ÍNDICE
Metodologia 3
Cenário Institucional 68
Gestão da Mudança 93
Gestão de Projetos 130
Organização como Sistema 171
Voz do Cliente – VOC 203
Mapa de Processo 226
PDSA 248
Ferramentas 279
Sistema de medição 307
Gráficos 346
GESTÃO POR PROCESSOS
A Unicamp elegeu a Gestão por Processos (GP)
como objetivo estratégico e busca mecanismos
permanentes para incorporar seus conceitos na
cultura da instituição.
A GP tem como meta principal a adoção de um
modelo de gestão cujos condutores sejam capazes
de entender, analisar, melhorar e gerenciar os
seus processos críticos.
O passo inicial foi dado com a criação da Equipe
de Gestão por Processos (GEPRO).
GESTÃO POR PROCESSOS
Programa do Módulo
Metodologia
O cenário Institucional e a Gestão da Mudança
Gestão de Projetos e Ferramenta 5W2H
Organização como sistema
VOC, requisitos, indicadores
Mapa de Processo
PDSA
Ferramentas: Brainstorm, Diagrama de Afinidades e
Diagrama de Causa e Efeito
Sistema de Medição
Gráficos
GESTÃO POR PROCESSOS
Objetivos do Módulo
Entender a organização através de seus
processos;
Absorver os conceitos da Gestão por Processos;
Saber aplicar uma metodologia para análise e
melhoria de processos.
OBJETIVO DA METODOLOGIA
Incentivar e apoiar a revisão e a melhoria
contínua dos processos na Universidade.
ESTRUTURA BÁSICA DAS ETAPAS
Conceitos e Valores: aspectos técnicos
Objetivos: propósito da etapa
Pré requisitos: condições mínimas desejáveis
Mapa de atividades e participações: seqüência
padrão das atividades
Roteiro de trabalho: desenvolvimento da etapa,
atividade por atividade
Produtos: resultados das etapas
MAPA DE ATIVIDADES E
PARTICIPAÇÕES
2.5.1 – Organização do Projeto
2.5.2 – Apresentação do Trabalho a ser realizado
2.5.3 – Estudar a organização, área ou processo
2.5.4 – Construção da Identidade do Processo (Mapa de Relacionamento, Objetivos)
2.5.5 – Validação dos Mapas de Relacionamentos
PAPÉIS E
RESPONSABILIDADES
Faça uma reflexão sobre os diversos papéis
apresentados:
quais você desempenha no seu trabalho.
quais você identifica na suas relações do dia-a-
dia.
ETAPA 1
ENTENDIMENTO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Planejamento Estratégico → parte do processo de
gestão de uma organização, permitindo a
construção do futuro que se deseja, a partir de
objetivos viáveis e realistas.
Esclarece a missão, traduz a visão e a estratégia
em objetivos claros, associados a indicadores, metas
e prazos.
ALINHA AS ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO PARA
OBTENÇÃO DE RESULTADOS COERENTES E
QUALIFICADOS
ETAPA 2
ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO
OBJETIVOS:
Entender a organização e seu funcionamento enquanto
sistema, mostrando os relacionamentos básicos de E/S entre
seus processos;
Identificar os processos;
Nivelar os envolvidos sobre o trabalho a ser realizado.
PRÉ-REQUISITOS:
Planejamento Estratégico (se existente)
Estrutura organizacional
ETAPA 2
ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO
Organização do Projeto
Apresentação do trabalho
Estudo da área foco
Construção da Identidade do Processo
Validação dos Mapas de Relacionamento
Identificação da ligação com o planes
Contrato de trabalho
Ligação com o Planes
Mapas de
Relacionamento
Identidade dos
Processos
(nome, início e fim)
Atividades: Produtos:
Roteiro de Trabalho
ETAPA 3
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
CRÍTICOS
OBJETIVOS:
Escolher o(s) processo(s) crítico(s) que será(ão) alvo do(s)
projeto(s) de melhoria, com base na:
Visão global da organização
Entendimento do negócio
PRÉ-REQUISITOS:
Planejamento Estratégico (se existente)
Mapa(s) de relacionamento
ETAPA 3
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
CRÍTICOS
Porque atuar nos processos críticos?
Para focalizar aquilo que realmente é importante no
momento
Para suprir as necessidades imediatas dos clientes
E os demais processos ?
Todos poderão ser objeto de melhorias, porém terão mais
restrições de recursos;
Facilitadores mais dedicados aos processos críticos.
ETAPA 3
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
CRÍTICOS
Identificação dos
processos críticos
Avaliação dos recursos
necessários
Elaboração do
Contrato de Trabalho
Contrato(s) de
trabalho assinados
Processo(s) crítico(s)
selecionados
Atividades: Produtos:
Roteiro de Trabalho
ETAPA 4
REQUISITOS DOS CLIENTES E
FORNECEDORES DO PROCESSO
OBJETIVOS:
Construir uma visão comum, do processo, entre todos os envolvidos;
Promover o intercâmbio de idéias e necessidades a respeito do processo sob a ótica dos clientes, fornecedores e envolvidos no processo;
Ratificar os objetivos do processo
PRÉ-REQUISITOS:
Planejamento Estratégico (se existente)
Mapa de relacionamento do processo
Contrato de Trabalho
ETAPA 4
REQUISITOS DOS CLIENTES E
FORNECEDORES DO PROCESSO
Para os Indicadores são realizadas Medidas de
Desempenho, cujos resultados numéricos são denominados
Índices.
Esses índices, podem ou não estar de acordo com os
Padrões e Metas estabelecidos.
ETAPA 4
REQUISITOS DOS CLIENTES E
FORNECEDORES DO PROCESSO
Resgate de planos
anteriores
Validação da
“identidade” do processo
Levantamento de
requisitos
Determinação de
indicadores
Planos anteriores resgatados
Mapa de relacionamento do processo validado
Requisitos de clientes, fornecedores e processo
Indicadores e metas
VOC
PDSA’s
Atividades: Produtos:
Roteiro de Trabalho
ETAPA 4
REQUISITOS DOS CLIENTES E
FORNECEDORES DO PROCESSO
OBJETIVOS:
Mapear o Processo
Estabelecer para cada prática de trabalho: entradas e
saídas
Identificar desconexões
ETAPA 5
ANÁLISE DO PROCESSO
PRÉ-REQUISITOS:
Planos anteriores resgatados.
Mapa de Relacionamento do Processo validado e
aprovado.
Requisitos dos clientes, fornecedores e processo.
Indicadores de processo, clientes e fornecedores.
ETAPA 5
ANÁLISE DO PROCESSO
Elaboração dos Planos de
Trabalho (Quadro de
Reuniões)
Revisão de Resultados e
Conceitos
Mapeamento do Processo
Atual
Levantamento de
indicadores do processo
Estudo das desconexões
Quadro de Reuniões,
5W2H
Mapa do processo atual
e/ou planilha de atividades
Desconexões identificadas,
agrupadas e analisadas
Indicadores do processo
identificados e medidos
Atividades: Produtos:
Roteiro de Trabalho
ETAPA 6
REDESENHO DO PROCESSO
OBJETIVOS:
Projetar a forma como o trabalho passará a ser feito
Planejar ações e recursos necessários
Posicionar o patrocinador quanto aos planos de mudanças
ETAPA 6
REDESENHO DO PROCESSO
PRÉ-REQUISITOS:
Mapa do processo atual e/ou planilhas de atividades
Desconexões identificadas, agrupadas e analisadas
Indicadores de desempenho identificados e medidos
ETAPA 6
REDESENHO DO PROCESSO
Conceitos e Valores
Participação dos envolvidos no desenho do novo
processo maior representatividade (diferentes
opiniões) consenso < resistências
Padronizar como o trabalho deve ser feito padronizar
os produtos/serviços o cliente sabe o que receberá
Produzimos mais quando temos uma rotina
Aplicação do conceito de MULTIFUNCIONALIDADE
Realizar benchmarking
ETAPA 6
REDESENHO DO PROCESSO
Alternativas de solução para análise da melhoria
Foco nas necessidades do cliente;
Aplicação do conceito de multifuncionalidade;
Eliminação de burocracia;
Eliminação de duplicação;
Avaliação do valor agregado;
Simplificação – redução da complexidade do processo;
Redução de tempo de ciclo;
Processos à prova de erros;
Padronização;
Parceria com fornecedores;
Automação e mecanização;
Busca de benchmarking;
Questionamento do processo – se os itens anteriores não
levam a grandes melhorias, provavelmente todo o
processo
deve ser mudado ou até mesmo extinto.
ETAPA 6
REDESENHO DO PROCESSO
Olhar o processo e identificar estratégias para implantar melhorias significativas
Atendimento Centro Médico (Cecom) O agendamento de especialidades médicas teve o critério
mudado de ordem de chegada para grau de criticidade(a, b e c) Resultados: a) de 73 para até 7 dias b) de 73 para até 15 dias “Houve uma mudança nas regras de negócio” Aquisição de assinaturas de periódicos internacionais
(métricas) de física para eletrônica Os periódicos, que demoravam uma média de 159 dias para
estar disponíveis, passaram a ser acessíveis no instante da publicação
“Houve uma mudança pelo uso da tecnologia”
ETAPA 6
REDESENHO DO PROCESSO
Olhar o processo e identificar estratégias para
implantar melhorias significativas
Manutenção em equipamentos eletrônicos (Instituto de Química)
Foi criado um critério de priorização das solicitações de manutenção e
o gerente passou a assumir novas responsabilidades
Resultados: a) tempo de ciclo das manutenções foi reduzido de 55
dias para 20 dias, em média, representando uma
redução de 64%
b) tempo para o primeiro contato com o cliente passou
de 22 dias, em média, para no máximo 4 dias.
“O foco passou a ser o cliente, com metas bem definidas
em pontos importantes do processo e melhor definição
das responsabilidades dos envolvidos”
ETAPA 6
REDESENHO DO PROCESSO
Olhar o processo e identificar estratégias para
implantar melhorias significativas
Readequação do uso de caixas pérfuro-cortantes nas unidades de
internação
Alteração do processo de descarte dos resíduos pérfuro-cortantes e
infectantes
Resultados: a) redução na quantidade desses resíduos
b) redução dos casos de exposição e acidentes
“Mudança no fluxo de trabalho e dos insumos de
descarte ”
ETAPA 6
REDESENHO DO PROCESSO
Elaboração do Plano de Trabalho
Buscar alternativas de mudança
Revisar conceitos
Mapeamento do processo novo
Cheque das desconexões e
requisitos
Adequação do Mapa de
Relacionamento
Preparação do Sistema de
Medição
Planejar a implementação do
novo processo
Plano de Trabalho (5W2H)
Alternativas de mudança
Mapa do novo processo ou
Planilha de Atividades
Resultados dos testes de
mudança
Mapa de Relacionamento
atualizado
Sistema de Medição definido
Planos de ação e Cronograma
Geral
Atividades: Produtos:
Roteiro de Trabalho
ETAPA 6
REDESENHO DO PROCESSO
Para cada atividade questionar:
Por que deverá ser feita?
O que faz e para quem faz?
O que recebe para ser realizada e de quem?
Precisa mesmo dessa atividade?
Quando deverá ser feita?
As regras/políticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas?
Existem recursos para isso?
Isto exige alguma técnica/ferramenta?
Quem deverá realizar essa tarefa (órgão ou pessoa)? RH está capacitado?
A informação poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de decisão?
Onde deverá ser executada essa tarefa?
Quanto poderá custar?
CUIDADOS
NO
REDESENHO
!
ETAPA 6
REDESENHO DO PROCESSO
Checar as desconexões e requisitos:
Desconexões anteriores foram tratadas?
Foram criadas novas desconexões?
Os requisitos estabelecidos, foram atendidos?
Adequar Mapa de Relacionamento:
Novos relacionamentos foram criados?
Relacionamentos foram eliminados?
Sistema de Medição:
Selecionar indicadores que contribuam p/ gestão do
processo
Estabelecer Sistema de Medição: quando, como, quem
ETAPA 6
REDESENHO DO PROCESSO
Definindo o Sistema de Medição
Para cada Indicador:
Analisar e definir quando medir (no processo);
Definir como será coletado;.
Definir o responsável pela coleta / registro de cada medida (quem).
Definir como serão feitos a análise e o tratamento das informações coletadas.
Formulário para Identificação de Indicadores:
ETAPA 6
REDESENHO DO PROCESSO
Planejar a Implementação do Processo:
Agrupar melhorias por assunto e avaliar tempo para executá-las;
Montar grupos de trabalho;
Elaborar Contratos e Planos de Ação;
Elaborar Cronograma Geral.
Ações para
implantação
do novo
processo
ETAPA 6
REDESENHO DO PROCESSO
Validação do Novo Processo:
Envolver todas as instâncias
necessárias;
Dar relevância aos benefícios
que as melhorias trarão;
Ressaltar as ajudas necessárias.
ETAPA 7
IMPLEMENTAÇÃO DO
PROCESSO
OBJETIVOS:
Executar os Planos de Ação estabelecidos;
Incorporar as melhorias nas práticas de trabalho.
PRÉ-REQUISITOS:
Mapa de Relacionamento do novo processo;
Mapa do Processo e/ou Planilha de Atividades;
Sistema de Medição;
Contratos de Trabalho e Planos de Ação;
Cronograma Geral.
