UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA A SOCIEDADE
ESPORTIVA PALMEIRAS
MARCELO PAVAN
PEDRO LEONARDO BATISTA DE CARVALHO
ROBERTA SILVA BARRETO
THALITA STOMBO DA SILVA
SÃO PAULO
2012
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTE
MARCELO PAVAN
PEDRO LEONARDO BATISTA DE CARVALHO
ROBERTA SILVA BARRETO
THALITA STOMBO DA SILVA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA A SOCIEDADE
ESPORTIVA PALMEIRAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão de Marketing e Comunicação.
Orientador: Prof. Dr. Otávio Freire
SÃO PAULO
2012
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FICHA CATALOGRÁFICA
FICHA CATALOGRÁFICA
CARVALHO, PEDRO LEONARDO BATISTA DE BARRETO, ROBERTA SILVA PAVAN, MARCELO SILVA, THALITA STOMBO DA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA A
SOCIEDADE ESPORTIVA PALMEIRAS Especialização em Gestão de Marketing e Comunicação. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTE 2012 Palavras chave: Marketing Esportivo. Palmeiras. Patrocínio. Torcedores. Sócio Torcedor. Futebol.
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FOLHA DE APROVAÇÃO
MARCELO PAVAN
PEDRO LEONARDO BATISTA DE CARVALHO
ROBERTA SILVA BARRETO
THALITA STOMBO DA SILVA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA A SOCIEDADE ESPORTIVA PALMEIRAS
Trabalho de conclusão de curso em Gestão de Marketing e Comunicação
Aprovado em:
Aprovado por:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
(orientador)
5
DEDICATÓRIA
Aos nossos pais pelo apoio durante todo o curso.
6
AGRADECIMENTOS
Agradecemos aos nossos familiares e amigos
pelo amor, carinho e suporte.
Aos nossos professores pelo conhecimento
transmitido e experiência de vida compartilhada,
durante todo o curso.
Agradecemos especialmente ao nosso
orientador Prof. Dr. Otávio Freire, pela dedicação
e auxílio no desenvolvimento do planejamento.
Agradecemos a participação dos torcedores, que
colaboraram com informações para realizarmos
o planejamento.
E o nosso muito obrigado, também, aos futuros
namorados(as) que estão por aí, nos esperando
concluir o curso para iniciarmos uma relação.
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RESUMO
12,3 milhões de torcedores ávidos por mudanças e um clube com potencial para crescer e se igualar aos grandes times internacionais. Partindo da identificação dos anseios dessa torcida, por meio de pesquisa primária, e da análise das estruturas e posicionamento do clube, desenvolveu-se um planejamento de marketing para a Sociedade Esportiva Palmeiras. A análise do clube, da concorrência e do mercado no qual estão inseridos, foi possibilitada por pesquisas secundárias, análise sistêmica dos inputs, throughputs e outputs, SWOT e GE, bem como a aplicação da Matriz de Crescimento e Participação, proposta por Yanaze (2011). Foi identificado potencial de crescimento agressivo, sobretudo para o programa sócio torcedor e bilheteria e, para tanto, estratégias foram propostas para alavancagem de receita e melhora da comunicação sem, entretanto, desconsiderar demais linhas de negócio do clube.
Palavras chave: Marketing Esportivo. Palmeiras. Patrocínio. Torcedores. Sócio Torcedor. Futebol.
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ABSTRACT
12.3 million fans hopping for changes and a soccer team with potential to grow up and will become one of the biggest international team. Is starting on the identification of expectations of fans, through primary research, and structures analysis and positioning of the soccer team, has developed a marketing plan to Sociedade Esportiva Palmeiras. The analysis of the soccer team, competition and the market in which they are inserted, was made possible by secondary research, systems analysis of inputs, throughputs and outputs, SWOT and GE, as well as the implementation of the MCP, was proposed by Yanaze (2011). It were identified potential for aggressive growth especially for the social soccer fan and ticket sales partner program and, therefore, strategies have been proposed to leverage revenue and improved communication, without, however, ignore other lines of business of the club. Keywords: Sports Marketing. Palmeiras. Sponsor. Fans. Social Soccer Fan. Football.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Distintivo 1915 ...................................................................................................................... 30
Figura 2 - Distintivo 1916 ...................................................................................................................... 30
Figura 3 - Distintivo 1917 .................................................................................................................. 30
Figura 4 - Distintivo 1918 .................................................................................................................. 31
Figura 5 - Distintivo 1938 .................................................................................................................. 31
Figura 6 - Distintivo 1940 .................................................................................................................. 31
Figura 7 - Distintivo 1942 .................................................................................................................. 32
Figura 8 - Distintivo 1959/Atual ........................................................................................................ 32
Figura 9 - Símbolo Institucional 1914 .............................................................................................. 32
Figura 10 - Símbolo Institucional 1942 - . ....................................................................................... 33
Figura 11 - Símbolo Institucional 1942/Atual ................................................................................. 33
Figura 12 - Primeiro Uniforme .......................................................................................................... 34
Figura 13 – Uniforme ano 1916........................................................................................................ 34
Figura 14 – Uniforme ano 1917........................................................................................................ 35
Figura 15 - Uniforme ano 1918 ........................................................................................................ 35
Figura 16 - Réplica Uniforme ano 1951 .......................................................................................... 36
Figura 17 - Uniforme ano 1954 ........................................................................................................ 36
Figura 18 - Uniforme ano 1959 ........................................................................................................ 37
Figura 19 - Uniforme ano 1993 ........................................................................................................ 37
Figura 20 - Uniforme ano 1997 ........................................................................................................ 38
Figura 21 - Uniforme ano 2000 ........................................................................................................ 38
Figura 22 - Uniforme ano 2002 e 2006 ........................................................................................... 38
Figura 23 - Uniforme ano 2007 ........................................................................................................ 39
Figura 24 - Uniforme ano 2009 ........................................................................................................ 39
Figura 25 – Uniforme ano 2010........................................................................................................ 40
Figura 26 - Uniforme ano 2011 ........................................................................................................ 40
Figura 27 - Ativo Sociedade Esportiva Palmeiras 2010/2009 ..................................................... 43
Figura 28 - Investimentos Externos 2010/2009 ............................................................................. 44
Figura 29 - Empréstimos e Financiamentos 2010/2009............................................................... 45
Figura 30 - Organograma .................................................................................................................. 46
Figura 31 - Arena Palestra ................................................................................................................ 47
Figura 32 - Produtos Licenciados da marca .................................................................................. 58
Figura 33 - Mídia durante o Campeonato Brasileiro de 2011 ..................................................... 59
Figura 34 - Fases do Ciclo de Vida ................................................................................................. 84
Figura 35 - GE - Fatores de Mercado – Marketing Esportivo ...................................................... 86
Figura 36 - GE – Concorrência – Marketing Esportivo ................................................................. 86
Figura 37 - GE - Fatores Financeiros e econômicos – Marketing Esportivo ............................ 87
Figura 38 - GE - Fatores Tecnológicos – Marketing Esportivo ................................................... 87
Figura 39 - Fatores de Ambiente Mercadológico – Marketing Esportivo ................................... 88
Figura 40 - GE - Atratividade do mercado – Marketing Esportivo .............................................. 88
10
Figura 41 - GE - Fatores de mercado – Posição do Palmeiras .................................................. 89
Figura 42 - GE - Fatores de Concorrência – Posição do Palmeiras .......................................... 90
Figura 43 - GE – Fatores Financeiros e Econômicos – Posição do Palmeiras ........................ 90
Figura 44 – GE - Fatores Tecnológicos - Posição do Palmeiras ................................................ 91
Figura 45 – GE - Fatores do ambiente mercadológico - Posição do Palmeiras ...................... 91
Figura 46 – GE - Posição no mercado - Posição do Palmeiras .................................................. 92
Figura 47 - GE - Posição do Palmeiras em seu mercado ............................................................ 93
Figura 48 - GE - Fatores de Mercado - Negociação de Jogadores ........................................... 94
Figura 49 - GE - Concorrência - Negociação de Jogadores ....................................................... 94
Figura 50 - Fatores Financeiros e Econômicos - Negociação de Jogadores ........................... 94
Figura 51 - Fatores de Ambiente Mercadológico - Negociação de Jogadores ........................ 95
Figura 52 - GE - Atratividade de Mercado - Negociação de Jogadores .................................... 96
Figura 53 - GE - Fatores de Mercado - Negociação de Jogadores no seu mercado .............. 96
Figura 54 - GE - Fatores de Concorrência - Negociação de Jogadores em seu mercado..... 96
Figura 55 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Negociação de Jogadores em seu
mercado ............................................................................................................................................... 97
Figura 56 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Negociação de Jogadores em seu
mercado ............................................................................................................................................... 97
Figura 57 - GE - Posição no Mercado - Negociação de Jogadores em seu mercado ............ 98
Figura 58 - GE - Fatores de Mercado - Cotas de Televisão ........................................................ 98
Figura 59 - GE - Concorrência - Cotas de Televisão .................................................................... 99
Figura 60 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Cotas de Televisão .............................. 99
Figura 61 - GE - Fatores Tecnológicos - Cotas de Televisão ..................................................... 99
Figura 62 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Cotas de Televisão ......................... 100
Figura 63 - GE - Atratividade do Mercado - Cotas de Televisão .............................................. 100
Figura 64 - GE - Fatores de Mercado - Cotas de Televisão ...................................................... 101
Figura 65 - GE - Fatores de Concorrência - Cotas de Televisão ............................................. 101
Figura 66 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Cotas de Televisão ............................ 102
Figura 67 - GE - Fatores Tecnológicos - Cotas de Televisão ................................................... 102
Figura 68 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Cotas de Televisão ......................... 103
Figura 69 - Nota Ponderada - Fatores de Concorrência 6,9 ..................................................... 103
Figura 70 - GE - Fatores de Mercado - Patrocínio e Publicidade ............................................. 104
Figura 71 - GE - Concorrência - Patrocínio e Publicidade ......................................................... 104
Figura 72 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Patrocínio e Publicidade ................... 105
Figura 73 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Patrocínio e Publicidade ................ 105
Figura 74 - GE - Atratividade do Mercado - Patrocínio e Publicidade ..................................... 106
Figura 75 - GE - Fatores de Mercado - Patrocínio e Publicidade no seu mercado ............... 106
Figura 76 - GE - Fatores de Concorrência - Patrocínio e Publicidade em seu mercado ...... 106
Figura 77 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Patrocínio e Publicidade em seu
mercado ............................................................................................................................................. 107
Figura 78 - GE - Fatores Mercadológicos - Patrocínio e Publicidade em seu mercado ....... 107
Figura 79 - GE - Posição no Mercado - Patrocínio e Publicidade em seu mercado ............. 108
Figura 80 - GE - Fatores de Mercado - Produtos Licenciados .................................................. 108
Figura 81 - GE - Concorrência - Produtos Licenciados .............................................................. 109
Figura 82 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Produtos Licenciados ........................ 109
11
Figura 83 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Produtos Licenciados ..................... 110
Figura 84 - GE - Atratividade de Mercado - Produtos Licenciados .......................................... 110
Figura 85 - GE - Fatores Mercadológicos - Produtos Licenciados em seu mercado ............ 111
Figura 86 - GE - Fatores de Concorrência - Produtos Licenciados em seu mercado ........... 111
Figura 87 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Produtos Licenciados em seu mercado
............................................................................................................................................................. 111
Figura 88 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Produtos Licenciados em seu
mercado ............................................................................................................................................. 112
Figura 89 - GE - Posição do Mercado - Produtos Licenciados ................................................. 112
Figura 90 - GE - Fatores de Mercado - Bilheteria ....................................................................... 113
Figura 91 - GE - Concorrência - Bilheteria ................................................................................... 113
Figura 92 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Bilheteria.............................................. 114
Figura 93 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Bilheteria ........................................... 114
Figura 94 - GE - Atratividade de Mercado - Bilheteria ................................................................ 115
Figura 95 - GE - Fatores de Mercado - Bilheteria em seu mercado ........................................ 115
Figura 96 - GE - Fatores de Concorrência - Bilheteria em seu mercado ................................ 115
Figura 97 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Bilheteria em seu mercado ............... 116
Figura 98 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Bilheteria em seu mercado ............ 116
Figura 99 - GE - Posição no mercado - Bilheteria....................................................................... 117
Figura 100 - GE - Fatores de Mercado - Sócio Torcedor........................................................... 118
Figura 101 - GE - Concorrência Sócio Torcedor ......................................................................... 118
Figura 102 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Sócio Torcedor ................................. 118
Figura 103 - GE - Fatores Tecnológicos - Sócio Torcedor ........................................................ 119
Figura 104 - GE - Fatores de Ambiente Mercadológico - Sócio Torcedor .............................. 119
Figura 105 - GE - Atratividade de Mercado - Sócio Torcedor ................................................... 120
Figura 106 - GE - Fatores de Mercado - Sócio Torcedor em seu mercado ............................ 120
Figura 107 - GE - Fatores de Concorrência - Sócio Torcedor em seu mercado.................... 121
Figura 108 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Sócio Torcedor em seu mercado .. 121
Figura 109 - GE - Fatores Tecnológicos - Sócio Torcedor em seu mercado ......................... 122
Figura 110 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Sócio Torcedor em seu Mercado 122
Figura 111 - GE - Posição do Mercado - Sócio Torcedor .......................................................... 122
Figura 112 - GE - Avaliação Final .................................................................................................. 123
Figura 113 – MCP - Matriz de Crescimento de Participação de Mercado - Externa ............. 125
Figura 114 – MCP- Período de 2008 a 2009 .............................................................................. 125
Figura 115 – MCP - Período de 2009 a 2010. Fonte: Autoria própria do grupo. ................... 126
Figura 116 – MCP - Matriz evolutiva de Crescimento de Participação de Mercado ............. 126
Figura 117 – MCP - Matriz de Crescimento e Participação de Portfólio de Produtos - Interna
............................................................................................................................................................. 127
Figura 118 – MCP - Período de 2008 a 2009. Fonte: Autoria própria do grupo. ................... 128
Figura 119 – MCP - Período de 2009 a 2010 .............................................................................. 128
Figura 120 – MCP - Matriz Evolutiva Portfólio de Produtos ...................................................... 129
Figura 121 – MCP - Matriz de Crescimento e Participação dos produtos Bilheteria e
Programa Sócio Torcedor ............................................................................................................... 131
Figura 122 – MCP - Programa Sócio Torcedor ........................................................................... 132
Figura 123 – MCP - Período de 2008 a 2009 .............................................................................. 133
12
Figura 124 – MCP - Período de 2009 a 2010. Fonte: Autoria própria do grupo. ................... 133
Figura 125 – MCP - Matriz Evolutiva de Crescimento de Participação do Mercado Bilheteria
/Sócio Torcedor ................................................................................................................................. 134
Figura 126 - Pesquisa Perfil............................................................................................................ 154
Figura 127 - Pesquisa - Distribuição da Amostra por Estado ................................................... 155
Figura 128 - Pesquisa - Frequência nos jogos do Palmeiras e TV .......................................... 156
Figura 129 - Pesquisa – Conhecimento do Programa de Sócio Torcedor do Palmeiras ..... 156
Figura 130 - Pesquisa - Sobre o Programa Sócio Torcedor Classificação ............................. 157
Figura 131 - Pesquisa - Gráfico Programa Sócio Torcedor ....................................................... 158
Figura 132 - Pesquisa Sócio Torcedor - Itens Indispensáveis .................................................. 159
Figura 133 - Pesquisa - Tabela Sócio Torcedor .......................................................................... 159
Figura 134 - Pesquisa - Tabela Sócio Torcedor - Tarifas .......................................................... 159
Figura 135 - Tabela SWOT – Outputs – Produto - Compra e Venda de Jogadores ............................. 163
Figura 136 - Tabela SWOT - Outputs – Preço – Compra e Venda de Jogadores ................................. 165
Figura 137 - Tabela SWOT - Outputs – Distribuição – Compra e Venda de Jogadores ....................... 167
Figura 138 - Tabela SWOT - Outputs – Comunicação – Compra e Venda de Jogadores .................... 169
Figura 139 – Quadro conclusivo Negociação de Jogadores ..................................................... 171
Figura 140 - Quadro conclusivo Negociação de Jogadores ...................................................... 171
Figura 141 - Tabela SWOT – Outputs – Compra e Venda de Jogadores ............................... 171
Figura 142 - Tabela SWOT - Outputs – Produto - Patrocínios ............................................................. 173
Figura 143 - Tabela SWOT - Outputs - Preço – Patrocínio .................................................................. 175
Figura 144 - Tabela SWOT - Outputs - Distribuição - Patrocínio ......................................................... 177
Figura 145 - Tabela SWOT - Outputs - Comunicação - Patrocínio ....................................................... 179
Figura 146 - Quadro conclusivo Patrocínio e Publicidade ......................................................... 180
Figura 147 - Quadro conclusivo Negociação de Jogadores ...................................................... 180
Figura 148 - Tabela SWOT – Outputs – Patrocínio .................................................................... 181
Figura 149 - Tabela SWOT - Outputs - Produto – Cotas de Televisão ................................................. 182
Figura 150 - Tabela SWOT - Outputs - Preço - Cotas de Televisão ...................................................... 184
Figura 151 - Tabela SWOT - Outputs – Distribuição - Cotas de Televisão ........................................... 186
Figura 152 - Tabela SWOT - Outputs – Comunicação - Cotas de Televisão ........................................ 188
Figura 153 - Quadro conclusivo Cotas de Televisão .................................................................. 189
Figura 154 - Quadro conclusivo Cotas de Televisão .................................................................. 189
Figura 155 - Tabela SWOT – Outputs – Cotas de Televisão .................................................... 190
Figura 156 - Tabela SWOT - Outputs - Produto - Bilheteria ................................................................ 192
Figura 157 - Tabela SWOT - Outputs - Preço - Bilheteria .................................................................... 194
Figura 158 - Tabela SWOT - Outputs - Distribuição - Bilheteria .......................................................... 196
Figura 159 - Tabela SWOT - Outputs - Comunicação - Bilheteria ....................................................... 198
Figura 160 - Quadro conclusivo Bilheteria ................................................................................... 199
Figura 161 - Quadro conclusivo Bilheteria ................................................................................... 199
Figura 162 - Tabela SWOT – Outputs – Bilheteria ..................................................................... 200
Figura 163 - Tabela SWOT - Outputs - Produto - Produtos Licenciados ............................................. 201
Figura 164 - Tabela SWOT - Outputs - Preço - Produtos Licenciados ................................................. 203
Figura 165 - Tabela SWOT - Outputs - Distribuição - Produtos Licenciados ....................................... 205
Figura 166 - Tabela SWOT - Outputs - Comunicação – Produtos Licenciados .................................... 207
Figura 167 - Quadro conclusivo Produtos Licenciados .............................................................. 208
13
Figura 168 - Quadro conclusivo Produtos Licenciados .............................................................. 208
Figura 169 - Tabela SWOT – Outputs – Produtos Licenciados ................................................ 209
Figura 170 - Tabela SWOT - Outputs - Pontos Fortes e Fracos .............................................. 209
Figura 171 - Tabela SWOT - Outputs - Concorrentes ................................................................ 210
Figura 172 - Tabela SWOT - Inputs .............................................................................................. 212
Figura 173 - Tabela SWOT – Inputs .............................................................................................. 213
Figura 174 - Tabela SWOT - Throughputs ................................................................................... 215
Figura 175 - Tabela SWOT – Throughputs .................................................................................. 215
Figura 176 - Overview do processo e core business .................................................................. 216
Figura 177 - Overview do processo e equilíbrio negócio e mercado ....................................... 217
Figura 178 - MCP - Atratividade no Mercado X Posição no Mercado ..................................... 219
Figura 179 - Metas - Bilheteria ....................................................................................................... 221
Figura 180 - Palmeiras Day ............................................................................................................ 225
Figura 181 - Sistema de gestão de venda .................................................................................... 226
Figura 182 - Palmeiras Day Capacidade ...................................................................................... 226
Figura 183 - Amistosos ................................................................................................................. 227
Figura 184 - Estratégia de Preços - Bilheteria ............................................................................. 228
Figura 185 - Planos de Patrocínio .............................................................................................. 229
Figura 186 - Custo Parla ............................................................................................................... 231
Figura 187 - Plano Sócio Torcedor ............................................................................................ 232
Figura 188 - Programa Sócio Torcedor - Valores .................................................................. 233
Figura 189 - Programa Sócio Torcedor - Vendas ....................................................................... 234
Figura 190 - Programa Sócio Torcedor Completo ...................................................................... 235
Figura 191 - Loja Conceito .............................................................................................................. 236
Figura 192 - Loja Itinerante ............................................................................................................. 237
Figura 193 - Comunicação Institucional ........................................................................................ 238
Figura 194 - Palmeiras Camp ......................................................................................................... 239
Figura 195 - Visitantes Únicos Diários (estimativa de coockies) .............................................. 239
Figura 196 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Idade ............................................................ 240
Figura 197 – Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Sexo ............................................................ 240
Figura 198 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Escolaridade ............................................... 241
Figura 199 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Interesse ...................................................... 241
Figura 200 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil ............................................................................. 242
Figura 200 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil ............................................................................. 243
Figura 202 - Modelo adaptado dos 7 C's de Rayport e Jaworski da Matriz de Atratividade de
Mercado do Professor Mitsuru ....................................................................................................... 244
Figura 203 - Matriz de Atratividade - Modelo adaptado dos 7 C's de Rayport e Jaworski da
Matriz de Atratividade de Mercado do Professor Mitsuru .......................................................... 244
Figura 204 - Análise do mapa do site ............................................................................................ 246
Figura 205 - Comunicação Digital Administrativa ....................................................................... 249
Figura 206 - Comunicação Digital Mercadológica....................................................................... 254
Figura 207 - Comunicação Digital Institucional ........................................................................... 259
Figura 208 - Logomarca Programa Avanti ................................................................................... 261
Figura 209 - Carteirinha Programa Avanti .................................................................................... 261
Figura 210 - Kit Programa Avanti ................................................................................................... 262
14
Figura 211 - Banners Programa Avanti ....................................................................................... 263
Figura 212 - Fanpage Programa Avanti ........................................................................................ 264
Figura 213 - Site Programa Avanti ................................................................................................ 265
Figura 214 - Peça para jornal - Programa Avanti ........................................................................ 266
Figura 215 - Links patrocinados programa Avanti....................................................................... 267
Figura 216 - Peça revista programa Avanti .................................................................................. 268
Figura 217 - Logomarca loja conceito ........................................................................................... 269
Figura 218 - Loja Itinerantes ........................................................................................................... 269
Figura 219 - Placa loja conceito ..................................................................................................... 270
Figura 220 - Links Patrocinados loja conceito ............................................................................. 270
Figura 221 - Folder Palmeiras Camp ............................................................................................ 271
Figura 222 - Organograma novo departamento de Marketing .................................................. 272
Figura 223 - Organograma Departamento de Vendas ............................................................... 272
Figura 224 - Fluxograma/Cronograma .......................................................................................... 273
Figura 225 - Estudo de Viabilidade sócio torcedor ............................................................................. 286
Figura 226 - Balanço sócio torcedor .............................................................................................. 287
Figura 227 - Estudo de Viabilidade bilheteria .............................................................................. 289
Figura 228 - Balanço bilheteria ...................................................................................................... 290
Figura 229 - Estudo de Viabilidade licenciados ........................................................................... 292
Figura 230 - Balanço licenciados ................................................................................................... 293
Figura 231 - Estudo de Viabilidade patrocínio .................................................................................... 294
Figura 232 - Balanço Patrocinio ..................................................................................................... 295
Figura 233 - Estudo de Viabilidade televisão ...................................................................................... 296
Figura 234 - Balanço televisão ....................................................................................................... 297
Figura 235 - Investimento total ....................................................................................................... 297
Figura 236 - Projeção de resultados econômicos e receita bruta x lucro liquido ................... 298
Figura 237 - Receitas Palmeiras .................................................................................................... 298
15
Sumário
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 22
TEMA E JUSTIFICATIVA DO TEMA ..................................................................................................... 25
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - CAPÍTULOS ........................................................................................ 26
CAPÍTULO I. SOCIEDADE ESPORTIVA PALMEIRAS ................................................................................ 26
1.1. HISTÓRIA ................................................................................................................................... 26
1.2. ASSOCIADOS .............................................................................................................................. 27
1.3. BENS E ACOMODAÇÕES ............................................................................................................ 27
1.4. TÍTULOS ..................................................................................................................................... 29
1.4.1. Títulos Internacionais ....................................................................................... 29
1.4.2. Títulos Nacionais .............................................................................................. 29
1.5. DISTINTIVOS E SÍMBOLOS INSTITUCIONAIS .............................................................................. 30
1.5.1. Símbolos Institucionais .................................................................................... 32
1.6. UNIFORMES ............................................................................................................................... 33
1.7. HINO .......................................................................................................................................... 40
CAPÍTULO II. ANÁLISE PRELIMINAR DO PROCESSO SISTÊMICO ............................................................ 41
2.1. INPUTS ........................................................................................................................................ 41
2.1.1 Recursos Financeiros ........................................................................................ 43
2.1.2. Recursos humanos ........................................................................................... 45
2.1.3. Recursos materiais ........................................................................................... 47
2.1.3.1. Estrutura física ................................................................................................. 47
2.1.4. Informações ...................................................................................................... 49
2.1.5. Conclusão ......................................................................................................... 49
2.2. THROUGHPUTS ........................................................................................................................... 50
2.2.1. Processos de produção ................................................................................... 50
2.3. OUTPUTS .................................................................................................................................... 52
2.3.1. Compra e Venda de Jogadores ..................................................................................... 53
2.3.1.1. Remuneração/Preço ..................................................................................... 53
2.3.1.2. Vendas/Distribuição ...................................................................................... 54
16
2.3.1.3. Comunicação ................................................................................................ 55
2.3.1.4. Conclusão ..................................................................................................... 55
2.3.2. Patrocínios .......................................................................................................................... 56
2.3.2.1. Remuneração/Preço ..................................................................................... 57
2.3.2.2. Comunicação ................................................................................................ 57
2.3.2.3. Conclusão ..................................................................................................... 57
2.3.3. Direitos de Transmissão de imagem ........................................................................... 59
2.3.3.1. Remuneração/Preço ..................................................................................... 60
2.3.3.2. Vendas/Distribuição ...................................................................................... 61
2.3.3.3. Comunicação ................................................................................................ 61
2.3.3.4. Conclusão ..................................................................................................... 61
2.3.4. Produtos voltados aos consumidores finais ............................................................. 62
2.3.4.1. Bilheteria ....................................................................................................... 62
2.3.4.1.1. Remuneração/Preço .................................................................................. 63
2.3.4.1.2. Vendas/Distribuição ................................................................................... 64
2.3.4.1.3. Comunicação .............................................................................................. 64
2.3.4.2. Produtos Licenciados .................................................................................... 64
2.3.4.2.1. Remuneração/Preço .................................................................................. 65
2.3.4.2.2. Vendas/Distribuição ................................................................................... 65
2.3.4.2.3. Comunicação .............................................................................................. 66
CAPÍTULO III. AVALIAÇÃO DA RELAÇÃO EMPRESA-MERCADO ............................................................. 67
3.1. EMPRESA .................................................................................................................................... 67
3.1.1. Potencial ............................................................................................................ 67
3.1.3. Expectativas ...................................................................................................... 70
3.2. MERCADO-ALVO ......................................................................................................................... 71
3.2.1. Potencial ............................................................................................................ 71
3.2.2. Demanda de Produtos e Serviços ................................................................... 72
3.2.3. Níveis de preço e condições de pagamento .................................................. 73
3.2.4. Acesso aos canais de venda ........................................................................... 74
3.2.5. Necessidades e expectativas .......................................................................... 75
3.3. CONCLUSÕES .............................................................................................................................. 76
CAPÍTULO IV. OBJETIVOS E METAS PRELIMINARES .............................................................................. 77
4.1. OBJETIVOS PRELIMINARES ......................................................................................................... 77
17
4.1.1. Objetivo Geral ..................................................................................................... 77
4.1.2. Objetivos Específicos .......................................................................................... 77
4.2. METAS PRELIMINARES ............................................................................................................... 78
CAPÍTULO V. DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS/SERVIÇOS .......................................................................... 79
5.1. FUNÇÃO GENÉRICA .................................................................................................................... 79
5.2. ATRIBUTOS TANGÍVEIS ............................................................................................................... 79
5.3. ATRIBUTOS INTANGÍVEIS ........................................................................................................... 80
5.4. CLASSIFICAÇÃO DOS PRODUTOS (BENS E SERVIÇOS) ................................................................ 81
5.5. FASES DO CICLO DE VIDA ........................................................................................................... 82
5.6. ANÁLISE GE ................................................................................................................................. 85
5.6.1. Análise GE – Mercado Esportivo ........................................................................ 85
5.6.2. Análise GE – Posição do Palmeiras .................................................................... 89
5.6.3. Análise GE – Negociação de Jogadores ............................................................. 93
5.6.4. Análise GE – Cotas de Televisão ........................................................................ 98
5.6.4. Análise GE – Patrocínio e Publicidade .............................................................. 104
5.6.5. Análise GE – Produtos Licenciados .................................................................. 108
5.6.6. Análise GE – Bilheteria ..................................................................................... 113
5.6.7. Análise GE – Sócio Torcedor ............................................................................ 118
5.6.8. Análise GE - Conclusão .................................................................................... 123
5.7. MATRIZ DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO (MCP) ................................................................ 124
5.7.1. Overview da Matriz de Crescimento de Participação .................................................. 135
CAPÍTULO VI. DEFINIÇÃO DA CONCORRÊNCIA ................................................................................... 136
CAPÍTULO VII. DEFINIÇÃO DO MERCADO ........................................................................................... 139
7.1. SEGMENTAÇÃO ........................................................................................................................ 139
7.1.1. Geográfica ....................................................................................................... 139
7.1.2. Demográfica .................................................................................................... 140
7.1.3. Psicográfica .................................................................................................... 140
7.1.4. Comportamental ............................................................................................. 140
7.2. NICHO/SEGMENTOS POTENCIAIS QUALIFICADOS ................................................................... 141
7.3. PROCESSO DE COMPRA ............................................................................................................ 141
7.4. INTENSIDADE DE COMPRA (SETORES/EMPRESAS) .................................................................. 142
18
7.4.1. Heavy-user ...................................................................................................... 142
7.4.2. Medium-user ................................................................................................... 142
7.4.3. Light-user ........................................................................................................ 143
7.5. COMPORTAMENTO DE COMPRA ............................................................................................. 143
CAPÍTULO VIII. ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING .................................................................... 144
8.1. INSTITUIÇÕES/ORGANIZAÇÕES ................................................................................................ 144
8.1.1. Estrutura Organizacional .............................................................................. 144
8.1.2. Estrutura Física .............................................................................................. 145
8.2. VARIÁVEIS ................................................................................................................................. 146
8.2.1. Macro Ambiente ................................................................................................ 146
8.2.2. Micro Ambiente ................................................................................................. 148
CAPÍTULO IX. SISTEMA DE INFORMAÇÕES .......................................................................................... 150
9.1. OPERACIONAL .......................................................................................................................... 150
9.2. SOLUÇÃO DO PROBLEMA ......................................................................................................... 151
9.2.1. Problema ......................................................................................................... 151
9.2.2. Objetivo Geral Primário .................................................................................. 152
9.2.3. Objetivos Secundários ................................................................................... 152
9.2.4. Pesquisa Primária ........................................................................................... 153
9.2.4.1 Amostra .......................................................................................................... 153
9.2.4.2. Metodologia ................................................................................................... 154
9.2.4.3. Análise das informações obtidas .................................................................... 154
9.2.4.5. Overview da Pesquisa ................................................................................... 159
9.2.4.6. Conclusão ...................................................................................................... 160
9.3. SWOT ........................................................................................................................................ 161
9.3.1. De Outputs Negociação de Jogadores .......................................................... 161
9.3.1.1. Negociação de Jogadores: Produto ......................................................... 162
9.3.1.2. Negociação de Jogadores: Preço ............................................................. 164
9.3.1.3. Negociação de Jogadores: Distribuição ................................................... 166
9.3.1.5. Negociação de Jogadores: Conclusão ...................................................... 170
9.3.2. De Outputs Patrocínios e Publicidade........................................................... 172
9.3.2.1. Patrocínios e Publicidade: Produto ........................................................... 172
9.3.2.2. Patrocínios e Publicidade: Preço ............................................................... 174
9.3.2.3. Patrocínios e Publicidade: Distribuição ..................................................... 176
19
9.3.2.4. Patrocínios e Publicidade: Comunicação ................................................. 178
9.3.2.5. Conclusão ................................................................................................... 180
9.3.3. De Outputs Cotas de Televisão ..................................................................... 181
9.3.3.1. Cotas de Televisão: Produto ...................................................................... 181
9.3.3.2. Cotas de Televisão: Preço .......................................................................... 183
9.3.3.3. Cotas de Televisão: Distribuição ............................................................... 185
9.3.3.3. Cotas de Televisão: Comunicação ............................................................. 187
9.3.3.4. Cotas de Televisão: Conclusão .................................................................. 189
9.3.4. De Outputs Bilheteria ..................................................................................... 190
9.3.4.1. Bilheteria: Produto ...................................................................................... 190
9.3.4.2. Bilheteria: Preço ......................................................................................... 193
9.3.4.3. Bilheteria: Distribuição ............................................................................... 195
9.3.4.4. Bilheteria: Comunicação ............................................................................. 197
9.3.5. De Outputs Produtos Licenciados ................................................................. 200
9.3.5.1. Produtos Licenciados: Produto ................................................................. 200
9.3.5.2. Produtos Licenciados: Preço ..................................................................... 202
9.3.5.3. Produtos Licenciados: Distribuição .......................................................... 204
9.3.5.4. Produtos Licenciados: Comunicação ....................................................... 206
9.3.5.4. Conclusão ................................................................................................... 209
9.3.6.2 Inputs ............................................................................................................. 210
9.3.6.2.1 Recursos financeiros ................................................................................. 211
9.3.6.2.1 Recursos humanos .................................................................................... 211
9.3.6.2.2 Recursos materiais .................................................................................... 211
9.3.6.2.3 Conclusão .................................................................................................. 212
9.3.6.3 Throughputs .................................................................................................. 213
9.3.6.3.1 Throughputs: Processos ........................................................................... 213
9.3.6.3.2 Throughputs: Sistemas ............................................................................. 214
9.3.6.3.3 Throughputs: Logísticas ........................................................................... 214
9.3.6.3.4 Conclusão .................................................................................................. 215
CAPÍTULO X. FLUXUOGRAMA DE DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS, METAS E ESTRATÉGIAS ....................... 216
10.1. OPORTUNIDADES/AMEAÇAS ................................................................................................. 216
10.1.1. Overview do processo e core business ................................................................................ 216
10.1.2. Overview do processo e equilíbrio negócio e mercado ...................................................... 217
20
10.1.3. Overview no processo Matriz GE em comparação com MCP e equilíbrio do mercado e clube
......................................................................................................................................................... 218
10.1.4. SWOT do negócio em comparação com o overview do processo e a matriz GE ................ 218
10.2. OBJETIVOS/METAS ................................................................................................................. 219
10.2.1. Objetivos ....................................................................................................... 219
10.2.1.1. Objetivos de Marketing ............................................................................. 220
10.2.2. Metas ............................................................................................................. 221
10.3. ESTRATÉGIAS .......................................................................................................................... 223
10.3.1. Bilheteria ....................................................................................................... 223
10.3.1.1. Estratégia de Produto ................................................................................. 223
10.3.1.1.2. Ações ....................................................................................................... 223
10.3.1.3. Estratégia de Distribuição ........................................................................... 227
10.3.1.4. Estratégia de Preços ................................................................................... 227
10.3.2. Cotas de Televisão....................................................................................... 228
10.3.2.1 Estratégias de Produto ............................................................................... 228
10.3.3. Patrocínio ..................................................................................................... 229
10.3.3.1. Estratégia de Produto ............................................................................... 229
10.3.4. Sócio Torcedor ............................................................................................. 231
10.3.4.1. Estratégias de Produto .............................................................................. 232
10.3.5. Produtos Licenciados .................................................................................. 235
10.3.5.1. Estratégia de Produto ............................................................................... 235
10.3.6. Estratégias de Comunicação ....................................................................... 237
10.3.6.3. Estratégias de Comunicação Digital ......................................................... 239
10.3.6.3.1. Análise de conteúdo do site .................................................................. 245
10.3.6.4. Estratégias de Comunicação Digital Administrativa ............................... 247
10.3.6.4.1. Objetivos e Métricas de Comunicação Digital Administrativa ............. 250
10.3.6.5. Comunicação Digital Mercadológica ........................................................ 252
10.3.6.5.1. Objetivos e Métricas de Comunicação Digital Mercadológica ............. 254
10.3.6.6. Comunicação Digital Institucional ............................................................ 258
10.3.6.6.1. Objetivos e Métricas de Comunicação Digital Institucional ............... 259
10.4. ORGANIZAÇÃO ...................................................................................................................... 271
10.4.1. Organograma ................................................................................................ 271
10.4.2. Fluxograma ................................................................................................... 273
................................................................................................................................... 273
10.5. COORDENAÇÃO ...................................................................................................................... 273
10.5.1. Capacitação/Treinamento ............................................................................. 275
21
10.5.2. Plano de cargos/salários .............................................................................. 276
10.5.3. Avaliação ....................................................................................................... 276
10.6. ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRO ............................................................ 277
CONCLUSÕES ................................................................................................................................. 299
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 301
ANEXO ............................................................................................................................................... 305
22
INTRODUÇÃO
A evolução do Marketing no Brasil
O marketing esportivo, assim como o marketing moderno, surge no Brasil de
maneira mais estruturada, com conceitos e definições nos anos 50, durante o
governo de Juscelino Kubitschek. A política de trabalhar o governo com o mote "50
anos em 5" levou diversas organizações, sejam elas nacionais ou internacionais, a
operar no país, alavancando a importância de se criar estratégias e ações
competitivas. Embora existam relatos de que o marketing deu seus primeiros passos
nos primórdios da civilização, como em um simples processo de troca, o seu
desenvolvimento se dá a partir da metade do século XX.
Justamente na metade do século, as grandes empresas de origem
estrangeira traziam para o Brasil as mesmas marcas que comercializavam em outros
países e se limitavam a produzir artigos padronizados. O que as diferia neste novo
ambiente era o modo como vendiam estes produtos, pois estas empresas passaram
a adotar estratégias de marketing como pesquisas, propaganda e promoções de
venda.
Foi também nos anos 50 que o marketing foi introduzido nas faculdades,
marco fundamental para o surgimento de uma ferramenta de gestão fundamentada
e essencial para o processo de gestão das empresas. Pesquisas, teorias e muitos
cases começam a surgir e dar sustentação a estratégias de comunicação e
marketing.
A indústria do esporte:
A indústria esportiva cresce intensamente no Brasil e, nos últimos anos, vem
ganhando espaço na economia do País. Com base nesse crescimento e no aumento
23
de visibilidade que o país ganhou com a conquista do direito de sediar a copa do
mundo de 2014 e os jogos olímpicos de 2016, esse setor se torna o foco das
atenções de empresas e entidades esportivas do mundo todo, sempre visando lucrar
com esse novo cenário.
Aparentemente, esse crescimento da indústria do esporte interessaria apenas
as entidades esportivas como, agremiações, clubes, academias, federações,
confederações e ligas, ou seja, empresas as quais o objetivo é vender o esporte,
porém, as empresas de outros setores, sejam elas públicas ou privadas, se tornam
stakeholders importantíssimos deste mercado, usando a comunicação esportiva
como ferramenta de divulgação de seus produtos e serviços. Como o esporte atrai a
atenção das massas, grandes empresas buscam cada vez mais atrelar suas marcas
com grandes expoentes do mundo esportivo, fortalecendo assim a sua marca e os
laços com seu público-alvo.
Essa notória participação de grandes empresas no meio esportivo, fortalece
cada vez mais a indústria do esporte e sua participação no balanço do setor
esportivo, se torna cada vez mais fundamental.
O que é o marketing esportivo
Antes de começarmos a nos aprofundar no assunto, precisamos entender o
que é marketing esportivo e quais são suas vertentes. Segundo Sbrighi
(2006), Marketing Esportivo é a utilização do esporte como ferramenta de
comunicação corporativa ou institucional. Em outras palavras, qualquer empresa que
investir em algum esporte para se promover estará realizando marketing esportivo.
Apesar de muitos concordarem com essa definição, outra é defendida pelo professor
da ECA-USP Mitsuru Yanaze. Segundo Yanaze (2011), o termo marketing esportivo
define o marketing voltado à promoção de empresas do seguimento esportivo, isto é,
realizado apenas por entidades ligadas diretamente ao esporte, como um clube de
futebol, uma federação esportiva, lojas especializadas. Em suma, ações, cujo
resultado esteja ligado ao esporte e não apenas mediado por ele. Empresas de
outros setores que investem no futebol ou demais modalidades estão usando uma
ferramenta de comunicação direcionada ao esporte, para fortalecer o marketing do
seu produto.
24
O marketing esportivo no futebol brasileiro:
O futebol brasileiro, atualmente, esta se adaptando a um modelo de
administração mais organizado e seus dirigentes começam a enxergar a importância
de se investir em novas ferramentas de gestão. O investimento dos clubes em
planejamento de marketing deixou de ser uma tendência e o uso dessa ferramenta
acabou se tornando uma necessidade para a sobrevivência de todos os clubes do
futebol nacional e internacional. Hoje, as principais equipes do mundo veem nesse
modelo de gestão orientado para o cliente e para o mercado como uma forma de
potencializar receitas, facilitar a administração e melhorar o relacionamento com os
stakeholders.
A ida do Ronaldo para o Corinthians, a venda extremamente valorizada dos
direitos de exibição para a TV Globo, o uso da imagem do Ronaldinho Gaúcho pelo
Flamengo e a venda de cotas para o torcedor do Palmeiras comprar o jogador
Wesley do Werder Bremen são algumas das estratégias de marketing utilizadas nos
últimos anos e facilmente perceptíveis, visto que estão relacionadas não com a
mudança de estrutura dos clubes, mas é bastante voltada para a imagem. Contudo,
esta não é a única maneira de utilizar o marketing.
Os clubes enxergaram que as ferramentas de gestão do marketing são de
extrema importância para a sua saúde financeira. A profissionalização do esporte e
da gestão dos clubes como empresas prevê a substituição da gestão não
profissional/ técnica que ainda impera no setor por profissionais que apliquem os
conceitos do marketing e da administração.
Mesmo sendo algo novo, os clubes que investem no marketing esportivo já
começam a colher frutos e se destacar na hora de captar recursos.
“O futebol não é apenas a grande paixão nacional. É também a mais
importante e disseminada manifestação cultural do Brasil. Pratica-se o futebol em todos os municípios do País. De Norte a Sul, os brasileiros acompanham as atividades dos grandes clubes que se concentram nas principais divisões do futebol. A mídia dá mais espaço ao futebol do que à política e à economia. Portanto, é absolutamente natural que as empresas invistam no futebol. Isso é positivo para o País, embora seja um ponto negativo o reduzido investimento em outros esportes.” (Julio Mariz, presidente da Traffic em entrevista www.promoview.com.br).
25
TEMA E JUSTIFICATIVA DO TEMA
Sociedade Esportiva Palmeiras e o marketing
Assim como a maioria dos clubes da elite do futebol nacional, a Sociedade
Esportiva Palmeiras está começando a se adaptar a um novo cenário. Cenário este,
em que o clube passa de uma administração amadora para uma administração
empresarial profissional. Para que isso ocorra, a importância do marketing ganha
cada vez mais relevância e, saber trabalhar com ele se torna fundamental para a
continuação do clube como potencia nacional e o fortalecimento da marca Palmeiras.
Ainda estando um passo atrás dos seus principais concorrentes, os outros
grandes clubes do estado de São Paulo, o Palmeiras começa a dar sinais de que
uma estruturação da gestão do futebol irá acontecer.
Potencial para ser um clube reconhecido mundialmente, o Palmeiras tem. São
mais de 12 milhões de pessoas apaixonadas e bastante suscetíveis a consumir
produtos com marca do clube. Para isso, deve haver uma sinergia entre clube e
público alvo, em que o clube tem o papel de identificar as necessidades que esse
público tem e traçar estratégias capazes de impactar e satisfazer essa massa.
Assim, buscamos com o presente trabalho identificar os anseios dessa torcida
e analisar as estruturas que compõem o clube, bem como seu processo sistêmico e,
consequentemente, os resultados atualmente obtidos. A análise pautada em
pesquisas primária e secundária, monitoramento do mercado e da concorrência é
que sustentará as tomadas de decisão acerca das estratégias sugeridas ao longo do
trabalho, como veremos a seguir.
26
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - CAPÍTULOS
CAPÍTULO I. SOCIEDADE ESPORTIVA PALMEIRAS
1.1. HISTÓRIA
Em 14 de Agosto de 1914 é publicada uma carta no jornal Fanfulla (jornal de
maior circulação em São Paulo na década de 1920, em língua italiana, dirigido aos
imigrantes italianos) seguida de uma convocação, no dia 19, à participação dos
compatriotas para a formação do clube de futebol em São Paulo. Sete dias depois,
em 26 de Agosto, na cidade de São Paulo, é fundado o Palestra Itália.
O que motivou essa decisão foi, no mesmo ano, a visita de equipes italianas
ao Brasil, Pro-Vercelli e o Torino, que passaram vitoriosas pelos gramados paulistas,
deixando os colonos alemães cheios de orgulho e desejosos de ter uma equipe que
representasse a colônia italiana na cidade de São Paulo. Buscava-se reunir colônos,
simpatizantes e jogadores de origem italiana espalhados pelos clubes de São Paulo.
O nome Palestra Itália permaneceu até 1942, quando da entrada do Brasil na
base aliada na Segunda Guerra Mundial e a, consequente, pressão do governo
brasileiro e de autoridades militares, pela troca do nome. No Brasil, houve uma
determinação de que nenhuma instituição poderia trazer em seu nome qualquer
referência aos países do eixo (Itália, Alemanha e Japão), também chamados de
países inimigos, durante este período. Foi então excluída a referência à pátria de
seus fundadores e passou o clube a ser então chamado: Sociedade Esportiva
Palmeiras.
