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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
André Fernando Rodrigues
Eliano de Sá Dovalib
Frederico Chenicharo Portella
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Promilat Indústria e Comércio de Laticínios Ltda.
Promissão/SP
LINS – SP
2007
1
ANDRÉ FERNANDO RODRIGUES
ELIANO DE SÁ DOVALIB
FREDERICO CHENICHARO PORTELLA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação do Prof. M.Sc. Paulo José Manzoli Godinho e orientação técnica da Profª. Esp. Ana Beatriz Lima.
LINS- SP
2007
2
ANDRÉ FERNANDO RODRIGUES
ELIANO DE SÁ DOVALIB
FREDERICO CHENICHARO PORTELLA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: _______/______/______
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Paulo Manzoli Godinho
Titulação: Pós-Graduado em Administração Empresarial pela Fundação de
Ensino “Eurípides Soares da Rocha” de Marília
Assinatura:_________________________________
1º Prof(a):_______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
Assinatura:_________________________________
2ª Prof(a):_______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
Assinatura:_________________________________
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“Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem processo
mais duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir do que uma nova ordem de
coisas.”
Maquiavel
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À MINHA ESPOSA E MINHA MÃE...
Dedico a estas duas mulheres, que são mais do que especiais na minha vida.
Minha esposa, por estar presente em todos os momentos, com incentivo,
contribuição e amor que foram as atitudes fundamentais neste contexto. E à
minha mãe, por ser responsável pela minha trajetória e através de suas
orações que são realizadas diariamente. Amo muito vocês.
Frederico Portella
À MINHA ESPOSA, FILHO E FAMÍLIA...
Dedico a vocês, por acreditarem em mim, nesse projeto, abrindo mão de
desejos pessoais, para que eu pudesse realizar esse sonho. O meu carinho,
admiração, respeito e meu amor. Que nosso Senhor e Salvador Jesus Cristo
os guarde para todo o sempre.
Eliano Dovalib
A DEUS,
que tem me guardado em todos os momentos de minha vida, a minha FAMÍLIA
e namorada que têm me apoiado no decorrer dessa trajetória. A todos VOCÊS
dedico a realização desse projeto, muito obrigado. Amo vocês.
André Rodrigues
5
AGRADECIMENTOS
A DEUS...
Por nos guardar e orientar, mesmo nos momentos em que achamos que
somos nós que traçamos nossas vidas. Ao Senhor, seja a Glória, a Honra e o
louvor pra sempre.
A EMPRESA PROMILAT...
Pela disposição a nós oferecida para a realização desse trabalho, abrindo não
só as portas, mas também os braços. Fomos muito bem acolhidos.
Muito obrigado.
AO UNISALESIANO...
Pelo ensino de qualidade oferecido, colocando-nos entre os melhores. Nossas
congratulações.
AOS PROFESSORES...
Pelos conhecimentos oferecidos, que ultrapassaram a dimensão técnica,
moldando-nos como profissionais capacitados e pessoas melhores.
Muito obrigado.
6
AO NOSSO PROFESSOR ORIENTADOR GODINHO...
Pela disposição oferecida, o tempo dedicado e, principalmente, por acreditar e
incentivar o nosso trabalho, orientando-nos. O nosso muito obrigado, que Deus
o abençoe e à sua família.
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RESUMO
Este trabalho tem como objetivo analisar o cenário econômico atual, com foco nas ameaças e oportunidades ao setor leiteiro provocados pelo crescimento do setor sucroalcooleiro. O setor sucroalcooleiro nunca apresentou, em sua história, um crescimento tão positivo. Investidores de todo o mundo estão atraídos pelo setor, fomentado pela substituição do petróleo pelo álcool, um produto renovável, auto-sustentável que, além do custo, é uma alternativa para diminuição da poluição do planeta. Conseqüentemente, grandes pastagens estão se transformando em canaviais, provocando turbulência no setor leiteiro, diminuição da produção e inflacionando o preço a curto prazo. Muitos produtores seduzidos pela rentabilidade da cana são conduzidos a deixar o setor e migrar para o plantio da cana. Essa mudança pode ser positiva a curto prazo, porém não se sabe ainda se o setor sucroalcooleiro, a médio e longo prazo, será tão rentável como agora. Por outro lado, estão os laticínios, que nunca tiveram um concorrente tão forte, nunca houve uma mudança tão rápida do cenário, não mais se concorre apenas com outros laticínios, o número de concorrentes cresceu exponencialmente, fazendo com que os laticínios realinhassem suas estratégias. O planejamento estratégico dos laticínios ganhou um âmbito de atuação maior. Agora, é necessário explorar todas as áreas, ameaças e oportunidades que esse cenário apresenta, antes pouco observadas. Palavras-chave: Planejamento estratégico. Ameaças e oportunidades. Setor leiteiro e sucroalcooleiro.
8
ABSTRACT
This work has as objective to analyze the current economic scenario, focusing in the menaces and opportunities to the sector of milk industry that has been provoked by the growth of the sector of sugar-alcohol industry. The sector of sugar-alcohol industry never presented in its history such a positive growth, investors of all of the world have been getting their the attention been for this sector, fomented by the substitution of the petroleum by the alcohol, a product renewable, self-maintainable, that besides the cost, it is an alternative for decrease of the pollution of the planet. Consequently big fields are becoming areas to the cane production, provoking turbulence in the sector of milk industry, decreasing the production and generating the inflation of short term price. Many producers seduced by the profitability of the cane are leaving the sector and migrating for the plantation of the cane. This change can be positive in short term, but even so it is not still known if the sector of sugar-alcohol industry in the medium and long period will be as profitable as now. On the other hand, the milk industry that never had a strong competitor has never had such fast change of the scenario, they don't compete only with other milk industry, the number of competitors grew so fast, making necessary to the milk industry to reorganize its strategies. The strategic planning of the milk industry won an ambit of larger performance, now it is necessary to explore all the areas, menaces and opportunities that this scenario presents, not much observed before. Keywords: Strategic planning. Menaces and opportunities. Sector of milk industry and sugar-alcohol industry.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Densidade demográfica do município de Promissão............ 19
Figura 2: Localização geográfica do município de Promissão em sua
micro-região..........................................................................
20
Figura 3: Foto aérea da matriz da empresa Promilat em Promissão... 21
Figura 4: Organograma funcional da empresa Promilat...................... 22
Figura 5: Produtos industrializados pela Promilat................................ 23
Figura 6: Etapas do processo de fabricação de queijos...................... 24
Figura 7: Algumas indústrias de laticínios concorrentes da Promilat; 26
Figura 8: Atuais clientes da Promilat.................................................... 27
Figura 9: Responsabilidade social nas empresas................................ 31
Figura 10: Estação de tratamento de efluentes..................................... 33
Figura 11: Emissão de gases das caldeiras geradoras de energia
térmica..................................................................................
34
Figura 12: Modificações provocadas pelo planejamento....................... 37
Figura 13: Fases do planejamento estratégico...................................... 40
Figura 14: Ambiente do sistema-empresa............................................. 42
Figura 15: Tipo de processo utilizado na retirada do leite..................... 61
Figura 16: Quantidade da produção/dia dos produtores do laticínio..... 61
Figura 17: Demonstração da satisfação do produtor com o laticínio..... 62
Figura 18: Demonstração da satisfação no atendimento do laticínio.... 62
Figura 19: Os itens mais importantes na hora de escolher um
laticínio..................................................................................
63
Figura 20: A possibilidade da troca do leite pela cana........................... 63
Figura 21: O conhecimento das vantagens e desvantagens da cana
pelos produtores...................................................................
64
Figura 22: A preocupação com o solo no cultivo da cana..................... 64
Figura 23: Permanência na atividade leiteira com parcerias................ 65
Figura 24: Pontos importantes da parceria destacados pelos
produtores.............................................................................
65
Figura 25: Aceitação da política de preços mínimos e máximos........... 66
10
Figura 26: Pontos negativos na produção do leite................................. 67
Figura 27: Os pontos mais importantes destacados pelos produtores
na fidelização da entrega da sua produção..........................
67
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Itens utilizados para cálculo do custo de produção de leite. 51
Tabela 2: Valores comerciais da produção de cana............................... 52
Tabela 3: Custo de produção de leite para um produtor com litragem
de 130 litros/dia.......................................................................
52
Tabela 4: Forma de pagamento utilizado pelas usinas........................... 54
Tabela 5: Custo da produção da cana por alqueire................................ 55
Tabela 6: Valores ganhos com a produção da cana............................... 56
Tabela 7: Custo e receitas da produção de cana em um alqueire......... 56
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Comparativo das vantagens de cada atividade.................... 57
Quadro 2: Comparativo das desvantagens de cada atividade.............. 58
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
APAE – Associação dos Pais e Amigos dos Excepcionais
BPF – Boas Práticas de Fabricação
11
CETESB – Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental
ETE – Estação de Tratamento de Efluentes
POP – Procedimento Operacional Padrão
PPHO – Procedimento Padrão de Higiene Operacional
SIF – Serviço de Inspeção Federal
12
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.......................................................................................... 16
CAPÍTULO I – A EMPRESA..................................................................... 19
1 APRESENTAÇÃO...................................................................... 19
1.1 Localização e informações sobre o município............................. 19
1.2 Formação histórica da empresa.................................................. 20
1.2.1 Estrutura organizacional.............................................................. 21
1.2.2 Organograma funcional da empresa........................................... 22
1.2.3 Produtos produzidos pela empresa............................................. 22
1.2.4 Processo básico de beneficiamento e industrialização do
leite..............................................................................................
23
1.2.5 Controle de qualidade................................................................. 25
1.2.6 Concorrência............................................................................... 25
1.3 Clientes....................................................................................... 26
1.4 Recursos humanos...................................................................... 27
1.4.1 Valores......................................................................................... 27
1.4.2 Missão......................................................................................... 28
1.4.3 Visão............................................................................................ 28
1.4.4 Visão atual................................................................................... 28
1.4.5 Visão a curto prazo...................................................................... 28
1.4.6 Visão futura.................................................................................. 29
1.4.7 Princípios éticos........................................................................... 29
1.5 Gestão ambiental e social........................................................... 30
1.5.1 Responsabilidade social.............................................................. 30
1.5.2 Meio ambiente............................................................................. 32
1.5.3 Tratamento de efluentes.............................................................. 33
1.5.4 Emissão de gases....................................................................... 33
1.5.5 Aproveitamento dos resíduos...................................................... 34
CAPÍTULO II – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................ 36
2 DEFINIÇÃO................................................................................. 36
13
2.1 Objetivos do planejamento estratégico....................................... 38
2.2 Resultados do planejamento estratégico.................................... 39
2.3 Aspectos de atuação do planejamento estratégico..................... 39
2.4 Metodologia de implementação e elaboração do planejamento
estratégico...................................................................................
40
2.4.1 Fase I – diagnóstico estratégico.................................................. 41
2.4.1.1 Identificação da visão.................................................................. 41
2.4.1.2 Identificação dos valores............................................................. 41
2.4.1.3 Análise externa............................................................................ 41
2.4.1.4 Análise interna............................................................................. 42
2.4.1.5 Análise dos concorrentes............................................................ 43
2.4.2 Fase II – missão da empresa...................................................... 43
2.4.3 Fase III – instrumentos prescritivos e quantitativos..................... 44
2.4.4 Fase IV – controle e avaliação.................................................... 45
2.4.5 Localização.................................................................................. 45
2.4.5.1 O cenário da localização............................................................. 46
2.4.5.2 Medida da capacidade................................................................ 46
2.4.5.3 Fatores que influem na localização............................................. 46
2.4.6 Decisão de localização................................................................ 47
2.4.6.1 Objetivo da decisão de localização............................................. 47
CAPÍTULO III – OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PARA O SETOR...... 48
3 INTRODUÇÃO............................................................................ 48
3.1 Vantagens e desvantagens da produção de leite....................... 49
3.1.1 Vantagens.................................................................................... 49
3.1.2 Desvantagens.............................................................................. 50
3.1.3 Discussão das vantagens e desvantagens................................. 50
3.2 Vantagens e desvantagens para o setor sucroalcooleiro com
arrendamento de terra.................................................................
53
3.2.1 Vantagens.................................................................................... 53
3.2.2 Desvantagens.............................................................................. 53
3.2.3 Formas de pagamento................................................................. 54
3.3 Vantagens e desvantagens para o setor sucroalcooleiro, sem
arrendamento de terra.................................................................
54
14
3.3.1 Vantagens.................................................................................... 54
3.3.2 Desvantagens.............................................................................. 56
3.4 Conclusão das vantagens e desvantagens de cada
atividade.......................................................................................
