, fornecedores, clientes, acionistas,
e a comunidade.
Fomos buscar nesses lderes a confirmao dos conceitos apresentados
por Nanus (1992) sobre liderana visionria. Procuramos ainda identificar na opinio
de tais lderes qual foi o caminho realizado por eles para o desenvolvimento desse
estilo de liderana, e qual a maneira recomendada por eles para se tornar um lder
visionrio.
Assim, dois so os objetivos deste estudo:
entender o papel do lder visionrio para alcanar os resultados esperados pela
organizao; e
compreender de que maneira esse lder pode ser desenvolvido.
1.6 SUMRIO DOS CAPTULOS
O contedo desta anlise compe-se da seguinte maneira:
Captulo I: apresentao do contexto geral da motivao que justificou o
desenvolvimento deste estudo;
Captulo II: apresentao, em seqncia cronolgica, das teorias de liderana e
teoria de agncias, que sustentam esta pesquisa, especialmente a Teoria de
Liderana Visionria, que est classificada nas teorias contemporneas de
liderana;
10
Captulo III: descrio e desenvolvimento do estudo; quais as caractersticas dos
participantes da pesquisa; a forma de coleta de dados; o questionrio de pesquisa
bem como a escala utilizada para classificar os dados coletados. Esto detalhadas
tambm as informaes sobre os dados obtidos e os resultados da anlise da
pesquisa realizada;
Captulo IV: concluses e consideraes finais obtidas a partir das teorias
estudadas e comparadas com os dados levantados na pesquisa. Neste captulo
encontram-se ainda as limitaes do estudo e a recomendao geral.
11
CAPTULO II FUNDAMENTAO TERICA
Abordaremos aqui a evoluo das teorias de liderana at chegar s
teorias contemporneas, dentre elas a Liderana Visionria. Ser feito, tambm, um
comparativo entre as caractersticas dos gerentes e dos lderes.
2.1 NATUREZA E DEFINIO DA LIDERANA
Embora haja muitas pessoas buscando definir liderana e haja muitas
formas de definir esse conceito, h algo em comum em todas as definies. Vejamos.
Robbins apresenta uma viso completa e atual da evoluo das teorias de
liderana:
Liderana envolve um processo de influncia, as diferenas
tendem a centrar-se em torno de se a liderana deve ser no-
coercitiva (o oposto de usar autoridade, recompensas e castigo
para exercer influncia sobre os seguidores) e se distinta de
gerenciamento .Robbins (1999, p. 219)
Segundo Schermerhorn (1999), a liderana um caso especial de
influncia, que faz com que uma pessoa ou grupo faam o que o lder quer que seja
feito. Ele se refere a dois tipos bsicos de teorias de liderana, a liderana tradicional
e a liderana contempornea. A tradicional inclui a abordagem das caractersticas, do
comportamento e da contingncia situacional; a contempornea enfatiza a
combinao do carisma, da viso e da mudana.
12
J Jesuno, por sua vez, declara que
Os estudos sobre liderana acham-se repartidos em termos
globais entre duas grandes classes. A primeira consiste na
identificao dos traos ou comportamentos caractersticos dos
indivduos de autoridade legal ou formal para dirigir os outros. A
designao consagrada na literatura para tais indivduos a de
lderes formais. A segunda examina os traos e comportamentos
dos indivduos que exercem maior influncia em grupos de tarefa
(task groups) para os quais no se procedeu previamente a uma
designao formal do lder. Tais indivduos so designados por
lderes emergentes. Jesuno (1996, p.55)
oportuno colocar que gerenciamento e liderana so diferentes papis.
Robbins defende que, para uma organizao ter sucesso, precisa do exerccio dos
dois papis, pois eles apresentam caractersticas diferentes, ainda que
complementares. O referido autor comenta que lderes e gerentes so tipos de
pessoas muito diferentes, eles diferem em motivao, histria pessoal e no modo de
pensar e agir
Robbins (1999 p. 219). O mesmo autor apresenta um estudo de John
Kotter em que este defende que muitas organizaes so pouco lideradas e muito
gerenciadas. Afirma que a caracterstica do gerente manter o status quo .
Precisamos nos focar mais em desenvolver a liderana nas
organizaes, porque as pessoas de hoje esto muito preocupadas
em manter as coisas no organograma e dentro do oramento e em
fazer o que foi feito ontem, fazendo apenas 5% melhor . Robbins
(1999, p. 219)
Os lderes, por suas caractersticas, so fundamentais para dirigir as
pessoas em direo realizao de metas, pois, como veremos adiante, eles vo alm
do usual e trazem resultados que os gerentes no so capazes de produzir.
13
2.1.1 Caractersticas de gerentes e de lderes
Robbins (1999, p. 219) destaca as caractersticas que diferenciam
gerentes e lderes, esquematizadas no Quadro 1, a seguir.
GERENTES LDERES
Gerentes tendem a adotar atitudes
impessoais, s vezes at passivas, em
relao a metas.
Gerentes tendem a ver o trabalho como
um processo de possibilidades
envolvendo algumas combinaes de
pessoas e idias, interagindo para
estabelecer estratgias e tomar decises.
Gerentes preferem trabalhar com
pessoas: eles evitam atividades solitrias
porque elas os tornam ansiosos. Eles
relacionam-se com as pessoas de acordo
com o papel que esto representando
numa seqncia de acontecimentos ou
um processo de tomada de deciso.
O bom gerenciamento traz ordem e
consistncia ao se projetarem planos
formais, planejar estruturas
organizacionais rgidas e acompanhar os
resultados dos planos.
Lderes tm uma atitude pessoal e ativa
em relao a metas.
Lderes trabalham em posies de alto
risco na verdade, eles esto, em geral,
temperamentalmente dispostos a buscar
risco e perigo, sobretudo quando a
oportunidade e a recompensa parecem
altos.
Lderes, que esto interessados em idias,
relacionam-se com as pessoas de maneira
mais intuitiva e com empatia.
Liderana lidar com mudana. Lderes
estabelecem direo desenvolvendo uma
viso de futuro; ento eles incluem as
pessoas comunicando a elas essa viso e
inspirando a vencer obstculos.
QUADRO 1
CARACTERSTICAS DE GERENTES E LDERES
14
2.1.2 Definio de liderana
Para efeito deste estudo, adotaremos a definio de liderana proposta
por Robbins (1999, p.219):
Liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo
realizao de metas.
2.2 TRANSIO DAS TEORIAS DE LIDERANA
Embora Jesuno (1996) e Schermerhorn (1999) tambm abordem a
evoluo das teorias de liderana, consideraremos, neste estudo, por ser a mais atual,
a evoluo das teorias de liderana apresentada por Robbins (1999), que comenta
sobre 4 grupos de abordagens: Teoria de Traos, Teorias Comportamentais, Teorias
Contingenciais e abordagens mais recentes, referindo-se s Teorias Contemporneas,
em que est includa a Liderana Visionria. A evoluo das teorias de liderana est
esquematizada no Quadro 2, a seguir.
