Por que estamos aqui hoje?
Estamos vivendo um momento de transição no modelo degestão da Indústria Financeira?
Pode-se concluir que haverá ainda um processo de seleçãonatural das IFs como parte das seqüelas deixadas pelaCrise?
Quão realmente estável e segura é a Indústria de FundosBrasileira? Os mecanismos de Gestão atuais, eficientes atéentão, perdurarão?
Como posso me preparar para o futuro? Preciso me(re)organizar?
Agenda
i. Relembrando e Refletindo a Crise
ii. A Indústria de Fundos no Brasil
iii. Alternativas para (re)Organização
Disclaimer
PricewaterhouseCoopers LLP (PwC) disclaims any contractual or otherresponsibility to others based on the information provided within theaccompanying document. The information contained herein is solelybased on our understanding and knowledge of the investmentmanagement industry.
Relembrando e Refletindo a Crise
The Key Players
Reflexões de Barack Obama
A crise financeira após a falência do Lehman Brothers
A resposta do Governo – Overview
A proposta do Tesouro Americano para a Reforma Regulatória
Slide 6PricewaterhouseCoopers junho 2009
Em Wall Street despontam as primeiras evidências da Crisecom a quebra de Bancos de Investimento e Mortgage Houses.
Relembrando e Refletindo a Crise
The Key Players
Reflexões de Barack Obama
A crise financeira após a falência do Lehman Brothers
A resposta do Governo – Overview
A proposta do Tesouro Americano para a Reforma Regulatória
Slide 8PricewaterhouseCoopers junho 2009
Broker, Title,Appraiser, Realtor,
Closer, PMI FNM AgencyIssuance MBS
IssuerCDO, CMO
Lender
Investor
Borrower
Seller/Builder Bond insurerenhances riskof securitizedpackage
Money is transferredto seller/builder atclosing
Cash out orPay off old lender
Title transferto buyer
Multiple vendorssupport the origination,earning fees from theborrower
Loan Servicer
Payments aremade; loan isserviced
Lender retains or sellsmortgage servicing
Lender retains orsells loan
Loan is securitized andsold into investor fixedincome portfolio – canbe investor grade paper
Rating AgencyBond Insurer
Rating Agency makesinvestor gradeissuance possible
Collateralpasses throughto securitizedissuance
43
5
5
5
7
8
9
1011
12
6
Government
1 Buyer finds orrefinances home
2 Borrower applies forloan
In refinance
Lenderfunds loantransferring$ at closing
Relembrando e Refletindo a CriseThe Key Players
Relembrando e Refletindo a Crise
The Key Players
Reflexões de Barack Obama
A crise financeira após a falência do Lehman Brothers
A resposta do Governo – Overview
A proposta do Tesouro Americano para a Reforma Regulatória
Slide 10PricewaterhouseCoopers junho 2009
Relembrando e Refletindo a CriseReflexões de Barack Obama
I. Os bancos concederam empréstimos ruins (“subprime mortgage”) àspessoas. A crise do mercado imobiliário deu-se quando as pessoasdeixaram de pagar as suas hipotecas.
II. Grandes instituições financeiras que não tinham dinheiro suficiente para arcar comsuas obrigações entraram em colapso. Foi quando deu-se a crise em Wall Street.
III. Mediante todo este cenário, os bancos pararam de conceder empréstimos, asempresas reduziram custos demitindo funcionários e consequentemente aspessoas deixaram de consumir e assim menos dinheiro girando na economia (porexemplo: crise nas montadoras de veículos).
IV. Resposta global à recessão: Encontro do G20: Representantes das nações:adoção de medidas para estimular demanda e assistência para desenvolvimentodas nações vulneráveis. Próximo encontro do G20: avaliação do progresso edefinição de passos adicionais para assegurar que a crise não aconteçanovamente.