57
3.5 Possível cenário para os próximos anos..................................... 58
CAPÍTULO IV – A PESQUISA.................................................................. 60
4 INTRODUÇÃO À PESQUISA..................................................... 60
4.1 Tabulação e análise da pesquisa................................................ 61
4.1.1 Tipo de produção......................................................................... 61
4.1.2 Quantidade de produção/dia....................................................... 61
4.1.3 A satisfação do produtor com relação ao laticínio....................... 62
4.1.4 O atendimento do laticínio........................................................... 62
4.1.5 O que os produtores acreditam ser mais importante na hora de
escolher um laticínio para fornecer leite......................................
63
4.1.6 A possibilidade da troca do leite pelo arrendamento para cana.. 63
4.1.7 O nível do conhecimento das vantagens e desvantagens do
arrendamento pelos produtores...................................................
64
4.1.8 A preocupação com o solo no cultivo da CNA............................ 64
4.1.9 A permanência na atividade leiteira, com a parceria com o
laticínio.........................................................................................
65
4.1.10 Os pontos destacados como importantes nesse apoio............... 65
4.1.11 O estabelecimento de políticas de preços mínimos e máximos
como vantagem para o produtor..................................................
66
4.1.12 Os pontos mais negativos para a produção do leite, segundo
os produtores...............................................................................
66
4.1.13 Os pontos importantes na fidelização da entrega da produção a
um laticínio pelos produtores.......................................................
67
4.2 Discussão da pesquisa................................................................ 68
CAPÍTULO V – ALTERNATIVAS PARA O SETOR DE LATICÍNIOS...... 71
5 POSSÍVEIS PROPOSTAS.......................................................... 71
5.1 Produção própria de leite............................................................. 71
5.1.1 Vantagens.................................................................................... 71
15
5.1.2 Desvantagens.............................................................................. 72
5.2 Aquisição de leite fora da zona de produção............................... 72
5.2.1 Vantagens.................................................................................... 72
5.2.2 Desvantagens.............................................................................. 73
5.3 Deslocamento da área produtiva para área produtora de
matéria-prima...............................................................................
73
5.3.1 Vantagens.................................................................................... 74
5.3.2 Desvantagens.............................................................................. 74
5.4 Programa de parceria com o produtor......................................... 75
5.4.1 Vantagens.................................................................................... 75
5.4.2 Desvantagens.............................................................................. 76
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO.............................................................. 77
CONCLUSÃO............................................................................................ 78
REFERÊNCIAS......................................................................................... 80
APÊNDICES............................................................................................... 82
16
INTRODUÇÃO
O setor leiteiro, nos seus anos de existência, passou por altos e baixos,
porém sempre se mantendo vivo, segundo relatam os produtores antigos, o
leite ajudou a criar os filhos e manter os custos básicos da fazenda, contando
com as transações de bezerros, abate de alguns animais. Não se enriquecia
com o leite, mas mantinha-se.
Um setor desprovido de subsídios governamentais foi, com o passar
dos tempos se desgastando, a única relação existente é a de produtor e
laticínio. Uma relação informal, referindo-se a preços, principal fator de
negociações, as quais acontecem verbalmente, não existem contratos de
fornecimento de leite. O laticínio e o produtor têm liberdade de escolher o
período dessa relação.
Essa relação sempre se manteve, com algumas variações, hoje se
fornece para esse laticínio, amanhã para aquele outro. Hoje, compra-se desse
produtor, amanhã se foca outra região, um cenário comum para o setor leiteiro,
em que a concorrência se dava principalmente entre ambos, cada qual com
suas estratégias.
Atualmente, nessa relação, agrupou-se um terceiro membro, que
sempre esteve presente, mas com pouco poderio ofensivo para a relação, o
setor sucroalcooleiro, que apresenta crescimento com taxas anuais de 15% e
tem previsão de dobrar nos próximos anos, segundo a Única (União da
Indústria de Cana-de-açúcar).
O número de usinas deve saltar de 344 para 412 em quatros anos e há
189 consultas para ampliação do parque industrial.
Com o aumento interno do consumo movido pelos carros flex e
externamente impulsionada pela necessidade de produção de um combustível
menos poluente, estima-se que o valor investido no país, nessa área, possa
chegar a 17 bilhões de dólares nos próximos cinco anos, principalmente nas
regiões de Mato Grosso, Minas Gerais, São Paulo, Bahia e Tocantins. A
indústria tem potencial para multiplicar por dez sua produção, de 17 milhões
para 180 milhões de litros anuais, dominando pelo menos metade da produção
17
mundial em cerca de uma década. Com esse panorama, a fidelização da
relação entre produtor e laticínios ganhou status de estratégia, manter os atuais
fornecedores passou a ser uma missão mais árdua.
Conseqüentemente, a importância do planejamento estratégico como
fator determinante tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório,
aumentando a probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas
estabelecidas pela empresa.
O planejamento estratégico pode ser definido como o desenvolvimento
de processos, técnicas e atitude administrativas, as quais proporcionam uma
situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes, em
função dos objetivos empresariais, que facilitarão a tomada de decisão no
futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz..
Diante desses fatos pergunta-se:
O planejamento estratégico, como ferramenta de decisão, oferece a
melhor forma de desenvolver estratégias de posicionamento frente à ameaça
que está sujeito o setor de laticínios?
Em seguida, a seguinte hipótese: o planejamento estratégico reflete na
melhor decisão perante as ameaças e oportunidades, assegurando o
suprimento de matéria-prima ameaçado pelo avanço da cana de açúcar.
Este trabalho aborda a utilização do planejamento estratégico no
Laticínio Promilat, na cidade de Promissão. O objetivo é demonstrar como o
planejamento estratégico resultará em ações/vantagens competitivas e vitais
para o setor leiteiro.
O laticínio é fornecedor de leite e queijos do grupo Habib´s, um grupo
que apresenta grande potencial de crescimento, conseqüentemente o laticínio
deve acompanhar esse crescimento, afim de não comprometer o suprimento
para o grupo.
Evidencia-se o por estudo de caso, desenvolvido com os produtores do
laticínio, demonstrando as possíveis alternativas para o setor leiteiro para se
manter competitivo, subdivididas em níveis de investimentos.
O Capítulo I abordou a história da empresa, missão, valores, visão,
responsabilidades e programas sociais.
O Capítulo II abordou a conceituação teórica, origem e metodologia e
implantação do Planejamento Estratégico.
18
O Capítulo III discorreu sobre o cenário atual, ameaças e oportunidades
para o setor leiteiro, discussão do resultado da pesquisa de campo realizada no
laticínio Promilat.
O Capítulo IV demonstrou as alternativas para o setor.
Por fim, apresentam-se a proposta de intervenção e as considerações
finais.
19
CAPÍTULO I
A EMPRESA
1 APRESENTAÇÃO
1.1 Localização e informações sobre o município
A Promilat Indústria e Comércio de Laticínios Lltda, localiza-se no
município de Promissão, região noroeste do estado de São Paulo, mais
precisamente na região de governo do município de Lins. Apresenta a seguinte
divisão limítrofe: ao norte Ubarana e Avanhandava, ao sul Getulina e Guaiçara,
a leste Guaiçara e a oeste Alto Alegre.
Distante 460 km da capital do estado, a cidade situa-se num raio de 100
km dos municípios de Araçatuba, Marília, Bauru e São José do Rio Preto,
consideradas como as maiores da região.
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografias e Estatísticas – IBGE
(2005), o município possui 33.266 habitantes, sendo 85,2% na zona urbana e
possui uma área territorial de 784,32 km2, correspondendo a uma densidade
demográfica de 41,87 habitantes/km2.
Fonte: SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados, 2005.
Figura 1: Densidade demográfica do município de Promissão
20
Fonte: Wikipédia, 2007.
Figura 2: Localização geográfica do município de Promissão em sua
microregião.
Atualmente, no município, encontram-se dois tipos de economia forte,
sendo elas a pecuária e a agricultura. Destacada no setor de pecuária, têm-se
grandes empresas como os frigoríficos Marfrig e Frigoclass, destinados ao
abastecimento interno do país e à exportação. Um destaque, na agricultura, é a
cana de açúcar, que hoje tem como empresa representativa a Equipav.
1.2 Formação histórica da empresa
No início do ano de 1997, o grupo Habib´s de Fast Food, naquele
momento em plena expansão de seu negócio pelo país, interessou-se em
construir uma indústria de laticínios com a finalidade de abastecer todas as
suas unidades do país em produtos lácteos.
Além de abastecer todas as suas lojas, a idéia era de estabelecer um
padrão de qualidade único em todo o país, independente da localização
geográfica que se encontrassem suas lojas, fato que estava se tornando cada
21
vez mais impossível, devido às particularidades de cada fornecedor até então.
As dificuldades aumentaram ainda mais quando o grupo passou a não
encontrar todos os itens lácticos necessários em um mesmo fornecedor.
Desta forma, foi realizado um levantamento da bacia leiteira nacional e
detectou-se que a região noroeste do estado paulista era considerada a melhor
bacia leiteira do país. Foi então, através de influências políticas, que o prefeito
do município concedeu ao grupo a construção de um galpão em seu parque
industrial e, em setembro de 1997, iniciaram-se as atividades do laticínio do
grupo Habib´s, a Promilat Indústria e Comércio de Laticínios LTDA.
1.2.1 Estrutura organizacional
A unidade matriz fabril está localizada no município de Promissão, onde
também se concentra todo o serviço administrativo da empresa. Nela são
recebidas e industrializadas todas as mercadorias comercializadas com
conseqüente acompanhamento administrativo das movimentações ocorridas
paralelamente.
Fonte: Promilat – próprios autores, 2007.
Figura 3: Foto aérea da matriz da empresa em Promissão
22
A principal filial está localizada no município de São Paulo e funciona
como depósito para recebimento e distribuição de mercadorias para a grande
São Paulo e para os estados mais distantes do país como Bahia, Pará, Rio
Grande do Sul, entre outros. Completando a lista de filiais, a Promilat possui 3
postos de captação e recebimento de leite in natura localizado
estrategicamente em regiões próximas à unidade matriz. São eles: São
Sebastião do Pontal/MG, Santa Rita D Oeste/SP e Sales/SP.
1.2.2 Organograma funcional da empresa
Fonte: Promilat, 2007.
Figura 4: Organograma funcional da empresa Promilat
1.2.3 Produtos produzidos pela empresa
Os produtos atualmente industrializados pela empresa são: Minas
Frescal, Ricota Fresca, Muçarela, Queijo Processado sabor Cheddar,
23
Manteiga, Leite Pasteurizado tipo B e C, Creme de Leite Pasteurizado,
Requeijão, Queijo Prato, Queijo Parmesão e Muçarela com Leite de
Búfala.
Fonte: Promilat – próprios autores, 2007.
Figura 5: Produtos industrializados pela Promilat
1.2.4 Processo básico de beneficiamento e industrialização do leite
A matéria prima conhecida como leite “in natura”, chega ao laticínio por
meio de caminhões-tanque rodoviários, que captam o produto em propriedades
rurais conveniadas com a empresa.
O leite recém-chegado sofre uma bateria de análises para verificar seu
padrão de qualidade e para definição de seu devido destino. Dependendo do
resultado obtido em determinadas análises, o leite pode ser rejeitado e
desclassificado, acarretando assim prejuízos financeiros para os seus
respectivos produtores.
Após aprovação das análises, o leite cru, como também é chamado, é
24
devidamente refrigerado até, no máximo, 4ºC e, em seguida, é estocado em
balões isotérmicos até o momento de sua utilização, que pode se estender em
até 48 horas após sua chegada. No momento da industrialização, o leite sofre
um processo de beneficiamento, que consiste na “pré-preparação” do produto
antes que se inicie a fabricação dos derivados propriamente ditos.
Fonte: Promilat – próprios autores, 2007.
Figura 6: Etapas do processo de fabricação de queijos
No beneficiamento, o leite sofre uma padronização em seu teor de
gordura, assim como uma clarificação e remoção de partículas suspensas
através de um equipamento chamado de “centrífuga” e, em seguida, o produto
passa por um trocador de calor, também conhecido como “pasteurizador” onde
será tratado termicamente de acordo com os padrões legais e tecnológicos
necessários. O leite pode ainda, dependendo do derivado a ser fabricado,
sofrer um processo de homogeneização, que consiste no rompimento dos
glóbulos de gordura do leite, promovendo ao produto final determinadas
características desejáveis.
A partir daí, o leite tem destinos distintos de acordo com cada item a ser
25
produzido que, ao final de seus respectivos processos de fabricação, são
embalados e estocados em câmaras-frias até serem comercializados.
