Organização e Formação de Equipes
João Eduardo Ragazzi
MBA – Gestão de Negócios em Vendas
04/12/23 [email protected] 2
MBA – Gestão de Negócios em VendasMódulo: Organização e Formação de Equipes
30/0930/09 19h0019h00 Qualificação e perfil da força de vendasQualificação e perfil da força de vendas
07/1007/10 19h0019h00 Seleção e treinamento de vendedores: Seleção e treinamento de vendedores: novatosnovatos
14/1014/10 19h0019h00 Seleção e treinamento de vendedores: Seleção e treinamento de vendedores: veteranosveteranos
21/1021/10 19h0019h00 Alocação de territóriosAlocação de territórios
28/1028/10 19h0019h00 Remuneração e motivação IRemuneração e motivação I
04/1104/11 19h0019h00 Remuneração e motivação IIRemuneração e motivação II
11/1111/11 19h0019h00 Análise de desempenho IAnálise de desempenho I
18/1118/11 19h0019h00 Análise de desempenho IIAnálise de desempenho II
25/1125/11 19h0019h00 Prova finalProva final
Disciplina: Organização e formação de equipes
Cronograma - 2010
04/12/23 [email protected] 3
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Parte IParte IQualificação e perfil da força de vendas
19:00 às 20:20 – Explanação20:20 às 20:40 – Atividade 1
20:40 às 21:00 – Fechamento da atividade 121:00 às 21:10 – Intervalo
21:10 às 22:00 – Filme William Ury22:00 às 22:30 – Discussão sobre o filme
22:30 às 22:45 – Fechamento da aula
04/12/23 [email protected] 4
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Fases do marketing
Foco na produção
Foco no produto
Foco nas vendas
Foco no mercado
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Marketing transacionalMarketing relacional
Trocas pontuaisAdministração de marca Foco
Trocas em curso, constantes
Administração de clientes
Curto prazoPerspectiva de
tempoLongo prazo
Comunicação de massaPráticas principais de comunicação
Comunicação pessoal
Pesquisa isolada, pontualFeedback dos
clientesDiálogo constante
Mercados de massa ou segmentos
Tamanho do mercado
Mercados de um (1 to 1 mkt)
Parcela de mercadoCritério de sucesso
“Mind share” (Parcela do cliente)
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O que mudou no processo de vendas
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Vendas como parte do marketing integrado
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Vendas Impulsionam o processo de marketing
MarketingEstratégico
MarketingMix
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Qualidade no produto
Qualidade naInformação
Qualidade noServiço
VantagemCompetitiva
A evolução da qualidadeA evolução da qualidade
Albrecht, Karl. HSM Management – Edição Especial – Março/Abril 2000
04/12/23 [email protected] 10
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O modelo da qualidade da informaçãoO modelo da qualidade da informação
Albrecht, Karl. HSM Management – Edição Especial – Março/Abril 2000 – pg. 48
Logística de dados
Comportamento das pessoas em relação à informação
Criação deconhecimentoApresentação
da informação
Proteção dedados e realimentação
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Capacidade de Comunicação(Informação)
Gera diferencial competitivo
No mundo interconectado em quevivemos, a competência essencial de
qualquer empresa não é outra senão orelacionamento que mantém com o cliente.
Stan Rapp
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O que é necessário para ser um bomVendedor?
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Serviço Solução
Seriedade Sinceridade
Modelo 4S
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Habilidades interpessoais
Naturalidade
Visão
Obstinação
Identificação com o trabalho
Saber ouvir e entender o clienteFlexibilidade/Adaptalidade
PreparaçãoInspirar confiança
Pró-ativoAparência física
Energia
1,0 0,5 0,0
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Fonte: Conaven
Processo de contratação
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PerfilNum estudo recente, James O’Hara identifica seis características dos
melhores vendedores. São as seguintes:São as seguintes: • Desejo inato de servir; • Sólida ética no trabalho;
• Integridade; • Capacidade de deixar os outros à vontade;
• Dons de comunicação eficazes; • Disposição para ouvir.
04/12/23 [email protected] 17
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Quais são as Metas e os Objetivos do Cargo em Vendas?
• Vendas; • Lucros;
• Fatia de mercado; • Encomendas;
• Criação de valor para o cliente; • Satisfação do cliente.
04/12/23 [email protected] 18
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Quais são as Atividades Necessárias para Realizar essas metas?
• Prospecção de novas contas; • Manutenção e penetração de contas;
• Prestação de serviços; • Relatórios (administração)
• Venda de soluções; • Captação de encomendas;
• Desenvolvimento de parcerias e alianças;• Administração de territórios.
04/12/23 [email protected] 19
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1. É melhor contratar pessoas com ou sem experiência?
Comparando as perspectivasde candidatos a vendedoresexperientes e inexperientes,
qual você contrataria?Porque?
04/12/23 [email protected] 20
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A Coca-Cola procura vendedoresna faixa de 30 anos por achar queé uma faixa que transita bem como público jovem e o público mais
conservador.Ademais, carregará o posicionamento
jovial que a Marca pretende passarao seu P.A.
04/12/23 [email protected] 21
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Habilidades Interpessoais
HabilidadesTécnicas
Habilidades de
Negociação
Negociação bem Sucedida
Conhecer o mercadoConhecer as vantagens e benefícios técnicos dosprodutos/serviçosSaber o que é um bom oumau negócio p/ a empresae para o cliente
Levantar e analisar informa-ções;Planejar a negociação;Executar e controlar anegociação;Boas idéias e argumentosFlexibilidade e superação
Conhecer e administrar suasfraquezas;Conhecer a outra parte e assuas necessidades;Ter atitude firme; Saber ouvire comunicar; Criar clima deCooperação e confiança
Habilidade para uma negociação bem sucedida
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1.Conhecer profundamente o produto;2.Conhecer o mercado;3.Vender solução;4.Agregar valor;5.Vender a imagem da empresa;6.Negociar;7.Assessorar;8.Gerenciar;9.Desenvolver relacionamento duradouro.
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Preocupação com o conhecimentotécnico do produto
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 x 1
1 x 1
9 x 9
1 x 9
Preocupação com o Relacionamento(pessoas)
Matriz de relacionamento versus Conhecimento Técnico
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A negociação
Preparação
Discussão
Barganha
Proposta
Princípios
Todas as ofertas devem ser realistas
Estar preparado para ceder
Só conceder algo se receber também
Trocar o que é menos importante parao que mais importa
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Ainda em relação ao perfilAinda em relação ao perfilComo determinar o mais adequado?Como determinar o mais adequado?
Experiência do gerente
Análise dafunção
Análiseestatística
1. Gerentes criam parâmetro;2. Vendedores são classificados através de tais atributos;
3. Identifica-se padrões de medida de sucesso;4. Dados de cada vendedor são anotados cumulativamente;
5. Análise estatística em relação ao atributo.
04/12/23 [email protected] 26
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Observações:
• Os perfis podem variar de acordo com o produto ou com o mercado.
• O perfil de sucesso pode mudar ao longo do tempo.
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Reunam-se em grupos e respondam:Reunam-se em grupos e respondam:
Quais os objetivos da sua empresaem relação ao mercado e qual operfil adequado que deve ter o
candidato a vendedor?
10 minutos
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Parte IIParte IISeleção e treinamento de vendedores
19:00 às 20:20 – Explanação20:20 às 20:40 – Atividade 1
20:40 às 21:00 – Fechamento da atividade 121:00 às 21:10 – Intervalo
21:10 às 22:00 – Estudo de Caso22:00 às 22:30 – Discussão sobre o case
22:30 às 22:45 – Fechamento da aula
04/12/23 [email protected] 29
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SeleçãoSeleçãoChegou a hora de peneirar todas as informações contidas
no banco de dados para determinar qual seria o melhor candidato.
A seleção se resume em duas perguntas:
1. O candidato é capaz de fazer o seu trabalho?2. O candidato convém à empresa?
04/12/23 [email protected] 30
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TriagemTriagem1º passo
Busca de informações em banco de
dados internos.