27
1.2. ASSOCIADOS
De acordo com dados da Pluri (2011) e Jornal Lance! (2009), atualmente, o
Palmeiras é o quarto clube em torcida, isto é, estima-se que o time tenha 12,3
milhões de torcedores espalhados pelo território nacional. Em dezembro de 2006 foi
criado um programa de sócio torcedor chamado de Onda Verde, uma maneira de
vincular o torcedor ao time - não ao clube social. O Onda Verde não obteve sucesso
e em 2009 foi lançado um novo programa, o Avanti embora com mais benefícios que
o anterior, este também não decolou, tendo sido suspenso com a marca de irrisórios
3.200 associados, isto é, não alcançou nem mesmo 1% da torcida estimada.
A diretoria do clube, quando do lançamento do novo programa, estabeleceu
como meta a marca de 200 mil associados em dois anos, o que deixaria, se o
objetivo fosse alcançado, o quadro de sócios-torcedores do alviverde entre os
maiores do mundo, como vimos, o objetivo não foi alcançado (adesão foi equivalente
a 0,026% do público potencial).
1.3. BENS E ACOMODAÇÕES
As estruturas físicas estão assim distribuídas:
Sedes:
Sede social:
Onde se localiza o Estádio Palestra Itália e toda a parte social do clube, que inclui o
Conjunto Aquático; o Ginásio oficial do clube; o Centro de Convivência Social, onde
ficam as lanchonetes, bares, solarium, academia de ginástica e musculação e os
departamentos esportivos; o Centro de Recreação Infantil; a Sala de Troféus do
Palmeiras; e quadras poliesportivas.
28
Clube de campo:
Com 138 mil metros quadrados, piscinas, dois campos de futebol, quatro quadras de
tênis, duas quadras de bocha, salão de jogos, sala de TV, berçário, enfermaria, duas
lanchonetes, um restaurante, uma área para churrasco com 52 quiosques, dois
lagos, um playground completo.
Estádio
Nome: Estádio Palestra Itália
Apelido: Parque Antárctica
Local: São Paulo, SP, Brasil
A Companhia Antarctica, uma das mais tradicionais empresas brasileiras da
época da virada do século 19, criou o parque no terreno de 300 mil metros
quadrados, estabelecendo ali uma área de lazer aos funcionários. Além do espaço
para lazer em família com área verde, parque infantil, restaurante, pista de baile,
havia também espaço reservado à pratica esportiva com pistas, quadras e campos
(segundo o site oficial do Palmeiras, foi este um dos primeiros campos de futebol da
cidade de São Paulo).
Foi em 1920, com o apoio da Companhia Matarazzo, o Palestra Itália
comprou o campo de futebol e grande parte do terreno do Parque Antarctica pelo
valor total de 500 contos de réis, uma quantia considerada exorbitante para a época.
Atualmente o estádio Palestra Itália passa por reformas aprovadas pelo
Conselho Deliberativo do Palmeiras. Esse projeto prevê a construção da chamada
Arena multiuso em parceria com a construtora WTorre, com expectativa de entrega
em Abril de 2013. Segundo o acordo firmado, a empresa WTorre, após a entrega do
Novo Palestra, administrará o estádio por 30 anos, período em que a construtora irá
explorá-lo a fim de reaver o investimento de R$330 milhões previsto para a
modernização da arena. Durante este período de administração da WTorre, o
Palmeiras terá participação no lucro que terá variação percentual por segmento,
exceto bilheteria dos jogos que será 100% do Palmeiras. Passado os 30 anos, a
responsabilidade sobre a Nova Arena passa a ser do Esporte Clube Palmeiras.
29
Do acordo firmado tem-se que a Arena multiuso apresentará infraestrutura
capaz de receber diversos tipos de eventos, tais como, jogos de futebol, mega
shows, eventos para 15 mil pessoas em seu anfiteatro, eventos corporativos no
centro de convenções, entre outros. Serão 45.000 assentos cobertos; 166
camarotes, com capacidade total para 2.000 pessoas; anfiteatro, com capacidade
para 15.000 pessoas; estacionamento para 1.500 veículos; área de imprensa para
2.000 profissionais; 2 restaurantes e 25 lanchonetes; 4 vestiários nos padrões da
FIFA, com cerca de 500 m²; 11 elevadores/escadas rolantes; centro de convenções;
hall social; loja de artigos esportivos, além de um centro de memória com os
principais personagens e momentos da história do clube alviverde.
1.4. TÍTULOS
Nenhum clube brasileiro colecionou tantas glórias quanto o Palmeiras em
todos os torneios e campeonatos que disputou. Estas conquistas nos campos de
futebol colocaram o clube como o “Campeão do Século 20”, conforme o ranking de
órgãos de imprensa e instituições de respeito – Federação Paulista de Futebol; O
Estado de S.Paulo; Folha de S.Paulo; Revista Placar.
1.4.1. Títulos Internacionais
Mundial Interclubes: 1951
Copa Libertadores da América : 1999
Copa Sul-Americana Mercosul: 1998.
1.4.2. Títulos Nacionais
30
Campeonato Brasileiro: 1960, 1967 (Taça Brasil), 1967 (Torneio Roberto Gomes
Pedrosa), 1969, 1972, 1973, 1993, 1994 Copa do Brasil: 1998 Copa dos Campeões:
2000.
1.5. DISTINTIVOS E SÍMBOLOS INSTITUCIONAIS
Figura 1 - Distintivo 1915 Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
1915 - Foi o primeiro distintivo utilizado na camisa do clube. As letras arcaicas
“P” e “I”, nas cores brancas, ornavam o lado esquerdo do peito do uniforme
verde do Palestra Itália;
Figura 2 - Distintivo 1916 Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
1916 - Para a disputa do Campeonato Paulista de 1916, a diretoria palestrina
decide importar da Itália um jogo de camisa com o escudo da Cruz de Savóia,
símbolo da Casa Real Italiana;
Figura 3 - Distintivo 1917 Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
31
1917 - Houve nova alteração no escudo da camisa. A Cruz de Savóia deu
lugar às letras “P” e “I”, que eram orladas por um triângulo na cor verde;
Figura 4 - Distintivo 1918 Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
1918 - O distintivo foi mudado novamente. Seu formato passou a ser circular,
orlado de vermelho num fundo branco. No centro, as letras "P" (na cor verde)
e "I" (em vermelho) entrecortando-se;
Figura 5 - Distintivo 1938 Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
1938 - Com o mesmo formato circular, mudou-se apenas a disposição das
cores. Orlado de branco num fundo verde. No centro, as letras "P" (na cor
branca) e "I" (em vermelho) entrecortando-se;
Figura 6 - Distintivo 1940 Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
1940 - Com o mesmo formato circular, mudou-se apenas a disposição das
cores. Orlado de branco num fundo verde. No centro, as letras "P" (na cor
vermelha) e "I" (em vermelho) entrecortando-se;
32
Figura 7 - Distintivo 1942 Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
1942 - Desaparece o vermelho e a letra “I” do escudo, ficando apenas o verde
e o branco, com a letra "P" no centro, indicando a inicial do nome do clube;
Figura 8 - Distintivo 1959/Atual Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
1959 - O distintivo da camisa do Palmeiras sofre nova alteração. O tradicional
“P” dá lugar a um novo escudo, o qual permanece até os dias atuais Evolução
dos Símbolos do Palmeiras.
1.5.1. Símbolos Institucionais
Figura 9 - Símbolo Institucional 1914 Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
1914 - Palestra Itália - Elaborado nos primeiros tempos era o símbolo
institucional do clube, utilizado em impressos, carteira social e na bandeira
oficial;
33
Figura 10 - Símbolo Institucional 1942 - Fonte: Palmeiras. Disponível em:< http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
1942 - Palestra de São Paulo - Símbolo provisório utilizado no período da
mudança de nome;
Figura 11 - Símbolo Institucional 1942/Atual Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
1942 - Palmeiras - É o atual símbolo oficial.
1.6. UNIFORMES
Muitos dizem que na primeira partida da vida do clube, quando o Palestra
Itália venceu o Savóia de Votorantim por 2 a 0, conquistando a taça Savóia em 24
de janeiro de 1915, os jogadores teriam vestido camisas azuis. O fato, porém, não é
verdadeiro. À época da fundação do Palestra Itália já se estabelecera que as cores
seriam verde, branco e vermelho, em alusão à bandeira da Itália. Na partida
inaugural, o Palestra Itália vestiu camisa verde com punhos e golas brancas. Do lado
esquerdo do peito, as letras “P” e “I” apareciam bordadas em branco e sobrepostas
uma na outra. Os calções brancos e meias verdes, com uma faixa branca e outra
vermelha, compunham os trajes dos futebolistas palestrinos naqueles anos.
Primeiro Uniforme
34
Figura 12 - Primeiro Uniforme Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
Em 1916, por conta da estreia do Palestra Itália no Campeonato Paulista,
adotou-se um novo modelo de uniforme. As camisas permaneceram na cor verde,
porém ganharam uma grande faixa central branca. Do lado esquerdo, o símbolo
escolhido foi a Cruz de Savóia, que representava a Casa Real Italiana, em
substituição as letras “P” e “I”. As golas e punhos permaneceram na cor branca, bem
como o calção. As meias também não sofreram quaisquer alterações.
Figura 13 – Uniforme ano 1916 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
Em 1917 houve nova mudança no escudo da camisa. A Cruz de Savóia dava
lugar às letras “P” e “I”. Bordadas na cor verde, eram orladas por um triângulo em
tom idêntico. As demais peças do vestuário dos atletas não sofreram quaisquer
alterações.
35
Figura 14 – Uniforme ano 1917 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
Em 1918, a camisa passou a ser verde, com os punhos e golas brancas. O
distintivo foi mudado novamente. Seu formato passou a ser um círculo, orlado de
vermelho. No centro, ao alto, um círculo menor, branco. Dentro dele o antigo
triângulo, em verde, com as letras "P" e "I" entrecortando-se em branco.
Figura 15 - Uniforme ano 1918 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
Foi assim até 1942, quando, após a mudança de nome para Palestra de São
Paulo, e depois para Palmeiras, desapareceu o vermelho, ficando apenas o verde e
o branco, com a letra "P" no centro, indicando a inicial do nome do clube.
36
Figura 16 - Réplica Uniforme ano 1951 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
Eventualmente, o Palestra Itália utilizou-se de outros modelos de uniforme
que fogem dos padrões tradicionais estabelecidos como oficiais. Como exemplo, em
1929 e 1931, diante do Ferencvaros, da Hungria, e em 1954, diante do Corinthians,
quando o time vestiu-se, aí sim, com camisas azuis.
Figura 17 - Uniforme ano 1954 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
Em 1959 o distintivo da camisa do Palmeiras sofreu nova alteração. O
tradicional “P” dava lugar a um novo escudo, o qual permanece até os dias atuais.
37
Figura 18 - Uniforme ano 1959 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
Em 1993, novas transformações, que marcaram o início da cogestão com a
Parmalat: a camisa verde, em tom mais claro que as anteriores, ganha faixas
verticais brancas.
Figura 19 - Uniforme ano 1993 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
No ano de 1997 as listras brancas deixam de existir no uniforme oficial,
voltando a ser todo verde.
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Figura 20 - Uniforme ano 1997 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
Outro caso similar aconteceu em 2000, quando a equipe do Palmeiras utilizou
um modelo de camisa com várias tonalidades da cor verde em degrade.
Figura 21 - Uniforme ano 2000 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
Em 2002 e 2006 o Palmeiras utilizou também uma camisa comemorativa na
cor prateada.
Figura 22 - Uniforme ano 2002 e 2006 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
39
A partir de 2007, uma camisa na cor verde-limão foi utilizada como a terceira
camisa do Verdão.
Figura 23 - Uniforme ano 2007 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
Em 2009, o Palmeiras passou a ter um novo terceiro uniforme, o azul. No
peito, o escudo é o brasão oficial da família Real italiana, a Cruz de Savóia, o
primeiro símbolo do clube em todos os tempos. Já a cor azul da camisa é uma
homenagem à origem italiana do Palmeiras, antigo Palestra Itália.
Figura 24 - Uniforme ano 2009 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
Em 2010, o Palmeiras continuou com o primeiro uniforme verde, seguido do
verde-limão e a terceira camisa passou a ser listrada em tons de verde.
40
Figura 25 – Uniforme ano 2010 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
Em 2011, o Palmeiras manteve o primeiro uniforme no tom verde escuro, mas
com o distintivo usado no ano de 1951. O segundo uniforme passou a ser branco
com faixar na altura do peito que remetem às cores do Palmeiras. O terceiro
uniforme foi uma homenagem ao time de 1993, com listras brancas verticais.
Figura 26 - Uniforme ano 2011 Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
1.7. HINO
Letra de Gennaro Rodrigues Música de Antônio Sergi
Quando surge o alviverde imponente
No gramado em que a luta o aguarda
Sabe bem o que vem pela frente
41
Que a dureza do prélio não tarda
E o Palmeiras no ardor da partida
Transformando a lealdade em padrão
Sabe sempre levar de vencida
E mostrar que de fato é campeão
Defesa que ninguém passa
Linha atacante de raça
Torcida que canta e vibra
Por nosso alviverde inteiro
Que sabe ser brasileiro
Ostentando a sua fibra
CAPÍTULO II. ANÁLISE PRELIMINAR DO PROCESSO
SISTÊMICO
2.1. INPUTS
De acordo com Yanze (2009) o marketing é fruto de uma consolidação prática
e atualizada do conhecimento acumulado na sociedade, seja, pela produção de
bens e serviços, ou em sua comercialização com intuito de disponibilizá-lo a seus
mercados consumidores. Na teoria o marketing pretende criar uma consciência
empresarial de completa adequação ao mercado enquanto na prática o marketing
acaba por ser um roteiro de administração voltado para a máxima integração da
empresa com seu mercado consumidor, seus stakholders e com seus processos e
público interno.
42
Com isso a proposta da análise empresarial voltada aos 3 puts proposto por
Yanaze analisa a presença da empresa dentro de um processo sistêmico analisando
seus Inputs, ou seja, o conjunto de informações e recursos que servem como
insumos para a empresa. Os Throughputs que são os processos internos que
transformam , recebem, aceitam, descartam e manipulam os inputs. Já os Outputs
são os resultados, as saídas, os produtos, os serviços e tudo aquilo que se coloca
no mercado em nome da empresa.
Pensando na visão sistêmica de Yanaze, desenvolve-se aqui a análises dos
Inputs, Throughputs e Outputs da Sociedade Esportiva Palmeiras. O Palmeiras é
uma entidade cível de caráter desportivo, com personalidade jurídica de direito
privados sem fins lucrativos, com o intuito de promover, difundir e aperfeiçoar a
prática da educação física, promoção dos desportos a fim de intensificar a cultura e
moral cívica de seus sócios.
Diante de seu enfraquecimento financeiro nos últimos anos, a Sociedade
Esportiva tem procurado meios para implementar medidas que tenham como
objetivo equilibrar as finanças, eliminar os déficits orçamentários com o intuito de
gerar rentabilidade para que o clube cumpra seu papel.
Pensando nisto desenvolvemos um plano de marketing para orientar as
relações “produto e cliente” a fim de organizar os fluxos operacionais da Sociedade
Esportiva Palmeiras.
Mullin Hardy e Sutton (2004) afirmam que o produto esportivo básico possui
elementos de natureza típicos de serviço. Ele é produzido e consumido ao mesmo
tempo sendo uma mercadoria perecível. É inconsistente e imprevisível. Além disso,
os gestores possuem pouco ou nenhum controle sobre este produto que possui uma
natureza intangível, efêmera, vivencial e subjetiva.
O futebol, enquanto esporte, vem sofrendo muitas transformações, passando
de um passatempo das classes trabalhadoras para entretenimento para as classes
médias. É bastante necessário que a Sociedade Esportiva Palmeiras encare o
futebol como com um negócio rentável.
Aqui a análise dos Inputs dos últimos dois anos seguindo dados extraídos do
demonstrativo contábil de 2010. Segundo Yanaze (2009) os inputs compreendem
todos os elementos que são incorporados à organização para viabilizar suas
operações, ou seja, os recursos necessários para seu funcionamento.
43
2.1.1 Recursos Financeiros
Ao examinarmos as demonstrações contábeis da Sociedade Esportiva
Palmeiras, observamos que o balanço patrimonial de 31/12/2010 apresenta déficit
das mutações do patrimônio e dos fluxos de caixa do exercício.
Porém é observado que o Palmeiras, firmou contrato com a WTorre
Empreendimentos Imobiliários, para a construção da nova Areana Palestra
resultando em uma reforma total do clube e demolição do antigo estádio de futebol.
Se levarmos em conta os benefícios que tal parceria resultará em valorização dos
ativos fixos a resultado do exercício de 2010, deveria prever uma provisão para
perda de ativos (impairment) do ativo de R$31.000,00 reais representado pelo valor
residual destes ativos.
Ativo Sociedade Esportiva Palmeiras 2010/2009
2010 2009
Total do Ativo Circulante 24.166 14.677
Total do Ativo não Circulante 175.719 147.689
Total do Ativo 199.885 162.366
Figura 27 - Ativo Sociedade Esportiva Palmeiras 2010/2009 Fonte: Pluri Consultoria. Disponível em: http://www.pluriconsultoria.com.br/relatorio.php?segmento=sport&id=87 .
Acessado em 18 de junho de 2012.
2.1.1.1. Investimento
44
Uma das principais fontes de investimentos externos no Palmeiras são as
cotas de patrocínios negociados com grandes marcas de produtos esportivos. No
ano de 2010 a patrocinadora da Sociedade Esportiva foi à empresa Adidas que além
das cotas de patrocínio enviou para clube os direitos de comercialização de produtos
licenciados.
Os grandes patrocinadores são: Coca-Cola, gigante mundial do ramo de
bebidas, TIM empresa do setor de telecomunicações e empresas de cartões de
crédito. A tabela abaixo resume os investimentos externos que a Sociedade recebeu
nos anos de 2010 e 2009.
Investimentos Externos 2010/2009
Descrição 2010 2009
Adidas (a) 1.156 3.753
Clube dos 13 2.397 -
Cartões de Crédito 972 314
Coca-Cola 2.000 -
Tim Celular 1.330 -
Bertolucci Assessoria Esportiva - 1000
Outros 313 15
Total 7.855 5.067
Figura 28 - Investimentos Externos 2010/2009
Fonte: Pluri Consultoria. Disponível em: http://www.pluriconsultoria.com.br/relatorio.php?segmento=sport&id=87 .
Acessado em 18 de junho de 2012.
Nota-se que o ano de 2010 a diversificação dos investimentos provocou um
aumento no valor dos investimentos recebidos.
2.1.1.2. Capital de giro
45
Observa-se também no fluxo de caixa o aporte de capital de giro decorrente
de empréstimo realizado junto a instituições financeiras. Os empréstimos visam
manter a saúde financeira do clube bem como a manutenção de sua operação.
Empréstimos e Financiamentos 2010/2009
Descrição 2010 2009 Variação
Capita de giro 67.282 43.176 -0,35828
Conta garantida 7.099 4.990
Outros 74.381 48.240
Total 74.381 48.240
Figura 29 - Empréstimos e Financiamentos 2010/2009
Fonte: Pluri Consultoria. Disponível em: http://www.pluriconsultoria.com.br/relatorio.php?segmento=sport&id=87 .
Acessado em 18 de junho de 2012.
2.1.2. Recursos humanos
Por ser uma Sociedade Esportiva o Palmeiras tem sua administração voltada
à gestão do esporte amador e profissional que está dividida em duas grandes
categorias: o Esporte Profissional (time Palmeiras de Futebol) e os Esportes
Amadores.
Os serviços operacionais como conservação e segurança das sedes
administrativas, centros de treinamento e convivência são terceirizados pela
cooperativa Carital Brasil Ltda.
Para gerenciar a estrutura administrativa o Palmeiras conta com o presidente
Arnaldo Luiz de Albuquerque Tirone, outros 3 vice-presidentes e diretores
executivos que formam a cúpula de gestão do Clube. Os conselhos administrativo,
fiscal e consultivo também auxiliam na administração.
Atualmente o Palmeiras tem 700 funcionários remunerados, sendo que 190
estão ligados diretamente à gestão, administração e operacionalização do futebol
profissional. São departamentos da Sociedade Esportiva Palmeiras:
46
Figura 30 - Organograma
Fonte: Autoria própria do grupo.
As obrigações trabalhistas do clube somam 50.689 milhões de reais no
exercício de 2010 com o pagamento de salários, férias e outras obrigações
trabalhistas.
Vale destacar que o Palmeiras não possui em sua estrutura organizacional
um departamento de Marketing que realize um trabalho de sustentação de marca,
crescimento da torcida, e o aumento do consumo e compra de produtos licenciados
ou que se relacionem com a marca Palmeiras.
Não existe também uma coordenação da força de vendas, seja para cotas de
patrocínio, seja para produtos licenciados ou então para difusão da marca nos
campeonatos disputados com os esportes amadores.
47
2.1.3. Recursos materiais
2.1.3.1. Estrutura física
Com sede administrativa na Rua Turiaçu no Bairro de Perdizes em São Paulo,
a Sociedade tem uma ampla rede de estruturas físicas para prática de desportes e
atividades culturais.
A principal delas é a futura Arena Palestra, uma arena multiuso fruto de uma
parceria entre a Sociedade Esportiva e a construtora WTorre. Ao final da obra será
uma Arena Multiuso com capacidade para receber 15 mil pessoal em seu anfiteatro,
estacionamento para 15.000 veículos, área de imprensa para 2.000 profissionais, 2
restaurantes, 25 lanchonetes, 4 vestiários no padrão FIFA, loja de artigos esportivos,
memorial temático e 45.000 mil lugares todos sentados e cobertos além de 166
camarotes.
Figura 31 - Arena Palestra Fonte: Palmeiras. Disponível em: <http://www.palmeiras.com.br/home/> Acessado em 18 de junho de 2012.
Esta obra está prevista para ser finalizada no ano de 2013, aumentando
significativamente os ativos da Sociedade Esportiva. Hoje as obras estão em ritmo
48
avançado e a construção do complexo de entretenimento e sede administrativa
estão em fase de conclusão enquanto as bases da Arena estão sendo erguidas.
Ainda no futebol profissional o Palmeiras conta com a “Academia de Futebol”
e Centros de Treinamento para Atletas. O centro de treinamento do Palmeiras,
chamado de “Academia”, ocupa uma área de 550 mil metros quadrados, na zona
oeste de São Paulo, em local bem próximo à sede social e ao estádio Palestra Itália.
A segunda grande Academia de Futebol chamada “Academia II”, está
localizada no município de Guarulhos na Grande São Paulo. A Academia de Futebol
de Guarulhos, conta com cinco campos em tamanho oficial com grama natural.
Campo específico para treinamento de goleiros; pista de cooper em fase de reforma;
quadra de areia; vestiários para as categorias de formação; vestiários para as
comissões técnicas; academia de ginástica; sala de fisioterapia; departamento
médico; rouparia; local específico para os pais poderem assistir aos treinamentos;
sistema de segurança interno (Palmeiras) e externo (particular); quadra de futevôlei
com grama natural; cozinha para os funcionários.
A Academia de Futebol possui acomodações para as categorias sub 15, 17,
20 e Profissional B, com quatro casas e um edifício, além de restaurante próprio
para alimentação dos atletas.
Além das estruturas voltadas para os atletas profissionais a Sociedade
Esportiva conta com um Clube de Campo. Situado no bairro de Parelheiros, Zona
Sul de São Paulo, que passa por ampla reforma e revitalização para oferecer aos
seus associados um serviço de maior qualidade. O local é equipado com quadras
poliesportivas (sendo seis delas destinadas à prática do tênis), parque para
recreação infantil, conjunto aquático, lanchonete, chalés para hospedagem, área de
Camping, salão de festas, três campos de futebol, restaurante com refeições
variadas aos sábados, domingos e feriados, 47 quiosques com 60 churrasqueiras,
berçário com monitores para acolher as crianças, departamento médico, rampas e
sanitários para deficientes e vestiários.
49
2.1.4. Informações
2.1.4.1. Sistema de informação para operações rotineiras
O sistema de informação está baseado hoje na gestão de venda de bilhetes
para os jogos feito através das parcerias com as operadoras de cartão de crédito e a
FutebolCard, operadora e gestora da venda dos ingressos.
Outro ponto são os produtos licenciados comercializados pela patrocinadora
de material esportivo Adidas. Atualmente, a estrutura administrativa do Palmeiras
não apresenta um sistema de gerenciamento e acompanhamento de vendas eficaz,
principalmente no que tange aos produtos licenciados, assim os acompanhamentos
são feitos por meio de relatórios mensais de venda submetidos pelas empresas
licenciadoras.
2.1.5. Conclusão
Ao final da década de 80, o futebol começou seu processo de transformação
em um negócio significante, ou seja, o processo de comercialização. Iniciado no
futebol inglês, a mercantilização do futebol obrigou os times ingleses a prover mais
qualidade e segurança em seus estádios. Os clubes passaram a desenvolver vários
tipos de produtos licenciados e canais de venda para estes produtos, assim, os
clubes torna-se empresas com responsabilidades em gerir suas marcas e prover os
melhores produtos e serviços para seus consumidores.
Esta profissionalização ainda não é encontrada na gestão do Palmeiras. A
consolidação do “modelo de negócio” do futebol, este baseado em criar, administrar
e comercializar seus eventos.
A parte da criação é dada pelos recursos humanos, treinados e cientes da
missão, visão, valores e metas da Sociedade Esportiva;
50
A administração dos eventos é baseada na organização, promoção,
comunicação dos jogos e do relacionamento com sua torcida (consumidores);
A comercialização e expansão das receitas se dão através da venda de
ingressos, catering, patrocínios, vendas de direitos de transmissão de imagem,
venda de jogadores e serviços de hospitalidade.
Mesmo com algumas dificuldades nos recursos financeiros, o Palmeiras conta
com recursos humanos (jogadores) e recursos materiais (estrutura física) que o
colocam na elite do futebol brasileiro, porém o atual modelo de gestão das
informações afasta a Sociedade Esportiva de seus concorrentes e da disputa por
melhores fatias do mercado dos consumidores finais e corporativos.
2.2. THROUGHPUTS
Na Sociedade Esportiva Palmeiras os Throughtputs são relacionados à
gestão profissional do esporte, ao incentivo e à profusão da prática esportiva e da
cultura.
Szymanski e Kuypers (2000) definem os elementos do futebol como um
negócio:
“um produto (entretenimento de um jogo de futebol), fornecido por trabalhadores (jogadores e comissão técnica) usando terrenos, prédios (estádios) e equipamentos (bola, chuteiras e camisas) para obtenção de um salário, vendido aos consumidores (torcedores e outros espectadores) em competição e através de cooperação com os rivais”.
2.2.1. Processos de produção
Hoje o Palmeiras possui um modelo de gestão amador muito diferente do
modelo de Cogestão firmado em 1992 e 2000 com a empresa italiana Parmalat.
Neste período a empresa assumiu a administração dos esportes profissionais do
clube investindo diretamente na compra, venda e formação de jogadores, em
contrapartida foi recompensada com uma parte dos valores das negociações dos
51
jogadores além das ações de marketing da companhia que utilizaram o Clube como
plataforma de divulgação, ativação de marca e produtos.
2.2.2. A imagem da marca e o clima organizacional.
O Palmeiras busca gerenciar sua imagem junto ao público como time
campeão do século XX, porém os resultados das competições que disputou nos
últimos anos não sustentam esta imagem proposta.
Seu modelo de gestão é criticado por inúmeros formadores de opinião como
jornalistas esportivos, profissionais de marketing e até mesmo pela sua torcida.
Atualmente o Palmeiras disputa três competições anuais, o Campeonato
Paulista de Futebol, a Copa do Brasil de Futebol e o Campeonato Brasileiro,
chamado de Brasileirão, todos são campeonatos nacionais.
Além dos campeonatos nacionais e regionais o Palmeiras disputa a Copa
Sulamericana de Futebol e há anos busca jogar novamente o campeonato
internacional de maior prestígio das Américas, a Copa Libertadores da América. O
torneio continental é percebido como de maior valor pela administração e torcedores
do clube, apesar das receitas provenientes não serem tão significativas, a
participação no torneio agrega status internacional à marca e contribuem para sua
expansão.
O campeonato paulista acontece no começo da temporada, entre os meses
de janeiro a maio. Na disputa estão os times do estado de São Paulo contando com
a participação de 20 clubes. Sua importância para Palmeiras é a entrada de fluxo de
caixa durante quase a totalidade da temporada, as receitas com este campeonato
são essenciais para se conquistar o equilíbrio financeiro do Clube. Para os
torcedores a competição é um termômetro para as competições mais importantes do
ano.
O Campeonato Brasileiro é a competição mais longa do clube e, por
consequência, a que gera mais receitas. Das competições que participa, o
“Brasileirão” oferece os maiores valores em direitos de transmissão de imagem.
52
Além disso, é possível gerar receitas advindas das 19 partidas em que o time
possui mando de campo movimentando assim sua bilheteria. Um bom desempenho
garante vaga na tão disputada Copa Libertadores da América na temporada
seguinte.
Em 2009, o Palmeiras associou-se aos seus grandes rivais regionais
Corinthians, São Paulo e Santos para formar o G4 Aliança Paulista, para juntos
gerarem maiores receitas através de ações de marketing, melhores negociações de
direitos federativos, já que juntos os quatro grandes de São Paulo representam um
terço de todos os torcedores do país e 90% dos torcedores do estado paulista.
2.3. OUTPUTS
Mayer (2010) afirma que o futebol possui vários spin offs (produtos derivados).
Milhões de vídeo games são vendidos no mundo, produtos esportivos com as
marcas dos clubes de futebol e confecção de equipamentos esportivos. Para o autor
Alvito (2007), o futebol é a fonte de entretenimento mais importante dos tempos
atuais devido ao seu histórico de paixão e mobilização coletiva. Já Dolles e
Sodermam (2005) acreditam que o futebol oferece mais do que apenas um serviço,
uma experiência, uma diversão. Os autores subdividem o futebol em cinco
categorias: a partida, produtos licenciados, jogadores, time e o próprio clube.
Partindo destes pressupostos e depois das análises das principais fontes de
receita da Sociedade Esportiva Palmeiras buscou-se uma categorização das
receitas em linhas de produtos, com isso, torna-se possível o estabelecimento de
metas, objetivos e métricas de mensuração de retorno mais eficientes para cada
área.
As categorias de produtos e serviços oferecidos pelo Palmeiras são:
A compra e venda de jogadores;
Cotas de patrocínios e publicidade;
Direitos de transmissão de imagem;
Bilheteria;
53
Produtos licenciados;
Programa Sócio Torcedor.
2.3.1. Compra e Venda de Jogadores
A Lei Nº 9615/98, de 24 de março de 1998, mais conhecida como “Lei Pelé”,
extinguiu o chamado passe, que era o vínculo entre clube e jogador, mesmo após a
vigência do contrato entre as partes. O clube era proprietário dos direitos do atleta
semelhante a um ativo. Com a nova constituição, hoje os clubes tem “direitos
federativos” semelhantes ao antigo passe. Os direitos federativos são o vínculo entre
determinado atleta e o clube de futebol e são objetos de negociação entre clubes,
empresários e jogadores (RODRIGUES, 2008).
O mercado de compra e venda de jogadores segue a lógica dos mercados
globais de consumo, como mercadoria, os jogadores brasileiros são considerados
de grande valor. Mercados maduros na gestão do esporte como a Europa e
mercados emergentes de grande concentração de investimento como Ásia e Oriente
Médio pagam salários aos atletas brasileiros fora da realidade nacional. As pressões
da competição internacional, as propostas tentadoras e a tentativa de estabilização
do lado financeiro fazem com que o clube acabe cedendo às pressões e
“comercializam” seus jogadores.
2.3.1.1. Remuneração/Preço
A precificação neste caso tem grandes fatores subjetivos como: habilidade
nata do jogador, idade, desempenho nos últimos campeonatos, personalidade do
atleta, aceitação da mídia. O grande esforço para maximizar as operações é a
gestão da qualidade com atletas bem preparados, treinados com acompanhamento
de profissionais da medicina do esporte. Com duas estruturas chamadas academia
54
do esporte, o Palmeiras oferece aos seus jogadores condições de manutenção da
sua qualidade física de atleta de elite.
De acordo com estudos realizados pela empresa Deloitte (2006) a negociação
de jogadores é a principal fonte de recursos para muitos clubes chegando a 30% do
total das receitas dos clubes brasileiros no ano de 2005. Em semelhante estudo a
empresa Casual Auditores Independentes (2009) identificou que este tipo de
negociação representou 23% do total de faturamento dos 21 maiores clubes
brasileiros.
2.3.1.2. Vendas/Distribuição
A negociação de jogadores utiliza canal de distribuição nível um, pois sempre
haverá a intermediação do agente do atleta. A diretoria de futebol fala diretamente
com as diretorias de futebol de outros clubes. A relação entre as diretorias é
mediada pela presença de uma agente popularmente conhecido no jargão do futebol
como “empresário”.
Esta relação entre diretoria de futebol do Palmeiras, agentes e diretorias de
futebol de outros clubes é extremamente próxima. Os custos de distribuição
envolvidos estão distribuídos entre os custos de horas do profissional de negociação,
departamentos jurídicos e departamento de futebol e gastos variáveis (como internet,
telefone, transporte reuniões de negócio).
No Palmeiras como nos outros clubes Paulistas cabe ao diretor de futebol
mediar todas as negociações. Este cargo é de confiança da presidência do clube e
sua contratação é feita por indicação dos membros do conselho.
A qualificação profissional por vezes é ponto negativo, já que faltam técnicas
apuradas de negociação, estudos de viabilidade financeira, estudos de valorização
ou deflação do profissional em negociação.
É difícil conhecer os procedimentos internos dos clubes de futebol brasileiro e
entender com exatidão como cada negociação funciona. Esse cenário exige que o
Palmeiras capacite os profissionais da diretoria de futebol enquanto exercem esta
função. Este treinamento e seu processo de aprendizado que ainda não são
55
realizados se traduzem na debilidade da Sociedade Esportiva nas negociações de
seus jogadores.
2.3.1.3. Comunicação
Como observado, a relação se dá muito através de relações pessoais e
negociatas tendo a comunicação pouca interferência no processo, contudo não
podemos descartar seu poder de influência. Os meios de comunicação
especializados, os grandes conglomerados de comunicação fazem repercutir pelo
Brasil e pelo mundo a atuação dos atletas profissionais.
Logo se percebe que a mídia espontânea e o gerenciamento da imagem dos
atletas nos veículos de comunicação podem ser encarados como investimentos para
maximizar as operações de negociação de jogadores.
2.3.1.4. Conclusão
Encontramos nos balanços patrimoniais dos clubes de futebol brasileiro a
transferência dos atletas como uma receita operacional. De certo o é, sem esta
receita a situação financeira do Palmeiras seria muito pior e apresentaria resultado
ainda mais negativo.
Porém acredita-se que estas receitas não são operacionais como no caso da
bilheteria, direitos de transmissão e etc. Para Emerson Gonçalves, colunista do
Olhar Crônico, jornal eletrônico, estas receitas deverão ser usadas na reposição e
formação de novos jogadores, novos craques que vestem as cores do time,
estimulam e geram identificação aos torcedores.
Exemplos positivos no futebol brasileiro começam a surgir: o Internacional de
Porto Alegre e São Paulo Futebol Clube. Em afirmações públicas o CEO do
Internacional, Aod Cunha, diz que a grande meta da administração do clube é
56
reduzir a dependência dessa fonte de receita. Já no São Paulo Futebol Clube o
planejamento estratégico não inclui no orçamento uma meta financeira a ser atingida
negociando jogadores para outros clubes.
O Palmeiras possui um comportamento errôneo, pois se baliza nas receitas
irregulares da negociação de jogadores, e contam com prescreves que não vão se
realizar na medida em que imaginaram. O quadro fica pior ao observar que o clube
já negociou os direitos econômicos de seus principais atletas.
2.3.2. Cotas de patrocínios e publicidade
Para McGill (2001), uma das formas das empresas se envolverem com o
futebol é por intermédio da venda de patrocínios, seja ele estampar uma logomarca
nas bolas de jogo, uniformes de atletas e árbitros ou por meio do patrocínio de
clubes. Essas empresas que compram espaços para vender suas marcas podem ser
regionais, nacionais ou internacionais.
Cardia (2004) define “patrocínio” como:
“uma relação de troca entre patrocinador e patrocinado, em que o primeiro investe de forma tangível (bens, serviços ou dinheiro) na organização ou celebração de um evento ou indivíduo, e recebe em troca espaços e facilidades para difundir mensagens a um público mais ou menos determinado com a intenção de fazer promoção, criar goodwill, boa imagem ou vendas.”
O Palmeiras oferece para as empresas o espaço no uniforme de jogo e de
treino de seus atletas e também de comissão técnica. A cota mais cara é reservada
para que a marca seja estampada no peito das camisas, já que este é o local com
maior visibilidade tanto para os expectadores in loco quanto nas transmissões de
televisão.
As outras possibilidades são o número do jogador nas costas da camisa, suas
mangas e o calção. Placas que margeiam o campo de jogo, banner de entrevista de
jogadores, outdoors distribuídos e estádio são outras formas de divulgação do
patrocínio.
57
2.3.2.1. Remuneração/Preço
A precificação deste item é de difícil compilação, pois depende de inúmeras
variáveis como sucesso do clube nos campeonatos disputados, penetração da
marca no mercado de torcedores, regionalização, negociação de cotas de televisão
(gerando mais visibilidade ou não para a marca), geração de mídia espontânea
positiva.
2.3.2.2. Comunicação
Como estão inseridos no mercado B2B os esforços de comunicação são
voltados para a comunicação one to one, as práticas mais utilizadas são o lob e
relacionamento por pequenos eventos fechados.
2.3.2.3. Conclusão
Após a liberação da comercialização de cotas de patrocínio para times de
futebol em 1982, o Palmeiras utilizou-se de patrocínios pontuais, ou seja, patrocínio
de jogos. O primeiro patrocinador foi a Aveia Quaker em 1984 estampando a camisa
do jogador Ademir da Guia em seu jogo de despedida do futebol contra a Seleção
Paulista de Futebol.
Somente em 1987 a Sociedade Esportiva conseguiu fechar um contrato de
patrocínio por toda a temporada, tendo sido as empresas Agip e Coca-Cola os dois
primeiros patrocinadores máster do clube. O patrocinador mais influente no clube foi
a empresa italiana Parmalat, de 1992 até os anos 2000.
58
Nos anos de 2008, 2009 e 2010 o Palmeiras contou com cinco cotas de
patrocínio. A montadora italiana FIAT foi à patrocinadora máster durante o período.
A empresa Fast Shop patrocinou as mangas do time nos anos de 2008 e 2009, em
2010 esta cota foi assumida pelo banco BMG. Já no ano de 2010 as costas da
camisa e calção dos jogadores foram patrocinadas pela UNIMED. A empresa Case
Agriculture patrocinou o clube nos anos de 2008 e 2009.
O ano de 2011 a Sociedade Esportiva Palmeiras contou com seis
patrocinadores. Patrocínio máster da montadora coreana KIA MOTORS, o Banco
BMG passa patrocinar as mangas da camisa, a escola de idiomas Skill patrocina a
barra frontal da camisa, a Arcor patrocina o omoplatas da camisa enquanto a
operadora de telefonia celular TIM patrocina os números da camisa. O sucesso do
treinador Luiz Felipe Scolari levou a instituição financeira BANIF a patrocinar seu
uniforme.
Já a empresa Adidas é a grande patrocinadora de materiais esportivos do
clube paulista que paga as maiores taxas de patrocínio e se beneficia de duas
maneiras, a exposição de sua marca e a venda de produtos licenciados da marca.
Figura 32 - Produtos Licenciados da marca Fonte: Autoria própria do grupo
A receita do clube com a venda de patrocínios foi de 22 milhões em 2008, o
ano de 2009 apresentou um decréscimo e a cota rendeu 20,1 milhões. O ano de
2010 apresentou a melhor receita com 28,5 milhões.
59
A venda de patrocínio é uma das fontes de renda mais importantes para o
clube. Nota-se que a estratégia de maximização das receitas de patrocínio é simples.
Quanto maior a exposição do time (total de torcedores e seu nível de
descentralização e exposição na mídia) maior a possibilidade do sucesso
competitivo.
Em pesquisa realizada pela consultoria Pluri (2011) é possível verificar que a
torcida do Palmeiras é a quarta maior do Brasil refletindo grande potencial de
propagação para as marcas. O principal ponto negativo da Sociedade Esportiva está
relacionado ao sucesso competitivo do clube. O último título do time foi o
Campeonato Brasileiro de 2003, assim, com menor tempo de exibição dos jogos,
menor a exposição na mídia, logo, menor poder de negociação das cotas.
A imagem abaixo resume a exposição dos times na mídia durante o
Campeonato Brasileiro de 2011.
Figura 33 - Mídia durante o Campeonato Brasileiro de 2011
Fonte: Informídia Pesquisas Esportivas Ltda.
2.3.3. Direitos de Transmissão de imagem
60
Whannel (1992) apud Mason (1999), afirmou que a televisão talvez tenha sido
a maior causa do crescimento dos esportes profissionais. Para Andreff (2008), a
transmissão de eventos esportivos se tornou global e muitos deles são transmitidos
para mais de 170 países. O futebol é o esporte que possui a maior cobertura
televisiva.
2.3.3.1. Remuneração/Preço
A natureza da transmissão esportiva na televisão mudou muito nos últimos
anos, os valores dos direitos de transmitir os eventos mais atraentes aumentaram
muito. A grande competição entre as redes de televisão pelos direitos de
transmissão acarretou no aumento dos preços destes. Para viabilizar a aquisição de
tais direitos, as empresas precisam obter altas audiências, aumentar o seu número
de assinantes ou gerar renda por meio do sistema de payper-view (HELLAND e
SOLBERG, 2007). Este sistema permite que as empresas detentoras dos direitos de
transmissão obtenham maiores receitas em cada partida (SZYMANSKI e KUYPERS,
2000).
Porém como nos produtos anteriores fatores externos exercem grande
influência na formulação do preço das negociações dos direitos. Fatores como
penetração da influência do clube na sociedade, regionalização ou não dos
torcedores e principalmente o desempenho do clube nos campeonatos disputados.
61
2.3.3.2. Vendas/Distribuição
Os direitos de transmissão de imagem e seus respectivos valores até há
pouco tempo eram negociados em conjuntos pelos membros do Clube dos Treze. O
Palmeiras junto com mais quatro times recebem as maiores cotas de transmissão, o
apelidado Grupo dos 5 (cinco) é formado pelos times: Flamengo, Corinthians, São
Paulo, Vasco e Palmeiras.
Atualmente o Grupo Globo de Telecomunicações é o detentor dos direitos de
transmissão, o aumento da receita depende do comportamento do mercado televiso.
A abertura de concorrência ao Grupo Globo provavelmente aumentaria o poder de
barganha dos clubes.
2.3.3.3. Comunicação
Segundo Mayer (2010), a televisão provê aos torcedores acesso às atividades
do clube. Logo, a relação entre torcedor e clube é um ótimo instrumento de
comunicação, ou seja, a imagem e relação (próxima ou distante) do clube com seus
torcedores contribuem significativamente para formar o posicionamento do time no
junto ao mercado.
2.3.3.4. Conclusão
Analisando o faturamento do Palmeiras nos anos de 2008, 2009 e 2010,
percebeu-se o aumento expressivo desta fonte de receita. Em 2008 o faturamento
foi de 31,8 milhões, o ano de 2009 36,8 milhões foi recebido pela seção dos direitos
federativos de imagem e o ano de 2010 o faturamento ultrapassou os 46 milhões de
62
reais. A tendência é que este faturamento continue crescendo. Negociações do G4
com o Grupo Globo de Telecomunicações prevê uma receita de 20 milhões de reais
por ano até 2015 somente para as transmissões do Campeonato Brasileiro. Com
isso o grupo Globo tem direitos de transmissão por televisão aberta, fechada, pay-
per-view, Internet e telefonia móvel.
O fortalecimento de suas relações com os grupos que defendem os
interesses dos times de futebol, o bom relacionamento com a Federação Paulista de
Futebol são fatores importantes durante as negociações sobre os direitos federativos.
Contudo o crescimento de sua torcida e o relacionamento cada vez mais
próximo entre clube e torcedores é ponto crucial para as negociações, quanto maior
sua torcida, quanto mais produtos os torcedores estiverem dispostos a consumir
maior será o poder de barganha do Palmeiras.
Hoje os clubes Palmeiras, Santos e São Paulo não tem interesse em negociar
seus contratos de direitos de transmissão individualmente, como é feita por grandes
clubes da Europa. No Brasil o grupo acredita no poder de barganha coletivo dos
clubes.
Não há na Sociedade Esportiva nenhum projeto de utilização de novas mídias
para transmitir seus jogos. Atualmente o Palmeiras não possui um canal próprio de
televisão, como feito pelos clubes europeus e pelos brasileiros Corinthians e
Flamengo.
Com uma presença ainda tímida nas redes sociais, o Palmeiras ainda não
tem um projeto de explorar sua marca na telefonia móvel. A internet é utilizada como
principal ferramenta de comunicação com o público seja através de relacionamento
e interação com os vídeos e fotos, seja nos canais de venda do site (principal canal
de distribuição).
2.3.4. Produtos voltados aos consumidores finais
2.3.4.1. Bilheteria
63
De acordo com Szymanski e Kuypers (2000), a venda de ingressos é a
receita mais tradicional do futebol. Entretanto, com a evolução da exploração dos
direitos de transmissão de jogos e da venda de produtos licenciados, essa receita
teve sua importância diminuída.
Além disso, a bilheteria é apenas uma das formas de receita que podem ser
geradas na exploração dos estádios. Atualmente, os clubes costumam oferecer
vários tipos de serviços em seus estádios, desde simples lanches a serviços de
hospitalidade corporativa. Os estádios também podem ser utilizados para atividades
não relacionadas ao esporte. Por exemplo, na Inglaterra, a maioria dos clubes
oferece suas instalações para conferências ou outros tipos de eventos corporativos.
