Planejamento de
Vendas e Operações
(S&OP)
CEFET / RJ
Administração Industrial
Planejamento e Controle da Produção
Prof. Alexandre B. Marques
ATENÇÃO: O EXERCÍCIO VALENDO ATÉ 2 PONTOS É SÓ PARA A P1, TEM
QUE SER FEITO EM SALA DE AULA E ENTREGUE NA MESMA DATA DA
APLICAÇÃO, EM DUPLA E MANUSCRITO.
SUMÁRIO
1. Visão geral do processo de PPCP
2. S&OP: conceitos iniciais
3. Entradas:
– Planos estratégicos: metas e projetos
– Informações diversas sobre custos, vendas, estoques, mão de obra
– Ferramentas computacionais
4. Mecânica de cálculos do S&OP / RRP:
– Registro básico do MPS
– MPS para itens pais e filhos
– Cálculo da capacidade de médio prazo: RCCP
5. Saídas:
– Restrições de capacidade para o MRP2
– Visão de estouro de capacidade e/ou ociosidades
– Ordens de produção (MPS)
PLANEJAMENTO HIERÁRQUICO DA
PRODUÇÃO
ETAPASENTRADAS SAÍDAS
Planejamento Mestre de
Produção (MPS)
•Plano Produção Agregado•Cart. Pedido + Prev. vendas•Política + Situação Estoque
•Plano Mestre de Produção p/ itens de demanda independente
Planejamento das
Necessidades de Materiais
(MRP-1)
•Plano Mestre Produção•Lista de materiais•Registros de Estoques
•Ordens de Compras matérias primas e componentes•Ordens de Produção de componentes
Planejamento de Vendas e
Operação (S&OP)
•Plano Financ. / Orçamento•Plano Des. Novos Produtos•Plano Vendas agregado•Plano Produção agregado
•Metas e Projetos estratégicos•Objetivos/Estrat. funcionais•Dados históricos + Previsões•Info. diversas de custos
Planejamento Estratégico
•Metas: Faturamento, ROI, LAIR, Fatia Mercado etc.•Projetos de investimentos
•Fora do escopo da disciplina
Controle de Chão de Fábrica
(SFC)
•Ordens de Produção•Roteiros pré-cadastrados•Calendários, parâmetros
•Programas de Produção•Relatórios em geral: produtividade, qualidade, etc.
Sistemas de Produção
(conceito)
São um conjunto de pessoas,
recursos de produção
(máquinas e equipamentos) e
informações (procedimentos e
programas de produção), que
transformam entradas (insumos
em geral, tais como materiais
primas e subconjuntos) em
saídas (genericamente
denominadas de produtos).
MARQUES
“... é um conjunto de elementos
(humanos, físicos e
procedimentos gerenciais)
inter-relacionados que são
projetados para gerar produtos
finais cujo valor supere o total
dos custos incorridos para
obtê-los.” FERNANDES, 2010:1.
“Sistema de produção é tudo
aquilo que transforma imput em
output com valor inerente”
SIPPER e BULFIN; 1997** Apud FERNANDES, 2010: 1
Sistemas de Produção
(caracterização)
PRODUÇÃO
EMPURRADA
(DEMANDA PREVISTA: MTS e ATO DOS MÓDULOS DO
PRODUTO FINAL)
PUXADA
(DEMANDA FIRME: ATO DO PRODUTO FINAL,
MTO, RTO e ETO)
TIPO DE FLUXO
CONTÍNUORefinarias de petróleo.
Veículos especiais.
INTERMITENTEBens de consumo em geral.
Bens e serviços personalizados.
ÚNICO (PROJETO) Eventos culturais, edifícios, navios, aviões.