Solicitação de EmpregoCurrículo
SolicitaçãoDescrição do cargo X
Habilidades/Características físicas e psíquicas
04/12/23 [email protected] 31
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Fontes internas e externasFontes internas e externas
04/12/23 [email protected] 32
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TTEEMMPP00
Agências de recrutamentoAnúncios em revistasAnúncios em jornaisRecrutamento volanteCartazes na portariaPalestras e conferênciasContato com entidadesIndicações de funcionáriosApresentação espontânea
CCUUSSTT00
Agências de recrutamentoRecrutamento volanteAnúncios em revistasAnúncios em jornaisPalestras e conferênciasContato com entidadesCartazes na portariaIndicações de funcionáriosApresentação espontânea
MaiorMaior
MenorMenor
Relação tempo X custo – recrutamento externo
04/12/23 [email protected] 33
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04/12/23 [email protected] 34
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Exemplo de perfil para um candidato a uma vaga de vendasExemplo de perfil para um candidato a uma vaga de vendas
Gostar de lidar com o públicoDinamismo e iniciativaCapacidade de negociação e persuasãoBoa fluência verbal e voz agradávelSaber ouvir e ser pacienteEscolaridadeConhecimentos de informática e de idioma estrangeiroExperiênciaIdade
04/12/23 [email protected] 35
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A competência profissional
saber fazer
Competência
TrabalhoPessoais
InterpessoaisTécnicas
04/12/23 [email protected] 36
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Entrevista técnicaEntrevista técnicaNão diretiva (informal)Diretiva (questionário estruturado)
•Histórico Profissional•Aspectos Educacionais•Características Pessoais•Expectativas
04/12/23 [email protected] 37
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Pontos importantes no histórico profissional
•Estabilidade nos empregos e justificativa para desligamentos•Coerência dos cargos ocupados na carreira como um todo•Aspirações e crescimento profissional•Identificação/motivação com o trabalho que desenvolve•Competência profissional•Competência interpessoal
04/12/23 [email protected] 38
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Pontos importantes nos aspectos educacionais
•Interesse em investir no autodesenvolvimento e coerênciacom a carreira•Cultura geral•Habilidades em língua estrangeira•Contribuição de seus conhecimentos para o cargo•Identificação/motivação com os cursos que realiza (realizou)•Como administra seu tempo para atividades profissionais e acadêmicas
04/12/23 [email protected] 39
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Pontos importantes características pessoais
•Responsabilidades financeiras em relação ao salário oferecido•Autopercepção e autocrítica•Estabilidade emocional•Estrutura familiar e nível de realcionamento•O que faz para relaxar as tensões•Posicionamento da família diante da carreira e do desenvolvimento profissional (estimula, facilita, dá espaço, dificulta ou critica)•Trabalho voluntário
04/12/23 [email protected] 40
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Pontos importantes nas expectativas
•Coerência entre o histórico profissional, a formação e osplanos futuros diante do cargo que irá ocupar na empresa•Aspirações e ambições profissionais e pessoais diante dasoportunidades que a empresa pode oferecer.
04/12/23 [email protected] 41
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Teste de aptidão e inteligênciaTeste de aptidão e inteligência
Testes de personalidadeProjetivosExpressivosGrafológicos
Técnicas de simulaçãoPsicodramaTecnicas de vivênciaNeurolinguística e análise transacional
04/12/23 [email protected] 42
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Aprovação do candidatoAprovação do candidato
Análise dos pontos fortes e fracosX
Candidadto por candidatoX
Perfil desejado
04/12/23 [email protected] 43
Parte III (Continuação)Parte III (Continuação)Seleção e treinamento de vendedores
19:00 às 20:20 – Explanação20:20 às 20:40 – Atividade 1
20:40 às 21:00 – Fechamento da atividade 121:00 às 21:10 – Intervalo
21:10 às 22:00 – Estudo de Caso22:00 às 22:30 – Discussão sobre o case
22:30 às 22:45 – Fechamento da aula
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04/12/23 [email protected] 44
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IntegraçãoIntegraçãoTreinamentoTreinamento
04/12/23 [email protected] 45
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1) Integrando o profissional de vendas1) Integrando o profissional de vendas2) Treinando e desenvolvendo 2) Treinando e desenvolvendo o profissional de vendaso profissional de vendas•Levantando as necessidadesLevantando as necessidades•Definindo objetivos e conteúdoDefinindo objetivos e conteúdo•Determinando o métodoDeterminando o método•Avaliando os resultadosAvaliando os resultados3) Promovendo a liderança3) Promovendo a liderança
04/12/23 [email protected] 46
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Ações treinamento: familiarizar Ações treinamento: familiarizar com a cultura, a filosofia de com a cultura, a filosofia de trabalho, missão, visão, crenças trabalho, missão, visão, crenças e valores, políticas e diretrizes;e valores, políticas e diretrizes;Estrutura hierárquica, organização da Estrutura hierárquica, organização da empresa, produtos e serviços oferecidos, empresa, produtos e serviços oferecidos, mercado, regras e regulamentos internos, mercado, regras e regulamentos internos, procedimentos de segurança e o espaço procedimentos de segurança e o espaço físico que irá trabalhar.físico que irá trabalhar.
Integrando o profissional de vendasIntegrando o profissional de vendas
04/12/23 [email protected] 47
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Treinamento = ações específicasTreinamento = ações específicas
Objetivo = adaptar profissionais aos Objetivo = adaptar profissionais aos requisitos específicos do cargorequisitos específicos do cargo
Aperfeiçoamento ou melhoria continuaAperfeiçoamento ou melhoria continuaDesenvolvimento e crescimento dentro de Desenvolvimento e crescimento dentro de
seus cargos ou outros cargosseus cargos ou outros cargos
Treinando e desenvolvendo o profissionalTreinando e desenvolvendo o profissional
04/12/23 [email protected] 48
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Ações de treinamento devem garantir o Ações de treinamento devem garantir o aprendizado necessário de informação e aprendizado necessário de informação e
conceitos a serem transmitidos conceitos a serem transmitidos
e e
Habilidades e Atitudes a serem aprimoradas Habilidades e Atitudes a serem aprimoradas ou modificadas no profissional de vendas.ou modificadas no profissional de vendas.
Treinando e desenvolvendo o profissionalTreinando e desenvolvendo o profissional
04/12/23 [email protected] 49
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O processo de treinamento é comporto de 4 O processo de treinamento é comporto de 4 fases:fases:
Levantamento das necessidades,Levantamento das necessidades,Definição do objetivo e conteúdo,Definição do objetivo e conteúdo,
Determinação do método de treinamento eDeterminação do método de treinamento eAvaliação do resultadoAvaliação do resultado
Treinando e desenvolvendo o profissionalTreinando e desenvolvendo o profissional
04/12/23 [email protected] 50
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Exemplo de levantamento de necessidadesExemplo de levantamento de necessidades::
Podemos determinar que o cargo de Podemos determinar que o cargo de vendedor é composto por uma série de vendedor é composto por uma série de requisitos, tais como sua capacidade de requisitos, tais como sua capacidade de
comunicação, de flexibilidade, de liderança, comunicação, de flexibilidade, de liderança, entre outros, e, assim sendo, temos que entre outros, e, assim sendo, temos que
detalhar o significado dessas capacidades e detalhar o significado dessas capacidades e observar, in loco, o desempenho deste observar, in loco, o desempenho deste
profissional.profissional.