Masteralexis, Barr e Hums (1998) afirmam que a venda ou aluguel de
camarotes nos estádios formaram a fonte de receita de maior crescimento para os
times profissionais dos Estados Unidos no início da década de 1990. O lucro com
esse tipo de receita é grande, pois é uma atividade que consiste na cobrança de um
valor “premium”. Geralmente os camarotes são vendidos ou alugados a
organizações que usam esse espaço para ações de hospitalidade corporativa como,
por exemplo, entreter clientes importantes e recompensar funcionários de empresas.
No ano de 2010, o Palmeiras teve mando de 35 jogos. O clube é responsável
pela venda apenas dos ingressos de jogos na sua casa, gerando uma receita de R$
29 milhões.
2.3.4.1.1. Remuneração/Preço
Econômico – Arquibancada descoberta (de R$ 20,00 a R$ 40,00);
Médio – Cadeiras numeradas descobertas e Setor Visa (de R$ 50,00 a
R$100,00);
Premium – Cadeiras cativas cobertas (de R$ 120,00 a 150,00).
*Todos os setores disponibilizam ½ entrada.
64
2.3.4.1.2. Vendas/Distribuição
Restrita a São Paulo, local da sede do Clube e onde está localizado seu
estádio.
Canal 0 - compra direta na bilheteria dos estádios.
Canal 1 - compra pela internet (Futebol Card e Visa).
2.3.4.1.3. Comunicação
Baseada na geração de mídia espontânea dos veículos especializados,
anúncio no site e redes sociais bem como a divulgação nos intervalos dos jogos nos
estádios.
2.3.4.2. Produtos Licenciados
Reign, Kotller e Shields (2006) afirmam que cada vez mais organizações
estão percebendo a importância de administrarem suas instituições como marcas.
Isto pode ser atribuído à extrema competição existente no mercado e à necessidade
de se diferenciar. Na indústria esportiva, esse cenário não é diferente. Esses autores
acreditam que clubes podem transformar-se em marcas, oferecendo aos fãs uma
experiência diferenciada. Entretanto, para que a marca seja competitiva, ela não
pode ser dependente da performance esportiva.
A construção de uma marca mantém a instituição conectada aos seus
torcedores, independente de vitórias ou derrotas. Para Bauer, Stokburger-Sauer e
Exler (2008), o estabelecimento de uma base leal de torcedores se tornou um fator
essencial para a criação de vantagem competitiva para os clubes, devido ao
aumento da profissionalização e comercialização dos esportes. A construção de
65
uma marca forte é uma forma de se obter a preferência e lealdade dos
consumidores.
Hoje o Palmeiras em parceira com a empresa Adidas fornece uma gama de
produtos licenciados com marca do clube como: Bandeiras; Bikes; Bolas; Bolsas e
Mochilas; Bonés; Brinquedos; Cachecol; Cama, Mesa e Banho; Camisas de Futebol;
Camisetas; Capacetes de Moto; Lazer (baralho, cooler, kit de jogos e chopeira);
Chuteiras; Coolers e Térmicos; Copos e Canecas; Equipamentos e Acessórios;
Infantil e Bebê; Chaveiros; Chinelos; Livros e Papelaria; Mascotes; Meias e Meiões;
Shorts e Bermudas.
2.3.4.2.1. Remuneração/Preço
A precificação se dá pelo pagamento dos royalties de utilização da imagem da
marca e ou participação nas vendas. Bem como a bilheteria e o programa sócio
torcedor tem preços:
Econômico
Médio
Premium
Produtos falsificados com a marca Palmeiras tem preços muito mais
econômicos que os produtos licenciados.
2.3.4.2.2. Vendas/Distribuição
Canal 0 para empresas solicitantes (B&B)
Canal ≠ 0 para consumidor final.
66
2.3.4.2.3. Comunicação
Sociedade Esportiva Palmeiras comunica-se basicamente por meio das
exibições dos seus jogos e da mídia espontânea gerada pelo departamento de
futebol. Em termos de visibilidade, o ano de 2008 resultou na melhor fase do clube
com valores de mídia espontânea que superam 2 bilhões de reais, e esta visibilidade
é transferida para suas marcas patrocinadoras que no mesmo ano superaram a
marca de 290 milhões em exposição de mídia.
67
CAPÍTULO III. AVALIAÇÃO DA RELAÇÃO EMPRESA-
MERCADO
3.1. EMPRESA
3.1.1. Potencial
O Brasil é o país que mais ganhou Copas do Mundo e é referência no quesito
futebol. Apesar desse destaque não ser algo atual, já que o país do futebol sempre
foi destaque no cenário mundial, os clubes da elite do futebol nacional nunca
conseguiram se valorizar ou, melhor dizendo, lucrar com essa situação. Pensando
assim, porque a seleção brasileira, que é formada por jogadores formados por
equipes nacionais, tem o status de líder e é venerada por onde passa e os clubes
nacionais não são reconhecidos em um âmbito mundial?
A reposta pode estar na gestão não profissional voltada para fatores técnicos
do futebol brasileiro e situação desprivilegiada economicamente que o país se
encontrava no início dos anos 90.
Nos últimos anos, devido ao início do processo de profissionalização do
nosso futebol que até então era não profissional com a crise econômica mundial em
2008/2009 e o bom desempenho da economia nacional juntamente com o fato do
Brasil ser menos afetado que os grandes centros futebolísticos, os clubes nacionais
começam a ganhar notoriedade e suas receitas apresentam desde então um
desempenho superior diante anos anteriores.
Segundo o blog Olhar Crônico, da globo.com, em uma análise do balanço
patrimonial dos clubes, as receitas geradas pelo marketing de todos os clubes da
elite do futebol nacional cresceram em números satisfatórios e a Sociedade
Esportiva Palmeiras aparece com o melhor índice do país, com 44.649 milhões.
68
Desta forma, os clubes começam a se estruturar para lucrar com esse novo
cenário, buscando através novas ideias de investimento e possibilidades de negócio.
Fazendo uma breve análise dos produtos da Sociedade Esportiva Palmeiras,
chega-se a alguns dados interessantes:
Produtos licenciados:
O licenciamento hoje é um produto com pouco destaque dentro da administração
do clube. Apesar de ser uma marca conhecida e ter uma quantidade enorme de
seguidores, a instituição não esta aproveitando esta oportunidade. Clubes como São
Paulo e Corinthians exploram muito bem essa categoria de produtos, sendo que o
primeiro tem uma grife própria nos principais pontos da cidade de São Paulo e o
segundo mais de 100 lojas espalhadas pelo Brasil, principalmente no estado paulista.
Programa Sócio torcedor:
Hoje o clube não apresenta um programa de sócio torcedor. Mesmo quando o
programa AVANTI funcionava, clubes de menor expressão, como Avaí, Guarani e
Ponte Preta tinham mais sócios que o Palmeiras. Em 2010 o clube conseguiu o seu
maior número de sócios torcedores, 4,3 mil pessoas.
Espaços para patrocinadores e publicidade:
De acordo com a auditoria da BDO RCS (2010), o Palmeiras no ano de 2010
conseguiu a terceira maior receita com venda de patrocínio, alcançando 43 milhões
no período, perdendo apenas para o Corinthians com 49 milhões e o Flamengo, com
44 milhões. Juntamente com os direitos de imagem para a TV, são os carros chefes
do clube e apresentam resultados bons.
Direitos de transmissão de imagem:
69
Esse produto é a maior fonte de receita de qualquer clube da elite do futebol
brasileiro e a tendência é o aumento das receitas para os clubes de grande torcida,
já que a partir do campeonato brasileiro de 2012 os clubes negociarão seus direitos
individualmente com a empresa responsável pela transmissão dos jogos.
Ainda de acordo com a auditoria da BDO RCS, o Palmeiras no ano de 2010 ficou
em quarto lugar na venda dos direitos de imagem, com 46 milhões, perdendo
apenas para o Corinthians, primeiro colocado com 55 milhões, São Paulo, segundo
colocado com 49,4 milhões e Flamengo, em terceiro com 48 milhões.
Compra e venda de jogadores (definitivas ou temporárias):
Sem dúvida o produto mais oscilante do portfólio dos clubes brasileiros. Nem
sempre o clube tem interesse em vender seus jovens talentos ou ídolos, já que
muitas vezes é mais lucrativo manter o jogador e lucrar com conquistas de
campeonatos, venda de ingressos, fechamento de novos sócios torcedores, novos
patrocínios e ações promocionais esporádicas. Hoje, o Santos prefere manter o
Neymar e lucrar com os outros produtos, a vendê-lo para a Europa como a maior
transação já feita pelo futebol brasileiro, algo em torno de 50 milhões de euros.
Apesar de no ano de 2008 o Palmeiras ter sido o clube que mais lucrou com
venda de jogadores no país, nos anos seguintes esse número despencou.
Bilheteria:
Ainda tem grande elasticidade de demanda, pois depende de fatores tais como,
tipo de campeonato e a fase que o time está vivendo.
Especificamente nos últimos dois anos, o Palmeiras enfrenta uma grande
reforma do seu estádio, tendo que pagar quantias elevadas de aluguel para jogar em
outros estádios. Mesmo com a ausência do estádio próprio, o clube atingiu
resultados satisfatórios com a venda de ingressos para os jogos.
De acordo com a auditoria da BDO RCS (2010), o Palmeiras no ano de 2010
conseguiu o segundo lugar em faturamento no quesito bilheteria do país, com 22,3
milhões, ficando apenas atrás do Corinthians com 29,4 milhões.
70
3.1.2. Necessidades
Mesmo sendo a quarta maior torcida do país e tendo um cenário
completamente positivo para os próximos anos, a Sociedade Esportiva Palmeiras
têm que melhorar em alguns aspectos, começando por uma estruturação de todo o
sistema de gestão do clube para conseguir alcançar novas conquistas. A
desorganização e a falta de profissionais técnicos em marketing e administração faz
com que a evolução das receitas e estabelecimento de uma marca forte aconteça de
maneira mais lenta se comparada a seus concorrentes.
Um segundo problema encontrado nos últimos anos é que os produtos
licenciados praticamente não colaboram com as receitas do clube, havendo uma
necessidade de remodelação dos 4 P’s que envolvem a categoria de licenciados.
Hoje, segundo o último balanço patrimonial do clube, os licenciados têm menos de
3% de participação no faturamento.
Para finalizar, o clube encontra dificuldades para implantar um programa de
sócio torcedor que traga receitas. Apenas nos últimos cinco anos, dois novos
programas com duas identidades de marca diferentes foram lançados e logo após
um período curto de duração, extintos. Clubes com um número infinitamente menor
de torcedores conseguiram alcançar mais sucesso em adesão que os programas
lançados pelo clube.
3.1.3. Expectativas
Levando em consideração as necessidades anteriormente citadas, as
expectativas para os próximos anos é que o Palmeiras consiga formular uma
estruturação de gestão que permita alcançar novos rumos e conquistar novos
espaços no mercado futebolístico e de consumo de produtos esportivos.
71
Criar uma loja conceito de produtos licenciados, com distribuição ampla,
comunicação integrada e um leque de possibilidades d e venda é fundamental para
o fortalecimento da marca e uma independência financeira, algo que ocorre hoje
com seu maior rival, o Corinthians.
A última expectativa é que o clube consiga formular, por base de cases de
benchmark e uma pesquisa minuciosa com os torcedores, um programa de sócio
torcedor que atenda as necessidades do público-alvo e colabore com o futuro do
clube, gerando uma receita mensal e duradoura com sua torcida.
3.2. MERCADO-ALVO
3.2.1. Potencial
Devido à melhora do cenário econômico e do futebol brasileiro nos últimos
anos, onde os clubes passam a ser reconhecidos e hoje conseguem se posicionar
ao lado de grandes equipes do continente Europeu, o interesse em investir nos
clubes brasileiros vem aumentando gradativamente seja por empresas nacionais
como internacionais.
Segundo pesquisas feitas por empresas que atuam no setor, o mercado
esportivo brasileiro está em grande ascensão, como indicam os dados que seguem:
A indústria esportiva no Brasil movimenta hoje aproximadamente R$ 31
bilhões de reais por ano e corresponde a 3% do PIB nacional e esse dado
tende a aumentar nos próximos anos segundo pesquisas da Deloitte Brasil
(2011);
Segundo a Máquina do Esporte (2010), o mercado de artigos esportivos
movimenta mais de R$ 4 bilhões por ano e a Câmera de Comércio Americana
estima que esse número pode chegar a R$ 25 bilhões em 2013;
72
Segundo Top Sports (2011), de todo dinheiro investido em patrocínio
esportivo no Brasil, 60% é destinado ao futebol. Brasil e China estão na
liderança no consumo de informações e produtos relacionados ao esporte por
meio online, Brasil com 50% de adeptos e China com 67%, versus 25% em
toda a Europa e os EUA.
3.2.2. Demanda de Produtos e Serviços
Produtos licenciados:
Irregular - varia de acordo com o desempenho do time em campo, bem como
dos resultados em campeonatos;
Latente - por se tratar de produtos diversos associados à marca Palmeiras.
Existem produtos ainda não relacionados que estão buscando a associação.
Bilheteria:
Irregular - maior consumo em jogos em casa ou campeonatos de maior
importância;
Excessiva - o número de torcedores é muito superior ao número de ingressos
ofertados por jogo;
Elástica - se considerado jogos de menor importância, com o time jogando “fora
de casa”, os preços altos dos ingressos alteram o consumo;
Inelástica - se considerar finais de campeonatos, pois mesmo com ingressos a
preços muito mais caros que usualmente, há lotação nos estádios.
Patrocínio e Publicidade:
Irregular - o melhor desempenho do time em campo e as conquistas de títulos
colaboram para um aumento do interesse de patrocinadores e marcas anunciantes,
o que gera aumento da receita dessas fontes;
73
Excessiva - o número de patrocinadores e anunciantes interessados na marca
Palmeiras;
Inelástica - ainda que os valores dos espaços subam, dado os lances dos
interessados, estes espaços são preenchidos.
Direitos de transmissão de imagem:
Irregular - Palmeiras tem de estar obrigatoriamente na 1ª divisão para
recebimento do repasse de direito de transmissão e imagem. A participação em
campeonatos importantes como Libertadores da América, garante maior receita;
Inelástica - os valores variam de acordo com o número de emissoras
interessadas. Estas participações colaboram para um aumento do valor dos lances,
mas o arremate é sempre feito, independente dos valores.
Compra e venda de jogadores:
Irregular - o melhor desempenho do time e dos jogadores individualmente
garantem negociações mais rentáveis;
Negativa - pode ser considerada, por vezes, negativa dependendo do
desempenho do clube e do jogador em questão.
Sócio Torcedor:
Irregular - se considerados os futuros aderentes, já que o bom desempenho do
time leva a um maior interesse por se associar e acompanhar os jogos; porém, após
a adesão o desempenho não altera o consumo.
3.2.3. Níveis de preço e condições de pagamento
Assim como a maioria dos produtos oferecidos pela Sociedade Esportiva
Palmeiras, o apreçamento está diretamente ligado ao desempenho do clube nas
importantes competições em que participa.
74
Com o desempenho positivo, a demanda aumenta e por consequência os
preços. Com desempenho negativo, o interesse por produtos relacionados ao
Palmeiras caem, os preços seguem na mesma direção. Esse cenário extremamente
irregular pode se aplicar para todas as seis categorias de produtos do Palmeiras. Se
o Palmeiras não está bem, cai o valor do ingresso, seus jogadores desvalorizam,
sua visibilidade diminui, as pessoas perdem o interesse de fazer parte do grupo de
sócios torcedores e interessados em atrelar suas marcas ao clube se dispersam.
3.2.4. Acesso aos canais de venda
Produtos licenciados:
Por ser um produto business to business, a negociação tem que ser feita na sede
da Sociedade Esportiva Palmeiras (São Paulo – SP) ou até mesmo nas bases da
empresa interessada, dependendo do projeto. Normalmente essas empresas que
procuram o clube por terem interesse em vincular suas marcas à instituição.
Programa Sócio Torcedor:
Normalmente o programa é disponibilizado para o torcedor por meio do site, em
um âmbito nacional, porém a força de venda se dá apenas na cidade de São Paulo,
onde os jogos do clube ocorrem.
Cotas de patrocínio e publicidade:
Diferente dos produtos business to business, os patrocinadores podem ser
procurados pelos clubes ou a demanda surge internamente na empresa que deseja
patrocinar a Sociedade Esportiva. Essa negociação pode ocorrer dentro das sedes
do clube ou da empresa interessada.
Direitos de transmissão de imagem para TV:
Antes a negociação do direito de TV era mediada pelas confederações (Clube
dos 13, CBF e FPF), hoje o clube tem autonomia para negociar suas cotas. A força
75
da marca e sua penetração no mercado local/nacional são os principais argumentos
na negociação de melhores contratos.
Compra e venda de jogadores (definitivas ou temporárias):
Tanto os jogadores da categoria de base, quanto os profissionais que jogam no
Palmeiras tem como mercado alvo os grandes centros futebolísticos mundiais.
Bilheteria:
Os pontos de venda dos ingressos para jogos do Palmeiras são situados na
Grande São Paulo, já que o estádio fica na cidade de São Paulo, ou pela internet
nos sites futebolcard e visa.
3.2.5. Necessidades e expectativas
Apesar dos problemas serem mais centralizados na gestão e administração
da “marca” Palmeiras, observa-se que Produtos Licenciados e Programa Sócio
Torcedor merecem atenção especial devido a problemas em sua gestão, vendas,
comunicação e controle. Ações em todas as categorias de produtos devem ser
realizadas, pois percebe-se que o sucesso de um determinado produto está
diretamente ligado aos outros produtos do portfólio da sociedade esportiva, para
tanto necessidades e expectativas que atendam a necessidade do mercado deve
ser pensada para cada família de produtos.
Produtos Licenciados:
Elaborar um planejamento para possíveis produtos licenciados e apresentar
para grandes empresas essas possibilidades.
Programa Sócio Torcedor:
Desenvolver um novo produto que, pautado nas necessidades e expectativas
dos consumidores, entregue benefícios únicos para os seus novos associado com
uma precificação condizente com a realidade do nosso país.
76
Cotas de patrocínio e publicidade:
Fazer ações de Relações Públicas que façam o clube estar sempre em
evidência na mídia para aumentar sua visibilidade junto às marcas que atuam no
Brasil.
Direitos de transmissão de imagem para TV:
Elaborar um material com gráficos de audiência em jogos do Palmeiras.
Negociação de jogadores (definitivas ou temporárias):
Criar uma estrutura com boas condições de trabalho para a categoria de base,
contratar funcionários capacitados para formar esses jovens talentos e fazer
parcerias com grandes empresas para a aquisição de jovens promessas.
Bilheteria:
Fazer um planejamento que incentive as famílias a frequentarem os jogos
(exemplo: shows, promoções no intervalo e restaurantes aliados ao jogo de futebol).
3.3. Conclusões
Devido à desorganização do clube e à falta de profissionais técnicos no
comando da empresa - que ainda é encarada apenas como um time de futebol,
portanto sem visão estratégica com uma imagem, ruim diante da mídia
especializada -, tem-se como resultado a baixa lucratividade nos últimos anos e
faturamento abaixo dos principais times paulista, com a quarta maior torcida do
Brasil e uma marca tradicional e fixada na mente dos consumidores.
Aproveitar esse novo ambiente que está se instalando no Brasil aproveitar a
oportunidade de crescimento criar um plano de reestruturação e ganhar novos
rumos nos próximos anos.
77
Por apresentar dois produtos muito aquém do que o mercado procura em seu
portfólio, fica nítido que o grande desafio é realinhar esses produtos a uma nova
realidade. Esses são os primeiros e mais importantes passos que uma marca forte
como o Palmeiras precisaria dar para se tornar uma grande potência do futebol.
CAPÍTULO IV. OBJETIVOS E METAS PRELIMINARES
Por se tratar de uma análise preliminar, todos os objetivos e metas definidos
poderão sofrer alterações conforme o desenvolvimento mais aprofundado do
trabalho. Esta análise preliminar norteia a elaboração do Planejamento Estratégico
para a Sociedade Esportiva Palmeiras.
4.1. OBJETIVOS PRELIMINARES
4.1.1. Objetivo Geral
Expandir e realinhar algumas das atividades já existentes na Sociedade
Esportiva Palmeiras para que o clube possa ter um incremento de novas receitas e
assim, colaborar com o balanço anual do clube.
4.1.2. Objetivos Específicos
Recriar o Programa de Sócio Torcedor atendendo às necessidades do
mercado, com a reformulação do produto, da distribuição e principalmente da
comunicação;
78
Expandir o mercado de produtos licenciados com a criação de loja conceitos
franquiadas. Os grandes clubes do futebol nacional começam a ver a
importância da criação de lojas conceitos, com grande variedade de produtos
e uma distribuição abrangente.
4.2. METAS PRELIMINARES
Com a reestruturação do novo programa de sócio torcedor, a meta será
atingir 50 mil novos sócios torcedores em um ano. Levando em consideração
que o Palmeiras é a quarta maior torcida, com 12,3 milhões de torcedores e
análises de programas de sócios torcedores de outros clubes, o programa
atingiria o quarto lugar também no ranking de programas de relacionamento
com sócio torcedor no Brasil.
Com a criação de um modelo de franquia com produtos variados da marca
Palmeiras a meta é expandir essas lojas principalmente pelo estado de São
Paulo, conseguindo atingir a receita de 15 milhões de reais no ano, se
tornando o quarto produto de maior faturamento para clube. Segundo o ex-
presidente Andrés Sanches do Corinthians, os produtos licenciados têm
apresentado um crescimento muito significativo para o clube e hoje, atingiu o
quarto lugar de faturamento do clube, perdendo apenas para cotas de
patrocínio, TV e venda de ingressos.
79
CAPÍTULO V. DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS/SERVIÇOS
5.1. FUNÇÃO GENÉRICA
Assim como já foi explicitado na análise preliminar do processo sistêmico, a
categorização dos produtos da Sociedade Esportiva Palmeiras foi definida com base
nos exercícios anuais do clube. Dentre os seis produtos, podemos notar a presença
de quatro business-to-business, ou seja, a relação de troca se dá com outra
empresa ou organização e não com o consumidor final, além de dois produtos
business-to-consumer, onde a venda é feita diretamente para o consumidor final.
5.2. ATRIBUTOS TANGÍVEIS
Se considerarmos não somente os produtos da Sociedade Esportiva
Palmeiras, mas de todos os clubes de futebol, chegaremos à conclusão de que
todos apresentam características tangíveis e intangíveis.
A marca de um clube de futebol agrega em seus produtos muito mais que o
simples fato de ter um objeto com o símbolo do clube. Além de poder vestir uma
camiseta, ter um ingresso para ir ao jogo, poder estampar uma marca na camiseta
do time, transmitir as partidas do clube, ou fazer parte do grupo de sócio torcedor,
todos que compram produtos relacionados aos clubes de futebol, têm vinculado a
esse produto o amor e a paixão que os torcedores têm pelo clube e a tradição de ser
um clube vitorioso, que é o caso do Palmeiras. Esses valores intangíveis, são
encontrados tanto nos produtos business-to-business como nos produtos business-
to-consumer. Desta forma, podemos classificar os produtos do Palmeiras como
mistos.
80
Cotas de patrocínio e publicidade: Estampar uma marca na camiseta do time.
Neste caso o símbolo estampado é a parte tangível;
Compra e venda de jogadores: O próprio jogador e suas habilidades que dão o
caráter tangível do produto;
Direitos de transmissão de imagem: Transmitir as partidas. Todos os jogadores,
estádio e torcedores fazem parte dos elementos tangíveis;
Produtos Licenciados: Vestir uma camiseta ou ter qualquer produto licenciado;
Bilheteria: Assistir a um espetáculo de futebol, ter direito a uma cadeira e receber
um ingresso para assistir o espetáculo;
Programa de Sócio Torcedor: Ter uma carteirinha de sócio torcedor, ganhar
brindes, ter acesso diferenciado aos jogos de futebol e vestir a camiseta de sócio
torcedor.
5.3. ATRIBUTOS INTANGÍVEIS
Cotas de patrocínio e publicidade: Estampar a marca para milhões de aficionados
que passarão a ser consumidores assíduos dessa marca, simplesmente pelo fato da
mesma ajudar o seu time do coração;
Compra e venda de jogadores: O jogador de futebol carrega características que
são extremamente relevantes na hora da compra. Condicionamento físico,
habilidade, disciplina e carisma com a torcida são fatores importantes para agregar
valor ao jogador;
81
Direitos de transmissão de imagem: A paixão do brasileiro pelo futebol movimenta
uma massa de telespectadores para assistir as transmissões das partidas via
televisão aberta, fechada e pay-per-view.
Produtos licenciados: As empresas que licenciam produtos do Palmeiras buscam
exatamente esse lado intangível do produto, como a paixão do torcedor. Por qual
razão um torcedor compraria uma camiseta muito mais cara simplesmente por ter
um símbolo de um clube? A resposta é simples, o emocional leva o torcedor à
compra;
Bilheteria: Ter a sensação de estar incentivando e contribuindo com o espetáculo;
Programa de Sócio Torcedor: Novamente a paixão e a sensação de ajudar o clube
são as principais características desse produto. O simples fato de ser sócio torcedor,
traz a sensação de que quem participa, faz parte de uma família que ajuda o clube.
De certa forma, distancia esse torcedor sócio de um torcedor comum, tornando-o
uma peça importante para o funcionamento do clube.
5.4. CLASSIFICAÇÃO DOS PRODUTOS (BENS E SERVIÇOS)
Produtos licenciados: (business-to-business e business-to-consumer) – É
classificado como Produto. O Palmeiras oferece aos seus clientes produtos
especiais e customizados para os mais diversos segmentos do mercado. Estes
produtos possuem grande profundidade no portfólio, é possível encontrar objetos de
decoração a produtos de higiene;
Bilheteria: (business-to-consumer) - Por ser um evento e ter data definida, a
bilheteria é um serviço. A pericibilidade se dá no ato da compra e na utilização dos
ingressos;
82
Cotas de patrocínio e publicidade: (business-to-business) - O patrocínio é um
produto de compra comparada. Empresas interessadas comparam valores,
quantidade de torcedores, perfil do público e visibilidade da marca (presença ou não
em grandes competições), antes de fechar o contrato;
Venda de Jogador: (business-to-business) - Assim como o patrocínio, a venda de
jogadores é um produto de compra comparada. Antes de comprar um jogador, o
investidor analisa suas características, o histórico, idade e perfil;
Direitos de transmissão de imagem: (business-to-business) - A partir de 2012 a
comercialização dos direitos de imagem dar-se-á de maneira individual, cada clube
abrirá uma negociação com as redes televisivas, negociando suas cotas. Com isto,
passa a ser um produto de compra comparada, devido a quantidade de times e
diferentes perfis de clubes;
Programa Sócio Torcedor: (business-to-consumer) – O Programa de Sócio
Torcedor é um serviço, dando ao consumidor vantagens durante o tempo de
duração do contrato. Além de apresentar fortes características intangíveis, é um
produto perecível, com datas pré-estipuladas de uso.
5.5. FASES DO CICLO DE VIDA
O ciclo de vida de um produto é uma representação do histórico de evolução
de um produto durante o período de sua existência (Yanaze, 2011). Sua importância
está em mostrar em linhas gerais, a situação do produto no mercado e, partindo da
análise da fase na qual se encontra, adotar estratégias respeitando as
83
características específicas de cada fase. Para melhor entendimento, vamos recorrer
a Kotler (2006), segundo ele, para afirmarmos que um produto possui um ciclo de
vida, deve-se considerar que:
Produtos tem vida limitada, com começo, meio e fim;
As vendas possuem estágios distintos;
Os lucros oscilam acompanhando o ciclo de vida do produto;
Cada estágio requer um tipo de estratégia para cada linha de negócio da
organização, da produção à finanças e marketing.
São quatro os estágios do ciclo de vida do produto:
1. Introdução ou lançamento do produto: “período de crescimento lento das
vendas, à medida que o produto é introduzido no mercado. O lucro é
inexistente neste estágio porque as despesas de lançamento são grandes.”
(KOTLER);
2. Crescimento: “período de rápida aceitação de mercado e de melhoria
substancial do lucro.” (KOTLER);
3. Maturidade: “período de redução do crescimento de vendas” (KOTLER);
4. Declínio: “período em que as vendas mostram forte queda e o lucro
desaparece” (KOTLER).
Yanaze considera ainda outros três, sendo Planejamento, o estágio que
antecede a Introdução, Sobrevida e Morte que sucedem, na ordem, o estágio de
Declínio.
Não são todos os produtos que passam por todos os estágios de ciclo de vida.
Assim, há produtos que chegam ao declínio antes mesmo de alcançarem a
maturidade. Exemplo disso é o programa de sócio torcedor que por duas vezes foi
lançado pelo Palmeiras e chegou ao declínio sem perpassar pelos estágios
anteriores. Essa passagem direta do primeiro para o último estágio pode ocorrer por
erros de estratégia ou mesmo posicionamento de mercado.
84
Por estarmos aqui tratando de produtos/serviços de natureza diversa, cujo
desempenho em volume de venda ou mesmo lucro não variam apenas em função
da situação de mercado ou tomadas de decisão da administração em relação ao
posicionamento desses produtos, teremos de observar as linhas com cautela. Isto
porque algumas linhas de negócios do Palmeiras são intimamente dependentes do
desempenho do time em campo, como por exemplo, bilheteria, cotas de televisão e
negociação de jogadores. Portanto, uma linha decrescente aproximando-se do eixo
horizontal indicando menor venda, não pode ser, necessariamente, caracterizado
como fase de declínio.
Figura 34 - Fases do Ciclo de Vida
Fonte: Autoria própria do grupo
Conforme observação do gráfico, Negociação de Jogadores e o Programa
Sócio Torcedor apresentam queda, estando ambos em estágio de declínio. Este
último já foi descontinuado. Quanto a Negociação de Jogadores, segundo o gráfico o
declínio está dado, mas não podemos assim considerar visto que esse tipo de
negócio é dependente de plano estratégico do clube, não sendo constante porque
varia o número de jogadores envolvidos no negócio anualmente e qual o valor
negociado, não se espera, portanto, que a linha seja constante para que se
compreenda como maturidade.
85
Dito isso, de acordo com a definição de Kotler de maturidade, podemos
afirmar que nenhum dos produtos Palmeiras encontra-se nesse estágio, pois não há
estabilização dos lucros. Os demais estão em fase de crescimento, segundo a
definição de Yanaze de que “uma vez disponibilizados os outputs, a distribuição
benfeita impulsiona o produto”.
5.6. ANÁLISE GE
5.6.1. Análise GE – Mercado Esportivo1:
Foram identificados por meio do modelo multifatorial GE, os fatores de análise
e o grau da atratividade de cada um deles no mercado, além das posições que
ocupam, estes fatores foram extraídos do autor Yanaze (2011 p.109).
A análise abaixo representa as características do mercado do marketing
esportivo e da presença da Sociedade Esportiva Palmeiras.
Fatores de avaliação da atratividade dos mercados:
1 A matriz GE foi desenvolvida através das análises do Balanço Patrimonial da Sociedade Esportiva
Palmeiras nos anos 2008, 2009 e 2010. Relatório da auditoria da Casual Auditores para a Sociedade Esportiva Palmeiras. Relatório Deloitte Annual Review of Football Finance 2010 Highlights (2010). Relatório Consultoria BDO. Valor das marcas dos 17 clubes mais valiosos do Brasil (2011). Site Olhar Crônico. Consultas a matérias da Revista Lance! Futebol Finace (2010) Relatório Auditores Independentes (2010) Relatório Pluri Pesquisas 1ª pesquisa Pluri sobre potencial de consumo dos torcedores brasileiros (2012). Informídia Pesquisas Esportivas Ltda.
86
Marketing Esportivo: Fatores de Mercado (peso 0,2).
Peso Nota
a) 20%
Potencial de Crescimento - o mercado de esportes vem crescendo no Brasil, em particular o segmento de futebol.
8,5
b) 20%
Movimentação de Receita – de acordo com dados da pesquisa Deli-te hoje as receitas relacionadas ao esporte representam aproximadamente 1% do PIB.
8,5
c) 15%
Poder de barganha com Fornecedores – a concentração de fornecedores altamente especializados que detêm maior poder na negociação de preços.
7
d) 15%
Investimento em Comunicação – baixo investimento em comunicação dos times e clubes que profissionalizam o esporte.
3
e)
10%
Disponibilidade de Canais de Venda – alta penetração do futebol na população brasileira e forte apelo que as marcas exercem sobre os torcedores nota-se canais de venda variados e o acesso a produtos relacionados ao esporte é alto.
8,5
f) 10%
Poder de barganha com Clientes – como se trata de um mercado em que há grande envolvimento e fidelidade de marca a barganha dos clientes é baixa.
8,5
g) 10%
Parcerias em Negócios - dependência de parcerias externas para inovação e desenvolvimento do esporte.
7
Figura 35 - GE - Fatores de Mercado – Marketing Esportivo
Fonte: Autoria própria do grupo.
100% (Considera-se que os subfatores de Potencial de Crescimento e Movimentação de
receitas merecem destaque maior que os subfatores poder de barganha com fornecedores em
investimento em comunicação. Menor destaque pode ser atribuído aos subfatores disponibilidade de
canais de venda, poder de barganha com os clientes e parcerias em negócio).
Nota ponderada do Fator de Mercado:
(0,2 X 8,5 + (0,2 X 8,5) + (0,15 X 7) + (0,15 X 3) + (0,10 X 8,5) + (0,10 X 8,5 ) + (0,10
X 7 ) = 7,4
Marketing Esportivo: Concorrência (peso 0,3)
Peso Nota
a) 40% Concorrência informal/ilegal - forte presença de produtos pirateados ou contrabandeados no que tange o segmento voltado aos consumidores finais.
3
b)
30%
Quantidade de Concorrentes - Simmons e Szymanski (2006), afirmam que para a manutenção do futebol é necessário haver uma forte presença de concorrentes, pois a indústria do futebol interdepende de seus concorrentes para o sucesso do negócio.
8
c)
30%
Tipo de concorrência - existem dois tipos de concorrência, a direta entre os clubes durante os campeonatos e na disputa por patrocinadores e por melhores cotas de patrocínio e a concorrência indireta ou substituta entre a indústria do futebol e do entretenimento em geral é muita acirrada.
7
Figura 36 - GE – Concorrência – Marketing Esportivo
Fonte: Autoria própria do grupo.
87
100% (Considera-se que o subfatores concorrência informal ou ilegal é mais importante que os
subfatores quantidade de concorrentes e tipo de concorrência).
Nota ponderada do Fator de Concorrência:
(0,4 X 3) + (0,3 X 8) + (0,3 X 6) = 5,4
Marketing Esportivo: Fatores Financeiros e Econômicos (peso 0,3)
Peso Nota
a) 35%
Dependência de Políticas Econômicas – depende de políticas econômicas, com o aumento da massa salarial provocou a expansão da classe média e do consumo das famílias.
8,5
b)
30%
Políticas de Preços praticadas – para relações busines-to-business os preços praticados são considerados elevados, nos segmentos business- to-consumer altos preços praticados no mercado.
7,5
c) 20% Investimento - crescente investimento externo. Nota 8,5
d)
15%
Taxa de retorno - em estudos realizados pela empresa inglesa A. T Kearny revela que o futebol tem baixas taxas de retorno por não comercializar com eficiência a comercialização de seus eventos e produtos.
3
Figura 37 - GE - Fatores Financeiros e econômicos – Marketing Esportivo
Fonte: Autoria própria do grupo.
100% (Considera-se que o subfator dependência de políticas econômicas é mais importante
que o subfator políticas de preços praticadas e investimento. Menor destaque para o subfator taxa de
retorno).
Nota ponderada dos Fatores financeiros e econômicos.
(0,35 X 8,5) + (0,3 X 7,5) + (0,2 X 8,5) + (0,15 X 3) = 7,4
Marketing Esportivo: Fatores tecnológicos (peso 0,1)
Peso Nota
a) 40%
Gerenciamento de Banco de Dados – o mercado europeu entendeu a necessidade de gerenciamento de Databse Marketing.
6
b)
30%
Diferenciação Tecnológica – tecnologia na gestão dos atletas, com utilização de softwares de controle fisioterápico e de desempenho. Pouco investimento em diferenciação tecnológica na gestão.
5
c) 30% Investimento em Pesquisa – pouco investimento em pesquisa. 2
Figura 38 - GE - Fatores Tecnológicos – Marketing Esportivo
Fonte: Autoria própria do grupo.
100% (Considera-se que o subfator gerenciamento de banco de dados é mais importante que
os subfatores diferenciação tecnológica e investimento em pesquisa).
88
Nota ponderada dos Fatores Tecnológicos:
(0,4 X 6) + (0,3 X 5) + (0,4 X 3) = 4,5
Marketing Esportivo: Fatores de Ambiente mercadológico (peso 0,2)
Peso Nota
a) 30%
Grau de regulamentação – participação do Estado mais efetiva e rígidas nas políticas esportivas.
8
b) 30% Aceitação da Torcida – grande aceitação do público brasileiro ao tema futebol. 9
c) 25%
Vulnerabilidade ao Desempenho do Time – o desempenho dos times ainda é elemento de influência na decisão de compra.
4
15% Vulnerabilidade a Sazonalidade – sazonalidade das competições esportivas. 3
Figura 39 - Fatores de Ambiente Mercadológico – Marketing Esportivo
Fonte: Autoria própria do grupo.
100% (Considera-se que o subfator grau de regulamentação e aceitação da torcida é mais importante
que o subfator vulnerabilidade ao desempenho do time. O subfator com menor destaque é a
vulnerabilidade à sazonalidade).
Nota ponderada dos Fatores de Ambiente Mercadológico:
(0,3 X 8) + (0,3 X 9) + (0,25 X 4) + (0,15 X 3 ) = 6,6
Marketing Esportivo: Avaliação final da variável atratividade do mercado
Atratividade de Mercado
Fatores Peso Nota Nota Ponderada
Fatores de Mercado 0,20 7,4 1,5
Concorrência 0,20 5,7 1,7
Fatores Financeiros e Econômicos 0,30 7,4 2,2
Fatores Tecnológicos 0,10 4,5 0,5
Fatores do Ambiente Mercadológico
0,20 6,6 1,3
Total 100% 7,2
Figura 40 - GE - Atratividade do mercado – Marketing Esportivo
Fonte: Autoria própria do grupo.
89
5.6.2. Análise GE – Posição do Palmeiras
Análise da posição do Palmeiras em seu mercado.
Posição do Palmeiras: Fatores de mercado (peso 0,3)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Potencial de Crescimento – apresenta-se com potencial de crescimento acima da média de crescimento do mercado. *
20% 8,5 1,7
b) Taxa de Crescimento Atual – com produtos destinados ao mercado business-to-consumer há decréscimo em relação ao mercado. No cenário business-to-business seu crescimento tem sido relevante para a empresa. **
15%
6,5 0,97
c) Sinergia com Canais de Venda – nos produtos destinados ao consumidor final não há sinergia evidente entre os canais de venda, porém no segmento business-to-business a sinergia é mais evidente.
15%
6,5 1,0
d) Benefício em relação à marca – o Palmeiras tem investido pouco na construção da identidade de sua marca, sem estratégia de comunicação mercadológica de sua marca e produtos.
10%
4 0,4
e) Vulnerabilidade a Fatores Externos – atividade muito vulnerável a fatores externos como política econômica e desempenho do time de futebol. Através da análise do balanço patrimonial as receitas do clube tem incremento quando este tem resultados favoráveis no campo.
10%
4 0,4
f) Aproveitamento Promocional - poucos são os esforços de aproveitamento promocional da marca Palmeiras. Os principais esforços estão lançamento de produtos licenciados comemorativos ou edições especiais.
10%
5 0,5
g) Disponibilidade para Consumo – atualmente com 12,3 milhões de torcedores com renda média por torcedor de 722 reais o aumento do consumo das famílias brasileiras o Palmeiras ocupa a 21ª posição no índice de propensão ao consumo do torcedor individual.
20% 7 1,4
Figura 41 - GE - Fatores de mercado – Posição do Palmeiras
Fonte: Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos itens: Fatores de Mercado: 6,4.
Posição do Palmeiras: Fatores de Concorrência (peso 0,2)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Participação no Mercado – por ser um time tradicional tem boa participação no mercado para os segmentos business-to-business. Já a
30% 7 2,45
90
participação nos produtos business-to-consumer ainda é pequena. No quadro geral em 2010 o Palmeiras ocupou a quarta colocação no ranking de receitas dos clubes brasileiros.
b) Monitoramento de Concorrência – não há praticamente nenhum monitoramento da concorrência.
10% 2 0,2
c) Influência de Concorrentes Substitutos – alto índice de influência de substitutos principalmente nos produtos voltados para o consumidor final. Problemas com segurança e infraestrutura nos estádios, migração de investimentos publicitários para outras modalidades de esporte e ou cultura são fatores que influenciam negativamente a posição do Palmeiras no mercado de futebol.
30% 6 1,8
d) Influência de Concorrentes Ilegais – a pirataria é sem dúvida o principal problema enfrentado pelo Palmeiras, os preços elevados de alguns produtos como uniformes oficiais levam muitos torcedores a buscar produtos genéricos.
25% 6,5 1,63
Figura 42 - GE - Fatores de Concorrência – Posição do Palmeiras
Fonte: Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos itens: Fatores de Concorrência: 5,9.
Posição do Palmeiras: Fatores Financeiros e Econômicos (peso 0,2)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Necessidade de investimento – a atividade esportiva demanda altos investimentos, seja na formação de atletas, seja na infraestrutura de atendimento dos torcedores, em equipamentos e novas tecnologias. No Palmeiras o investimento é mais evidente no que tange a infraestrutura e no desenvolvimento do futebol profissional
50% 6 3
b) Prática de Investimento – o atual modelo de gestão não prevê investimentos de recursos internos para o desenvolvimento do negócio. Investimentos externos através de parcerias com empresas fornecedoras de material esportivo (Adidas) para desenvolvimento do esporte profissional. A construção da nova arena multiuso acontece graças a parceria e o investimento externo da empresa WTorre
25% 4,5 1,1
c) Política de Preços Praticada – mais uma vez é possível observar que os produtos destinos ao consumidor coorporativo tem melhor constituição de preço, logo, maior representatividade na margem de contribuição. Os produtos destinados ao consumidor final ainda não tem uma política de preços definida e totalmente suscetíveis à influências externas como desempenho do time nos campeonatos que disputa
25% 5,5 1,4
Figura 43 - GE – Fatores Financeiros e Econômicos – Posição do Palmeiras
Fonte: Autoria própria do grupo.
(Considera-se que o subfator necessidade de investimento é o item de maior influência seguido pela prática de investimentos e pela política de preços praticada).
Nota ponderada dos itens: Fatores Financeiros e Econômicos: 5,5.
91
Posição do Palmeiras: Fatores Tecnológicos (peso 0,2)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Capacidade de enfrentar mudanças – o Palmeiras tem baixa capacidade para enfrentar mudanças já que não investe adequadamente em pesquisa, monitoramento da concorrência e do mercado como um todo, reflexo do modelo de gestão.
40% 4 1,6
b) Proporcionar Diferencial Tecnológico – a Sociedade Esportiva apresenta baixo diferencial já que não tem investimentos significativos em novas tecnologias tanto na gestão administrativa do clube como gestão do relacionamento com seus Stakeholder ou com seus clientes (torcida) consumidor final ou corporativo
30% 3 0,9
c) Gerenciamento de Banco de Dados e Pesquisa – não existe hoje no Palmeiras um modelo de database marketing que permita a identificação dos segmentos de torcedores, nem segmentação de serviços customizados.
30% 1 0,3
Figura 44 – GE - Fatores Tecnológicos - Posição do Palmeiras
Fonte: Autoria própria do grupo.
(Considera-se que o subfator capacidade de enfrentar mudanças é o item de maior influência seguido pelos proporcionar diferencial tecnológico e gerenciamento de banco de dados e pesquisa).
Nota ponderada dos itens: Fatores Tecnológicos: 2,8.
Posição do Palmeiras: Fatores do ambiente mercadológico (peso 0,2)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Relacionamento com os Stakeholders - bom relacionamento com os players do mercado, atualmente faz parte do Clube dos Treze e do G4, estas são associações que representam os direitos dos clubes de futebol profissional. Boa relação com a comunidade e clientes. Em momentos de crise de desempenho alguns segmentos da torcida se inflamam e protestos físicos e pela internet prejudicam a imagem do clube.
35% 8,5 3
b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube apresenta boa compatibilidade com as tendências do mercado nos produtos destinados ao business-to-business, porém no tange o consumidor final a compatibilidade é baixa.
25% 6,5 1,3
c) Vulnerabilidade à sazonalidade e Modismos – a sazonalidade é elemento que exerce grande influência no consumo dos produtos relacionados ao esporte. O consumo é diretamente relacionado à presença em competições esportivas de destaque como campeonatos nacionais e internacionais
30% 6 1,8
d) Vulnerabilidade do desempenho do time - as receitas do clube ainda possuem certos vínculos com o desempenho dos resultados do futebol. Pode-se notar esta dependência nas análises históricas de receita com a bilheteria e produtos licenciados
10% 5 0,5
Figura 45 – GE - Fatores do ambiente mercadológico - Posição do Palmeiras
Fonte: Autoria própria do grupo.
92
(Considera-se que o subfator relacionamento com Stakeholders é o item de maior influência seguido pela vulnerabilidade à sazonalidade e modismos enquanto vulnerabilidade do desempenho do time é o subfator com menor influência e gerenciamento de banco de dados e pesquisa).
Nota ponderada dos itens: Fatores do Ambiente Mercadológico: 6,6.
Posição do Palmeiras: Avaliação final da variável atratividade do mercado
Posição no mercado
Fatores Peso Nota Nota Ponderada
Fatores de Mercado 0,30 6,4 1,9
Concorrência 0,15 5,9 0,9
Fatores Financeiros e Econômicos 0,20 5,5 1,1
Fatores Tecnológicos 0,10 2,8 0,3
Fatores do Ambiente Mercadológico 0,25 6,6 1,7
Total 100% 5,9
Figura 46 – GE - Posição no mercado - Posição do Palmeiras
Fonte: Autoria própria do grupo.
93
Posição do Palmeiras em seu mercado:
10 6,7 7,2 6,7
3,3 0
3,3
0
5,9
Figura 47 - GE - Posição do Palmeiras em seu mercado
Fonte: Autoria própria do grupo.