PCP:Caracterização das etapas*
Etapas*Inércia de
Decisão
Horizonte
de Tempo
Time Bucket
(período de
programação)
Nível de
agregação dos
dados
S&OP Alta 12 a 18 m. Mês Família
MPS Média 4 a 6 m. Semana Produto
MRP1 Baixa 4 a 12 s. DiaPeças e
subconjuntos
SFC Baixíssima1 dia a
1 semanaHoras
Peças e
submontagens
* Também chamadas de subprocessos ou níveis
Definição e Natureza do S&OP
Definição:
– Além de “Planejamento de Vendas e Operações”, o S&OP também é
conhecido como Planejamento Agregado da Produção e Planejamento
Estratégico da Produção. (C. 163)
– O S&OP é o sub-processo ou a sub-etapa, hierárquico e estruturado, de
planejamento agregado da produção. (C. 170)
Natureza do S&OP:
– É o nível mais alto de planejamento na abordagem MRP-II e, portanto, o
ponto de partida para o processo de planejamento hierárquico da
produção. (C.171)
– Está mais para uma ferramenta de decisão “multidepartamental* do que
um módulo de cálculos do MRP-II. (C.177)
– Prevê o uso de mecanismo de orquestração e arbitragem por parte da Alta
Direção para resolver os conflitos e os trade-offs entre os departamentos*.
(C.191-192)
– Também funciona como uma “ferramenta de comunicação”
interdepartamental*. (C.192)
(*) Os departamentos afetados pelas decisões de PCP.
Objetivos e Horizonte de planejamento do S&OP
Objetivos específicos:
– Converter os objetivos e planos estratégicos (p.ex. Fatia Mercado, Projetos
de investimentos) nas primeiras estimativas de necessidades de materiais
e de capacidade, verificando sua viabilidade.
– Promover a integração, a coerência e a comunicação:
• Vertical – entre os níveis de planejamento estratégico e gerencial-operacional.
• Horizontal – entre os departamentos de Produção, Marketing, Vendas, Financeiro,
Engenharia / P&D e RH.
Horizonte de planejamento:
– Definido em função do recurso crítico (materiais, equipamentos, pessoas)
e em relação à inércia da decisão. Ou seja, quanto maior a inércia, maior
será o horizonte de tempo.
– Geralmente de 12 meses, podendo ser maior ou menor.
– O horizonte de tempo é dividido em blocos ou períodos de programação
(time bucket) mensal, bimensal, trimensal e semestral, dependendo do
ramo de atuação da empresa.
– Possui a maior inércia de decisão de todas as etapas do PCP que
trataremos na nossa disciplina, por isso é a que considera o maior
horizonte de tempo.
Participantes do S&OP
Departamento “Obrigatório” “Eventuais”
Alta Administração Diretor Geral
Vendas DiretorGerente de vendas, de atendimento ao cliente, de distribuição e de assistência técnica.
Marketing Diretor Gerente de produto e/ou de demanda.
Manufatura (ou Produção)
DiretorGerente industrial, de produção ou de fábrica, de suprimentos, de garantia da qualidade.
Engenharia (ou P&D)
DiretorGerente de desenvolvimento e/ou de métodos e processos.
Finanças Diretor Gerente de orçamento e/ou de custos.
RH Diretor Gerente de R&S e/ou de T&D.
CORRÊA, tab. 5.1
(adaptado)
A fim de se obter a eficiência do negócio como um todo, o S&OP não deve ser visto como uma
atividade restrita à Produção, mas sim como uma atividade multidepartamental.
CASO DA FÁBRICA DE COSMÉTICOS.
Outras características do S&OP
1. Processo de planejamento dinâmico e contínuo, com revisões e
ajustes mensais, “compensando” a relativa estática do planejamento
estratégico, que é geralmente realizado em ciclos anuais.
2. Capaz de desdobrar metas estratégicas em metas gerenciais /
operacionais, devido ao seu caráter hierárquico.
3. Garante planos mais viáveis pela integração de diferentes
departamentos no processo decisório.
4. Gerencia as mudanças de modo eficaz.
5. Tem potencial para melhorar o Nível de Serviço pela melhor gestão
da carteira de pedidos e/ou dos níveis de estoques.
6. Permite a avaliação do desempenho, pela comparação do planejado
com o real.
7. Desenvolve o trabalho em equipe ao promover a participação e a
comunicação entre os departamentos.