1900 Teoria dos Traos ou das Caractersticas Lder possui caractersticas inatas
1940 Teorias Comportamentais Lder tem determinados comportamentos especficos
(voltado para tarefas X voltado para pessoas)
1960 Teorias Contingenciais Liderana dependendo da situao (Liderana Situacional)
Delegar participar vender mandar
1990 Teorias Contemporneas
QUADRO 2 EVOLUO DAS TEORIAS DE LIDERANA
15
2.2.1 Teoria dos traos
A Teoria dos Traos ou Teoria das Caractersticas, segundo Robbins
(1999), a primeira abordagem para estudar a liderana e foi desenvolvida por volta
dos anos 1900; aborda as caractersticas intrnsecas de cada pessoa e busca
identificar atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais, comuns nas
pessoas que so consideradas lderes. Ela defende que as caractersticas de um lder
so inatas, e que, portanto, a pessoa nasce ou no com ela. Schermerhorn,(1999)
refere que a Teoria dos Traos identifica caractersticas para diferenciar o grande
homem , das massas, atravs de atributos como inteligncia, altura, dentre outros;
uma vez identificados, tentar-se-ia relacion-los com o sucesso do lder e serviriam
de critrio para escolher os lderes.
Essa teoria no se sustentou ao longo dos anos, pois, em pesquisas
realizadas, no se conseguia evidenciar que os traos estavam consistentemente
associados aos lderes.
2.2.2 Teorias comportamentais
De acordo com Schermerhorn (1999), as Teorias Comportamentais,
realizadas entre o fim de 1940 e incio de 1960, foram o passo seguinte para explicar
o sucesso do lder; essa teoria baseia-se na observao do comportamento em vez de
tratar dos traos subjacentes especficos que os lderes apresentam.
Segundo Jesuno (1996), o mais conhecido dos exemplos das teorias
comportamentais a Grade Gerencial de Blake e Mouton (1964), que apresenta o
estilo gerencial baseado na combinao de duas variveis de comportamento
observveis: preocupao com as pessoas e preocupao com a produo. Essa teoria
16
teve relativo sucesso, pois alguns estudos fortaleceram o conceito, entretanto o estilo
do lder poderia no ser eficaz dependendo da situao.
Robbins (2001) afirma que houve um sucesso modesto na identificao
das relaes consistentes entre padres de comportamento de liderana e
desempenho de grupos, pois as situaes mudam e o estilo de liderana precisa
mudar. Comenta que as abordagens comportamentais no reconhecem mudanas nas
situaes.
2.2.3 Teorias contingenciais
As Teorias Contingenciais ou Teoria de Contingncia Situacional foi
desenvolvida no fim dos anos 60. Conforme Schermerhorn (1999, p.228),
As principais contribuies para essa segunda perspectiva
tradicional de liderana incluem o trabalho de Fred Fiedler,
Robert House, Paul Hersey e Kenneth Blanchard, e Steven Kerr e
John Jermier.
Essa teoria defende que os estilos de liderana tm efeitos diferentes
dependendo da situao; ento, para um lder ter sucesso, ele deveria apresentar a
caracterstica ideal para determinado tipo de situao.
Segundo Robbins, o primeiro modelo de liderana contingencial foi
desenvolvido por Fred Fieldler, este modelo
prope que o desempenho eficaz do grupo depende da
combinao apropriada entre estilo de interagir do lder com seus
subordinados e o grau em que a situao d controle e influencia
ao lder . Robbins (1999, p 222)
17
A teoria de Fieldler est sustentada no instrumento que ele prprio
desenvolveu chamado (CTMP), questionrio do colega de trabalho menos preferido,
que pretende medir se uma pessoa orientada para tarefas ou para relacionamentos.
A esse estilo de liderana ele fazia estudos combinando com a situao.
Fielder identificou trs dimenses contingenciais que, argumenta
ele, definem os fatores situacionais chave que determinam a
eficcia da liderana. So elas relaes lder-membro, estrutura da
tarefa e poder da posio. Elas so definidas como:
1. Relaes lder-membro: o grau de segurana, confiana e
respeito que os subordinados tm por seu lder.
2. Estrutura da tarefa: o grau de procedimento que as misses de
trabalho tm (isto estruturadas ou desestruturadas).
3. Poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre
variveis de poder como contrataes demisses, atos
disciplinadores, promoes e aumentos de salrios . Robbins,
(1999, p 222)
O modelo de Fieldler avalia tambm a qualificao das trs variveis.
Relaes lder-membro so boas ou ms, a estrutura da tarefa
alta ou baixa, o poder da posio e alto ou baixo . Robbins
(1999, p 222)
Esse modelo obteve relativo sucesso pela sua dificuldade de mensurao
na prtica.
A teoria da liderana situacional, desenvolvida por Hersey e Blanchard
(1977), um modelo muito aplicado at hoje para o desenvolvimento de lderes.
A liderana situacional usa as mesmas dimenses de liderana
que Fieldler identificou: comportamentos de tarefas e
18
relacionamentos. Entretanto Hersey e Blanchard do um passo
alm considerando cada uma como alta ou baixa e, ento,
combinando-as em quatro comportamentos especficos de lder:
narrar, vender, participar e delegar. Eles esto descritos como se
segue:
Narrar (tarefa alta
relacionamento baixo) O lder define papeis e
diz s pessoas o qu, como quando, e onde fazer vrias tarefas. D
nfase ao comportamento diretivo.
Vender (tarefa alta - relacionamento alto). O lder fornece tanto
comportamento diretivo como comportamento de apoio.
Participar (tarefa baixa
relacionamento alto). O lder e o
seguidor partilham da tomada de deciso, e o papel principal do
lder o de facilitar e comunicar.
Delegar (tarefa baixa
relacionamento baixo). O Lder fornece
pouca direo ou apoio . Robbins (1999, p 225)
A teoria da liderana situacional prope que no h uma nica forma
melhor de liderar.
Mais especificamente, a teoria da liderana situacional identifica
quatro estilos de liderana: delegar, participar, vender e mandar.
Cada um deles destaca uma combinao diferente de
comportamentos de tarefa e de relacionamento, de acordo com
liderados situados em cada um dos quatro nveis de maturidade.
Schermerhorn (1999, p.230)
Segundo essa teoria, o lder desenvolve a capacidade de diagnosticar a
situao dos seus liderados em termos de maturidade para realizar a tarefa a ser
executada e escolher a melhor forma de se posicionar enquanto lder.
19
2.2.4 Abordagens mais recentes de liderana teorias contemporneas
Robbins (1999) comenta que temos quatro abordagens recentes sobre
liderana, so elas: a Teoria da Atribuio de Liderana, a Teoria da Liderana
Carismtica, a Liderana Transacional Versus Transformacional e a Liderana
Visionria. Vamos fazer uma rpida explanao de cada uma delas e nos
aprofundarmos na liderana visionria, objeto deste estudo.