Treinando e desenvolvendo o profissionalTreinando e desenvolvendo o profissional
04/12/23 [email protected] 51
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Entendendo-se Entendendo-se comunicação comunicação como a capacidade como a capacidade de manifestar o próprio ponto de vista de forma de manifestar o próprio ponto de vista de forma
clara e eficaz em cada situação; clara e eficaz em cada situação; flexibilidade flexibilidade como a capacidade de enfrentar problemas sem como a capacidade de enfrentar problemas sem rigidez, modificando ou adaptando as próprias rigidez, modificando ou adaptando as próprias
opiniões e adaptando o próprio comportamento a opiniões e adaptando o próprio comportamento a situações novas e em função das prioridades e situações novas e em função das prioridades e liderança liderança como a capacidade de influenciar o como a capacidade de influenciar o
comportamento de outro, direcionando-os para o comportamento de outro, direcionando-os para o alcance dos objetivos previstos, sem recorrer ao alcance dos objetivos previstos, sem recorrer ao
exercício da autoridade.exercício da autoridade.
Levantando as necessidadesLevantando as necessidades
04/12/23 [email protected] 52
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Roteiro de observação
1. Atividade desenvolvida
O que desenvolve Como desenvolve Tempo despendido
2. Postura profissional (relacionamento com funcionários e com clientes)
Acima do esperado
Dentro doesperado
Abaixo doesperado
ObservaçõesHABILIDADES
ComunicaçãoCom funcionários
Com clientes
FlexibilidadeCom funcionários
Com clientes
LiderançaCom funcionários
Com clientes
Levantando as necessidadesLevantando as necessidades
04/12/23 [email protected] 53
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O levantamento de necessidades pode ser feito O levantamento de necessidades pode ser feito por meio de relatórios e observação e por meio de relatórios e observação e
complementado com entrevistas (veja roteiro) complementado com entrevistas (veja roteiro) realizadas com os envolvidos, em reuniões de realizadas com os envolvidos, em reuniões de
discussão ou de solução de problemas discussão ou de solução de problemas (dinâmicas, brainstorming).(dinâmicas, brainstorming).
Testes aplicados na fase de seleção também Testes aplicados na fase de seleção também podem auxiliar no entendimento de necessidades podem auxiliar no entendimento de necessidades
pontuais.pontuais.
Levantando as necessidadesLevantando as necessidades
04/12/23 [email protected] 54
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A definição do objetivo do treinamento parte A definição do objetivo do treinamento parte exatamente da necessidade que foi exatamente da necessidade que foi
diagnosticada no levantamento de necessidades diagnosticada no levantamento de necessidades detalhado anteriormente.detalhado anteriormente.
Para cada necessidade haverá um ou mais Para cada necessidade haverá um ou mais objetivos que deverão ser atingidos.objetivos que deverão ser atingidos.
Definindo objetivos e conteúdosDefinindo objetivos e conteúdos
04/12/23 [email protected] 55
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Exemplo 1: Exemplo 1: Se a dificuldade do vendedor está na questão do Se a dificuldade do vendedor está na questão do fechamento da venda, pois nesse momento, ele fechamento da venda, pois nesse momento, ele
não sobe ou tem dificuldades para argumentar ou não sobe ou tem dificuldades para argumentar ou vencer objeções do cliente, pode-se determinar vencer objeções do cliente, pode-se determinar
como objetivo a ser atingido:como objetivo a ser atingido:
O desenvolvimento das habilidades de O desenvolvimento das habilidades de negociação, o raciocínio com números e a negociação, o raciocínio com números e a
memória visual.memória visual.
Definindo objetivos e conteúdosDefinindo objetivos e conteúdos
04/12/23 [email protected] 56
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Exemplo 2: Exemplo 2: Se a dificuldade do vendedor está na condução Se a dificuldade do vendedor está na condução do processo de vendas, pois ele não consegue do processo de vendas, pois ele não consegue passar as informações ao cliente de maneira passar as informações ao cliente de maneira
adequada, o objetivo poderá ser:adequada, o objetivo poderá ser:
Melhorar a oratória, a comunicação, a expressão Melhorar a oratória, a comunicação, a expressão verbal e as técnicas de vendas.verbal e as técnicas de vendas.
Definindo objetivos e conteúdosDefinindo objetivos e conteúdos
04/12/23 [email protected] 57
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É importante que os objetivo possa ser É importante que os objetivo possa ser mensurado para que no momento da avaliação se mensurado para que no momento da avaliação se
tenham parâmetros claros:tenham parâmetros claros:
Exemplo simples:Exemplo simples:
Oratória – peso 30%Oratória – peso 30%Comunicação – peso 20%Comunicação – peso 20%
Expressão verbal – peso 20%Expressão verbal – peso 20%Técnicas de vendas – peso 20%Técnicas de vendas – peso 20%
Definindo objetivos e conteúdosDefinindo objetivos e conteúdos
04/12/23 [email protected] 58
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De posse dos parâmetros, o próximo passo é a De posse dos parâmetros, o próximo passo é a definição do conteúdo do treinamento. definição do conteúdo do treinamento.
Deve-se procurar contemplar as questões que Deve-se procurar contemplar as questões que envolvem e levam ao alcance dos objetivos e a envolvem e levam ao alcance dos objetivos e a duração necessária para que o conteúdo seja duração necessária para que o conteúdo seja
desenvolvido.desenvolvido.
Definindo objetivos e conteúdosDefinindo objetivos e conteúdos
04/12/23 [email protected] 59
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Exemplo 1: Exemplo 1: Se um programa de treinamento em vendas tiver Se um programa de treinamento em vendas tiver como objetivo a compreensão da estrutura e das como objetivo a compreensão da estrutura e das
técnicas de vendas, seu conteúdo deveria técnicas de vendas, seu conteúdo deveria abranger:abranger:
A venda dentro do contexto mercadológico; A venda dentro do contexto mercadológico; processo de comercialização; papel do vendedor; processo de comercialização; papel do vendedor;
venda pessoal como instrumento de venda pessoal como instrumento de comunicação; todas as fases da venda; métodos comunicação; todas as fases da venda; métodos
de prospecção de clientes; passos da venda, de prospecção de clientes; passos da venda, segmento da venda e serviços ao cliente.segmento da venda e serviços ao cliente.
Definindo objetivos e conteúdosDefinindo objetivos e conteúdos
04/12/23 [email protected] 60
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A A duração do programaduração do programa, tanto de reciclagem, , tanto de reciclagem, aperfeiçoamento, treinamento quanto de aperfeiçoamento, treinamento quanto de
desenvolvimento, depende do método a ser desenvolvimento, depende do método a ser adotado.adotado.
Se for baseado em aulas expositivas e exercícios, Se for baseado em aulas expositivas e exercícios, poderá durar, por exemplo, 16 horas, enquanto poderá durar, por exemplo, 16 horas, enquanto
que, se utilizarmos técnicas vivenciais, o número que, se utilizarmos técnicas vivenciais, o número de horas poderá passar para cerca de 40.de horas poderá passar para cerca de 40.
Definindo objetivos e conteúdosDefinindo objetivos e conteúdos
04/12/23 [email protected] 61
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O método de treinamento a ser utilizado deve-se O método de treinamento a ser utilizado deve-se dar preferência àquele que facilite o processo e dar preferência àquele que facilite o processo e
esteja adequado às características das pessoas, a esteja adequado às características das pessoas, a fim de que o conteúdo do programa seja absorvido fim de que o conteúdo do programa seja absorvido
e interiorizado pelo profissional de vendas.e interiorizado pelo profissional de vendas.
Leitura de texto, aula expositiva, discussão em Leitura de texto, aula expositiva, discussão em grupo, estudo de casos ou demonstração prática grupo, estudo de casos ou demonstração prática
na qual se vivencia uma situação, grupos de na qual se vivencia uma situação, grupos de estudo, exercícios ou pela combinação de dois estudo, exercícios ou pela combinação de dois
ou mais métodosou mais métodos..
Determinando o método de treinamento a ser utilizadoDeterminando o método de treinamento a ser utilizado
04/12/23 [email protected] 62
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Uma das questões de maior complexidade é a Uma das questões de maior complexidade é a escolha da técnica a ser utilizada para se promover escolha da técnica a ser utilizada para se promover o desenvolvimento de um profissional de vendas o desenvolvimento de um profissional de vendas
dentro da ambiente organizacional.dentro da ambiente organizacional.