8. Foco: agregado no nível das famílias (ou categorias) de produtos.
CORRÊA, 174-177
Política do S&OP
Definição:
Intenções e diretrizes
globais da empresa,
formalmente expressas,
documentadas e
comunicadas pela Alta
Direção, para definir o
processo de S&OP.
Dinâmica:
A política é duradoura, mas
os parâmetros nela
definidos são mais
facilmente mudados, a fim
de acompanhar as
alterações dos ambientes
interno e externo.
Conteúdo:
1) Objetivo
2) Definição do processo
(etapas)
3) Cronograma
4) Participantes
5) Critérios para definir as
famílias de produtos
6) Horizonte de planejamento
7) Time fences
8) Responsabilidades
9) Resultados
CORRÊA, 178-184
Qual é o significado
de cada um desses
tópicos?
Processo mensal do S&OP
Plano Mestre de
Produção
Levantamento
de dados
Planejamento da
demanda
Planejamento da
produção
Reunião
preliminar
Reunião
executiva
* Resources Requirement Planning –
Planejamento das Necessidades de
Recursos (produtivos). Ver CORRÊA,
cap. 8, parte 1.
Quant., custo, tempo relativos à produção, estoque,
venda, carteira pedidos, entrega por famílias, mdo.
RRP*: agregado, simples, rápido e mais
tolerante à “imprecisão” e “estouros”.
Plano de Vendas e Operações
propriamente dito.
Cap. 7: Gestão da Demanda
Pré-acordos e recomendações
gerenciais p/ reunião executiva.
CORRÊA, fig. 5.11
ENTRADAS P/ O S&OP
– Planos estratégicos: metas e projetos
– Informações diversas
– Dados históricos + Previsões de vendas
– “Ferramentas computacionais”
Entradas para o S&OP
Plano
estratégico
1) Metas,
2) Projetos e
3) Fontes de Recursos
Informações
Histórico, previsões, estimativas, políticas sobre
custos, vendas, estoques, mão de obra etc.
1) Qual foi o desempenho passado?
2) Qual é a situação atual?
3) Quais são os planos?
Ferramentas
1) Não precisam ser sofisticadas, podendo ser uma
planilha eletrônica bem estruturada e customizada
para a empresa.
2) Essas planilhas estão para o S&OP assim como os
Registros estão para o MPS.
3) Os ERP’s ainda pecam quanto a integração de dados
e a flexibilidade para esse nível de planejamento.
CORRÊA, 184-191
S&OP
Plano de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP)
Plano de vendas agregado
Plano Financeiro (Orçamento e Fluxo de
Caixa)
Plano de produção agregado e uso dos recursos.
S&OP no processo de planejamento
global
CORRÊA, fig. 5.5
Plano Estratégico
Plano de Vendas
detalhado
Plano Mestre de Produção
(MPS)
Histórico e previsões
de vendas
Informações de
custos em geral
Exemplo de Planilha S&OP aplicada àprodução p/ estoque (MTS)
Família A Histórico Planejamento
Meses Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. ... Nov. Dez.
Dias úteis no mês 20 17 20 21 19 21 ... 20 17
Plano Vendas
Atual 320 280 360 360 400 400 320 280
Novo 328 300 374 380 410 410 320 300
Diferença 8 20 14
Dif. Acumulada 8 28 42
Plano Produção
Atual 340 310 340 360 400 400 320 300
Novo 328 300 336 360 400 420 320 300
Diferença -12 -10 -4
Dif. acumulada -12 -22 -26
Estoques P.A.
Atual 200 230 210 210 210 210 210 230
Novo 180 180 142 122 112 122 192 192
Diferença -20 -50 -68
CORRÊA, fig. 5.7 (parcial)
•É necessário gerar e consolidar as planilhas de todas as famílias de produtos da empresa.
•Planilhas como esta não são o S&OP em si, mas insumos de informação para ele.