2.2.4.1 Teoria da atribuio de liderana
Schermerhorn (1999) coloca que a Teoria da Atribuio de Liderana foi
a fase posterior s da identificao das caractersticas do lder e seus efeitos, pois na
teoria anterior concluiu-se que nem sempre as caractersticas do lder podiam ser
identificadas e mensuradas. A Teoria da Atribuio de Liderana defende que a
liderana meramente uma questo de atribuio do papel de lder.
A Teoria da Atribuio de Liderana define que:
liderana meramente uma atribuio que as pessoas fazem a
outros indivduos . Robbins (1999, p.232)
Sendo assim, ela defende que a liderana uma mera atribuio de
poder, o qual interfere na percepo de que se tem do lder.
Isso ajuda a responder sobre a vulnerabilidade dos CEOs (Chief
Executive Officer - primeiro responsvel por uma organizao),
quando suas organizaes sofrem um grande golpe financeiro,
independente de eles terem ou no muito a ver com isso. Tambm
responde por que se tende a dar crdito a esses CEOs por
resultados financeiros extremamente positivos
de novo,
independentemente de quanto eles tenham contribudo para isto .
20
Essa teoria mostra que o julgamento que se tem de um lder facilmente
influenciado pela percepo ou pela imagem mental que se faz do bom lder e que
pode ser diferente do que o verdadeiro lder seria; como conseqncia, no se
consegue correlacionar com preciso ao e resultados do lder.
2.2.4.2 Teoria da liderana carismtica
Robbins (1999) comenta que a Teoria da Liderana Carismtica uma
continuidade da Teoria da Atribuio na medida em que se atribuem ao lder de
sucesso capacidades hericas pelos seus feitos extraordinrios. Destaca, ainda, que
estudos mostram que os lderes carismticos apresentam quatro caractersticas
bsicas, as quais tambm so citadas por Schermerhorn (1999) (ver Quadro 3, a
seguir).
ROBBINS (1999) SCHERMERHORN (1999)
Viso ou sentido de objetivo muito atraente
Capacidade de comunicar essa viso em termos claros
Coerncia e foco na busca dessa viso
Conhecimento de seus pontos forte e capitalizao em cima
deles.
Autoconfiana
Honestidade
Autoridade
Sacrifcio
QUADRO 3
CARACTERSTICAS DO LDER CARISMTICO
Schermerhorn (1999), alm de identificar quatro caractersticas do lder
carismtico, descreve ainda que ele pode ser classificado entre carismtico distante,
aquele que tem pouco ou nenhum contato fsico; e carismtico prximo, aquele que
tem contato fsico prximo em reunies, por exemplo (ver Quadro 4, a seguir).
21
LDER CARISMTICO DISTANTE LDER CARISMTICO PRXIMO
Persistncia
Habilidades Retricas
Coragem
nfase na coragem social (expressar opinies, no se
conformando com as presses).
Orientao ideolgica
Sociabilidade
Experincia
Humor
Dinamismo, atividade
Aparncia fsica
Inteligncia
Definio de altos
padres
Originalidade
QUADRO 4
CARACTERSTICAS DO LDER CARISMTICO DISTANTE E PRXIMO
Esses estudos sobre a liderana carismtica mostram que existe
correlao entre lderes carismticos, alto desempenho e alta satisfao dos
seguidores. Demonstram, ainda, que a liderana carismtica pode ser desenvolvida.
2.2.4.3 Liderana transacional versus transformacional
Outra abordagem sobre liderana defende que podemos classificar os
lderes em transacionais e transformacionais. Segundo Schermerhorn (1999, p 234),
Com base nas idias de James Mac Gregor Burns bem como nas
idias do trabalho de House, Bernard Bass desenvolveu uma
abordagem que focaliza tanto a liderana transformacional quanto
a transacional. Segundo ele, A liderana transacional envolve
trocas dirias entre os lderes e os subordinados e necessria
para que se consiga um desempenho de rotina de comum acordo
entre lderes e subordinados.
22
Essas trocas envolvem 4 dimenses:
recompensas contingenciais (prmios em troca do atingimento de metas);
administrao ativa (observar desvios de regras e padres e tomar medidas
corretivas);
administrao passiva (interveno apenas se os padres no forem alcanados);
laissez-faire (abdicar das responsabilidades e no acompanhar o subordinado).
Segundo Schermerhorn (1999, p 235), a liderana transformacional
muito mais atuante, pois:
ocorre quando os lderes ampliam e elevam os interesses dos seus
liderados, quando geram a conscientizao e a aceitao dos
propsitos e da misso do grupo e quando incentivam os liderados
a olhar alm do seu prprio interesse, vendo o bem dos demais.
A liderana transformacional tem 4 dimenses:
Carisma;
Inspirao;
Estmulo Intelectual;
Considerao Individualizada .
Robbins (2001) considera, sobre essa abordagem, que, de uma forma
genrica, os gerentes so transacionais, pois motivam seus seguidores apenas na
direo das metas estabelecidas; j o lder transformacional e tambm carismtico,
quando inspira os seguidores a transcenderem seus prprios interesses para o bem da
organizao. Exemplos de lderes transformacionais citados na obra de Robbins
(2001, p.234):
Leslie Wexner da cadea de lojas de varejo The Limeted e Jack
Welch da General Eletric .
23
Robbins (1999, p. 235) conclui que:
A evidncia geral indica que a liderana transformacional est
mais fortemente correlacionada do que liderana transacional a
taxas de rotatividade mais baixas, produtividade alta e satisfao
de empregados mais alta .
2.3 LIDERANA VISIONRIA
A liderana visionria tem sido estudada desde 1990, sendo a primeira
publicao especfica a de Nanus (1992), que foi seguida por outros autores, os quais
reforam que o lder visionrio contribui destacadamente para o sucesso e a
perenidade da organizao e do mundo de uma forma geral. A liderana visionria
vai alm da liderana carismtica.
Nanus(1992) pesquisou centenas de lderes levantando informaes sobre
o tema liderana e viso. Como professor emrito de gerenciamento da Scholl of
Business Administration at University of Southern Califrnia (USC) e diretor de
pesquisas da USC Leadership Institute, teve a oportunidade de se dedicar ao estudo
da liderana visionria e de ajudar lderes, em vrios tipos de organizao, a
desenvolver suas habilidades como lderes visionrios. Essa atividade trouxe muitas
contribuies que esto incorporadas na obra de Nanus; entretanto, todas as
contribuies apenas fortaleceram a tese sobre liderana visionria. Ele considera
que A viso indispensvel para o sucesso do mundo de hoje .
Relacionamos, a seguir, a definio de liderana visionria segundo
alguns autores:
Nanus (1992, p. 8) define liderana visionria como:
24
Criar uma viso realista, crvel, atrativa do futuro para a
organizao .
Robbins (1999, p. 235) refere em sua obra que:
Liderana Visionria a capacidade de criar e articular uma
viso realista, crvel e atraente do futuro para uma organizao ou
unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente.
Essa viso, se selecionada e implementada apropriadamente, to
energtica que na verdade d partida para o futuro clamando por
habilidades, talentos e recursos para faz-lo acontecer .