Relembrando e Refletindo a Crise
The Key Players
Reflexões de Barack Obama
O significado da falência do Lehman Brothers
A resposta do Governo – Overview
A proposta do Tesouro Americano para a Reforma Regulatória
Slide 12PricewaterhouseCoopers junho 2009
27 de Fevereiro de 2007 .Freddie Mac anuncia que não comprará mais hipotecas de riscos (“riskymortgages”)
2 de Abril de 2007 .New Century Financial, a subprime mortgage lender, entrou com pedido defalência
1 de Junho de 2007 .Standard and Poors e Moody’s desvalorizou mais de 100 bonds (títulos)recuados pelos subprime mortgages
31 de Julho de 2007 .Dois Hedge Funds do Bear Stearns entram com pedido de falência
06 de Agosto de 2007 .American Home Mortgage entra com pedido de falência
11 de Janeiro de 2008 .Bank of America anuncia que irá adquirir Countrywide Financial
13 de Fevereiro de 2008 .Falha de $330 bilhões de dólares no Leilão de Títulos
24 de Março de 2008 .Banco Central Americano (“Fed”) anuncia que irá providenciar um financiamentopara o JP Morgan adquirir o Bear Stearns
07 de Setembro de 2008 .Banco Central Americano (“Fed”) coloca Fannie Mae (Agência do Governo) eFreddie Mac para assumir responsabilidades perante o Tribunal
15 de Setembro de 2008 .Bank of America anuncia a intenção de adquirir o Merrill Lynch
15 de Setembro 2008 .Lehman Brothers entra com pedido de falência
Notamos que a falência do Banco de Investimento Lehman Brothers ocorrede fato como a mais clara forma de materialização da Crise, após um grandenúmero de Eventos Significativos.
Relembrando e Refletindo a CriseO significado da falência do Lehman Brothers
Slide 13PricewaterhouseCoopers junho 2009
• AIG
• Bancos
• Chrysler, General Motors e Ford
• Outros?
Como reflexo dessa seqüência de Eventos o Governo Americano decideinjetar capital em diversas empresas e segmentos de mercado, com intuitode prevenir futuras quebras e possível colapso da economia Americana.
Relembrando e Refletindo a CriseO significado da falência do Lehman Brothers
Slide 14PricewaterhouseCoopers junho 2009
A materialização da crise financeira, após a falência do Lehman Brothers,gera impacto negativo direto nos negócios em Wall Street e sequelas nasdemais praças financeiras no mundo.
Relembrando e Refletindo a CriseO significado da falência do Lehman Brothers
I. Mercado financeiro congela – os bancos perdem confiança e deixam de emprestardinheiro uns aos outros;
II. Falta de transparência relacionada aos ativos tóxicos, exacerbando a situação(“fear factor”);
III. Bancos restringem financiamento aos consumidores (por exemplo, financiamentode imóveis, carros, cartões de crédito e de estudos);
IV. Grandes fraudes emergem (Madoff, Petters, Standford Financial, hedge funds)enquanto investidores procuram liquidez;
V. Os bancos de investimento tornam-se Holdings (por exemplo: Morgan Stanley,Goldman Sachs, CIT Group, GMAC e American Express).
Relembrando e Refletindo a Crise
The Key Players
Reflexões de Barack Obama
O significado da falência do Lehman Brothers
A resposta do Governo – Overview
A proposta do Tesouro Americano para a Reforma Regulatória
Slide 16PricewaterhouseCoopers junho 2009
Em linhas gerais o objetivo do Governo Americano está centrado naestabilização do Mercado Financeiro e redução do risco sistêmico, além dedar apoio ao mercado imobiliário evitando ações de cobrança/execução eao financiamento de imóveis e proteção aos contribuintes
Relembrando e Refletindo a CriseA resposta do Governo – Overview
Relembrando e Refletindo a Crise
The Key Players
Reflexões de Barack Obama
O significado da falência do Lehman Brothers
A resposta do Governo – Overview
A proposta do Tesouro Americano para a Reforma Regulatória
Slide 18PricewaterhouseCoopers junho 2009
A proposta do Tesouro Americano para a Reforma Regulatória está baseadaem quatro componentes:
Relembrando e Refletindo a CriseA resposta do Tesouro Americano
I. Endereçar risco sistêmico (AIG e Lehman Brothers – “too big to fail”)• Órgão regulador independente responsável por importantes firmas• Alto padrão para capital e risk management para companhias importantes (“stress
tests” para bancos com ativos superiores a $100 Bilhões de dólares• Obrigação de registro de todos os hedge funds dependendo de sua importância
(private equity firms)• Estrutura compreensiva de oversight, proteção e divulgação do mercado de
derivativos (“OTC”)• Fortalecer a regulamentação do mercado de fundos• Resolução para proteger as instituições financeiras contra falhas
II. Proteger Consumidores e Investidores
III. Eliminar os Gaps na Estrutura Regulatória (CFTC, SEC, OCC e Fed)
IV. Desenvolver a coordenação internacional (recentes Reuniões do G20)
Relembrando e Refletindo a CriseBreve Síntese
Histórico – Como chegamos até aqui ?