1.2.5 Controle de qualidade
Todos os processos operacionais envolvidos, assim como todos os
documentos e normas exigidos pelo órgão federal interno permanente – SIF -
são intimamente acompanhados pela equipe de controle de qualidade da
empresa, seja por meio de análises laboratoriais internas ou em laboratórios
credenciados pelo Ministério da Agricultura e/ou ANVISA e ainda pelo de
rastreamento e organização de documentos em banco de dados que auxiliam
no enquadramento da empresa em certificações de qualidades como o POP,
PPHO e BPF.
1.2.6 Concorrência
Existem dois tipos de concorrência para a Promilat, primeiro, os
concorrentes potenciais para dentro do grupo Habib’s, que são empresas de
laticínios detentoras de marcas referenciadas como “top de linha” no mercado
nacional, limitando-se a uma marca concorrente por produto fornecido. Como
exemplo, tem-se o requeijão legítimo Catupiry como concorrente do Cremely
que é produzido pela Promilat, em seguida o Queijo Parmesão Faixa Azul do
laticínio Vigor, que também é concorrente e usado como parâmetro de
qualidade e, assim, sucessivamente.
Mas de uma forma genérica, praticamente não existem concorrentes,
uma vez que as vendas são praticamente “casadas”, pois a Promilat possui a
mesma qualidade que seus concorrentes com preços bem mais acessíveis ao
grupo Habib´s.
A segunda concorrência ocorre na obtenção da matéria-prima e esta sim
é disputada, uma vez que a região está-se tornando cada vez mais saturada
26
em disponibilidade de matéria-prima, auxiliada ainda pela crescente expansão
da produção de cana-de-açúcar na região.
Os principais concorrentes, neste segmento, são algumas cooperativas
regionais como as dos municípios de Promissão, Lins e Penápolis e ainda
laticínios particulares como a gigante Nestlé, de Araçatuba e outras indústrias
da região como o laticínios Matinal de Catanduva, Tirolez, de Monte Aprazível,
Só Nata, de Votuporanga, Hércules, de Herculândia, Jussara, de Patrocínio
Paulista, entre outros.
Fonte: Próprios autores, 2007.
Figura 7: Algumas indústrias de laticínios concorrentes da Promilat
1.3 Clientes
Atualmente, 90% das mercadorias produzidas são direcionadas ao
grupo Habib’s e o restante é fornecido a outras empresas do mercado
paulistano, mais precisamente a três grandes empresas de refeição coletiva do
país, sendo elas a GR/SA, Sodexho e Gran Sapore que, recentemente,
passaram a fazer parte da sua cadeia de clientes. As mercadorias fornecidas
pelo laticínio são do tipo atacado, representado por unidades de elevados
volumes e pesos.
27
Dentro do grupo Habib´s, são fornecidos derivados lácteos às cozinhas
centrais estrategicamente localizadas nos principais pólos nacionais. Em ordem
de fundação, têm-se: São Paulo/SP, Rio de Janeiro/RJ, Goiânia/GO,
Fortaleza/CE, Recife/PE, Ribeirão Preto/SP, Curitiba/PR, Salvador/BA,
Belém/PA, Canoas/RS, Belo Horizonte/MG, Manaus/AM, Londrina/PR,
Vitória/ES e outras unidades da rede como a padaria e sorveteria, Arabian
Bread, situada em Diadema/SP e a nova rede de franquias de culinária italiana,
a Ragazzo, localizada em Itapevi/SP.
Fonte: Próprios autores, 2007.
Figura 8: Atuais clientes da Promilat
1.4 Recursos humanos
1.4.1 Valores
Seus valores consistem em atender seu público, compreendido por
28
clientes, colaboradores, sócios, fornecedores e comunidade, respeitando a sua
integridade, confiança, transparência, parceria, trabalho em equipe,
qualificação e reconhecimento profissional, ambiente de trabalho, a saúde,
segurança, meio ambiente e a comunicação entre todos.
1.4.2 Missão
Sua missão é garantir a seus clientes bons produtos com padrão e
qualidade garantida, em quantidade suficiente para manter o abastecimento de
todas as suas unidades, de forma rápida, segura e sempre com muita atenção,
contribuindo com o crescimento e o desenvolvimento econômico e social da
região.
1.4.3 Visão
Segundo Laruccia (apud OLIVEIRA, 2007), a visão empresarial é a
combinação da mistura de três avaliações: avaliações de eventos que já são
realidade (atual); avaliação de eventos, que estão, atualmente, manifestando-
se (curto prazo); e avaliação de eventos que se manifestarão (futuro).
1.4.4 Visão atual
Sua visão atual é a de expandir sua cadeia de clientes fora do Habib´s, o
que se tem conseguido com a parceria com empresas do ramo de refeição
coletiva do país e outras em andamento.
1.4.5 Visão a curto prazo
29
Uma das visões de curto prazo da empresa consiste em atender 100%
dos seus clientes Habib´s, com todos os seus produtos industrializados, o que
ainda não ocorre, principalmente com algumas centrais mais distantes
localizadas no norte e nordeste do país.
A outra visão refere-se à participação mais intensa de todos os seus
colaboradores, em seu quadro de participação, sobre os resultados
apresentados mensalmente.
1.4.6 Visão futura
Compreende os projetos de expansão estabelecidos para até
2020. Dentre eles, têm-se a construção de outros empreendimentos não
lácteos para a rede Habib´s, a instalação de novas unidades lácteas,
visando ao aumento da linha de produtos e de clientes potenciais e sua
independência e auto-suficiência em fornecimento de matéria-prima para suas
unidades.
1.4.7 Princípios éticos
A Promilat espera o mais alto nível de conduta pessoal de todo o
seu efetivo, independentemente da posição hierárquica. Honestidade,
integridade e justiça formam as bases do relacionamento dentro e fora da
empresa.
Todos os empregados são responsáveis pelo uso adequado dos
bens da empresa. Fraude e roubo de qualquer natureza são inaceitáveis
e a Promilat trata estes incidentes de maneira séria. A prevenção de
fraudes e roubos é responsabilidade de todos os empregados, que devem
mostrar seu compromisso com uma cultura de anti-fraude por meio de suas
ações.
É proibido qualquer contato que possa conduzir ou sugerir um conflito de
30
interesses entre as atividades pessoais dos empregados e as atividades destes
na empresa. E a empresa conduz o seu negócio como uma empresa cidadã,
socialmente responsável em uma sociedade global.
1.5 Gestão ambiental e social
A gestão ambiental está se tornando uma tendência mundial, em que as
empresas buscam, além de trabalhar a questão ambiental, desenvolver
também o lado da responsabilidade social. O desafio hoje enfrentado pelas
organizações é de alcançar soluções capazes de harmonizar o plano
econômico, ambiental e social.
1.5.1 Responsabilidade social
A Promilat, seguindo os princípios da rede Habib´s, considera os seus
colaboradores como principal patrimônio e que partem deles todos os impulsos
movidos à geração de recursos financeiros para seus sócios.
Desta forma, são oferecidos a eles diversos incentivos financeiros e
sociais, como eventos esportivos periódicos, fundo social interno para
eventuais emergências, festas e confraternizações em suas respectivas
épocas, convênio médico-hospitalar e odontológico e outros convênios com
supermercados, farmácias e bancos para aquisição de empréstimos
consignados.
Por fim, são oferecidos às suas colunas mestres uma participação sobre
os lucros da empresa.
À comunidade local, mais especificamente as instituições de caridade
como APAE, Lar da Esperança e Asilo Lar Madre Paulina, são oferecidos
auxílios mensais como doação de leite, doação de roupas e agasalhos,
patrocínio para eventos esportivo-cultural e auxílios financeiros para execução
de suas atividades rotineiras.
31
Fonte: Google, 2007.
Figura 9: Responsabilidade social nas empresas
Aos fornecedores e clientes, são exigidos respeito à legislação,
capacidade de produção e qualidade dos processos e serviços, entendimento
32
de seus anseios e adaptação dos serviços e produtos à sua conveniência.
1.5.2 Meio ambiente
A legislação ambiental exige cada vez mais respeito e cuidado com o
meio ambiente. Exigência essa que conduz a uma maior preocupação
ambiental, buscando a melhoria da qualidade de vida das populações atuais,
sem comprometer as futuras gerações.
DA POLÍTICA NACIONAL DO MEIO AMBIENTE Art. 2º - A Política Nacional do Meio Ambiente tem por objetivo a preservação, melhoria e recuperação da qualidade ambiental propícia à vida, visando assegurar, no País, condições ao desenvolvimento sócio-econômico, aos interesses da segurança nacional e à proteção da dignidade da vida humana, atendidos os seguintes princípios: I - ação governamental na manutenção do equilíbrio ecológico, considerando o meio ambiente como um patrimônio público a ser necessariamente assegurado e protegido, tendo em vista o uso coletivo; II - racionalização do uso do solo, do subsolo, da água e do ar; Ill - planejamento e fiscalização do uso dos recursos ambientais; IV - proteção dos ecossistemas, com a preservação de áreas representativas; V - controle e zoneamento das atividades potenciais ou efetivamente poluidoras; VI - incentivos ao estudo e à pesquisa de tecnologias orientadas para o uso racional e a proteção dos recursos ambientais; VII - acompanhamento do estado da qualidade ambiental; VIII - recuperação de áreas degradadas; IX - proteção de áreas ameaçadas de degradação; X - educação ambiental a todos os níveis de ensino, inclusive a educação da comunidade, objetivando capacitá-la para participação ativa na defesa do meio ambiente. (BRASIL, 1981)
O cuidado com o meio ambiente integra o compromisso da
empresa com o desenvolvimento sustentável e abrange todas as suas
operações. São estabelecidos objetivos e metas de aperfeiçoamento
contínuo de produtos e processos, para eliminar acidentes, prevenir
riscos ao ambiente e à saúde, minimizar a produção de efluentes,
resíduos e emissões atmosféricas e promover o uso racional dos recursos
naturais.
33
1.5.3 Tratamento de efluentes
Na estação de tratamento de efluentes da empresa – ETE, são
acolhidos todos os resíduos líquidos provenientes da fabricação e limpeza do
setor industrial. Nos reservatórios de tratamento, são eliminadas as partículas
suspensas e sobrenadantes através de filtragem e correções sucessivas de um
reservatório para o outro. O efluente ejetado nos rios adequa-se legalmente às
análises exigidas pelos órgãos controladores – CETESB.
Fonte: Promilat – próprios autores, 2007.
Figura 10: Estação de tratamento de efluentes – ETE
1.5.4 Emissão de gases
Os gases emitidos pela empresa são provenientes, principalmente, de
caldeiras geradoras de energia térmica para a indústria. Esses gases são
resultados da queima da lenha de eucalipto combustível, obtida através de
fornecedores credenciados pelos órgãos competentes.
34
O resultado da queima normalmente são fumaças que provocam asfixia
e irritação dos olhos. Desta forma, a água utilizada para abastecimento das
caldeiras é devidamente tratada por produtos específicos e a fumaça passa por
filtros e lavadores de gases para eliminação de partículas suspensas, assim
como para eliminação de substâncias nocivas à saúde e ao meio ambiente.
Fonte: Promilat – próprios autores, 2007.
Figura 11: Emissão de gases das caldeiras geradoras de energia térmica
1.5.5 Aproveitamento dos resíduos
Os resíduos obtidos do tratamento de efluentes, da caldeira e outros
resíduos materiais originados da empresa são 100% reaproveitados, não
ocasionando qualquer prejuízo para o meio ambiente.
O soro descartado da fabricação de queijos e outros resíduos orgânicos
são destinados à alimentação animal; as partículas sobrenadantes e
suspensas da ETE são utilizadas como adubo fertilizante para produtores
35
rurais; os resíduos das caldeiras e fuligens filtradas são destinados às olarias
e/ou empresas do ramo; e os lixos originados pela empresa são usados para
reciclagem.
36
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2 DEFINIÇÃO
Os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com
surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico,
social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir,
se conseguir ajustar-se à conjuntura fazendo uso do planejamento estratégico
que é uma técnica comprovada, para que tais ajustes sejam feitos com
inteligência.
Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, surgem
alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos
administradores. Questões como reduzido crescimento econômico,
globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de
alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão
alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento desse
planejamento.
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a
metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que
realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz
respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos
“Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem
sinônimos. Segundo Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas
utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico.
A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas
técnicas do planejamento a longo prazo, que se baseiam em extrapolação das
situações passadas.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento
Estratégico, mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do
37
Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co.
(TAYLOR apud ALDAY, 2007).
De acordo com Kotler (1975), um dos defensores da sua utilização,
propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização,
visando maior grau de interação com o ambiente”.