Jones (1995) refere-se a estudos que demonstram que, quando a viso
comunicada, ela provoca um aumento de produtividade. O referido autor defende em
sua obra que a viso traduzida em um propsito maior um ingrediente vital para a
psique humana mobilizar-se para a ao. Comenta sobre estudos que mostram que as
pessoas iro trabalhar com mais afinco e por mais tempo em projetos, quando elas
entendem o significado completo da sua contribuio individual. Apresenta um
exemplo de uma fbrica de avies onde os trabalhadores foram divididos em dois
grupos. Para o primeiro grupo, o lder simplesmente informou aos trabalhadores
sobre a tarefa que deveria ser realizada. J os trabalhadores do segundo grupo foram
levados para o laboratrio de engenharia e lhes foi mostrado como cada pea iria
montar um fantstico avio, o qual iria voar mais rpido, e como a contribuio de
cada trabalhador seria importante para o sucesso do avio. Sem qualquer incentivo
adicional, o segundo grupo apresentou produtividade superior. Isso evidencia a fora
que uma viso ganha ao ser comunicada.
Fritz (1996) define que lderes visionrios so construidores de novas
possibilidades, trabalhando com imaginao, intuio e ousadia. Eles apresentam o
desafio para as pessoas de forma a envolv-las e motiv-las para a conquista da meta.
Comenta sobre a necessidade de o lder visionrio possuir viso e destaca que a
25
organizao evolui quando criada uma viso clara, largamente entendida entre a
situao real e a ideal, de tal forma que se estimulam as pessoas a trabalhar juntas
para reduzir a distncia entre elas. Refere ainda que existe uma profunda ligao
entre o lder e o desempenho, e que o verdadeiro lder visionrio leva as pessoas a
darem o melhor de si. O lder visionrio reconhece que existem verdades diferentes
em muitas situaes de conflito na nossa sociedade atual. Ento ele procura solues
que transcendem as solues clssicas e busca o melhor para todos, a partir de uma
anlise profunda das causas do conflito ou problema, quebrando paradigmas e
encontrando novas formas de atuao.
McLaughlin (2001) define que liderana visionria est baseada no
equilbrio entre expresso espiritual, mental, emocional e dimenso fsica. Para tal
so necessrios valores universais, viso clara, relacionamento que estimule o
sentimento de posse das pessoas e uma ao inovadora. Todas essas dimenses
precisam ser atendidas para que se tenha uma liderana visionria. De acordo com o
referido autor, os lderes visionrios so especialmente dotados para transformar
velhos paradigmas e criar estratgias fora dos pensamentos convencionais. Esses
lderes fazem uso tanto da razo quanto da intuio.
O consultor americano Ben Gill1 pesquisou caractersticas de 55 lderes
de companhias americanas e, a partir da, identificou a liderana visionria como um
diferencial dos lderes. Gill ensina que o papel que o Presidente de uma
organizao jamais pode delegar o papel de Visionrio da Organizao . Para ele,
a definio de lder visionrio uma pessoa que influencia pessoas a atingir um
propsito , ele nos convida a pensar sobre a profundidade dessa afirmao, pois, se
ns relembrarmos dos grandes feitos na humanidade, vamos perceber que foram
lderes visionrios que levaram pessoas a realizar grandes conquistas.
_____________ 1 Fonte: Pesquisa Internet. Jan/2004
26
Nanus (1992) afirma que viso a chave da liderana, e que o trabalho
do lder visionrio composto de quatro tarefas:
estabelecer uma viso;
ser agente de mudanas;
negociar e defender essa viso; e
treinar e inspirar a equipe a seguir a viso.
Considerando-se que o lder visionrio sempre promove mudanas, a
viso precisa estar presente no apenas no incio do processo de mudana, mas
tambm durante todo o ciclo, para que se garanta o sucesso da implantao da
mudana.
Nanus (1992, p.10) refere diferenas entre gerentes e lderes, as quais
esquematizamos no Quadro 5:
GERENTES LDERES
Administram
Repetem processos
So focados em sistemas e estruturas
Exercem controles
Viso restrita
Perguntam como e quando
Preocupam-se com o resultado financeiro
Imitam outros
Aceitam o status quo
So um bom soldado
Fazem certo as coisas
Inovam
So originais, tm suas prprias idias
So focados em pessoas
Estimulam confiana
Viso holstica
Perguntam o que e por qu
Preocupam-se com as oportunidades
Criam
Desafiam o satus quo
Seguem suas prprias idias
Fazem as coisas certas
QUADRO 5
DIFERENAS ENTRE GERENTES E LDERES
Goldsmith (2003) confirma a importncia de se estabelecer a viso, ao
destacar que: criar e compartilhar a viso um papel fundamental dos lderes do
27
futuro. Coloca, ainda, que essa viso precisa ser clara e inspiradora para levar as
pessoas a superarem todas as expectativas de metas a serem atingidas.
Conley (1996) coloca que a viso existe quando pessoas em uma
organizao compartilham um acordo explcito de valores, crenas, propsitos e
metas que iro guiar seus comportamentos, ele chama isso de compasso interno .
2.3.1 A importncia da liderana visionria
Vrios autores como Nanus (1992), Leider (1996), Hill (2004) comentam
sobre as organizaes do sculo XXI, as quais so afetadas por foras que levam tais
organizaes a um elevado nvel de complexidade. Essas foras foram relacionadas
por Nanus e esto apresentadas no Quadro 6.
28
1 Explosiva mudana tecnolgica causada simultaneamente e mutuamente por novos e revolucionrios materiais, alteraes genticas, informao cientfica, tecnologia espacial, automao e instrumentao.
2 A dominncia de economias ps-industriais baseadas na informao, conhecimento, educao e servios.
3 A globalizao dos negcios, aspectos polticos, culturais e ambientais.
4 A reestruturao da econmica nacional para acomodar intensa competio internacional, e a gradual transio da dominncia militar para a dominncia da economia global.
5 A eroso da confiana em todas as instituies, incluindo governos, famlias e religio, e o resultado da procura por auto-suficincia e significado do trabalho e da origem do ativismo.
6 Alta exigncia econmica ocasionada por pesadas dvidas de emprstimos, competidores globais, vulnerabilidade no sistema bancrio, e custos diferidos da infra-estrutura decada e da recuperao do meio ambiente.
7 Demogrficas e socioculturais diferenas aumentando a diversidade e fragmentao de valores, estilos de vida e preferncias.
8 Reduo da procura por bens somada a novas carncias (por exemplo, segurana no emprego e tempo para cuidar das crianas) e aumento dos riscos pessoais de crime e poluio ambiental.