5.6.3. Análise GE – Negociação de Jogadores
Negociação de Jogadores no Marketing Esportivo: Fatores de Mercado (peso
0,3)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Potencial de Crescimento - o crescimento de 27% nas receitas dos 20 maiores clubes no ano de 2010 e mais que o dobro do registrado em 2009 e 2008. As receitas com negociações de jogadores tem peso cada vez menor na receita total dos clubes, demonstrando que outras receitas como direitos de transmissão, patrocínios, publicidade, clube social, bilheteria, estádios e licenciamento estão crescendo a taxas médias mais elevadas.
35% 8,5 3
b) Movimentação de Receita – as transferências de atletas, por conta no cenário econômico no futebol europeu e certa disposição dos clubes em segurar alguns atletas, fez com que as movimentações de receita perdessem representatividade no mercado passando de 27% do total de receita em 2008 para 16% em 2010.
25% 4 1
c) Parcerias em Negócios - dependência de parcerias externas para inovação e desenvolvimento do setor
15% 5 0,75
94
d) Poder de barganha com Fornecedores – uma nova tendência vem apontando entre os clubes brasileiros que é a manutenção de seus grandes craques nos times nacionais
25% 4,5 1,1
Figura 48 - GE - Fatores de Mercado - Negociação de Jogadores Fonte Autoria própria do grupo.
(Considera-se que os subfatores de potencial de crescimento são mais importantes que os subfatores
movimentação de receitas e poder de barganha dos fornecedores. Menor destaque pode ser
atribuídos ao subfator parcerias em negócio).
Nota ponderada dos itens: Fatores de Mercado: 5,85
Negociação de Jogadores no Marketing Esportivo: Concorrência (peso 0,2)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Quantidade de Concorrentes – o Brasil é um dos maiores fornecedores mundiais de talentos do futebol para o mercado mundial
45% 8,5 3,9
b) Grau de investimento de formação de novos atletas - apesar dos altos investimentos no esporte profissional, principalmente no futebol o investimento nas categorias de base ainda é muito baixo se comparado com o universo europeu*
55% 5 2,8
Figura 49 - GE - Concorrência - Negociação de Jogadores Fonte Autoria própria do grupo.
(Considera-se que o subfator grau de investimento na formação de novos atletas é mais importante que o subfator quantidade de concorrentes).
Nota ponderada do item: Fatores de Concorrência: 6,7.
Negociação de Jogadores no Marketing Esportivo: Fatores financeiros e
econômicos (peso 0,3)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Dependência de Políticas Econômicas – alta dependência de políticas econômicas principalmente as interferências do mercado internacional principal consumidor de atletas
55% 5,5 3
b) Investimento - com o agravamento da crise europeia e do petróleo os investimentos externos na descoberta e formação de atletas diminuíram significativamente. No Brasil o investimento no esporte amador ou de base ainda é muito pequeno se comparado com outros países da América Latina
15% 5 0,75
c) Taxa de Retorno – altas taxas de retorno nas negociações 30% 8 2,4
Figura 50 - Fatores Financeiros e Econômicos - Negociação de Jogadores Fonte: Autoria própria do grupo (Considera-se que o subfator de maior relevância é dependências de políticas econômicas e taxa de retorno é o segundo item de relevância, enquanto investimentos é o subfator com menor destaque).
95
Nota ponderada dos itens fatores Financeiros e Econômicos: 6,1.
Negociação de Jogadores no Marketing Esportivo: Fatores Tecnológicos
Os fatores tecnológicos exercem uma influência quase insignificante neste
mercado, por isso, não será levado em consideração nesta análise.
Negociação de Jogadores no Marketing Esportivo: Fatores de Ambiente
Mercadológico (peso 0,2)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Grau de regulamentação – com a criação da Lei Pelé a regulação das relações entre jogadores e clubes mediando as relações de trabalho e os direitos federativos dos atletas
55% 6,5 3,5
b) Vulnerabilidade à sazonalidade – os maiores compradores de direitos federativos de atletas brasileiros são clubes e empresários da Europa e Ásia, diferenças nos calendários dos campeonatos provocam vulnerabilidade à sazonalidade.
45% 7 3,2
Figura 51 - Fatores de Ambiente Mercadológico - Negociação de Jogadores Fonte: Autoria própria do grupo
Nota ponderada dos Fatores de Ambiente Mercadológico: 6,7.
Negociação de Jogadores no Marketing Esportivo: Avaliação final da variável
Atratividade do Mercado
Atratividade de Mercado. Negociação de jogadores
Fatores Peso Nota Nota Ponderada
Fatores de Mercado 0,30 5,9 1,8
Concorrência 0,15 6,7 1
Fatores Financeiros e Econômicos 0,35 6,1 2,1
Fatores Tecnológicos
Fatores do Ambiente Mercadológico
0,20 6,7 1,3
Total 100% 6,2
96
Figura 52 - GE - Atratividade de Mercado - Negociação de Jogadores Fonte: Autoria própria do grupo
Análise da posição Negociação de Jogadores em seu mercado:
Negociação de Jogadores em seu mercado: Fatores de mercado (peso 0,3)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Potencial de Crescimento – apresenta-se com potencial de crescimento abaixo da média do mercado.
25% 6 1,5
b) Taxa de Crescimento Atual – sem grandes investimentos na categoria de base e na contratação de grandes jogadores, apresenta decréscimo.
25%
4 1
c) Benefício em relação à marca – com a venda de bons jogadores o Palmeiras perde poder de congregação da torcida.
20%
4 0,8
d) Vulnerabilidade a Fatores Externos – atividade muito vulnerável a fatores externos como política econômica e desempenho do time de futebol. Através da análise do balanço patrimonial as receitas do clube tem incremento quando este tem resultados favoráveis no campo.
30% 4 1,2
Figura 53 - GE - Fatores de Mercado - Negociação de Jogadores no seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos fatores de Mercado: 4,2.
Negociação de Jogadores em seu mercado: Fatores de Concorrência (peso 0,2)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Participação no Mercado – baixa participação se comparado aos grandes times de São Paulo.
45% 5 2,25
b) Investimento na Formação de Atletas – baixo investimento na formação de novos atletas.
55% 3 1,65
Figura 54 - GE - Fatores de Concorrência - Negociação de Jogadores em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.
(Considera-se que o subfator participação no mercado é menos importante que o item investimento na formação de novos atletas).
Nota ponderada dos fatores de concorrência 3,9.
Negociação de Jogadores em seu mercado: Fatores Financeiros e Econômicos
(peso 0,2)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Necessidade de investimento – a atividade esportiva demanda altos investimentos, seja na formação de atletas, seja na infraestrutura de atendimento dos torcedores, em equipamentos e novas tecnologias.
55% 5 2,75
97
b) Prática de Investimento – o atual modelo de gestão não prevê investimentos de recursos internos para o desenvolvimento de formação de novos atletas.
45% 4 1,6
Figura 55 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Negociação de Jogadores em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.
(Considera-se que o subfator necessidade de investimento é o item de maior influência seguido pela prática de investimentos).
Nota ponderada dos fatores financeiros e econômicos: 4,4.
Negociação de Jogadores em seu mercado: Fatores Tecnológicos
Os fatores tecnológicos exercem uma influência quase insignificante neste
mercado, por isso, não será levado em consideração nesta análise.
Negociação de Jogadores em seu mercado: Fatores do Ambiente
Mercadológico (peso 0,2).
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Relacionamento com os Stakeholders - bom relacionamento com os players do mercado principalmente com agentes e outros times brasileiros.
25% 8 2
b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube não apresenta boa compatibilidade com as tendências do mercado já que não tem política de manutenção e jogadores nem desvincula esta operação de suas receitas.
35% 4 1,4
c) Vulnerabilidade do desempenho do time - as receitas deste produto estão diretamente vinculadas com o desempenho dos resultados do futebol.
40% 6 2,4
Figura 56 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Negociação de Jogadores em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator relacionamento com Stakeholders é o item de menor influência. Vulnerabilidade do desempenho do time é o subitem mais importante seguido por compatibilidade com as tendências do mercado de futebol).
Nota ponderada dos fatores do Ambiente Mercadológico: 5,8.
Negociação de Jogadores em seu mercado: Avaliação final da Posição no
Mercado
98
Posição no mercado. Negociação de Jogadores
Fatores Peso Nota Nota Ponderada
Fatores de Mercado 0,30 4,2 1,3
Concorrência 0,10 3,9 0,4
Fatores Financeiros e Econômicos
0,20 4,4 0,9
Fatores Tecnológicos 0,20 7,1 1,4
Fatores do Ambiente Mercadológico
0,20 5,8 1,7
Total 100% 5,7
Figura 57 - GE - Posição no Mercado - Negociação de Jogadores em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.
5.6.4. Análise GE – Direitos de transmissão de imagem
Direitos de transmissão de imagem no Marketing Esportivo: Fatores de
Mercado (peso 0,3)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Potencial de Crescimento - o crescimento do setor representa 30% do faturamento dos clubes brasileiros em 2010.
35% 8,5 3
b) Movimentação de Receita – principal fonte de receita dos clubes brasileiros.
25% 9 2,3
c) Parcerias em Negócios - dependência de parcerias externas para inovação e desenvolvimento do setor.
15% 6 0,9
d) Poder de barganha com Fornecedores – alto poder de barganha já que há concentração e exclusividade do Grupo Globo como único detentor dos direitos de transmissão.
25% 4 1
Figura 58 - GE - Fatores de Mercado - Cotas de Televisão Fonte Autoria própria do grupo.
Nota ponderada do item fatores de mercado 7,2.
Direitos de transmissão de imagem no Marketing Esportivo: Concorrência
(peso 0,15)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Quantidade de Concorrentes – campeonato com maior número de concorrentes é o Campeonato Brasileiro com 20 times.
45% 7 3,2
99
b) Poder de barganha dos concorrentes - os 5 clubes com maior torcida concentram mais 50% do total de torcedores do Brasil, logo tem alto poder de barganha.
55% 9 5
Figura 59 - GE - Concorrência - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo.
(Considera-se que o subfator quantidade de concorrentes é o menos importante, enquanto o mais importante é o subfator poder de barganha dos concorrentes).
Nota ponderada do item fatores de concorrência 8,2.
Direitos de transmissão de imagem no Marketing Esportivo: Fatores
Financeiros e Econômicos (peso 0,25)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Dependência de Políticas Econômicas e Políticas – dependência média de políticas econômicas, porém alto grau de influência das políticas de regulamentação da lei Pelé.
55% 6 3,3
b) Taxa de Retorno – altas taxas de retorno nas negociações 45% 9 4
Figura 60 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo.
(Considera-se que o subfator de maior relevância é dependências de políticas econômicas enquanto a taxa de retorno é o segundo item de relevância enquanto investimentos é o subfator com menor destaque).
Nota ponderada dos fatores financeiros e econômicos 7,4.
Direitos de transmissão de imagem no Marketing Esportivo: Fatores
Tecnológicos (peso 0,2)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Capacidade de enfrentar mudanças – o mercado de televisão brasileiro é referência mundial no emprego de novas tecnologias de transmissão de imagem e som.
40% 8 3,2
b) Proporcionar Diferencial Tecnológico – com a massificação dos meios de comunicação de massa interativo como a internet novos produtos e mais interatividade com os usuários.
25% 7 1,7
c) Utilização de novas tecnologias – hoje o cenário ainda está restrito a utilização da televisão aberta e fechada e cobertura via site na internet.
35% 5 1,8
Figura 61 - GE - Fatores Tecnológicos - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo.
100
(Considera-se que capacidade de enfrentar mudanças seja o subfator mais importante, seguido por inovação tecnológica seja o subfator de maior importância).
Nota ponderada dos itens: Fatores Tecnológicos 6,7.
Direitos de transmissão de imagem no Marketing Esportivo: Fatores do
Ambiente Mercadológico (peso 0,1)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Grau de regulamentação – regulação feita pelas confederações federal e estadual de futebol, nas transmissões a regulamentação segue as normas da ANATEL.
40% 6,5 2,6
b) Vulnerabilidade à Sazonalidade – baixa vulnerabilidade, pois o calendário esportivo tem uma grade de programação extensa com 10 meses de jogos e campeonatos diferentes.
60% 9 5,4
Figura 62 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator grau de regulamentação e aceitação da torcida é mais importante que o subfator vulnerabilidade ao desempenho do time. O subfator com menor destaque é a vulnerabilidade à sazonalidade).
Nota ponderada dos fatores do ambiente mercadológico 8.
Direitos de transmissão de imagem no Marketing Esportivo: Avaliação final da
variável Atratividade do Mercado
Atratividade de Mercado. Cotas de televisão
Fatores Peso Nota Nota Ponderada
Fatores de Mercado 0,30 7,2 2,2
Concorrência 0,15 8,2 1,2
Fatores Financeiros e Econômicos 0,25 7,4 1,9
Fatores Tecnológicos 0,20 6,7 1,4
Fatores do Ambiente Mercadológico
0,10 8 0,8
Total 100% 7,5
Figura 63 - GE - Atratividade do Mercado - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo.
101
Análise da posição de Cotas de Televisão em seu mercado:
Direitos de transmissão de imagem em seu mercado: Fatores de Mercado
(peso 0,25)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Potencial de Crescimento – apresenta grande potencial de crescimento se analisarmos as linha de tendências do crescimento do faturamento deste*
25% 8 2
b) Taxa de Crescimento Atual – crescimento de aproximadamente 15% ano *
25% 8 2
c) Benefício em relação à marca – boas exposições na mídia ocupando o Top 10 em volume de exibições na mídia**;
20% 7 1,4
d) Vulnerabilidade a Fatores Externos – atividade pouco vulnerável a fatores externos como política econômica e desempenho do time de futebol. Através da análise do balanço patrimonial as receitas do clube tem incremento quando este tem resultados favoráveis no campo.
30%
8
2,4
Figura 64 - GE - Fatores de Mercado - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo
Nota ponderada dos fatores de mercado: 7,8.
Direitos de transmissão de imagem em seu mercado: Fatores de Concorrência
(peso 0,1)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Participação no Mercado – alta participação se comparado aos grandes times de São Paulo.
45% 8 3,2
b) Poder de barganha dos concorrentes – por estar entre os 5 maiores times do Brasil seus concorrentes não exercem tanto poder de barganha.
55% 8 4,4
Figura 65 - GE - Fatores de Concorrência - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo
Nota ponderada dos fatores de concorrência: 7,6.
Direitos de transmissão de imagem em seu mercado: Fatores Financeiros e
Econômicos (peso 0,15)
102
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Necessidade de investimento – necessidade de parcerias e investimentos externos para aproveitar as novas mídias e forma de exposição das marcas.
55% 5 2,75
b) Prática de Investimento – o atual modelo de gestão não prevê investimentos de recursos internos ou capitação de recursos externos para desenvolvimento de outras fontes de receita com transmissão dos jogos.
45% 4 1,6
Figura 66 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo (Considera-se que o subfator necessidade de investimento é o item de maior influência seguido pela prática de investimentos).
Nota ponderada dos fatores de financeiros e econômicos 4,4.
Direitos de transmissão de imagem em seu mercado: Fatores Tecnológicos
(peso 0,3)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Capacidade de enfrentar mudanças – o Palmeiras tem baixa capacidade para enfrentar mudanças já que não investe adequadamente em pesquisa,
45% 6 2,7
b) Proporcionar Diferencial Tecnológico – o centro de treinamento na Barra Funda é considerado um dos mais modernos da América Latina
55% 4 2,2
Figura 67 - GE - Fatores Tecnológicos - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo (Considera-se que o subfator capacidade de enfrentar mudanças é o item de maior influência seguido pelos proporcionar diferencial tecnológico e gerenciamento de banco de dados e pesquisa).
Nota ponderada dos fatores de tecnológicos 4,9.
Direitos de transmissão de imagem em seu mercado: Fatores do Ambiente
Mercadológico (peso 0,2)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Relacionamento com os Stakeholders - bom relacionamento com os players do mercado principalmente com as confederações reguladoras do futebol (estadual e nacional).
25% 8 2
b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube não apresenta boa compatibilidade com as tendências do mercado já que não busca novas mídias como fonte de receita
35% 4 1,4
103
c) Vulnerabilidade do desempenho do time - as receitas deste produto estão diretamente vinculadas com o desempenho dos resultados do futebol. Como os últimos resultados não tem sido satisfatório perde competitividade.
40% 6 2,4
Figura 68 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Cotas de Televisão Fonte: Autoria própria do grupo (Considera-se que o subfator relacionamento com Stakeholders é o item de menor influência vulnerabilidade do desempenho do time é o subitem mais importante seguido por compatibilidade com as tendências do mercado de futebol).
Nota ponderada dos fatores de tecnológicos 5,8.
Direitos de transmissão de imagem no Mercado: Avaliação final da variável
Posição do Mercado – Fatores de Concorrência 6,9.
Posição no mercado. Cotas de Televisão
Fatores Peso Nota Nota Ponderada
Fatores de Mercado 0,25 7,8 2
Concorrência 0,10 7,6 0,8
Fatores Financeiros e Econômicos 0,15 4,4 0,9
Fatores Tecnológicos 0,30 4,9 1,5
Fatores do Ambiente Mercadológico 0,20 5,8 1,7
Total 100% 6,9
Figura 69 - Nota Ponderada - Fatores de Concorrência 6,9 Fonte: Autoria própria do grupo.
104
5.6.4. Análise GE – Patrocínio e Publicidade
Patrocínio e Publicidade no Marketing Esportivo: Fatores de Mercado (peso
0,35)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Potencial de Crescimento - o crescimento do setor em 2007 representava 12% do total de arrecadação dos clubes em 2010 já representava 18%
35% 8,5 3
b) Movimentação de Receita – segunda principal fonte de receita dos clubes brasileiros
25% 8 2
c) Parcerias em Negócios - dependência de parcerias externas para inovação e desenvolvimento do setor, cada vez mais empresas buscam a pratica de patrocínios ligados ao esporte em suas estratégias de marketing e comunicação.
30% 9 2,7
d) Poder de barganha com Fornecedores – alto poder de barganha já que há concentração e exclusividade do Grupo Globo como único detentor dos direitos de transmissão.
10% 4 0,4
Figura 70 - GE - Fatores de Mercado - Patrocínio e Publicidade Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator de potencial de crescimento é mais importante que os subfatores
movimentação de receitas e poder de barganha dos fornecedores. Menor destaque podem ser
atribuídos ao subfator parcerias em negócio).
Nota ponderada dos fatores de mercado 8,1
Patrocínio e Publicidade no Marketing Esportivo: Concorrência (peso 0,25)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Quantidade de Concorrentes – campeonato com maior número de concorrentes é o Campeonato Brasileiro com 20 times.
45% 5 2,3
b) Poder de barganha dos concorrentes - poder de barganha médio o mercado é muito concentrado limitando as negociações.
55% 6 3,3
Figura 71 - GE - Concorrência - Patrocínio e Publicidade Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator grau de quantidade de concorrentes é o menos importante, enquanto o mais importante é o subfator poder de barganha dos concorrentes).
Nota ponderada dos fatores de concorrência 5,6.
105
Patrocínio e Publicidade no Marketing Esportivo: Fatores Financeiros e
Econômicos (peso 0,25)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Dependência de Políticas Econômicas e Políticas – dependência das políticas econômicas e macroeconômicas já que as empresas baseiam seus orçamentos e investimentos em comunicação com base nos cenários econômicos.
55% 5 2,8
b) Taxa de Retorno – altas taxas de retorno nas negociações. 45% 8 3,6
Figura 72 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Patrocínio e Publicidade Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator de maior relevância as dependências de políticas econômicas, enquanto a taxa de retorno é o segundo item de relevância enquanto investimentos é o subfator com menor destaque).
Nota ponderada dos itens fatores financeiros e econômicos 6,4.
Patrocínio e Publicidade no Marketing Esportivo: Fatores Tecnológicos
Os fatores tecnológicos exercem uma influência quase insignificante neste
mercado, por isso, não será levado em consideração nesta análise.
Patrocínio e Publicidade no Marketing Esportivo: Fatores do Ambiente
Mercadológico (peso 0,15)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Grau de regulamentação – baixo índice de regulamento do setor. 45% 8 3,6
b) Vulnerabilidade à Sazonalidade – baixa vulnerabilidade devido a grade de programação das competições
55% 7 3,9
Figura 73 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Patrocínio e Publicidade Fonte: Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos fatores do ambiente mercadológico: 7,5.
106
Patrocínio e Publicidade no Marketing Esportivo: Avaliação final da variável
Atratividade do Mercado
Atratividade de Mercado. Patrocínio e Publicidade
Fatores Peso Nota Nota Ponderada
Fatores de Mercado 0,35 8,1 2,8
Concorrência 0,25 5,6 1,4
Fatores Financeiros e Econômicos 0,25 6,4 1,6
Fatores Tecnológicos
Fatores do Ambiente Mercadológico
0,15 7,5 1,1
Total 100% 6,9
Figura 74 - GE - Atratividade do Mercado - Patrocínio e Publicidade Fonte: Autoria própria do grupo.
Patrocínio e Publicidade em seu mercado: Fatores de Mercado (peso 0,25)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Potencial de Crescimento – alto potencial de crescimento das receitas com a maximização dos espaços de patrocínio e publicidade.
25% 8 2
b) Taxa de Crescimento Atual – variação positiva do faturamento com cotas de publicidade e patrocínio.
25% 7 1,7
c) Benefício em relação à marca – maiores investimentos revertidos para manutenção da marca e fortalecimento do esporte.
20% 6 1,2
d) Vulnerabilidade a Fatores Externos – atividade vulnerável a fatores externos como política econômica e desempenho do time de futebol.
30% 6 1,8
Figura 75 - GE - Fatores de Mercado - Patrocínio e Publicidade no seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos fatores de mercado: 6,7
Patrocínio e Publicidade em seu mercado: Fatores de Concorrência (peso 0,1)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Participação no Mercado – alta participação se comparado aos grandes times Brasileiros. *
45% 7 3
b) Poder de barganha dos concorrentes – por estar em os 5 maiores times do Brasil seus concorrentes não exercem tanto poder de barganha.
55% 6 3,3
Figura 76 - GE - Fatores de Concorrência - Patrocínio e Publicidade em seu mercado. Fonte: Futebol Finance (2010 - Informídia Pesquisas Esportivas Ltda).
107
Nota ponderada dos fatores de concorrência 6,3.
Patrocínio e Publicidade em seu mercado: Fatores Financeiros e Econômicos
(peso 0,20)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Necessidade de investimento – necessidade de parcerias e investimentos externos para maximizar a exposição dos patrocinadores
40% 5 2
b) Prática de Investimento – o atual modelo de gestão não prevê investimentos de recursos internos ou capitação de recursos externos para desenvolvimento de outras fontes de receita com transmissão dos jogos
60% 5 3
Figura 77 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Patrocínio e Publicidade em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.
(Considera-se que o subfator necessidade de investimento é o item de maior influência seguido pela prática de investimentos).
Nota ponderada dos itens: Fatores Financeiros e Econômicos: 5.
Patrocínio e Publicidade em seu mercado: Fatores Tecnológicos
Os fatores tecnológicos exercem uma influência quase insignificante neste
mercado, por isso, não será levado em consideração nesta análise.
Patrocínio e Publicidade em seu mercado: Fatores Mercadológicos (peso 0,45)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Relacionamento com os Stakeholders - bom relacionamento com os patrocinadores atuais.
30% 8 2,4
b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube não apresenta boa compatibilidade com as tendências do mercado já que não maximiza seus formatos de exposição.
45% 5 2,3
c) Vulnerabilidade do desempenho do time - as receitas deste produto estão diretamente vinculadas com o desempenho dos resultados do futebol. Como os últimos resultados não tem sido satisfatório perde competitividade.
25% 6 1,5
Figura 78 - GE - Fatores Mercadológicos - Patrocínio e Publicidade em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator relacionamento com Stakeholders é o item de menor influência vulnerabilidade do desempenho do time é o subitem mais importante seguido por compatibilidade com as tendências do mercado de futebol).
108
Nota ponderada dos fatores mercadológicos: 6,2.
Patrocínio e Publicidade em seu mercado: Avaliação final da variável Posição
do Mercado – 6,1.
Posição no mercado. Patrocínio e publicidade
Fatores Peso Nota Nota Ponderada
Fatores de Mercado 0,25 6,7 1,7
Concorrência 0,10 6,3 0,6
Fatores Financeiros e Econômicos 0,20 5 1
Fatores do Ambiente Mercadológico
0,45 6,2 2,8
Total 100% 6,1
Figura 79 - GE - Posição no Mercado - Patrocínio e Publicidade em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.
5.6.5. Análise GE – Produtos Licenciados
Produtos Licenciados no Marketing Esportivo: Fatores de Mercado (peso 0,15)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Potencial de Crescimento - mercado de consumo em crescimento devido o aumento do poder de consumo das famílias brasileiras*
35% 7 2,5
b) Movimentação de Receita – analisando a média de mercado os royalties representam 3% do faturamento dos clubes brasileiros**
30% 8 2,4
c) Parcerias em Negócios - dependência de parcerias externas para inovação e desenvolvimento do setor
30% 9 2,7
d) Poder de barganha com Fornecedores – médio poder de barganha já que as permissões de utilização da marca são vinculadas ao fornecedor de material esportivo e as licenciadoras
5% 6 0,3
Figura 80 - GE - Fatores de Mercado - Produtos Licenciados Fonte: Relatórios Deloitte; BDO Brasil Finanças dos clubes de futebol do Brasil. (Considera-se que o subfator de potencial de crescimento é mais importante que os subfatores movimentação de receitas e poder de barganha dos fornecedores. Menor destaque pode ser atribuído ao subfator parcerias em negócio).
Nota ponderada dos fatores de mercado: 7,9.
109
Produtos Licenciados no Marketing Esportivo: Concorrência (peso 0,30)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Quantidade de Concorrentes – poucos concorrentes diretos 30% 8 2,4
b) Poder de barganha dos concorrentes - poder de barganha médio o mercado é muito concentrado limitando as negociações
5% 6 0,3
c) Concorrentes Substitutos - alta concentração de concorrentes substitutos
20% 4 0,8
d) Concorrentes Ilegais – alto índice de concorrentes ilegais com produtos falsificados ou fruto de contrabando
45% 3 1,4
Figura 81 - GE - Concorrência - Produtos Licenciados Fonte: Pluri Consultoria Estratégica. (Considera-se que o subfator grau de quantidade de concorrentes é o menos importante, enquanto o mais importante é o subfator poder de barganha dos concorrentes).
Nota ponderada dos fatores de concorrência 4,9
Produtos Licenciados no Marketing Esportivo: Fatores Financeiros e
Econômicos (peso 0,40)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Dependência de Políticas Econômicas e Políticas – dependência das políticas econômicas e macroeconômicas já que o consumo das famílias esta diretamente relacionada à distribuição e aumento da renda.
45% 7 2,8
b) Taxa de Retorno – taxas de retorno são médias. 20% 8 3,6
c) Volume de Venda – o faturamento está diretamente relacionado ao volume de vendas já que as taxas de royalties são fixas
35% 5 1,8
Figura 82 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Produtos Licenciados Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator de maior relevância as dependências de políticas econômicas enquanto a taxa de retorno é o segundo item de relevância enquanto investimentos é o subfator com menor destaque).
Nota ponderada dos itens: Fatores Financeiros e Econômicos: 8,1.
Produtos Licenciados no Marketing Esportivo: Fatores Tecnológicos
Os fatores tecnológicos exercem uma influência quase insignificante neste
mercado, por isso, não será levado em consideração nesta análise.
110
Produtos Licenciados no Marketing Esportivo: Fatores do Ambiente
Mercadológico (peso 0,15)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Grau de regulamentação – baixo índice de regulamento do setor. 45% 8 3,6
b) Vulnerabilidade à Sazonalidade – baixa vulnerabilidade devido à grade de programação das competições
55% 7 3,9
Figura 83 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Produtos Licenciados Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator grau de regulamentação é mais importante que o subfator vulnerabilidade ao desempenho do time. O subfator com menor destaque é a vulnerabilidade à sazonalidade).
Nota ponderada dos fatores do Ambiente Mercadológico: 7,5.
Produtos Licenciados no Marketing Esportivo: Avaliação final da variável
Atratividade do Mercado
Atratividade de Mercado. Produtos Licenciados
Fatores Peso Nota Nota Ponderada
Fatores de Mercado 0,15 7,9 1,2
Concorrência 0,30 4,9 1,5
Fatores Financeiros e Econômicos 0,40 8,1 3,2
Fatores do Ambiente Mercadológico
0,15 7,5 1,1
Total 100% 7
Figura 84 - GE - Atratividade de Mercado - Produtos Licenciados Fonte: Autoria própria do grupo.
Produtos Licenciados em seu mercado: Fatores Mercadológicos (peso 0,20)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Potencial de Crescimento – alto potencial de crescimento já que não possui uma rede organizada para distribuição dos produtos
25% 7 1,8
b) Taxa de Crescimento Atual – variação neutra no crescimento. 15% 5 0,8
c) Benefício em relação à marca – fortalecimento da marca e dos vínculos 35% 8 2,8
111
com os torcedores consumidores
d) Vulnerabilidade a Fatores Externos – atividade vulnerável a fatores externos como política econômica e desempenho do time de futebol.
25% 6 1,5
Figura 85 - GE - Fatores Mercadológicos - Produtos Licenciados em seu mercado Fonte Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos fatores mercadológicos: 6,9.
Produtos Licenciados em seu mercado: Fatores de Concorrência (peso 0,30)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Participação no Mercado – alta participação se comparado aos grandes times de Brasileiros.
30% 7 2,1
b) Concorrentes Substitutos ou Similares – alto índice de produtos substitutos ou similares apesar da fidelidade à marca ser forte o consumo de produtos licenciados pode ser considerado de segunda ordem.
40% 4 1,6
c) Concorrentes Ilegais - forte presença de produtos pirateados e ilegais no setor, já que os consumidores são sucessíveis a preço
30% 3 0,9
Figura 86 - GE - Fatores de Concorrência - Produtos Licenciados em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que os subfatores participação no mercado são menos importantes que o item investimento na formação de novos atletas).
Nota ponderada dos fatores de concorrência: 4,6.
Produtos Licenciados em seu mercado: Fatores Financeiros e Econômicos
(peso 0,15)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Necessidade de investimento – necessidade de parcerias e investimentos externos para maximizar as vendas e expandir a penetração dos produtos
45% 4 1,8
b) Prática de Investimento – o atual modelo de gestão não prevê investimentos de recursos internos ou capitação de recursos externos para desenvolvimento de outras fontes de receita com transmissão dos jogos
55% 4 2,2
Figura 87 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Produtos Licenciados em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator necessidade de investimento é o item de maior influência seguido pela prática de investimentos).
Nota ponderada dos fatores financeiros e econômicos: 4.
112
Produtos Licenciados em seu mercado: Fatores Tecnológicos
Os fatores tecnológicos exercem uma influência quase insignificante neste
mercado, por isso, não será levado em consideração nesta análise.
Produtos Licenciados em seu mercado: Fatores do Ambiente Mercadológico
(peso 0,30)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Relacionamento com os Stakeholders - bom relacionamento com os stakeholders
30% 8 2,4
b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube não apresenta boa compatibilidade já que não tem franquias de seus produtos nem busca penetração me mercados fora de seu eixo de influências
45% 3 1,4
c) Vulnerabilidade do desempenho do time - as receitas deste produto estão diretamente vinculadas com o desempenho dos resultados do futebol. Como os últimos resultados não tem sido satisfatório perde competitividade.
25% 4 1
Figura 88 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Produtos Licenciados em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator relacionamento com Stakeholders é o item de menor influência vulnerabilidade do desempenho do time é o subitem mais importante seguido por compatibilidade com as tendências do mercado de futebol).
Nota ponderada dos fatores do ambiente mercadológico: 4,8.
Produtos Licenciados em seu mercado: Avaliação final da variável Posição do
Mercado – 5,1.
Posição no mercado – Produtos Licenciados
Fatores Peso Nota Nota Ponderada
Fatores de Mercado 0,25 6,9 1,8
Concorrência 0,30 4,6 1,3
Fatores Financeiros e Econômicos 0,15 4 0,6
Fatores do Ambiente Mercadológico 0,30 4,8 1,4
Total 100% 5,1
Figura 89 - GE - Posição do Mercado - Produtos Licenciados Fonte: Autoria própria do grupo.
113
5.6.6. Análise GE – Bilheteria
Bilheteria no Marketing Esportivo: Fatores de Mercado (peso 0,20)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Potencial de Crescimento - com as reformas dos estádios que servirão de sede para a próxima copa do mundo ouve uma pequena retração no setor de 12% em 2009 para 11% em 2010.
45% 7 3
b) Movimentação de Receita – quinta fonte de receita para os clubes porém com alto potencial de crescimento
20% 6 1,2
c) Parcerias em Negócios - dependência de parcerias externas para inovação e desenvolvimento do setor
35% 7 2,4
Figura 90 - GE - Fatores de Mercado - Bilheteria Fonte: BDO Brasil Finanças dos clubes de futebol do Brasil. (Considera-se que os subfatores de potencial de crescimento é mais importante que os subfatores movimentação de receitas e poder de barganha dos fornecedores. Menor destaque podem ser atribuídos ao subfator parcerias em negócio).
Nota ponderada dos fatores de mercado: 6,7.
Bilheteria no Marketing Esportivo: Concorrência (peso 0,40)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Concorrentes Substitutos - alta concentração de concorrentes substitutos principalmente no ramo de entretenimento
45% 3 1,4
b) Poder de barganha dos concorrentes - poder de barganha médio o mercado é muito concentrado limitando as negociações
20% 6 1,2
c) Concorrentes Ilegais – presença de cambistas ou falsificação de ingressos
35% 4 1,4
Figura 91 - GE - Concorrência - Bilheteria Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator grau de quantidade de concorrentes é o menos importante enquanto o mais importante é o subfator poder de barganha dos concorrentes).
Nota ponderada dos fatores de concorrência: 4.
Bilheteria no Marketing Esportivo: Fatores Financeiros e Econômicos (peso
0,25)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Dependência de Políticas Econômicas e Políticas – dependência das políticas econômicas e macroeconômicas já que as empresas baseiam
55% 6 3,3
114
seus orçamentos e investimentos em comunicação com base nos cenários econômicos
b) Taxa de Retorno – altas taxas de retorno nas negociações 45% 9 4
Figura 92 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Bilheteria Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator de maior relevância as dependências de políticas econômicas enquanto a taxa de retorno é o segundo item de relevância enquanto investimentos é o subfator com menor destaque).
Nota ponderada dos fatores financeiros e econômicos: 7,4.
Bilheteria no Marketing Esportivo: Fatores Tecnológicos
Os fatores tecnológicos exercem uma influência quase insignificante neste
mercado, por isso, não será levado em consideração nesta análise.
Bilheteria no Marketing Esportivo: Fatores do Ambiente Mercadológico (peso
0,15)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Grau de regulamentação – baixo índice de regulamento do setor. 45% 8 3,6
b) Vulnerabilidade à Sazonalidade – baixa vulnerabilidade devido a grade de programação das competições
55% 7 3,9
Figura 93 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Bilheteria Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator grau de regulamentação e aceitação da torcida é mais importante que o subfator vulnerabilidade ao desempenho do time. O subfator com menor destaque é a vulnerabilidade à sazonalidade).
Nota ponderada dos fatores do ambiente mercadológico: 7,5.
Bilheteria no Marketing Esportivo: Avaliação final da variável Atratividade do
Mercado
Atratividade de Mercado. Bilheteria
Fatores Peso Nota Nota
115
Ponderada
Fatores de Mercado 0,20 6,7 1,3
Concorrência 0,40 4 1,6
Fatores Financeiros e Econômicos 0,25 7,4 1,9
Fatores Tecnológicos
Fatores do Ambiente Mercadológico
0,15 7,5 1,1
Total 100% 5,9
Figura 94 - GE - Atratividade de Mercado - Bilheteria Fonte: Autoria própria do grupo.
Bilheteria em seu mercado: Fatores de Mercado (peso 0,25)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Potencial de Crescimento – alto potencial de crescimento com a inauguração da nova Arena Palestra
45% 8 3,6
c) Benefício em relação à marca – fortalecimento da marca e dos vínculos com os torcedores consumidores
35% 7 2,5
d) Vulnerabilidade a Fatores Externos – atividade vulnerável a fatores externos como política econômica e desempenho do time de futebol.
20% 6 1,2
Figura 95 - GE - Fatores de Mercado - Bilheteria em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos fatores de mercado: 7,3.
Bilheteria em seu mercado: Fatores de Concorrência (peso 0,35)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Participação no Mercado – baixa participação 12% se comparado aos grandes times de Brasileiros. *
30% 6 1,8
b) Concorrentes Substitutos ou Similares – alto índice de produtos substitutos ou similares na área de entretenimento.
40% 3 1,2
c) Concorrentes Ilegais - forte presença de cambistas e venda ilegal 30% 3 0,9
Figura 96 - GE - Fatores de Concorrência - Bilheteria em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que os subfatores participação no mercado é menos importantes que o item investimento na formação de novos atletas).
Nota ponderada dos fatores de concorrência: 3,9.
116
Bilheteria em seu mercado: Fatores Financeiros e Econômicos (peso 0,20)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Necessidade de investimento – necessidade de parcerias e investimentos externos para maximizar as experiências na utilização do serviço bem como para comercialização
40% 3 1,2
b) Prática de Investimento – o atual modelo de gestão não prevê investimentos de recursos internos ou capitação de recursos externos para desenvolvimento de outras fontes de receita com transmissão dos jogos
60% 3 1,8
Figura 97 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Bilheteria em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator necessidade de investimento é o item de maior influência seguido pela prática de investimentos).
Nota ponderada dos fatores financeiros e econômicos: 3.
Bilheteria em seu mercado: Fatores Tecnológicos
Os fatores tecnológicos exercem uma influência quase insignificante neste
mercado, por isso, não será levado em consideração nesta análise.
Bilheteria em seu mercado: Fatores do Ambiente Mercadológico (peso 0,20)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Relacionamento com os Stakeholders - bom relacionamento com os stakeholders
15% 8 1,2
b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube não apresenta boa compatibilidade já que não tem o serviço expandido
40% 3 1,2
c) Vulnerabilidade do desempenho do time - as receitas deste serviço estão diretamente vinculadas com o desempenho dos resultados do futebol. Como os últimos resultados não tem sido satisfatório perde competitividade.
45% 3 1,4
Figura 98 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Bilheteria em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator relacionamento com Stakeholders é o item de menor influência vulnerabilidade do desempenho do time é o subitem mais importante seguido por compatibilidade com as tendências do mercado de futebol).
117
Nota ponderada dos fatores do ambiente mercadológico: 3,8.
Bilheteria seu mercado: Avaliação final da variável Posição do Mercado – 4,7.
Posição no mercado. Bilheteria
Fatores Peso Nota Nota Ponderada
Fatores de Mercado 0,25 7,3 1,9
Concorrência 0,35 3,9 1,4
Fatores Financeiros e Econômicos 0,20 3 0,6
Fatores do Ambiente Mercadológico
0,20 3,8 0,8
Total 100% 4,7
Figura 99 - GE - Posição no mercado - Bilheteria Fonte: Autoria própria do grupo.
118
5.6.7. Análise GE – Sócio Torcedor
Sócio Torcedor no Marketing Esportivo: Fatores de Mercado (peso 0,20)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Potencial de Crescimento - alto potencial de crescimento, aumento do potencial de consumo das torcidas.
55% 8 4,4
b) Movimentação de Receita – baixa movimentação de receitas 15% 5 0,8
c) Parcerias em Negócios - pouca dependência de parcerias externas para inovação e desenvolvimento do setor
30% 7 2,1
Figura 100 - GE - Fatores de Mercado - Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos fatores de mercado: 7,3.
Sócio Torcedor no Marketing Esportivo: Concorrência (peso 0,20)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Concorrentes Substitutos - alta concentração de concorrentes substitutos principalmente no ramo de entretenimento
65% 3 2
c) Concorrentes Internos – presença de grandes torcidas organizadas influenciadora de opiniões.
35% 2 0,7
Figura 101 - GE - Concorrência Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos fatores de Concorrência: 2,7.
Sócio Torcedor no Marketing Esportivo: Fatores Financeiros e Econômicos
(peso 0,20)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Dependência de Políticas Econômicas e Políticas – dependência das políticas econômicas e macroeconômicas já que as empresas baseiam seus orçamentos e investimentos em comunicação com base nos cenários econômicos
55% 6 3,3
b) Taxa de Retorno – altas taxas de retorno nas negociações 45% 9 4
Figura 102 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Sócio Torcedor
119
Fonte: Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos fatores financeiros e econômicos: 7,4.
Sócio Torcedor no Marketing Esportivo: Fatores Tecnológicos (peso 0,20)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Capacidade de enfrentar mudanças – o Palmeiras tem baixa capacidade para enfrentar mudanças já que não investe adequadamente em pesquisa, monitoramento da concorrência e do mercado como um todo, reflexo do modelo de gestão.
40% 4 1,6
b) Proporcionar Diferencial Tecnológico – a Sociedade Esportiva apresenta baixo diferencial já que não tem investimentos significativos em novas tecnologias tanto na gestão administrativa do clube como gestão do relacionamento com seus Stakeholder ou com seus clientes (torcida) consumidor final ou corporativo
30% 3 0,9
c) Gerenciamento de Banco de Dados e Pesquisa – não existe hoje no Palmeiras um modelo de database marketing que permita a identificação dos segmentos de torcedores, nem segmentação de serviços customizados.
30% 1 0,3
Figura 103 - GE - Fatores Tecnológicos - Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo. (Considera-se que o subfator capacidade de enfrentar mudanças é o item de maior influência seguido pelos proporcionar diferencial tecnológico e gerenciamento de banco de dados e pesquisa).
Nota ponderada dos fatores tecnológicos: 2,8.
Sócio Torcedor no Marketing Esportivo: Fatores de Ambiente Mercadológico
(peso 0,15)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Grau de regulamentação – baixo índice de regulamento do setor. 45% 8 3,6
b) Vulnerabilidade à Sazonalidade – baixa vulnerabilidade devido à grade de programação das competições
55% 7 3,9
Figura 104 - GE - Fatores de Ambiente Mercadológico - Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos fatores de ambiente mercadológico: 7,5.
120
Sócio Torcedor no Marketing Esportivo: Avaliação final da variável
Atratividade do Mercado
Atratividade de Mercado – Sócio Torcedor
Fatores Peso Nota Nota Ponderada
Fatores de Mercado 0,20 7,3 1,5
Concorrência 0,20 2,7 0,5
Fatores Financeiros e Econômicos 0,20 7,4 1,5
Fatores Tecnológicos 0,25 2,8 0,7
Fatores do Ambiente Mercadológico
0,15 7,5 1,1
Total 100% 5,9
Figura 105 - GE - Atratividade de Mercado - Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.
Sócio Torcedor em seu mercado: Fatores de Mercado (peso 0,20)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Potencial de Crescimento – alto potencial de crescimento possui mais de 12 milhões de consumidores em potencial.
55% 8 4,4
c) Benefício em relação à marca – fortalecimento da marca e dos vínculos com os torcedores consumidores
30% 8 2,4
d) Vulnerabilidade a Fatores Externos – atividade vulnerável a fatores externos como política econômica
15% 5 0,8
Figura 106 - GE - Fatores de Mercado - Sócio Torcedor em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos fatores de mercado: 7,6.
Sócio Torcedor em seu mercado: Fatores de Concorrência (peso 0,10)
121
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Concorrentes Substitutos ou Similares – alto índice de concorrentes substitutos já que este serviço ligado a atividades de lazer
60% 6 3,6
b) Concorrentes Internos – alto índice de concorrência interna ( sociedade esportiva e torcidas organizadas)
40% 3 1,2
Figura 107 - GE - Fatores de Concorrência - Sócio Torcedor em seu mercado Fonte Autoria própria do grupo. (Considera-se que os subfatores participação no mercado é menos importantes que o item investimento na formação de novos atletas).
Nota ponderada dos fatores de concorrência: 4,8.
Sócio Torcedor em seu mercado: Fatores Financeiros e Econômicos (peso
0,20)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Necessidade de investimento – alta dependência de empresas parcerias e investimentos externos para maximizar as experiências com o serviço.
40% 3 1,2
b) Prática de Investimento – o atual modelo de gestão não prevê investimentos de recursos internos ou capitação de recursos externos para desenvolvimento de outras fontes de receita com transmissão dos jogos
60% 2 1,2
Figura 108 - GE - Fatores Financeiros e Econômicos - Sócio Torcedor em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.
(Considera-se que o subfator necessidade de investimento é o item de maior influência seguido pela prática de investimentos).
Nota ponderada dos fatores financeiros e econômicos: 2,4.
Sócio Torcedor em seu mercado: Fatores Tecnológicos (peso 0,15)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
a) Capacidade de enfrentar mudanças – o Palmeiras tem baixa capacidade para enfrentar mudanças já que não investe adequadamente em pesquisa, monitoramento da concorrência e do mercado como um todo, reflexo do modelo de gestão.
15% 4 0,6
b) Proporcionar Diferencial Tecnológico – a Sociedade Esportiva apresenta baixo diferencial já que não tem investimentos significativos em novas tecnologias tanto na gestão administrativa do clube como gestão do relacionamento com seus Stakeholder ou com seus clientes
35% 3 1
122
(torcida) consumidor final ou corporativo
c) Gerenciamento de Banco de Dados e Pesquisa – não existe hoje no Palmeiras um modelo de database marketing que permita a identificação dos segmentos de torcedores, nem segmentação de serviços customizados.
50% 1 0,5
Figura 109 - GE - Fatores Tecnológicos - Sócio Torcedor em seu mercado Fonte: Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos fatores tecnológicos: 2,1.
Sócio Torcedor em seu mercado: Fatores do Ambiente Mercadológico (peso
0,20)
Nota (de 0 a 10) Peso Nota N. P
b) Compatibilidade com as tendências do mercado de futebol– o clube não apresenta boa compatibilidade já que não tem o serviço expandido
50% 3 1,5
c) Vulnerabilidade do desempenho do time - as receitas deste serviço estão diretamente vinculadas com o desempenho dos resultados do futebol. Como os últimos resultados não tem sido satisfatório perde competitividade.
50% 3 1,5
Figura 110 - GE - Fatores do Ambiente Mercadológico - Sócio Torcedor em seu Mercado Fonte: Autoria própria do grupo.