ETAPA 7
IMPLEMENTAÇÃO DO
PROCESSO
Conceitos:
Aceitar mudanças envolvimento
PARTICIPAÇÃO + INFORMAÇÃO =
COMPROMETIMENTO
Tarefas “extra-ordinárias”;
ETAPA 7
IMPLEMENTAÇÃO DO
PROCESSO
Execução dos Planos de
Ação;
Criação do Manual do
Processo;
Divulgação do novo
processo;
Treinamento
Medição do Método
Planos de Ação executados;
Manual do Processo;
Plano de treinamento
global executado;
Novo processo implantado.
Atividades: Produtos:
Roteiro de Trabalho
ETAPA 8
GERENCIAMENTO DO PROCESSO
OBJETIVOS:
Sedimentar a prática de Gestão por Processos;
Incorporar a filosofia de melhoria contínua;
Monitorar o desempenho do processo através do Sistema de Medição;
Garantir a permanência das melhorias implantadas.
PRÉ-REQUISITOS:
Planos de Ação executados;
Manual do Processo;
Sistema de Medição.
ETAPA 8
GERENCIAMENTO DO PROCESSO
Conceitos e Valores
Implantação da filosofia de acompanhamento permanente do processo – monitoração contínua do processo como um todo: atividades, seqüência, alocação de recursos, etc;
Organização com flexibilidade organizacional: • Livre e plena comunicação, independente de hierarquia e poderes;
• Confiança mútua entre os integrantes;
• Decisões baseadas na competência e no conhecimento;
• Participação e responsabilidade de grupos múltiplos;
• Controle compartilhado entre as pessoas;
• Solução de conflitos através de negociação ou eliminação de causas;
• Habilidade de aprender através da experiência, “aprender a aprender”;
• Habilidade de adquirir e utilizar informações para as próprias atuações;
• Coragem para participar da evolução e das mudanças.
Comunicação maior entre os processos.
ET
AP
A 8
GE
RE
NC
IAM
EN
TO
DO
PR
OC
ES
SO
Inter-relacionamento entre os processos da
organização
Os processos e seus feedbacks
ETAPA 8
GERENCIAMENTO DO PROCESSO
Monitorar o andamento do
processo;
Comprometer a equipe
com o andamento do
processo;
Reportar o andamento do
processo para alta
administração.
Processo gerenciado;
Ações de gerenciamento
documentadas.
Atividades: Produtos:
Roteiro de Trabalho
FLUXO DA METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSOS
- Contrato de Trabalho - Mapa de Relacionamento
- Levantar organograma - Plano de ação do Projeto (5W2H¹)
- Cronograma
- Planos anteriores
- VOC – PDSA - Requisitos . . . . . . . - Indicadores
- Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades - Desconexões/Matriz de risco - Indicadores
- Benchmarking
- Mapa do Processo Novo e/ou Planilha de Atividades
- Plano de ação Mudanças (5W2H²) - Cronograma implantação
- Treinamento - Manual
- Sistema de Medição
- Gestão do Processo
- Ações de Gerenciamento
documentadas (Indicadores, . . . . . relatórios, atas de reuniões, entre outros elaboradores,
e compartilhados com os Colaboradores, a alta Administração, os clientes, Os fornecedores , entre
outros)
¹ Plano de Ação modelo 5W2H: What(O que)?, Why(Para que)? Who(Quem)?, When(Quando)?, Where(Onde)? How(Como)?, How Much(Quanto Custa)?
² O PDSA pode ser usada em todas as etapas
ETAPA 1
Entendimento do Planejamento
Estratégico
ETAPA 2
Entendimento do Negócio
ETAPA 3
Identificação dos Processos Críticos
Processo(s)
Escolhido(s)?
ETAPA 4
Requisitos Clientes e
Fornecedores do
Processo 1
ETAPA 4
Requisitos Clientes e
Fornecedores do
Processo 2
ETAPA 4
Requisitos Clientes e
Fornecedores do
Processo n
ETAPA 5
Análise do
Processo 1
ETAPA 5
Análise do
Processo 2
ETAPA 5
Análise do
Processo n
ETAPA 6
Redesenho do
Processo 1
ETAPA 6
Redesenho do
Processo 2
ETAPA 6
Redesenho do
Processo n
ETAPA 7
Implementação do
Processo 1
ETAPA 7
Implementação do
Processo 2
ETAPA 7
Implementação do
Processo n
ETAPA 7
Implementação do
Processo 1
ETAPA 7
Implementação do
Processo 1
ETAPA 7
Implementação do
Processo 1
Novas
Melhorias? Novas
Melhorias? Novas
Melhorias?
METODOLOGIA
Metodologia Gepro disponível em:
http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/
Metodologia_22102007.pdf
Site Gepro:
http://www.ccuec.unicamp.br/gepro
GESTÃO POR PROCESSOS
Análise do Cenário externo e ambiente interno
Excesso de demanda (filas)
Exigência de excelência nos serviços e produtos
Recursos financeiros insuficientes
Descentralização X Centralização
Multidisciplinariedade (Integraçãoxregulação)
Avanço tecnológico
Globalização
Responsabilidade Social
Envelhecimento da população
Entre outros
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de
gerenciamento. É utilizado para :
avaliar e ajustar a direção em resposta ao ambiente externo
mutável,
direcionar energias,
assegurar que os membros estão trabalhando para os
mesmos objetivos,
etc.
PLANES UNICAMP
MISSÃO
“Criar e disseminar o conhecimento na ciência e tecnologia,
na cultura e nas artes, através do ensino, da pesquisa e da
extensão, dentro de referencias de excelência em todos os
campos do saber, mantendo um ambiente de diversidade
propício à convivência ao livre debate das idéias,
contribuindo para o desenvolvimento sustentável da
sociedade.
Formar profissionais capazes de constante aprendizado,
preparados para atuar com base nos princípios éticos e com
vistas ao exercício pleno da cidadania.”
PLANES UNICAMP
VISÃO
“ A UNICAMP é uma instituição pública de referência
nacional e internacional, em todas as áreas do conhecimento,
comprometida com o desenvolvimento sustentável da
sociedade e posicionada entre as melhores universidades
contemporâneas”
PLANES UNICAMP
O Porquê desta Capacitação
Origem: Planejamento Estratégico
2003 de todas as unidades e órgãos
da UNICAMP
Melhoria contínua dos processos na
UNICAMP é ação relevante para
atingir os objetivos estratégicos
definidos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Assegurar-se que todos os envolvidos com o
projeto de melhoria da sua equipe, conhecem o
Planejamento Estratégico em questão
Atividade - Ler o Planejamento Estratégico de
sua unidade
CONTRATO PARA MELHORIA
Contrato é um acordo entre o patrocinador e o time de
melhoria sobre o que é esperado do projeto
Deve conter uma descrição clara do incomodo que se
pretende aliviar
O contrato é importante para detalhar o projeto
estabelecendo claramente
• Qual é o incomodo ou oportunidade que o projeto deve
atacar
• Quais indicadores se pretende causar impacto e as metas
• As restrições
• O time de melhoria
Evita retrabalho, surpresas e frustrações no meio do
projeto
CONTRATO PARA MELHORIA
Acelera o processo de formação da equipe para que ela
alcance um nível adequado de desempenho;
Promove comunicação clara entre patrocinador e
equipe sobre o foco do projeto;
Ajusta as expectativas mútuas quanto aos critérios de
sucesso do projeto e restrições de atuação da equipe;
Dá poder à equipe para o teste e implementação de
mudanças.
Mantém o time focado e alinhado
CONTRATO PARA MELHORIA
Os 3 elementos de um Contrato
Importância do projeto para a organização
Incômodos e suas conseqüências
Indicadores e Resultados Esperados
• Restrições
• De fronteira
• De mudanças
• De recursos
• De indicadores
CONTRATO PARA MELHORIA
1. O que estamos querendo realizar?
Descrição Geral (descrição do incomodo ou
oportunidade)
Importância para a organização e para os usuários
(porque é importante realizar esse projeto)
Objetivos do projeto
Quando diremos que o projeto está encerrado? (meta)
CONTRATO PARA MELHORIA
Meta:
Aumentar a porcentagem de publicações
registradas no SIPEX para todas as unidades em
50% até janeiro de 2008.
O que (objetivo) Onde Quanto Quando
Observe que o objetivo está na forma “verbo no
infinitivo + complemento”. O complemento quase
sempre é um indicador
CONTRATO PARA MELHORIA
2. Como saberemos que uma
mudança é uma melhoria
Quais indicadores mostrarão os impactos das
mudanças que o grupo irá implementar?
• Indicadores devem estar diretamente conectados aos
objetivos
• medir o desempenho atual
• definir o alvo a ser alcançado
CONTRATO PARA MELHORIA
3. Restrições para as Atividades
Quais as fronteiras – áreas, processos ou produtos –
em que o grupo poderá atuar?
Há alguma mudança que o grupo não deve considerar
como alternativa?
Quais recursos – pessoas e verbas – estarão
disponíveis para a equipe?
Quais outros indicadores da organização não podem
sofrer impacto?
Outras (culturais,...)
CONTRATO CORREIO
1. O que estamos querendo realizar?
Descrição do incômodo ou oportunidade Os clientes estão reclamando de atrasos nas entregas de correspondência e de extravio. Também se queixam de entregas em locais errados e falta de padronização (símbolo 6 sigma). Há também uma ameaça de concorrente estrangeiro que afirma poder entregar todas as cartas em menos de 2 min e com menos capacity.
Objetivos do projeto Objetivo geral: Melhorar o processo de entrega para evitarmos perder nosso principal cliente.
Objetivos específicos: Reduzir o tempo de entrega, reduzir a porcentagem de cartas entregues em local incorreto, reduzir a porcentagem de cartas com 6 sigma incorreto, aumentar a porcentagem de cartas entregues.
Quando diremos que o projeto está encerrado? (meta) O desempenho desejado é que todas as entregas sejam feitas abaixo de 1min.
CONTRATO CORREIO
2. Como saberemos que uma
mudança é uma melhoria
Quais indicadores mostrarão os impactos das
mudanças que o grupo irá implementar?
• Tempo de entrega
• Porcentagem de cartas entregues em local incorreto
• Porcentagem de cartas com 6 sigma incorreto
• Porcentagem de cartas entregues
CONTRATO CORREIO
3. Restrições para as Atividades
Quais as fronteiras – áreas, processos ou produtos – em que o grupo poderá atuar? • Não podemos mexer nas atividades de cada instituto
Há alguma mudança que o grupo não deve considerar como alternativa? • Não automatizar as listas (poderão ter xerox delas)
Quais recursos – pessoas e verbas – estarão disponíveis para a equipe? • Podem reduzir pessoas, não aumentar
Outras • Manter símbolo confecção do símbolo 6sigma como tarefas nossa (é
fonte de receita nossa)
• Resultados financeiros devem estar disponíveis ao final de cada etapa
MUDANÇAS
Mudanças (Ichak Adizes)
O natural das coisas é mudar;
O processo de mudança está em andamento desde o início
dos tempos e continuará para sempre;
O mundo está mudando física, social e economicamente;
Você está mudando neste instante;
As mudanças estão aí para ficar .
MUDANÇAS
(Ichak Adizes)
As pessoas não devem esperar resolver
todos os problemas;
Quando um problema é resolvido surge
uma nova geração deles;
Viver significa resolver problemas e
crescer significa ser capaz de resolver
problemas maiores
MUDANÇAS
Mudar implica em um grau de “conflito” --> estabelecer uma nova combinação
Conflitos são saudáveis quando temos cenário para resolvê-los
Análise o cenário, as possibilidades, antes de criar um “conflito”
Passar o mais rápido possível da fase de clamar, clamar, clamar - > reclamar, para a fase de sugerir e implantar mudanças
AMBIENTE PROPÍCIO ÀS MUDANÇAS
MUDANÇAS
MELHORIAS
Cultura organizacional
Busca do
conhecimento
Planejamento
Participativo
BUSCA DO CONHECIMENTO
ORGANIZAÇÃ
O
Mais capazes e
criativos
Mais
preparados e
produtivos
Mais capacitados para lidar com o aumento da
complexidade de nossas responsabilidades
Quem conhece algo novo, deve
educar os demais antes de
efetivamente aplicar
AMBIENTE PROPÍCIO ÀS MUDANÇAS
CULTURA
ORGANIZACIONAL
CARINHO
PROTEÇÃO
RESPEITO
Insegurança de
lidar com o
desconhecido
Coragem de colocar à prova nossos
conhecimentos e relacionamentos
IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS
passar por novos teste sem
a certeza da aprovação
garantida
MUDANÇAS
Não é suficiente apoiar-se na persuasão racional e na
técnica para garantir o sucesso das mudanças.
Muitas vezes, a persuasão é ineficiente frente crenças e
valores fortemente arraigados, cultivados consciente e
inconscientemente.
O sucesso das mudanças e a criatividade das soluções a
serem criadas dependem dos valores organizacionais
vigentes e do cenário
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
PDSA - Ciclo de Aprendizado
A equipe passa a funcionar como se fosse um só cérebro
GESTÃO MATRICIAL
Organização funcionar dentro de um estrutura matricial :
parte vertical (tradicional) + parte horizontal (gestão por processo)
PROCESSOS - CONCEITUAÇÃO
“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado”
“Transformação de um conjunto
de ENTRADAS (materiais,
pessoas e/ou informações)
SAÍDAS
(materiais,
pessoas,
informações e/ou
serviços)” ou,
em
ONDE ESTAMOS COM RELAÇÃO À
ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS?
Estamos ou não caminhando para uma Organização por
Processos?