Escolher adequadamente uma técnica significa Escolher adequadamente uma técnica significa entre outras coisas, criar condições básicas para entre outras coisas, criar condições básicas para que o processo ensino-aprendizado possa ocorre que o processo ensino-aprendizado possa ocorre
de forma efetivade forma efetiva..Quanto maior a exposição e participação maior a Quanto maior a exposição e participação maior a garantia dos resultados a serem obtidos. Maior garantia dos resultados a serem obtidos. Maior
também será o tempo e o custo.também será o tempo e o custo.
Determinando o método de treinamento a ser utilizadoDeterminando o método de treinamento a ser utilizado
04/12/23 [email protected] 63
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O processo experimentação/conceituação facilita a O processo experimentação/conceituação facilita a integração de conhecimentos com maior rapidez.integração de conhecimentos com maior rapidez.
A forma como o adulto aprende (andragogia) é A forma como o adulto aprende (andragogia) é regida por princípios próprios para o seu estágio regida por princípios próprios para o seu estágio de desenvolvimento social, físico e emocional, de desenvolvimento social, físico e emocional,
que devem ser respeitados.que devem ser respeitados.
Determinando o método de treinamento a ser utilizadoDeterminando o método de treinamento a ser utilizado
04/12/23 [email protected] 64
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O processo de aprendizagem do adulto passa por O processo de aprendizagem do adulto passa por quatro vertentes básicas:quatro vertentes básicas:
a)a) Interesse e ResultadoInteresse e Resultadob)b) Participante do processoParticipante do processo
c)c) Poder dirigir seus próprios compromissosPoder dirigir seus próprios compromissosd)d) Estar pronto para o processoEstar pronto para o processo
Se a técnica adotada respeitar esses princípios, ela Se a técnica adotada respeitar esses princípios, ela provavelmente será capaz de conduzir a provavelmente será capaz de conduzir a
atividade planejada aos resultados de atividade planejada aos resultados de aprendizagem pretendidos.aprendizagem pretendidos.
Determinando o método de treinamento a ser utilizadoDeterminando o método de treinamento a ser utilizado
04/12/23 [email protected] 65
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Para aprender qualquer coisa mais Para aprender qualquer coisa mais depressa e com mais eficácia, você depressa e com mais eficácia, você
precisa vê-la, precisa vê-la, ouvi-la e senti-la. ouvi-la e senti-la.
Tony Stockwell – especialista em aprendizagem acelerada.Tony Stockwell – especialista em aprendizagem acelerada.
Nesse sentido, estão cada vez mais aceitos Nesse sentido, estão cada vez mais aceitos métodos como os de programação métodos como os de programação
neurolinguística neurolinguística (PNL), dinâmicas de grupo, (PNL), dinâmicas de grupo, análise transacional e psicodrama.análise transacional e psicodrama.
Determinando o método de treinamento a ser utilizadoDeterminando o método de treinamento a ser utilizado
04/12/23 [email protected] 66
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Segundo a programação Segundo a programação neurolinguística,neurolinguística, uma das uma das técnicas específicas que respeitam as diversas técnicas específicas que respeitam as diversas
formas com que os indivíduos acessam os formas com que os indivíduos acessam os conteúdos de aprendizagem, as pessoas têm conteúdos de aprendizagem, as pessoas têm
preferências, perspectivas e formas específicas preferências, perspectivas e formas específicas de organizar suas experiências.de organizar suas experiências.
Experiências = Modelos = Capacidade de Experiências = Modelos = Capacidade de generalizar/distorcer e/ou negar.generalizar/distorcer e/ou negar.
Sistema de percepção: visual, auditivo ou Sistema de percepção: visual, auditivo ou sinestésico.sinestésico.
Determinando o método de treinamento a ser utilizadoDeterminando o método de treinamento a ser utilizado
04/12/23 [email protected] 67
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Para o visual, o bom é o bonito; para o auditivo, Para o visual, o bom é o bonito; para o auditivo, o bom é o harmonioso; para o sinestésico, o o bom é o harmonioso; para o sinestésico, o
bom é o aconchegante.bom é o aconchegante.
Percepção:Percepção:Figuras/diagramasFiguras/diagramas
EscutarEscutarMovimentaçãoMovimentação
Determinando o método de treinamento a ser utilizadoDeterminando o método de treinamento a ser utilizado
04/12/23 [email protected] 68
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Um bom caminho para respeitar cada Um bom caminho para respeitar cada preferência é dividir, por exemplo, a preferência é dividir, por exemplo, a
estrutura de um programa de estrutura de um programa de desenvolvimento profissional para vendedoresdesenvolvimento profissional para vendedores
em diferentes passos, incluindo: palestras e em diferentes passos, incluindo: palestras e descrições para descrições para auditivosauditivos, demonstrações , demonstrações
para para visuais visuais e exercícios em pequenos e exercícios em pequenos grupos para os grupos para os sinestésicossinestésicos..
Determinando o método de treinamento a ser utilizadoDeterminando o método de treinamento a ser utilizado
04/12/23 [email protected] 69
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Exemplo 1:Exemplo 1:Ao tentar vender um carro para um cliente cuja Ao tentar vender um carro para um cliente cuja
percepção é:percepção é:
Visual:Visual: Ressaltar o estilo, a cor, o acabamento; Ressaltar o estilo, a cor, o acabamento;
Auditivo:Auditivo: Ressaltar economia, potência, baixo Ressaltar economia, potência, baixo ruído;ruído;
Sinestésico:Sinestésico: Ressaltar o conforto, bancos Ressaltar o conforto, bancos aconchegantes, reclináveis ou a direção aconchegantes, reclináveis ou a direção
regulável.regulável.
Determinando o método de treinamento a ser utilizadoDeterminando o método de treinamento a ser utilizado
04/12/23 [email protected] 70
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A A dinâmica de grupodinâmica de grupo tem como principal tem como principal finalidade a reformulação do comportamento, finalidade a reformulação do comportamento,
levando à democratização de atitudes levando à democratização de atitudes necessárias ao trabalho produtivo.necessárias ao trabalho produtivo.
Audiência de comissãoAudiência de comissãoBrainstormingBrainstorming
Debate informalDebate informalDiscussão circularDiscussão circular
Mesa redondaMesa redondaNovela coletivaNovela coletiva
Determinando o método de treinamento a ser utilizadoDeterminando o método de treinamento a ser utilizado
04/12/23 [email protected] 71
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A A análise transacionalanálise transacional tem como objetivo tem como objetivo buscar responder por que as pessoas não buscar responder por que as pessoas não vivem tão bem como poderiam. Sua base vivem tão bem como poderiam. Sua base
está na descoberta de conflito no está na descoberta de conflito no inconsciente: superego, id e ego.inconsciente: superego, id e ego.
Assim, a análise transacional é o método que Assim, a análise transacional é o método que examina uma transação em que eu faço examina uma transação em que eu faço
alguma coisa a você, e você faz alguma coisa alguma coisa a você, e você faz alguma coisa em resposta.em resposta.
Estado PACEstado PAC
Determinando o método de treinamento a ser utilizadoDeterminando o método de treinamento a ser utilizado
04/12/23 [email protected] 72
Em vendas, o Em vendas, o psicodramapsicodrama tem como objetivo, tem como objetivo, na maioria das vezes, o desenvolvimento do na maioria das vezes, o desenvolvimento do papel do profissional de vendas dentro das papel do profissional de vendas dentro das
organizações, sendo utilizado na construção organizações, sendo utilizado na construção de relações interpessoais mais saudáveis, de relações interpessoais mais saudáveis, por meio de diferenciação dos papéis e da por meio de diferenciação dos papéis e da busca contínua da renovação dos aspectos busca contínua da renovação dos aspectos
criativos.criativos.