Nota ponderada dos fatores do ambiente mercadológico: 3.
Sócio Torcedor em seu mercado: Avaliação final da variável Posição do
Mercado – 3,7.
Posição no mercado - Programa sócio torcedor
Fatores Peso Nota Nota Ponderada
Fatores de Mercado 0,20 7,6 1,5
Concorrência 0,10 3,9 0,4
Fatores Financeiros e Econômicos 0,15 2,4 0,4
Fatores Tecnológicos 0,35 2,1 0,8
Fatores do Ambiente Mercadológico 0,20 3 0,6
Total 100% 3,7
Figura 111 - GE - Posição do Mercado - Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.
123
5.6.8. Análise GE - Conclusão
Avaliação final da variável Atratividade do Mercado X Posição/Força do
Produto.
Os círculos representam o tamanho da participação dos produtos no faturamento do
Palmeiras. Os produtos com maior representatividade estão mais bem colocados na
matriz GE. Enquanto produtos com menor representatividade e maiores potenciais
de crescimento apresentam posicionamento médio ou fraco.
Figura 112 - GE - Avaliação Final Fonte: Autoria própria do grupo.
124
5.7. MATRIZ DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO (MCP)
Segundo Yanaze (2011), a matriz de crescimento e participação tem como
intuito, monitorar e conhecer melhor o portfólio de produtos e a posição que dada
corporação se encontra no mercado, seja por comparação de faturamento, margem
de contribuição ou volume de vendas. A partir dessa análise, que tem como base as
premissas de uma matriz BCG, pode-se visualizar melhor o posicionamento de tudo
que envolve uma corporação, traçando novas metas e objetivos para a empresa.
Saber onde estamos e como devemos investir os esforços para alcançarmos os
objetivos traçados são peças imprescindíveis para o sucesso de uma empresa.
Para chegar ao panorama geral da Sociedade Esportiva Palmeiras,
primeiramente buscaram-se informações que comparam o faturamento anual do
clube com os maiores rivais do estado de São Paulo. Depois dessa análise feita e
um posicionamento de como o Palmeiras se encontra com relação aos outros clubes
financeiramente, buscou-se encontrar quais são os produtos e qual a participação de
cada um dentro das receitas do clube, assim, podemos trabalhar e investir esforços
nos produtos que não estão de acordo com o mercado em geral. Para finalizar as
matrizes, focamos nosso objeto de análise no produto de sócio torcedor, se não o
maior, um dos maiores problemas encontrado pelo clube.
Todas as análises foram feitas por meio do balanço patrimonial dos clubes,
levando em consideração os exercícios de 2008,2009 e 2010.
125
Figura 113 – MCP - Matriz de Crescimento de Participação de Mercado - Externa Fonte: Autoria própria do grupo.
Figura 114 – MCP- Período de 2008 a 2009 Fonte: Autoria própria do grupo.
126
Figura 115 – MCP - Período de 2009 a 2010. Fonte: Autoria própria do grupo.
Figura 116 – MCP - Matriz evolutiva de Crescimento de Participação de Mercado Fonte: Autoria própria do grupo.
127
Corinthians – Apesar de continuar como líder de participação no mercado, o clube
não acompanhou o crescimento do mercado na análise de 2009 a 2010, perdendo
um pouco de receita, principalmente para a equipe do Santos.
Palmeiras – Embora o Palmeiras tenha apresentado uma queda muito grande no
primeiro período de análise e ser o único time a obter uma receita negativa se
comparada o ano de 2009 ao de 2008, o clube conseguiu um crescimento acima da
média no ano de 2010, porém, sua participação no mercado diminuiu, devido ao
grande aumento do Santos futebol clube.
Santos – Certamente o clube com maior crescimento do futebol paulista, entretanto,
sua participação ainda esta muito abaixo dos principais concorrentes.
São Paulo – Apesar de se manter constante entre os líderes de participação do
mercado, o São Paulo Futebol Clube esta sempre abaixo da média de crescimento,
diminuindo a diferença em relação aos clubes de menor faturamento.
Figura 117 – MCP - Matriz de Crescimento e Participação de Portfólio de Produtos - Interna Fonte: Autoria própria do grupo.
128
Figura 118 – MCP - Período de 2008 a 2009. Fonte: Autoria própria do grupo.
Figura 119 – MCP - Período de 2009 a 2010 Fonte: Autoria própria do grupo.
129
Figura 120 – MCP - Matriz Evolutiva Portfólio de Produtos Fonte: Autoria própria do grupo.
Analisando o portfólio de produtos do Palmeiras e suas participações na
arrecadação dos últimos três balanços patrimoniais divulgados, podemos chegar às
seguintes conclusões:
Cotas de TV – Considerado um dos carros chefes de cada clube de futebol e um
produto estrela, a venda das cotas de exibição do Palmeiras tem sido bastante
interessante financeiramente para o clube. Com um crescimento acima da média e
uma das maiores participações na receita do clube, esse produto é extremamente
promissor e tende a aumentar cada vez mais, devido a nova política de venda
praticada pelos clubes em 2012, em que cada clube negocia individualmente seus
direitos e não mais por meio do Clube dos 13. Como o Palmeiras é um dos maiores
clubes do Brasil, seja pela tradição ou pelo número de torcedores, suas receitas, que
antes eram divididas com clubes menores, vão aumentar.
Bilheteria – Se encaixa na classe de produtos estrela do clube. Apesar de existir
uma grande variação de crescimento, causado pelo rendimento do clube dentro de
130
campo e fatores como a presença de grandes ídolos no gramado, a bilheteria esteve
sempre acima do crescimento médio do portfólio de produtos do Palmeiras.
Patrocínio – Juntamente com a bilheteria e a cota de tv, o patrocínio tem
participação fundamental no balanço do clube. Dos produtos estrelas, é o único que
teve um aumento de crescimento e participação no período analisado. A ausência
do clube em grandes torneios internacionais e nas fases finais de campeonatos
importantes, afeta diretamente os valores de patrocínio, mesmo contando com uma
massa de mais de 12 milhões de torcedores.
Negociação de jogadores – Apesar de ter apresentado um bom resultado no ano
de 2008, esse produto apresentou a maior queda de representatividade entre os
produtos do clube, passando a ser um produto Abacaxi. Investir na categoria de
base e trazer jogadores de potencial para lapidar novos craques dentro do clube
ajudaria a alavancar a participação desse produto.
Licenciamento – Apesar do enorme crescimento no ultimo período analisado, esse
produto está muito abaixo do que se espera de uma marca tão forte quanto o
Palmeiras. Considerado um produto Criança Prodígio, com alto grau de crescimento,
o licenciamento está muito aquém do que se espera para um clube da elite do
futebol nacional. Com uma participação ínfima nas receitas da instituição, se faz
necessário o investimento em novos modelos de ação, como a criação de lojas
conceito e dar novas possibilidades às empresas interessadas.
Sócio Torcedor – Embora o produto sócio torcedor tenha tido participação no
balanço do clube no ano de 2008 e 2010, não foi possível colocá-lo na matriz
evolutiva devido a não existência em 2009, sendo assim, a análise de crescimento
ficaria inviável. Apenas nos últimos anos, o Palmeiras tentou e fracassou duas vezes
em programas de sócio torcedor. O programa Onda Verde e o programa Avanti,
apesar de contar com uma massa de mais de 12 milhões de torcedores, jamais
conseguiram atingir um número razoável de associados, ficando atrás de times
considerados pequenos, como Avaí, Guarani e Ponte Preta que somados não tem
um milhão de torcedores. Investir em um programa bom e que atenda as
necessidades de uma massa fanática pelo clube é o grande desafio.
131
Outras arrecadações – Consideramos outras arrecadações todas as ações
esporádicas que o Palmeiras faz durante o ano, como eventos, promoções
específicas, premiações por rendimentos em campeonatos e parcerias
momentâneas. Apesar de não ser um produto específico, essas arrecadações são
de extrema importância para a saúde financeira do clube, tendo uma participação
grande nas receitas do clube.
Matriz de Crescimento de Participação do Mercado Bilheteria/Sócio Torcedor
Diferentemente dos outros clubes, a participação do produto sócio torcedor na
Sociedade Esportiva Palmeiras praticamente não interfere na receita anual do clube.
Em razão da pouca expressividade e o fato de reconhecermos o produto como
tendo um grande potencial, quer seja por comparação com programas de outros
clubes, quer seja pelo potencial de público, iremos aprofundar nossas análises e
procurar novas saídas para fortalecer o produto e, consequentemente, a instituição.
Figura 121 – MCP - Matriz de Crescimento e Participação dos produtos Bilheteria e Programa Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.
Apesar do interesse de que a análise desta MCP seja focada especificamente
no produto Programa de Sócio Torcedor, o Balanço Patrimonial da maioria dos
132
clubes da elite do futebol nacional não apresenta os valores das receitas
separadamente. Normalmente, o programa de sócio torcedor e a bilheteria são
contabilizados juntos. Mesmo não conseguindo separar as receitas, podemos criar
alguns parâmetros de análise. Segundo relatórios da Total Sport, no ano de 2010, as
quatro grandes equipes do futebol paulista apresentavam os seguintes números
para os programas de sócio torcedor:
Figura 122 – MCP - Programa Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.
As estatísticas de sócios torcedores na tabela acima foram multiplicadas por
100 para dar visibilidade ao gráfico, dada a porcentagem muito pequena do mesmo
em relação ao universo de torcedores de cada clube.
Podemos notar que a Sociedade Esportiva Palmeiras apresenta números
extremamente inferiores aos de seus maiores rivais, mesmo tendo a terceira maior
torcida do Estado e a quarta maior do país.
133
Figura 123 – MCP - Período de 2008 a 2009 Fonte: Autoria própria do grupo.
Figura 124 – MCP - Período de 2009 a 2010. Fonte: Autoria própria do grupo.
134
Figura 125 – MCP - Matriz Evolutiva de Crescimento de Participação do Mercado Bilheteria / Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.
Corinthians – Com o maior número de adeptos ao programa de sócio torcedor, o
Corinthians se mantém como o segundo clube em faturamento dos produtos
analisados, perdendo espaço para o São Paulo, que mesmo com uma torcida muito
menor, consegue a cada ano melhores resultados.
Palmeiras – O programa de sócio torcedor praticamente não influencia na
arrecadação total do clube. Todo o faturamento detalhado nessa análise tem
participação apenas da bilheteria. Para se alcançar novos números, fica evidente a
necessidade de se implantar um programa de sócio torcedor que funcione e
sensibilize a massa de apaixonados.
Santos – Tem apresentado um crescimento muito grande nos últimos anos. Com a
presença de novos talentos, como o caso do Neymar e a conquista de títulos, a
torcida se sente instigada a fazer parte do dia a dia do clube.
135
São Paulo – O time mais consistente entre os analisados. Tem ao seu favor o maior
estádio do Estado de São Paulo e segundo pesquisa do jornal Lance, apresenta a
torcida com um poder aquisitivo superior aos dos concorrentes.
5.7.1. Overview da Matriz de Crescimento de Participação
Pontos positivos:
Os produtos: cotas de televisão, patrocínio e bilheteria apresentaram excelente
participação no mercado e um crescimento interessante nos últimos anos;
Pontos negativos:
Apesar de o Palmeiras ter apresentado um crescimento de faturamento no período
analisado, o clube diminuiu sua participação no mercado como um todo;
Os produtos licenciamento, negociação de jogadores e principalmente o programa
de sócio torcedor estão extremamente abaixo das expectativas do clube e
apresentam participação e crescimento não condizentes com o mercado;
136
CAPÍTULO VI. DEFINIÇÃO DA CONCORRÊNCIA
Quando pensamos em concorrência do Palmeiras, logo nos vem a mente os
grandes clubes de Futebol, principalmente paulistas que agregam grandes torcidas.
Contudo, para examinar e definir quem são os concorrentes do Palmeiras, temos de
pensar separadamente os 6 produtos já definidos. São eles:
Bilheteria;
Programa Sócio Torcedor;
Produtos Licenciados;
Cotas de Patrocínio;
Direito de Imagem;
Negociação de Jogadores.
Temos que os três primeiros são voltados para o público final, no sentido de
que a negociação se dá pelo canal B2C. Produtos Licenciados trariam uma
complexidade maior, trabalharemos aqui pensando o público final e não nas
negociações que envolvem as grandes empresas.
Atentamos para uma referência importante, os times de futebol podem ser
considerados concorrentes somente para alguns produtos, pois, sendo um torcedor
de um time específico, o consumo terá relação com este time, não importando a
oferta dos demais. Nesta linha, temos então que, os produtos B2C apresentam
concorrência indireta ou substituta, enquanto que aqueles voltados para o B2B
apresentam tanto a direta quanto a indireta.
137
Bilheteria
Entende-se por bilheteria a venda de ingressos para os jogos de mando do
Palmeiras. Não consideraremos aqui outros times paulistas ou de outros Estados
como concorrentes, visto que se tem por público os torcedores do Palmeiras, não
deixando estes de “consumirem” os jogos por ocasião de outros em campo.
Entretanto, por não ser esse um item de primeira necessidade e intimamente
ligado ao desempenho do time em campo, é facilmente substituível. Não pelo
equivalente produto, mas por outro de mesma ordem, isto é, um substituto que
satisfaça a necessidade de lazer.
Tem-se aqui uma concorrência indireta e também substituta. Não
necessariamente ingressos a shows, espetáculos, mas outras formas de lazer.
Programa Sócio Torcedor
Difícil, num primeiro momento pensar a concorrência deste produto, visto que
é totalmente voltado ao torcedor Palmeirense, já que é um mecanismo de auxílio ao
clube, de patrocinar, de colaborar com o time. Entretanto, como veremos mais
detidamente a frente, desde a criação, seja do Onda Verde, seja do Avanti, não
houve adesão em massa (deixaremos os apontamentos sobre os respectivos em
capítulo reservado).
A forte concorrência do programa está intimamente ligada ao time de futebol,
são as torcidas organizadas. Isto porque a adesão a essa se faz por meio de
pagamento de mensalidade e algumas obrigatoriedades. Portanto, o torcedor
participativo, que quer estar mais presente no campo e tem admiração pelas ações
coordenadas de torcidas organizadas, filiam-se a elas, porém o repasse dessa
contribuição não é feito ao clube, mas mantido na organização.
Produtos Licenciados
Artigos esportivos, em geral, bem como a forte pirataria, têm sido os grandes
concorrentes dos produtos licenciados do Palmeiras. Daqui se pode discutir a
138
presença dos produtos nas prateleiras, isto é, se são facilmente encontrados pelos
torcedores, e a oferta de lojas conceito, mas não abordaremos a questão.
Cotas de Patrocínio, Direito de Imagem e Negociação de Jogadores
Para estes três segmentos é que temos concorrência mais acirrada dos
demais clubes, sejam eles paulistas ou não. São para essas linhas que se pode
perder participação no mercado para outros times, visto que, como dito
anteriormente, outras linhas de negócios se dirigem ao público final, público já
dedicado a um time específico.
Empresas podem selecionar não apenas o clube de futebol, mas também
outras modalidades de esporte ou mesmo eventos culturais para realizarem
investimentos. Imagem do clube, bem como desempenho do time em campo, acaba
por serem, se não decisores, ao menos influenciadores de grandes empresas para
que sejam estabelecidos os vínculos de patrocínios.
O mesmo acontece com as cotas de TV, o bom desempenho do time dá
garantia de participação num número maior de partidas, o que refletirá na receita do
clube. Atualmente as negociações têm sido feitas diretamente entre as grandes
emissoras de televisão e os grandes públicos, tendo por base a audiência relativa e
potencial, atentando para o número de torcedores de um dado clube e a participação
deste clube nos campeonatos da temporada.
139
CAPÍTULO VII. DEFINIÇÃO DO MERCADO
7.1. SEGMENTAÇÃO
A segmentação do público pertinente a um clube de futebol é um pouco mais
complicada do que se imagina. Apesar de vender o jogo de futebol, o Palmeiras
apresenta seis categorias de produtos, sendo que quatro delas são business-to-
business e duas business-to-consumer. Para facilitar o desenvolvimento do trabalho,
vamos focar as análises de segmentação no perfil dos produtos B2C, levando em
consideração apenas o consumidor final, a torcida do Palmeiras e não as grandes
empresas.
Se levarmos em consideração todos os produtos B2B chegaremos a uma
conclusão muito ampla, na qual se encaixam todas as empresa nacionais ou
multinacionais dispostas a investir montantes enormes na aquisição de patrocínios,
direitos de exibição, produtos licenciados e aquisições de jogadores.
7.1.1. Geográfica
Ao contrário do que se imagina a torcida do Palmeiras está espalhada por
todo o território nacional, 55% de seus torcedores estão espalhados por outros
estados brasileiros. Segundo a pesquisa Pluri (2010), apenas 5,5 milhões dos
Palmeirenses estão no estado sede do clube, enquanto 6,8 milhões encontram-se
espalhados por outros estados. São Paulo é o estado com o maior número de
torcedores seguido pelo Paraná com forte presença no interior e norte do estado.
140
7.1.2. Demográfica
A região Sudeste apresenta os melhores índices econômicos do país (PLURI
2010) e este cenário afeta diretamente os clubes de futebol que ali estão situados.
Os clubes de futebol dessa região apresentam as melhores estimativas mensais
médias (per capita) entre todos que os clubes do futebol nacional. No caso da
Sociedade Esportiva Palmeiras, o rendimento médio mensal de cada torcedor é de
722 reais. Mesmo estando à frente da maioria dos clubes, o Palmeiras apresenta o
pior cenário dentro do estado de São Paulo, ficando atrás de seus maiores
concorrentes, Corinthians, Santos e São Paulo.
A segmentação de público do Palmeiras é bastante genérica e heterogênea,
variando muito por idade, sexo, cor e religião, o único elemento passível de
aglomeração é a paixão pelo clube.
7.1.3. Psicográfica
Assim como a opção religiosa, amorosa e política, o futebol é completo de
relações sociais e que se formam de maneira natural e por afinidade de pensamento.
Ser Palmeirense é fazer parte de um grupo de mais de 12,3 milhões de torcedores.
O torcedor é capaz de consumir tempo e dinheiro para seguir seu clube durante o
dia.
7.1.4. Comportamental
141
Uma das peculiaridades que o mercado futebolístico apresenta é o fato de o
sucesso de seus produtos estarem extremamente atrelados ao rendimento do time
dentro de campo. Mesmo tendo uma gestão bem feita e planejamentos bem
estruturados, as vendas dos produtos serão mais satisfatórias se o clube estiver
participando e ganhando os grandes campeonatos. No período de grandes
conquistas, muitos torcedores se tornam fanáticos, consomem e vivem o clube,
porém, em um período turbulento, esse mesmo torcedor perde o interesse.
O mesmo ocorre com a presença de um grande ídolo. Um exemplo disso foi a
contratação do Ronaldo fenômeno, levando multidões a consumir a marca
Corinthians.
7.2. NICHO/SEGMENTOS POTENCIAIS QUALIFICADOS
Business to Consumer – Por apresentar um caráter muito heterogêneo e pelo fato
dos torcedores estarem espalhados por todos os cantos do Brasil, podemos definir
como nicho de mercado os torcedores que moram na capital do estado de São
Paulo, apesar de não desconsiderar os torcedores de fora da cidade de São Paulo,
público mais suscetível aos produtos da instituição Palmeiras se encontra no local. A
localização da sede e dos eventos promovidos pelo clube estreitam os laços com os
torcedores presentes na capital paulista.
7.3. PROCESSO DE COMPRA
Business-to-consumer- Os produtos B2C têm o consumidor final como público e
todos os elementos podem transitar pelos diferentes níveis de papéis de compra.
Por exemplo, um torcedor pode ser influenciado por familiares, pela televisão, pelo
142
momento que vive os clubes nas competições ou até mesmo grupos de amigos. O
processo de compra pode ocorrer de maneiras diversas.
Business-to-business – No caso dos produtos B2B, os papéis de compra podem ser
definidos como:
Iniciador – Departamento de Marketing;
Influenciador – Todos os gestores da empresa;
Comprador – Departamento Financeiro;
Decisor – Diretor de Marketing;
Pagador – Departamento Financeiro;
Usuário – A empresa.
7.4. INTENSIDADE DE COMPRA (SETORES/EMPRESAS)
7.4.1. Heavy-user
Heavy-user(s) – Torcedores que estão presentes na maioria dos jogos em estádio e
estão sempre consumindo as novidades lançadas pelo clube. Podemos dizer que as
torcidas organizadas são os exemplos mais fiéis de grandes consumidores, mesmo
que consumindo marcas próprias.
7.4.2. Medium-user
143
Medium-user(s) – Todos aqueles torcedores que acompanham o clube, mesmo que
de forma um pouco menos fanática. Torcedor comum que, quando pode, participa
das ações do clube.
7.4.3. Light-user
Light-users(s) – Torcedores de ocasião. Lembram-se do time apenas nos momentos
bons e não deixam seus outros afazeres para acompanhar o time do coração.
7.5. COMPORTAMENTO DE COMPRA
O futebol é um elemento da cultura brasileira. A cultura pode ser definida por
um conjunto de crenças, atitudes e, principalmente valores. Esses valores são
transmitidos e compartilhados por seus membros a sociedade. Não basta torcer por
um time de futebol, existe a necessidade de mostrar para todos a sua paixão. Desta
forma, um elemento de certo grupo, seja ele, Palmeirense, evangélico ou roqueiro,
contagia o outro para mostrar a todos as suas crenças. Um torcedor influencia o
comportamento de compra do outro.
144
CAPÍTULO VIII. ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING
8.1. INSTITUIÇÕES/ORGANIZAÇÕES
8.1.1. Estrutura Organizacional
A Sociedade Esportiva Palmeiras (SEP) é regida por um estatuto e é uma
entidade cível de caráter desportivo, com personalidade jurídica de direitos privados
sem fins lucrativos, com o intuito de promover, difundir e aperfeiçoar a prática da
educação física, promoção dos desportos a fim de intensificar a cultura e moral
cívica de seus sócios.
São os poderes do clube:
A Assembleia Geral (A.G.);
O Conselho Deliberativo (C.D.);
O Conselho de Orientação e Fiscalização (C.O.F.);
A Diretoria.
Diretoria Executiva 2011/2012
A diretoria executiva é composta por 5 membros:
Presidente - Arnaldo Luiz de Albuquerque Tirone
1º Vice-presidente - Roberto Vicente Frizzo
2º Vice-presidente - Edvaldo Frasson Teixeira
3º Vice-presidente - Mário Giannini
4º Vice-presidente - Walter José Munhoz
Conselho Deliberativo 2011/2012
145
Presidente - José Ângelo Vergamini
Vice-presidente - Antonino Jesse Ribeiro
Além do Presidente e seu vice, o conselho deliberativo conta com a participação de
285 conselheiros.
COF - Conselho de Orientação e Fiscalização
Presidente - Alberto Strufaldi Neto
Vice-presidente - Carlos Afonso Della Monica
Além do Presidente e seu vice, o COF conta com 4 membros natos, 13 membros
efetivos e 4 suplentes.
O quadro associativo da SEP compõe-se de associados de ambos os sexos,
constante das seguintes categorias:
Honoríficos: Grão-Beneméritos e Honorários
Beneméritos
Vitalícios
Contribuintes: Individual, família, universitários, infantis, juvenis, militares, do
interior, proprietários – remidos, usuários do clube de campo.
Concessionários
Militantes
Do futebol
Remidos
Correspondentes
8.1.2. Estrutura Física
Sede Social: Rua Turiaçu, 1840 - Perdizes - São Paulo -SP ;
Academia de Futebol 1: Av. Marquês de São Vicente, 2650 - Barra Funda -
São Paulo – SP;
Academia de Futebol 2: Rodovia Ayrton Senna, km 15,5 (sentido interior -
capital);
146
Clube de Campo: Estrada do Jaceguava - altura do número 6050 - CEP
04870-020;
Estádio Palestra Itália: Capacidade atual: 27.650 lugares - Rua Turiaçu, 1840
- Perdizes - São Paulo -SP - CEP 05005-000.
8.2. VARIÁVEIS
8.2.1. Macro Ambiente
8.2.1.1. Econômico
Constante elevação do PIB brasileiro e a elevação do percentual do PIB gerado
pelo esporte no país.
De 2000 a 2009, o PIB brasileiro cresceu em média 3,3% enquanto no mesmo
período o PIB do esporte apresentou crescimento médio anual de 12,34% (Fonte:
Average Exchange Rate Ipea).
8.2.1.2. Políticas de distribuição de renda e consumo das famílias
As atuais políticas de distribuição de renda do governo federal aumentaram
significativamente o poder de compra das famílias brasileiras. No ano de 2009 a
renda média foi de R$1.285 (Fonte: CETELEM).
Aumento da massa salarial em 3,3% e o crédito a pessoa física possibilitaram a
inclusão de milhões de brasileiros no consumo de lazer e bens de segunda ordem.
147
8.2.1.3. Regulamentação
A regulamentação oriunda da legislação, como a Lei Rei Pelé que
profissionalizou os times e equipes esportivas do Brasil.
O Código do torcedor:
A regulamentação que protege os direitos e deveres dos torcedores
brasileiros e os cuidados dos times para com os espectadores e das
organizações que promovem campeonatos oficiais assegurando a viabilidade
econômico-financeira destes eventos.
Loterias Timemania:
A loteria Timemania foi criada para destinar 22% de sua arrecadação para o
pagamento das dívidas de vários clubes com a União, e que traz também
dentre as emendas aprovadas, a ampliação do prazo de pagamento das
dívidas públicas do clube de 120 para 180 dias.
8.2.1.4. Tecnológico
A tecnologia afeta diretamente todas as categorias de produtos da marca
Palmeiras.
O surgimento de novos equipamentos para cuidar das partes físicas
(reabilitação ou preventivos), psicológicas e técnicas dos atletas do clube.
Novos modelos de venda de produtos, como por exemplo: o e-commerce
(ingressos, programas de sócio torcedor e produtos licenciados).
Softwares de interação com o torcedor.
148
Equipamentos de proteção dentro dos eventos. Câmeras de alta precisão e
detector de objetos proibidos.
Equipamentos de construção de estruturas de treinamento e a reabilitação
adequada ao novo panorama.
8.2.1.5. Demográfico
Além de São Paulo, Guarulhos, Campinas e São Bernardo do Campo, que
superavam a marca de um milhão, somente cinco outros municípios apresentaram
população superior a 500 mil habitantes: Osasco, Santo André, São José dos
Campos, Sorocaba e Ribeirão Preto. Do total dos municípios paulistas, 81,2%
possuíam menos de 50 mil habitantes e concentravam 17,4% da população estadual,
enquanto os 18,8% restantes alocavam 82,6%.
Desde 1999, o crescimento da população jovem (de 15 a 24 anos) no Brasil
apresenta desaceleração a partir da década de 70.
A Região Sudeste é a que detém maior quantidade de jovens residentes, com
participação de 41,3% em 1996, porém, há uma redução paulatina desde 1980.
8.2.2. Micro Ambiente
8.2.2.1. Fornecedores
O principal fornecedor de material esportivo do Palmeiras é a empresa alemã
Adidas, que tem contrato de exclusividade até o final de 2012.
A empresa Carital Brasil Ltda. foi a cooperativa contratada para terceirizar toda
a estrutura de conservação, limpeza e serviços gerais do clube, estádio e centro de
treinamento.
149
Agências contratadas para ações de comunicações específicas.
A empresa de marketing esportivo Traffic é a responsável a partir do meio de
2012 por cuidar do programa de sócio torcedor do clube.
A W Torres é responsável pela construção da nova Arena.
8.2.2.2. Sindicatos e Associações
Associado a Federação Paulista de Futebol e à União dos Grandes Clubes
(Clube dos 13), a Sociedade Esportiva Palmeiras deve seguir o estatuto que rege a
Federação Paulista, além de receber dessas instituições os diretos de exibição de
imagem.
O Sindicato dos Jogadores Profissionais de Futebol é o responsável por
amparar e defender os atletas profissionais e por isso, exerce forte influência dentro
da organização.
A Sociedade Amigos de Bairro da região no entorno do estádio também
exerce pressão junto ao clube, que tem de prover estrutura de segurança,
deslocamento, estacionamento e gestão ambiental adequada durante os eventos e
espetáculos esportivos.
Por possuir características familiares, outro grupo de influência são os
associados ao clube Palmeiras e acionistas que com direito a voto no conselho
deliberativo podem aprovar medidas de gerenciamento do clube.
8.2.2.3. Distribuidores
Bilheteria:
Os principais distribuidores dos ingressos são as empresas Visa que os
comercializa em seu site e outro grande distribuidor é o site Futebolcard que vende
os ingressos pelo sistema e-commerce.
150
As lojas Roxos e Doentes dos shoppings West Plaza e Ibirapuera, loja Ponto
Verde, a loja R.A Sport Center do Shopping Santana, a Central de Turismo
Conciêrge do Shopping Frei Caneca, o escritório sede da Central de Turismo e o Bar
Brahma, todos na cidade de São Paulo também são parceiros comerciais na
distribuição dos ingressos.
Ilegalmente os cambistas são um canal de distribuição marginal.
Parceiros de produtos:
Os produtos licenciados são distribuídos pelas redes de grandes varejos de
produtos esportivos, lojas especializadas e em vários sites de compra na internet.
Parceiros financeiros:
Em muitas das ações efetuadas pelos clubes de futebol, existem parceiros
financeiros pra concretizar o negócio. Apesar dos bancos serem muito solicitados
pelos clubes, atualmente muitas empresas especializadas no ramo esportivo vêm
apoiando o futebol e a busca de lucros futuros. Esses investidores usam a
visibilidade dos grandes clubes pra promover seus atletas e lucrar com a sua venda.
CAPÍTULO IX. SISTEMA DE INFORMAÇÕES
9.1. OPERACIONAL
Avaliando a oportunidade de crescimento da receita financeira da Sociedade
Esportiva Palmeiras, foi realizado um levantamento das principais expectativas e
necessidades dos torcedores que podem aderir ao programa sócio torcedor.
Atualmente, todo grande clube brasileiro tem o seu próprio programa de ST – sócio
torcedor, visando o aumento da receita com o programa.
Desta maneira, é possível alinhar as expectativas dos torcedores e posicionar
o novo programa sócio torcedor que será lançado, bem como direcionar os planos
de ações para alcançar os objetivos e metas estabelecidos.
151
9.2. SOLUÇÃO DO PROBLEMA
9.2.1. Problema
Segundo estudo recente da Pluri Consultoria, empresa especializada em
sport business, economia e inteligência de mercado, a Sociedade Esportiva
Palmeiras tem atualmente 12,3 milhões de torcedores em todo o território nacional.
Embora haja uma tendência em acreditar que a torcida concentra-se em São Paulo,
um relatório da mesma empresa revela que, aproximadamente, 55% desta torcida
está em outros Estados (PLURI, 2012).
Pensando nesses números e nessa variedade de público, temos que, um
programa de sócio torcedor eficiente com benefícios atraentes que atendam as
necessidades de ávidos torcedores, sejam estes regionais ou nacionais, pode
promover a fidelização de torcedores, antecipação de receita (tendo jogos ou não a
receita está garantida) e, consequentemente, aumento de arrecadação, visto a maior
participação destes torcedores e maior consumo dos produtos atrelados à marca.
Os programas de sócio torcedor que já foram lançados anteriormente pelo
Palmeiras, Onda Verde e Avanti, não atenderam as expectativas do público, quer
seja pelos benefícios, quer seja pela pouca divulgação do programa. Ainda que não
precisas as razões do insucesso, podemos, com certeza, inferir que não foi bem
sucedido visto o número de adesões. O último programa, o Avanti, até sua extinção,
obteve a marca de 3,2 mil associados, isto é, 0,026% do público potencial.
Algumas hipóteses foram levantadas para justificar a baixa adesão ao
programa e, a partir dessas hipóteses, foram definidos alguns objetivos.
Hipóteses:
Os programas de sócio torcedor não tem adesão de grande parte da
torcida por esta não conhecer os benefícios do programa;
152
Os benefícios do programa anterior são pouco atraentes, por conta
disso, há pouca demanda de interesse dos torcedores (bastante inferior
ao desejado);
Benefícios garantidos por programas similares de outros clubes são
percebidos pelos torcedores palmeirenses como mais vantajosos;
Desempenho do time em campo interfere positiva ou negativamente nas
adesões ao programa
9.2.2. Objetivo Geral Primário
Diante do já exposto em Definição do Problema, os programas de sócio torcedor
lançados pelo Palmeiras, Onda Verde e depois Avanti, foram fracassados.
Pretendemos com a presente pesquisa identificar os pontos de rejeição aos
programas anteriores, a fim de sugerir melhorias ou mesmo uma nova modalidade
de programa que atenda as necessidades do público palmeirense, respeitando sua
diversidade.
Faz-se necessário um reconhecimento das insatisfações da torcida para que um
novo plano seja elaborado atendendo as expectativas do target e minimizando a
rejeição, evitando que um novo programa caia em descrédito pela imagem negativa
atribuída aos anteriores.
9.2.3. Objetivos Secundários
Verificar se os programas de sócios torcedores anteriores eram conhecidos
do público;
Analisar qual é a percepção do torcedor acerca do último programa;
Verificar se os benefícios ofertados eram fator de atração ao programa;
153
Identificar quais são os anseios dos Palmeirenses diante de um programa
sócio torcedor;
Verificar se programas de outros clubes são percebidos como sendo mais
vantajosos;
Analisar se o desempenho de time em campo interfere na adesão ao
programa;
9.2.4. Pesquisa Primária
Segundo Freire, mesmo tendo a compreensão do problema, ainda é necessário
agrupar “informações que expressem comportamentos estaticamente mensuráveis
ou evidenciem as hipóteses levantadas com precisão” (FREIRE, 2011, p.292). Após
a definição dos objetivos específicos, devemos escolher o tipo de pesquisa:
pesquisa qualitativa e quantitativa. A pesquisa qualitativa resulta em dados primários,
já a pesquisa quantitativa resulta em informações que evidenciam as hipóteses
levantadas com precisão.
Para entender as motivações da torcida para aderir a um programa de sócio
torcedor, bem como entender as possíveis rejeições será aplicado questionário
estruturado. Com objetivo de agrupar informações de uma amostra e extrapola-las
para compreensão do universo, é sugerida uma pesquisa descritiva estatística.
9.2.4.1 Amostra
Tivemos 400 respostas, sendo 250 de São Paulo e 150 de outros Estados.
154
9.2.4.2. Metodologia
Analisando o público-alvo da pesquisa, para se alcançar os objetivos propostos,
foi realizada uma pesquisa quantitativa com os torcedores do Palmeiras em território
nacional. Optou-se pelo Formulário de Autopreenchimento disponibilizado nas redes
sociais da internet em comunidades temáticas, cujo interesse era não só o esporte,
mas o clube Palmeiras propriamente dito. Algumas dessas comunidades eram
restritas a determinados Estados.
9.2.4.3. Análise das informações obtidas
A maioria das respostas obtidas foi de pessoas do sexo masculino entre 18 e
35 anos de idade.
Sexo
Feminino 14%
Masculino 86%
Faixa Etária
Menor de 18 anos 1% 18 - 25 anos 47% 26 - 35 anos 36% 36 - 54 anos 15% 55 anos ou mais 1%
Figura 126 - Pesquisa Perfil Fonte: Autoria própria do grupo.
Sabendo-se do percentual da participação de outros Estados (45%), que não
São Paulo, na composição da torcida, isto é, 6,8 milhões de palmeirenses fora do
Estado sede (Relatório Pluri Consultoria, 2011). Buscou-se, então, conhecer suas
posições em relação às questões levantadas pelo questionário, a fim de identificar
155
seus interesses em relação a um programa de sócio torcedor, bem como a pré-
disposição em aderir a um com benefícios efetivos.
A seguir veremos a distribuição dessa amostra por Estado.
Figura 127 - Pesquisa - Distribuição da Amostra por Estado Fonte: Autoria própria do grupo.
A maior participação, como vemos, é de São Paulo, uma vez que a divisão da
amostra foi de 250 respondentes em São Paulo e de 150 dos demais Estados.
Destes últimos, Rio de Janeiro representou 11% do total.
A figura abaixo apresenta percentualmente a frequência da torcida, segundo a
amostra, em acompanhar os jogos do Palmeiras nos estádios ou pelas transmissões
televisivas em uma temporada.
Com que frequência você vai ao estádio assistir aos jogos do Palmeiras numa temporada?
Eu nunca vou aos jogos 29% De 1 a 5 partidas 45% De 6 a 10 partidas 14% De 11 a 15 partidas 6% De 16 a 20 partidas 3% Mais de 20 partidas 5%
Com que frequência você assiste aos jogos do Palmeiras pela Televisão numa temporada??
156
Eu nunca assisto aos jogos pela Televisão 2% De 1 a 5 partidas 5% De 6 a 10 partidas 7% De 11 a 15 partidas 9% De 16 a 20 partidas 9% Mais de 20 partidas 69%
Figura 128 - Pesquisa - Frequência nos jogos do Palmeiras na TV Fonte: Autoria própria do grupo.
45% da amostra diz acompanhar os jogos do Palmeiras nos estádios entre 1
e 5 partidas. Já quanto aos jogos televisionados, 69% dizem acompanhar mais de
20 partidas por temporada.
Sobre o Programa sócio torcedor do Palmeiras: a seguir veremos as questões
relacionadas ao programa sócio torcedor do Palmeiras, a fim de avaliarmos os
anseios dos torcedores e, a partir da identificação desses, sugerir melhorias ao
programa.
Conhece o Programa de sócio torcedor do Palmeiras?
Sim 56% Não 44%
Como ficou conhecendo?
Amigo 19% Estádio 6% Internet 67% Revista 2% Outros (especifique) 5%
Figura 129 - Pesquisa – Conhecimento do Programa de Sócio Torcedor do Palmeiras Fonte: Autoria própria do grupo.
Primeiramente buscou-se saber se o programa era conhecido da torcida e por
qual meio tornou-se conhecido. Dos entrevistados, 56% responderam sim, isto é,
conheciam o programa e destes, 67% responderam ter sido a internet o canal de
mediação, justificável pela própria natureza da amostra; e 19% disseram ter sido
apresentado ao programa por amigos.
Notamos que há um problema de comunicação bastante acentuado, visto que
44% dos entrevistados não sabiam do programa de sócio torcedor do time do
coração.
157
Foram visitados os programas de sócio torcedor dos clubes de maior sucesso
a fim de conhecermos os benefícios por eles ofertados. Na questão abaixo foram
mesclados benefícios existentes do programa do Palmeiras e destes outros clubes.
A proposta era verificar a percepção da torcida sobre os benefícios, devendo
estes serem classificados segundo sua relevância.
Figura 130 - Pesquisa - Sobre o Programa Sócio Torcedor Classificação Fonte: Autoria própria do grupo.
O direito a voto para escolha dos dirigentes do clube recebeu o maior
percentual de votos (61%) como sendo decisivo, isto é, é fator de maior influência;
Para um programa de sócio torcedor, como você classifica cada um dos itens abaixo?
Decisivo Muito Importante
Importante
Pouco
Importante Não
Importa
Ter direito a voto para escolha dos dirigentes do meu clube
61% 24% 10% 3% 1%
Ter desconto na compra de ingressos
51% 32% 13% 3% 1%
Ter prioridade na compra de ingressos
54% 27% 14% 4% 1%
Catraca exclusiva para jogos
27% 32% 23% 14% 4%
Receber um Kit sócio torcedor com camiseta do clube
19% 35% 27% 15% 4%
Poder participar de eventos do clube
18% 29% 39% 13% 2%
Receber desconto em produtos/serviços de empresas parceiras
15% 25% 38% 16% 7%
Receber desconto significativo em produtos licenciados
21% 36% 30% 12% 1%
Poder participar de visitas aos estádios/treinos
21% 31% 34% 11% 3%
Ter um e-mail personalizado (@palmeiras.com.br)
9% 13% 19% 27% 32%
Poder participar de sorteios/promoções*
15% 20% 38% 19% 7%
158
seguido por prioridade da compra de ingressos (54%) e ter desconto na compra dos
ingressos (51%).
Analisando as respostas por Estados, nota-se que enquanto aos
respondentes de São Paulo, o voto é decisivo para 49%, àqueles que estão fora do
Estado sede é um dos itens mais importantes, tendo 80% desse público respondido
ser decisivo este item. Em São Paulo, os itens relacionados a ingressos são
indicados como mais relevantes.
Figura 131 - Pesquisa - Gráfico Programa Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.
Foi pedido aos respondentes para elegerem 5 itens da lista de benefícios
apresentados, que considerassem indispensáveis a um programa de sócio torcedor.
Abaixo, os itens estão apresentados em ordem decrescente, isto é, aqueles mais
votados.
Dos itens apresentados na questão anterior, eleja os 5 que você considera indispensáveis a um programa de sócio torcedor.
Ter direito a voto para escolha dos dirigentes do meu clube 335
Ter desconto na compra de ingressos 320
Ter prioridade na compra de ingressos 294
Receber um Kit sócio torcedor com camiseta do clube 185
Catraca exclusiva para jogos 169
Ter direito a voto para escolha dos dirigentes do meu…
Ter desconto na compra de ingressos
Ter prioridade na compra de ingressos
Catraca exclusiva para jogos
Receber um Kit sócio torcedor com camiseta do clube
Poder participar de eventos do clube
Receber desconto em produtos/serviços de empresas…
Receber desconto significativo em produtos licenciados
Poder participar de visitas aos estádios/treinos
Ter um email personalizado (@palmeiras.com.br)
Poder participar de sorteios/promoções*
49%
57%
57%
30%
17%
15%
14%
20%
17%
10%
14%
80%
41%
50%
23%
24%
22%
16%
24%
28%
8%
18% SP
Outros Estados
159
Figura 132 - Pesquisa Sócio Torcedor - Itens Indispensáveis Fonte: Autoria própria do grupo.
Novamente vemos a questão do voto como o mais significativo (335), seguido
pelos benefícios relacionados a ingressos, sendo primeiro desconto (320), depois
prioridade na compra (294).
Foi perguntado aos entrevistados se metade dos benefícios apresentados
fizessem parte do programa de sócio torcedor do Palmeiras, a adesão por parte
deles ocorreria. Foram quase unânimes em dizer sim (93%). Mesmo com o
condicionante de baixo desempenho do time em campo, os 93% mantiveram o sim.
Se dos itens apresentados, mais da metade fizesse parte do programa sócio torcedor do Palmeiras, você seria um sócio?
Sim 93% Não 7%
Mesmo se o time apresentasse baixo desempenho em campo, você continuaria sendo sócio se os itens escolhidos fizessem parte do programa?
Sim 93% Não 7% Figura 133 - Pesquisa - Tabela Sócio Torcedor Fonte: Autoria própria do grupo.
Com os itens selecionados fazendo parte do programa, os respondentes se
declararam dispostos a pagar entre R$21,00 e R$50,00 por mês.
Se os 5 itens que você classificou como indispensáveis fizessem parte do programa, até quanto você estaria disposto a pagar por mês pelo programa sócio torcedor do Palmeiras?
Até R$20,00 por mês 11%
Entre R$21,00 e R$30,00 por mês 31%
Entre R$31,00 e R$40,00 por mês 18%
Entre R$41,00 e R$ 50,00 por mês 26%
Mais de R$50,00 15%
Figura 134 - Pesquisa - Tabela Sócio Torcedor - Tarifas Fonte: Autoria própria do grupo.
9.2.4.5. Overview da Pesquisa
160
29% nunca vão aos jogos
45% acompanham de 1 a 5 partidas do Palmeiras nos estádios
69% acompanham mais de 20 partidas do clube pela televisão
44% não conhecem o programa de sócio do Palmeiras;
Foram considerados decisivos a um programa sócio torcedor:
Ter direito a voto para escolha dos dirigentes do clube (61%);
Ter desconto na compra de ingressos (51%);
Ter prioridade na compra de ingressos (54%).
Em outros estados que não SP, o voto foi considerado Decisivo para 80% das
pessoas;
Se metade dos itens selecionados pelos respondentes fizesse parte do
programa, 93% adeririam a ele e continuariam associados mesmo com time
com baixo desempenho em campo;
Pagariam entre R$21,00 e R$50,00 na mensalidade do programa que
contivesse os itens selecionados.
9.2.4.6. Conclusão
44% dos respondentes declararam não conhecer o programa sócio torcedor
do Palmeiras, confirmando a hipótese levantada sobre o desconhecimento do
produto por parte da torcida. Identificamos aqui um problema bastante acentuado
de comunicação, visto que os benefícios não serem atraentes poderia prejudicar a
adesão ao programa e não o conhecimento deste.
O voto para a escolha dos dirigentes do clube aparece como sendo de
extrema importância na motivação à adesão ao programa. Sugerimos a atual gestão
abrir discussão a este respeito, a fim de alcançar maior público. Esse é um benefício
com valor de substancial, sobretudo à torcida residente fora do Estado sede, visto
que ingressos com desconto ou antecipados, apontados também como itens
Decisivos num programa dessa natureza, acabam por ser não tão atraentes àqueles
que residem muito distantes da “casa” do Palmeiras. Esse benefício tangível (poder
de voto) é uma maneira de estar mais presente na vida do time do coração, é um
meio de participação, ainda que a distância.
161
Um programa que abranja os cinco itens mais votados (direito a voto para
escolha dos dirigentes do clube; desconto na compra de ingressos; prioridade na
compra de ingressos; kit sócio torcedor com camiseta do clube; e catraca exclusiva
para jogos) e tenha uma estratégia de comunicação adequada tem elevada
possibilidade de sucesso. Como vimos, 93% disseram estar dispostos a aderir um
programa de sócio torcedor que contemplasse estes itens e tivesse a mensalidade
entre R$21,00 e R$50,00.
9.3. SWOT
De acordo com Yanaze (2011) entende-se que a constatação das forças e
fraquezas, oportunidades e ameaças advêm dos resultados de uma análise
combinada em que fatores externos do ambiente de negócio devem ser
confrontados com as condições internas da Sociedade Esportiva Palmeiras.
Este modelo analítico inicia seus apontamentos pelos pontos Fortes e Fracos
dos produtos da Sociedade Esportiva, através da análise quatro outputs e têm como
base de análise seus principais concorrentes regionais Corinthians, São Paulo e
Santos e uma situação ideal (benchmarking).