QUADRO 6
FORAS MODELADORAS DAS ORGANIZAES DO SCULO XXI
Alm de apresentar as foras que modelam as organizaes (Quadro 6)
Nanus (1992) descreve quais so as caractersticas das organizaes do sculo XXI:
1. a fora de trabalho consiste principalmente de pessoas altamente capacitadas. A
atividade de cada pessoa depende da inteligncia para fazer o uso de materiais,
equipamentos;
2. os produtos e servios tm atributos provenientes de conhecimento agregado. A
competio exige a sofisticao dos produtos;
3. as organizaes tendem a ter um escopo global. Os clientes esto distribudos em
toda parte do mundo;
4. as organizaes tendem a ser dirigidas pela tecnologia ou, no mnimo, ser
altamente influenciadas pela tecnologia. A cada nova tecnologia, existem novas
possibilidades que alteram o funcionamento das organizaes;
29
5. as organizaes tendem a ser caracterizadas por rpidas mudanas e por
complexidade. A inovao em produtos e servios provoca mudanas constantes;
6. as atividades so distribudas sem se considerar espao e tempo. O trabalho
gerado pela forte demanda no possvel de ser feito apenas nas horas reservadas
para o trabalho;
7. as organizaes tendem a ter mais de um propsito, atendendo muitos interesses.
Esses interesses so tais como: dos acionistas, da comunidade, da preservao do
meio ambiente;
8. as organizaes tendem a ter barreiras frgeis. As organizaes esto abertas a
influncias sem controle e mesmo assim tm que atender seus objetivos.
Segundo Nanus (1992), essas oito caractersticas das organizaes do
sculo XXI so uma oportunidade para a atuao dos lderes visionrios, como uma
maneira de essas organizaes atingirem o sucesso.
2.3.2 Desenvolvimento da liderana visionria
Para preparar novos lderes, fundamental o desenvolvimento da
liderana, pois, segundo Hill (2004), as organizaes evoluram e tornaram-se mais
geis e demandam que os lderes tenham a necessidade de lidar com grandes
responsabilidades em suas carreiras. Os subordinados diretos, s vezes, so mais de
vinte pessoas, e essas mesmas pessoas, s vezes, so lideradas por vrios lderes,
formando uma rede matricial de relaes. Essa nova estrutura de relaes nas
organizaes oferece servios e produtos mais integrados, os quais trazem vantagem
competitiva s organizaes, porm exige que os lderes tenham responsabilidade por
equipes e pessoas que no so subordinados diretos, exigindo o desenvolvimento de
habilidades como: desenvolvimento de poder, influncia sobre pessoas,
gerenciamento de conflito e negociao.
30
Ainda, segundo Hill (2004), graas globalizao as organizaes
tambm demandam a liderana de pessoas de formao variada e em vrias
localidades. Essa nova realidade exige que os lderes tenham habilidade para inspirar
e motivar pessoas de diferentes condies. O autor exemplifica um lder que est
conduzindo uma equipe virtual composta de argentinos e russos que trabalham no
desenvolvimento de software. Comenta o quanto desafiante essa situao para um
lder e o quanto exige a presena de lderes mais preparados. Defende ainda que os
lderes precisam receber uma preparao conceitual para estarem aptos a exercer suas
funes, principalmente pensar estrategicamente e estabelecer prioridades.
As organizaes atuais, em funo da globalizao e das estruturas
matriciais criadas, apresentam um aumento da necessidade de influncia sobre
pessoas sem o proporcional aumento da autoridade; ento a habilidade de lidar com
questes comportamentais torna-se especialmente importante. Hill (2004) afirma que
no sculo XXI o lder precisa atuar como um visionrio para criar um contexto no
qual as pessoas possam criar e inovar continuamente para atender as demandas da
economia global.
A liderana visionria tem como caractersticas essenciais: o
estabelecimento de uma viso, a influncia e mobilizao de pessoas. Considerada a
importncia da liderana visionria para o desenvolvimento do lder para o sculo
XXI, temos a seguir propostas para o desenvolvimento desse lder.
A analista financeira Schlieckert2 faz apresentaes nos Estados Unidos
da Amrica sobre inovao no local de trabalho e prope 4 fatores-chave para o
desenvolvimento da liderana visionria, so eles:
_____________ 2 Fonte: consulta a Internet. Jan/2004
31
ser profundo conhecedor no seu campo de atuao. Recomenda a leitura de
publicaes e estudos constantes para atualizao no seu campo de atuao de
forma a estar informado de todas as tendncias;
fortalecer suas habilidades na rea em que atua. Recomenda participar em
seminrios, leitura de livros tcnicos para aprofundar o conhecimento na sua
especialidade;
ler para estar motivado. A leitura favorece a imaginao e a criatividade e oferece
uma auto-renovao;
expandir sua imaginao. Permitir que sua mente tenha muitas idias e acreditar
que possvel fazer negcios de forma diferente. Schlieckert comenta que,
quando o fundador da Federal Express props a idia do seu negcio em um papel
na universidade de YALE nos Estados Unidos da Amrica, recebeu uma nota
muita baixa dos seus professores.
Para Schlieckert, implementar estas quatro chaves no estilo de vida
ajudar a criar os lderes visionrios necessrios para o sculo XXI .
Leider, aborda o conceito da autoliderana e defende que:
A autoliderana o ncleo em torno do qual um novo contrato
profissional elaborado. Ele consiste em objetivo, valores, viso e
coragem pessoal. o carter que cada pessoa traz para o papel
de liderana.
A autoliderana a essncia da liderana. Ela se baseia no
autoconhecimento e na busca de conselhos confiveis. Os lderes
de um mundo mutvel precisam preparar um inventrio de
atributos pessoais que abracem ou detenham a mudana. A menos
que compreendam a viso que os motiva a liderar, o objetivo que
os entusiasma e os valores que os investem de poder, como podem
fazer escolhas corajosas em um mundo catico?
A autoliderana a essncia de toda pessoa, equipe e mudana
organizacional. A liderana visionria requer coragem. Leider
(1996, p 1996)
32
McCall (2004) estudou o desenvolvimento dos executivos corporativos
por meio da experincia. Realizou pesquisas qualitativas com executivos de sucesso
ou com alto potencial em grandes corporaes e identificou que um meio para o
desenvolvimento de executivos a experincia. Sua meta na pesquisa foi entender
quais experincias influam no desenvolvimento do talento dos executivos, o que
essas experincias ensinavam e qual o processo que fazia com que elas de fato
ocasionassem o desenvolvimento do talento dos lderes. Ele conclui que a
experincia um recurso primrio para se aprender a ser lder. Explica que existem
pessoas que no aprendem automaticamente com as experincias, que algumas
pessoas aprendem parte do que deveriam aprender, algumas chegam a concluses
erradas e outras nem aprendem.
Hill (2004) apresenta, em seu artigo, que os gerentes precisam aprender a
aprender com as lies proporcionadas pelas as experincias de liderana. Ele
comenta que os gerentes precisam atuar como visionrios e ser agentes de mudana.
Ele comenta que na economia global ns precisamos cada vez mais de pesquisas para
entender como os gerentes podem inspirar outras pessoas a comprometer-se em uma
contnua jornada de aprendizagem e liderana.