Planejamento
Provoca modificações em
Pessoas
Tecnologia
Sistemas
Fonte: Oliveira, 2007, p. 7.
Figura 12: Modificações provocadas pelo planejamento
A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro
políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias
funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais. Lembrando que planejamento
estratégico não pode ser confundido com previsão, projeção, predição,
resolução de problemas ou plano, pois:
a) previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos
que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de
probabilidades;
b) projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao
passado, em sua estrutura básica;
38
c) predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser
diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre
seu processo e desenvolvimento;
d) resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos, em que
se procura tão-somente a correção de certas descontinuidades e
desajustes entre empresa e as forças externas que sejam
potencialmente relevantes; e
e) plano: corresponde a um documento formal que se constitui na
consolidação das informações e atividades no processo e
planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão
estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos
versus benefícios deve ser observada.
Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento
de um conjunto de providências, em que o futuro tende a ser diferente do
passado, possibilitando à empresa agir sobre as variáveis e os fatores,
provocando alguma influência, num processo contínuo.
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2007, p. 17).
2.1 Objetivos do planejamento estratégico
Por meio do planejamento estratégico, a empresa espera:
a) conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes; ponto forte é a
diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que
lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial;
b) conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos; ponto fraco
é uma situação inadequada da empresa – variável controlável – que
lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente
empresarial;
39
c) conhecer e usufruir as oportunidades externas; oportunidades são a
força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua
ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada;
d) conhecer e evitar as ameaças externas; ameaça é a força ambiental
incontrolável pela empresa, que cria obstáculo à sua ação estratégica,
que poderá ser ou não evitada, desde que conhecida em tempo hábil;
e
e) ter um efetivo plano de trabalho; as premissas básicas no processo,
as expectativas almejadas, os caminhos, o quê, como, por quem, para
quem, por que, onde e como alocar os recursos.
2.2. Resultados do planejamento estratégico
O planejamento estratégico deve apresentar os seguintes resultados:
a) direcionamento de esforços para os resultados comuns, que sejam de
interesse de todos os envolvidos no processo;
b) consolidação do entendimento por todos os funcionários da visão, da
missão, dos propósitos, das macro estratégias, das macro políticas,
da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais,
dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos
da empresa; e
c) estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo
que permita à empresa trabalhar, levando em conta as prioridades
estabelecidas e as exceções justificadas.
2.3 Aspectos de atuação do planejamento estratégico
Os aspectos de atuação do planejamento estratégico se referem a:
a) o que a empresa pode fazer em termos do ambiente externo, onde
estão os fatores não controláveis pela empresa;
40
b) o que a empresa é capaz de fazer em termos de conhecimento,
capacidade e competência;
c) o que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as
expectativas pessoais e das equipes; e.
d) o que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e
éticas.
2.4 Metodologia de implementação e elaboração do planejamento
estratégico
Segundo Lorange; Vancil (apud OLIVEIRA, 2007, p. 26), não existe uma
metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas são
diferentes em tamanhos, em tipos de operações, em forma de organização, em
filosofia e estilo administrativo.
Portanto a empresa deve adaptar-se às condições e realidades externas
e internas a serem consideradas.
Fonte: Oliveira, 2007, p. 42.
Figura 13: Fases do planejamento estratégico
Assim, Oliveira (2007) define quatro fases de implementação e
elaboração de um planejamento estratégico.
Diagnóstico
Estratégico
Missão da
Empresa
Controle e
Avaliação
Instrumentos
Prescritos e
Quantitativos
41
2.4.1 Fase I – diagnóstico estratégico
Análise e verificação de todos os aspectos inerentes à realidade externa
e interna da empresa, verificando “como se está”. O diagnóstico estratégico
pode ser dividido em cinco etapas:
a) identificação da visão;
b) identificação dos valores;
c) análise externa;
d) análise interna; e
e) análise dos concorrentes.
2.4.1.1 Identificação da visão
Quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e
elementos da alta administração. Representa o que a empresa quer ser em um
futuro próximo ou distante.
2.4.1.2 Identificação dos valores
São o conjunto de valores, princípios, crenças e questões éticas que
fornecem sustentação às principais decisões da gestão da empresa.
2.4.1.3 Análise externa
As ameaças e as oportunidades que estão no ambiente da empresa e as
melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Essa análise deve
ser efetuada como um todo, considerando uma série de tópicos:
42
a) mercado nacional e regional;
b) mercado internacional;
c) evolução tecnológica;
d) fornecedores;
e) mercado financeiro;
f) aspectos socioeconômicos e culturais;
g) aspectos políticos;
h) entidades de classe;
i) órgãos governamentais;
j) mercado de mão-de-obra; e
k) concorrentes.
Para cada um desses fatores ou variáveis, deve-se efetuar uma análise
para seus diversos itens de influência. O ambiente está fora do controle da
empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa.
Fonte: Oliveira, 2007, p. 26.
Figura 14: Ambiente do sistema-empresa
2.4.1.4 Análise interna
Análise dos pontos fortes, fracos e neutros, verificando se determinada
Empresa
Mercado de
Mão de Obra Concorrência
Consumidores
Comunidade
Tecnologia Sindicatos
Sistema financeiro
Fornecedores
Governo
43
atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa. É
fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação seja
escolhida, considerando o que de melhor a empresa pode fazer em suas
principais capacidades.
Na definição de pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura
organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados,
pois somente uma empresa com estrutura organizacional bem definida pode
alcançar seus objetivos de maneira adequada.
Alguns dos fatores a serem considerados na análise interna:
a) produtos e serviços atuais;
b) novos produtos e serviços;
c) promoção;
d) imagem institucional;
e) comercialização;
f) sistema de informações;
g) estrutura organizacional;
h) tecnologia;
i) suprimentos;
j) parque industrial;
k) recursos humanos;
l) estilo de administração;
m) resultados empresariais;
n) recursos financeiros/finanças; e
o) controle e avaliação.
2.4.1.5 Análise dos concorrentes
É um dos componentes da análise externa, procedimento que visa a
identificar os principais concorrentes.
2.4.2 Fase II – missão da empresa
44
Para Kotler (1980), a missão da empresa deve ser definida em termos
de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo.
Ao se estabelecer a missão de uma empresa, é fundamental apresentar:
a) estabelecimento da missão, o motivo central da existência da
empresa, seus propósitos atuais e potenciais;
b) estruturação e debate dos cenários, desenvolvendo situações futuras,
a evolução e seqüência de eventos;
c) da postura estratégica, a maneira como se comporta diante do
ambiente; e
d) as macroestratégias e as macropolíticas, definindo ações ou
caminhos que deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar
vantagens competitivas no ambiente.
2.4.3 Fase III – instrumentos prescritivos e quantitativos
Proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela empresa, para
que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua
missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas,
bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias.
Os instrumentos prescritivos podem ser realizados por meio de
determinadas etapas:
a) estabelecimento de objetivos, desafios e metas: em que objetivo
é o alvo ou situação que se pretende alcançar; desafio é uma
realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente
quantitável e com prazo estabelecido o qual exige esforço extra;
e meta corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente
quantificados e com prazos para se alcançar os desafios e
objetivos;
b) estabelecimento de estratégias e políticas funcionais: em que
estratégia é ação ou caminho mais adequado a ser executado para
alcançar o objetivo, o desafio e a meta; política é a definição dos
níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de
45
abrangência das estratégias e ações para a consecução dos
objetivos; e
c) estabelecimento dos projetos e planos de ação: em que
projetos são trabalhos a serem realizados com responsabilidades de
execução, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais
e de equipamentos; planos de ação são os conjuntos das partes
comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo
tratado.
Os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-
financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura
organizacional da empresa.
2.4.4 Fase IV – controle e avaliação
O controle pode ser definido como a ação necessária, para assegurar a
realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos
dentro de uma situação adequada de custos versus benefícios. Verifica-se
“como a empresa está indo” para a situação desejada.
2.4.5 Localização
A seleção do local para a implantação de uma empresa, fábrica ou
depósito de produtos é uma decisão ligada à estratégia empresarial.
(MARTINS; LAUGENI, 2006).
O impacto das novas visões econômicas, os produtos desenvolvidos e
as fábricas dimensionadas e projetadas em centros de excelência, fizeram com
que as empresas apresentassem um modelo conceitual para localização,
levando em consideração pontos de estudos mais detalhados e focados em
suas estratégias.
46
2.4.5.1 O cenário da localização
Para uma decisão adequada quanto à localização, deve-se determinar
qual a capacidade, onde e quando necessária. Uma análise adequada deve
considerar a forma de medir a capacidade, determinar a demanda para os
próximos anos e determinar a capacidade a instalar.
2.4.5.2 Medida da capacidade
È o nível máximo de atividade de valor adicionado que pode ser
conseguido, em condições normais de operação e por um determinado período
de tempo.
2.4.5.3 Fatores que influem na localização
Entre os fatores que influem na localização de uma empresa industrial,
destacam-se por sua importância, os fatores de pessoal, quanto à
disponibilidade de pessoal qualificado e quanto à atitude sindical. De mesma
importância, são a localização de mercados consumidores e a localização de
fornecedores de qualidade e qualidade da rede de transportes.
De grande relevância, também, são as facilidades oferecidas, como
isenção de taxas e impostos e a oferta de serviços específicos existentes no
local, como água tratada, estação coletiva para tratamento de esgotos
industriais, energia elétrica, linhas digitais para telecomunicações, escolas
técnicas especializadas, hospitais, entre outros.
Outros fatores importantes são a qualidade de vida, os aspectos
culturais da região, o clima, a proximidade de empresas do mesmo tipo, o custo
do terreno e da construção, os regulamentos ambientais e as atitudes da
comunidade.
47
2.4.6 Decisão de localização
A localização das instalações é o processo de determinar o local
geográfico para as operações de uma empresa. (RITZMAN; KRAJEWSKI,
2004).
Ao avaliar a conveniência de um local específico, necessita-se de que
sejam considerados todos os fatores que possuem um impacto significativo ou
não sobre o custo de produção.
2.4.6.1 Objetivo da decisão de localização
A localização de uma empresa possui impacto significativo sobre os
custos operacionais, os preços que cobra por bens e serviços e sua
capacidade para concorrer no mercado.
48
CAPÍTULO lll
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PARA O SETOR
3 INTRODUÇÃO
O cenário rural do interior brasileiro está passando por mudanças e,
atualmente, evidencia-se o crescente avanço da produção de álcool e açúcar
na região noroeste do estado de São Paulo, assim como em outras regiões do
estado e ainda em outros estados brasileiros. No estado de São Paulo, há
grandes investimentos no setor de produção de cana-de-açúcar. Esse fator se
deve principalmente à grande aceitação que o álcool combustível está tendo no
mercado internacional como fonte alternativa de substituição do petróleo.
Ressalta-se que a grande vantagem do álcool etanol, em relação ao seu
principal concorrente, está na forma como o combustível é obtido. No caso do
álcool, trata-se de uma fonte renovável, isto é, que pode ser produzida
indefinidamente, desde que haja condições mínimas, como a disposição de sol,
chuvas e terra para a plantação.
Já a gasolina é derivada do petróleo, um recurso mineral finito que,
segundo alguns especialistas menos otimistas, pode-se esgotar em poucas
décadas. Por outro lado, um dos principais questionamentos dos críticos à
adoção do etanol é a necessidade de uso de grandes extensões de
terra para o plantio da cana, considerando-se os problemas graves que podem
ser causados no meio ambiente, devido ao uso de fertilizantes e pesticidas. O
uso destas terras afetaria indiretamente a produção de outros produtos
agrícolas e a disponibilidade de terra para a criação pecuarista, podendo
encarecer seus subprodutos e ampliar problemas como a fome nos países
produtores.
Portanto não será surpresa se, em algumas das principais regiões
produtoras, o leite passe por uma profunda reestruturação, com redução do
número de produtores e aumento da produtividade, chegando a um
49
profissionalismo mais intenso na área, garantido assim a qualidade, volume de
produção e melhor preço pago pelos compradores da região.
Os produtores de leite das principais bacias sentem a chegada da cana
como uma alternativa atraente pelo rendimento que ela oferece, seja em
contratos de arrendamento e parceria agrícola, ou em plantio por conta própria,
uma pergunta se repete: o avanço da cana pode colocar em risco o
desenvolvimento da atividade leiteira nas regiões de maior plantio? Alguns
especialistas citam perspectivas de crescimento da cultura canavieira,
enquanto a situação da pecuária de leite é de estabilidade, em curto prazo.
Porém, em longo prazo, ela enfrentará problemas de mercado, devido ao baixo
crescimento do PIB e ao insuficiente aumento da população, incluindo seu
envelhecimento proporcional.