A análise foi divida em seis estudos levando em consideração as seis
categorias de produtos fontes de renda da Sociedade Esportiva. Dessa forma
podemos demonstrar como os produtos:
Compra e venda de jogadores;
Patrocínios;
Direitos de transmissão de imagem;
Bilheteria;
Produtos licenciado;
Programa Sócio Torcedor estão perante o mercado.
9.3.1. De Outputs Negociação de Jogadores
162
9.3.1.1. Negociação de Jogadores: Produto
O Palmeiras apresentou um péssimo desempenho frente a seus principais
concorrentes regionais no item produto. Apesar de possuir um bom elenco e de sua
tradição no esporte o clube pouco investe na formação de novos atletas e na compra
de jovens promessas do esporte para formar uma base solida de jogadores.
Ao contrário do time alviverde o São Paulo investiu no ano de 2009
aproximadamente 12 milhões de reais nas suas categorias de base com um time de
quase 200 atletas nessas categorias. Outro exemplo positivo foi do Santos que
tradicionalmente forma grandes talentos do futebol, na equipe da baixada o atleta é
formado para compor o time principal e não servir como mercadoria em futuras
transações.
O Corinthians por sua vez investiu em parcerias estratégicas para aquisição
de jogadores profissionais renomados como o Ronaldo Nazário, o Ronaldo
Fenômeno que passa abrilhantar o time no ano de 2009 junto com o mundialmente
conhecido lateral direito Roberto Carlos.
O Palmeiras pode ser considerado neste período um “clube vitrine” onde
agentes, empresários e investidores possuem porcentagens altíssimas nas porções
de direitos econômicos de cada atleta cabendo ao clube 60% ou até irrisórios 10%
do total negociado.
O principal problema é que no Palmeiras esta receita ainda não está ligada
aos aspectos técnicos, logo o objetivo que é formar um time vencedor e que esteja
sempre nas disputas por títulos acaba por não acontecer.
163
Figura 135 - Tabela SWOT – Outputs – Produto - Compra e Venda de Jogadores
164
9.3.1.2. Negociação de Jogadores: Preço
Neste item o Palmeiras obteve duas notas abaixo da média de seus
concorrentes. A utilização das receitas geradas com a venda de jogadores para
cobrir dívidas do clube é seu principal ponto fraco.
Boas práticas pressupõem o reinvestimento destas receitas na manutenção
competitiva do elenco. Como isto não acontece no Palmeiras o resultado é que o
clube não vem conseguindo manter a qualidade mínima para chegar às fases finais
das competições que disputa. Logo, o valor dos direitos federativos dos jogadores é
desvalorizado.
É possível observar que todos os clubes encontram fraquezas quando
observado o poder de barganha da diretoria de futebol, seguindo as lógicas das leis
de mercado em que mercadorias valiosas (jogadores brasileiros) têm preços mais
altos que os demais. Outro ponto que devemos observar para fraqueza neste item é
que os grandes clubes paulistas dependem destas fontes de receitas para fechar o
fluxo de caixa positivamente.
165
Figura 136 - Tabela SWOT - Outputs – Preço – Compra e Venda de Jogadores
166
9.3.1.3. Negociação de Jogadores: Distribuição
Observamos que somente o São Paulo conseguiu uma nota acima da média
do mercado. Isso devido ao plano de profissionalização da gerência do esporte e a
sua desvinculação de receitas para se maximizar os lucros.
A percepção do time São Paulo que este tipo de receita está ligado
diretamente ao aspecto técnico e o objetivo principal é a formação de um time
vencedor e o investimento de aproximadamente R$ 12 milhões nas categorias de
base fazem com que o time tenha como ponto forte a o valor da venda de seus
atletas.
O Palmeiras recebeu a menor nota por estar em penúltimo lugar em
faturamento se comparado com as receitas obtidas por outros times. Muito disto se
deve à irregularidade do clube que o leva a decidir por seguir projetando receitas
que não vão se realizar na medida em que imaginaram. Para cobrir as despesas e
balançar seus ativos, vende seus melhores atletas.
167
Figura 137 - Tabela SWOT - Outputs – Distribuição – Compra e Venda de Jogadores
168
9.3.1.4. Negociação de Jogadores: Comunicação
Neste ponto a análise foi bastante difícil por não se ter acesso direto aos
responsáveis pelas negociações no departamento de futebol. Outro ponto que deve
ser destacado é que os clubes não discriminam em seu balanço patrimonial as
receitas destas negociações.
Analisando as notícias de veículos de mídia especializada e sondagens com
influenciadores, fica evidente que os clubes precisam se dedicar melhor às
estratégias de compra e venda e principalmente pensar em novas formas de
comunicação para bussines-to-bussines estreitando a relação com os agentes,
empresários e dirigentes de outros clubes.
169
Figura 138 - Tabela SWOT - Outputs – Comunicação – Compra e Venda de Jogadores
170
9.3.1.5. Negociação de Jogadores: Conclusão
Notou-se que para o produto Negociação de Jogadores a Sociedade
Esportiva Palmeiras é a empresa mais fraca na disputa do mercado regional. Um
dos principais pontos fracos do Palmeiras é o seu produto, ou seja, seu elenco de
atletas, profissionais ou da categoria de base.
Mesmo possuindo uma boa estrutura para formação e manutenção dos
jogadores, o time não investe na formação de novos atletas e com isso, grandes
nomes do esporte que se tornam atrativos (para os torcedores, para outros clubes e
para a mídia especializada) não auxiliam na projeção do time.
Já a gestão dos atletas profissionais em que estes são considerados produtos
mercadorias e muitas vezes negociados como salvação para o fluxo de caixa
desmotivam a equipe que perde ritmos de jogo, entrosamento, logo, não chega as
finais nem conquista títulos nos campeonatos que disputa.
Em contrapartida, o São Paulo, equipe que possui o melhor desempenho,
(mesmo muito abaixo do considerado ideal) tem esta fonte de renda como
investimento, pois é através das negociações de jogadores que o clube investe tanto
na formação de novos talentos quanto na manutenção do elenco profissional. Seu
principal ponto forte é a qualidade técnica e física de seus jogadores, logo o item
preço, de maior relevância na composição do produto, passa ser ponto forte e
elemento de diferenciação da concorrência.
Já Corinthians e Santos estão no processo de desenvolvimento da gestão
estratégica da negociação de vendedores, o Santos tem como principal ponto forte
seu produto devido aos altos investimentos na categoria de base enquanto o
Corinthians tem como ponto forte o preço.
O ponto fraco dos clubes está relacionado à comunicação devido a falta de
investimentos na profissionalização e visão estratégica dos negócios.
171
Pontos Fracos Palmeiras Pontos Fortes
Formação de atletas Estrutura física para recepcionar os
atletas
Investimento nas categorias de base Estrutura de treinamento e
recuperação do departamento de
futebol
Falta de profissionalização do departamento de futebol
Gestão de comunicação e relações públicas
Figura 139 – Quadro conclusivo Negociação de Jogadores Fonte: Autoria própria do grupo.
Pontos Fracos Concorrentes Pontos Fortes
Todos os players Gestão de comunicação e relações
públicas
São Paulo e Santos – Melhor
formação de novos atletas
Todos os players – jogadores como mercadorias para
salvar a saúde financeira do clube
Corinthians – Profissionalização do
departamento de Futebol
Figura 140 - Quadro conclusivo Negociação de Jogadores Fonte: Autoria própria do grupo.
A figura abaixo resume em forma de notas ponderadas a presença do
Palmeiras e de seus concorrentes na negociação de jogadores.
ANÁLISE SWOT - OUTPUTS NEGOCIAÇÃO DE JOGADORES
Outputs Peso Palmeiras Corinthians São Paulo Santos
Negociação de jogadores Nota N. PON
Nota N. PON
Nota N. PON
Nota N. PON
Produto 0,25 3,6 0,9 6,5 1,6 7,2 1,8 7,1 1,8
Preço 0,3 4,6 1,4 7,0 2,1 7,3 2,2 6,1 1,8
Distribuição 0,2 4,5 0,9 4,5 0,9 5,3 1,1 4,5 0,9
Comunicação 0,25 5,0 1,3 5,0 1,3 5,0 1,3 5,0 1,3
Soma 1 4,4 5,9 6,3 5,7 Figura 141 - Tabela SWOT – Outputs – Compra e Venda de Jogadores Fonte: Autoria própria do grupo.
172
9.3.2. De Outputs Patrocínios e Publicidade
9.3.2.1. Patrocínios e Publicidade: Produto
O Palmeiras apresentou uma nota média abaixo de seus dois principais
concorrentes ao analisarmos o produto Patrocínio e Publicidade.
A Sociedade Esportiva apresentou grande penetração no público sendo a
quarta maior torcida do país com uma audiência de aproximadamente 6% da
população brasileira e ser o segundo time paulista com maior descentralização de
sua torcida, são 44% dos torcedores morando fora do estado de São Paulo. Este
fator é de extrema importância para as marcas quando realizam seus estudos de
rentabilidade de um determinado Clube para patrocinar.
Seus principais pontos fracos são: baixa penetração nos estados com maior
poder aquisitivo e tempo de exposição na mídia.
Comparando o Palmeiras com seus concorrentes, observamos que o plano
de patrocínio do clube é o que oferece a menor quantidade de modelos de
exposição e naming ritings, com isso, as marcas patrocinadoras do clube têm
reduzido seus pontos de contato com os consumidores e não conseguem maximizar
seus investimentos.
Os concorrentes analisados possuem características semelhantes se
observarmos sua distribuição nacional (exceto Santos concentrado no estado de
São Paulo) e médio nível de penetração nos estados mais ricos. E todos
apresentam alta audiência na mídia. Contudo os concorrentes têm características
bem diversificadas quando se analisa os modelos de exposição. O São Paulo
apresentou grande diferencial competitivo por possuir diversos meios de exposição
das marcas patrocinadoras, tendência esta seguida pelo Corinthians, clube que
apresenta os melhores tempos de exposição na mídia.
173
Figura 142 - Tabela SWOT - Outputs – Produto - Patrocínios
174
9.3.2.2. Patrocínios e Publicidade: Preço
Neste item, o Palmeiras recebeu uma nota baixa similar ao seu concorrente
Santos. Por não conseguir bons resultados nos anos analisados, o seu poder de
negociação junto aos potenciais patrocinadores e o baixo índice de ações de
marketing bonificadas contribuíram para puxar a nota para baixo. São Paulo e
Corinthians por sua vez, por possuir maior tempo de exposição de marca e maior
poder de barganha conseguiram realizar melhores negociações.
O subitem potencial de negociação puxou as notas dos clubes Palmeiras,
Corinthians e Santos para baixo. Isto mostra que a experiência em negociação e a
visão dos processos de marketing estruturados contribuem positivamente para os
clubes obterem boas negociações e dessa forma conseguir melhores valores em
suas cotas de patrocínio.
175
Figura 143 - Tabela SWOT - Outputs - Preço – Patrocínio
176
9.3.2.3. Patrocínios e Publicidade: Distribuição
Observamos que todos os concorrentes do mercado tem um posicionamento
semelhante e contam com o auxílio técnico de consultorias estratégicas
especializadas na captação de recursos e patrocínios.
Todos os players precisam melhorar seu relacionamento pós-venda, sendo
mais propositivo oferecer novas plataformas de comunicação e suporte para os
departamentos de marketing das empresas patrocinadoras.
177
Figura 144 - Tabela SWOT - Outputs - Distribuição - Patrocínio
178
9.3.2.4. Patrocínios e Publicidade: Comunicação
A imagem dos clubes de futebol diante de suas torcidas, das concorrentes e
da mídia especializada funcionam como ferramenta de comunicação que constitui
sua imagem no mercado.
O Palmeiras tem sua imagem fortemente associada à colônia italiana no
Brasil e de muita tradição. Atualmente, sofre descrédito dos torcedores pela falta de
eficiência em campo. Sua rejeição é média, porém é o maior rival da segunda maior
torcida brasileira, o Corinthians.
Já o Santos é o clube que recebeu a maior nota na comunicação, já que está
associado à tradição, à formação de grandes atletas e ser o time do maior símbolo
do futebol internacional.
179
Figura 145 - Tabela SWOT - Outputs - Comunicação - Patrocínio
180
9.3.2.5. Conclusão
Analisando o item Patrocínio notamos a liderança do São Paulo seguido de
perto pelo Corinthians que perde a liderança no item preço.
Já os principais pontos fracos do Palmeiras são comunicação e preço.
Pontos Fracos Palmeiras Pontos Fortes
Comunicação institucional Penetração nacional da torcida
Estratégia de preço Regionalização da torcida
Relacionamento pós-venda Potencial de consumo da torcida
Tempo de exposição na
mídia
Figura 146 - Quadro conclusivo Patrocínio e Publicidade Fonte: Autoria do próprio grupo.
Pontos Fracos Concorrentes Pontos Fortes
Todos os players - gestão de
comunicação e relações
públicas
Corinthians – tempo de
exposição na mídia.
Todos os players –
jogadores como
mercadorias para salvar a
saúde financeira do clube
São Paulo – Regionalização
da torcida.
São Paulo – ampliação das
possibilidades de
exploração da marca dos
patrocinadores
Forte presença de mídia
espontânea
Figura 147 - Quadro conclusivo Negociação de Jogadores Fonte: Autoria do próprio grupo.
A figura abaixo resume em forma de notas ponderadas a presença do
Palmeiras e de seus concorrentes na negociação de jogadores.
181
ANÁLISE SWOT - OUTPUTS NEGOCIAÇÃO DE JOGADORES
Outputs Peso Palmeiras Corinthians São Paulo Santos Bench
Patrocínio N. PON N. PON N. PON N. PON N. PON
Produto 0,25 1,5 1,9 2,0 1,4 10
Preço 0,3 1,7 2,2 2,4 1,7 10
Distribuição 0,2 1,2 1,2 1,2 1,2 10
Comunicação 0,25 1,4 2,0 2,0 2,2 10
Soma 1 5,72 7,26 7,54 6,36 10
Figura 148 - Tabela SWOT – Outputs – Patrocínio Fonte: Autoria do próprio grupo.
9.3.3. De Outputs Cotas de Televisão
9.3.3.1. Cotas de Televisão: Produto
Na totalização, percebemos que os concorrentes São Paulo e Corinthians
levam vantagem sobre o Palmeiras e Santos.
O Palmeiras apresentou uma nota muito aquém da situação ideal no item
audiência do público com apenas 6% da torcida nacional, outro ponto fraco do clube
é seu atual histórico de desempenho muito mais fraco que todos seus concorrentes.
Um dos principais pontos fortes da Sociedade Esportiva é a descentralização
de sua torcida, com isso, o interesse pelo time dá-se não apenas no mercado
regional (São Paulo), mas também nos estados vizinhos. O mesmo acontece com o
time São Paulo que tem praticamente 50% de seus torcedores fora do estado, bem
como o Corinthians. Somente Santos tem como ponto fraco a centralização de sua
torcida no estado de São Paulo.
O Palmeiras é o único a apresentar uma nota baixa na quantidade de
competições devido a sua não participação no torneio continental Libertadores da
América. Os principais efeitos são a diminuição da visibilidade do clube, certo
desinteresse da torcida e diminuição do faturamento relacionado à cota de patrocínio.
182
Figura 149 - Tabela SWOT - Outputs - Produto – Cotas de Televisão
183
9.3.3.2. Cotas de Televisão: Preço
Ao analisarmos o item preço, percebemos que os concorrentes estão
semelhantes ao Palmeiras com uma boa posição no mercado.
No item de poder de negociação, o Corinthians leva uma pequena vantagem
por ter a maior torcida dentre os concorrentes analisados.
Cabe ao Palmeiras aumentar seu poder de negociação ampliando sua torcida
e expandi-la para outras regiões do país.
184
Figura 150 - Tabela SWOT - Outputs - Preço - Cotas de Televisão
185
9.3.3.3. Cotas de Televisão: Distribuição
O clube com menor poder de barganha junto ao distribuidor é o Santos,
devido ao tamanho de sua torcida. Os outros clubes exercem grande influência no
processo de distribuição das cotas de direito de televisão devido a fatores de ordem
política. O tamanho de suas torcidas também funciona como poder de barganha
dentro das negociações de suas Cotas de direitos de imagem.
186
Figura 151 - Tabela SWOT - Outputs – Distribuição - Cotas de Televisão
187
9.3.3.3. Cotas de Televisão: Comunicação
Mais uma vez percebemos que o principal ponto fraco do Palmeiras é a sua
atuação nos meios de comunicação e o desempenho do time tem afetado
negativamente.
Destaque para o concorrente Santos que, se comparado aos outros
concorrentes, está muito próximo à situação ideal, por explorar bem a imagem de
seus grandes craques do passado e presente.
188
Figura 152 - Tabela SWOT - Outputs – Comunicação - Cotas de Televisão
189
9.3.3.4. Cotas de Televisão: Conclusão
O alto nível de concentração dos direitos de transmissão para o Grupo Globo
de Telecomunicações afeta o desempenho de todos os clubes que tem o poder de
barganha reduzido.
Esta concentração gera outro ponto fraco para os times, segundo Alvito
(2007), a televisão pode ser responsabilizada pela falta de público nos estádios
brasileiros. Podemos notar que os horários de transmissão dos jogos, principalmente
durante a semana, acontecem em horários de encaixe nas grades de programação,
ou seja, após o término da novela, às 21h45min horas. Sem esquemas especiais de
transporte ou segurança, muitos torcedores deixam de ir às partidas.
No Palmeiras, os principais pontos fracos estão relacionados à comunicação
deste produto, reflexo da gestão do clube.
Pontos Fracos Palmeiras Pontos Fortes
Desempenho nas competições Penetração nacional da torcida
Presença na mídia espontânea Alto poder de barganha
Relacionamento pós-venda Imagem positiva
Tempo de exposição na mídia
Figura 153 - Quadro conclusivo Cotas de Televisão Fonte: Autoria do próprio grupo.
Pontos Fracos Concorrentes Pontos Fortes
Santos – baixa penetração da
torcida.
Os concorrentes vivem período
de bom desempenho
Todos os players – jogadores
como mercadorias para salvar
a saúde financeira do clube
Santos – ótima presença na
mídia especializada
Corinthians – segunda maior
torcida do país, alta
penetração na população
São Paulo – profissionalização
do departamento de futebol
Figura 154 - Quadro conclusivo Cotas de Televisão Fonte: Autoria do próprio grupo.
190
A figura abaixo resume em forma de notas ponderadas a presença do
Palmeiras e de seus concorrentes no produto cotas de televisão.
Figura 155 - Tabela SWOT – Outputs – Cotas de Televisão Fonte: Autoria do próprio grupo.
9.3.4. De Outputs Bilheteria
9.3.4.1. Bilheteria: Produto
Ao analisar o produto Bilheteria percebemos que Corinthians e Palmeiras
levam uma pequena vantagem sobre os concorrentes São Paulo e Santos.
O São Paulo apresenta as melhores notas no que tange a expansão dos
serviços de alimentação como serviços de alimentação e entretenimento, isso
demonstra a preocupação do clube em transformar o ato de assistir a um jogo em
uma experiência marcante.
Já o Palmeiras tem como principais pontos fortes sua localização privilegiada,
facilidade de acesso, estacionamento, ou seja, o seu produto fica mais acessível
Modelo Avaliativo dos outputs. Cotas de Televisão
Produto Palmeiras Corinthians São Paulo Santos
Peso N N. PON N N. PON N N. PON N N. PON Bench
Produto 0,25 6,9 1,7 8,4 2,1 8,5 2,1 6,5 1,6 10
Preço 0,3 8,4 2,5 9,0 2,7 8,7 2,6 6,2 1,9 10
Distribuição 0,2 8,0 1,6 8,0 1,6 8,0 1,6 6,5 1,3 10
Comunicação 0,25 5,5 1,4 8,0 2,0 8,0 2,0 8,8 2,2 10
Soma 1 7,2 8,4 8,3 7,0
191
para as famílias, seja da classe A e B, seja da classe C, dependente de transporte
público.
Estes pontos são justamente os mais fracos do São Paulo e estão ligados a
estrutura da cidade em oferecer transporte público de qualidade e estrutura do
estádio que não oferece lugares suficientes para estacionamento.
A facilidade de compra é o principal ponto forte do Corinthians que distribui
seus ingressos nas lojas da franquia Todo Poderoso Timão.
O Santos por sua vez tem como pontos fracos a distância da capital e a falta
de equipamentos de entretenimento. Vemos que os pontos fracos do Palmeiras
também se relacionam à expansão de serviços periféricos, serviços derivados do
principal (partida principal) como serviços de entretenimento, alimentação e serviços
comerciais que amplificam a experiência com o produto.
192
Figura 156 - Tabela SWOT - Outputs - Produto - Bilheteria
193
9.3.4.2. Bilheteria: Preço
As notas baixas neste item do Palmeiras são reflexos de seu mau
desempenho nas competições que disputa.
São Paulo, Santos e Corinthians são os grandes times paulistas que se
revezam nas finais dos campeonatos disputados ou então estão sempre nas
primeiras colocações na tabela. Com isso, é possível rentabilizar o valor dos
ingressos nos jogos decisivos.
Neste cenário, é possível observar que o Palmeiras tem boa nota nas formas
de pagamento e só perde para o São Paulo, pois este possui a modalidade de
venda parcelada dos pacotes para todos os jogos dos campeonatos, tipo de venda
realizada também pelo Santos, logo, este é seu principal ponto forte.
194
Figura 157 - Tabela SWOT - Outputs - Preço - Bilheteria
195
9.3.4.3. Bilheteria: Distribuição
Notamos durante a totalização do item Distribuição que o Palmeiras e São
Paulo possuem as melhores notas no quesito distribuição.
O Palmeiras amplificou seu núcleo de revendedores oferecendo os ingressos
para os jogos em tradicionais pontos turísticos da cidade, enquanto o São Paulo
amplificou sua rede utilizando as bilheterias de outros locais relacionados ao esporte
como o Ginásio do Ibirapuera e o Estádio do Canindé. Outro ponto que destaca os
dois clubes de seus concorrentes é o fato da tecnologia empregada na distribuição
dos ingressos que por vezes não são físicos e não necessitam de esforços para
aquisição.
Já Santos e Corinthians tem como pontos fracos a distribuição via
revendedores e seu sistema de entrega não prevê conforto e comodidade aos
clientes, a predominância dos meios tradicionais de distribuição como correio e
compra pessoal tornam seus produtos com acesso limitado.
196
Figura 158 - Tabela SWOT - Outputs - Distribuição - Bilheteria
197
9.3.4.4. Bilheteria: Comunicação
Na totalização, percebemos que o investimento em comunicação é deficitário
em todos os concorrentes do mercado. O Santos é o único clube que leva vantagem
sobre os concorrentes.
O Santos é o único clube que tem mídia off-line para compor o mix de
publicidade.
A revista Santos é seu principal ponto forte e elemento de diferenciação entre
os concorrentes.
O sucesso do time e a revelação de grandes talentos no Corinthians e a
presença de grandes craques de renome internacional refletem diretamente no
índice de exposição em mídia espontânea, uma ótima ferramenta de comunicação.
198
Figura 159 - Tabela SWOT - Outputs - Comunicação - Bilheteria
199
9.3.4.5. Conclusão
Notamos que o índice relacionado à comunicação foi determinante para que
as notas de todos os concorrentes fossem baixas.
O principal ponto fraco da bilheteria do Palmeiras é a comunicação já que o
clube não realiza esforços de comunicação para levar seus torcedores ao estádio.
Outro ponto fraco é o preço, sendo este determinado pelo desempenho do clube no
campo durante as partidas da temporada faz com o clube encontre-se aquém da
situação ideal refletida no benchmarking.
A situação homogênea no item produto mostra que o clube que melhor
investir na expansão do conceito bilheteria adota diferenciais competitivos já que se
leva em consideração a situação ideal de mercado.
Pontos Fracos Palmeiras Pontos Fortes
Comunicação e promoções Facilidade de Acesso
Expansão dos serviços de
bilheteria (entretenimento)
Facilidade de compra
Meios de pagamento Imagem positiva
Figura 160 - Quadro conclusivo Bilheteria Fonte: Autoria do próprio grupo.
Pontos Fracos Concorrentes Pontos Fortes
Corinthians e São Paulo –
Comunicação
Santos – promoções
São Paulo – facilidade de
acesso ao estádio
Santos – ótima presença na
mídia especializada
Corinthians – expansão dos
serviços de bilheteria
(entretenimento)
São Paulo – Expansão dos
serviços de bilheteria
(entretenimento)
São Paulo – promoções e
acesso à compra
Figura 161 - Quadro conclusivo Bilheteria Fonte: Autoria do próprio grupo.
200
A figura abaixo resume em forma de notas ponderadas a presença do
Palmeiras e de seus concorrentes no produto cotas de televisão.
ANÁLISE SWOUT Modelo Avaliativo dos outputs. Bilheteria OUTPUTS
Outputs Peso Palmeiras Corinthians São Paulo Santos
Bilheteria Nota N PON Nota N PON Nota N PON Nota N PON
Produto 0,35 6,4 2,2 6,5 2,3 6,4 2,2 4,1 1,4
Preço 0,1 5,4 0,5 6,4 0,6 7,4 0,7 6,7 0,7
Distribuição 0,25 7,9 2,0 4,9 1,2 7,9 2,0 4,1 1,0
Comunicação 0,3 3,2 0,9 4,3 1,3 5,5 1,7 5,8 1,7
Soma 1 5,69 5,39 6,58 4,87 Figura 162 - Tabela SWOT – Outputs – Bilheteria Fonte: Autoria do próprio grupo.
9.3.5. De Outputs Produtos Licenciados
9.3.5.1. Produtos Licenciados: Produto
No item produto, percebemos que a facilidade de compra para os clientes do
Corinthians é superior a seus concorrentes, pois sua rede franqueada “Todo
Poderoso Timão” possui 120 lojas espalhadas pela região sudeste, sul e centro-
oeste.
Com uma ampla rede de lojas, o Corinthians também conseguiu expandir seu
portfólio de produtos com mais de 32 categorias diferentes.
O Palmeiras, apesar de um bom portfólio de produtos e alto índice de
confiabilidade da marca, tem seu principal ponto fraco a facilidade de compra por
limitar-se a vender seus produtos licenciados via e-commerce.
201
Figura 163 - Tabela SWOT - Outputs - Produto - Produtos Licenciados
202
9.3.5.2. Produtos Licenciados: Preço
Por se tratar de uma negociação B2B, as notas do item precificação foram
pensadas na relação entre os clubes de futebol e as empresas licenciadoras. Neste
caso o principal item analisado fora as taxas de royalties repassadas para os clubes.
Neste item observamos que somente o Corinthians consegue atingir taxa
média de utilização superior a 7% segundo dados da revista Franchising. O clube
São Paulo possui negociação de royalties em parte negociada pela empresa Warner
Bross que, com grande experiência, consegue boas taxas fixas de utilização.
Palmeiras e Santos apresentam nota abaixo da média, os times privilegiam receber
taxas fixas antecipadas, por isso, seus esforços para alavancar as vendas são
incipientes.
203
Figura 164 - Tabela SWOT - Outputs - Preço - Produtos Licenciados
204
9.3.5.3. Produtos Licenciados: Distribuição
Nota-se que na contabilização, o Palmeiras apresentou as piores notas no
mix de pontos de vendas e na expansão de mercados. O único concorrente que já
está em processo de expansão é o Corinthians que já possui mais de 120 lojas da
franquia no estado de São Paulo e nos estados vizinhos.
A figura 85, apresentada na sequência, é a representação gráfica SWOT da
distribuição para produtos licenciados.
205
Figura 165 - Tabela SWOT - Outputs - Distribuição - Produtos Licenciados
206
9.3.5.4. Produtos Licenciados: Comunicação
Nota-se que na contabilização, o Palmeiras apresentou uma nota ruim já que
não investe em comunicação mercadológica, o mesmo acontece com o Santos.
Corinthians e São Paulo apresentam as melhores notas na comunicação,
como pode ser observado na tabela a seguir.
207
Figura 166 - Tabela SWOT - Outputs - Comunicação – Produtos Licenciados
208
9.3.5.5. Conclusão
Notamos que mais uma vez o índice relacionado à comunicação foi
determinante para que as notas de todos os players ficassem aquém da nota ideal.
Isto reflete o amadorismo do setor que depende da comunicação espontânea para
divulgação de seus produtos.
O principal ponto fraco dos produtos licenciados do Palmeiras esta
relacionado à distribuição e à expansão para novos mercados. Restrito a vendas
pela internet ou a acordos com redes de varejo, a Sociedade não explora o potencial
de recebimento dos royalties pelo licenciamento de seus produtos.
Pontos Fracos Palmeiras Pontos Fortes
Facilidade de Compra Diversificação do portfólio
Expansão para novos mercados Confiabilidade da marca
Sistema gerencial Imagem positiva
Figura 167 - Quadro conclusivo Produtos Licenciados Fonte: Autoria do próprio grupo.
Pontos Fracos Concorrentes Pontos Fortes
Corinthians e São Paulo –
Comunicação
Corinthians – Comunicação
São Paulo – acesso a pontos de
venda
Corinthians – expansão de
portfólio e de área de atuação
São Paulo – Expansão dos serviços
de bilheteria (entretenimento)
Figura 168 - Quadro conclusivo Produtos Licenciados Fonte: Autoria do próprio grupo.
A figura abaixo resume em forma de notas ponderadas a presença do
Palmeiras e de seus concorrentes no produto cotas de televisão.
209
Figura 169 - Tabela SWOT – Outputs – Produtos Licenciados Fonte: Autoria do próprio grupo.
9.3.5.4. Conclusão
Figura 170 - Tabela SWOT - Outputs - Pontos Fortes e Fracos Fonte: Autoria do próprio grupo.
Dos itens fracos mais importantes com maior peso de outputs, destacamos o
Programa Sócio Torcedor que influencia diretamente na bilheteria que é também um
ponto fraco por estar abaixo da média de mercado.
Sobre o programa Sócio torcedor, os subitens mais fracos se relacionam com
os subitens de maior peso, Comunicação e Distribuição.
Na distribuição dos concorrentes vemos São Paulo e Corinthians com notas
acima da média do mercado.
ANÁLISE SWOT OUTPUTS
Outputs Peso Palmeiras Corinthians São Paulo Santos
Produtos Licenciados Nota N PON Nota N PON Nota N PON Nota N PON
Produto 0,25 6,2 1,5 8,1 2,0 8,0 2,0 6,2 1,5
Preço 0,3 5 1,5 8,0 2,4 7,0 2,1 5,0 1,5
Distribuição 0,2 3,8 0,8 6,1 1,2 0,0 0,0 3,9 0,8
Comunicação 0,25 4,2 1,0 5,7 1,4 5,6 1,4 4,8 1,2
Soma 1 4,8 7,1 5,5 5,0
210
Figura 171 - Tabela SWOT - Outputs - Concorrentes Fonte: Autoria do próprio grupo.
9.3.6. De Inputs e Throughputs
9.3.6.1 Inputs e throughputs
Após a análise detalhada dos outputs e a detecção de seus principais pontos
fracos e fortes, devemos realizar as análises dos inputs e throughtputs para levantar
quais elementos subitens estão proporcionando outputs fracos.
Com estas análises será possível melhorar inputs e throughtputs fracos e
verificar se é possível melhorá-los e modificá-los com o intuito de obter os melhores
outputs.
A análise a seguir será casual comparativa e confrontaremos o processo do
Palmeiras com o de seus principais concorrentes, Corinthians, São Paulo e Santos.
As análises abaixo referem-se aos exercícios dos anos de 2008, 2009 e 2010.
9.3.6.2 Inputs
211
9.3.6.2.1 Recursos financeiros
A evolução das receitas em 2010 mostra que o mercado brasileiro de clubes
de futebol apresentou um crescimento dentro de sua margem histórica. A Sociedade
Esportiva, mesmo sendo o quinto maior clube em faturamento, apresenta déficit em
seu orçamento.
A tabela Análise SWOT Recursos Financeiros na página seguinte demonstra
graficamente a posição do Palmeiras e seus concorrentes.
9.3.6.2.1 Recursos humanos
Falta de treinamento e departamentalizações das equipes de trabalho podem
interferir na qualidade dos trabalhos entregues. Treinamento da equipe, bem como,
a contratação de profissionais melhor preparados. Os funcionários devem ter maior
grau de comprometimento.
Os principais pontos fracos do Palmeiras são:
Qualificação dos profissionais;
Falta de política salarial e benefícios;
Falta de treinamento.
9.3.6.2.2 Recursos materiais
Após o lançamento da nova Arena haverá um consequente aumento nos
gastos de manutenção além de um melhor gerenciamento das tarefas de
manutenção e conservação do novo prédio. Além disto, melhorará a infraestrutura
administrativa, visto que serão aproveitados todos os espaços do novo complexo
podendo integrar as áreas.
212
Recursos Financeiros % Peso Palmeiras
Bench
50 Nota Nota
ponderada Descrição
Nota Nota ponderada
Capital de Giro necessário
0,40 5 2
Como visto no balanço patrimonial os recursos de capital de giro do clube apresentaram variação negativa.
10 10
Investimento em comunicação
0,35 4 1,4
Baixo investimento em comunicação administrativa, mercadológica e instituição. Forte dependência de mídia espontânea
10 10
Investimento em inovação/pesquisa
0,25 4 0,2
Baixo investimento em inovação como utilização de novas tecnologias na gestão clube
10 10
Total 3,6 10
Recursos Humanos 30 Peso Nota Nota
ponderada Descrição Nota
Nota ponderada
Política Salarial 0,25 6 1,5 Baixo investimento em política de bonificação por resultado. 10 10
Treinamentos 0,25 4 1
Pouco investimento no treinamento dos funcionários administrativos. Treinamento e reciclagem dos envolvidos com esporte profissional e amador
10 10
Motivação 0,25 5 1,25 Sem grandes campanhas de motivação interna e endomarketing
10 10
Qualidade do R.H 0,25 5 1,25
R.H pouco estruturado e não integrado com as demais áreas do clube. Terceirização dos postos de trabalho
10 10
Total 5 10
Recursos Materiais 20 Peso Nota Nota
ponderada Descrição Nota
Nota ponderada
Infraestrutura 0,40 6 2,4
Com o término da construção do novo complexo Arena Palestra a infraestrutura do clube irá melhorar muito atendendo as expectativas dos consumidores e da equipe de funcionários
10 10
Equipamentos de Informática
0,30 5 1,5 Pouco investimento em equipamentos de informática e tecnologia
10 10
Softwares 0,30 4 1,2 Somente investe em softwares dedicados a saúde dos atletas 10 10
Total 1 5,1 10
Figura 172 - Tabela SWOT - Inputs Fonte: Autoria do próprio grupo.
213
9.3.6.2.3 Conclusão
Após análises dos inputs que mais impactam no negócio do Palmeiras chega-
se a conclusão que os principais pontos fracos estão relacionados à gestão.
A qualificação e motivação dos funcionários foi item que obteve as menores
notas ponderadas nos recursos humanos. No subitem mais relevante, recursos
financeiros, é possível notar que investimentos em pesquisa e inovação são os
principais pontos fracos do Palmeiras
Inputs Peso Palmeiras
Nota Nota Ponderada
Recursos Financeiros 0,50 3,6 1,8
Recursos Humanos 0,30 5 1,5
Recursos Materiais 0,20 5,1 1
Soma 1 4,4
Figura 173 - Tabela SWOT – Inputs Fonte: Autoria do próprio grupo.
9.3.6.3 Throughputs
9.3.6.3.1 Throughputs: Processos
No período de análise, alguns processos de produção encontravam-se
paralisados devido as reformas do antigo estádio. Com isso, o grau de otimização de
alguns produtos sofreu quedas significativas, principalmente a Bilheteria.
O desenvolvimento de novos produtos, bem como seus processos, ainda não
foram implementados pela equipe de marketing, com isso, a sinergia entre os
produtos ainda é baixa.
214
9.3.6.3.2 Throughputs: Sistemas
Sistemas administrativos e de gerenciamento são subaproveitados causando
desequilíbrio na adequação do sistema gerencial e das reais necessidades da
Sociedade Esportiva. Os principais pontos fracos são:
Fragilidade do sistema de comunicação interna;
Baixa informatização dos sistemas financeiros e contábeis.
9.3.6.3.3 Throughputs: Logísticas
É possível encontrar falhas na adequação do sistema logístico do Palmeiras,
principalmente se analisarmos o nível de eficiência do sistema e o principal
problema encontrado é o grau de cobertura.
Processos % Peso Palmeiras
Bench
50 Nota Nota
ponderada Descrição
Nota Nota ponderada
Processos e métodos utilizados
0,40 3 1,2 Pouca utilização dos processos gerenciais e de administração
10 10
Nível de adequação 0,35 3 1,4
Baixo nível de adequação entre sistema gerencial e operação
10 10
Grau de otimização
0,25 4 2
Baixo índice de otimização dos processos e gestão integrada
10 10
Total 4,6 10
Sistemas 30 Peso Nota Nota
ponderada Descrição Nota
Nota ponderada
Administrativos 0,25 4 1 Administração descentralizada e pouco profissional . 10 10
Contábeis 0,25 4 1 Terceirização dos sistemas contábeis para a consultoria especializada
10 10
Financeiro 0,25 4 1 Baixo índice de informatização do sistema financeiro
10 10
Comunicação Interna 0,25 3 0,75 Poucos esforços de comunicação interna e incentivo aos funcionários
10 10
Total 3,75 10
215
Logística 20 Peso Nota Nota
ponderada Descrição Nota
Nota ponderada
Nível de adequação do sistema
0,40 6 2,4 Sistema falho, dependência de parceiros externos para gerenciamento do fluxo
10 10
Grau de Cobertura 0,30 3 0,9
Baixo grau de cobertura, restrito à cidade de São Paulo, sem expansão para novos mercados.
10 10
Sinergia operacional 0,30 4 1,2
Baixo índice de sinergia, sem um departamento que coordene as ações que pouco se integram
10 10
Total 1 4,5 10
Figura 174 - Tabela SWOT - Throughputs Fonte: Autoria do próprio grupo.
9.3.6.3.4 Conclusão
Após análises dos throughputs que mais impactam no negócio do Palmeiras,
chega-se à conclusão que os principais pontos fracos estão relacionados à
coordenação de ações e logística.
A falta de processos, sistemas gerenciais e prospecção de novos mercados
são os principais fatores que prejudicam os throughputs e, por consequência, a
saúde do Palmeiras.
Throughputs Peso Palmeiras
Nota Nota Ponderada
Processos 0,50 4,6 2,3
Sistemas 0,30 3,8 1,1
Logística 0,20 4,5 0,9
Soma 1 4,3
Figura 175 - Tabela SWOT – Throughputs Fonte: Autoria do próprio grupo.
216
CAPÍTULO X. FLUXUOGRAMA DE DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS,
METAS E ESTRATÉGIAS
10.1. OPORTUNIDADES/AMEAÇAS
10.1.1. Overview do processo e core business
Inputs Throughput Output
Prejuízo no exercício (-) Modelo de Gestão (-) Venda de Jogadores (-)
Sistema de Informação (-) Patrocínio (+)
Investimento Externo (+) Direitos de Transmissão de TV (+)
Bilheteria (+)
Produtos Licenciados (-)
Programa Sócio Torcedor (-)
Figura 176 - Overview do processo e core business Fonte: Autoria do próprio grupo. Legenda (-) Fatores negativos que geram impacto no desenvolvimento do Core Business. Legenda (+) Fatores positivos que geram impacto no desenvolvimento do Core Business.
Na análise preliminar do processo sistêmico, avaliamos que os principais
pontos fracos e ameaças ao desenvolvimento do core business são:
O prejuízo nos últimos exercícios avaliados limita o investimento no
desenvolvimento das estratégias, ações e suas implementações. Além disto, vemos
que as falhas no sistema de informação e o atual modelo de gestão são limitadores
da profissionalização do negócio prejudicando a rentabilização dos outputs.
Nos outputs, notamos que os produtos destinados ao consumidor final (Sócio
Torcedor e produtos licenciados) são os principais pontos fracos observados, bem
como a negociação de jogadores. Em se tratando de negociação de jogadores, nem
sempre a comercialização de seus direitos federativos é interessante para o clube,
principalmente quando este jogador é um “ídolo”, que ao ficar no clube pode atrair
217
mais público torcedor, investimentos externos e visibilidade, fortalecendo os outros
outputs.
10.1.2. Overview do processo e equilíbrio negócio e mercado
Análise Mercado Análise Empresa
Potencial do mercado Potencial da empresa
Altos índices de crescimento
Equilíbrio
Provisão de aumento de receitas
Aumento exponencial do consumo
Desequilíbrio
Problemas na gestão de produtos licenciados e sócio torcedor
Aumento de visibilidade do setor de esportes (grandes eventos e cobertura da mídia)
Desequilíbrio
Falta de planejamento e coordenação de exposição da marca Palmeiras
Análise Mercado Análise Empresa
Necessidades do mercado Necessidades da Empresa
Profissionalização do setor Desequilíbrio
Reformulação do modelo de gestão
Relacionamento entre torcedores e clube (aproximação)
Desequilíbrio
Maximizar receitas com produtos licenciados e sócio torcedor
Torcedores passam a ser consumidores exigentes
Desequilíbrio
Relações de consumo entre Palmeiras e Torcedores não é adequada
Maior acessibilidade aos produtos
Desequilíbrio
Canais de distribuição inadequados
Análise Mercado Análise Empresa
Expectativas de mercado Expectativas da Empresa
Profissionalização das empresas
Desequilíbrio
Gestão amadora do esporte
Qualidade expansão da oferta de produtos e serviços
Desequilíbrio
Baixa penetração dos produtos licenciados
Atender às necessidades do mercado consumidor
Desequilíbrio
Baixa aderência ao programa de sócio torcedor e pouca penetração dos produtos licenciados
Figura 177 - Overview do processo e equilíbrio negócio e mercado Fonte: Autoria do próprio grupo.
218
10.1.3. Overview no processo Matriz GE em comparação com
MCP e equilíbrio do mercado e clube
Dando continuidade às análises, observamos que os eixos da Matriz GE
mostram que o Palmeiras possui uma média participação em um mercado de alta
atratividade, ao cruzarmos com o comparativo de equilíbrio negócio e mercado,
podemos concluir que os produtos licenciados e o programa sócio torcedor são os
produtos que precisam de maior atenção.
A análise da MCP mostra que estes produtos são responsáveis pela baixa
participação da Sociedade Esportiva no mercado, ficando atrás de seus maiores
concorrentes.
10.1.4. SWOT do negócio em comparação com o overview do
processo e a matriz GE
Ao incluirmos nesta análise os resultados da análise SWOT do negócio,
observamos que os itens com maior pontuação são os direitos de televisão e
patrocínio. Já os produtos negociação de jogadores, produtos licenciados e
bilheteria são itens com as piores notas. Porém, a bilheteria apresenta uma boa
participação no mercado como visto na MCP.
219
Figura 178 - MCP - Atratividade no Mercado X Posição no Mercado Fonte: Autoria do próprio grupo.
10.2. OBJETIVOS/METAS
10.2.1. Objetivos
Apesar de o planejamento ser baseado nos balanços patrimoniais da
Sociedade Esportiva Palmeiras de 2008, 2009 e 2010, levando em consideração
que o balanço do ano de 2011 ainda não havia sido divulgado pelo clube, o
planejamento estratégico montado para esse trabalho, tem como objetivo a
implantação em janeiro de 2013.
Os objetivos foram traçados com intuito de atender às necessidades
específicas de cada um dos produtos. Ao se atingir estes objetivos, temos a
possibilidade de construir para a Sociedade Esportiva Palmeiras uma marca forte e
competitiva.
220
10.2.1.1. Objetivos de Marketing
Bilheteria:
Incrementar o faturamento e a margem de contribuição da bilheteria com a
inauguração do novo estádio;
Estender a capilaridade do canal e abrangência em busca de novos mercados.
Cotas de Televisão e Patrocínio:
Fortalecer a marca da Sociedade Esportiva Palmeiras;
Atrair o interesse de grandes empresas e grandes meios de comunicação na
exploração da marca.
Negociação de Jogadores:
Desvincular o produto das fontes de receitas do clube. Nem sempre é
interessante vender um jogador formado no clube ou um ídolo;
Prover condições para que grandes talentos permaneçam no clube;
Gerar visibilidade ao clube com a conquista de títulos, novos torcedores e a
venda de produtos relacionados ao clube.
Sócio Torcedor:
Reestruturar o programa de sócio torcedor do clube;
Aumentar a adesão da torcida ao programa Avanti;
Incrementar as receitas do clube.
Produtos Licenciados:
Expandir a penetração dos produtos licenciados no mercado-alvo;
Incrementar as receitas do clube.
221
10.2.2. Metas
Bilheteria
Manter a ocupação média de 50% do estádio em jogos como mandante do
clube.
Estádio do Palmeiras antigo Nova Arena Multiuso do Palmeiras
Capacidade – 27.500 pessoas Capacidade – 45.000 pessoas
Figura 179 - Metas - Bilheteria Fonte: Autoria do próprio grupo.
Justificativa:
Segundo o site globo.com, o Palmeiras teve média de público em 2010 de
11.323 pessoas por jogo, equivalente a aproximadamente 41% da capacidade do
antigo estádio do clube. Com esta ocupação a receita deste produto foi de 29
milhões no ano.
Com a inauguração da nova arena no primeiro semestre de 2013, a capacidade
de ocupação do estádio em dias de jogo passa a ser de 45 mil torcedores. Novos
elementos de entretenimento como restaurantes, promoções e outras atrações e o
próprio evento jogo de futebol, coloca-se a meta para o ano de 2013:
Manter a média de aproximadamente 22.500 torcedores por jogo;
Conquistar uma receita de 50 milhões anuais no ano de 2013.
Cotas de Televisão e Patrocínio
Ter um crescimento de 30% nos valores arrecadados com esses produtos no
próximo ano.
Justificativa:
Levando em consideração os últimos dados de crescimento mostrado nas MCPs
e o novo cenário que está se instalando no mercado esportivo brasileiro, com maior
222
investimento do governo e grandes empresas, o alto crescimento de participação
desse setor no PIB nacional, afirma-se o crescimento anual de 30%.