Fatores que contribuíram para a Crise no MercadoImobiliário (“Housing Bubble”):
Papel dos Bancos Centrais – corte da taxas de jurosapós o boom das empresas de Internet em 2000 (taxa dejuros do Banco Central americano passou de 6.5% para
1% em Junho de 2003)
Subprime Lending – aumento da pressão para expandirnegócios imobiliários nas classes mais baixas
(Community Reinvestment Act)
Falta de Regulamentação – retirada do Glass-SteagallAct de 1933 (aprovação do Gramm-Leach-Bliley Act)
Agenda
i. Relembrando e Refletindo a Crise
ii. A Indústria de Fundos no Brasil
iii. Alternativas para (re)Organização
Slide 22PricewaterhouseCoopers junho 2009
O mercado Brasileiro de Fundos ocupa lugar de destaque no âmbito Global,de acordo com últimas publicações o Brasil ocupa oitava posição comaproximadamente R$1.2 trilhões, a frente inclusive de países como Canadá,Espanha e Itália.
A Indústria de Fundos no BrasilPanorama
Slide 23PricewaterhouseCoopers junho 2009
A captação líquida da Indústria de Fundos no Brasil em 2008 está dentre ascom menor retração, ou seja, não ocorreu uma fuga massiva de capitaiscomo reflexo da Crise.
A Indústria de Fundos no BrasilPanorama
Slide 24PricewaterhouseCoopers junho 2009
O mercado Brasileiro conta com um papel ativo de Supervisão exercido porentidades Reguladoras e Autorreguladoras. Entretanto, um crescimentoabrupto desse mercado, acompanhado por uma possível maiorfragmentação da Indústria, trará novos desafios para tais entidades.
A Indústria de Fundos no BrasilPanorama
Base de DadosBase de Dados
Prospecto
Publicidade
MaM
FDIC
Prospecto
Publicidade
Prospecto
Publicidade
Prospecto
Publicidade
Prospecto
Publicidade
MaM
FDIC
MaMMaM
FIDC
Proxy Voting
Suitability
Evolução daAutorregu
lação
Instituiçõesparticipantes
Universo deFundos
20082000
296 Gestores83 Administradores
8.190 Fundos265 Participantes
80 94 103 130 253
2002 2006 20072004 Fev 2009
Fundosrestritos ouexclusivos
(*) Dados não disponíveis
4.529 4.877 6.318 8.021 8.411
(*) (*) 2.891 4.426 4.312
Slide 25PricewaterhouseCoopers junho 2009
A Indústria de Fundos no Brasil (Mundo)Panorama
Insider
Governance
Insider
Insider
Slide 26PricewaterhouseCoopers junho 2009
A Indústria de Fundos no BrasilPanorama
Compliance
Compliance
Compliance
Slide 27PricewaterhouseCoopers junho 2009
A Indústria de Fundos no BrasilPanorama
Sabemos que os bons indicadores da Indústria de Fundos no Brasil sãofrutos de um ambiente macroeconômico saudável e de um arcabouçoregulatório eficiente.
Componentes de Equilíbrio
ForçasExternas
Indústriade
Fundos
• Pressão Acionistas• Mudança Política Econômica• Regulamentação• Mercados Interligados• Agendas Pessoais• Direcionamentos Estratégicos
• Boas Práticas de Gestão• Políticas• Risco e Compliance• Governança
• Concentração• Estrutura de Custos
Slide 28PricewaterhouseCoopers junho 2009
A Indústria de Fundos no BrasilPanorama
Componentes de Equilíbrio
ForçasExternas
Indústriade Fundos
Entretanto o limiar entre o equilíbrio e desequilibro é muito tênue, e ocenário instável pós crise faz com que ocorram testes de harmoniadiariamente.