Esses fatores interferem na ampliação do consumo de leite e derivados,
entretanto o leite pode ser extremamente competitivo, contudo há uma
resistência da maioria dos produtores na ampliação de tecnologias que possam
proporcionar maior eficiência. Na atividade leiteira, o fator terra é muito
importante e representa 70% do capital investido.
3.1 Vantagens e desvantagens da produção de leite
3.1.1 Vantagens
A discussão sobre qual cultura é mais rentável, se a cana de açúcar ou
pecuária leiteira, parece estar longe do fim.
Segundo Moacyr Corsi, professor da USP, as divergências variam
conforme a unidade da federação, cidade e até mesmo estrutura da
propriedade rural.
As vantagens tendem a ser maiores para a pecuária quando
comparada com a cana de açúcar, em que as lucratividades de ambas
dependem dos fatores de administração da propriedade e o gerenciamento do
manejo. Porém destaca-se que a pecuária apresenta menores riscos que a
50
cana, e que praticamente não vale a pena arrendar pasto para o plantio de
cana.
Pesquisas apontam que, para obter melhor resultado em ganhos com o
leite, o produtor se vê na obrigação de investir na modernização de sua
propriedade, sob pena de comprometer a lucratividade do seu negócio e
também atentar para melhoria da produtividade, inviabilizando a competição
para com a rentabilidade da cana de açúcar.
Neste contexto, ganham importância os investimentos em ferramentas
de gestão, capazes de controlar a produção, auxiliar o criador a planejar o
futuro do projeto e, principalmente, equacionar os problemas normais do
plantel.
Uma alternativa para o negócio leiteiro ser sólido e viável, é preciso
apresentar qualidade, o que só pode ser alcançado quando se trabalha com
genética compatível. Em segundo lugar, é preciso escala de produção
razoável, para diluir os custos; em terceiro lugar, é necessário ser detentor de
informações, como por exemplo, identificar os animais que são produtivos, se
não, dever-se-á descartá-lo.
3.1.2 Desvantagens
Para propriedades leiteiras mais tecnificadas e que trabalham com
produtividade elevada, não existe atividade que dê melhor rentabilidade por
área. Em contrapartida, uma produção leiteira pouco técnica deixa de ser
rentável se comparada a outras atividades, principalmente ao plantio da cana.
3.1.3 Discussão das vantagens e desvantagens
Considerando aqui o custo de produção de um pequeno produtor de
leite, que utiliza 3 alqueires de terra (aproximadamente 15 hectares) destinados
à criação de gado leiteiro, gado este criado de forma natural, basicamente no
51
pasto, com complemento de ração durante o ano.
No custo da produção, estão incluídos principalmente os gastos com
ração, remédio ou vacina, veneno para carrapatos, sal mineral para
reforçar a alimentação no cocho, energia elétrica, água, comissão para
pagamento do fundo rural, aluguel do tanque de expansão e transporte,
este último normalmente já debitados do preço do leite pago pelo
laticínio.
Analisaram-se, abaixo, os gastos inerentes a um produtor de leite que
retira e entrega ao laticínio um volume médio diário de 65 litros de leite,
considerando a área útil de três alqueires destinados à criação.
O preço médio anual pago a esses produtores de leite situam na faixa de
R$ 0,60 por litro, o que corresponde a um rendimento mensal médio de R$
1.170,00 bruto, com o preço de frete/transportes já inclusos.
Tabela 1: Itens utilizados para cálculo do custo de produção de leite
Itens Utilizados Valor da Despesa Mensal (R$)
Ração 250,00
Remédio/vacina 40,00
Veneno 15,00
Sal mineral 30,00
Energia elétrica + Água 40,00
Mão-de-obra 665,00
Sub-total 1.040,00
Fundo rural (1,5%) 29,25
Tanque de expansão (1,0%) 19,50
Total das despesas 1.088,75
Total das receitas
Lucro mensal
1.170,00
81,25
Fonte: Dados fornecidos pelo produtor, 2007.
Considerando que o mesmo produtor de leite optasse por arrendar as
suas terras para o plantio de cana-de-açúcar, obtém-se a seguinte situação:
52
Tabela 2: Valores comerciais da produção de cana
Valores Comerciais Receitas (R$)
1 alqueire 1.026,00
3 alqueires (5 anos) 15.390,00
Renda mensal 256,50
Fonte: Única.
Utilizando desse mesmo cenário, lembrando que a produção de leite tem
capacidade produtiva de crescimento com maior índice do que a cana,
observa-se a seguinte situação:
Tabela 3: Custo de produção de leite para um produtor com litragem de 130
litros/dia
Itens Utilizados Valor da Despesa Mensal (R$)
Ração 500,00
Remédio/vacina 80,00
Veneno 30,00
Sal mineral 60,00
Energia elétrica + água 80,00
Mão-de-obra 665,00
Sub-total 1.415,00
Fundo rural (1,5%) 35,10
Tanque de expansão (1,0%) 23,40
Transportes -
Total das despesas 1.473,50
Total das receitas
Lucro mensal
2.340,00
866,50
Fonte: Dados fornecidos pelo produtor, 2007.
Portanto é evidente que a atividade leiteira apresente uma lucratividade
muito maior, se manejada com profissionalismo.
53
3.2 Vantagens e desvantagens para o setor sucroalcooleiro com,
arrendamento de terra
3.2.1 Vantagens
A perda de poder de compra dos produtos agrícolas em relação aos
preços de terra torna mais atrativa a opção pelo arrendamento. Os percentuais
pagos pelas usinas variam de acordo com o tipo de terra, sua localização e o
investimento necessário de modo a tornar a terra produtiva.
A cana garante boa rentabilidade e liquidez e muitos produtores
preferem arrendar suas terras para as usinas, o dono da terra deixa de ter
qualquer custo com a cultura. Tudo passa a ser de responsabilidade da usina
desde o plantio da lavoura até a colheita. Os elevados custos de produção no
setor rural e o grande número de usinas de álcool e açúcar fizeram com que o
produtor optasse pelo arrendamento de terras para o plantio de cana de
açúcar, em vez de investir em produção própria.
No arrendamento, os fazendeiros são renumerados com uma
quantidade de tonelada por alqueire. O pagamento pode ser feito mensal ou
anualmente e o valor corresponde de 35 a 45 toneladas por alqueire,
independente da produção.
O custo da produção da cana, neste caso, apresenta os mesmos valores
do que para quem planta e vende o plantio. A diferença é que, aqui, quem
assume todas as despesas de produção é única e exclusivamente a usina,
enquanto o produtor, que na verdade é apenas o dono das terras, somente
recebe parte da produção obtida do plantio.
3.2.2 Desvantagens
O arrendamento que traz, em curto prazo, uma vantagem econômica
significativa para o pequeno produtor, pode proporcionar problemas a médio e
54
longo prazo. Se o produtor rural resolver retomar o cultivo da própria terra, terá
que começar praticamente do zero e investir bastante, e o que se nota é que,
nos últimos vinte anos, quem arrendou suas terras para cana dificilmente volta
para a propriedade.
Segundo Kameyama (2006) não há garantia de que os valores de
arrendamento se manterão uniforme ao longo do tempo. Se houver um refluxo
do atual processo de valorização da cultura, o preço do arrendamento
obviamente cairá.
3.2.3 Formas de pagamento
O valor estipulado para a tonelada de cana colhida fica em 40 litros de
álcool por tonelada (unidade utilizada para o pagamento dos arrendatários),
fixados com o acordo, sendo a variável, nessa negociação, o preço de mercado
do produto.
Tabela 4: Forma de pagamento utilizado pelas usinas
Descrição dos Itens Corresponde a
1 alqueire de terra 40 toneladas de cana (média)
1tonelada de cana 40 litros de álcool
1 litro de álcool R$ 0,57 (valor médio anual)
1 tonelada de cana R$ 22,80
1 alqueire de terra R$ 1.026,00 (ano)
Fonte: Dados fornecidos pelo produtor, 2007.
3.3 Vantagens e desvantagens para o setor sucroalcooleiro, sem
arrendamento de terra
3.3.1 Vantagens
55
O plantio da cana-de-açúcar está limitado a uma colheita por ano,
durante um período de cinco anos ou safras, como é chamado pelos
profissionais do ramo. O custo da produção de cana-de-açúcar se resume da
seguinte forma: no primeiro ano, o custo total chega a seis mil reais por
alqueire plantado, o que inclui o preço de mudas, veneno para cupins e
formigas (regente), adubos, calcário, herbicida e a mão-de-obra utilizada neste
período, que é mais intensa, devido ao grande número de atividades que são
realizadas; e do segundo ao quinto ano, esse custo de produção cai para mil e
setecentos reais por alqueire aproximadamente, quando se eliminam
praticamente os gastos com mudas, adubos e a mão-de-obra que, a partir de
então, torna-se mais fácil, servindo apenas para manter a produção das últimas
safras.
Tabela 5: Custo da produção da cana por alqueire
Itens para produção Valores Gastos – R$ - por alqueire
1º ano 2º ao 5º ano Mão-de-obra 1.700,00 500,00 Adubo 1.000,00 - Veneno para cupins e formigas 400,00 400,00 Calcário 300,00 300,00 Herbicida 500,00 500,00 Mudas 2.100,00 - Total 6.000,00 1.700,00 1 Valores médios em setembro/2007
Fonte: Dados fornecidos pelo produtor, 2007.
Com relação aos ganhos com a produção de cana, as usinas de álcool e
açúcar normalmente estipulam um preço fixo para os produtores, que são
compreendidos na nossa região em 40 litros de álcool pago por tonelada de
cana-de-açúcar colhida, em que apenas o preço do álcool pago pelas usinas é
variável de acordo com a época da colheita.
Considerando que um alqueire plantado corresponde a 190 toneladas de
cana, considerando o preço médio do álcool em R$ 0,57, o produtor ganha em
7600 litros por alqueire uma quantia de R$ 4.332,00 por alqueire colhido.
56
Tabela 6: Valores ganhos com a produção da cana
Descrição dos itens Corresponde a
1 alqueire de terra 190 toneladas de cana
1 tonelada de cana 40 litros de álcool
1 litro de álcool R$ 0,572
1 tonelada de cana R$ 22,80
1 alqueire de terra R$ 4.332,00 2 Valores obtidos em 05/09/2007.
Fonte: Dados fornecidos pelo produtor
Observou-se que, no primeiro ano de plantio, o produtor não desfruta de
retorno financeiro, obtendo até prejuízos. Entretanto são nos quatros anos
seguintes que ocorre o retorno financeiro propriamente dito para os produtores
de cana-de-açúcar. No primeiro ano, perde-se R$ 1.668,00 por alqueire
plantado, enquanto que, nos anos seguintes, ganham-se R$ 2.632,00,
conseguindo um saldo, ao final de cinco anos, de R$ 8.860,00 por alqueire de
cana-de-açúcar colhida.
Tabela 7: Custo e receitas da produção de cana em um alqueire
Valores Comerciais Despesas (R$) Receitas (R$) Lucro
1º ano 6.000,00 4.332,00 (1.668,00)
2º ano 1.700,00 4.332,00 2.632,00
3º ano 1.700,00 4.332,00 2.632,00
4º ano 1.700,00 4.332,00 2.632,00
5º ano 1.700,00 4.332,00 2.632,00
Total 12.800,00 21.660,00 8.860,00
Descrição Lucro Líquido (R$ )
1 alqueire (5 anos) 8.860,00
Renda mensal 147,67
Fonte: Dados fornecidos pelo produtor, 2007.
3.3.2 Desvantagens
57
As desvantagens da produção própria estão mais centradas no alto
investimento e no risco assumido pelo produtor de cana, já que a usina, ao
contrário do que acontece no arrendamento, fica isenta de qualquer
responsabilidade da produção.
Outro fator negativo está relacionado com a escassez da mão-de-obra,
necessitando, assim, a mecanização do corte, que requer altos investimentos.
Lembrando também a pressão ambiental para se diminuir a queimada da cana,
que, se cortada manualmente, sem a queima, reduz significativamente a
produção do cortador, elevando, assim, o preço pago para o corte.
3.4 Conclusão das vantagens e desvantagens de cada atividade
Para sintetizar as vantagens e desvantagens da produção de leite e
arrendamento ou produção de cana, pode-se analisar o quadro abaixo:
Vantagens de cada atividade Produção de Leite
1. Preservação da propriedade 2. Conhecimento da atividade 3. Aumento do consumo de subprodutos 4. Menor risco 5. Aumento da procura de alimentos
Arrendamento 1. Sem necessidade de investimentos 2. Desmobilização do ativo 3. Melhor retorno financeiro (para pequenos produtores) 4. Menor esforço produtivo 5. Menor risco financeiro a curto e médio prazo
Plantio próprio 1. Maior rentabilidade se comparado com as outras duas atividades 2. Maior poder de negociação 3. Incentivos fiscais 4. Internacionalização do produto 5. Alto nível de profissionalismo Fonte: Próprios autores, 2007.