Para respondermos essa questão vamos analisar 5 estágios!
EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
PARA A GESTÃO POR PROCESSOS?
Percebem apenas os processos de manufatura
Buscam conhecimento e criam conscientização
Escolhem metodologia de gestão por processo
Mapeam processos
Fazem melhorias pontuais e tiram gargalos
Aperfeiçoam os processos essenciais + tecnologia
Cortam atividades e funções que não agregam valor
Redistribuem recursos para os processos
Identifica-se donos de processo - início da formação de
autoridades horizontais formais
Estrutura matricial implantada
As metas e métricas são definidas para os processos
Os processos possuem gestores
Gestão integrada dos processos existentes
Busca constante de excelência nos produtos e
serviços prestados aos clientes/usuários
AGENTES DE MUDANÇA
Agentes de mudança: Nós
Aceitar passivamente as mudanças que os dias atuais nos
impõem
Ou
Usar nossos recursos e adquirir conhecimentos para
gerarmos, também, mudanças que nos interessem e que
nos ajudem a ter sucesso
NÓS
Envolver as pessoas que usam os resultados dos processos (clientes internos ou
externos
Unir atividades ao invés de integrar resultados ( multifuncionalidade)
Colocar os pontos de decisão onde o trabalho é realizado
Reconhecer que a pessoa que mais sabe sobre um serviço é a que o executa
Compreender que se há algo de errado, a probabilidade disso se dever a um
processo inadequado é muito maior do que se dever a pessoas que exercem suas
funções
Desenvolver indivíduos informados e bem treinados, buscando maior participação
Incorporar uma nova forma de liderança baseada na colaboração e na razão, em
lugar da alicerçada na coerção e no medo
A MUDANÇA É UMA LENTE DE
AUMENTO QUE CAUSA ANSIEDADE E
TEMORES
Comportamentos observados:
ansiedade por resultados imediatos
desconfortos por quebra de hierarquia
temor em criar conflitos
dificuldade em ter um ritmo para se envolver com a implantação das mudanças, ....
maior empatia entre as áreas
aprendizado e conquistas de resultados em equipe
sentimento de revigorização
ampliação da visão sistêmica
foco nas necessidades dos clientes,
disposição para ter tarefas extra ordinárias ...
A MUDANÇA RESULTOU EM
MELHORIA ?
Medir
Antes da mudança:
desempenho atual
confirmar que é um incômodo relevante
Depois da mudança:
desempenho alcançado
o gerenciamento do processo garantir a permanência da
melhoria
DEFINIÇÃO DE MELHORIA
Melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da Organização
MELHORIA
Categorias de Melhorias:
I - Eliminar ou reduzir eventos que surgem devido ao não atendimento das necessidades e expectativas dos clientes;
II - Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo que a qualidade é mantida ou melhorada;
III - Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo produtos e serviços que os clientes percebam como tendo alto valor.
Bibliografia: Curso de Formação Black Belt - Manual de Melhoria -
IMECC/UNICAMP
GARANTIR A PERMANÊNCIA DAS
MUDANÇAS
Para a maioria das empresas e dos gerentes, os
melhoramentos contínuos da qualidade não são apenas
uma nova responsabilidade; são também uma mudança
radical no estilo de gerenciamento, uma mudança de
cultura.
(Segundo Juran)
128
MUDANÇA
As necessidades
dos clientes
mudam ao longo
do tempo
Organizações devem ficar atentas às necessidades
dos clientes
O foco excessivo de uma organização na melhoria
contínua de um produto sem considerar a
evolução da necessidade do cliente pode torná-la
obsoleta.
129
MUDANÇA E SATISFAÇÃO
A organização para se
sustentar tem que
estar alerta e ser ágil
para responder às
mudanças nas
necessidades dos
clientes e da
sociedade.
TÓPICOS
Módulo I
O Cenário Institucional
Gestão da mudança
Organização como sistema
Módulo II
Conceitos de Gestão da Qualidade e ferramentas
Desenvolvimento de pessoas (Comunicação, Liderança, Feedback,
Mecanismos Grupais)
Gestão de riscos
Sistema de medição
Módulo III
Gestão de projetos
Metodologia GEPRO
Gerenciamento de Processo
Módulo IV
Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
OBJETIVO DESTE CURSO
Apresentar conceitos básicos e compartilhar
experiência prática em gerenciamento de
projetos
AGENDA
Conceitos
O que é o PMI
Diferenças entre projeto e atividade de rotina
Exemplo da relação entre estratégias organizacionais e projetos
Exemplos de tipos de projetos
Como surgem os projetos
O que é Gerenciamento de Projeto
Fases do Projeto
Por que os projetos atrasam
Fatores de sucesso
Perfil de membros de equipe
Papel e Perfil do gerente de projeto
5W2H e Cronograma
Exercícios
CONCEITOS - PROJETO
Conjunto de pessoas e recursos reunidos
temporariamente para alcançar objetivos
específicos dentro de um limite de tempo e custo.
“Um projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo”
(PMI)
PMI
Project Management Institute
Instituto sediado nos Estados Unidos com atuação internacional
Fundado em 1969, é hoje o principal órgão dedicado à evolução dos estudos em gerência de projetos
Certificação de profissionais PMP (Project Management Professional)
Reconhecido pela ISO como organismo normatizador na área de Gestão de Projetos
9 áreas de conhecimento: Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições,Integração
PROJETO X ATIVIDADE DE ROTINA
Projeto Atividade de Rotina
Temporário
Produto novo ou
melhorado
Características
desconhecidas e
incertas
Monta equipe
Instável
Permanente
Produto definido
Características
conhecidas
Pessoa(s)
responsável (is)
Menor variabilidade
EXEMPLOS DE TIPOS DE PROJETOS
Construção de uma casa
Desenvolvimento de um sistema de informação
Lançamento de um carro novo
Organização de um evento
Melhoria de um processo produtivo
COMO SURGEM OS PROJETOS
Projetos surgem normalmente devido a:
Demanda de mercado
Necessidade comercial
Necessidade de um cliente
Avanço tecnológico
Requisito legal
Necessidade social
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
“É a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos”.
(PMI)
FASE - INÍCIO É a fase de concepção do projeto.
Principais atividades: Identificação de
necessidades
e/ou
oportunidades
Definição de
objetivos,
metas e produtos
esperados
Identificação de
perfis de
participantes
necessários
Análise de
disponibilidade
de recursos
humanos
Estimativa de
recursos
tecnológicos
e financeiros
necessários
Elaboração e
apresentação
da proposta
do projeto
Avaliação da
viabilidade
do projeto
1a. Versão do Contrato
de Trabalho - GEPRO
PLANEJAMENTO / PLANOS DE
AÇÃO
– 5W2H
O que é o 5W2H?
Uma ferramenta para planejar o que deve ser feito;
Distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe;
Acompanhar o que cada um está fazendo.
Nos projetos de melhoria de processos pode ser usado em vários momentos:
Planejar a investigação de um problema ou processo
Aumentar o nível de informações
Buscar rapidamente onde está a falha
Montar um plano do que deve ser feito, para eliminar um problema
Padronizar procedimentos
PLANEJAMENTO / PLANOS DE
AÇÃO
– 5W2H
O que é o 5W2H?
Os 5W’s e 2H correspondem a palavras de origem
inglesa:
PLANEJAMENTO / PLANOS DE
AÇÃO
– 5W2H
O que é o 5W2H?
WHAT: Quais os resultados dessa atividade?
WHY : Por que essa atividade é necessária?
WHO : Quem é o responsável por essa atividade?
Quem executará essa atividade?
WHEN: Quando essa atividade começará?
Quando terminará?
WHERE: Onde a atividade será executada?
HOW: Como essa atividade será executada?
HOW MUCH: Quanto custará essa atividade?
PLANEJAMENTO / PLANOS DE
AÇÃO
– 5W2H
Construção
A técnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo.
Pode-se acrescentar novas perguntas para melhorar a compreensão.
Respostas do tipo: não, ninguém, nunca, etc, são claramente indicativos de problemas em potencial.
PLANEJAMENTO / PLANOS DE
AÇÃO
– 5W2H
Formulário:
Projeto :<nome do projeto>
Planos de Ação:<nome do processo/sub-processo>
•O QUE (WHAT) •PARA QUE
(WHY)
•QUEM (WHO) •QUANDO
(WHEN)
•ONDE (WHERE) •COMO (HOW) •QUANTO
CUSTA
(HOW MUCH)
•Necessidade de
atuação (Ação)
•Justificativa /
benefícios
•Responsável •Prioridade •Qual área •Atividades
necessárias p/
implementar
•Recursos
financeiros
necessários
REUNIÕES PRODUTIVAS
o Para gerenciar e tomar decisões dos projetos, transmitir informações, esclarecer dúvidas, estudar problemas, analisar e planejar alternativas, organizar idéias, tarefas e papéis.
o Reuniões bem planejadas e conduzidas qualificam os resultados, e intervem positivamente.
o Para isto, é necessário:
1. Objetivos (necessidade da reunião)
2. Convocação (pauta)
3. Uso do tempo (comportamento para condução/participação de reuniões)
4. Local (reserva e organização)
5. Material (formulários, equipamentos, coffee)
6. Participantes (pessoas)
FASE – EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO
/
RE-PLANEJAMENTO
Execução do trabalho conforme o planejamento. Controle do
desenvolvimento do projeto, identificando, de forma
antecipada, os problemas para tomada de ações corretivas
necessárias, efetuando re-planejamentos quando pertinente.
Principais atividades:
Ativar a comunicação entre todos os participantes do
projeto
FASE – EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO
/
RE-PLANEJAMENTO
Executar as atividades programadas, utilizando
os recursos humanos e materiais previstos
Acompanhar o desempenho dos membros
da equipe
FASE – EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO
/
RE-PLANEJAMENTO
Gerenciar o clima e os relacionamentos na
equipe
Dar feedback, resolver problemas, coordenar
mudanças necessárias na equipe
FASE – EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO
/
RE-PLANEJAMENTO
Controlar as mudanças no escopo do projeto
Monitorar os riscos
FASE – EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO
/
RE-PLANEJAMENTO
Monitorar os resultados
Controlar os prazos
Efetuar re-programações no projeto segundo seu
andamento
FASE – EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO
/
RE-PLANEJAMENTO
Registrar principais ocorrências
Relatar desempenho ao nível gerencial superior
FASE - ENCERRAMENTO
Conclusão de todas as atividades, entrega dos produtos finais, para formalmente encerrar o projeto. Principais atividades:
Término de
atividades
pendentes Reunião de
lições
aprendidas
Relatórios: análise das
principais ocorrências,
resultados do projeto e
desempenho da equipe
Fechamento
formal junto
ao cliente/
patrocinador
Liberação dos
membros da
equipe do projeto
Comemoração
do sucesso
do projeto
F I M
POR QUE OS PROJETOS ATRASAM
Planejamento insuficiente
Plano não realista
Escopo subestimado
Alterações dos requisitos pelos clientes
Incapacidade de acompanhar o progresso
Incapacidade de detectar problemas com antecedência
Equipe não qualificada
Complexidade técnica
Mudança de prioridade
Grupos de apoio não cooperativos
Falta de comprometimento da equipe
Falta de motivação e energia na equipe
FATORES DE SUCESSO EM PROJETOS
Apoio executivo
Clareza do objetivo
Envolvimento do cliente
Planejamento bem dimensionado e realista
Escopo minimizado
Gerente de projeto experiente
Equipe qualificada
Equipe motivada e integrada
PERFIL DE MEMBROS DE EQUIPE
Membros de equipe eficazes:
Têm compromisso com as metas
Contribuem com idéias
Respeitam diferenças individuais
Participam da tomada de decisões em equipe
Têm espírito de colaboração com a equipe
Enfrentam conflitos de maneira adequada
PAPEL DO GERENTE DE PROJETO
Motivar
Encorajar decisões em equipe
Supervisionar o comportamento da equipe
Assegurar que todos trabalhem com satisfação
Enfrentar problemas políticos e organizacionais
Providenciar os recursos
Estabelecer um bom nível de comunicação
Garantir a execução do projeto
Organizar, coordenar, acompanhar
PERFIL DO GERENTE DE PROJETO
O profissional gerente de projetos deve ter habilidades, como:
Planejamento estratégico, tático e operacional
Conhecimentos de estruturas e comportamento organizacional
Gerência de relações de trabalho
Auto-gerenciamento
Liderança
Comunicação
Negociação
Solução de problemas
Capacidade de influenciar a organização
Energia e iniciativa
Coordenação e organização
Conhecimento tecnológico geral
ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA
Sistema é um conjunto de elementos:
interdependentes
interrelacionados
em interação.
Que existem para atender a um propósito comum
A otimização de um sistema é o processo de orquestrar os esforços dos seus elementos em direção a um propósito declarado.
OR
GA
NIZ
AÇ
ÃO
CO
MO
SIS
TE
MA
Capital Humano +
Capital Intelectual +
Instalações +
Materiais +
Equipamentos +
Sistemas Informatizados
OBJETIVOS DA
ORGANIZAÇÃO
O desempenho de todos esses elementos afeta positiva
ou negativamente a organização em seu conjunto.
ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA
MODELOS
Modelo de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade
8 critérios Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ
Organizações
são sistemas
complexos
Criamos
modelos para
entendê-las
ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA
Tomada de decisão descentralizada
Força de trabalho com múltiplas aptidões
Comunicação mais eficaz entre as equipes funcionais
Pensamento estratégico em todos os níveis da organização
Menor número de classificação de cargos
A forma de organização deve evoluir para
ter:
Gestão por Processo ajuda o sistema a
evoluir
para esta forma de organização
GESTÃO POR PROCESSOS
Descrição:
Prover mecanismos para implantação da gestão por
processos na UNICAMP
Produto Final Prática de gestão por processos
incorporada pelas Unidades da
UNICAMP, para racionalizar,
integrar e humanizar os
processos de trabalho.
VISÃO TRADICIONAL DA
ORGANIZAÇÃO
X VISÃO POR PROCESSOS
Perigos de olhar a organização
através do Organograma:
Não mostra o que é feito,
para quem é feito e quem faz.
Não mostra como o trabalho
é realizado e por onde passa.
Gerenciamento por área, sem
integração entre elas.
PROCESSOS - CONCEITUAÇÃO
“Transformação de um conjunto de ENTRADAS (materiais, pessoas e/ou
informações)
SAÍDAS
(materiais, pessoas,
informações e/ou
serviços)”
em
ou,
“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de
produzir um dado resultado”
PROCESSOS - CONCEITUAÇÃO
Características das estruturas organizacionais
orientadas por processos
Recursos organizados ao longo dos seus fluxos básicos de
trabalho.
Valorização do trabalho em equipe e da cooperação.
Pessoas com maior responsabilidade individual e vontade
de fazer um trabalho melhor.
Pessoas realizam tarefas, porém entendem como essas
tarefas se integram no todo.
Espaço entre as áreas é gerenciado – melhores
oportunidade de melhoria.
PROCESSOS - CONCEITUAÇÃO
Diversos processos podem
se interrelacionar, sendo a
saída de um, a entrada do
outro...
formando uma cadeia de
fornecimento.
TIPOS DE PROCESSOS
1 – Processos de Negócio :
Ligados à essência de funcionamento da organização (Missão)
Processos primários
Suportados por outros processos
Seu resultado é recebido por um cliente externo
Rompem barreiras funcionais
Variam de organização para organização, conforme o negócio
Exemplos:
• Realizar pesquisas, ensino e extensão
• Dar aulas
• Fazer seguro
• Transportar passageiros, etc
TIPOS DE PROCESSOS
2 – Processos de Apoio :
Dão suporte aos processos de negócio
São processos de informação e decisão
Seu resultado é geralmente imperceptível para o cliente
externo
Seu resultado é muito percebido pelo cliente interno
Exemplos:
• Realizar compras
• Desenvolver sistemas
• Administrar contratos
• Manter infra-estrutura didática, etc
TIPOS DE PROCESSOS
3 – Processos Gerenciais:
Dão suporte aos processos de negócio
Incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar
suporte aos processos de negócio
São processos de informação e decisão
Incluem ações de medição e ajuste do desempenho
Exemplos:
• Planejar projetos anuais
• Avaliar satisfação de clientes
• Acompanhar desempenho dos colaboradores
PROCESSO X SISTEMA FERRAMENTAS PARA VISUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO UM
SISTEMA:
Mapa de Relacionamento Mapa SIPOC
MAPA DE RELACIONAMENTO
1 – Escreva o escopo a ser desenhado.
2 – Liste os produtos finais (saídas) e seus clientes.
3 – Identifique o processo que gera cada produto
oferecido (c/ elementos básicos).
4 – Identifique os processos de suporte.
5 – Levante as entradas (insumos) e seus fornecedores
6 – Mostre os processos/sub-processos no quadro central.
7 – Ligue os processos com relacionamentos importantes,
com uma seta na direção do fluxo.
8 – Coloque as setas ligando fornecedores a processos c/ nome
do insumo sobre a seta. Coloque as setas ligando os
processos aos clientes c/ nome do produto/serviço sobre a
seta.
SERVIÇO
SERVIÇO é o trabalho desempenhado por alguém, sendo que esse trabalho pode ser dirigido a um consumidor, uma instituição ou a ambos.
Natureza do Serviço (características): interface direta do usuário com o sistema de produção do
serviço (relação frente a frente);
produção e consumo ocorrem simultaneamente;
resultados nem sempre são tangíveis;
não podem ser armazenados nem inspecionados;
não tem um tempo de vida útil, possuem uma “dimensão” tempo (ocorrem no tempo);
heterogeneidade;
qualidade não pode ser determinada de antemão;
Serviço é um “processo de interação”.
QUALIDADE EM SERVIÇOS
“Qualidade em Serviços, é a extensão da discrepância entre as expectativas ou desejos dos clientes e as suas percepções.”
(Parasunaman)
Dimensões da Qualidade em Serviços: Previsibilidade
Disponibilidade (presteza)
Competência
Cortesia
Credibilidade
Segurança
Acessibilidade
Comunicação
Compreensão
FA
TO
RE
S Q
UE
INF
LU
EN
CIA
M A
S E
XP
EC
TA
TIV
AS D
OS
CL
IEN
TE
S
Necessidades
Ofertas dos Expectativas Experiências
Concorrentes dos Clientes Passadas
Conhecimento da
Tecnologia e do
Ambiente
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
“Satisfação é o sentimento de prazer ou
desapontamento resultante da comparação do
desempenho (ou resultado) esperado de um
produto em relação às expectativas da pessoa ou
organização.”
(Kotler, 1996)
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
1 em cada 4 clientes insatisfeitos troca de serviço.
1 em cada 27 clientes insatisfeitos faz reclamações.
Clientes insatisfeitos falam para 20 pessoas.
Clientes satisfeitos falam para 4 pessoas.
VOC: VOZ DO CLIENTE
A atividade “Voz do Cliente” (VOC) é
usada para descrever as necessidades
do cliente e suas percepções sobre o
produto ou serviço entregue a ele.
Identificar seus requisitos
VOC: VOZ DO CLIENTE
Dados da VOC ajudam a organização a:
Decidir que produtos e serviços oferecer.
Identificar características e especificações críticas
para esses produtos e serviços.
Decidir onde focar esforços de melhoria.
Obter uma medida de referência de satisfação do
cliente como parâmetro para comparar melhorias.
Identificar os principais causadores de satisfação do
cliente.
VOC: VOZ DO CLIENTE
Alguns cuidados:
Clientes podem ser muito vagos sobre suas
necessidades.
Algumas vezes os clientes oferecem soluções em vez
de requisitos específicos.
Clientes não tem o mesmo entendimento que a equipe
de melhoria sobre o que é VOC.
Exemplos:
“Gostaria de ser atendido melhor”.
“Se vocês usassem o Sedex, a entrega seria mais rápida”.
“Tudo deveria ser diferente”.
DEFININDO REQUISITOS
O que deve ser feito
Dê atenção igual aos requisitos de resultados quanto aos
requisitos.
De serviços, levando em consideração cada segmento de
cliente.
Uma empresa que fornece bons produtos e não oferece bons
serviços na obtenção do produto, pode sobreviver até que o
cliente não encontre outro fornecedor melhor.
Seja específico. Crie requisitos claros e mensuráveis, isto
será necessário para entender seu cliente e para avaliar o
desempenho de seu processo.
Descreva um único critério de performance em cada
requisito, estabelecendo um nível aceitável e um não
aceitável de desempenho.
Seja completo e conciso.
Considere o cliente ao estabelecer requisitos.
DEFININDO REQUISITOS
O que não deve ser feito
Fechar a mente para novas informações sobre o que os
clientes realmente desejam. Lembre-se, os clientes sempre
...... tem poder!!
Transformar novos requisitos em procedimentos padrão
rígidos.
Esteja preparado para perceber que os requisitos dos clientes
mudam sempre e rapidamente. Defina revisões contínuas
para seus processos de forma a refletir a Voz do Cliente no
seu negócio.
Falhar em medir e acompanhar o desempenho do processo
independentemente dos requisitos dos clientes. O processo
em si deve ter indicadores que permitam avaliar
continuamente como está seu desempenho a cada dia.
DEFININDO REQUISITOS
A informação chega a você, quer
você faça algo ou não
Reclamações
Telefones problemas/serviços
Ligações suporte técnico
Ligações serviço ao cliente
Relatórios de vendas
Informação devolução do
produto
Reivindicações de garantia
Atividade na página Web
Você precisa se esforçar para obter
a informação
Entrevistas pessoais ou em
grupo
Grupos de foco
Pesquisas
Cartões-resposta
Visitas/chamados de vendas
Observação direta
Trocas de Lugar
Pesquisa/Monitoramento de
mercado
Benchmarking
Fontes reativas Fontes ativas
DEFININDO REQUISITOS
Exemplos de como questionar os clientes para identificar suas necessidades:
O que é importante para você sobre nosso produto / serviço?
(Peça-lhes para colocar cada uma dessas necessidades por ordem de importância.)
O que você acha que é um “defeito”?
Qual é o nosso desempenho nas áreas que você considera importantes?
O que você gosta em nosso produto / serviço?
O que podemos fazer para melhorar nosso produto / serviço?
O que podemos fazer para tornar o seu trabalho mais fácil?
Quais recomendações específicas você nos faria?
DEFININDO REQUISITOS
Num esforço de melhoria de processos não podemos deixar de considerar, além dos requisitos dos clientes, as necessidades de todos os envolvidos no processo.
Fornecedores:
quais suas necessidades em relação ao processo, para que forneçam as entradas adequadamente?
Participantes do Processo:
como as coisas devem acontecer para que seu desempenho seja adequado e voltado ao atendimento das necessidades dos seus clientes finais?
PRIORIZANDO REQUISITOS
Uma análise das prioridades dos requisitos não
pode ser feita em longos espaços de tempo !
Requisitos e expectativas de clientes mudam rapidamente.
Algo originalmente “encantador” tende a tornar-se “básico”
ao longo do tempo.
Conhecer as necessidades e prioridades dos clientes não
resolve se você não tiver condições de dizer se serão ou não
atendidas.
Foque atenção em alguns poucos requisitos do topo da lista
de prioridades e determine indicadores e metas específicas,
depois dedique-se a outros.
DEFININDO REQUISITOS
EXERCÍCIO – Teleduc
A partir do Mapa de
Relacionamentos de seu projeto,
identifique os requisitos para as
Entradas, Processos e Saídas.
EXERCÍCIO - TELEDUC
Desenvolva uma pesquisa (VOC) junto aos clientes de seu processo, definindo:
Tipo(s) de pesquisa(s) a ser realizada (usar texto Pesquisa Black Belt)
Redija o instrumento da pesquisa (questionário, roteiro da entrevista, etc.)
Pense sobre implicações dos resultados (que uso a informação poderá ter, quem as utilizará)
MAPA DE PROCESSO
Fluxogramas – Construção
Objetivo
Todos compreenderem como funciona o processo e
identificarem problemas e oportunidades de
melhoria.
MAPA DE PROCESSO
Fluxogramas – Construção
Algumas diretrizes para construção do Fluxograma:
O fluxograma deverá ser usado como suporte para o objetivo global de melhoria.
O fluxograma deve descrever o processo como ele realmente funciona ou como ele deverá funcionar, no caso do projeto ser um novo processo.
O fluxograma deve conter somente os detalhes suficientes para que ele possa servir de suporte para o objetivo de melhoria.
O fluxograma deverá ser construído por aqueles que conhecem como o processo funciona no dia-a-dia.
MAPA DE PROCESSO
Representação gráfica do processo que utiliza os conceitos
abordados até agora, reunindo características de cada um dos
tipos de fluxograma apresentados – padrão da Metodologia
GEPRO.
Mostra
Simbologia
O que é feito – atividades realizadas;
A seqüência de execução dessas atividades;
Quem as realiza (área, função ou pessoa).
MAPA DE PROCESSO
Etapas da Construção
1. Defina as fronteiras do processo – onde começa, onde termina.
2. Identifique as áreas envolvidas no processo, relacionando-as no
eixo esquerdo e traçando uma faixa horizontal para cada um.
3. Ilustre as etapas do processo, da esquerda para a direita.
4. Use verbos para descrever as atividades.
5. Use os símbolos propostos, mas complemente-os, se necessário.
6. Num ponto de decisão, siga um caminho de cada vez.
MAPA DE PROCESSO
Etapas da Construção
7. Envolva pessoas adicionais, sempre que surgir dúvida de
como é realizado o trabalho.
8. Verifique se todos os envolvidos numa determinada
atividade do processo a realizam da mesma maneira, de
forma a retratar as diferenças significativas.
9. Registre, quando significativo, o número de pessoas
envolvidas na atividade e/ou seu tempo de duração.
10. Revise o mapa.
MAPA DE PROCESSO
Orientações gerais para construção do Mapa do Processo
1. Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo símbolo de decisão.
2. Procure utilizar uma única ação em cada retângulo.
3. Uma decisão só admite duas respostas: sim ou não.
4. Procure usar conectores ao invés de ficar cruzando linhas pelo fluxo.
5. Utilize quantas folhas forem necessárias, numerando-as com
conectores de páginas ou seqüência numérica simples.
6. Se o processo for muito complexo divida-o em sub-processos e crie
um Mapa que mostre o relacionamento entre eles.
7. Desenvolva o Mapa do Processo em reuniões de trabalho
planejadas, com os envolvidos no processo ou visitando as áreas
envolvidas, seguindo o fluxo do trabalho.
8. Colete documentos, regras de negócios e normas do processo.
MAPA DE PROCESSO
Quantos detalhes são necessários num Mapa de
Processo?
Cuidado para:
Não incluir detalhes em demasia e sucumbir sob esse fardo.