Com
ponentesde
EquilíbrioForças
Externas
Indústria
deFundos
Slide 29PricewaterhouseCoopers junho 2009
A Indústria de Fundos no BrasilDesafios
I. Pressão por redução taxa de administração
II. Busca por maiores rentabilidades, frente à redução da taxabásica de juros
III. Precificação de ativos com pouca Liquidez e/ou novos
IV. Aplicações em instrumentos alternativos (ex.: PE e CapitalGarantido)
V. Cumprimento dos Acordos de serviço (SLA) pelos Terceiros(ex.: custódia terceirizada)
VI. Estrutura de custos dos principais gestores, administradores ecustodiantes foi construída para suportar um contextodiferente do atual
Agenda
i. Relembrando e Refletindo a Crise
ii. A Indústria de Fundos no Brasil
iii. Alternativas para (re)Organização
Slide 33PricewaterhouseCoopers junho 2009
Alternativas para (re)OrganizaçãoEstratégia da Mudança
Análise deCustos Metodologia MIS
GovernançaCorporativa
Indicadoresde
Performance
PrevençãoLavagem de
Dinheiro
Modelo deNegócio Compliance Fraude
Eficiência Operacional
Est
raté
gia
Efi
cien
te
Baixa
Bai
xaA
lta
Alta
Slide 34PricewaterhouseCoopers junho 2009
Alternativas para (re)OrganizaçãoGovernança Corporativa
Governança
Gestão de RiscosCorporativos
Compliance
Cadeia de valores expandidada empresa
Define objetivos, políticas, apetitea riscos e responsabilidades.Monitoramento da performance.
Identificação e gestão dos riscosque podem impedir de se atingiros objetivos, e definição deestratégias e atividades decontrole.
Operação em conformidade comos objetivos e assegurando aaderência com as leis eregulamentos, políticas internase procedimentos ecompromissos dos acionistas.
Copyright: PwC
Slide 35PricewaterhouseCoopers junho 2009
DirecionamentoEstratégico
AspectosRegulatórios
“Best Practices”
Diretrizes paraGestão eControle
In put
Efetividade eassertividade:
-Processo decisório- Monitoramento- Geração de valor-Gestão de Risco-Compliance
Alinhamento:Governança eGestão”
Resultados/Benefícios
Responsabilidade corporativa
Transparência
Eq
üid
ade
Pre
staç
ãod
eco
nta
s
Processos
Pessoas e Cultura(Valor; Ética; Estilo; Competências e Comportamento)
Tecnologia
Infra -estrutura
Modelo de Gestão
Modelo Organizacional
Processos
Tecnologia
Infra -
Gov
erna
nça
corp
orat
iva
Alicerces de Efetividade
Alternativas para (re)OrganizaçãoGovernança Corporativa
Slide 36PricewaterhouseCoopers junho 2009
Alternativas para (re)OrganizaçãoGovernança Corporativa
Assuntos principais•Falta de guidelines e procedimentos
•Falta de ferramentas para medir aqualidade
•Dificuldade para balancear índice deeficiência e qualidade
•Insuficientes controles
•LlReclamações de clientes
Definiçãode escopo
Definiçãode Otimização
de Solução
Análise doProcesso de
Qualidade
Implementação de Solução
•Implementação de controles•Melhoria de processos•Desenvolvimento de ferramentas de TI•Manual e procedimentos para usuários•Treinamento
Visão da operaçãoe do escopo do relatório Descrição de
controles
Teste daefetividadeda operação
Resultadodos testes
Solução de Quality Assurance
Solução de Quality Assurance
Benefícios•Certificação independente (SAS70, AIMR/GIPS, Fitch)
•Índice de otimização de eficiência e qualidade
•Melhroia dos controles
•Visibilidade melhoria de qualidade para os clientes
Ação•Criação de ambiente de qualidadepara submenter informação ainteressados
•SAS70 e relatório de controle nosmaiores meios de comunicação deinvestimento
Slide 37PricewaterhouseCoopers junho 2009
Prestação de serviço
“The use of a service organisation does not reduce management’sresponsibility to maintain effective internal control over financial
reporting. Rather, management should evaluate controls at the serviceorganisation, as well as related controls at the company, when making
its assessment about internal control over financial reporting.”(PCAOB)
Alternativas para (re)OrganizaçãoGovernança Corporativa
Slide 38PricewaterhouseCoopers junho 2009
Avaliação dos controles internos dos serviçosprestados por terceiros Padrão SAS 70 – Partesrelacionadas
Opinião independente sobre os controles doprestador de serviços que afetam asdemonstrações financeiras de seus clientes.