150
200
250
300
350
400
450
Jan Fev Mar Abr Mai Jun ... Nov Dez
S&OP: visão gráfica
Plano Produção Atual Plano Vendas Atual Estoque
Cálculo da capacidade de longo prazo(RRP – Resources Requirement Planning)
Lembrete: planejamento agregado no nível das famílias de produtos
CORRÊA, 299-305
Família A
PA1
(10%)
A11
A111
A12
A112
2x
PA2
(90%)
A21
A221
A22
A222
3x
Família A
PA1
(10%)
A11
A111
A12
A112
2x
PA2
(90%)
A21
A221
A22
A222
3x
Cálculo da capacidade de médio prazo – RCCP(ou cálculo grosseiro da capacidade ou cálculo da capacidade dos recursos críticos)
Padrão (ou perfil) de uso dos recursos críticos pelas famílias
CORRÊA, 299-305
Exemplo uso dos recursos da Fundição pelos produtos da Família B:
[0,40x0,20] + [0,60x0,33] = 0,28 h/un.
(média ponderada)
Recurso Família
A
100%
Produto
A1
Produto
A2Recurso
Família
B
100%
Produto
B1
Produto
B2
[h / un.] 10% 90% [h / un.] 40% 60%
Fundição 0,50 0,40 0,51 Fundição 0,28 0,20 0,33
Usinagem 0,40 1,30 0,30 Usinagem 0,90 1,70 0,36
Pintura 0,60 3,00 0,33 Pintura 0,45 0,68 0,30
Montagem 0,30 0,70 0,26 Montagem 0,14 0,30 0,03
Cálculo da capacidade de longo prazo(RRP – Resources Requirements Planning)
CORRÊA, pág. 292-297
Plano de Vendas e Operações para as famílias A e B
(antes do cálculo da capacidade - RRP)
Família A Jan. Fev. Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Vendas 100 120 120 150 150 100 100 80 130 150 170 120
Estoque 200 180 160 140 120 100 100 100 120 110 100 80 100
Produção 80 100 100 130 130 100 100 100 120 140 150 140
Família B Jan. Fev. Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Vendas 130 130 130 130 100 80 80 80 140 170 180 150
Estoque 100 100 100 100 100 100 120 140 160 150 130 100 100
Produção 130 130 130 130 100 100 100 100 130 150 150 150
Cálculo da capacidade de longo prazo(RRP – Resources Requirements Planning)Cálculo da capacidade (horas) necessárias para o S&OP-v1
Disponível = 20d/m x 8h/d x 0,85% de eficiência = 136h/mês
Recursos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Fundi-ção
A 40 50 50 65 65 50 50 50 60 70 75 70
B 36 36 36 36 28 28 28 28 36 42 42 42
Total 76 86 86 101 93 78 78 78 96 112 117 112
Usina-
gem
A 32 40 40 52 52 40 40 40 48 56 60 56
B 116 116 116 116 90 90 90 90 116 134 134 134
Total 148 156 156 168 142 130 130 130 164 190 194 190
Pintura
A 48 60 60 78 78 60 60 60 72 84 90 84
B 59 59 59 59 45 45 45 45 59 68 68 68
Total 107 118 118 136 123 105 105 105 130 151 157 151
Monta-
gem
A 24 30 30 40 40 30 30 30 36 43 46 43
B 18 18 18 18 14 14 14 14 18 21 21 21
Total 42 48 48 57 53 44 44 44 54 63 66 63
* Os números em vermelho representam estouros da capacidade instalada. Esses estouros, se forem
muito expressivos, precisarão ser resolvidos antes de passarmos para a próxima etapa, que é o MPS.
Fontes de consulta
1. CORRÊA, GIANESI e CAON. Planejamento, programação e
controle da produção. São Paulo: Atlas, 2009. 5ª edição.
- CAPÍTULO 5: todo.
- CAPÍTULO 8: RRP páginas 291 a 299.
2. FERNANDES e GODINHO FILHO. Planejamento e controle da
produção: dos fundamentos ao essencial. São Paulo: Atlas,
2010.
– CAPÍTULO 1: todo
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