Incluir detalhes muito pequenos e tornar o fluxograma
inútil.
Um Mapa de Processo deverá incluir quantidade
suficiente de detalhes sobre os processos-chave, para que
todos os membros tenham compreensão suficiente do
processo, comunicando assim, como ele funciona.
MAPA DE PROCESSO
Benefícios do Mapa do Processo
Fornecer uma experiência de aprendizado para a equipe.
Fornecer uma exibição visual do processo atual.
Facilitar o projeto de um novo processo.
Demonstrar papéis e relações entre as etapas e departamentos
envolvidos num processo.
Ajudar a explicar um processo a outras pessoas.
Indicar áreas problemáticas, ciclos desnecessários, complexidade e
aqueles pontos/áreas onde o processo pode ser simplificado.
Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde uma
investigação mais detalhada pode ser necessária.
Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um
impacto sobre o desempenho.
Documentar e padronizar o processo.
MAPA DE PROCESSO
Planilha de
Atividades
ATIVIDADES RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES
Atividades: colocar o número e nome da atividade constante do
mapa de processo, seguidos de uma descrição mais detalhada da
mesma.
Responsável: colocar a área ou função constante do mapa do
processo e, se necessário, especificar a(s) pessoa(s) que a realiza(m).
Observações: completar esta coluna com indicações
complementares, como por exemplo, norma / legislação que a
atividade segue, condições especiais de realização, etc, quando
necessário.
MAPA DE PROCESSO
Identificando Desconexões
Uma desconexão é todo desvio, erro ou não conformidade que
impede o alcance de uma situação desejada. São os “fios
desligados” do processo: entradas e saídas faltantes,
redundantes ou ilógicas que podem afetar o processo.
MAPA DE PROCESSO
Identificando Desconexões QUANTO ÀS SAÍDAS:
Está produzindo alguma saída desnecessária?
Está deixando de produzir saídas para os clientes adequados?
Está deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo?
Está deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos?
QUANTO ÀS ENTRADAS:
Está deixando de receber alguma entrada necessária?
Está recebendo alguma entrada desnecessária?
Existem entradas chegando de fornecedores errados?
Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes, ou de prazo? Expectativas internas de produtividade/custos?
MAPA DE PROCESSO
Identificando Desconexões
QUANTO ÀS ATIVIDADES:
Alguma atividade necessária está faltando?
A atividade existente:
Está agregando valor?
Está produzindo alguma saída desnecessária?
Está fornecendo suas saídas aos clientes necessários?
Está produzindo saídas que satisfazem as expectativas dos clientes?
Está sendo realizada na hora certa no processo?
Está sendo realizada pela área/pessoa certa?
Está criando gargalo ou não está sendo executada com eficiência?
Apresenta fluxo do processo em série em vez de paralelo?
Há etapas redundantes?
Está claro o responsável pela atividade?
Existem recursos?
Existem informações sobre o desempenho?
MAPA DE PROCESSO
Identificando Desconexões
Planilha de Desconexões e Sugestões:
<nome do processo/sub-processo>
Marcar no Mapa do Processo o ponto em que a desconexão foi
identificada, numerá-la e descrevê-la na planilha.
MAPA DE PROCESSO
Identificando Desconexões
Desconexões Estudo mais detalhado, às vezes é
recomendado.
1. Classificar as desconexões levantadas por tipo.
2. Identificar as desconexões que tem maior impacto no alcance
dos objetivos estratégicos e no atendimento das necessidades
dos clientes.
3. Identificar quais desconexões dependem exclusivamente do
processo e quais dependem de outros processos para serem
resolvidas.
4. Analisar as causas das principais desconexões.
MA
PA
DE
PR
OC
ES
SO
Exemplo:
Análise das
Desconexões
– Smart
Card
19%
30%
12%3%
4%
32%
P Processo
SI Sistema de
Informação
R Responsabilidades
(falta de definição dos
papéis)
T Treinamento (falta de
capacitação)
RF Recursos Físicos
(catraca,cartão)
E Externos
(fornecedores)
O CICLO PDSA E O MÉTODO
CIENTÍFICO
Criado e desenvolvido por Shewhart e Deming
É uma adaptação do Método Científico:
Quando vamos realizar alguma atividade em busca de conhecimento temos algum conhecimento prévio ou teoria sobre o assunto
Uma dedução (predição) é feita a partir do conhecimento prévio
Observações são realizadas (dados são coletados)
Uma comparação é feita entre a predição e os dados coletados
Uma modificação da teoria (ou do conhecimento prévio) é feita quando não há concordância entre a predição e os dados.
O CICLO PDSA E O MÉTODO
CIENTÍFICO
PDSA - Ciclo de Aprendizado e Melhoria
Questão
Teoria
Predição
Teste Resultados Análise
Nova Teoria
P
D
A
O CICLO PDSA
Plan (Planejar)
Estabeleça os objetivos do ciclo
Quais são as questões a serem
respondidas?
Quais são as predições para as
questões?
Desenvolva um plano para
coletar dados
Do (Fazer)
Execute o que foi planejado
Documente problemas e
observações
Inicie a análise dos dados
Study (Estudar)
Complete a a análise
Compare os dados com as
predições
Sumarize o que foi aprendido
Act (Agir)
Quais ações devem ser
realizadas em função do
aprendizado?
É necessário abrir outro ciclo?
Quais são os objetivos do
próximo ciclo?
O CICLO PDSA
As Técnicas
São os meios que utilizamos para tornar as
atividades em cada PDSA mais efetivos
Técnicas são necessárias, e a escolha adequada
depende de cada situação
Técnicas usuais
Formulário de coleta de dados; Definição Operacional;
Histograma; Gráfico de Pareto; Gráfico de Tendência;
Mapeamento de Processos; Diagrama de Causa e Efeito;
Diagrama de Afinidades; Brainstorm; etc.
O CICLO PDSA
Planejar (P)
Qual é o objetivo do ciclo?
Este ciclo é para Entender a situação atual,
Desenvolver, Testar ou Implementar mudanças?
Quais são as questões a serem respondidas?
Qual é a nossa predição para as questões?
Que dados devem ser coletados para responder as
perguntas?
Quando, onde,como e quem (coleta dos dados)?
O CICLO PDSA
Planejar (P) – exemplo
Objetivo do Ciclo :
Identificar se as receitas da família são suficientes
para cobrir as despesas.
O CICLO PDSA
Fazer (D)
Execute o plano
Anote eventos não planejados que poderiam afetar a
interpretação dos dados
Inicie a análise dos dados
O CICLO PDSA
Fazer (D) – exemplo
19/08 – coletados os comprovantes de pagamento e apurados
os resultados dos últimos meses, conforme tabela abaixo.
Verificou-se a necessidade de apurar os valores bruto e
líquido. Esses últimos é que interessam. Os filhos ainda não
tem renda própria.
O CICLO PDSA
Fazer (D) – exemplo
21/08 – a reunião marcada para ontem foi cancelada, pois nosso filho precisou fazer um trabalho escolar. Reunião remarcada para amanhã, no mesmo local e horário.
23/08 – Foi realizado inicialmente um brainstorming e, em seguida, um diagrama de afinidades (documentação anexa). Foram estabelecidas 7 grandes categorias de gastos e dentro de cada uma delas, sub-categorias, tendo como resultado final a tabela a seguir. Cada uma das categorias e sub-categorias está descrita detalhadamente na documentação anexa.
O CICLO PDSA
Fazer (D) – exemplo
24/08 – Iniciada a coleta de dados para apuração dos gastos realizados nos últimos 6 meses mais o mês atual. Pudemos observar que as contas pagas através de boletos ou com recibos, como médicos e dentistas, terão valores bem reais. Gastos mais rotineiros, como supermercado (alimentação), quando não pagos com cartão, nem sempre serão lembrados.
31/08 – Feita a coleta de todos os recibos possíveis. Verificou-se que, como a prática da família é o uso do cartão para todo tipo de compra, teremos resultados de despesas bem próximos do real.
03/09 – Atraso de um dia na atividade. As informações coletadas foram colocadas numa planilha, por categoria de gasto, tendo como resultado final as seguintes tabelas e gráficos.
O CICLO PDSA
Fazer (D) – exemplo
Total de despesas realizadas de Fev à Ago/2006 por categoria de
despesa
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
Categoria de Despesa
Va
lor
ga
sto
em
R$
T o tal do P erío do 6.634 4.687 3.561 2.233 2.056 1.503
D iverso s Educação C asa D iversão T ranspo rte Saúde
O CICLO PDSA
Estudar (S)
Complete a análise dos dados com métodos e
ferramentas apropriadas
Comparar a análise com as predições
Sumarize o que foi aprendido
O CICLO PDSA
Estudar (S) – exemplo
01/09 – os resultados apurados mostraram que a família gasta, em média, 57% acima de sua renda mensal. Foi também constatado que as categorias diversos e educação sã as responsáveis pela maior parte dos gastos. Na coleta dos dados foram constatados os seguintes eventos especiais (valores das categorias estão sublinhados na tabela):
fev/2006 IPVA e viagem
março e agosto/2006 pequena reforma e compra de livros
maio/2006 aniversário da mãe
junho/2006 pai quebrou um dente
03/09 – realizada a reunião familiar para análise conjunta dos resultados e busca de alternativas. Houve muita reclamação e brigas, mas no final da reunião todos concordaram que despesas precisam ser cortadas.
O CICLO PDSA
Estudar (S) – exemplo
gasta-se 57% a mais do que se ganha a primeira
predição estava correta e a segunda quase;
precisamos cortar gastos e/ou equacionar novas
fontes de renda.
não houve cuidado em evitar gastos.
a família toda precisa se conscientizar da situação
atual e economizar em cada detalhe.
os valores extras foram supridos com cheque especial
e recursos da poupança.
O CICLO PDSA
Agir (A)
Decidir o que fazer a seguir em função do
aprendizado realizado
É necessário abrir outro ciclo? Qual será o objetivo do
próximo ciclo?
O CICLO PDSA
Agir (A) – exemplo
Mudanças imediatas:
Todos os gastos realizados serão aprovados pelo pai ou pela mãe;
Telefone só poderá ser utilizado para receber chamadas e fazer ligações urgentes;
O celular não poderá ultrapassar o valor incluso no plano atual;
As mesadas serão cortadas pela metade.
Próximos ciclos:
Desenvolver e testar as mudanças imediatas;
Identificar as subcategorias, das categorias, diversos e educação, responsáveis pelos maiores gastos;
Identificar quanto caíram as reservas de poupança;
Identificar formas alternativas de aumento de renda
O CICLO PDSA
Os usos mais comuns do PDSA em projetos de
melhoria são:
Para adquirir conhecimento
Para desenvolver mudanças
Para testar mudanças
Para implementar mudanças
O CICLO PDSA
Para ser considerado um ciclo PDSA os seguintes
aspectos da atividade deveriam ser facilmente
identificados
A atividade foi planejada incluindo um plano para
coleta de dados
O plano foi realizado
Foi alocado tempo para analisar os dados e estudar os
resultados
A ação foi racionalmente baseada no que foi
aprendido
O CICLO PDSA
PDSA ou PDCA ?
Dr. Deming +
Dr. Walter Shewhart PDSA – baseado no
método cientifico
Japão EUA
PDCA
Ferramenta de
Planejamento
EXERCÍCIO - PDSA
Fazer pelo menos 1 ciclo PDSA
sugestões:
para o Correio
para o VOC de seu projeto
para uma Questão ou Medição necessária em seu
projeto
(completar o PDSA do seu projeto, se possível fazer
mais de um ciclo – colocar no TELEDUC)
Ler Texto Ferramentas - O ciclo PDSA
BRAINSTORMING
Objetivo :
Incentivar o pensamento criativo na equipe de trabalho,
gerando tantas idéias quanto possível sobre algum problema
ou solução, de forma espontânea, sem julgamento, no menor
espaço de tempo.
Utilização:
Identificar possíveis soluções para um problema de
qualidade;
Gerar possíveis causas para um problema na construção de
um diagrama de causa e efeito;
Ajudar o aparecimento de idéias quando uma discussão
parece não avançar.
BRAINSTORMING
Roteiro:
1. Reúna a equipe;
2. Defina o objetivo do trabalho e valide com o grupo,
deixando-o visível;
3. Faça a coleta de idéias, de forma aberta ou estruturada,
estabelecendo um prazo máximo para exposição das
idéias (defina essas regras no início);
4. Anote as idéias à medida que ocorram, sem censura, de
preferência em um local visível a todo o grupo;
5. Promova várias rodadas de formulação de idéias até a
extinção do prazo estabelecido ou após duas rodadas de
vazias;
6. Avalie e priorize as idéias geradas.
BRAINSTORMING
Dicas:
Prepare o clima do grupo para a sessão ficar descontraída;
Certifique-se que o objetivo foi entendido com clareza por
todos;
Uma pessoa de cada vez deve contribuir com uma idéia;
Não deve haver uma avaliação ou crítica nessa etapa;
Registre todas as idéias apresentadas;
Uma pessoa deve se sentir confortável em passar a sua vez;
Aproveite para “pegar carona” nas idéias;
BRAINSTORMING
Opcional “brainwriting”
As idéias são escritas em notas adesivas, entregues ao
facilitador, que as coloca no flip chart. O grupo então avalia
e atribui prioridades. Pode ser combinado com o
brainstorming.