UserOrganization
UserAuditor
ServiceOrganization
ServiceAuditor
SubserviceOrganization
SAS70
Alternativas para (re)OrganizaçãoGovernança Corporativa
Slide 39PricewaterhouseCoopers junho 2009
Avaliação dos controles internos dos serviçosprestados por terceiros Padrão SAS 70 – Elementosde Controles Internos
Alternativas para (re)OrganizaçãoGovernança Corporativa
O SAS 70 assume a definição de controles internos do COSO:
I. Para fornecer segurança razoável sobre o alcance dos objetivos na seguinteárea:
• Demonstrações financeiras• Efetividade e eficiência das operações• Conformidade com leis e regulamentações
II. Possui os cinco elementos de controles internos do COSO:• Ambiente de controle• Avaliação de riscos• Informação e comunicação• Monitoramento• Atividades de controle detalhadas
Escopo:somente o queafeta DFs
Slide 40PricewaterhouseCoopers junho 2009
Avaliação dos controles internos dos serviçosprestados por terceiros Padrão SAS 70 – Tipos deRelatório
Alternativas para (re)OrganizaçãoGovernança Corporativa
Tipo 1: Parecer sobre controles implantados
Expressa opinião sobre a implantação doscontroles em uma data específica e se estes foramdesenhados de forma a atingir os objetivos decontrole.
Tipo 2: Parecer sobre controles em operação etestes sobre a efetividade operacional
Expressa opinião contemplada no tipo I eapresenta os resultados dos testes sobre aefetividade operacional dos controles para umperíodo (mínimo de seis meses).
Slide 41PricewaterhouseCoopers junho 2009
Alternativas para (re)OrganizaçãoCompliance
Assuntos principais Definição
Ação Benefícios
•Mudança no ambiente regulatório(requerimentos de gestão de risco, formalizaçãode controles, controle na delegação defunções…)
•Supervisão mais crítica pelas autoridades
•Limitação do risco operacional
•Criação de valor para o cliente
•Melhoria da gestão de risco
•Cumprimentos com requisitos regulatórios
•Controles rápidos e temporais
•Redução de custo e ganho de eficiência
•Criar procedimentos de gerenciamento de riscoe ferramentas de monitoramento
•Interpretação do regulamentação em conjuntocom auditoria interna e externa
•Seleção e implementação de software
•Simplificação para reporte e fluxo de informação
Slide 42PricewaterhouseCoopers junho 2009
Alternativas para (re)OrganizaçãoPrevenção a Lavagem de Dinheiro
Regulamentação
Negócio(organização, pessoas,processos)
TI
Gerenciamentode conhecimentoe treinamento
Check list Diagnóstico Programa PLD
Diagnóstico do PLD parauma área específica
Observação do atualambiente de PDL e
avaliação de controles
•Procedimentos•Ambiente operacional
•Ambiente de compliance•Documentação legal e
comercial•Infra estrutura de TI
•Organização•Etc
Relatório de Check list•Comentários
•Proposição de próximospassos
Diagnóstico completo dePLD testando através de
entrevistas detalhadas compessoas chave e
documentos pertinentes(baseado na metodologia
SAS70)
O Relatório de diagnósticode PLD compreende:
•Matriz de risco de PLD•Sumário executivo
•Diagnóstico detalhado(testes e cenários)
•Gap analisis (Organização,pessoas, processo e TI)
•Lista de ações
Relatório de check list daPLD
Relatório de diagnóstico daPLD
Plano de programa de açãopor cobertura de
componente:
•Organização•Pessoa
•Processo•TI
Apresentação do programade PLD para a companhia
Alternativas para (re)OrganizaçãoFraude
Incentivo/Pressão
Oportunidade Racionalidade
O triângulo da fraude
Slide 44PricewaterhouseCoopers junho 2009
Alternativas para (re)OrganizaçãoFraude
Ambiente de Controle
Visão do Conselho deAdministraçãoCódigos de Ética e CondutaDenúncia AnônimaOutros níveis de atividade
Identificação de fraude e avaliação de risco
Identificar nível deenvolvimento daempresa e os cenáriosde riscos
Avaliação deprobabilidade& impacto
Conduzir auto-avaliação de riscona função &unidades denegócios locais
Atividades de controle no nível da Administração eprocessos de negócios
Desenvolvernovos controles eaprimorar oscontrolesexistentes
Validareficiênciaoperacional
Avaliar aestrutura do
controle
Monitoramento dasatividades
Monitoramento dosfatores e indicadores derisco de fraudeAuditoria para pontosde atenção
Resposta e remediação aoincidente
InvestigarRealizar análise da causaPesquisar por outrascondutas imprópriasAprimorar controles
Reavaliaçãocontínua
Desenvolver umaresposta ao risco
Estrutura Anti-fraude
Slide 45PricewaterhouseCoopers junho 2009
Alternativas para (re)OrganizaçãoFraude
I. A sua organização está sob o risco de averiguação por parte deentidade governamental ou qualquer regulador dos EstadosUnidos em caso de suborno?