Quadro 1: Comparativo das vantagens de cada atividade
58
Desvantagens de cada atividade Produção de Leite
1. Inexistência de políticas de preço 2. Baixa produtividade 3. Alto custo de produção 4. Falta de incentivos fiscais (seguros) 5. Baixo profissionalismo 6. Maior esforço produtivo
Arrendamento 1. Alto custo da retomada da atividade 2. Exaustão do solo 3. Propensão a monocultura 4. Alta dos insumos agrícolas
Plantio próprio 1. Maior aplicação de capital 2. Maior risco financeiro 3. Mão-de-obra escassa 4. Legislação ambiental Fonte: Próprios autores, 2007.
Quadro 2: Comparativo das desvantagens de cada atividade
Como se nota, as atividades analisadas apresentam tanto vantagens
como desvantagens. Entretanto, caso se foque a rentabilidade no produtor,
principalmente o pequeno produtor, o arrendamento e o plantio passam a ser
mais vantajosos, pelo menos a curto e médio prazo.
3.5 Possível cenário para os próximos anos
A explosão no interesse pelo álcool, nos últimos anos, provocou uma
valorização geral em tudo que se relaciona ao setor sucroalcooleiro, como
terras. O valor das próprias usinas e os equipamentos para as novas unidades
onde antes a compra de uma usina pagaria o equivalente a um faturamento
anual, hoje a negociação não sai por menos do que dois faturamentos. Esses
valores estão elevados, porque a entrada na operação em uma usina nova
demora de três a quatro anos, e muitos investidores querem aproveitar as
oportunidades do momento e, com isso, pagam caro.
59
O estado de São Paulo está virando um grande canavial. Apenas neste
ano, as lavouras de cana de açúcar aumentam em 10% somando 40% da área
da agricultura paulista. Segundo levantamento da agricultura do estado de São
Paulo, na safra atual, os canaviais cresceram em 400 mil hectares, sendo a
metade destas terras oriundas de pastagens.
Em 2006, a área de pasto em São Paulo caiu em 2.56% ou 258 mil
hectares. Boa parte desta migração ocorreu no oeste e no noroeste paulista,
regiões que recebem, neste ano, dezenove novas usinas. A tendência é de
expansão para os próximos anos, quando moerão cerca de 30 milhões de
toneladas de cana para produção de álcool e açúcar. Esta expansão se dará
principalmente sobre os pastos.
60
CAPÍTULO IV
A PESQUISA
4 INTRODUÇÃO À PESQUISA
Para um maior entendimento das perspectivas dos produtores da região
de atuação do laticínio Promilat, efetuou-se uma pesquisa de campo, no
período de fevereiro a outubro de 2007, visando a identificar o posicionamento
dos produtores leiteiros em relação às oportunidades da troca de atividade com
o arrendamento de suas terras para produção da cana-de-açúcar.
Tais informações são necessárias ao desenvolvimento de alternativas
para o setor de produção de leite e derivados. Assim, o posicionamento, quanto
à sua possível troca de atividade para uma presumivelmente mais rentável,
afetará diretamente o volume da produção do leite.
Para garantir a eficiência do trabalho, foram utilizados os seguintes
métodos e técnicas:
a) roteiro de estudo de caso (apêndice A);
b) roteiro de observação sistemática (apêndice B);
c) roteiro histórico do Laticínio Promilat (apêndice C);
d) roteiro de entrevista com gerente da área (apêndice D); e
e) roteiro de entrevistas com produtores de leite (apêndice E)
Foi utilizada, para levantamento de dados, a pesquisa por amostragem
em um público dirigido, composto de questionários com dez perguntas diretas e
uma indireta.
A coleta dos dados foi efetivada pelo envio dos questionários aos
pesquisados, distribuídos pelos transportadores que, após um período
determinado, retornaram com a coleta da pesquisa.
A amostra é composta de 55 pesquisas, correspondendo a 5,5% dos
produtores do laticínio Promilat, distribuídos nas seguintes regiões: Araçatuba,
São José do Rio Preto, Sales, Marília e Birigui.
4.1 Tabulação e análise da pesquisa
4.1.1 Tipo de produção
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 15: Tipo de processo utilizado na retirada do leite
O leite retirado com ordenhas implica em um leite de melhor qualidade,
pois, quanto menor for o contato manual com o leite, melhor será sua
qualidade. A ordenha
manualmente.
4.1.2 Quantidade de produção/dia
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 16: Quantidade da produção/dia dos produtores do laticínio
Tabulação e análise da pesquisa
de produção
Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)
Figura 15: Tipo de processo utilizado na retirada do leite
O leite retirado com ordenhas implica em um leite de melhor qualidade,
pois, quanto menor for o contato manual com o leite, melhor será sua
A ordenha mecânica representa 54% do total
Quantidade de produção/dia
Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)
Figura 16: Quantidade da produção/dia dos produtores do laticínio
46%54%
Manual
Ordenharia
46%
25%
19%
8% 2%
0 a 100 litros
101 a 250 litros
251 a 500 litros
501 a 1000 litros
acima de 1001 litros
61
Figura 15: Tipo de processo utilizado na retirada do leite
O leite retirado com ordenhas implica em um leite de melhor qualidade,
pois, quanto menor for o contato manual com o leite, melhor será sua
mecânica representa 54% do total, e 46% é retirado
Figura 16: Quantidade da produção/dia dos produtores do laticínio
Manual
Ordenharia
0 a 100 litros
101 a 250 litros
251 a 500 litros
501 a 1000 litros
acima de 1001 litros
Os pequenos
leite por dia, representam 71%
100 litros e 25% de 101 a 250 litros,
encaixam-se no perfil dos produtores do estado de São Paulo.
entre 251 a 500 litros, representam
retiram de 501 a 1000 litros e 2%
4.1.3 A satisfação do produtor com relação ao
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 17: Demonstração da satisfação do produtor com o laticínio
83% dos produtores de leite encontram
enquanto 17% declaram estar insatisfeitos com a
4.1.4 O atendimento do laticínio
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 18: Demonstração da satisfação do atendimento do laticínio
Os pequenos produtores, ou seja, os que produzem de 0 a 250 litros de
representam 71%, sendo que, deste total, 46% produzem de 0 a
100 litros e 25% de 101 a 250 litros, os quais, segundo pesquisadores,
no perfil dos produtores do estado de São Paulo.
entre 251 a 500 litros, representam 19% dos produtores
retiram de 501 a 1000 litros e 2% mais de 1000 litros de leite por dia.
A satisfação do produtor com relação ao laticínio
Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)
Figura 17: Demonstração da satisfação do produtor com o laticínio
83% dos produtores de leite encontram-se satisfeitos com o laticínio,
enquanto 17% declaram estar insatisfeitos com a empresa.
O atendimento do laticínio
Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)
Figura 18: Demonstração da satisfação do atendimento do laticínio
83%
17%
86%
14%
62
que produzem de 0 a 250 litros de
deste total, 46% produzem de 0 a
gundo pesquisadores,
no perfil dos produtores do estado de São Paulo. Os que retiram
19% dos produtores, enquanto que 8%
1000 litros de leite por dia.
Figura 17: Demonstração da satisfação do produtor com o laticínio
se satisfeitos com o laticínio,
Figura 18: Demonstração da satisfação do atendimento do laticínio
Sim
Não
Sim
Não
A satisfação no atendimento prestado pela Promilat é aprovado por 86%
dos seus produtores de
atendidos pela empresa.
4.1.5 O que os produtores acreditam ser mais importante na hora de escolher
um laticínio para fornecer leite
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 19: Os itens
O pagamento em dia é apontado por 48% dos produtores como fator
primordial na escolha de um laticínio para o fornecimento de seu leite. 41%
declararam ser o preço pago ao produtor
e, apenas 11%, dizem que a assistência técnica é
4.1.6 A possibilidade da troca do leite pelo arrendamento para cana
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 20: A
A satisfação no atendimento prestado pela Promilat é aprovado por 86%
dos seus produtores de leite, enquanto 14% deles declaram não ser bem
atendidos pela empresa.
O que os produtores acreditam ser mais importante na hora de escolher
um laticínio para fornecer leite
Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)
Figura 19: Os itens mais importantes na hora de escolher um laticínio
O pagamento em dia é apontado por 48% dos produtores como fator
primordial na escolha de um laticínio para o fornecimento de seu leite. 41%
m ser o preço pago ao produtor, o fator determinante para a escolha
dizem que a assistência técnica é o fator determinante para tal.
A possibilidade da troca do leite pelo arrendamento para cana
Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)
Figura 20: A possibilidade da troca do leite pela cana
41%
48%
11%
Preço
Pagamento em dia
Assistência técnica
10%
90%
63
A satisfação no atendimento prestado pela Promilat é aprovado por 86%
leite, enquanto 14% deles declaram não ser bem
O que os produtores acreditam ser mais importante na hora de escolher
mais importantes na hora de escolher um laticínio
O pagamento em dia é apontado por 48% dos produtores como fator
primordial na escolha de um laticínio para o fornecimento de seu leite. 41%
o fator determinante para a escolha
fator determinante para tal.
A possibilidade da troca do leite pelo arrendamento para cana
possibilidade da troca do leite pela cana
Preço
Pagamento em dia
Assistência técnica
Sim
Não
90% dos produtores não se mostram dispostos a trocar a atividade
leiteira para arrendamento de suas terras para o plantio de cana, enquanto
10% disseram estar dispostos
4.1.7 O nível do conhecimento d
arrendamento pelos produtores
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 21: O conhecimento das vantagens e desvantagens da cana
pelos produtores
83% dos produtores de leite declaram estar cientes das
desvantagens oferecidas para o arrendamento de terras para o plantio de
cana-de-açúcar e 17% declaram desconhecer suas vantagens e desvantagens.
4.1.8 A preocupação com o solo no cultivo da cana
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 22: A preocupação com o solo no cultivo da cana
90% dos produtores não se mostram dispostos a trocar a atividade
leiteira para arrendamento de suas terras para o plantio de cana, enquanto
10% disseram estar dispostos a isto.
O nível do conhecimento das vantagens e desvantagens do
arrendamento pelos produtores
Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)
Figura 21: O conhecimento das vantagens e desvantagens da cana
pelos produtores
83% dos produtores de leite declaram estar cientes das
desvantagens oferecidas para o arrendamento de terras para o plantio de
e 17% declaram desconhecer suas vantagens e desvantagens.
A preocupação com o solo no cultivo da cana
Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)
Figura 22: A preocupação com o solo no cultivo da cana
83%
17%
69%
31%
64
90% dos produtores não se mostram dispostos a trocar a atividade
leiteira para arrendamento de suas terras para o plantio de cana, enquanto que
as vantagens e desvantagens do
Figura 21: O conhecimento das vantagens e desvantagens da cana
83% dos produtores de leite declaram estar cientes das vantagens e
desvantagens oferecidas para o arrendamento de terras para o plantio de
e 17% declaram desconhecer suas vantagens e desvantagens.
Figura 22: A preocupação com o solo no cultivo da cana
Sim
Não
Sim
Não
A consciência de que o cultivo da cana é prejudicial ao solo é aceita por
69% dos produtores entrevistados e 31% deles dizem que o cultivo não
prejudica a qualidade do solo.
4.1.9 A permanência na atividade leiteira
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 23: Permanência na atividade leiteira com parcerias
Uma parceria entre os laticínios e os produtores rurais é aceita
dos produtores, enquanto 19% não acreditam numa possível parceria.
4.1.10 Os pontos destacados como importante
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 24: Pontos importantes da parceria destacados pelos
10%
A consciência de que o cultivo da cana é prejudicial ao solo é aceita por
69% dos produtores entrevistados e 31% deles dizem que o cultivo não
prejudica a qualidade do solo.
A permanência na atividade leiteira, com a parceria com o laticínio
Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)
Figura 23: Permanência na atividade leiteira com parcerias
Uma parceria entre os laticínios e os produtores rurais é aceita
enquanto 19% não acreditam numa possível parceria.