Como elemento facilitador para que a meta estabelecida se cumpra, temos os
holofotes do mundo inteiro voltados para o Brasil nos próximos anos, devido aos
dois maiores eventos mundiais ocorrerem aqui, as Olimpíadas e a Copa do Mundo
FIFA.
Sócio Torcedor
Conquistar 50 mil sócios torcedores no ano de 2013.
Justificativa:
Hoje, o Palmeiras é o quarto clube em volume de torcedores no país e, no ano
de 2010, os números do programa de sócios torcedores não fizeram referência à
sua grandeza.
Segundo pesquisa realizada pela a empresa Pluri, o clube Internacional tem o
programa de sócio torcedor como sua maior fonte de receita, chegando aos 40
milhões de reais e 106 mil sócios no ano de 2010. O maior índice entre todos os
grandes clubes do país, mesmo apresentando um volume menor de torcedores se
comparado ao Palmeiras.
Produtos Licenciados
Alcançar, no período de três anos, a marca de 50 franquias espalhadas
principalmente no estado de São Paulo.
Obter faturamento médio de 10 milhões de reais anuais a partir do final do
terceiro ano (2015).
Justificativa:
Esta meta foi desenhada de acordo com estudos de mercado e uma análise
envolvendo os clubes que têm em seu portfólio lojas conceito, como é o caso do
Corinthians, que segundo o site oficial do clube alvinegro, em três anos de
existência, suas lojas franquiadas renderam 12 milhões anuais aos cofres do clube
com um total de 60 lojas em sistema de franquias.
223
10.3. ESTRATÉGIAS
10.3.1. Bilheteria
10.3.1.1. Estratégia de Produto
Após os estudos e análises deste serviço oferecido pela Sociedade Esportiva
Palmeiras, percebe-se a necessidade de atuar na profissionalização da gestão do
serviço e na extensão da sua abrangência.
Neste sentido, a estratégia de produto mais adequada seria a complementação
do portfólio. De acordo com Kotler (2000, p 423-424) a complementação do serviço
se dá pela necessidade de preenchimento de lacunas na profundidade do serviço
anteriormente fornecido.
Levantada pelas análises SWOT, os itens entretenimento e alimentação eram os
pontos fracos dentro deste serviço, como a inauguração da nova Arena Palmeiras,
essas lacunas serão solucionadas com a criação dos serviços lanchonetes, um
restaurante, museu com a história do clube e sala de troféus.
Observou-se também a oportunidade deste serviço fazer parte do hábito de
entretenimento das famílias brasileiras. O público com maior renda e nível
educacional passa a consumir mais produtos da indústria de entretenimento e lazer.
10.3.1.1.2. Ações
Desenvolvimento do sistema de gestão de vendas on-line dos bilhetes
de acesso aos jogos.
224
Atualmente, a Bilheteria tem a venda pessoal restrita à cidade de São Paulo,
enquanto a venda via internet está restrita aos sites: Cartões de Crédito Visa e
FutebolCard.
Este novo sistema de vendas on-line possibilita que lojas das franquias e
agências de viagem, após a instalação do software de gerenciamento de reservas,
tenham a capacidade de emitir reservas para os jogos em que o Palmeiras tenha o
mando de campo. Com isso, é possível estender a capilaridade do canal, bem como
sua abrangência, tendo como intuito gerar valores monetários para a marca
Palmeiras e aumentar a percepção de valor do consumidor.
Para tal, será necessário à contratação de uma empresa com software de
reservas on-line para desenvolver o programa de gerenciamento de reservas e fluxo
de caixa. Os custos de instalação do programa devem prever o suporte técnico,
contratação de servidor de hospedagem.
As lojas franqueadas e agências de viagens serão remuneradas por comissão
sobre as vendas.
Campanhas de incentivo de vendas serão desenvolvidas seguindo as estratégias
de comunicação, próximo capitulo deste planejamento.
Novo pacote de serviços Palmeiras Day.
O novo serviço designado Palmeiras Day tem como objetivo estimular a visita ao
estádio nos dias do jogo, bem como a permanência dos torcedores e suas famílias
por um maior período dentro da Arena.
Com o Palmeiras Day será possível uma visita monitorada à Arena Palmeiras
nos dias de jogos. Os clientes deste serviço têm sua entrada no estádio antecipada
para os jogos que acontecem nos dias de sábado e domingo com uma portaria
exclusiva, com entrada às 10h (em média quatro horas antes da abertura oficial do
estádio).
Além da entrada antecipada, os clientes Palmeiras Day recebem uma pulseira de
identificação que lhes permite acesso monitorado para as áreas: museu Palmeiras;
novas arquibancadas e acesso à parte externa dos gramados.
Está incluso neste pacote uma reserva no restaurante do estádio (as reservas de
mesa e horário devem ser realizadas no credenciamento de entrada) com uma
225
refeição tipicamente italiana com um prato quente, uma carne ou ave, saladas e
sobremesa.
Após liberada a entrada dos torcedores para o jogo, os clientes Palmeiras Day
têm acesso aos acentos do setor Premium do estádio para assistir aos jogos.
O Palmeiras Day também será vendido para os jogos que acontecem durante a
semana (terça, quarta ou quinta-feira). O credenciamento e entrada são liberados a
partir das 17h.
Quadro resumo do programa:
Plano Palmeira’s Day Família Plano Palmeira’s Day Indivídual
Direito 1 acompanhante adulto e mais 3 dependentes (-18 anos, total de 5 pessoas)
1 pessoa
Atrações Visita às dependências do estádio (vestiários, arquibancadas, campo e loja conceito), tour pelo museu do clube e sala de troféus, almoço no restaurante do clube e jogo ao vivo de um lugar privilegiado. Todos os benefícios serão válidos a todos os acompanhantes.
Visita às dependências do estádio (vestiários, arquibancadas, campo e loja conceito), tour pelo museu do clube e sala de troféus, almoço no restaurante do clube e jogo ao vivo de um lugar privilegiado.
Figura 180 - Palmeiras Day Fonte: Autoria do próprio grupo.
Amistoso Palmeiras.
Com a inauguração da nova Arena Palmeiras, deve-se criar um novo modelo de
promoção de jogos amistosos do time com grandes clubes internacionais, contanto
com a presença de grandes ídolos do passado e presente durante o evento.
Além de colocar os preços da bilheteria em promoção, o Palmeiras estreita
relação com seus torcedores através de ações de captura de mailing, podendo
ofertar os produtos de seu portfólio.
Estes eventos também devem ser usados como ferramenta de comunicação das
marcas patrocinadoras do clube, que ganham todos os direitos de utilização dos
naming rights e ativação da marca.
Abaixo as tabelas com os custos das 3 ações:
226
Sistema de gestão de vendas on-line
Ação Quantidade Custo unitário Custo Total
Sistema Integrado de vendas
Licença de utilização software de gerenciamento de vendas
1 R$ 25.000,00 R$ 25.000,00
Implantação e Manutenção 200 R$ 140,00 R$ 28.000,00
Servidor 1 R$ 15.000,00 R$ 15.000,00
Imposto (18%)
R$ 12.240,00
Total
R$ 80.240,00
Figura 181 - Sistema de gestão de venda Fonte: Autoria do próprio grupo.
Pacote Palmeiras Day (capacidade máxima de 500 lugares jogo)
Ação Quantidade Custo unitário Custo Total
Agência para desenvolvimento de produto
1 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00
Sistema de gestão de vendas (manutenção em horas)
50 R$ 140,00 R$ 7.000,00
Catering (A&B) 17500 R$ 15,00 R$ 262.500,00
Serviços terceirizados (10 Monitores, 5 promotores e 5 seguranças)
35 R$ 2.375,00 R$ 83.125,00
Comunicação (campanha digital, social media e mídia indoor e rádio)
12 R$ 16.000,00 R$ 192.000,00
Subtotal
R$ 574.625,00
Imposto (18%)
R$ 103.432,50
Reserva de reinvestimento (10%)
R$ 57.462,50
Total
R$ 735.520,00
Observação: levando em consideração a localização privilegiada no estádio, cujo preço de venda de ingresso para o acento é de R$150,00
Figura 182 - Palmeiras Day Capacidade Fonte: Autoria do próprio grupo.
Amistosos Palmeiras
Ação Quantidade Custo unitário Custo Total
Agência de eventos e logística (planejamento e execução)
1 R$ 50.000,00 R$ 50.000,00
Custos de execução (funcionários, alvarás e manutenção da Arena, árbitros FIFA)
1 R$ 50.000,00 R$ 50.000,00
Comunicação (jornal, social media, comunicação digital e R.P)
1 R$ 150.000,00 R$ 150.000,00
Subtotal
R$ 250.000,00
Imposto (18%)
R$ 45.000,00
Direitos de utilização W Torre 1
227
(20% do lucro presumido)
Total
R$ 295.000,00
Observação: os custos com a contratação dos clubes nacionais e internacionais ficarão a cargo do patrocinador máster do evento que terá todos os direitos de publicidade e ativação na Arena durante o jogo e sua transmissão
Figura 183 - Amistosos Fonte: Autoria do próprio grupo.
10.3.1.3. Estratégia de Distribuição
Pensando na profissionalização da gestão e na informatização, os canais de
venda e distribuição são elementos fundamentais para se atingir as metas
estabelecidas.
Atualmente, a Bilheteria tem a venda pessoal restrita à cidade de São Paulo,
enquanto a venda impessoal é feita pela internet e restrita aos sites: Cartões de
Crédito Visa e FutebolCard, passando à uma abrangência nacional com os novos
canais.
Com o intuito de estimular os torcedores de cidades de fora da grande São
Paulo, o produto bilheteria do Palmeiras será comercializado em agências de
viagem no estilo pacote turístico, que pode incluir traslado e hospedagem.
10.3.1.4. Estratégia de Preços
Os valores intangíveis do produto devem ser refletidos na estratégia de preço,
isto porque estamos trabalhando as necessidades psicológicas e valores abstratos
dos consumidores.
Observando as óticas do mercado e as análises do ambiente macroambiental,
nota-se uma disponibilidade financeira positiva entre os consumidores brasileiros.
Chegou-se à conclusão que as melhores estratégias de preço para este produto
devem considerar:
228
Diversificação das formas de pagamento e diluição sobre o volume total dos
custos relacionados ao parcelamento do pagamento.
Posicionamento premium price já que as qualidades intangíveis do Palmeiras
Day agregam valor que podem ser incorporados no preço.
A competição que o clube está participando e em que fase se encontra de
cada competição. Apesar das bilheterias serem regulamentadas pelo código
de defesa do torcedor, os preços podem variar dentro de alguns limites.
Nesse caso, a arquibancada seria o setor mais controlado não havendo muita
oscilação, porém, setores mais caros, os considerados premium, como
cadeiras cativas e camarotes podem ter preços mais elevados.
Com a inauguração da nova arena do Palmeiras, o interesse em frequentar
jogos no estádio irá aumentar, consequentemente subindo os valores dos
ingressos.
Os planos seriam precificados levando em consideração o preço do ingresso do
jogo, o custo da entrada do museu e sala de troféus, o tour pelo estádio e os lanches
oferecidos.
Plano Palmeiras Day Família Plano Palmeiras Day Indivídual
R$ 700,00 R$ 200,000 Figura 184 - Estratégia de Preços - Bilheteria Fonte: Autoria do próprio grupo.
10.3.2. Cotas de Televisão
10.3.2.1 Estratégias de Produto
Os resultados das análises realizadas para este produto apontam uma tendência
de crescimento em sua margem de contribuição. A melhor estratégia é a
229
manutenção deste produto. Esta decisão torna-se adequada pelas ações de
extensão dos outros outputs.
O fortalecimento dos outros produtos e serviços, bem como suas estratégias,
acabam por fortalecer este produto, com isso, a meta estipulada pode ser atingida.
10.3.3. Patrocínio
10.3.3.1. Estratégia de Produto
Seguindo informações de análises do mercado e da concorrência, a estratégia
mais adequada é a modernização do produto patrocínio. Contudo, se realizarmos os
comparativos de concorrência, o produto patrocínio da Sociedade Esportiva
Palmeiras, não apresenta diferenciais competitivos e está muito aquém da situação
ideal.
Pensado na maximização da oferta de valor, novas possibilidades de patrocínios
serão necessárias:
Planos de Patrocínio Atual Plano Patrocínio Proposto
Direito Camisa – Patrocínio Master (centro da camisa), calção, numeração e mangas; Placas no estádio; Backdrop de entrevista e Site;
Camisa – Patrocínio Master (centro da camisa), calção, numeração e mangas; Placas no estádio; Painel de entrevista; Site; E-marketing com os sócios torcedores; Espaço para lojas showroom dentro do estádio; Distribuição de batecos infláveis, bandanas e flâmulas para a torcida com a marca do clube e patrocinador;
Figura 185 - Planos de Patrocínio Fonte: Autoria do próprio grupo.
230
10.3.3.2. Ação
Criação do Parla para desenvolver novas formas de utilização de naming
rights e criação de goodwill, boa imagem ou venda das marcas
patrocinadoras.
Parla, programa avançado de relacionamento com os patrocinadores.
Este programa tem como objetivo estreitar a relação dos patrocinadores com os
torcedores do Palmeiras e a comunidade, maximizando os investimentos das
empresas patrocinadoras.
O plano prevê a criação de espaços tematizados no estádio com intuito de levar
a marca ao encontro do público, como estandes para ações de relacionamento e
sampling nos acessos a arquibancadas.
Desenvolvimento de espaços para publicidade e naming rights. Na comunicação
digital é possível permitir três tipos de interação com os torcedores do Palmeiras.
comunicação institucional das marcas nos sites, mobile sites e aplicativos do
Palmeiras.
comunicação mercadológica com utilização de mídia indoor, e-commerce
folheteria
relacionamento com a utilização de database marketing.
A cada patrocinador será disponibilizado um camarote exclusivo para
desenvolver ações de incentivo, promoções.
Abaixo tabela com os custos das ações:
Parla
Ação Quantidade Custo unitário Custo Total
Consultoria em arquitetura e construção quiosques
5 R$ 45.000,00 R$ 225.000,00
Produção gráfica 5 R$ 10.000,00 R$ 50.000,00
Central de relacionamento pós venda (equipe de atendimento 2 pessoas por 1 ano)
24 R$ 8.000,00 R$ 192.000,00
231
Implementação de quiosques 6 R$ 40.000,00 R$ 240.000,00
Subtotal
R$ 707.000,00
Imposto (18%)
R$ 127.260,00
Total
R$ 834.260,00
Figura 186 - Custo Parla Fonte: Autoria do próprio grupo.
10.3.3.3. Estratégias de Distribuição
Fortalecimento do canal de venda pessoal e direto com os executivos das
grandes empresas. Aproximar os diretores de futebol da Sociedade Esportiva
Palmeiras das pessoas responsáveis pelo marketing das grandes corporações.
10.3.3.4. Estratégia de Preço
Apesar da Sociedade Esportiva Palmeiras ser uma marca forte dentro do cenário
nacional e contar com mais de 12 milhões de torcedores, a precificação será
também compatível aos campeonatos que o clube participa e ao seu rendimento
dentro destas competições. Em condições esperadas, que é ver o clube brigando
pelas primeiras posições e na primeira divisão do futebol nacional, a soma das
oportunidades de patrocínio devem superar os 37 milhões no ano de 2013.
10.3.4. Sócio Torcedor
232
10.3.4.1. Estratégias de Produto
Apesar de serem trabalhadas todas as categorias de produtos do clube
Palmeiras no planejamento, focamos um pouco mais os esforços financeiros e
estratégicos na estruturação do novo programa de sócio torcedor, devido a grande
necessidade de mudanças que o programa apresenta.
O novo plano de sócio torcedor foi baseado principalmente nas pesquisas de
opinião da torcida do Palmeiras espalhadas por todo o Brasil, sendo dividido em
quatro categorias, quanto mais caro, mais benefícios o sócio torcedor terá.
Segue abaixo a nova disposição do programa de sócio torcedor do Palmeiras.
Plano Bronze Plano Prata Plano Ouro Plano Família
Plano individual Plano individual Plano individual 1 acompanhante e 2 dependentes menores (-18 anos)
Carteirinha de Sócio Torcedor
Carteirinha de Sócio Torcedor
Carteirinha de Sócio Torcedor
Carteirinha de Sócio Torcedor
Kit - camiseta exclusiva, certificado e boné
Kit - camiseta exclusiva, certificado e boné
Kit - camiseta exclusiva, certificado e boné
Kit - camiseta exclusiva, certificado e boné
Desconto de 30% em ingressos
Desconto de 40% em ingressos
Desconto de 50% em ingressos
Desconto de 20% em todos os ingressos
Desconto de 10% em Produtos Licenciados
Desconto de 15% em Produtos Licenciados
Desconto de 20% em Produtos Licenciados
Desconto de 10% em Produtos Licenciados
Compra antecipada de ingressos
Compra antecipada de ingressos
Compra antecipada de ingressos
Compra antecipada de ingressos
*Direito a Voto nas eleições do clube
*Direito a Voto nas eleições do clube
*Direito a Voto nas eleições do clube
*Direito a Voto nas eleições do clube
*Ações exclusivas *Ações exclusivas *Ações exclusivas *Ações exclusivas
Camiseta Oficial com nome e número personalizado
Figura 187 - Plano Sócio Torcedor Fonte: Autoria do próprio grupo. *O direito a voto é uma sugestão do departamento de marketing para o clube Palmeiras. Como foi concluído em pesquisa, os torcedores acham de extrema importância ter direito a voto nas eleições do clube, porém, para isso ocorrer, seria necessário uma mudança no
233
estatuto do clube.
10.3.4.3. Ações
Recriar o programa de Sócio Torcedor Avanti baseado nas informações por meio
de pesquisa com os torcedores.
Segue abaixo tabela com os custos e detalhamento das ações:
Programa de Sócio Torcedor
Ação Quantidade Custo unitário Custo Total
Agência para desenvolvimento de produto
1 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00
Sistema de gestão de vendas (manutenção em horas)
70 R$ 140,00 R$ 9.800,00
Kit Sócio Torcedor (cota de kit no primeiro trimestre)
50000 R$ 20,00 R$ 1.000.000,00
Distribuição (no primeiro trimestre)
50000 R$ 9,00 R$ 450.000,00
Funcionários (3 pessoas alocados por 1 ano)
36 R$ 12.000,00 R$ 432.000,00
Comunicação (campanha digital, social media e midia indoor, rádio, jornal e revista)
12 R$ 100.000,00 R$ 1.200.000,00
Subtotal
R$ 3.121.800,00
Imposto (18%)
R$ 561.924,00
Reserva de reinvestimento (10%)
R$ 312.180,00
Total
R$ 3.995.904,00
Figura 188 - Programa Sócio Torcedor - Valores Fonte: Autoria do próprio grupo.
10.3.4.2. Estratégia de Distribuição
Com o intuito de estimular a adesão dos torcedores do Palmeiras
concentrados nas regiões sudeste, sul e centro oeste, a comercialização deverá
adotar duas frentes, uma visando a venda pessoal e outra a impessoal.
234
O canal de distribuição é apenas corporativo e exclusivo, o que dificulta a
adesão de novos clientes. A ampliação para canais contratuais e administrativos
com manufatura intensiva elevaria a percepção de valor do programa.
A venda direta se dá por meio das bilheterias e e-commerce, já a venda
indireta, será realizada por meio das novas lojas Palmeiras Minha Vida é Você.
Figura 189 - Programa Sócio Torcedor - Vendas
Fonte: Autoria do próprio grupo.
10.3.4.3. Estratégias de Preços
Na estratégia de preço ressaltamos a presença de alguns componentes que
geram diferenciação junto aos consumidores e devem estar presentes na
constituição do preço.
O novo programa sócio torcedor deve fornecer meios alternativos de pagamento,
tais como, parcelamento via cartão de crédito e boletos mensais. Estes custos
devem ser incluídos na constituição do preço final de venda para os consumidores.
A fim de elevar o faturamento da Sociedade Esportiva Palmeiras com a venda do
programa sócio torcedor Avanti, observamos que além dos atributos tangíveis, existe
elementos intangíveis, como a busca de experiências únicas com o clube.
Para atender todas as classes sociais e interesses dos torcedores do Palmeiras,
a precificação será compatível ao número de benefícios que o plano oferece. Além
das margens de contribuição e pesquisa secundárias de mercado, foi levada em
consideração a pesquisa realizada pelo grupo junto aos torcedores do clube na
precificação.
235
Plano Bronze Plano Prata Plano Ouro Plano Família
12 parcelas de R$25,00
12 parcelas de R$40,00
12 parcelas de R$80,00
12 parcelas de R$20,00 pelo titular e R$15,00 por cada dependente.
Valor Total R$300,00
Valor Total R$480,00
Valor Total R$960,00
Valor Total a calcular
Pagamento via boleto ou cartão de
crédito Visa e Mastercard.
Pagamento via boleto ou cartão de
crédito Visa e Mastercard.
Pagamento via boleto ou cartão de crédito Visa e Mastercard.
Pagamento via boleto ou cartão de
crédito Visa e Mastercard.
Figura 190 - Programa Sócio Torcedor Completo Fonte: Autoria do próprio grupo.
10.3.5. Produtos Licenciados
10.3.5.1. Estratégia de Produto
Levando em consideração uma nova tendência entre os maiores clubes da elite
do futebol nacional e a quantidade de torcedores que o Palmeiras tem espalhados
por todos os cantos do país, o produto Licenciamento deve sofrer fortes
modificações para poder continuar saudável no mercado. Para que isso ocorra, é
necessário expandir a penetração dos produtos licenciados no mercado por meio de
um sistema de franquias.
10.3.5.2. Ações
Criar a loja conceito “Palmeiras minha vida é você” dentro da nova arena do
clube;
236
Criar uma loja itinerante “Palmeiras minha vida é você” que acompanhará o
time nos jogos fora do estádio da Sociedade Esportiva Palmeiras,
principalmente no estado de São Paulo e grandes capitais.
Estruturar um departamento de produtos licenciados dentro do clube.
Criar um modelo de franquia para a loja conceito, “Palmeiras minha vida é
você”.
Segue abaixo tabela com os custos e detalhamento das ações:
Loja Conceito
Ação Quantidade Custo unitário Custo Total
Consultoria de desenvolvimento e expansão franquias
1 R$ 150.000,00 R$ 150.000,00
Consultoria em arquitetura e planejamento de lojas
1 R$ 45.000,00 R$ 45.000,00
Agência de propaganda 1 R$ 25.000,00 R$ 25.000,00
Sistema de gerenciamento de vendas e estoque
1 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00
Manutenção e implementação do sistema
200 R$ 140,00 R$ 28.000,00
Despesas com pessoal (equipe de 3 funcionários administrativos alocados por 1 ano)
36 R$ 12.000,00 R$ 432.000,00
Comunicação ( feiras e eventos, comunicação digital, revista, social media)
12 R$ 40.000,00 R$ 480.000,00
Subtotal R$ 1.190.000,00
Imposto (18%) R$ 214.200,00
Reserva de reinvestimento (10%) R$ 119.000,00
Total R$ 1.523.200,00
Figura 191 - Loja Conceito Fonte: Autoria do próprio grupo.
Loja Itinerante
Ação Quantidade Custo unitário Custo Total
Agência de propaganda 1 R$ 15.000,00 R$ 15.000,00
Produção Gráfica 1 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00
Compra e Customização do veículo 1 R$ 200.000,00 R$ 200.000,00
Manutenção e implementação do sistema
4 R$ 140,00 R$ 560,00
Despesas com pessoal (4 pessoas terceirizadas)
12 R$ 5.000,00 R$ 60.000,00
Subtotal
R$ 305.560,00
Imposto (18%)
R$ 162.360,00
237
Total
R$ 467.920,00
Figura 192 - Loja Itinerante Fonte: Autoria do próprio grupo.
10.3.5.3. Estratégia de Distribuição
Expandir os canais de distribuição da marca Palmeiras para os locais que
hoje são esquecidos pelo clube ou não tem a devida importância, tendo em vista que
aproximadamente 55% dos torcedores estão fora do estado.
A loja itinerante acompanharia o clube em seus jogos fora da capital paulista,
seja no interior do estado no campeonato Paulista, seja em outros estados, pela
copa do Brasil e campeonato brasileiro.
As franquias estariam disponíveis para todo o país, porém a maior parte das
lojas seria instalada no estado de São Paulo.
10.3.5.4. Estratégia de Preço
Por meio de um trabalho de consultoria, as lojas conceito teriam uma
estratégia de penetração de preço, começando com preços mais agressivos para
ganhar posição no mercado.
10.3.6. Estratégias de Comunicação Diferentemente das outras estratégias, a comunicação não está separada por
produto. Trabalharemos a comunicação como um todo para facilitar a compreensão
e devido ao fato de uma ação completar a outra.
10.3.6.1. Estratégias de Comunicação Institucional
238
Como todo clube de futebol, o fortalecimento da marca provoca diretamente a
rentabilidade de todos os produtos da instituição. A ideia é estruturar estratégias que
aproximem o público da instituição e leva a marca para o maior número de lugares
possíveis.
10.3.6.2. Ações
Criação de um programa de férias Palmeiras Camp;
O Palmeiras Camp é voltado para as crianças que querem ter a experiência
de um jogador de futebol, com treinadores do clube, concentração, visita de
jogadores e alimentação de um verdadeiro craque. Essa ação visa um
fortalecimento da marca Palmeiras além de uma nova fonte de renda ao clube,
sendo implantados nas cinco regiões do país.
Investir em revista e jornais especializados, como a revista placar e
jornal o lance.
Segue abaixo tabela com os custos e detalhamento das ações:
Comunicação Institucional
Ação Quantidade Custo unitário Custo Total
Comunicação Digital (Site) 1 R$ 45.000,00 R$ 45.000,00
Comunicação Off-line 12 R$ 10.000,00 R$ 120.000,00
Fee de manutenção (site e comunicação)
12 R$ 15.000,00 R$ 180.000,00
Comunicação Digital (links patrocinados, mídia display)
12 R$ 15.000,00 R$ 180.000,00
Social Media 12 R$ 17.500,00 R$ 210.000,00
Aplicativo Mobile 12 R$ 12.500,00 R$ 150.000,00
Relações Públicas 12 R$ 5.000,00 R$ 60.000,00
CRM 12 R$ 5.000,00 R$ 60.000,00
Total
R$ 1.005.000,00
Figura 193 - Comunicação Institucional Fonte: Autoria do próprio grupo.
Palmeiras Camp
Ação Quantidade Custo unitário Custo Total
Utilização do centros de 5 R$ 80.000,00 R$ 400.000,00
239
treinamentos ou hotel fazenda
Agência 1 R$ 15.000,00 R$ 15.000,00
Catering 5 R$ 20.000,00 R$ 100.000,00
Uniforme de treinamento 1200 R$ 100,00 R$ 120.000,00
Despesas de pessoal (10 monitores, 4 treinadores, 1 médico)
5 R$ 6.000,00 R$ 30.000,00
Comunicação (digital e folheteria)
1 R$ 25.000,00 R$ 25.000,00
Total R$ 690.000,00
Figura 194 - Palmeiras Camp Fonte: Autoria do próprio grupo.
10.3.6.3. Estratégias de Comunicação Digital
Os profissionais de marketing vêm buscando analisar seus clientes e
mercados dividindo-os por sexo, idade, etnia e outras características. Hoje, como
percebido por Kotler e Keller, estas segmentações aliadas aos estudos de behavior
target permitem traçar estratégias de comunicação mercadológica.
Para isso foi realizado um estudo investigativo do perfil do consumidor
segmentado em torcedores do Palmeiras. Tal segmentação foi realizada via Google
Adplanner e os resultados obtidos são apresentados abaixo.
O domínio: palmeiras.com. br recebe em média 620 mil visitas únicas mês em
todo o mundo e ao segmentar as visitas somente no Brasil, o site recebe em média
620 mil visitas/mês, o gráfico abaixo ajuda a compreender a evolução histórica na
visitação do site.
Figura 195 - Visitantes Únicos Diários (estimativa de coockies)
240
Destes, 76% são homens e 24% mulheres, quanto à idade o site é acessado
em maioria por jovens com menos de 17 anos e 61% dos visitantes tem menos de
24 anos, demonstrando a jovialidade da marca neste ambiente interativo. O gráfico
abaixo mostra a relação idade e escolaridade.
Figura 196 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Idade Fonte: Google AdPlanner
Figura 197 – Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Sexo
Fonte: Google AdPlanner
241
Figura 198 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Escolaridade
Fonte: Google AdPlanner
Em resumo, este público é muito jovem, nativo no universo digital e a
tecnologia está presente em seu dia-a-dia com ferramentas de comunicação
instantânea, dispositivos móveis de comunicação, isto é, novas tecnologias fazem
parte da vida destes usuários.
Durante sua navegação, outros assuntos que despertam interesse são
relacionados a esporte e a notícias como revela a tabela abaixo:
Interesse Afinidade
Futebol americano 40,6x
Alemanha 6,1x
Diários on-line e Web sites
pessoais
5,4x
Estado de Nova York 5,1x
Esportes em equipe 5,1x
Venda de bilhetes 5,0x
Futebol 4,6x
Esportes 4,5x
Mid-Atlantic (USA) 4,2
Figura 199 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil de Interesse Fonte: Google AdPlanner
Como consequência desta uniformidade de assuntos de interesse durante a
navegação em outros sites, concentra-se em esporte e principalmente relacionados
ao time Palmeiras ou a suas torcidas. Vale destacar a presença de domínios
blogspot devido a uma das características de navegação do público jovem que é
buscar informação em blogs e sites de conteúdo colaborativo (Pesquisa Universo
Jovem MTV 2009/2010).
242
Figura 200 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil
Fonte: Google AdPlanner
Hoje, uma das principais fontes de tráfego para as páginas do clube são os
sites de busca. Os termos de pesquisa são usados como referência para os
interesses de consumo dos usuários, as palavras-chave no processo de busca
revelam o posicionamento da marca na mente dos consumidores. Com as palavras-
chave de busca é possível tecer o caminho que os usuários fizeram para encontrar o
site, com essa teia traçada é possível criar e gerenciar os caminhos pelos quais os
usuários encontram a marca Palmeiras.
No caso do Palmeiras, as principais palavras-chave usadas para se chegar ao
site remetem ao próprio nome do time, o nome de suas torcidas e o do estádio. Não
encontramos nenhuma referência a produtos ou serviços oferecidos pelo clube.
Podemos concluir que a marca institucional Palmeiras é mais forte que seus
produtos e serviços.
243
Figura 201 - Acesso ao site Palmeiras - Perfil
Fonte: Google AdPlanner
No livro Administração de Marketing 12ª edição os autores (Kotler e Keller)
afirmam que “todas as empresas devem avaliar suas oportunidades de e-marketing
e de e-purchasing” De acordo com estes autores, criamos um sistema de pesos e
notas que avalia sete pontos de sucesso para um web-site, são eles:
Conteúdo - todas as informações visuais (textos, vídeos, imagens) que o site
apresenta;
Comunicação - como o site permite a comunicação site-usuário nos dois
sentidos;
Comunidade - como o site permite a comunicação entre os usuários;
Comércio - a capacidade de o site permitir transações comerciais;
Customização - a capacidade do site se adaptar às necessidades dos
diferentes usuários e permitir que eles o personalize;
Contexto - layout e design;
Conexão - nível de conectividade a outros sites;
Achamos necessário incluir mais um fator de análise, a Navegabilidade -
facilidade que o usuário tem para encontrar conteúdo no site.
244
Neste ponto do estabelecimento da estratégia, foi realizada uma livre adaptação
do modelo de análise dos 7 C’s Rayport e Jaworski apresentado por Kotler e Keller
e a Matriz de atratividade de mercado do Prof. Mitsuru Yanaze.
Foi desenvolvida uma “Matriz de Atratividade Comunicacional” para Web site.
Baseado nos dados extraídos da análise do perfil do público-alvo e do perfil de
navegação dos visitantes do site estabeleceu-se pesos e notas para os fatores de
sucesso apontados por Rayport e Jaworkski acrescidos de fator navegabilidade,
visto o momento de evangelização que vive o usuário brasileiro. Ponderamos todos
os fatores citados acima nos modelos de matricial proposto pelo Dr. Yanaze para
assim chegarmos aos pontos de Atratividade Comunicacional e Retenção de
Atenção do Usuário.
Resultados:
Figura 202 - Modelo adaptado dos 7 C's de Rayport e Jaworski da Matriz de Atratividade de Mercado do Professor Mitsuru Fonte: Autoria própria do grupo.
Figura 203 - Matriz de Atratividade - Modelo adaptado dos 7 C's de Rayport e Jaworski da Matriz de Atratividade de Mercado do Professor Mitsuru Fonte: Autoria própria do grupo.
Peso Nota Nota Ponderada Peso Nota Nota Ponderada
Conteúdo 20% 7,85 1,57 Conteúdo 20% 8 1,60
Comunicação 20% 5,65 1,13 Comunicação 20% 6,2 1,24
Comunidade 15% 6,75 1,01 Comunidade 15% 5,45 0,82
Comércio 15% 9,35 1,40 Comércio 15% 1 0,15
Customização 10% 7 0,70 Customização 10% 5,75 0,58
Contexto 10% 9,45 0,95 Contexto 10% 9,55 0,96
Conexão 5% 6,25 0,31 Conexão 5% 8,1 0,41
Navegabilidade 5% 5,4 0,27 Navegabilidade 5% 6,3 0,32
Total 100% 7,34 Total 100% 6,06Modelo adaptado dos 7 C's de Rayport e Jaworski da Matriz de Atratividade de Mercado do Professor Mitsuru
Matriz de Atratividade Comunicacional Matriz de Retenção do Usuário
245
10.3.6.3.1. Análise de conteúdo do site
Hoje o site do Palmeiras é do tipo Texto HTML, seu tamanho é 52,68KB
(53.943 bytes). Com um menu de dez itens separados por temas, apresenta o
conteúdo institucional com foco no Clube de Futebol profissional.
Um conteúdo rico é apresentado de forma tradicional, muitas vezes as
páginas necessitam de dois scrolls para serem vistas na íntegra e o conteúdo por
vezes é apenas textual, contrariando as expectativas e o padrão de navegação dos
usuários mais jovens (maioria em número de visitas ao site).
O site do Palmeiras ainda realiza três indexações a outros hotsites. O
programa Sócio Torcedor Avanti possui uma página própria com as informações do
serviço, sistema de pagamento e identidade visual própria.
O site Palmeiras também indexa o conteúdo externo em hotsite sobre a
construção da nova Arena Multiuso do time, o qual traz na linha do tempo imagens e
vídeos da construção da nova sede do time.
Outro conteúdo externo indexado ao site é a loja virtual Mundo Palmeiras, que
tem a função de comercializar os produtos licenciados com a marca do clube.
No diagrama abaixo, apresentamos uma análise do mapa do site, os
semáforos indicam a qualidade do conteúdo e o nível de atratividade do mesmo, as
chaves os conteúdos exclusivos para cadastrados no site, as setas azuis indicam a
indexação a conteúdo externo, os clipes indicam que o conteúdo é anexo e deverá
ser baixado na máquina.
246
Figura 204 - Análise do mapa do site
Fonte: Autoria própria do grupo
O ambiente digital deve conseguir comunicar-se de forma clara com nossos
inputs, throughputs e outputs, fortalecendo a imagem da marca Palmeiras e
estabelecer o posicionamento “O campeão do século XX sempre ao seu lado”,
marcando presença mais ativa na vida dos seus torcedores.
A importância da comunicação em toda extensão do marketing, utilizamos a
definição da professora Margarida Kunsch (2003, 150) que subdivide em quatro
grandes áreas a comunicação organizacional, a saber, Comunicação Administrativa,
Comunicação Interna, Comunicação Mercadológica e Comunicação Institucional.
247
10.3.6.4. Estratégias de Comunicação Digital Administrativa
Levar o conceito estabelecido para o Palmeiras para o ambiente de gestão do
clube alinhando a comunicação com nossos diferentes Stakeholders utilizando a
velocidade de resposta dos meios interativos (digitais) aliado ao processo de
comunicação.
Utilizamos o modelo de gestão da comunicação do professor Mitsuru Yanaze
para melhor visualizar as ações de comunicação digital administrativa.
Objetivos Público-Alvo Níveis Atividade Sugerida
Produtos Licenciados
Criar Consciência- Publicação de um site interno para gestão da área, das franquias e dos programas de incentivo.
Departamento de
marketing (gerência de
produtos licenciados)
Grupo Intranet Mundo Palmeiras. Marketing
Chamar atenção- Desenvolver um layout diferenciado a área logada para os funcionários
Intranet Mundo Palmeiras. Marketing
Despertar Interesse- Campanha de incentivo Inoltra que oferece prêmios mensais para os melhores vendedores e um prêmio anual para a melhor equipe.
E-mail marketing e mídia display dentro da intranet, envio de SMS Marketing
Levar conhecimento- Através do sistema RSS enviar para o e-mail do time as informações sobre novas promoções, novas metas de venda, informações sobre o programa de incentivo Inoltra. Atualização constante da intranet.
Individual E-mail marketing
Criar desejo- A qualidade do design e atualização do conteúdo da intranet aliado ao programa de incentivo
Grupo
Intranet Mundo Palmeiras. Marketing
Garantir a expectativa e preferência – Manter a equipe informada sobre os processos, produtos, acompanhar a evolução das metas de venda e o desempenho dentro da campanha.
Grupo
Intranet Mundo Palmeiras. Marketing
Promover a decisão e ação- proporcionar aos funcionários cursos de capacitação profissional, oportunidades de crescimento e premiações
Grupo Intranet Mundo Palmeiras. Marketing
Satisfação, Interação e Disseminação - Destacar os funcionários mais empenhados no programa, enviar mensagens de elogios para os mais empenhados
Individual Intranet Mundo Palmeiras. Marketing
Criar Consciência- Publicação das promoções para cliente final, agenda de jogos, agenda de eventos, promoções
Fraqueados das lojas Mundo Palmeiras
Grupo Intranet Mundo Palmeiras
(Franqueados).
248
para os franqueados
Chamar Atenção- Utilizar peças de mídia gráfica dentro do site institucional do Palmeiras e disparar e-mail marketing para os franqueados e seus gerentes.
Grupo Individual
Anúncios de Mídia display e disparo de e-mail marketing.
Despertar Interesse- Promoções especiais para os franqueados com programa de incentivo bimestral e anual, venda de produtos especiais e premiação com material especial de merchandising.
Grupo Individual
Anúncios de Mídia display e disparo de e-mail marketing.
Levar conhecimento- Através do sistema RSS enviar para o e-mail para as franquias as informações sobre novas promoções, novas metas de venda, informações sobre o programa de incentivo Mundo Palmeiras. Atualização constante da intranet.
Individual
Disparo de e-mail marketing.
Criar desejo- A qualidade do design e atualização do conteúdo da intranet aliado ao programa de incentivo. Campanha promocional que leva um craque do time profissional para um tarde de autógrafos nas lojas.
Individual
Disparo de e-mail marketing.
Garantir a expectativa e preferência – Manter as franquias informadas sobre novos produtos, acompanhar a evolução das metas de venda e o desempenho dentro da campanha.
Grupo Intranet. Mundo Palmeiras (Franqueados).
Promover a decisão e ação- proporcionar aos franqueados um sistema de gestão seguro que controle do fluxo de estoque e gestão das lojas.
Grupo Intranet, Sistema de Gestão online
Satisfação, Interação e Disseminação - Destacar as principais franquias e realizar campanhas de mídia divulgando as lojas da franquia.
Massa Propaganda via mídia display e R.P, em sites e blogs.
Bilheteria
Gerar Consciência- Sistema de gerenciamento on-line da venda de ingressos, esse sistema permite a venda de ingressos antecipados para os jogos com mando do Palmeiras.
Bilheteria oficial do Clube,
postos oficiais de venda e lojas
franqueadas.
Grupo Plataforma de gerenciamento em nuvem para venda de ingressos para os jogos do Palmeiras.
Atenção, Interesse e Conhecimento- Através de um sistema on-line de gerenciamento permitir que os parceiros vendessem lugares para os jogos do Palmeiras. O sistema possibilita vendas mais rápidas e dinâmicas com maior lucratividade para os fornecedores, através de um e-mail marketing distribuir material educativo com indicação de como utilizar o programa.
Grupo Plataforma de gerenciamento em nuvem.
Identificação Expectativa e Preferência- Através de uma campanha de mídia nos principais portais e sites sobre esporte divulgar o novo sistema de compra de ingressos mostrando o endereço dos principais canais de venda através da mídia display e de aplicativos de geolocalização
Massa-.
Utilização de Mídia Display para divulgação e criação de APP aplicativos para Tablets, Iphone e Androids
249
para Tablets, Iphones e Androids
Decisão e Ação- Promover uma campanha de incentivo em que cada venda on-line é revertida em pontos que no final do semestre geram prêmios que beneficiam o ponto de venda como: kit merchandising gratuitos, ou até mesmo novos computadores ou sistema de divulgação digital (TV de LCD, ou projetores).
Grupo e Individual
Anúncios de Mídia display e disparo de e-mail marketing.
Sócio Torcedor Avanti
Gerar Consciência- Publicação de um site interno para gestão da área, das franquias e dos programas de incentivo.
Departamento de Marketing.
Grupo Intranet Mundo Palmeiras área Avanti
Atenção, Interesse e Conhecimento- Através de uma campanha de propaganda e incentivo apresentar a intranet e o programa de incentivo Inoltra que premiará as metas mensais e anuais.
Grupo Intranet e programa de incentivo.
Identificação Expectativa e Preferência- Promover dentro da intranet o perfil dos melhores vendedores, fotos dos premiados e o desempenho individual de cada vendedor.
Grupo e Individual
Ação de divulgação dentro da intranet Mundo Palmeiras.
Decisão e Ação- Proporcionar a equipe treinamento constante, informações do mercado e do desempenho individual e coletivo do departamento.
Grupo e Individual
e-mail marketing e Intranet.
Sócio Torcedor Avanti
Gerar Consciência- Criação de Broadside (online) na página da intranet Mundo Palmeiras da campanha de divulgação para os vendedores das lojas franqueadas.
Equipe de Vendas das
lojas Franqueadas
Grupo Criação de um broadside na intranet do Mundo Palmeiras Franqueados.
Atenção, Interesse e Conhecimento- Através de uma vídeo conferência com o Técnico do Palmeiras e o Goleiro Marcus apresentarem para as equipes de venda das lojas franqueadas o programa Sócio Torcedor Avanti, suas vantagens para os sócios e o programa de incentivo de vendas Avanti.
Grupo Conference Call utilizando a plataforma LiveStream no CT do Palmeiras para as lojas franqueadas.
Identificação Expectativa e Preferência- Promover dentro da intranet o perfil dos melhores vendedores, depoimentos das pessoas que fizeram a adesão do programa e dos jogadores falando da importância dos sócios torcedores nos jogos.
Grupo e Individual
Ação de divulgação dentro da intranet Mundo Palmeiras.
Decisão e Ação O broadside aliado a campanha de incentivo premiará os vendedores que fizerem o maior número de cadastros dentro das suas regionais.
Grupo e Individual
e-mail marketing e broadside customizado com a pontuação de cada vendedor.
Figura 205 - Comunicação Digital Administrativa
Fonte: Autoria própria do grupo
250
10.3.6.4.1. Objetivos e Métricas de Comunicação Digital Administrativa
Ações para as equipes de marketing e franquias das lojas Mundo Palmeiras:
Objetivos:
Intranet Mundo Palmeiras tem como objetivos fornecer informações em
profundidade para a equipe de marketing e para os franqueados, ser um canal de
comunicação rápido e direto com intuito de reduzir os ruídos da comunicação e
aperfeiçoar os processos de gestão, logística e estoque.
Principais métricas:
A meta é que 100% dos colaboradores da equipe de marketing, dos
franqueadores e seus gerentes acessem a página com uma taxa mínima de retorno
de três vezes na semana. Será utilizado o Google Analytics para a gestão das visitas.
Principais Fornecedores:
Será contratada uma agência de publicidade especializada em comunicação
interna com foco em ferramentas digitais.
Será responsabilidade da agência a criação do layout, programação e relatórios de
acesso à página como o material de divulgação da mesa.
Definição das abordagens:
Conteúdo informacional com linguagem de fácil entendimento deve-se permitir a
interação dos usuários com espaços para comentários em todas as áreas do site.
E-mail Marketing e mídia display para divulgação das ações da intranet Mundo
Palmeiras e Sócio Torcedor Avanti:
Objetivos:
Tem como objetivo estimular as visitas e a adesão às campanhas de incentivo
dentro da intranet, oferecer informações iniciais sobre novas ofertas, produtos ou
serviços que serão oferecidos ao público final.
251
Principais metas:
De acordo com estudos da empresa e-Bit a taxa média de CTR de campanhas
de e-mail marketing gira em torno de 12% de e-mails lidos e desses 6% de cliques,
como trabalharemos somente com o ambiente corporativo espera-se atingir 25% de
leitura e 15% de cliques, dobrando assim a média nacional.
Principais Fornecedores:
A criação do layout da campanha fica a cargo da agência responsável pela
intranet bem como o disparo para lista dos colaboradores e franqueados.
Definição das abordagens:
As campanhas devem ter um caráter informativo, porém o apelo principal deve
ser verbal para estimular a adesão às campanhas.
Ações para as equipes responsáveis pelas Bilheterias:
Objetivos:
Divulgar a nova plataforma de venda de ingressos e informar o funcionamento do
sistema de gestão bem como as campanhas de incentivo para a força de vendas.
Metas de acesso e principais métricas para ações de Bilheteria:
Crescer e cobrir todo o território da Grande São Paulo, abrir pontos de venda no
interior de São Paulo cobrindo as regiões, Baixada Santista, Vale do Paraíba,
Região Bragantina, São José do Rio Preto e Prudente.
Principais Fornecedores:
Empresas desenvolvedoras de plataforma para e-commerce com skill em
sistemas de reservas de lugares. Essa empresa será a responsável por criar a
interface e o sistema do banco de dados de reservas de acentos nos estádios, bem
como a geração de notas fiscais e o sistema de pagamento.
252
Definição das abordagens:
O sistema deve ser o mais leve possível prevendo a baixa qualidade da conexão
a internet no interior, ser de fácil compreensão e com a navegabilidade mais
simplificada possível.
10.3.6.5. Comunicação Digital Mercadológica
Para a comunicação mercadológica pretendemos levar aos públicos
interessados e potencialmente interessados, informações que auxiliem no processo
de decisão de compra, confirmem suas escolhas e despertem a admiração pela
marca.