Podemos também aplicar o Brainstorming virtual com
apoio de uma ferramenta computacional
Convidamos as pessoas por email informando
DIA/HORA e SENHA
Iniciamos a sessão e todos poderão enviar suas idéias
acerca do problema em estudo.
O facilitador fecha, gera os relatórios e comunica aos
participantes.
BRAINSTORMING
EXERCÍCIO:
1 – Divididos em 4 grupos, realizar um brainstorming sobre o exercício do Correio:
“Por que houve atrasos nas entregas de correspondência? e selecionar duas que achar mais importantes. (15min)
2 – Todos escolherem um efeito entre os oito resultantes da atividade 1 – votação (15min).
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O que é:
Ferramenta para:
descobrir, organizar e resumir conhecimento de um
grupo a respeito das causas que contribuem para uma
determinado efeito;
ajudar a identificar causas de um efeito e não sintomas;
fornecer uma conexão visual entre o problema observado
e todos os fatores que contribuem para ele.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Benefícios do uso:
Fornece uma base sólida para as tarefas de identificar
e escolher soluções;
Incentiva os membros da equipe a visualizarem os
sintomas e as possíveis causas de um problema como
parte de todo um sistema (pensamento sistêmico);
Permite que muitos pontos de vista sejam
considerados;
Compartilha o conhecimento comum sobre o
problema.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Roteiro para elaboração:
1 - Identifique o “efeito” a ser estudado e coloque-o na
estrutura do diagrama em uma caixa do lado direito.
2 - Desenhe uma espinha de peixe no quadro branco ou
em um pedaço de papel, apontando para o efeito.
3 - Desenvolva uma lista de possíveis causas e/ou
fatores que contribuam para o efeito, utilizando, se
necessário, um Brainstorming.
São comumente usadas:
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
6 M’s:
Efeito
Materiais Mão de Obra
Meio Ambiente Máquinas Métodos
Medição
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Roteiro para elaboração:
4 - Crie sub-ramos com possíveis sub-causas para cada causa;
5 - Explore cada causa ou "ramificação" .
6 - Identifique as causas mais importantes e priorize-as.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Dicas:
Reserve tempo suficiente para esgotar essas discussões em
extensão e profundidade;
Mantenha o foco na definição do problema, para assegurar
que a sessão não se torne muito ampla;
Quando a dinâmica do grupo diminuir é um bom indicador
de que as idéias mais importantes estão listadas;
Antes de passar para uma idéia ou causa diferente, explore
cada causa ou "ramificação" até sua conclusão, usando a
técnica conhecida como "Cinco Porquês“.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Os 5 Porquês:
Para cada causa, pergunte por que o problema ocorreu para
descobrir as causas que contribuíram para o problema
ocorrer.
Continue perguntando por que o problema ocorreu para
descobrir níveis adicionais de causas.
Pergunte por que cinco vezes, para ajudar a descobrir a
causa mais importante de cada "ramificação".
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
EXERCÍCIO:
3 – Em grupos, realizar um brainstorming sobre o exercício do Correio:
“Por que houve atrasos nas entregas de correspondência? (20min)
4 – Construir o Diagrama de Espinha de Peixe (20min)
DIAGRAMA DE AFINIDADES
O que é: uma ferramenta para organizar e resumir uma grande quantidade de dados qualitativos. As idéias são organizadas em grupos e esses grupos são nomeados.
Serve para que: para esclarecer a natureza, a forma e a extensão dos problemas, agrupando idéias ou opiniões sob a forma de informações verbais, segundo similaridade.
Fonte dos dados: Brainstorming;
Feedback de clientes;
Análise de reclamações;
Pesquisas com funcionários;
Problemas de produção, etc
DIAGRAMA DE AFINIDADES
Benefícios de sua utilização:
Esclarecer temas ou situações confusas;
Incentivar a criatividade de todos na equipe;
Quebrar barreiras de comunicação;
Favorecer o aparecimento natural de tópicos a serem explorados;
Facilitar a obtenção de conhecimento sobre o assunto tratado;
Ajudar a equipe a chegar em um consenso;
Ajudar a superar a imobilidade da equipe, gerada pela grande quantidade de dados;
Direcionar as iniciativas do grupo para a implementação de mudanças de uma forma mais eficaz.
DIAGRAMA DE AFINIDADES
Roteiro:
1. Escolha as pessoas que podem contribuir com a análise e
um facilitador para a equipe;
2. Providencie o material necessário (flip, post-it, canetas, fita adesiva);
3. Identifique a questão a ser discutida e escreva-a no flip (obtenha consenso);
4. Faça um brainstorm, obtendo um número significativo de idéias, registrando cada uma em um post-it;
5. Agrupe os resultados em grupos relacionados (faça tantos movimentos, quanto necessário, até que a equipe fique satisfeita com o resultado);
6. Analise os dados de cada bloco e dê um nome a eles;
7. Divida os blocos maiores em sub-grupos, se necessário.
DIAGRAMA DE AFINIDADES
Algumas dicas:
Obtenha bom entendimento e consenso da equipe sobre a
questão trabalhada;
Seja claro e sucinto no registro de cada idéia (4 a 7 palavras
funcionam bem);
Use dados já existentes (ex: feedback de clientes), para
substituir ou completar o brainstorming;
Os blocos de idéias podem conter apenas uma idéia;
Use o gráfico de Pareto para medir os dados de cada grupo.
DIAGRAMA DE AFINIDADES
Ex: Reclamações de clientes de um restaurante “por kilo”
Excesso de saladas verdes
Macarrão com sabor ruim
Ausência de refrigerante dietético
Sobremesas sempre iguais
Cafezinho ruim
Limpeza lenta das mesas
Falta de espaço
Toalhas de plástico
Cardápio pouco variado
Cadeiras bambas
Talheres sujos
Pessoal pouco atencioso
Demora para pagar conta
Limpeza lenta das mesas
•Cardápio
•Instalações
•Serviço
DIAGRAMA DE AFINIDADES E
GRÁFICO DE PARETO
Exemplo - Pesquisa de Satisfação
Perguntas Abertas
Dificuldade de
responder
Dificuldade de
tabelar e analisar
Diagrama de
afinidades
HC-Unicamp
Pronto Socorro
Cite 2 pontos que você mais gosta e
dois pontos que você menos gosta no
hospital
Que mais gosta: Que menos gosta:
1. _______________ 1. ______________
2. _______________ 2. _________________
DIAGRAMA DE AFINIDADES
EXERCÍCIO:
5 – Realizar um brainstorming levantando
sugestões para tratar o efeito do item 2 do
exercício de Brainstorming (30min)
6 – Construir um Diagrama de Afinidades
(15min)
308
Medimos para:
obter evidências estatísticas de níveis de performance que temos e
que podemos esperar
ter noção de nossas possibilidades e poder, assim definir metas
realistas
motivar o grupo a inovar suas tarefas
saber onde devemos concentrar nossas atenções e energias
chegar onde
queremos obter posição
histórica
dar feedback aos demais processos da
organização
309
Saber se uma mudança resultou em melhoria
Saber onde devemos concentrar nossas atenções e
energias;
Motivar o grupo a inovar suas tarefas;
Obter evidências estatísticas de níveis de performance que
temos e que podemos esperar;
Ter noção de nossas possibilidades+ definir metas realistas;
Dar feedback aos demais processos
Fornecer base para tomada de decisão ( aumentar a relação causal entre a
ação e o efeito esperado, etc...
Medimos para:
310
Nível Operacional
N í v e l T á t i c o
Estratégias
Políticas
Rotina Nível
Estratégic
o
Cliente
Melhorias
possíveis
Quem mede
311
Indicador Conceito:
“os indicadores são uma medida, geralmente
quantitativa, que pode ser usada para ilustrar e
comunicar um conjunto de fenômenos complexos de
uma forma simples, incluindo tendências e
progressos ao longo do tempo.” (definição da European Environment
Agency)
A construção de indicadores possibilita comparabilidade:
•Entre as fases: anterior e posterior a uma intervenção
•Entre processos semelhantes nacionais e internacionais, etc…
Geralmente, os índices (valores) considerados adequados ou
satisfatórios para um indicador são estabelecidos dentro da própria
organização ou por instâncias nacionais e internacionais.
312
fornecer base para responder a perguntas organizacionais
ser baseados nos requisitos dos clientes;
ter importância para o negócio;
ter integração com a estratégia da empresa;
ser mensurável;
ter simplicidade e clareza;
ser específico (sem necessidade de fazer composições para análise);
estar rapidamente disponível (logo após a ocorrência do fato);
ter baixo custo de implementação;
ser fácil de ser comparável;
ser documentado e comunicado.
Indicador Indicadores devem:
313
LEMBRE-SE : Será necessário tempo e acordos, mas sem isso você estará
“adivinhando” o que seu cliente quer e “torcendo” para que ele fique feliz.
Teremos estabelecido um sistema
de medição quando os processos contarem com
indicadores para o seu gerenciamento– Etapa 7
e 8 do Método GEPRO.
Sistema de Medição Objetivos de um sistema de medição:
Desenvolver controles e metas para avaliação contínua do processo.
Estabelecer um sistema de feedback ágil para a tomada de decisão
Auditar o processo periodicamente
314
As medições dificilmente surgem de forma espontânea.
Geralmente as pessoas não temem a medição em si, mas como ela
será usada.
Medições devem ser propostas pelos que serão medidos e não
devem ser impostas
Organizações voltadas para o controle, tem medições estabelecidas
por pessoas externas ao grupo que está sendo medido.
As pessoas motivam-se ao obter feedback sobre o seu desempenho
Lembre-se Os ensinamentos da Qualidade nos dizem
que, se algo está indo mal, a probabilidade da causa estar
no processo é muito maior do que na pessoa que executa a
atividade.
Cultura organizacional Como criar um ambiente propício para medir
(Sink e Tutle 1993)
315
Aprender, também, com fatos descritos por meio de dados
Ter entusiasmo e determinação para estudar os fatos
Buscar adquirir ou envolver pessoas com grande conhecimento e
habilidade associados ao fato
Ouvir e conversar com todos os envolvidos com o fato, independente de
hierarquias e competências
Considerar o ponto de vista dos outros e construir consenso e senso de
cooperação
Etc.
CULTURA ORGANIZACIONAL
315
316
Cultura organizacional
Tomada de decisão baseada em
indicadores
Oportunidades e incômodos antes
de serem discutidos são medidos.
Aumentar a probabilidade da relação
causa(intervenção) e efeito (resultado
esperado)
Para Tversky , mesmo entre pessoas ilustradas, quando se lida
com processos aleatórios, as crenças e a intuição muitas vezes as
levam a ações equivocadas ou sem nenhum efeito causal (Tversky A, Kahneman D. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, New Series, sep. 27 1974; 185(4157):1124-31)
317
Eventos
Comportamentos
Estruturas
Preciso do aval da alta
administração para intervir
Algo que incomoda
Cultura organizacional
318
Gestão por Processo
Probabilidade de ocorrem
eventos comuns - bons ou
ruins (causas comuns)
Probabilidade de
ocorrer eventos
muito ruins (causas
especiais)
Probabilidade
de ocorrer
eventos muito
bons (causas
especiais
Curva de desempenho do processo
98%
1% 1%
CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAIS
319
CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAIS
Um processo diz-se num estado de controle estatístico
quando não se encontra sujeito a causas especiais de
variação.
319
320
Indicadores e tomada de decisão
Distribuição da população por faixa etária no Brasil
Observa-se que em 1980, gráfico à esquerda, a maioria da população brasileira
era de jovens, e o grupo mais numeroso era o de crianças até 4 anos de idade.
Vinte anos depois, a situação altera-se de modo importante, e a pirâmide muda
de formato, com o vemos na figura à direita.
Conclui-se que a população brasileira está “envelhecendo”
Exercício
321
•Para os indicadores são realizadas medidas, cujos
resultados numéricos são denominados índices.
•Esses índices, podem ou não estar de acordo com os
padrões e metas estabelecidos.
Necessidades
Requisitos
Indicadores
+
Padrões
+
Metas Cliente
Sistema de Medição
322
Índices – são os resultados numéricos obtidos para os indicadores
de um processo.
Padrões – são valores particulares dos índices definidos para um
processo.
Metas – são os valores que esperamos alcançar para o índice de cada
indicador, considerando o desempenho atual e as reais possibilidades
de melhoria. O estabelecimento de metas deve levar em conta os
padrões existentes no mercado.
Sistema de mediação: indicador
323
Requisito Entrega realizada em três dias úteis a contar do dia do
recebimento do pedido.
(são considerados pedidos recebidos até às 15 horas).
Indicador Tempo de entrega de pedido em dias úteis
= (dia entrega pedido – dia recebimento pedido) +1
tem sábado e domingo? Sim => subtrai 2
Obs: Faça várias medidas e calcule a média
Padrão
Meta 2 dias úteis (por ex.)
3 dias úteis (por ex.)