Raelin (2004) comenta que o investimento em treinamento no o nico
fator de sucesso no desenvolvimento do lder. Ele explica que toda a teoria sobre
liderana aprendida nas salas de aula, por melhor que sejam apresentadas, nem
sempre combinam com a realidade das organizaes. A combinao entre os
conhecimentos tcnicos adquiridos e a experincia da atuao no prprio local de
trabalho oferece muitas oportunidades para o desenvolvimento do lder. Entretanto,
preciso que a pessoa em desenvolvimento esteja atenta experincia que est
vivendo e faa reflexes sobre os ensinamentos que a situao lhe oferece.
33
Nanus (1992) sugere que o desenvolvimento do lder visionrio um
processo educacional. Ele apresenta que, inicialmente, existe um esforo pessoal de
autodesenvolvimento, uma vontade de evoluir, e uma capacidade de aprender a partir
das experincias.
Ele afirma que vamos precisar de muitos lderes visionrios no sculo
XXI, e que os jovens necessitam ser preparados para liderar com sucesso. O citado
autor sugere:
Que os pais desenvolvam muito cedo a auto-estima de seus filhos.
Que as crianas sejam encorajadas a experimentar muitas coisas e
a assumir responsabilidade por elas.
Que as crianas sejam estimuladas para ter imaginao e
criatividade.
Seja desenvolvida a habilidade de comunicao global e escrita.
Que a maior prioridade seja ensinar a criana como aprender.
Ajudar a criana a descobrir do que gosta e encoraj-la a atuar e
explorar aquilo que a faz feliz.
Ensinar as crianas a admirar a histria dos grandes lderes,
aqueles lderes que fizeram grandes diferenas no nosso mundo,
independente de quem eles sejam, lderes polticos, religiosos,
esportistas etc.
Comenta ainda que:
As escolas tm seu papel na formao das crianas a fim de criar
lderes visionrios. As escolas no podem s ensinar o passado,
mas estimular as crianas a idealizar um futuro melhor.
34
Todas as escolas deveriam incluir em seus programas uma matria
de liderana e tambm como as organizaes funcionam.
As empresas podem fazer muito para o estmulo ao desenvolvimento de
lderes visionrios. Sugestes apresentadas por Nanus (1992): descentralizar a
organizao, atribuir muita responsabilidade s pessoas de menor nvel, estimular no
indivduo a criao de vises e estratgias e recompens-lo por isso. Reconhecer as
pequenas conquistas. Contratar pessoas com potencial de liderana e proporcionar
oportunidade de trabalho em diferentes atividades, gerando muitas experincias.
Estimular a habilidade de aprender. Designar um mentor para os futuros lderes, e
acompanhar os desenvolvimento dos mesmos para orientar e reconhecer sua
evoluo.
2.4 CONCEITO DE AGNCIA
No incio deste estudo, comentamos sobre a Teoria de Agncia, a qual
vamos nos aprofundar a seguir.
Atualmente, em grande parte das organizaes, a propriedade est
separada da gesto. Assim, o controlador (principal) nomeia uma diretoria
profissional (agente) para gerir a empresa. Esse modelo de gesto acaba por criar
uma assimetria informacional entre as partes, o gestor possui informaes que o
proprietrio desconhece. Como na maioria das vezes os interesses das partes so
distintos, existe a possibilidade de uma ao oportunista por parte do administrador,
configurando o chamado conflito de agncia. Essa situao pode ser analisada na
prtica com um dos muitos escndalos recentes envolvendo companhias norte-
americanas. A Tyco International3, grande conglomerado que produz desde peas
_____________ 3 *Fonte ( Jornal Folha de So Paulo, 05/06/2002, p.B9)
35
plsticas a equipamentos de segurana, teve seu principal executivo acusado de usar
recursos da empresa para comprar obras de arte para sua galeria pessoal.
Essa situao explicada por Gitman (1997) ao analisar que,
teoricamente, a maioria dos administradores concorda com o objetivo de
maximizao de riqueza do proprietrio, porm, na prtica, esto preocupados com
sua riqueza pessoal, segurana no emprego, estilo de vida e outras vantagens.
Na viso de Ross (1995), a sociedade por aes um ser artificial, e no
uma pessoa natural. Existe apenas na contemplao da Lei . A sociedade por aes
visa a maximizar a riqueza dos acionistas na empresa.
Ross ( 1995; p. 35) acrescenta que :
As sociedades por aes podem ser encaradas como um conjunto
complexo de relaes contratuais entre pessoas. A sociedade por
aes um artifcio legal que serve como centro de relaes
contratuais. A sociedade no um indivduo, e sim uma maneira
de integrar os objetivos conflitantes dos indivduos num equilbrio
dentro de um contexto contratual legal .
Portanto, considerando todos os conceitos comentados at aqui,
identificamos que o lder um membro dessa agncia e ter atitudes diferentes
dependendo de suas competncias e interesses. O lder que atua segundo os conceitos
da liderana visionria pode agregar muito mais nossa sociedade exercendo seu
papel com maestria, pois, como vimos anteriormente, para o lder visionrio, os
interesses organizacionais, sociais e pessoais so um todo.
Dentro desse contexto, Ulrich ( 2000, p.67) comenta que:
A verdadeira liderana no consiste em superar os colegas no
prximo degrau da escada hierrquica. Significa, ao contrrio,
atingir resultados que beneficiam toda a organizao e produzir
36
esses resultados de forma a construir capacidades mais poderosas.
A verdadeira liderana geralmente envolve um alto grau de
colaborao, tanto com os demais lderes como com os seguidores,
de modo a exercer opes excludentes que de fato impulsionem
para frente toda a organizao. A liderana exige resultados
altrustas, que so atingidos apenas mediante o uso do poder de
forma apropriada e somente quando o todo maior do que a soma
das partes.
(Ross,1995, p. 36) complementa que:
Os acionistas podem desencorajar os administradores de atuar de
maneira contrria aos interesses dos acionistas graas criao
de incentivos apropriados para os administradores e em seguida
acompanhando seu comportamento. Fazer isso infelizmente
complicado e dispendioso. Os custos da resoluo do conflito de
interesses entre administradores e acionistas so tipos especiais de
custos denominados custos de agency. Estes custos so definidos
como a soma de:
Custos de acompanhamento assumidos pelos acionistas e
Incentivos pagos aos administradores.
de se esperar que sejam concebidos contratos que forneam aos
administradores os incentivos apropriados para maximizar a
riqueza do acionista. Assim, a existncia de problemas de agency
no significa que a sociedade por aes no atuar para melhor
atender os interesses dos acionistas e sim que h certo custo em
fazer isto. Entretanto os problemas de agency nunca podem ser
perfeitamente resolvidos, e os administradores nem sempre
atuaro segundo os interesses dos acionistas. Haver assim uma
perda residual, que a riqueza perdida pelos acionistas em
conseqncia do comportamento divergente, nesse sentido, pelos
administradores .