O fluxo de comunicação mais adequado para a comunicação é o de push e
pull combinando os dois fluxos de comunicação, alinhando os esforços da
comunicação administrativa com a comunicação direta com o consumidor final
posicionando na mente dos consumidores o conceito “O campeão do século XX
sempre ao seu lado”.
Objetivos Público-Alvo Níveis Atividade Sugerida
Produtos Licenciados
Criar Consciência- Trazer ao conhecimento dos torcedores do Palmeiras a Loja Mundo Verde (virtual física e as futuras franquias)
Consumidor
Final
Massa Campanha de mídia digital utilizando mídia display em sites de esporte e blogs relacionados ao temo e links patrocinados
Chamar atenção- Utilizar formatos inovadores de mídia para gerar fluxo de visitas no site e-commerce e nas lojas físicas
Massa Campanha de mídia utilizando rich mídias em datas promocionais.
Despertar Interesse- Mostrar através da autoridade de atletas e personalidade como a marca Palmeiras pode participar do cotidiano dos Palmeirenses
Massa Utilização de conta na rede Social Flickr mostrando como personalidades e atletas utilizam os produtos Palmeiras.
Levar conhecimento- Oferecer informações detalhadas das lojas Mundo Verde (física e virtual) mostrar como é fácil e seguro adquirir os produtos oferecendo informações mais consistentes e claros facilitando a compreensão.
Massa Criação de vídeos com propensão de conteúdo viral com os jogadores do time comprando pela internet e visitando uma loja da franquia.
Criar desejo e garantir as expectativas e preferência – Utilizar a paixão pelo futebol e pelo clube para despertar o desejo de consumo dos produtos da marca
Massa
Campanha de mídia online baseadas em um vídeo rich-media. Rede Social exclusiva para os Palmeirenses, usar o apelo à autoridade dos Palmeirenses famosos.
Promover a decisão e ação- Proporcionar aos usuários experiências únicas com os
Massa Oferecer trocas de informações privilegiadas dentro da rede social, ter
253
produtos licenciados com a marca Palmeiras
conteúdo exclusivos como aplicativos e gadgets
Satisfação, Interação e Disseminação - Destacar a importância de vestir a camisa do time e a importância individual do torcedor
Individual E-mail marketing de agradecimento da compra, sistema de gerenciamento de CRM online.
Bilheteria
Criar Consciência- Trazer ao conhecimento dos torcedores do Palmeiras sobre o sistema de vendas de ingressos, da agenda do time e da agenda de eventos.
Consumidor
Final
Massa Campanha de mídia digital utilizando mídia display em sites de esporte e blogs relacionados ao temo e links patrocinados
Chamar atenção- Utilizar formatos inovadores de mídia para gerar conhecimento e busca por ingressos nos pontos de venda, nos parceiros e no site.
Massa Campanha de mídia nas redes de conteúdo do Google, campanhas de links patrocinados e Aplicativo no Facebook que dispara mensagens para os fãs chamando para a data dos jogos.
Despertar Interesse- Mostrar através da mashup a experiência única de participar de uma partida de futebol dentro das arquibancadas.
Massa Integrar o site com aplicativo do Facebook mostrando as fotos e vídeos da festa da torcida no campo. Os vídeos e fotos enviados pelos torcedores para o site se transformarão em um grande mural dentro da rede social.
Levar conhecimento- Oferecer informações detalhadas das datas dos jogos, de como comprar, de como chegar e os benefícios de assistir de perto o time do coração.
Massa Criar uma área dinâmica no site para apresentação da agenda e enviar convite para os jogos do Palmeiras para os usuários das redes sociais.
Criar Desejo e Garantir as Expectativas e Preferência – Mostrar como vivenciar uma partida de futebol ao vivo pode ser uma experiência única e como comprar antecipadamente os ingressos deixa esse momento mais tranquilo e mais prazeroso.
Massa
Vídeo com conteúdo de potencial viral mostrando como é a primeira vez dos torcedores no estádio. Criar um concurso cultural nas redes sociais em que os usuários devem enviar uma frase contando seu amor ao futebol, as melhores frases ganham kits de produtos e um par de ingressos para assistir ao jogo.
Promover a decisão e ação- Proporcionar uma experiência agradável durante a compra antecipada dos ingressos.
Individual Enviar e-mail marketing para os compradores agradecendo a visita ao estádio e informar a data do próximo jogo.
Satisfação, Interação e Disseminação - Destacar a importância de vestir a camisa do time e a importância individual do torcedor
Público Contar com a presença de formadores de opinião nos camarotes do estádio e colher os depoimentos para divulgação no site.
Sócio Torcedor Avanti Criar Consciência- Trazer ao conhecimento dos torcedores do Palmeiras sobre o programa e seus benefícios.
Consumidor
Final
Público Campanha de mídia digital utilizando mídia display em sites de esporte e blogs relacionados ao temo e links patrocinados. Campanha de R.P nas mídias sociais nos canais formadores de opinião
Chamar atenção- Utilizar formatos inovadores de mídia para gerar conhecimento e busca pelo programa Sócio Torcedor Avanti.
Público Campanha de mídia nas redes de conteúdo do Google, campanhas de links patrocinados e Aplicativo no Facebook que dispara mensagens para os fãs chamando para a data dos jogos.
Despertar Interesse- Utilizar o apelo à Grupo Utilizar peças de mídia interativa para
254
autoridade dos jogadores para convocar os Palmeirenses a se tornar sócio do programa.
realizar Click to Call e estimular a adesão ao programa.
Levar conhecimento- Oferecer informações detalhadas dos benefícios do programa e das vantagens de ser Avanti
Grupo Criar uma área dinâmica no site restrita para os sócios torcedores oferecendo conteúdo exclusivo para o computador, celular como proteção de tela, ringtones e selo para blogs, tumblers e flickrs atestando que este usuário é um Avanti.
Criar Desejo e Garantir as Expectativas e Preferência – Mostrar que ser um Palmeirense Avanti é estar sempre ao lado do time do seu coração.
Massa
Concurso Cultural no Twitter levará os sócios do Avanti para um almoço no centro de treinamento do Palmeiras na Barra Funda, para conhecer os jogadores. Será necessário escrever uma frase e dizer “Sou Avanti por que...”
Promover a decisão e ação- Proporcionar conteúdo, produtos e vendas de ingressos exclusivas para os torcedores Avanti dentro do site.
Individual Os sócios torcedores terão área exclusiva no site e preferência para compra de ingressos para jogos decisivos, produtos licenciados exclusivos.
Satisfação, Interação e Disseminação - Destacar a importância de vestir a camisa do time e a importância individual do torcedor
Público Depoimentos dentro do site dos principais astros do Palmeiras e dos sócios torcedores falando da importância de vestir a camisa do time. Realizar CRM online enviando SMS Marketing e e-mail Marketing para os sócios torcedores.
Figura 206 - Comunicação Digital Mercadológica Fonte: Autoria própria do grupo
10.3.6.5.1. Objetivos e Métricas de Comunicação Digital Mercadológica
Produtos licenciados – Site:
Objetivos:
Promover informações relevantes para os usuários sobre os produtos e serviços
oferecidos no site, formação de database.
Principais métricas:
Número de visitantes únicos e visitas repetidas, o tempo médio de visitação,
ticket médio de compra e taxa de rejeição ao site.
Principais fornecedores:
Empresas desenvolvedoras de plataforma para e-commerce e operação logística.
255
Definição das abordagens:
Proporcionar uma nova experiência de compra na internet em um ambiente
interativo e informativo que provoque a confiança do consumidor.
Campanha de Mídia - Produtos licenciados:
Objetivos:
Por meio de links patrocinados com anúncios gráficos e de texto, anunciaremos
produtos da loja com palavras-chave segmentadas por itens e pelos termos
relacionados ao clube. Além disso, gerenciar canais manuais e automáticos
relacionados não apenas ao esporte, mas ao potencial publico consumidor que pode
estar envolvido em páginas de conteúdos mais diversos.
Principais métricas:
As métricas serão aferição de volume de cliques, taxa de conversão e custo de
conversão. Esta última bastante importante para manutenção ou reestruturação das
campanhas.
Principais fornecedores:
Agências de publicidade com skill em mídia online e em compra e gerenciamento
de links patrocinados.
Definição das abordagens:
Uma linguagem interativa e dinâmica nas peças de mídia display e informativas e
direcionadoras nas peças de links patrocinados.
Social Media e Aplicativos - Produtos licenciados:
Objetivos:
Levar para o ambiente de comunicação social a marca Palmeiras e inserir seus
mais variados produtos nos contextos e mídias mais relevantes para o público.
256
Principais Métricas:
Métricas de interação social como Retweet, número total de comentários, número
de solicitações enviadas, frequência de atualização das páginas. Métricas de
Exposição, número de leitores impactados, número de seguidores e fãs.
Principais fornecedores:
Agência de propaganda especializada em gestão de comunicação nas mídias
sociais.
Definição das abordagens:
A linguagem deve ser informativa, clara e dinâmica, abusando de recursos de
imagem e vídeos.
Bilheteria- Campanha de mídia:
Objetivos:
Por meio de links patrocinados com anúncios gráficos e de texto anunciarem na
rede de conteúdo do Google a venda de ingressos para os jogos de mando do
Palmeiras. Além disso, gerenciar canais manuais e automáticos relacionados não
apenas ao esporte, mas ao potencial público consumidor que pode estar envolvido
em páginas de conteúdos mais diversos.
Principais métricas:
As métricas serão aferição de volume de cliques, taxa de conversão e custo de
conversão.
Principais fornecedores:
Agências de publicidade com skill em mídia online e em compra e gerenciamento
de links patrocinados.
257
Definição das abordagens:
Uma linguagem interativa e dinâmica nas peças de mídia display e informativas e
direcionadoras nas peças de links patrocinados.
Bilheteria- Social Media:
Objetivos:
Estimular nas redes sociais relevantes a discussão e percepção que assistir a
uma partida de futebol no estádio é um espetáculo e momento único. Estimular a
visita a um estádio de futebol através da viralização de conteúdo relevante e
concursos culturais.
Principais métricas:
Atingir um índice de favorabilidade de marca {Cálculo do índice de favorabilidade
é dado pela fórmula IF= (Nº Total de comentários – Nº de comentários negativos) /Nº
total de comentários}, o resultado desta sentença é um número escalonado de -1 a 1,
sendo que -1 a marca possui uma imagem completamente negativa nas mídias
sociais e 1 imagem completamente positiva. O objetivo é atingir um Índice de
Favorabilidade para “Ir a jogos do Palmeiras” superior a 0,75 pontos. Além das
métricas de Retweet, número total de comentários, número de solicitações enviadas,
frequência de atualização das páginas.
Principais fornecedores:
Agência de propaganda especializada em gestão de comunicação nas mídias
sociais.
Definição das abordagens:
A linguagem deve ser informativa, clara e dinâmica abusando de recursos de
imagem e vídeos.
258
Sócio Torcedor Avanti- Campanha de Mídia Display e Link Patrocinado:
Objetivos:
Com palavras-chave segmentadas por itens e pelos termos relacionados ao
clube, comprar links patrocinados e anúncios tipo display na rede Google,
rentabilizar o investimento tomando como base o número de sócios cadastrados no
site.
Principais Métricas:
As métricas serão aferição de volume de cliques, taxa de conversão e custo de
conversão.
Principais Fornecedores:
Agências de propaganda com foco em compra de mídia digital e gestão de links
patrocinados.
Definição da abordagem:
A linguagem deve ser informativa, clara e dinâmica abusando de recursos de
imagem e vídeos quando necessário.
10.3.6.6. Comunicação Digital Institucional
Criar e manter uma identidade forte e positiva da Sociedade Esportiva
Palmeiras é o principal objetivo das ações de comunicação digital institucional.
Objetivos Público-Alvo Níveis Atividade Sugerida
Institucional Criar Consciência- Transmitir para o público os valores essenciais da Sociedade Esportiva Palmeiras. “Transmitir e difundir as práticas da educação física, promover as culturas morais, artísticas, sociais, recreativas e educacionais.
Massa Dinamizar as informações presentes no site, criar campanhas de mídia online com peças display e ativação nas mídias sociais com presença oficial na Fanpage do Facebook, Twitter, Flickr, Orkut e Youtube.
Chamar atenção- Utilizar formatos inovadores de mídia para gerar fluxo de
Massa Campanha de mídia utilizando rich mídias em datas promocionais.
259
visitas no site
Consumidor
Final
Realizar R.P online com veículos de mídia online como portais e sites de notícia, com formadores de opinião e seus blogs e twitters.
Despertar Interesse- Mostrar através da autoridade de atletas e personalidade o poder da marca Palmeiras e suas ações além futebol
Massa Utilizar o próprio site para esta divulgação.
Levar conhecimento- Oferecer informações detalhadas da presença da Sociedade Esportiva Palmeiras no mundo dos esportes, cultura e educação.
Grupo A rede social exclusiva para os fãs do Palmeiras permitirá a troca de informações e disponibilizará um aplicativo para celular que localiza todos os eventos da marca, através da geolocalização encontra lojas que vendem seus produtos e permite e troca de informação entre seus usuários com envio de recados, fotos, e a participação em fóruns de discussão.
Criar desejo e garantir as expectativas e preferência – Mostrar que os Palmeirenses de coração sempre estão ao lado da marca alviverde.
Massa
Campanha de mídia online baseadas em um vídeo rich-media. Rede Social exclusiva para os Palmeirenses, usar o apelo à autoridade dos Palmeirenses famosos.
Promover a decisão e ação- Proporcionar aos usuários experiências únicas ao lado da marca Palmeiras.
Massa Oferecer trocas de informações privilegiadas dentro da rede social, ter conteúdo exclusivos como aplicativos e gadgets
Satisfação, Interação e Disseminação- Destacar a importância de vestir a camisa do time e a importância individual do torcedor.
Individual E-mail marketing de agradecimento da compra, sistema de gerenciamento de CRM online. Gerenciar e monitorar a reputação online da marca através de clipagem das mídias sociais.
Figura 207 - Comunicação Digital Institucional Fonte: Autoria própria do grupo
10.3.6.6.1. Objetivos e Métricas de Comunicação Digital Institucional
Institucional – Site:
Objetivos:
Informações em profundidade sobre a Sociedade Esportiva Palmeiras,
oferecendo prestação de serviço a seus usuários e venda de seus produtos e
serviços.
Principais Métricas:
260
Número de visitantes únicos, visitas repetidas, páginas vistas, páginas de origem
do tráfego.
Principais fornecedores:
Agência de design e programação digital, desenvolvedores especializados ou
agências de propaganda.
Definição da abordagem:
A linguagem deve ser interativa e lúdica, o site deve levar o usuário a experimentar
todos os menus tendo experiências visuais, sonoras que remetam ao universo do
Palmeiras.
Institucional - Campanha de mídia:
Objetivos:
Consciência da marca; divulgação. Detalhes dos produtos e serviços.
Principais métricas:
As métricas serão aferição de volume de cliques, taxa de conversão e custo de
conversão. Esta última bastante importante para manutenção ou reestruturação das
campanhas.
Principais Fornecedores:
Agências de propaganda com foco em compra de mídia digital e gestão de links
patrocinados.
Definição da abordagem:
A linguagem deve ser informativa, clara e dinâmica abusando de recursos de
imagem e vídeos, quando necessário.
10.3.6.7. Peças de Comunicação
261
Apesar de existirem inúmeras estratégias e ações no decorrer do trabalho,
apenas algumas delas foram transformadas em peças.
10.3.6.7.1. Programa Avanti
Logomarca
Figura 208 - Logomarca Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo
Carteirinha de Sócio Torcedor Avanti
Figura 209 - Carteirinha Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo
262
Kit Sócio Torcedor
Figura 210 - Kit Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo
263
Banners Eletrônicos
Figura 211 - Banners Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo
264
Fanpage (Facebook)
Figura 212 - Fanpage Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo
265
Site
Figura 213 - Site Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo
266
Peça para Jornal (O Lance)
Figura 214 - Peça para jornal - Programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo
267
Links patrocinados
Figura 215 - Links patrocinados programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo
268
Peça para Revista (Placar)
Figura 216 - Peça revista programa Avanti Fonte: Autoria própria do grupo
269
10.3.6.7.2. Loja Conceito
Logomarca
Figura 217 - Logomarca loja conceito Fonte: Autoria própria do grupo
Loja Itinerante
Figura 218 - Loja Itinerantes Fonte: Autoria própria do grupo
270
Placa da Loja Conceito
Figura 219 - Placa loja conceito Fonte: Autoria própria do grupo
Links Patrocinados
Figura 220 - Links Patrocinados loja conceito Fonte: Autoria própria do grupo
10.3.6.7.3. Palmeiras Camp
271
Folder
Figura 221 - Folder Palmeiras Camp Fonte: Autoria própria do grupo
10.4. ORGANIZAÇÃO
10.4.1. Cronograma
10.4.1. Organograma
272
Propomos um esboço da estrutura hierárquica deste novo departamento de
marketing a ser criado no Palmeiras para estruturar a força de vendas e os canais
de distribuição.
Figura 222 - Organograma novo departamento de Marketing Fonte: Autoria própria do grupo
Propomos um esboço da estrutura hierárquica deste novo departamento de
marketing a ser criado no Palmeiras para estruturar sua força de venda e os canais
de distribuição.
Figura 223 - Organograma Departamento de Vendas Fonte: Autoria própria do grupo
273
10.4.2. Fluxograma
Figura 224 - Fluxograma/Cronograma Fonte: Autoria própria do grupo
10.5. COORDENAÇÃO
Para viabilizar a realização das atividades estratégicas previstas no
planejamento de marketing, que abrangem todos os setores da empresa, é
fundamental compor uma equipe multidisciplinar.
Por possuir produtos, públicos consumidores e focos comunicacionais
distintos, o Palmeiras deve adotar seis gerências de forças de venda e distribuição a
fim de atender às necessidades de cada uma das áreas.
Definição de Missão, Visão e Valores:
Visão:
Ser a entidade de futebol de maior êxito das Américas, no âmbito desportivo e
empresarial, e estar entre as cinco de maior destaque no mundo.
Ações Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Sistema de Gestão de Vendas
Lançamento
Campanha de Mídia
Campanha de Incentivo
Sistema de Gestão de Vendas
Inauguração Arena Palestra
Palmeiras Day
Amistosos Palmeiras
Campanha de Incentivo
Sistema de Gestão de Vendas
Lançamento Loja Conceito
Campanha de Mídia
Campanha de Incentivo
Programa Parla
Campanha de Incentivo
Produtos Licenciados
Patrocínio e Publicidade
Programa Sócio Torcedor
Bilheteria
274
Missão:
Satisfazer plenamente nossos torcedores e associados, criar valor aos nossos
patrocinadores e parceiros de negócios e contribuir para o desenvolvimento
sociocultural através das práticas esportivas.
Valores:
Transparência – Nossas ações e decisões serão transparentes, gerando
credibilidade em nosso processo de gestão;
Disciplina – Todas as ações e decisões tomadas, após devidamente avaliadas,
serão seguidas integralmente;
Ética – Nossas ações de negócios atenderão aos mais altos padrões éticos,
respeitando inquestionável probidade no seu teor e no seu processamento;
Respeito – Sócios, torcedores e gestores, merecem e terão respeito e cortesia
garantidos. Valorizaremos a diversidade de suas origens ou perfis, assegurando
condições e ambiente que propiciem a integração de todos para o bem comum da
entidade.
Analisando o processo mais afundo vamos definir as funções e obrigações
das áreas de negocio bem como as tarefas.
Estrutura da força de vendas:
Hoje o Palmeiras conta com uma administração amadora, nossa proposta de
profissionalização do Clube é que este se torne uma grande empresa, prevendo a
criação de seis gerências de produto subordinadas à diretoria de marketing.
Por possuir produtos/serviços, públicos consumidores e focos
comunicacionais distintos, o Palmeiras deve adotar seis gerências de forças de
venda e distribuição a fim de atender às necessidades de cada uma das áreas.
Propomos um esboço da estrutura hierárquica deste novo departamento de
marketing a ser criado no Palmeiras para estruturar sua força de venda e os canais
de distribuição.
275
Gerência de Vendas e Distribuição de Bilheteria:
Após agruparmos e segmentarmos geograficamente as regiões com maior
afinidade ao clube (São Paulo e Paraná) em lojas segmentadas de produtos
esportivos, em levantamento prévio obtivemos 24 lojas Centauro no estado de São
Paulo e 6 no Paraná, 12 lojas Roxos e Doentes em São Paulo, 9 lojas Decathlon em
São Paulo e 1 no Paraná, totalizando 51 lojas. Contabilizamos, neste primeiro
momento, 102 visitas/ano, uma pessoa é o suficiente para atender todas as
prospecções.
Gerencia de Vendas e Distribuição Sócio Torcedor:
Agrupamos e segmentamos geograficamente, e o cálculo de visitas segue o
mesmo padrão do tamanho da força de vendas da bilheteria. Já para a divulgação
do programa, uma equipe de facilitadores, com venda indireta através de
intermediários que auxiliam no processo de divulgação, mas não assume a
propriedade dos bens ou serviços, nem negocia em nome do fabricante.
10.5.1. Capacitação/Treinamento
Treinamento e supervisão da força de vendas:
É necessário que a força de vendas conheça profundamente o produto, que
contribua com ideias para melhorar as operações e que sejam eficientes e confiáveis.
Treinamento Mundo Palmeiras:
O treinamento tem início com a primeira semana de workshop e treinamento
digital em estratégia de vendas, apresentação de produtos, criação de Database e
gerenciamento de CRM.
276
Curso de imersão de duas semanas no centro de treinamento do Palmeiras
para conhecer as tecnologias dos produtos, as confecções das roupas, testarem o
material esportivo e de divulgação da marca.
Motivação dos vendedores:
Programa de incentivo Inoltra do italiano quer dizer para frente.
Nesta campanha de incentivo, as quatro gerências de vendas e distribuição
que estão sob o guarda-chuva do marketing devem bater metas mensais de vendas
(as metas estão em estudo já que não se tem um histórico de vendas para se criar
um comparativo de evolução).
Todos que baterem as 12 metas anuais ganham uma viagem com
acompanhante para a Itália.
10.5.2. Plano de cargos/salários
A remuneração deve levar em conta uma quantia fixa, uma quantia variável,
ajuda de custo e benefícios. Programas de incentivo que ofereçam amplas
experiências de consumo entretenimento e lazer. Como observado em pesquisas,
incentivos financeiros também geram envolvimento e engajamento da força de
vendas.
10.5.3. Avaliação
Avaliação dos vendedores (Fonte de informação):
Como fonte de informações utilizará opinião dos clientes;
277
Análise do relatório de vendas, com sistema on-line de gerenciamento de
vendas e visitas estabelecer os fatores de sucesso na execução do
planejamento e na execução das visitas;
Análises dos indicadores da gerência e desempenho de vendas;
Custo médio por visitas por venda;
Custo de entretenimento por visita de vendas;
Porcentagem de novos negócios por visita;
Número de novos clientes por período.
Avaliação Formal:
A tabela a seguir serve para a avaliação da equipe de vendas dos produtos
destinados ao consumidor como bilheteria, sócio torcedor Avanti e produtos
licenciados.
10.6. ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRO
Viabilidade econômica e financeira.
Dando continuidade ao planejamento estratégico da Sociedade Esportiva
Palmeiras, faz-se necessário a viabilização das ações através das estratégias de
aferição do Retorno do Investimento sobre o Investimento.
Para isto é necessário avaliar a viabilidade econômica das ações
popularmente conhecida como Projeções de Lucros e Perda ou Demonstrativo de
Resultados, segundo Mitsuru (2011) projetar lucros ou prejuízo são fatores
relacionados à relação entre despesas e receitas resultantes da venda de bens e
serviços. Para o professor ainda é necessário avaliar todas as ações de
comunicação externa e interna, mercadológica ou institucional por menor que seja
seu investimento para constituir objeto de análise de retorno econômico de
investimento.
278
Ações de bilheteria:
Palmeiras Day:
Cálculo das despesas para implementação do produto tendo em vista que
serão disponibilizados 17.500 lugares no estádio durante o ano de 2013, uma média
de 500 lugares no estádio por jogo.
Despesas= custo para estar no negócio da fabricação do serviço (CI) +
Custos Diretamente Proporcionais às quantidades Fabricadas ou Serviços
Prestados (CD) X Q.
D= (CI) R$ 415.557,50 + (CD)15,00 X (Q) 17.500
D= R$678.805,75
Receita Bruta= receita são os valores resultantes das projeções de venda do
serviço.
RB= Quantidade (Q) X Preço de Venda (PV)
RB= (Q) 17500 X R$200,00
RB=R$3.500.000,00
Desse modo:
L= RB – D
L= R$3.500.000,00 - R$678.805,75
L= R$ 2.821.194,25
MC= PV – CD
MC= R$200,00 – R$15,00
MC=R$185,00
279
Ponto de Equilíbrio da Ação: 2.246 unidades
Amistosos Palmeiras:
Cálculo das despesas para implementação desta ação de comunicação
institucional voltada a gerar experiência dos torcedores com a marca e a
experimentação do novo estádio.
Despesas= custo para estar no negócio da fabricação do serviço (CI) + Custos
Diretamente Proporcionais às quantidades Fabricadas ou Serviços Prestados (CD) X
Q.
D= (CI) R$295.000,00+ X (Q) 1
D= R$295.000,00
Receita Bruta = receita são os valores resultantes das projeções de venda do
serviço.
RB= Quantidade (Q) X Preço de Venda (PV)
RB= (Q) 45.000 X R$40,00
RB= R$1.800.000,00
Desse modo:
L= RB- D
L= R$1.800.000,00 - R$295.000,00
L=R$1.505.000,00
Nesta ação estamos utilizando como preço de venda o valor médio da
bilheteria.
280
Ponto de Equilíbrio da Ação: 7.375 unidades
Viabilidade econômica das ações do programa sócio torcedor:
Cálculo das despesas para implementação desta ação de comunicação
mercadológica voltada a gerar aquisição do programa de sócio torcedor.
Despesas Cliente Ouro:
Despesas = custo para estar no negócio da fabricação do serviço (CI) +
Custos Diretamente Proporcionais às quantidades Fabricadas ou Serviços
Prestados (CD) X Q.
D= (CI) R$ R$ 223.372,40 +{(CD) R$ 179,00 X (Q) 5.000)}
D= R$ R$ 223.372,40 + R$895.000,00
D= R$ 1.118.372,40
Receita Bruta para o programa sócio torcedor plano ouro, de acordo com a
pesquisa estimativa de 10% do volume de vendas.
Receita Bruta Clientes Ouro:
Receita Bruta = receita são os valores resultantes das projeções de venda do
serviço.
RB= Quantidade (Q) X Preço de Venda (PV)
RB= (Q)5.000 X (R$80,00 X 12)
RB= R$5.000 X R$960,00
RB= R$ 4.800.000,00
Desse modo:
281
L= RB-D
L= R$ 4.800.000,00 - D= R$ 1.118.372,40
L= R$ 3.681.627,60
MC= PV- CD
MC= R$960,00 – R$179,00
MC= R$781,00
Ponto de Equilíbrio da Ação: 286 unidades
Despesas Clientes Prata:
Despesas = custo para estar no negócio da fabricação do serviço (CI) +
Custos Diretamente Proporcionais às quantidades Fabricadas ou Serviços
Prestados (CD) X Q.
D= (CI) R$446.744,80+{(CD) R$ 29,00 X (Q) 10.000}
D= R$ 446.744,80+ R$290.000,00
D= R$ 736.744,80
Receita Bruta Clientes Prata:
Receita Bruta para programa sócio torcedor plano ouro, de acordo com a
pesquisa estimativa de 20% do volume de vendas.
Receita Bruta = receita são os valores resultantes das projeções de venda do
serviço.
RB= Quantidade (Q) X Preço de Venda (PV)
RB= (Q)10.000 X (R$40,00 X 12)
RB= R$10.000 X R$480,00
282
RB= R$ 4.800.000,00
Desse modo:
L= RB-D
L= R$ 4.800.000,00 - R$ 736.744,80
L= R$4.063.255,80
MC= PV- CD
MC= R$480,00 – R$29,00
MC= R$451,00
Ponto de Equilíbrio da Ação: 990 unidades
Despesas Clientes Bronze:
Despesas = custo para estar no negócio da fabricação do serviço (CI) +
Custos Diretamente Proporcionais às quantidades Fabricadas ou Serviços
Prestados (CD) X Q.
D= (CI) R$ 1.563.606,80 +{(CD) R$ 29,00 X (Q) 35.000}
D= R$ 1.563.606,80 + R$1.015.000,00
D= R$ 2.578.606,80
Receita Bruta Clientes Bronze:
Receita Bruta para programa sócio torcedor plano ouro, de acordo com a
pesquisa estimativa de 70% do volume de vendas.
Receita Bruta = receita são os valores resultantes das projeções de venda do
serviço.
283
RB= Quantidade (Q) X Preço de Venda (PV)
RB= (Q)35.000 X (R$25,00 X 12)
RB= R$10.000 X R$300,00
RB= R$ 10.500.000,00
Desse modo:
L= RB-D
L= R$ 10.500.000,00 - R$ 2.578.606,80
L= R$7.921.393,20
MC= PV- CD
MC= 300,00 – R$29,00
MC= R$271,00
Ponto de Equilíbrio da Ação: 5.770 unidades
Projeção de lucros ou prejuízos do Programa Sócio Torcedor:
L= (RB Ouro + RB Prata + RB Bronze) – (D Ouro + D Prata + D Bronze)
L= (R$4.800.000,00 + R$ 4.800.000,00 + R$10.500.000,00) – (R$ 1.118.372,40 +
R$ 736.744,80 + R$ 2.578.606,80)
L= R$20.100.000,00 - R$ 4.433.724,00
L= R$15.666.276,00
284
Viabilidade econômica lançamento das franquias Palmeiras Minha Vida:
Cálculo das despesas para lançamento da loja conceito e criação do sistema
de franquias de produtos licenciados e artigos esportivos.
Despesas de implementação e desenvolvimento das lojas conceitos:
Despesas = custo para estar no negócio da fabricação do serviço (CI) +
Custos Diretamente Proporcionais às quantidades Fabricadas ou Serviços
Prestados (CD) X Q.
D= (CI) R$ 1.376.200,00 +{(CD) R$ 140,00 X (Q) 50)}
D=R$ 1.376.200,00 + R$7.000,00
D= R$ 1.383.200,00
Receita Bruta desenvolvimento
RB= Quantidade (Q) X Preço de Venda (PV)
RB= (Q)50 X (R$100.000,00)
RB= R$5.000 X R$960,00
RB= R$ 5.000.000,00
Desse modo:
L= RB-D
L= R$ 5.000.000,00 - R$ 1.383.200,00
L= R$ 3.616.800,00
285
Projeção de Resultados econômicos
Com a previsão de todos os investimentos necessários nas estratégias e na
gestão dos recursos humanos, a empresa deverá realizar um estudo da viabilidade
econômica.
De acordo com a abrangência do plano de marketing proposto, cabe agora
avaliar suas consequências econômicas para a empresa direta ou indiretamente,
vamos observar se haverá aumento nas receitas ou sua prevenção e quais suas
consequências na imagem do clube.
Para tal, apresentamos agora as projeções de resultados econômicos – lucros
e perdas de acordo com o esquema básico apresentado por Yanaze (2011,p.534)
A análise abaixo refere-se às projeções de lucros e perdas do produto sócio
torcedor com as projeções de receita da venda deste programa de relacionamento.
286
Figura 225 - Estudo de Viabilidade sócio torcedor
287
Como observado na tabela acima iniciamos as vendas do programa no mês
de fevereiro, já que as vendas do programa se iniciam neste mês com grandes
esforços de mídia como observado no cronograma de mídia.
O faturamento deste programa tem o pico de vendas no mês de maio, mês
subsequente ao lançamento do estádio e os esforços de mídia. Nos meses de
novembro e dezembro com menores investimentos em mídia e término do
calendário esportivo, projetamos uma diminuição no volume de vendas e
consequentemente nas receitas brutas destes meses.
Projetamos a receita bruta no faturamento do programa levando em
consideração a distribuição dos clientes em Ouro (5.000 clientes), Prata (10.000
clientes) e Bronze (35.000 clientes) seguindo a segmentação levantada pela
pesquisa.
Programa Sócio Torcedor Avanti
Receita Bruta Total R$ 20.100.000,07
Recita Bruta – Avanti Ouro R$4.800.000,00
Margem de Contribuição – Avanti Ouro R$781,00
Ponto de Equilíbrio – Avanti Ouro 286 unidades
Receita Bruta – Avanti Prata R$ 4.800.000,00
Margem de Contribuição - Avanti Prata R$ 451,00
Ponto de Equilíbrio – Avanti Prata 990 unidades
Receita Bruta – Avanti Bronze R$ 10.5000.000,00
Margem de Contribuição - Avanti Bronze R$ 271,00
Ponto de Equilíbrio – Avanti Bronze 5770 unidades
Lucro Líquido Total R$ 7.022.131,72
Figura 226 - Balanço sócio torcedor Fonte: Autoria própria do grupo
Conclui-se que ao se atingir o lucro líquido de R$7.022.131,72, o investimento
no lançamento de um novo programa de sócio torcedor será amortizado no ano de
seu lançamento.
288
Agora partiremos para as análises da viabilidade das ações voltadas para
Bilheteria, bem como de suas ações de comunicação mercadológica e promocional.
289
Figura 227 - Estudo de Viabilidade bilheteria
290
Levando em consideração o calendário de jogos com mando de campo do
Palmeiras previsto para o ano de 2013, as metas estabelecidas em 65% de
ocupação máxima para todos os jogos e o ticket médio por partida de R$40,00,
temos as projeções que seguem abaixo.
Vale ressaltar que no mês de Abril teremos maior receita bruta, já que este é
o de inauguração da nova Arena e o mês em que teremos a ação Amistosos
Palmeiras.
Já os três primeiros meses do ano as receitas brutas são menores já que os
jogos com mando do clube são disputados em estádios alugados.
O produto Palmeiras Day fornecerá um incremento de receita de
R$3.500.000,00 na receita bruta e o jogo amistoso de inauguração, a receita bruta
de R$1.800.000,00.
Resultados finais das ações e vendas do serviço Bilheteria.
Bilheteria – 2013
Receita Bruta- Total R$ 43.545.000,00
Receita Bruta - Ação Palmeiras Day R$3.500.000,00
Margem de contribuição - Ação Palmeiras Day R$180,00
Ponto de Equilíbrio - Ação Palmeiras Day 2.246 unidades
Receita Bruta - Amistosos Palmeiras R$1.800.000,00
Margem de Contribuição - Ação Amistosos Palmeiras 7.375 unidades
Lucro Líquido Total R$ 17.056.522,44
Figura 228 - Balanço bilheteria Fonte: Autoria própria do grupo
Conclui-se que ao atingir um lucro líquido de R$17.056.522,44 o investimento
na profissionalização do serviço, bem como sua divulgação serão amortizados ao
longo do período de um ano.
Neste ponto, as análises da projeção de resultados econômicos voltam-se
para o mercado B2B e verificará como as ações direcionadas ao consumidor final
fortalecem as relações entre a Sociedade Esportiva e outras empresas.
No primeiro momento, a análise será feita nas ações para alavancar a venda
das lojas de produtos licenciados Palmeiras Minha Vida Você, como previsto nas
metas e objetivos a ação está prevista para chegar à conclusão de sua fase inicial
291
no ano de 2016, três anos após o lançamento do plano de criação e expansão das
lojas franqueadas.
292
Figura 229 - Estudo de Viabilidade licenciados
293
Nota-se que os três primeiros meses são destinados ao planejamento e
prospecção, logo não apresenta receita bruta, e os custos variáveis e fixos destes
meses serão absorvidos nos meses de abril e maio.
Importante ressaltar que nos primeiros meses de lançamento o resultado será
negativo, já que a provisão de vendas é baixa. A composição da receita bruta está
prevendo o lançamento de 15 lojas franqueadas com custo de aquisição de
R$100.000,00 cada unidade e as taxas de royalties pagas ao Palmeiras destas lojas
no valor de 7,5% do volume de vendas, com projeções de venda baseadas no
cenário macroeconômico a receita bruta estimada destas lojas será de
R$300.000,00 por mês.
Os custos fixos com o planejamento e implementação das lojas conceito será
diluído em três anos como previsto nos objetivos e metas.
Produtos Licenciados “Palmeiras Minha Vida é Você”
Receita Bruta Total (1º anos) R$ 4.200.003,00
Margem de Contribuição R$93.000,00
Ponto de Equilíbrio 15 lojas
Lucro Líquido R$ 1.154.035,26
Figura 230 - Balanço licenciados Fonte: Autoria própria do grupo
Conclui-se que neste primeiro ano, os resultados financeiros podem não
parecer atrativos, porém o alto custo para se entrar neste mercado e a alta carga
tributária influenciam no desempenho financeiro do produto. Porém no próximo ano,
com custos fixos menores e maiores receitas, consegue-se atingir maiores lucros
com este novo departamento.
A análise a seguir é de um dos carros chefes da Sociedade Esportiva o
Patrocínio e Publicidade, visando profissionalizar o setor e torná-lo cada vez mais
atrativo, ações de comunicação institucional e mercadológica foram desenvolvidos
para fortalecer a imagem o clube e gerar maior poder de negociação.
Abaixo as projeções de venda baseadas no cruzamento das metas
específicas e análises do ambiente mercadológico.
294
Figura 231 - Estudo de Viabilidade patrocínio
295
A receita bruta geral foi dividida em 12 parcelas iguais a fim de aplicação da
projeção de resultados econômicos. Inclui-se nos custos a implantação do programa
Parla que visa estreitar o relacionamento entre Palmeiras e seus Patrocinadores.
Publicidade e Patrocínio
Receita Bruta Total R$ 37.398.000,00
Lucro Líquido R$ 17.830.113,00
Figura 232 - Balanço Patrocínio Fonte: Autoria própria do grupo
A última análise refere-se às cotas de televisão, através da análise histórica e
do ambiente concorrencial estimam-se os resultados econômicos abaixo.
296
Figura 233 - Estudo de Viabilidade televisão
297
otas de Televisão
Receita Bruta R$ 93.839.001,05
Lucro Líquido R$ 45.880.310,51
Figura 234 - Balanço televisão Fonte: Autoria própria do grupo
É importante ressaltar que a entrada de receita ocorre em dois períodos do
ano, em Janeiro é paga a primeira parcela dos direitos federativos de imagem do
campeonato paulista e a segunda parcela no mês subsequente. Já o Campeonato
Brasileiro, principal competição em termos de receita, os pagamentos são realizados
nos meses de maio e junho.
Visando a profissionalização do setor, custos fixos são agregados à
composição desta projeção de resultados.
Conclusões
Gráfico explicativo da relação entre a receita bruta e o lucro líquido demonstra
que os altos investimentos na profissionalização da Sociedade Esportiva Palmeiras
exerce influência na rentabilidade das ações.
Nos próximos anos, a tendência é a melhora nos resultados do lucro líquido, já que
teremos um custo diminuído por termos as linhas de negócio já estruturadas, porque
a implementação é uma fase onerosa, enquanto as estimativas apontam para o
crescimento nas vendas.
Segue a tabela com os custos das ações propostas no planejamento
estratégico de marketing.
Investimento Total
Ações em Geral
Bilheteria R$ 896.000,00
Patrocínio R$ 834.260,00
Sócio Torcedor R$ 3.995.904,00
Produtos licenciados R$ 1.991.120,00
Comunicação R$ 1.695.000,00
Total R$ 9.412.284,00
Figura 235 - Investimento total
298
Fonte: Autoria própria do grupo
Figura 236 - Projeção de resultados econômicos e receita bruta x lucro liquido Fonte: Autoria própria do grupo
Assim, graficamente, obtemos a distribuição das receitas brutas em:
Figura 237 - Receitas Palmeiras Fonte: Autoria própria do grupo
299
CONCLUSÕES
Conclusões e considerações finais
A partir de excitações e descobertas levantadas durante o curso de Gestão de
Marketing e Comunicação, das longas discussões com grandes professores e
nossas próprias vivências como profissionais de marketing e comunicação é que
nasceu o desejo de se pensar em um planejamento para a Sociedade Esportiva
Palmeiras.
Para que este planejamento saísse de nossas cabeças e ganhasse forma no
papel, foi preciso abandonar todos nossos preceitos e encarar o marketing como
base e fio condutor de todo o processo.
A visão integrada de marketing e a aplicação das análises do processo
sistêmico foram guias para que, de alguma maneira, conseguíssemos estabelecer
este plano.
Transformar a Sociedade Esportiva Palmeiras em uma empresa rentável,
capaz de oferecer a seus torcedores e consumidores produtos de qualidade,
experiências únicas com a marca e momentos de entretenimento único com a
família e, principalmente, prover saúde financeira para a o clube que há anos opera
em prejuízo, foram os desafios encontrados durante o trabalho.
Durante as análises preliminares do processo sistêmico, verificou-se a
presença de seis itens que traziam receitas para o clube e aprofundando os estudos,
chegamos à conclusão que deveríamos transformar estes itens em produtos e
serviços que classificamos como:
Programa Sócio Torcedor Avanti;
Produtos Licenciados;
300
Bilheteria;
Cotas de Televisão;
Patrocínio e Publicidade;
Negociação de jogadores.
Durante as diversas análises realizadas para cada “produto/serviço” do
Palmeiras foi possível chegar à conclusão que o fortalecimento da marca junto ao
consumidor final provocaria uma reação em cadeia, fortalecendo suas relações com
os clientes B2B e por consequência o aumento da receita.
A partir deste ponto podemos eleger o programa de sócio torcedor Avanti
como elemento principal e foco de nossas ações, pois acreditamos que o
fortalecimento da base de torcedores torna-se elemento influenciador nas
negociações de melhores cotas de patrocínio, bem como direito federativo de
transmissão e imagem.
Acredita-se que ampliando o mix de produtos, qualificando a equipe, captando
novos clientes, oferecendo novos produtos e serviços e melhorando o atual plano de
comunicação, consegue-se atender tanto às expectativas dos consumidores quanto
às da Sociedade Esportiva Palmeiras.
Por fim, com um investimento total de R$ R$ 9.986.909,00, conseguimos
viabilizar todas as ações propostas para chegar a um Lucro Líquido de R$
88.943.112,44.
301
REFERÊNCIAS
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305
ANEXO
ANEXO I – FORMULÁRIO PARA COLETA DE DADOS DOS TORCEDORES DO
PALMEIRAS
Para qual o time você torce:
( ) Palmeiras
( ) Outros
Sexo:
( ) Feminino
( ) Masculino
Idade:
( ) Menor de 18 anos
( ) 18 – 25 anos
( ) 26 - 35 anos
( ) 36 – 54 anos
( ) 55 anos ou mais
Estado:
( ) AC
( ) AL
( ) AM
( ) AP
( ) BA
( ) CE
( ) DF
( ) ES
( ) GO
( ) MA
( ) MG
( ) MS
306
( ) MT
( ) PA
( ) PB
( ) PE
( ) PI
( ) PR
( ) RJ
( ) RN
( ) RO
( ) RR
( ) RS
( ) SC
( ) SP
( ) SE
( ) TO
1. Com que frequência você vai ao estádio assistir aos jogos do Palmeiras numa
temporada?
( ) eu nunca vou aos jogos
( ) de 1 a 5 partidas
( ) de 6 a 10 partidas
( ) de 11 a 15 partidas
( ) de 16 a 20 partidas
( ) mais de 20 partidas
2. Com que frequência assiste aos jogos do Palmeiras na tv numa temporada?
( ) eu nunca assisto aos jogos pela TV
( ) de 1 a 5 partidas
( ) de 6 a 10 partidas
( ) de 11 a 15 partidas
( ) de 16 a 20 partidas
307
3. Conheceu o Programa de sócio torcedor do Palmeiras?
( ) SIM
( ) NÃO
4. Como ficou conhecendo?
( ) amigo
( ) estádio
( ) internet
( ) revista
( ) outro (Especifique)________________________
5. Para um programa de sócio torcedor, como você classifica cada um dos itens
abaixo:
Não importa
Pouco importante
Importante Muito importante
Decisivo
Ter direito a voto para escolha dos dirigentes do meu clube
Ter desconto na compra de ingressos
Ter prioridade na compra de ingressos
Catraca exclusiva para jogos
Receber um Kit sócio torcedor com camiseta do clube
Poder participar de eventos do clube
Receber desconto em produtos/serviços de empresas parceiras
Receber desconto significativo em produtos licenciados
Poder participar de visitas aos estádios/treinos
Ter um email personalizado (@palmeiras.com.br)
Poder participar de sorteios/promoções*
( * ) sorteios de: visita ao vestiário, estádio, CT; gincana nos intervalos dos jogos; camisas usadas pelos jogadores
308
6. Dos itens acima, em ordem de prioridade, eleja os 5 que você considera
indispensáveis a um programa de sócio torcedor:
Ter direito a voto para escolha dos dirigentes do meu clube
Ter desconto na compra de ingressos
Ter prioridade na compra de ingressos
Catraca exclusiva para jogos
Receber um Kit sócio torcedor com camiseta do clube
Poder participação em eventos
Receber desconto em produtos/serviços de empresas parceiras
Receber desconto significativo em produtos licenciados
Poder participar de visitas aos estádios/treinos
Ter um email personalizado (@palmeiras.com.br)
Poder participar de sorteios/promoções*
( * ) sorteios de: visita ao vestiário, estádio, CT; gincana nos intervalos dos jogos; camisas usadas pelos jogadores
7. Se dos itens apresentados, mais da metade fizesse parte do programa sócio
torcedor, você seria um sócio?
( ) sim
( ) não
8. Mesmo se o time apresentasse baixo desempenho em campo, você continuaria
sendo sócio se os itens escolhidos fizessem parte do programa?
( ) sim
( ) não
9. Se os 5 itens que você classificou como indispensáveis fizessem parte do
programa, até quanto você estaria disposto a pagar por mês pelo programa sócio
torcedor do Palmeiras?
( ) até R$20,00 por mês
( ) entre R$21,00 e R$30,00 por mês
309
( ) entre R$31,00 e R$40,00 por mês
( ) entre R$41,00 e R$ 50,00 por mês
( ) mais de R$50,00
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