Exemplo
Dia de recebimento do pedido = 10/05/2006 (12hr)
Dia entrega pedido = 13/05/2006
Tempo de entrega = 4 dias úteis
índice
Sistema de Medição - Exemplo
324
•Indicador de Qualidade
•Indicador de Produtividade
•Indicador Financeiro
•E outros
Gestão de Processo
Sistema de Medição
325
Medir antes da mudança
servirá para saber como está o desempenho do processo
Usar o PDSA, até a mudança ser incorporada
Medir depois da mudança incorporada
servirá para avaliar o impacto da mudança e para o gerenciamento do
processo
Manter uma série histórica do indicador
Sistema de Medição
326
Sistema de Medição
Caso 1
SEMANA
Cyc
le ti
me
(hs)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Antes
e duradouro
3
em indicadores de interesse da organização
4
Depois
1
Melhoria é
Mudança
impacto positivo, relevante
2
tem
po
Fonte: Manual de Melhoria do Curso de Formação Black Belt - IMECC/UNICAMP
327
Nome: (nome do processo) Indicador: < nome do indicador
>
Tipo: [Q] [P] [C]
Sigla: <sigla pela qual o indicador Periodicidade: <intervalo
de será conhecido> tempo em que o
indicador será
aplicado>
Objetivo: < o que o indicador irá medir >
Fonte: < local / pessoa que Destino: < quem receberá os
fornecerá os dados > resultados do indicador >
Definicao operacional dos dados coletados
Forma de Coleta: < manual, automática – descrever como >
Fórmula: < fórmula para obtenção do indicador – duas unidades de
medida correlacionadas >
Formulário para documentação de Indicadores – (fonte: GEPRO)
Sistema de Medição: glossário
328
Códigos:
1- Recepção
2- Comunicação 3- Desperdício
4- Equipamento
5- Esterilização
6- Informar Gasto 7- Instrumentos usados,
Etc...
Brainstorming
Diagrama de afinidade
Ferramentas da Qualidade e indicadores
VOC
13
20
3 31
21 1
9
13
9
14
10 109
8
11 1110
4
9
6 67
10 108 8
02468
10121416
Pergu
nta 1
Pergu
nta 2
Pergu
nta 3
Pergu
nta 4
Pergu
nta 5
Pergu
nta 6
Pergu
nta 7
Pergu
nta 8
Pergu
nta 9
Pergu
nta 10
Zero
Um
Dois
Medir :
•Incômodos
•Resultados
•Requisitos
Contrato,
Planilha de Desconexões
Planilha de requisitos:
329
Saber fazer perguntas é uma arte necessária em investigação
científica, qualidade, inovação, marketing e várias outras
atividades.
Usar o PDSA:
•Que perguntas estou querendo
responder com o indicador?
•O que quero aprender?
Ferramentas da Qualidade e
indicadores
330
•Formule as perguntas que o projeto do Correio quer responder (use o
PDSA)
•Defina os indicadores de impacto do projeto (use contrato, PDSA, etc)
•Defina indicadores para as ferramentas da qualidade que o projeto
utilizou?
•Planilha de requisitos e VOC
•Planilha de desconexões
•Brainstorming
•Diagrama de afinidade, etc....
Exercício
331
COLETA DE DADOS
Objetivo:
A coleta de dados é utilizada quando se
tem como objetivo sistematizar as
observações para a obtenção de dados
claros e precisos dos eventos de modo
a não compremeter a análise dos
dados.
Ferramenta:
É um formulário chamado de fôlha de
verificação, em formato de tabelas ou
planilhas para facilitar o registro e a
análise dos dados.
Quando usar:
Para responder a pergunta “com que
freqüência certos eventos
acontecem?”.
331
332
COLETA DE DADOS: CONSTRUÇÃO
Definir o evento que está sendo estudado e determinar os dados
que serão observados (O que?)
Definir as questões que se deseja responder com os dados (Por que
– Why)
Descrever os critérios de coleta de cada dado e elaborar um
formulário de coleta de dados com colunas claramente tituladas e
com espaço suficiente para o registro do dado. (Como - How).
Definir o período de coleta dos dados (Quando - When)
Definir quem coletará os dados e como eles serão coletados (Quem
– Who)
Testar previamente o formulário e fazer ajuste se necessário
Treinar as pessoas que coletarão os dados no uso da folha de
verificação, nos critérios de coleta dos dados, nos instrumentos de
mensuração.
332
333
COLETA DE DADOS: PRECAUÇÕES
Elaborar um formulário que além de claro, seja adequado à situação e
de fácil manuseio e que contemple todos os fatores associados ao tema;
Assegurar que todas as pessoas envolvidas na coleta de dados
interpretem-nos da mesma maneira, usando os critérios estabelecidos,
ou seja, todos devem estar observando a mesma coisa;
Certificar que as medidas sejam confiáveis.
Registrar o dado simples e deixar dados que necessitam de
sumarização para o momento do registro dos dados nas planilhas de
análise.
333
334
COLETA DE DADOS
Departamento de Engenharia Avaliador: Xxxxxx
Data Avaliação: 31/07/95 Tipo de Projeto: Protótipo abc
Capa OK
Índice com número de páginas Páginas erradas
Memorial de Cálculos com resultados destacados OK
Todos os desenhos anexos OK
Número do desenho Páginas erradas
Data da elaboração do Desenho OK
Assinatura no Desenho Páginas erradas
Lista de Material OK
Folha de verificação para coleta de dados num processo da área
administrativa (setor de engenharia)
334
335
COLETA DE DADOS
Verificação de não-conformidades nos livros
Tipo de livro: Suspense autor: XXXXXXX
Edição 1ª data edição: 31/07/95
Data avaliação: 03/08/95 Avaliador: ABCD
Não-conformidade Tabulação Total
Legendas Trocadas ///// ///// /// 13
Páginas Rasgadas /// 03
Erros e Tradução ///// ///// ///// ///// /////
///// //
32
Numeração errada das
páginas
// 02
Manchas na Capa ///// / 06
Páginas em Branco / 01
Figuras Trocadas //// 04
Total = 61
Folha de verificação estratificada por tipo de problema (não-
conformidade) numa gráfica.
335
336
DEFINIR A FORMA DE MENSURAÇÃO
Definir instrumento e critérios de
mensuração da característica de interesse
Definir método de coleta das amostras
Verificar se todos os coletadores estão
registrando da mesma forma as observações
336
337
COLETA DE DADOS : PLANILHA DE REGISTRO
Amostra i Xi1 Xi2 Xi3 Xi4 Xi5
1 7,100 7,090 7,100 7,105 7,105
2 7,100 7,100 7,095 7,105 7,100
3 7,120 7,105 7,100 7,120 7,100
4 7,115 7,120 7,115 7,112 7,120
5 7,090 7,095 7,110 7,120 7,105
6 7,110 7,100 7,105 7,100 7,100
7 7,105 7,095 7,100 7,105 7,085
8 7,100 7,115 7,095 7,105 7,125
9 7,065 7,090 7,110 7,105 7,105
10 7,125 7,130 7,095 7,100 7,115
11 7,105 7,100 7,110 7,095 7,075
12 7,100 7,110 7,085 7,090 7,080
13 7,115 7,115 7,090 7,085 7,090
14 7,095 7,090 7,095 7,100 7,080
15 7,110 7,070 7,095 7,100 7,110
16 7,070 7,075 7,080 7,100 7,090
17 7,090 7,130 7,100 7,110 7,100
18 7,100 7,100 7,090 7,095 7,080
19 7,080 7,070 7,090 7,110 7,100
20 7,100 7,110 7,070 7,110 7,110
21 7,095 7,105 7,095 7,095 7,100
22 7,105 7,070 7,110 7,110 7,110
23 7,100 7,100 7,110 7,110 7,105
24 7,100 7,105 7,110 7,110 7,080
Máquina: 3 Turno: Manhã Operador: José
337
338
O que os dados
coletados significam
Amostra i Xi1 Xi2 Xi3 Xi4 Xi5
1 7,100 7,090 7,100 7,105 7,105
2 7,100 7,100 7,095 7,105 7,100
3 7,120 7,105 7,100 7,120 7,100
4 7,115 7,120 7,115 7,112 7,120
5 7,090 7,095 7,110 7,120 7,105
6 7,110 7,100 7,105 7,100 7,100
7 7,105 7,095 7,100 7,105 7,085
8 7,100 7,115 7,095 7,105 7,125
9 7,065 7,090 7,110 7,105 7,105
10 7,125 7,130 7,095 7,100 7,115
11 7,105 7,100 7,110 7,095 7,075
12 7,100 7,110 7,085 7,090 7,080
13 7,115 7,115 7,090 7,085 7,090
14 7,095 7,090 7,095 7,100 7,080
15 7,110 7,070 7,095 7,100 7,110
16 7,070 7,075 7,080 7,100 7,090
17 7,090 7,130 7,100 7,110 7,100
18 7,100 7,100 7,090 7,095 7,080
19 7,080 7,070 7,090 7,110 7,100
20 7,100 7,110 7,070 7,110 7,110
21 7,095 7,105 7,095 7,095 7,100
22 7,105 7,070 7,110 7,110 7,110
23 7,100 7,100 7,110 7,110 7,105
24 7,100 7,105 7,110 7,110 7,080
25 7,120 7,115 7,130 7,130 7,115
Coleta de dados
Para responder a essa pergunta
utilizamos:
1.Descrições estatísticas que podem
ser de dois tipos:
•Descrição algébrica
•Descrição geométrica
2. Conceitos estatísticos
338
COLETA DE DADOS : PLANILHA DE REGISTRO
339
Tipicamente o estudo de um fenômeno gera uma série de dados numéricos,
que são categorizados em:
QUALITATIVOS
atributos que
distiguem qualidade e
não quantidade
NOMINAIS
Identificam
categorias
(Sexo,
naturalidade)
ORDINAIS
É possível ordenar
em categorias
(Classe social)
QUANTITATIVOS
expressam quantidade
e magnitude
DISCRETAS
(número de
filhos)
CONTÍNUAS
(temperatura,
velocidade)
CONCEITOS ESTATÍSTICOS BÁSICOS: DADOS NUMÉRICOS
339
34
0
CONCEITOS ESTATÍSTICOS BÁSICOS: AMOSTRA
Amostra: é um subconjunto de elementos pertencentes a uma população.
As amostras podem ser: Aleatórias: todos os elementos da população tem a mesma probabilidade de serem incluídos na amostra
Não aleatórias: os elementos são escolhidos por meio de critérios subjetivos. Não se conhece a probabilidade de um determinado elemento ser selecionado
340
34
1
CONCEITOS ESTATÍSTICOS BÁSICOS: AMOSTRA
Representatividade: É necessário garantir, que a amostra seja representativa da população.Isso significa que, a menos de certas pequenas discrepâncias, a amostra deve possuir as mesmas características básicas da população, no que diz respeito à(s) variável(is) que desejamos estudar.
Exemplo: com base em amostras é possível determinar o candidato que está com a maioria de votos.
Uma amostra para ser representativa da população de eleitores deve contemplar eleitores que tenham as características suspeitas de influenciar na escolha do candidato, tais como:
Região que mora
Idade
Genêro
Etc
341
34
2
CONCEITOS ESTATÍSTICOS BÁSICOS: AMOSTRA
Inferência: pretende-se que a informação recolhida para uma amostra seja depois generalizada a toda a população.
O objetivo é fazer afirmações a partir de um conjunto de valores
representativo (amostra) sobre um universo. Tal tipo de afirmação deve sempre vir acompanhada de uma medida de precisão sobre sua veracidade.
Um dos critérios da inferência é a
incerteza. Existe uma probablilidade
de acerto ou de erro na afirmação
realizada.
342
343
N 0% 14% 7% 14% Local da injeção
machucado
(número de casos)
N 2% 12% 5% 10% Braço veia dificil de pegar Habilidade
S 25% 15 30 60 Espera para agendar
exame
(Minutos)
S 50% 45 60 90 Espera para ser
consultado
Tempo
Melhoria
?
Variaçã
o
Depoi
s
Prediçã
o
Ante
s Descrição Afinidade
Medições
Sistema de Medição
SISTEMA DE MEDIÇÃO
Estabeleça um sistema de
medição
- Reveja o Contrato, o Mapa de
Relacionamento, o VOC e a Planilha
de Desconexão
- Esquematize o Sistema de Medição
do Correio
DADOS E ESTATÍSTICA
Em quase todas as atividades de melhoria de
processos é necessário coletar e analisar dados do
processo para:
Entender a situação atual,
Desenvolver, testar e implementar mudanças
Os dados, quando corretamente coletados e
analisados possibilitam aprendizados sobre o
processo
ALGUNS USOS DA ESTATÍSTICA
Planejar a coleta de dados
Analisar os dados coletados
Transformar dados em informação
Planejar experimentos
Desenvolver modelos de predição
Avaliar os riscos envolvidos em processos decisórios
MEDIDAS DE LOCALIZAÇÃO
Mínimo: menor valor observado
Máximo: maior valor observado
Média: somatória dos valores dividida pela
quantidade de valores
MEDIDAS DE LOCALIZAÇÃO
Mediana
A mediana é o valor que divide o conjunto de dados
em dois subconjuntos: 50% do valores estão abaixo da
mediana e 50% dos valores estão acima da mediana.
Procedimento
Ordene os dados
Se o tamanho da amostra é impar, a mediana é o
valor que está no centro.
Se o tamanho da amostra é par, a mediana é definida
como a média aritmética dos dois valores centrais.
MEDIDAS DE LOCALIZAÇÃO
Exemplo: (para n impar) Considere os seguintes valores:
71, 70, 70, 72 e 70:
Os valores ordenados são: 70 70 70 71 72
A mediana é 70
Exemplo: (para n par) Considere os seguintes valores:
500 550 550 550 600 700 750 2000
Mediana = (550+600)/2=575
OBSERVAÇÕES
Se os dados se distribuem de forma
razoavelmente simétrica em torno do centro, a
média é próxima da mediana, caso contrário a
média difere da mediana
Qual medida de centralidade usar depende do
objetivo do estudo
MEDIDAS DE LOCALIZAÇÃO
Quartis: Quartil 1 (Q1) e Quartil 3 (Q3)
O quartil 1 divide o conjunto de dados ordenado em
dois subconjuntos: 25% do valores estão abaixo da
quartil 1 e 75% dos valores estão acima do quartil 1.