37
Para ter-se uma idia da situao das agncias no Brasil seguem alguns
dados:4
O consultor Lisboa3 estima que o Brasil perde anualmente 1% do seu
Produto Interno Bruto (PIB) com fraudes corporativas. Normalmente as fraudes
dentro das empresas nascem justamente de quem foi contratado para cuidar bem dos
negcios. Muitas vezes, o famoso homem de confiana joga contra o patrimnio da
companhia, sentencia o diretor-geral da multinacional Kroll Associates no Brasil,
Sampaio. Segundo Oliveira3, vice-presidente da Associao Nacional de Executivos
de Finanas, Administrao e Contabilidade (Anefac), esse tipo de problema vem
assustando o empresariado .
Diante do exposto, entendemos que lderes tm atuaes que podem ou
no atender os interesses das organizaes e, por conseqncia, a mesma
considerao se aplica aos acionistas; caso no atendam, a tendncia o fracasso das
organizaes, podendo inclusive comprometer sua a existncia no futuro.
_____________ 4 *Fonte (Gazeta Mercantil-25/04/01
38
CAPTULO III PLANEJAMENTO DO ESTUDO
3.1 TIPO DE ESTUDO
Este estudo foi realizado por meio de uma pesquisa qualitativa, na qual
temos uma anlise a partir da opinio de executivos sobre a competncia da liderana
visionria, suas caractersticas, e sua forma de aprendizagem e desenvolvimento.
3.2 PARTICIPANTES
A amostra constituda por 32 Presidentes ou Gerentes Gerais ou
Diretores Gerais com mais de 1 ano no exerccio da funo em organizaes no
Brasil, com fins lucrativos. Entende-se que um lder seja contratado por uma
organizao para trazer resultados, assim, sendo sua permanncia maior que 1 ano no
cargo, significa que o profissional est atendendo as exigncias da funo.
Os profissionais convidados atuam em empresas com destaque pblico
por seus produtos ou servios. Alm disso, a amostra contm apenas profissionais
atuando em empresas que no esto em processo de falncia ou concordata, como
uma forma de buscar lderes que pudessem apresentar o estilo de liderana
visionrio, ou que pudessem reconhec-lo.
39
3.3 COLETA DE DADOS
Os participantes foram contatados pelo pesquisador durante encontros
profissionais ou sociais de executivos promovidos por associaes ou empresas de
consultoria. Nessas ocasies, o pesquisador fez pessoalmente um convite ao
executivo para que participasse da pesquisa. Alm do convite, o pesquisador
apresentou verbalmente o propsito do estudo, a importncia do projeto no sentido
de motivar o profissional a responder a pesquisa e obter o compromisso da
participao. Aps essa breve explanao sobre o projeto, os questionrios eram
entregues em mos, e o executivo teve liberdade para optar se faria o
autopreenchimento dos questionrios de pesquisa ou uma reunio com o pesquisador.
O pesquisador comprometeu-se com todos os participantes a encaminhar um volume
do trabalho concludo.
O principal instrumento de coleta de dados foi o questionrio de
pesquisa, e a grande maioria preferiu o autopreenchimento. Foram distribudos 32
questionrios, dos quais 32 retornaram respondidos.
A coleta dos dados ocorreu entre os meses de dezembro de 2004 e maio
de 2005.
3.4 QUESTIONRIO DE PESQUISA
Foi desenvolvido a partir do objetivo do estudo e dos conceitos tericos
encontrados na pesquisa bibliogrfica realizada. Est estruturado em 5 partes, sendo:
primeira parte: a apresentao do projeto de pesquisa;
segunda parte: as instrues sobre como responder ao questionrio;
40
terceira parte: 6 questes conceituais, extradas das fontes tericas deste estudo.
Conceitos de Liderana proposto por Robbins (1999), Liderana Visionria
proposta por Nanus (1992); e desenvolvimento de liderana proposto por
Schlieckert, e por Goldsmith (2003).
As seis questes pesquisadas so: Liderana, Liderana Visionria,
Trabalho do Lder Visionrio, Habilidades do Lder Visionrio, Importncia do Lder
Visionrio, e Meios para se Desenvolver a Liderana Visionria, sobre as quais
pesquisamos o grau de concordncia apresentados neste estudo.
As seis questes conceituais esto desdobradas em 45 itens que foram
respondidos atravs de uma escala tipo Likert, foi proposta por Rensis Likert em
1932, na qual os respondentes so solicitados no s a concordarem ou discordarem
das afirmaes, mas tambm a informarem qual o seu grau de
concordncia/discordncia sobre o assunto tratado.
Cada resposta tem 5 possibilidades:
1 concordo totalmente;
2 concordo;
3 indiferente;
4 discordo;
5 discordo totalmente.
A resposta marcada no prprio instrumento, evitando-se assim
possveis erros no preenchimento de uma folha de respostas.
Quarta parte; contm um inventrio de questes pessoais visando a pesquisar a
correlao entre a liderana visionria e a trajetria profissional do respondente; e,
por ltimo,
41
a quinta parte; dados de identificao do respondente e da empresa onde ele atua
visando a correlacionar o tempo do profissional na funo e o sucesso da empresa.
Pesquisas empricas junto a empresas de contratao de executivos sobre o
sucesso de um presidente de empresa apontam que um presidente sem sucesso na
funo consegue se manter no cargo no tempo de mximo de dois anos.
3.5 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
3.5.1 Anlise estatstica
Primeiramente, realizou-se uma anlise descritiva das caractersticas
pessoais e de identificao.
Em seguida, para cada questo sobre liderana visionria, ser calculada
a pontuao mdia e o desvio padro.
Finalmente, ser verificada a influncia das caractersticas de
identificao na liderana visionria atravs de clculo das pontuaes mdias para
cada agrupamento da caracterstica de identificao e da comparao desses
agrupamentos utilizando testes de anlise de varincia (ANOVA).
3.5.2 Anlise descritiva dos entrevistados e das organizaes que lideram
Inicialmente apresentaremos o perfil dos entrevistados e das
organizaes em que trabalham por meio de anlises descritivas.
42
Avaliando o tempo de exerccio dos entrevistados no cargo de presidente,
verifica-se maior concentrao na faixa de 4 a 7 anos de cargo, como podemos
observar no histograma abaixo:
GRFICO 1
DISTRIBUIO DA AMOSTRA COM RELAO AO TEMPO DE EXERCCIO
NO CARGO DE PRESIDNCIA.