Os pontos destacados como importantes nesse apoio
Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)
Figura 24: Pontos importantes da parceria destacados pelos
81%
19%
20%
11%
24%13%
22%
Melhoria genética do
rebanho
Controle fito
Melhoria de alimentação e
fornecimento de ração
Financiamento de tanques
de expansão
Ordenha mecânica
65
A consciência de que o cultivo da cana é prejudicial ao solo é aceita por
69% dos produtores entrevistados e 31% deles dizem que o cultivo não
com a parceria com o laticínio
Figura 23: Permanência na atividade leiteira com parcerias
Uma parceria entre os laticínios e os produtores rurais é aceita por 81%
enquanto 19% não acreditam numa possível parceria.
nesse apoio
Figura 24: Pontos importantes da parceria destacados pelos produtores
Sim
Nâo
Melhoria genética do
rebanho
Controle fito-sanitário
Melhoria de alimentação e
fornecimento de ração
Financiamento de tanques
de expansão
Ordenha mecânica
Em caso de parceria entre laticínio e produtor, 24% indicam a melhoria
de alimentação e fornecimento de ração como fator de destaque, 22%
declaram ser o
enquanto 20% dizem ser a melhori
financiamento de tanques de expansão, 11%
10% declaram que o investimento em ordenha mecânica deve ser utilizado em
caso de parceria.
4.1.11 O estabelecimento de políticas de preços
vantagem para o produtor
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 25: Aceitação da política de preços mínimos e máximos
Já o prévio
previamente pelos lati
apenas 24% não aprovam tal iniciativa.
4.1.12 Os pontos mais negativos para a produção do leite
produtores
Em caso de parceria entre laticínio e produtor, 24% indicam a melhoria
de alimentação e fornecimento de ração como fator de destaque, 22%
apoio veterinário o ponto chave
enquanto 20% dizem ser a melhoria genética do rebanho, 13%
financiamento de tanques de expansão, 11%, o controle fito
10% declaram que o investimento em ordenha mecânica deve ser utilizado em
O estabelecimento de políticas de preços mínimos e máximos como
vantagem para o produtor
Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)
Figura 25: Aceitação da política de preços mínimos e máximos
prévio estabelecimento de política de preços mínimos e máximos
previamente pelos laticínios é aprovado por 76% dos produtores rurais e
apenas 24% não aprovam tal iniciativa.
Os pontos mais negativos para a produção do leite
76%
24%
66
Em caso de parceria entre laticínio e produtor, 24% indicam a melhoria
de alimentação e fornecimento de ração como fator de destaque, 22%
chave para a parceria,
a genética do rebanho, 13%, o
o controle fito-sanitário e apenas
10% declaram que o investimento em ordenha mecânica deve ser utilizado em
mínimos e máximos como
Figura 25: Aceitação da política de preços mínimos e máximos
estabelecimento de política de preços mínimos e máximos
cínios é aprovado por 76% dos produtores rurais e
Os pontos mais negativos para a produção do leite, segundo os
Sim
Não
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 26: Pontos negativos na
Os itens em desacordo por parte dos produtores são classificados da
seguinte forma: 30%
investimento; 11%
agrícola.
4.1.13 Os pontos importantes na fidelização da entrega da produção a um
laticínio pelos produtores
Fonte: Dados da pesquisa
Figura 27: Os pontos mais importantes destacados pelos produtores na
fidelização da entrega da sua produção
22%
11%
14%
5%
Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)
Figura 26: Pontos negativos na produção do leite
Os itens em desacordo por parte dos produtores são classificados da
seguinte forma: 30%, preço; 30%, alto custo de produção
11%, falta de crédito agrícola; e 7%
pontos importantes na fidelização da entrega da produção a um
laticínio pelos produtores
Fonte: Dados da pesquisa (elaborado pelos autores)
Figura 27: Os pontos mais importantes destacados pelos produtores na
fidelização da entrega da sua produção
30%
30%
7%
Alto custo de produção
Preço
Investimento alto
Falta de crédito agrícola
Falta de seguro agrícola
14%
13%
4%
6%
39%
14%
5% 5%
Pagamento em dia
Atendimento e assistência técnica
Empréstimos
Relação de respeito e confiança
Preços justos na faixa de mercado
Parcerias
Prévia do preço que será pago
Pagamento por qualidade
67
Os itens em desacordo por parte dos produtores são classificados da
alto custo de produção; 22%, alto
7%, falta de seguro
pontos importantes na fidelização da entrega da produção a um
Figura 27: Os pontos mais importantes destacados pelos produtores na
Alto custo de produção
Investimento alto
Falta de crédito agrícola
Falta de seguro agrícola
Pagamento em dia
Atendimento e assistência técnica
Empréstimos
Relação de respeito e confiança
Preços justos na faixa de mercado
Parcerias
Prévia do preço que será pago
Pagamento por qualidade
68
Preços justos, na faixa de mercado, são apontados como principais
pontos de destaque para a fidelização da entrega da produção por parte dos
produtores de leite. Em seguida, com 14%, tem-se o pagamento em dia e as
parcerias entre laticínios e produtor como pontos importantes, 13% referem-se
a atendimentos e assistência técnica; 6%, na relação de respeito e confiança;
5% para os pontos relacionados à informação prévia do preço a ser pago ao
produtor e o pagamento pela qualidade da matéria-prima. Apenas 4% declaram
que empréstimos, por parte dos laticínios, são fatores de relevância para a
fidelização da entrega do leite dos produtores rurais às indústrias de laticínios.
4.2 Discussão da pesquisa
O público pesquisado é composto, em sua maioria, de 71% de
produtores de até 250 litros/dia, em que 46% produzem até 100 litros/dia,
somente 10% têm capacidade de produção diária acima e 500 litros/dia, em
que 2% produzem acima de 1000 litros/dia, Tal produção tem uma incidência
absoluta da produção de leite tipo C, sendo que 54% utilizam-se de
ordenharias e 46% ainda retiram o leite manualmente.
Como se constata na amostra efetuada, a grande maioria são de
pequenos produtores.
Na satisfação, no relacionamento com o laticínio, 83% afirmam estarem
satisfeitos e terem atendimento quando procuraram o laticínio.
Nota-se que o preço e o pagamento em dia, com 89%, são os itens de
relevância que os produtores denotam em relação ao laticínio, demonstrando
que uma política de parceria seria bem vinda como fator de satisfação dos
produtores.
Contrariando a expectativa da pesquisa, em que se esperava uma
adesão significativa dos produtores ao arrendamento da cana, 90% disseram
que não arrendariam suas terras, acabando com o retiro do leite, tal afirmativa
ganha importância, quando 83% dizem conhecer as vantagens e desvantagens
do arrendamento, reconhecendo o ganho financeiro que este traria sobre a
produção de leite, apesar de, em menor proporção, 69% acreditarem que o
69
plantio de cana seguido por anos a fio prejudicaria o solo, tornando sua
propriedade improdutiva.
A possibilidade de se estabelecer uma parceria entre produtor – laticínio
é vista como boa para 81% e ajudaria na manutenção de sua atividade em
relação a atratividade de outra, neste caso o arrendamento para o plantio da
cana.
Perguntando sobre o que poderia compor tal parceria, nota-se
claramente a preocupação dos produtores na melhoria da produtividade, já que
os três principais percentuais reportam-se a este fator e são: 24% fornecimento
de ração e melhoria da alimentação do gado; 22% apoio de veterinário que, se
somado com os 11% do controle fito-sanitário, ganha a importância de 35%
das respostas; 20% acreditam na melhoria genética do rebanho.
É claro, nas respostas, que a parceria dos produtores com o laticínio
pode representar um excelente caminho no estabelecimento do ganha/ganha,
ou seja, maior produtividade e lucro para o produtor que se alia ao maior
oferecimento de leite e fidelização do fornecedor para o laticínio.
Além de tais aspectos, é evidente a busca do produtor por uma política
de preço mais estável. Isso, na pesquisa, é ressaltado com 76% dos
produtores. O alto custo de produção, representado por 30%, casado com o
preço que também representa 30%, são os fatores que mais preocupam o
produtor.
Nota-se que, quando perguntado sobre o que levaria a fidelizar sua
entrega a um laticínio, 53% ressaltam o preço e o pagamento em dia, 14% já
referem à parceria e 13% atribuem à possibilidade de receberem assistência
técnica.
Concluindo a análise da pesquisa, identifica-se que a ameaça do
desabastecimento do leite para o setor produtivo não é tão alarmante, mas
verifica-se claramente que a composição é constituída por pequenos
produtores que, constantemente, sentem vontade de abandonar a atividade
pela baixa rentabilidade que proporciona principalmente na entressafra.
Melhorar a produtividade, assegurando um melhor retorno ao produtor,
fará com que a pressão do preço seja amenizada, melhorando a fidelização.
Apesar de simplificada, a ameaça continuará existindo, pois na esteira
do álcool e biodiesel, a necessidade de produção oleoginosos já começa a
70
ganhar espaço, sem contar que outras atividades agrícolas, que perderam
espaço para o álcool, vão passar a ter atratividade para as pequenas
propriedades.
Um ressalte importante, que tem base cultural, é a tradição que o
produtor de leite tem, mas que precisa passar por um processo de
reestruturação profissional.
71
CAPÍTULO V
ALTERNATIVAS PARA O SETOR DE LATICÍNIOS
5 POSSÍVEIS PROPOSTAS
5.1 Produção própria de leite
Construção de uma unidade produtora de leite.
5.1.1 Vantagens
As vantagens diretas são:
a) reserva para equilibrar o orçamento do leite, provocado pelas
variações dos preços;
b) proteção contra as ameaças dos concorrentes;
c) produção de leite B, leite com maior valor agregado;
d) aumento da produção ou manutenção de acordo com a estratégia da
empresa;
e) leite de melhor qualidade, aumentando a competitividade;
f) diminuição de custo com monitoramentos da qualidade do leite
fornecido pelos produtores;
g) pequenas extensões de terras para o retiro;
h) possível valorização do leite, aumento da população idosa no
país; e
i) melhoria do hábito alimentar, os benefícios do leite, aumentando a
possibilidade de consumo.
A vantagem indireta é a diversificação do portfólio, que consiste em:
72
a) manuseio e comercialização de bezerros provenientes da lactação
das vacas leiteiras;
b) produção da própria ração destinada à alimentação do gado,
podendo ser comercializada, se produzida em escala maior;
c) produção de insumos orgânicos, derivados das fezes dos animais,
que pode ser comercializado, ou utilizado na produção de verduras e
legumes orgânicos, agregando valor nos produtos consumidos pela
rede Habib´s; e
d) valorização das terras
5.1.2 Desvantagens
São:
a) grandes investimentos
- decorrentes do cenário atual, as terras tiveram uma valorização,
em média, três vezes mais o valor real;
- alto valor de aquisição de vacas produtivas; e
- formação de plantel gradativo.
b) projeto para longo prazo; e
c) inexperiência no setor de produção.
5.2 Aquisição de leite fora da zona de produção
O estado de São Paulo ocupa o sexto lugar na produção nacional e
possui o leite nacional mais caro. Destacando-se em produção nacional, por
ordem de produção, os estados de Minas Gerais, Mato Grosso, Goiás, Mato
Grosso do Sul, Paraná e São Paulo.
5.2.1 Vantagens
73
Consistem em:
a) a empresa já possui experiência na captação de leite em outro
estado;
b) conhece regiões potenciais;
c) possui uma estrutura logística;
d) maior facilidade para expandir a captação do leite decorrente dessa
experiência;
e) o posto de captação localiza-se no segundo maior produtor nacional
de leite;
f) preço praticado bem abaixo do preço no estado de São Paulo;
g) região pouco favorável para o cultivo da cana, possui solo
montanhoso;
h) investimentos seriam focados na logística; e
i) investimentos a curto e médio prazo.
5.2.2 Desvantagens
São:
a) o aumento considerado nos custos com frete, principal custo
embutido no preço do leite;
b) a distância pode ser fator de desvantagem competitiva;
c) manutenção do posto;
d) custo com mão-de-obra;
e) custo com a estrutura física;
f) dificuldade de manutenção e monitoramento decorrente da distância;
e
g) custos adicionais: impostos no transporte da mercadoria de outro
estado, aumentando o custo final do produto, contrapondo a
estratégia da rede Habib’s.
5.3 Deslocamento da área produtiva para área produtora de matéria-prima
74
O setor sucroalcooleiro, em sua desenfreada expansão, apresenta um
ponto fraco no seu crescimento, a disponibilidade de terras, terras que
apresentem condições favoráveis, um relevo plano para a mecanização, clima
favorável, predominantes no estado de São Paulo, porém nem tanto nos outros
estados produtores.
Considerando atualmente que o setor sucroalcooleiro representa a maior
ameaça ao leite, esse ponto frágil pode ser revertido em vantagens.