II. O quanto a sua empresa conhece as pessoas com quem faznegócios?
III. A sua empresa está sob risco de um significativo roubo dedados?
IV. O quanto os controles financeiros e as operações bancárias quesua empresa realiza são robustos?
V. O quanto a sua empresa emprega análise de dados para prevenire detectar condutas impróprias?
Fraude e Riscos de Integridade
Slide 47PricewaterhouseCoopers junho 2009
Alternativas para (re)OrganizaçãoIndicadores de Performance
Assuntos principais
Fluxo de desenvolvimento do Balance Scorecard
Ações
•Definir a correta medida para conhecer a performance
•Implementar uma estratégia efetiva
•Definição da estratégia de TI baseada na definiçãodo Balance Score Card
•Definição de índices e balance score card parabancos
•Definição de índices e balance score card parafornecedores
1. Definição de mapaestratégico
2. Definição deíndices
3. Descrição de objetivose iniciativas
4. Monitoramento
Benefícios
•Melhora a visibilidade para a administração estakeholders
•Transformar estratégia em ação pelo balance scorecard
Slide 48PricewaterhouseCoopers junho 2009
Alternativas para (re)OrganizaçãoMIS
Assuntos principais Fluxo de Informaçõies Gerencial
Ação Benefícios
•Gargalos
•Operações que tomam tempo
•Falta de integração
•Processo de trabalho intensivo e de alto custo
•Melhora do tempo, consitência e qualidade noprocesso
•Melhorar a eficiência por processosautomatizados (SWIFT, conciliação automática,tratamento de exceções, alimentação por multifontes, corte de negociações)
•Aumentar a interconectividade de sistemas efluxo deinformação
•Melhorar soluções de reporte (XBRL)
•Transformar informações em papel eminformações digitais.
•Otimização de entrada de dados em softwaresintermediários, interfaces, ferramentas deprocessamento
•Simplificação do processamento gerencial derotinas automatizadas, consolidação, conciliaçãoe tratamento de exceções
•Otimização de demonstrações de resultadosgerenciais para clientes
Slide 49PricewaterhouseCoopers junho 2009
Alternativas para (re)OrganizaçãoModelo de Negócio
Assuntos principais Definição de Modelo de Negócoi
Ações
Benefícios
•Definir a eficiência e competitividade da organização
•Entender profundamente o mercado
•Conhecer os competidores
•Definir o modelo da organização
•Determinar os apropriados indicadores de gestão ede resultado
•Especificar a organização flexível o suficiente paraenfrentar novos desafios
•Permitir defiir uma organização viável
•Asegurar um organização eficiente com relação aoscomeptidores
•Garantie a satisfação do cliente com a oferta de serviço
•Facilitar o monitoramento com indicadores eficientes
•Definição do modelo de negócio do administradordo fundo
•Implementação do fluxo operacional do modelo denegócio
•Reorganização de departamentos
•Definição da plataforma tecnologica aplicada
•Revisão da rede de distribuição
Mercado EstratégiaAtividades queGeram Valor
PerformanceFinanceira
•Ambientecompetitivo
•Ambienteregulatório
•AmbienteMacro-econômico
•Diretrizes eobjetivos
•Desenhoorganizacional
•Governança
•Clientes
•Pessoas
•Inovação
•Marcas
•Cadeia defornecedores
•Ambiente ético esocial
•Posiçãofinanceira
•Perfil de risco
•Performanceeconômica
•Análisesegmentada
•Política contábil
Slide 50PricewaterhouseCoopers junho 2009
Alternativas para (re)OrganizaçãoAnálise de Custos
Assuntos principais Modelo ABC
Ações
Benefícios
•Existência e confiança das informações requeridas paradefinir o modelo ABC
•Detalhe na definição de atividade
•Definição do apropriado recurso e direcionamento dasatividades
•Importância dos custos gerenciais serem alocados nosobjetos de custo
•Identificar os produtos, clientes edepartamentos mais lucrativos
•Pré-requisitos de informação de custo paradefinição de preço
•Identificar atividades ineficientes, com custo altoe sem valor e suas causas
•Modelo ABC (Activity Based Costing ) suporta acompleta estrutura operacional desde a parte operacional(registro de títulos, negociação, gestão de caixa) até asfunções de suporte (marketing, legal, compliance,relacionamento com clientes, etc)
•Desenvolvimento de uma ferramenta que permitacalcular o custo do back-office para a metodologia ABC
•Definição de atividades, tempo de processo econhecimento do custo
•Definição de casos de teste para modelagem do ABC
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