Determinando o método de treinamento a ser utilizadoDeterminando o método de treinamento a ser utilizado
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04/12/23 [email protected] 73
Após a realização do programa de treinamento Após a realização do programa de treinamento e desenvolvimento, é importante que se faça e desenvolvimento, é importante que se faça
a avaliação dos resultados obtidos no a avaliação dos resultados obtidos no processo e das mudanças e atitudes e de processo e das mudanças e atitudes e de
comportamentos.comportamentos.
Pré-teste no início do programa;Pré-teste no início do programa;Pós-teste no final do programa.Pós-teste no final do programa.
Recomenda-se que o pós teste seja aplicado Recomenda-se que o pós teste seja aplicado novamente após 30 ou 45 dias.novamente após 30 ou 45 dias.
Avaliando os resultadosAvaliando os resultados
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Durante o processo de integração e Durante o processo de integração e treinamento é comum emergir lideranças.treinamento é comum emergir lideranças.
Pessoas que com suas ações facilitam o Pessoas que com suas ações facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a movimento de um grupo de pessoas rumo a
metas comuns ou compartilhadas.metas comuns ou compartilhadas.
DiretivoDiretivoPermissivoPermissivo
PolíticoPolíticoParticipativoParticipativo
AvaliativoAvaliativo
Surgimento de liderançasSurgimento de lideranças
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04/12/23 [email protected] 75
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Parte IVParte IVAlocação de territórios
19:00 às 20:20 – Explanação20:20 às 20:40 – Atividade 1
20:40 às 21:00 – Fechamento da atividade 121:00 às 21:10 – Intervalo
21:10 às 22:00 – Estudo de Caso22:00 às 22:30 – Discussão sobre o case
22:30 às 22:45 – Fechamento da aula
04/12/23 [email protected] 76
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Método de duração da visita;Método de duração da visita;
Método do potencial de mercado (Semlow);Método do potencial de mercado (Semlow);Método de carga de visitação.Método de carga de visitação.
Para dimensionar a força de vendas, Para dimensionar a força de vendas, independente do método de cálculo a ser independente do método de cálculo a ser
utilizado, deve-se saber:utilizado, deve-se saber:a) Número de clientes (atuais e potenciais); Número de clientes (atuais e potenciais); b) a a
duração da visita (pelo tipo e pelo potencial duração da visita (pelo tipo e pelo potencial do cliente) e do cliente) e c) o tempo necessário para o tempo necessário para
deslocamento entre clientes.deslocamento entre clientes.
Dimensionando a força de vendasDimensionando a força de vendas
04/12/23 [email protected] 77
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Método de duração da visitaMétodo de duração da visita
Exemplo 1:Exemplo 1:a) Carteira:400 clientes – b) demanda mensal de visitas: a) Carteira:400 clientes – b) demanda mensal de visitas:
3 – c) tempo de visita: 1h30min – d) tempo disponível 3 – c) tempo de visita: 1h30min – d) tempo disponível para vendedor: 120 horas/mês para vendedor: 120 horas/mês
Número de vendedores
Número de Clientes
=Duração da
VisitaFreqüência
da VisitaX X
Número de horas disponíveis do vendedor
15 vendedores
400clientes =
1,5Tempo visita
3freqüência
X X
120 (total de horas mês/vendedor)
Dimensionando a força de vendasDimensionando a força de vendas
04/12/23 [email protected] 78
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Método do potencial de vendas (Semlow)Método do potencial de vendas (Semlow)
Exemplo 2:Exemplo 2:a) Giro de vendedores: 25% a.a. – b) potencial mensal de a) Giro de vendedores: 25% a.a. – b) potencial mensal de
vendas desejado: 800.000,00 – c) previsão de vendas vendas desejado: 800.000,00 – c) previsão de vendas para cada vendedor: 140.000,00para cada vendedor: 140.000,00
Número de vendedores
Previsão de vendas
=Giro de
vendedoresPrevisão de
vendasX X
Volume desejado
7,1 vendedores
800.000PMV =
0,25turnover
800.000PMV
X X
140.000 (volume desejado para cada vendedor)
Dimensionando a força de vendasDimensionando a força de vendas
04/12/23 [email protected] 79
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Método de carga de visitação (Talley)Método de carga de visitação (Talley)
Exemplo 3:Exemplo 3:a) Clientes: A – 50 / B – 90 / C - 440 – b) Nº visitas por cliente: A a) Clientes: A – 50 / B – 90 / C - 440 – b) Nº visitas por cliente: A
2 visitas semanais / B 1 visita semanal / C – 1 visita a cada 2 visitas semanais / B 1 visita semanal / C – 1 visita a cada 60 dias – c) Quantidade de visitas em função do tempo 60 dias – c) Quantidade de visitas em função do tempo
para cada vendedor: 15para cada vendedor: 15
Número de vendedores
Nº clientes por classe
=Visitas
semanaisX
Nº visitas por vendedor
A = 7B = 6
C = 15vendedores
=
A = 50B = 90
C = 440
A = 2B = 1
C = 0,5X
15 (nº visitas por vendedor)
Dimensionando a força de vendasDimensionando a força de vendas
04/12/23 [email protected] 80
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Estruturando a força de vendasEstruturando a força de vendas
Dono da empresa
Assistente de Vendas
Estrutura de vendas 1
Vendedor
Dono da empresa
Vendedor
Estrutura de vendas 2
Supervisor de Vendas
Assistente de Vendas
Fonte: Gobe, A. Carlos, et al. Administração de Vendas. 2ª ed. São Paulo: saraiva, 2007 – pg. 265/267
04/12/23 [email protected] 81
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Dono da empresa
Estrutura de vendas 3
Gerente de Vendas
Assistente de Vendas
Fonte: Gobe, A. Carlos, et al. Administração de Vendas. 2ª ed. São Paulo: saraiva, 2007 – pg. 265/267
Vendedor
Supervisor de Vendas
Vendedor
Supervisor de Vendas
Vendedor
Supervisor de Vendas
Estruturando a força de vendasEstruturando a força de vendas
04/12/23 [email protected] 82
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Dono da empresa
Estrutura de vendas 4
Gerente de Vendas
Assistente de Vendas
Fonte: Gobe, A. Carlos, et al. Administração de Vendas. 2ª ed. São Paulo: saraiva, 2007 – pg. 265/267
Atendentes
Atendimento a clientes
Técnicos
Assistência técnica
Vendedores
Supervisor de Vendas
Estruturando a força de vendasEstruturando a força de vendas
04/12/23 [email protected] 83
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Dono da empresa
Estrutura de vendas 5
Gerente de Vendas
Assistente de Vendas
Fonte: Gobe, A. Carlos, et al. Administração de Vendas. 2ª ed. São Paulo: saraiva, 2007 – pg. 265/267
Assistência técnica
Atendimento ao cliente
Vendedores
Supervisor de Vendasinternas
Vendedores
Supervisor de Vendasexternas
Estruturando a força de vendasEstruturando a força de vendas
04/12/23 [email protected] 84
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Dono da empresa
Estrutura de vendas 6
Gerente de Vendas
Assistente de Vendas
Fonte: Gobe, A. Carlos, et al. Administração de Vendas. 2ª ed. São Paulo: saraiva, 2007 – pg. 265/267
Assistência técnica
Atendimento ao cliente
Vendedores
Supervisor de Vendasinternas
Vendedores
Supervisor de Vendasexternas
Diretor de Marketing
Estruturando a força de vendasEstruturando a força de vendas
04/12/23 [email protected] 85
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Estrutura de vendas 7
AdministraçãoDe créditos
Fon
te:
Gob
e, A
. C
arlo
s, e
t al
. A
dmin
istr
ação
de
Ven
das.
2ª
ed.
São
Pau
lo:
sara
iva,
200
7 –
pg.