43
Quanto formao acadmica, a maioria dos profissionais formado em
Engenharia (43,8%), seguida pelos Administradores de Empresa que representam
34,4%, de acordo com o Grfico 2:
GRFICO 2
DISTRIBUIO DA AMOSTRA COM RELAO FORMAO ACADMICA
44
Avaliando o porte das empresas atravs do nmero de funcionrios,
verificamos que a maioria dos entrevistados lder em empresas de mdio porte,
com at 2.000 funcionrios, mas tambm temos lderes de empresas de grande porte,
dentre essas, h duas empresas com mais de 8.000 funcionrios, conforme
histograma a seguir:
GRFICO 3
DISTRIBUIO DA AMOSTRA EM RELAO AO NMERO DE
FUNCIONRIOS NA EMPRESA
Quanto ao tempo de existncia empresa, a maioria trabalha em empresas
que possuem continuidade, ou seja, mais de 10 anos no mercado, com uma grande
concentrao de empresas entre 40 e 50 anos de existncia, de acordo com
histograma abaixo:
45
GRFICO 4
DISTRIBUIO DOS ENTREVISTADOS QUANTO AO TEMPO DE EXISTNCIA
DA EMPRESA EM QUE TRABALHAM
Avaliando o segmento da empresa que os entrevistados trabalham,
verifica-se que a maioria trabalha em indstrias (81,3%), conforme o grfico a
seguir:
46
GRFICO 5
DISTRIBUIO DOS ENTREVISTADOS EM RELAO AO SEGMENTO DA
EMPRESA EM QUE TRABALHAM
3.5.3 Liderana visionria anlise conceitual
A pesquisa visava a pesquisar apenas lderes com grande possibilidade de
apresentarem caractersticas de lderes visionrios, por isso selecionaram-se
Presidentes com mais de 1 ano no cargo, para comprovar a hiptese de que esses
profissionais eram lderes visionrios, perguntou-se no estudo se os entrevistados se
consideravam lderes de sucesso; em seguida, perguntou-se se esses se consideravam
lderes visionrios de acordo com a definio de Nanus (1992); atravs dessas
perguntas, comprovou-se que todos os entrevistados se consideram lderes
visionrios e de sucesso.
Alm disso, todos os profissionais afirmaram ter enfrentado situaes
desafiadoras, em que a liderana visionria possibilitou que atingissem metas
ousadas.
47
O Grfico a seguir mostra que grande parte dos entrevistados (93,8%) j
enfrentou situaes desafiadoras em que a liderana visionria possibilitou que eles
conquistassem reconhecimento destacado:
GRFICO 6
DISTRIBUIO DOS ENTREVISTADOS EM RELAO A ENFRENTAR
SITUAES DESAFIADORAS EM QUE A LIDERANA VISIONRIA
POSSIBILITOU CONQUISTAR RECONHECIMENTO DESTACADO
3.5.4 Confirmao da abordagem terica pela percepo dos executivos
Verificaremos a concordncia dos executivos entrevistados com os
conceitos apresentados por Nanus (1992) sobre liderana visionria, ou seja,
analisaremos a relao entre a prtica da liderana visionria e a teoria apresentada
pelo autor.
48
Avaliaremos os dados atravs das pontuaes mdias e seus desvios
padres, de acordo com a escala abaixo:
1 concordo totalmente;
2 concordo;
3 indiferente;
4 discordo;
5 discordo totalmente.
Portanto, uma pontuao mdia prxima de 1 indicar um alto grau de
concordncia dos entrevistados com as afirmaes do autor, e uma pontuao mdia
prxima de 5 indicar que os entrevistados discordam da afirmao do autor.
Analisando o primeiro grupo de afirmaes (Grupo A), que so
afirmaes sobre liderana, verificamos uma tendncia dos entrevistados em
concordar totalmente ou concordar com as afirmaes. A questo com menor nvel
de concordncia e com maior variabilidade de respostas a questo A.2, que afirma
que lderes trabalham em posio de alto risco, conforme podemos observar na tabela
abaixo:
TABELA 1
AVALIAO DAS AFIRMAES SOBRE LIDERANA
A AFIRMAES PONTUAO MDIA DESVIO PADRO
A.1 Lderes tm uma atitude pessoal e ativa perante as Metas.
1,38 0,79
A.2
Lderes trabalham em posies de alto risco eles esto em geral temperamentalmente dispostos a buscar risco e perigo, sobretudo quando a oportunidade e recompensa parecem altas.
2,19 1,20
A.3 Lderes esto interessados em idias, relacionam-se com as pessoas de maneira mais intuitiva e com empatia.
1,59 0,76
A.4 Liderana lidar com mudana. 1,59 0,80
49
No segundo grupo de afirmaes (Grupo B), no qual o tpico abordado
liderana visionria, observa-se que em todas as questes h uma tendncia dos
entrevistados em concordar totalmente ou concordar. As duas primeiras questes
(B.1 e B.2), relativas aos conceitos bsicos de liderana visionria, tm um nvel de
concordncia um pouco maior que as demais, de acordo com a tabela a seguir:
TABELA 2
AVALIAO DA LIDERANA VISIONRIA
B AFIRMAES PONTUAO
MDIA DESVIO PADRO
B.1 O lder visionrio tem a capacidade de criar e articular uma viso realista, crvel e atraente do futuro para uma organizao que cresce e melhora a partir do presente.
1,25 0,44
B.2
Essa viso, se selecionada e implementada apropriadamente, to energtica que na verdade d partida para o futuro chamando por habilidades, talentos e recursos para faz-lo acontecer.
1,25 0,44
B.3 O lder visionrio tem equilbrio entre a dimenso espiritual, mental, emocional e fsica.
1,56 0,80
B.4
O lder visionrio possui valores universais, viso clara e inspiradora, e uma forma de relacionar-se que estimula o sentimento de posse das pessoas com relao viso.
1,66 0,83
B.5 O lder visionrio constri novas possibilidades, trabalhando com imaginao intuio e ousadia.
1,66 0,83
B.6 O lder visionrio faz uso tanto da razo quanto da intuio.
1,48 0,81
Avaliando o terceiro grupo de afirmaes (Grupo C), que faz afirmaes
a respeito do trabalho de um lder visionrio, nota-se um comportamento semelhante
entre as afirmaes, com um alto nvel de concordncia para todas as afirmaes,
conforme podemos observar na tabela abaixo:
50
TABELA 3
AVALIAO DAS AFIRMAES SOBRE O TRABALHO DO LDER
VISIONRIO
C AFIRMAES PONTUAO MDIA DESVIO PADRO
C.1 Estabelecer a viso. 1,41 0,50
C.2 Ser agente de Mudana. 1,47 0,67
C.3 Negociar e defender essa viso. 1,69 0,74
C.4 Treinar e inspirar a equipe a seguir essa viso. 1,53 0,67
No quarto grupo de afirmaes (Grupo D), sobre as habilidades do lder
visionrio, verifica-se que as duas ltimas questes so as com maior nvel de
concordncia e menor variabilidade, mostrando que os lderes visionrios
reconhecem a importncia das pessoas que trabalham com eles e da mobilizao
dessas para resultados. Para as demais questes o nvel de concordncia tambm
alto. A questo com o menor nvel de concordncia a 7, como podemos verificar na
tabela a seguir:
51
TABELA 4
AVALIAO DAS HABILIDADES DO LDER VISIONRIO
4.3 D AFIRMAES PONTUAO MDIA DESVIO PADRO
D.1 Responder a situaes com muita flexibilidade. 1,88 0,87
D.2 Identificar oportunidades. 1,41 0,56
D.3 Decodificar mensagens contraditrias ou ambguas. 1,75 0,88
D.4 Reconhecer a importncia de diferentes elementos em uma mesma situao.
1,72 0,63
D.5 Encontrar similaridades entre situaes apesar das diferenas que podem separ-las.
1,91 0,
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