O quartil 3 divide o conjunto de dados ordenado em
dois subconjuntos: 25% do valores estão acima da
quartil 3 e 75% dos valores estão abaixo do quartil 3.
MEDIDAS DE VARIAÇÃO
Variação está presente em praticamente todos os
processos
Observe a distribuição dos dois conjuntos de dados
abaixo
A média é praticamente a mesma, mas a quantidade
de variação é diferente
MEDIDAS DE VARIAÇÃO
Existem diferentes formas de se medir a
quantidade de variação presente em um conjunto
de dados, as mais simples são a amplitude e o
desvio padrão.
Amplitude = Máximo-Mínimo
O desvio padrão diz quão longe os valores se
afastam da média.
MEDIDAS DE VARIAÇÃO:
DESVIO PADRÃO
Considere os seguintes dados de peso
A média é 73. Os desvios em relação à média
estão na tabela abaixo
A soma dos desvio é zero (de fato, a soma dos
desvios em relação à média é zero para qualquer
conjunto de dados)
MEDIDAS DE VARIAÇÃO:
DESVIO PADRÃO
Para calcular o desvio padrão, inicialmente
calcula-se o quadrado dos desvios para obter as
contribuições de cada desvio para a variação
O próximo passo é somar a contribuição de cada
desvio e dividir pelo total de valores menos 1
(9 + 4 + 0 + 1 + 16) / 4 = 7.5
MEDIDAS DE VARIAÇÃO:
DESVIO PADRÃO
O último passo é calcular a raiz quadrada da
variância amostral que é o desvio padrão
O QUE A MÉDIA E O DESVIO PADRÃO
NÃO MOSTRAM
Observe os quatro conjuntos
de números ao lado
Todos tem mesma média e
mesmo desvio padrão
Os conjuntos são iguais?
DOT PLOT
Características a serem
observadas:
Simetria
Pontos extremos
Centro
Quantidade de
variação
Mínimo
Máximo
Representa graficamente
a distribuição dos dados
HIS
TO
GR
AM
A
Gratificação
de função de
200
servidores
3074.32
1184.04
631.14
970.81
1126.45
86.00
694.34
757.04
778.88
107.78
809.86
711.36
1403.13
1172.68
197.84
92.50
602.36
489.40
1033.09
732.89
760.71
1275.38
338.41
6.99
253.61
191.21
1249.77
793.21
516.11
27.19
474.35
666.90
43.15
608.39
707.19
2837.39
954.81
15.40
574.56
2106.47
1243.20
933.57
651.78
79.80
1076.80
320.45
3065.79
890.95
928.44
306.15
807.55
2566.06
1063.25
193.04
779.07
1252.07
154.55
629.59
357.53
1132.04
209.84
1239.65
429.08
383.45
1121.12
1142.27
295.61
1689.13
891.68
349.22
3005.68
1572.08
959.55
906.96
453.15
587.72
436.04
623.76
521.65
2589.97
2705.86
458.13
401.17
60.45
2415.94
1503.63
280.52
20.37
1052.25
1348.63
538.09
858.61
347.03
1469.26
891.91
33.00
234.90
1047.04
693.39
513.15
159.12
364.84
3239.65
3637.38
1633.70
176.02
494.01
857.72
1261.66
409.74
27.11
1685.12
1688.66
1065.77
175.59
1449.60
413.37
403.72
1851.64
3711.79
23.84
326.36
592.99
26.40
3689.57
1258.30
934.65
730.77
602.71
386.14
358.21
413.78
208.51
283.67
380.95
2541.23
122.40
414.68
51.22
2.00
601.91
1669.42
987.59
692.49
924.84
245.54
150.13
3850.09
431.53
190.56
537.33
611.32
713.29
2202.69
123.86
45.58
167.57
1768.33
732.66
1218.76
1088.30
2.06
861.27
1014.46
2020.19
1263.97
3042.79
406.31
1561.42
1562.89
400.46
727.84
728.29
775.67
2166.44
368.39
89.54
2076.58
1532.15
571.24
778.95
154.25
702.29
30.00
785.85
141.17
853.03
2100.70
134.10
648.24
1622.95
424.75
185.93
1609.05
4187.47
2478.63
203.56
238.76
451.58
283.78
ESTABILIDADE DE UM PROCESSO
Processo estável: benefícios
O processo tem uma identidade
Performance é previsível
Custos e Qualidade são previsíveis
O efeito de mudanças realizadas podem ser avaliados
Fornece base sólida para realizar mudanças
Método de verificação: Gráfico de Tendência ou
Gráfico de controle
GRÁFICO DE TENDÊNCIAS
Quando os dados são coletados ao longo do tempo
é possível construir um gráfico dos dados versus o
tempo
Esse gráfico é chamado de Gráfico de tendência
O gráfico de tendência fornece uma visão de um
processo ou atividade em um período de tempo
GRÁFICO DE TENDÊNCIAS
Ele pode revelar ciclos, tendências ou mudanças
de desempenho ao longo do tempo
O gráfico de tendência é um gráfico simples, onde
o eixo horizontal mede o tempo e o eixo vertical
representa a medida de um evento
O gráfico de tendência é fácil de construir e de
analisar
INSTRUÇÕES DE COMO USAR
Identifique a atividade que você deseja mensurar
ao longo do tempo
Exemplo: Quantas xícaras de café são vendidas a
cada dia em um bar?
Defina o intervalo de tempo entre cada coleta
(freqüência)
Faça a coleta dos dados
Registre os dados e coloque no gráfico à medida que
forem sendo coletados.
EX
EM
PL
O
Vendas diárias de café
Dia Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Segunda 43 37 42 39
Terça 39 31 38 34
Quarta 41 27 38 34
Quinta 29 27 38 35
Sexta 52 49 49 48
Sábado 63 53 55 57
Domingo 54 50 63 67
Média 45,8 39,1 45,6 45,0
EX
EM
PL
O
Gráfico de tendência: vendas de café
DIA
N_X
ICA
RA
20
30
40
50
60
70
domingo domingo domingo domingo domingo
APLICAÇÕES
O Gráfico de Tendência é tipicamente utilizado
para:
Avaliar se um processo está estável
Identificar causas especiais de variação
Identificar problemas/oportunidades
Acompanhar resultados
Identificar ciclos e efeitos sazonais
Verificar o impacto de mudanças no processo
OBSERVAÇÕES
É necessário reunir dados suficientes para exibir o comportamento do processo. Um total de 25 a 30 pontos de dados costuma ser suficiente para que se formem padrões que sirvam como referência para o desempenho do processo
Nem toda causa especial é ruim. Muitas vezes ela indica uma melhora no processo. Nesse caso devemos buscar sua causa para possivelmente incorporá-la ao processo
Gráfico de Tendência é uma ferramenta adequada para avaliar se mudanças em um processo resultam em melhoria
GRÁFICO DE TENDÊNCIA E
SÉRIE TEMPORAL
Muitas vezes o objetivo ao
se utilizar um gráfico de
tendência é identificar
ciclos, tendências
temporais e efeitos
sazonais.
VARIABILIDADE NOS DADOS
Resultados de um processo, produto ou serviço
apresentam variabilidade
Análise da variabilidade deve ser usada como
base para a ações no processo
Ações baseadas em um correto entendimento de
variação ajudam a melhorar a performance do
processo
VARIABILIDADE NOS DADOS
Variabilidade deve ser analisada sob dois pontos
de vista:
Voz do Cliente: comparar resultados com
especificações
Voz do Processo: avaliar a estabilidade do processo
DUAS VISÕES DE VARIAÇÃO
1. Especificação (Voz do Cliente):
Quantidade de variação é aceitável ou não
TÍTULO
Variação é divido em dois tipos de causas
Causas comuns
aquelas causas que são inerentes ao processo todo o tempo,
afetam todos que atuam no processo, e afetam todos os
resultados do processo
Causas especiais
aquelas causas que não atuam no processo todo o tempo ou
não afetam todo mundo, mas que surgem devido a
circunstâncias especiais
CAUSAS DE VARIAÇÃO
Quando só causas comuns atuam no processo
O processo é dito ser estável ou estar sob controle
estatístico
A quantidade de variação inerente ao processo pode
ser quantificada e o processo é previsível.
Quando existem causas especiais atuando no
processo
O processo é instável, ou imprevisível
DIRIGIR DE CASA ATÉ O TRABALHO
Exemplos de variação de causa comum
Semáforos estarem vermelho ou verde.
Volume de tráfego
Pedestres atravessando a rua
Aguardar para fazer conversões
Exemplos de variação de causa especial
Um acidente
Um desvio só um dia
Um pneu furado
Tráfego tranqüilo por muitos não trabalharem naquele dia
ESTABILIDADE DE UM PROCESSO
Processo estável: benefícios
O processo tem uma identidade
Performance é previsível
Custos e Qualidade são previsíveis
O efeito de mudanças realizadas podem ser avaliados
Fornece base sólida para realizar mudanças
Método de verificação: Gráfico de Tendência ou
Gráfico de controle
TESTES PARA CAUSAS ESPECIAIS
Um ponto muito afastado dos demais indicam que há algo de diferente com esses pontos
14 pontos ou mais numa seqüência alternando para cima e para baixo indicam interferências de operador
TESTES PARA CAUSAS ESPECIAIS
8 ou mais pontos em
uma linha do mesmo
lado da mediana
indicam uma mudança
no processo
6 ou mais pontos em
ordem crescente ou
decrescente indicam
uma tendência (comece
a contar no ponto onde
a direção muda.)
OBSERVAÇÕES
É necessário reunir dados suficientes para exibir o
comportamento do processo. Um total de 25 a 30 pontos de
dados costuma ser suficiente para que se formem padrões
que sirvam como referência para o desempenho do processo
Nem toda causa especial é ruim. Muitas vezes ela indica
uma melhora no processo. Nesse caso devemos buscar sua
causa para possivelmente incorporá-la ao processo
Gráfico de Tendência é uma ferramenta adequada para
avaliar se mudanças em um processo resultam em melhoria
GRÁFICO DE PARETO
Um dos objetivos centrais de um programa de qualidade é
reduzir perdas provocadas por itens defeituosos que não
atendem às especificações
Existem muitos tipos de defeitos que fazem com um
produto não atenda às especificações
Concentrar esforços no sentido de eliminar todos os tipos de
defeitos não é uma política eficaz
Geralmente, alguns poucos tipos de defeitos são
responsáveis pela maioria das rejeições, e é mais eficaz
atacar as causas desses poucos defeitos mais importantes
GRÁFICO DE PARETO
Essa abordagem já foi proposta por J. M. Juran, um dos
pioneiros da Qualidade. Ele estabeleceu uma regra hoje
conhecida como “a regra dos poucos vitais e dos muitos
triviais”
Para identificar os poucos vitais ele propôs a utilização de um
diagrama conhecido como Diagrama de Pareto
O diagrama é basicamente um histograma da distribuição dos
defeitos pelos tipos, ordenado em ordem decrescente de
freqüência de ocorrência
O princípio de Pareto, também conhecido como regra de 80/20
que diz que dos muitos defeitos presentes, 80% são triviais e
20% são vitais.
CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO
DE PARETO
Preparação
Definir um problema específico. (Você coletará os
dados para esse problema)
Listar os tipos de defeitos que se apresentam. Eles
poderão já estar definidos, se você estiver usando
dados existentes, ou gerados através de um
brainstorm com a equipe.
Determinar uma medida comum para comparar as
categorias.
CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO
DE PARETO
Definir o período de tempo durante o qual os dados
serão coletados (escolher um período de tempo que
seja relevante para a situação)
Coletar dados referente aos defeitos, caso eles ainda
não existam (pelo menos 25 ocorrências)
Calcular a freqüência de ocorrência dos defeitos (ou
outra medida relevante)
Ordenar os defeitos pela freqüência de ocorrência
CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO
DE PARETO
Construção do gráfico
Use o eixo horizontal para os tipos de defeitos
Use o eixo vertical esquerdo para a freqüência de
ocorrência e o eixo vertical direito para a porcentagem de
ocorrência
Desenhe as barras para cada defeito com altura
proporcional à sua freqüência de ocorrência, ordenadas da
esquerda para a direita
Desenhe segmentos de reta ligados mostrando a
porcentagem acumulada da esquerda para a direita
O PRINCÍPIO DE PARETO
O Princípio de Pareto se
aplica: uma ou algumas
categorias responsáveis pela
maioria dos problemas.
Concentre os esforços de
melhoria no topo de uma ou
duas barras
O Princípio de Pareto não se
aplica: as barras são todas
de alturas semelhantes.
Procure por outras
maneiras de categorizar os
dados, ou procure por um
diferente tipo de dado para
este problema.
CUIDADOS AO FAZER O GRÁFICO
O eixo-Y só é tão alto quanto a
barra mais alta. A altura das
barras é vista em relação à barra
mais alta, não em relação ao
número total de problemas
Quando corretamente desenhado,
não parece que a Barra A seja
realmente tão mais alta do que as
outras. Trate como se o Princípio
de Pareto não se aplicasse (isto é,
não concentre-se somente na
Barra A).
O eixo vertical deve ter altura igual à soma de todas as
freqüências
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