265/
267
ResponsávelGrande
Distribuição
ResponsávelGrandesClientes
Gerentede canal
Trademarketing
ResponsávelDistribução
ampliada
DireçãoComercial
Direção deVendas
GerenteConta 1
GerenteConta 2
GerenteConta 1
GerenteConta 2
ResponsávelDistribuçãotradicional
ResponsávelCanais
especiaisTelemarketing
Vende-dores
Vende-dores
Vende-dores
Vende-dores
Vende-dores
Vende-dores
Chefe deDistrito 2
Chefe deDistrito 2
Chefe deDistrito 1
Chefe deDistrito 2
Chefe deDistrito1
Chefe deDistrito 1
Chefe deÁrea 1
Chefe deÁrea 2
Chefe deÁrea 3
Logística
Sistema de InformaçõesDe Vendas
Estruturando a força de vendasEstruturando a força de vendas
04/12/23 [email protected] 86
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A definição da melhor forma de organizar o A definição da melhor forma de organizar o departamento de vendas é fruto de uma departamento de vendas é fruto de uma
análise criteriosa elaborada pelo gerente, análise criteriosa elaborada pelo gerente, que leva em consideração os fatores que leva em consideração os fatores
externos (mercado) e os fatores internos externos (mercado) e os fatores internos (cultura da organização).(cultura da organização).
Um departamento de vendas pode ser Um departamento de vendas pode ser organizado por:organizado por:
ProdutosProdutosClientesClientesRegiãoRegião
Ou combinação desses três elementosOu combinação desses três elementos
Organização da força de vendasOrganização da força de vendas
04/12/23 [email protected] 87
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ProdutoProduto
Vantagem: Maior especializaçãoVantagem: Maior especializaçãoDesvantagem: Duplicação de esforçosDesvantagem: Duplicação de esforços
Organização da força de vendasOrganização da força de vendas
Dono da empresa
Gerente de Vendas
Assistente de Vendas
Vendedor Produto Y
Supervisor de Vendas
Vendedor Produto Z
Supervisor de Vendas
Vendedor Produto X
Supervisor de Vendas
04/12/23 [email protected] 88
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ClientesClientes
Vantagem: aprofunda nas necessidades clientesVantagem: aprofunda nas necessidades clientesDesvantagem: Duplicação de esforçosDesvantagem: Duplicação de esforços
Organização da força de vendasOrganização da força de vendas
Dono da empresa
Gerente de Vendas
Assistente de Vendas
Vendedor SetorHotelaria
Supervisor de Vendas
Vendedor SetorBares e Restaurantes
Supervisor de Vendas
Vendedor SetorSupermercados
Supervisor de Vendas
04/12/23 [email protected] 89
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RegiãoRegião
Vantagem: racionalização de custosVantagem: racionalização de custosDesvantagem: profissional generalistaDesvantagem: profissional generalista
Organização da força de vendasOrganização da força de vendas
Dono da empresa
Gerente de Vendas
Assistente de Vendas
Vendedor NoroestePaulista
Supervisor de Vendas
Vendedor Centro-Oeste Paulista
Supervisor de Vendas
Vendedor Vale do Paraíba e Baixada
Supervisor de Vendas
04/12/23 [email protected] 90
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Para se caracterizar uma região ou um Para se caracterizar uma região ou um território é necessário que se conheça território é necessário que se conheça
um pouco as características dos um pouco as características dos clientes que compõem a área em clientes que compõem a área em
questão em relação ao seu potencial questão em relação ao seu potencial de compras, número de clientes e de compras, número de clientes e
tempo de demanda de cada uma das tempo de demanda de cada uma das visitas em relação das peculiaridades visitas em relação das peculiaridades
dos clientes.dos clientes.
Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas
04/12/23 [email protected] 91
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Deve-se observar ainda se no território Deve-se observar ainda se no território existe uma carteira de clientes já existe uma carteira de clientes já formada e a possibilidade de se formada e a possibilidade de se
abrirem novos clientes, promovendo o abrirem novos clientes, promovendo o equilíbrio no esforço de vendas. equilíbrio no esforço de vendas. Um Um
erro comum é a definição de territórios erro comum é a definição de territórios muito grandes e com clientes muito grandes e com clientes
pulverizados dentro da regiãopulverizados dentro da região, o que , o que pode levar o vendedor a gastar muito pode levar o vendedor a gastar muito tempo e dinheiro com deslocamento tempo e dinheiro com deslocamento
de um cliente para outro.de um cliente para outro.
Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas
04/12/23 [email protected] 92
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Uma divisão correta de território leva a Uma divisão correta de território leva a um melhor atendimento ao cliente, um melhor atendimento ao cliente,
menor custo operacional, aumento na menor custo operacional, aumento na produtividade de cada vendedor, produtividade de cada vendedor,
facilidade na administração, aumento facilidade na administração, aumento na remuneração e, consequentemente, na remuneração e, consequentemente, maior motivação para a realização do maior motivação para a realização do
trabalho.trabalho.
Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas
04/12/23 [email protected] 93
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O produto é fabricado pela empresa?O produto é fabricado pela empresa?O produto é de consumo de massa?.O produto é de consumo de massa?.
É bem durável?É bem durável?A distribuição é seletiva ou exclusiva?A distribuição é seletiva ou exclusiva?
O canal utilizado?O canal utilizado?Se a atuação for com um produto de massa, Se a atuação for com um produto de massa,
distribuído via empresas varejistas, a distribuído via empresas varejistas, a concentração será muito maior e, portanto, concentração será muito maior e, portanto,
o número de clientes também. o número de clientes também. Assim, o Assim, o tamanho do território para ser bem tamanho do território para ser bem
atendido e explorado ao máximo deve ser atendido e explorado ao máximo deve ser menor.menor.
Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas
04/12/23 [email protected] 94
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Numa situação contrária, onde a empresa Numa situação contrária, onde a empresa distribui seus produtos via atacadistas, em distribui seus produtos via atacadistas, em uma distribuição seletiva ou exclusiva, há a uma distribuição seletiva ou exclusiva, há a
necessidade de um número maior de necessidade de um número maior de visitas para se obter o fechamento da visitas para se obter o fechamento da
venda, e, portanto, venda, e, portanto, o território deve ser o território deve ser maior.maior.
Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas
04/12/23 [email protected] 95
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Territórios em forma de retânguloTerritórios em forma de retângulo
Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas
04/12/23 [email protected] 96
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Apesar da facilidade de delimitação, a Apesar da facilidade de delimitação, a formação de territórios em formação de territórios em retângulo retângulo
apresenta um grande número de apresenta um grande número de desvantagens, pois não se pode precisar o desvantagens, pois não se pode precisar o
número de clientes em cada área. Além número de clientes em cada área. Além disso, em alguns retângulos haverá uma disso, em alguns retângulos haverá uma concentração maior do que em outros.concentração maior do que em outros.Entretanto, se usarmos as ruas como Entretanto, se usarmos as ruas como
delimitação de territórios, teremos a delimitação de territórios, teremos a clareza de qual cliente pertence a qual clareza de qual cliente pertence a qual
vendedorvendedor..
Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas
04/12/23 [email protected] 97
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Territórios em forma de hexágono ou círculoTerritórios em forma de hexágono ou círculo
Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas
04/12/23 [email protected] 98
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O território em O território em hexágono ou círculohexágono ou círculo são são recomendados toda vez que o vendedor deve recomendados toda vez que o vendedor deve
retornar à sua base, que fica, obrigatoriamente, retornar à sua base, que fica, obrigatoriamente, no centro do círculo ou hexágono. Dessa forma, no centro do círculo ou hexágono. Dessa forma, o vendedor estará sempre próximo à empresa. A o vendedor estará sempre próximo à empresa. A
forma hexagonal ou circular permite que o forma hexagonal ou circular permite que o vendedor desloque com maior rapidez entre um vendedor desloque com maior rapidez entre um
cliente e outro.cliente e outro.A desvantagem é que, quando se trabalha em A desvantagem é que, quando se trabalha em círculos, sempre existirão espaços vazios que círculos, sempre existirão espaços vazios que
devem ser administrados de forma diferenciada, devem ser administrados de forma diferenciada, o que não ocorre com a forma hexagonal.o que não ocorre com a forma hexagonal.
Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas
04/12/23 [email protected] 99
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Territórios em forma de cunhaTerritórios em forma de cunha
Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas
04/12/23 [email protected] 100
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A utilização de território em A utilização de território em cunha cunha possibilita possibilita formar cunhas com diferentes graus de formar cunhas com diferentes graus de abertura, abrangendo assim uma área abertura, abrangendo assim uma área
maior ou menor, conforme a necessidade e maior ou menor, conforme a necessidade e a localização dos clientes.a localização dos clientes.
A grande desvantagem dessa forma é que o A grande desvantagem dessa forma é que o atendimento aos clientes mais distantes do atendimento aos clientes mais distantes do ponto onde a sede está localizada aumenta ponto onde a sede está localizada aumenta
o custo e o tempo de deslocamento e o custo e o tempo de deslocamento e atendimento, dificultando ou atendimento, dificultando ou
impossibilitando o retorno do vendedor impossibilitando o retorno do vendedor para a sede.para a sede.
Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas
04/12/23 [email protected] 101
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Territórios em forma de trevoTerritórios em forma de trevo
Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas
04/12/23 [email protected] 102
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Nos territórios em Nos territórios em trevotrevo, formado pela combinação , formado pela combinação de círculos ovais e sobrepostos, um mesmo de círculos ovais e sobrepostos, um mesmo
vendedor, dependendo do número de clientes e vendedor, dependendo do número de clientes e do número de visitas necessárias semanalmente, do número de visitas necessárias semanalmente,
pode iniciar suas atividades por cada folha do pode iniciar suas atividades por cada folha do trevo de tempos em tempos, facilitando assim o trevo de tempos em tempos, facilitando assim o controle de visitas e atendimento eqüitativo aos controle de visitas e atendimento eqüitativo aos clientes. Como o centro do trevo é a localização clientes. Como o centro do trevo é a localização da sede, o vendedor estará sempre retornando da sede, o vendedor estará sempre retornando
quando for necessário, sem ter um custo quando for necessário, sem ter um custo adicional muito alto. adicional muito alto. Desvantagens são lacunas Desvantagens são lacunas
que devem ser preenchidas.que devem ser preenchidas.
Territórios e rotas de vendasTerritórios e rotas de vendas
04/12/23 [email protected] 103
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Tênis X AllTênis X All
04/12/23 [email protected] 104
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Os custos de vendas (vendedor, da Os custos de vendas (vendedor, da visita, do tempo de deslocamento visita, do tempo de deslocamento
entre clientes) são fatores entre clientes) são fatores preocupantes das empresas que preocupantes das empresas que
buscam cada vez mais, a otimização buscam cada vez mais, a otimização dessas questões agregadas a um dessas questões agregadas a um
melhor desempenho do profissional melhor desempenho do profissional de vendas.de vendas.
Otimizando rotasOtimizando rotas
04/12/23 [email protected] 105
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O único remédio para otimização dos O único remédio para otimização dos recursos de vendas é um roteiro de recursos de vendas é um roteiro de
visitas bem estruturado e organizado visitas bem estruturado e organizado onde serão considerados todos os onde serão considerados todos os fatores de tempo (viagens, visita, fatores de tempo (viagens, visita,
espera, atendimento etc).espera, atendimento etc).A curva ABCA curva ABC pode ser utilizada na pode ser utilizada na
elaboração do roteiro, considerando-se elaboração do roteiro, considerando-se os clientes com maior potencialidade de os clientes com maior potencialidade de
compra e necessidade de visitas.compra e necessidade de visitas.
Otimizando rotasOtimizando rotas
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Case SolofértilCase Solofértil
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Parte V e VIParte V e VIRemuneração e Motivação
19:00 às 20:20 – Explanação20:20 às 20:40 – Atividade 1
20:40 às 21:00 – Fechamento da atividade 121:00 às 21:10 – Intervalo
21:10 às 22:00 – Estudo de Caso22:00 às 22:30 – Discussão sobre o case
22:30 às 22:45 – Fechamento da aula
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Manter uma equipe de vendas Manter uma equipe de vendas competitiva, inovadora e que agregue competitiva, inovadora e que agregue
valor à empresa e seus produtos não é valor à empresa e seus produtos não é tarefa fácil.tarefa fácil.
A remuneração deve ser A remuneração deve ser competitiva, competitiva, eqüitativaeqüitativa e vista dessa forma não só e vista dessa forma não só pelo funcionário como também pelo pelo funcionário como também pelo
mercado e colegas de trabalho.mercado e colegas de trabalho.
Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
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Um plano de remuneração consistente Um plano de remuneração consistente deve considerar:deve considerar:
• Fatores internos e externos à empresa;Fatores internos e externos à empresa;• Diferenças territoriais e potenciais;Diferenças territoriais e potenciais;
• Condições para aumentar nível salarial;Condições para aumentar nível salarial;• Condições para atrair profissionais Condições para atrair profissionais competentes, mantê-los e desenvolvê-competentes, mantê-los e desenvolvê-los com motivação a custos aceitáveis;los com motivação a custos aceitáveis;
• Condições para que a administração Condições para que a administração exerça controle das atividades de exerça controle das atividades de
vendas.vendas.
Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
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Remunerando a força de vendasRemunerando a força de vendas
• Totalmente variávelTotalmente variável• Variável com ajuda de custoVariável com ajuda de custo
• Fixo mais variávelFixo mais variável• Fixo com atribuição de prêmiosFixo com atribuição de prêmios
• Fixo com participação nos resultadosFixo com participação nos resultados• Somente fixo.Somente fixo.
Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
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Alguns autores consideram que a Alguns autores consideram que a remuneração de um profissional deve remuneração de um profissional deve ser vista pela organização como um ser vista pela organização como um
fator motivacional.fator motivacional.
A maioria, entretanto, considera-o como A maioria, entretanto, considera-o como um fator de higiene, ou seja, gerador de um fator de higiene, ou seja, gerador de satisfação ou insatisfação apenas, e não satisfação ou insatisfação apenas, e não
de motivação.de motivação.
Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
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A financeira direta:A financeira direta: salário, prêmios, salário, prêmios, comissão de vendas e participação nos comissão de vendas e participação nos
resultados;resultados;A financeira indireta: A financeira indireta: férias, gratificações, férias, gratificações,
horas extras, 13o. Salário e benefícios horas extras, 13o. Salário e benefícios sociais como assistência médica e sociais como assistência médica e
odontológica, salário-educação, vale-odontológica, salário-educação, vale-refeição, restaurante no local, refeição, restaurante no local,
convênios com farmácias, convênios com farmácias, supermercados, clubes, entre outros.supermercados, clubes, entre outros.
Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
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No caso de No caso de vendedores externos:vendedores externos: carro da carro da empresa, reembolso da quilometragem empresa, reembolso da quilometragem
rodada, rodada, notebook notebook e aparelho celular, e aparelho celular, também podem ser considerados como também podem ser considerados como
compensação financeira indireta.compensação financeira indireta.
Não financeira:Não financeira: ENVOLVE QUESTÕES ENVOLVE QUESTÕES
MOTIVACIONAISMOTIVACIONAIS – reconhecimento, auto- – reconhecimento, auto-estima, a segurança no emprego e o estima, a segurança no emprego e o orgulho de pertencer à organização.orgulho de pertencer à organização.
Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
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Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
Componentes Objetivos no plano de remuneração
Concurso de vendasEstimulam esforço adicional para um objetivo a curto prazo.
Pagamento deincentivos
Direcionam o esforço para objetivos estratégicos;Estabelecem recompensas adicionais para melhores vendedores;Encorajam o sucesso em vendas.
Salário
Motiva o esforço em atividade nãorelacionada a venda;Pode ajustar diferenças entre territórioscom diferentes potenciais de vendas;Recompensa a experiência e a competência.
BenefíciosSatisfazem as necessidades de segurança dosVendedores. Previnem ofertas dos concorrentes.