5.3.1 Vantagens
São:
a) concorrência da cana-de-açúcar seria controlada;
b) concorrência seria entre os laticínios, cenário conhecido;
c) deslocamento para uma localização estratégica na distribuição
logística;
d) possibilidade de escolha de uma região que possua uma malha
rodoviária de fácil acesso a diversas localidades dentro do estado e
do país, facilitando a distribuição e reduzindo custos com transportes;
e) disponibilidade de matéria-prima, com potencial de crescimento;
f) incentivos fiscais; e
g) deslocamento gradativo de acordo com as necessidades,
disponibilizando tempo para implantação do projeto.
5.3.2 Desvantagens
São:
a) investimento alto, se comparados com a atual estrutura do
laticínio;
b) tempo necessário para se ter a credibilidade na região por parte dos
futuros fornecedores;
75
c) o conhecimento dos atuais laticínios presentes na região, que pode
ser positivo por outro aspecto, caso algum apresente falhas na
relação entre os produtores;
d) reestruturação da logística;
e) perda da estrutura física construída;
f) perda de mão-de-obra pelo deslocamento; e
g) adequação ao novo mercado concorrente.
5.4 Programa de parceria com o produtor
Apesar de ser uma prática já conhecida e efetuada pelos laticínios em
geral, segundo pesquisa realizada pela revista Balde Branco, 61% dos
fornecedores de leite não recebem nenhum tipo de assistência técnica dos
laticínios aos quais fornecem leite.
Dentro dos acordos mais comuns oferecidos estão: assistência técnica
que tem por objetivo o auxílio no controle fito-sanitário do manejo, melhorando
a qualidade e o apoio veterinário para um controle e melhoramento do gado;
financiamento de tanques de expansão; apoio com a alimentação.
5.4.1 Vantagens
São elas:
a) desenvolvimento da produção, assegurada com o aumento da
produtividade;
b) seleção de clientes potenciais, enquadrados na estratégia da
empresa;
c) melhora significativa na qualidade do leite;
d) redução com custo de monitoramento da qualidade do leite fornecido;
e) baixo investimento;
f) fidelização dos fornecedores;
76
g) diferencial competitivo diante dos concorrentes;
h) custos compensados com a qualidade;
i) formação de mão-de-obra especializada;
j) acordos com universidades;
k) estreitamento da relação entre fornecedor e laticínio;
l) políticas de preços como diferencial competitivo; e
m) fidelidade na continuidade da atividade.
5.4.2 Desvantagens
São elas:
a) estruturação de políticas de preços;
b) estruturação da mão-de-obra necessária; e
c) pressão de outras atividades para o setor.
77
PROPOSTA DE INTERVENCÃO
Pelo quadro de análises efetuadas com relação às ameaças
consorciadas, com alternativas desenvolvidas para o setor de laticínios,
recomenda-se uma solução mista que se compõem dos seguintes
desenvolvimentos:
1) Inicialmente, o estabelecimento de parceria com os pequenos
produtores de leite da região de atuação do laticínio, em que pelo aumento da
produtividade, proporcionaria um melhor retorno financeiro a curto e médio
prazo, tornando a atividade rentável para o produtor e compatível com as
outras atividades oferecidas. Tal parceria seria estabelecida por um período
mínimo de cinco anos, com a fidelização do fornecedor.
2) Num segundo momento, até pela constituição da estrutura profissional
para a produção de leite (efetuada para a parceria), iniciar-se-iam
investimentos a médio prazo para a produção de 50% da produção da matéria
prima necessária para o laticínio, eliminado assim a dependência absoluta do
laticínio em relação ao produtor, afastando a contundência de ameaças futuras
e principalmente pela junção de ambas, melhorando substancialmente a
qualidade dos produtos fornecidos pela empresa.
A escolha de uma alternativa mista, em que a soma da produção própria
com o estabelecimento de parcerias de médio prazo, visaria a, além de criar
pontos fortes na empresa que debelassem ou minimizassem as ameaças
atuais e futuras, poder acompanhar o crescimento da demanda de produtos
lácteos (leite, queijos, etc) pelo principal cliente, a quem pertence o laticínio
que, por atuar na área de franquias, apresenta constante expansão e
necessidade de suprimento dos produtos.
78
CONCLUSÃO
Quando se fala em Planejamento Estratégico, verifica-se um
conhecimento muito superficial daquilo que realmente representa, suas
vantagens para administração da empresa.
O cenário onde os laticínios estão inseridos apresenta uma situação, a
principio, não muito alarmante, porém isso pode se agravar em médio e longo
prazo, principalmente se os laticínios não adequarem suas estratégias com um
planejamento estratégico definido não só na mente, mas em todo o corpo que
compõe o laticínio.
O Planejamento Estratégico proporciona uma visão mais ampla da
empresa no cenário onde está inserida, das ameaças e oportunidades e alinha
todas essas situações para projetar o futuro da empresa.
A produção leiteira, em sua cultura de existência, apresenta uma
atividade em que as transações acontecem no âmbito verbal, flexibilizando ou
vulnerabilizando esse processo de fornecimento de leite para o laticínio. Essa
transação verbal pode ser explorada, aumentando a fidelização da relação
entre produtor e laticínio. De fornecedores de leite para o laticínio, os
produtores passariam a ser parceiros de produção, eliminando brechas e
diminuindo a pressão de outros setores.
A atividade leiteira apresenta um dos maiores índices de crescimento de
produtividade se comparada a outras atividades agrícolas.
Com base nos dados da pesquisa realizada em conjunto com
informações de outras fontes especializadas, conclui-se que a parceria com
produtor proporcionaria um aumento da produtividade e volume do leite,
garantindo o fornecimento de leite.
O cenário mostra um aumento significativo de outras atividades tais
como: concorrência para a produção de alimentos, a produção de oleaginosas,
como o pinhão-doce, para a produção de biodiesel e a continuidade do avanço
da cana-de-açúcar que afetarão diretamente os locais destinados ao gado
(pastagens). Desta forma confirma-se a necessidade de estabelecer uma
estratégia por meio da qual se possa eliminar essa ameaça ou minimizá-la.
Para isso, a produção própria seria uma vantagem competitiva de segurança.
79
O tema é de grande relevância hoje e continuará sendo nos próximos
anos, pois várias outras ameaças, provenientes de outros setores poderão
pressionar o produtor de leite com oportunidades de troca de atividade. Tal fato
leva à conclusão de que o assunto não foi esgotado, possibilitando que mais
pesquisadores se aprofundem no estudo e ofereçam outras estratégias de
atuação para o setor.
80
REFERÊNCIAS
ALDAY, H. E. C. O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica. Disponível em: <http://www.static.scritd.com/docs/klf3899h60fqh.swf>. Acesso em: 18 ago. 2007. ANSOFF, H. I. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1990. BATALHA, M. O. (Coord.). Gestão ambiental. v. 1. São Paulo: Atlas, 1997. ______. Gestão ambiental. v. 2. São Paulo: Atlas, 1997. BETHLEM, A. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração estratégica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002. BRASIL. Lei nº 6.938, de 31/08/1981. Dispõe sobre a Política Nacional do Meio Ambiente, seus fins e mecanismos de formulação e aplicação e dá outras providências. Disponível em: <http://www.lei.adv.br/6938-81.htm>. Acesso em: 15 ago. 2007. CERTO, S. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. COSTA, E. A. Gestão estratégica. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2004. FERNANDES, A. F. S.; FAUSTINI, G. R.; NAVARRO, R. C. R. Localização de Indústria: Bracol Indústria e Comércio Ltda – Divisão de Higiene e Limpeza – Lins – SP. 2005. Monografia (Graduação em Administração) – Unisalesiano – Centro Universitário Salesiano Auxilium, Lins. IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Censo 2005. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 10 set. 2007. KAMEYAMA, N. Arrendamento pode trazer problemas no longo prazo. Assessoria de Comunicação e Imprensa. 2006. UNICAMP. Disponível em: <http://www.unicamp.br/unicamp/canal_aberto/clipping/dezembro2006/clipping061214_valoreconomico.html>. Acesso em: 18 ago. 2007. KOTLER, P. Administração em marketing. São Paulo: Atlas, 1975. ______. Marketing. São Paulo: Atlas, 1980. LULA vai discutir álcool em Washington com Bush, Folha de São Paulo, São Paulo, 16/01/2007. Disponível em: <www.folhauol.com.br>. Acesso em: 20 jan. 2007. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
81
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 2004. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007. OLIVEIRA, L. M.; JUNIOR, J. H. P.; SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003. RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. SEADE. Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados, 2005. Disponível em: <http://www.seade.gov.br>. Acesso em: 08 set. 2007. SLACK, N.; CHAMBERS, S. HARLAND, C.; HARRISON, A. JONHSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
83
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1 INTRODUCÃO
Será realizada uma pesquisa no período de fevereiro a outubro de 2007
no Laticínio Promilat, localizado na cidade de Promissão, na região noroeste do
estado de São Paulo, analisando estrategicamente a bacia leiteira da região
onde atua, as variações de preço do leite in natura, volume de produção, custo
de transporte, produtores de leite, e a ameaça do setor sucroalcooleiro para a
atividade.
2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
a) descrição da bacia leiteira da região;
b) mapeamento do crescimento do setor sucroalcooleiro;
c) depoimento do diretor e gerentes para o desenvolvimento do estudo
de caso;
d) planejamentos e técnicas utilizadas pela empresa.
3 DISCUSSÃO
Será feita uma análise, confrontando a teoria sobre planejamento
estratégico com a prática utilizada pela empresa.
4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE ANUTENÇÃO
OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTOS
84
APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÂO SISTEMÁTICA
I – IDENTIFICAÇÂO
Razão social:____________________________________________________
Endereço:_______________________________________________________
Número de funcionários:____________________________________________
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
Aplicabilidade do planejamento estratégico da empresa ___________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Processos de compra do leite in natura ________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Relação com os fornecedores de leite in natura _________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Logística do leite in natura __________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
85
APÊNDICE C – ROTEIRO HISTÓRICO DO LATICÍNIO PROMILAT
I – IDENTIFICAÇÂO
Razão social: ____________________________________________________
Endereço: _______________________________________________________
Número de funcionários:____________________________________________
II – ASPECTOS ESPECÍFICOS
1 Evolução da atividade econômica.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2 Evolução das instalações.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
86
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM GERENTE DA ÁREA
I – IDENTIFICAÇÃO
Escolaridade: ____________________________________________________
Tempo de empresa: _______________________________________________
Cargo: _________________________________________________________
Outras experiências: ______________________________________________
II – PERGUNTA ESPECÍFICA
1 Diante do cenário, a expansão atual do setor sucroalcooleiro, quais são
as perspectivas do setor leiteiro? Quais as ameaças e oportunidades?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
87
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM PRODUTORES DE
LEITE
CENTRO UNIVERSITÁRIO CATÓLICO SALESIANO AUXILIUM
UNISALESIANO – LINS / SP
Pesquisa com os produtores de leite do laticínio PROMILAT
Período: Agosto/2007
Nome produtor: __________________________________________________
Nome da propriedade: _____________________________________________
Localização: _____________________________________________________
I – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
Tipo de produção:
( ) ordenharia ( ) manual
Quantidade de produção:
( ) 0 a 100 litros dia
( ) 101 a 250 litros dia
( ) 251 a 500 litros dia
( ) 501 a 1000 litros dia
( ) acima de 1001 litros dia
1 Você está satisfeito com o laticínio?
( ) sim ( ) não
2 O laticínio o atendeu bem quando precisou?
( ) sim ( ) não
3 O que você acredita ser mais importante na hora de escolher um laticínio
para fornecer o seu leite?
88
( ) preço ( ) pagamento em dia ( ) assistência técnica
4 Você arrendaria suas terras, acabando com o retiro de leite?
( ) sim ( ) não
5 Você conhece as vantagens e desvantagens do arrendamento?
( ) sim ( ) não
6 Você acredita que a cana pode prejudicar o solo?
( ) sim ( ) não
7 Se o laticínio oferecesse parceria para a produção de leite, você
continuaria na produção do leite ou mudaria?
( ) sim ( ) não
8 Quais os pontos que você entende como importante nesse apoio:
( ) melhoria genética do rebanho
( ) controle fito-sanitário
( ) melhoria de alimentação/ fornecimento de ração
( ) financiamento de tanques de expansão
( ) ordenha mecânica
( ) apoio veterinário.
9 O estabelecimento de política de preços mínimos e máximos seria
vantagem para o produtor?
( ) sim ( ) não
10 Na sua atividade atual quais são os pontos mais negativos para a
produção (indicar 3)?
( ) alto custo de produção ( ) falta de crédito agrícola
( ) preço ( ) falta de seguro agrícola
( ) investimento alto ( ) outros
Quais?____________________________________________________
_______________________________________________________________
89
11 O que levaria você a fidelizar a entrega de sua produção a um laticínio?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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