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Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
Grau de dificuldade da tarefa
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
10 X 0110 X 01DesequilíbrioDesequilíbrio
AcomodaçãoAcomodação
Atribuição Monetária
10 X 1010 X 10EquilíbrioEquilíbrio
MotivaçãoMotivaçãoNível IINível II
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10 X 0110 X 01DesequilíbrioDesequilíbrio
DesmotivaçãoDesmotivação
Fonte: Ragazzi, J. E. Administração de Vendas. Ribeirão Preto, Editora COC, 2006.
10 X 1010 X 10EquilíbrioEquilíbrio
MotivaçãoMotivaçãoNível INível I
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Totalmente variável:Totalmente variável: O vendedor recebe O vendedor recebe comissão somente em função do comissão somente em função do volume de vendas ou margens de volume de vendas ou margens de contribuição realizada em período contribuição realizada em período
determinado.determinado.
Exemplo:Exemplo: Vendedores autônomos Vendedores autônomos Representantes Comerciais.Representantes Comerciais.
Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
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Variável com ajuda de custo:Variável com ajuda de custo: Inclui-se na Inclui-se na remuneração uma pequena parcela remuneração uma pequena parcela
mensal que tem como objetivo auxiliar o mensal que tem como objetivo auxiliar o vendedor nos gastos realizados na vendedor nos gastos realizados na
visitação durante o mês.visitação durante o mês.
Algumas empresas abatem na comissão Algumas empresas abatem na comissão (adiantamento de comissão).(adiantamento de comissão).
Autônomos ou quando estão formando Autônomos ou quando estão formando carteira de clientes ou abrindo nova carteira de clientes ou abrindo nova
região.região.
Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
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Fixo mais variável:Fixo mais variável: O vendedor recebe O vendedor recebe mensalmente um salário fixo, abaixo mensalmente um salário fixo, abaixo
daquele praticado no mercado, que será daquele praticado no mercado, que será acrescido por uma comissão sobre as acrescido por uma comissão sobre as vendas realizadas ou sobre a margem vendas realizadas ou sobre a margem
de contribuição.de contribuição.Sua maior vantagem é diminuir os custosSua maior vantagem é diminuir os custos
fixos da venda e, ao mesmo tempo, fixos da venda e, ao mesmo tempo, permitir ao vendedor a possibilidade de permitir ao vendedor a possibilidade de
ter uma remuneração maior do que a ter uma remuneração maior do que a praticada no mercado.praticada no mercado.
Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
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Fixo com atribuição de prêmios:Fixo com atribuição de prêmios: Apesar de Apesar de levar a empresa a ter o maior custo de levar a empresa a ter o maior custo de
venda, aumentando, assim, o seu risco, venda, aumentando, assim, o seu risco, permite maior lucratividade.permite maior lucratividade.
Pode ser atribuído ao vendedor que superou Pode ser atribuído ao vendedor que superou a meta ou, então, estar vinculado ao a meta ou, então, estar vinculado ao
desempenho da equipe, aumentando a desempenho da equipe, aumentando a integração e o espírito de equipe dentro do integração e o espírito de equipe dentro do departamento comercial. O prêmio pode ser departamento comercial. O prêmio pode ser dado em dinheiro, viagens, utensílios para dado em dinheiro, viagens, utensílios para
o lar etc.o lar etc.
Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
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Fixo com participação nos resultados:Fixo com participação nos resultados: Atribui-se ao vendedor um percentual Atribui-se ao vendedor um percentual
sobre o resultado financeiro que a sobre o resultado financeiro que a empresa obteve num determinado empresa obteve num determinado
período.período.Normalmente utilizado quando se Normalmente utilizado quando se
pretende um maior envolvimento dos pretende um maior envolvimento dos profissionais em todas as áreas da profissionais em todas as áreas da organização, fazendo com que haja organização, fazendo com que haja
maior integração entre os maior integração entre os departamentos, QT etc.departamentos, QT etc.
Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
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Somente fixo:Somente fixo: Ocorre em empresas cujo Ocorre em empresas cujo produto é de alto valor agregado e o produto é de alto valor agregado e o tempo de maturação do negócio é de tempo de maturação do negócio é de
médio e longo prazo, sendo mais médio e longo prazo, sendo mais comum no setor organizacional comum no setor organizacional
(business to business).(business to business).
Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
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Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
Importante
A remuneração de um vendedor deve sempre buscar desafiá-lo, ou seja, deve ser o resultado do seu desempenho nas
vendas.
O vendedor profissional tem como característica básica a ambição. Não simplesmente a ganância por ganhos
excessivos, mas a busca incessante de atingir novos níveis e superar a si próprio.
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Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
Se a remuneração for baseada em salário fixo, não desafiará o vendedor, desestimulando no
que tem de melhor, que são os desafios.
A remuneração variável, através de comissões, e principalmente se forem escalonadas, ou seja,
a cada nível de vendas, estas vem acompanhadas de prêmios (maiores
percentuais) que o estimularão e criarão uma competição saudável, consigo e com seus
companheiros de venda.
04/12/23 [email protected] 124
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Remuneração e motivação - RecomendaçõesRemuneração e motivação - Recomendações
1. A forma de remuneração idealA forma de remuneração ideal é a que possui um salário fixo básico (baixo) e uma comissão
(salário variável) que eleve o ganho do vendedor proporcionalmente ao ganho da
empresa.
2. Estabeleça um sistema de remuneração Estabeleça um sistema de remuneração justo:justo: Avalie a média de venda s de seus
vendedores estabelecendo faixas de vendas e suas respectivas comissões, observando que o valor a ser recebido pelo vendedor ao final do
mês seja realmente motivador.
04/12/23 [email protected] 125
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Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
3. Estude a possibilidade de aplicação Estude a possibilidade de aplicação conjunta de comissões da equipe de conjunta de comissões da equipe de
vendas e individualvendas e individual: Outra forma que tem se mostrado bastante eficiente é dividir o
valor das comissões em duas partes.
04/12/23 [email protected] 126
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a) Comissão de toda a equipe de vendas:Comissão de toda a equipe de vendas: Uma parcela do % das comissões ser dividido de forma igualitária para todos os vendedores,
pois assim estará sendo fortalecido o espírito de equipe, e os melhores vendedores serão
estimulados a auxiliar os menos preparados, pois ganharão se estes venderem mais.
b) Comissão Individual:Comissão Individual: Outra parcela do % das comissões deverá ser fruto das vendas que
cada um dos vendedores realizar, premiando-se o seu esforço individual.
Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
04/12/23 [email protected] 127
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Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
4. Competição saudável entre os Competição saudável entre os vendedores:vendedores: Existindo metas individuais
(desde que sejam possíveis de serem alcançadas) o gerente de vendas deverá
sempre estimular os vendedores mostrando-lhes, em reuniões, quem está
no primeiro posto e assim por diante, buscando criar uma competição que os
estimule a crescer nas vendas.
04/12/23 [email protected] 128
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Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
5. Prêmios por atingimento de faixas de Prêmios por atingimento de faixas de vendas:vendas: Outra forma de estimular os vendedores é
estabelecer faixas de premiação, ou seja, a cada volume (R$) alcançado será premiado. Essa
premiação pode se dar de duas formas, uma é o aumento do percentual de comissões, a outra criar
prêmios verdadeiros. Exemplo:Exemplo: Aqueles que atingirem R$XX de vendas ganham uma
bicicleta, acima de R$XX, uma televisão, e assim por diante, deixando estes objetos sempre a vista da equipe, como por exemplo, na área
interna da empresa onde todos circulam.
04/12/23 [email protected] 129
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Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
6. Cuidados! Cuidados!
· Quanto à competiçãoQuanto à competição: Sempre que uma equipe é estimulada a competir podem
ser levados a exageros, ficando os objetivos individuais acima da empresa.
Esse fato deve ser gerenciado com muito cuidado pelo gerente ou empresário que
coordena a equipe de vendas;
04/12/23 [email protected] 130
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Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
Quanto à legislaçãoQuanto à legislação: Lembre-se que as comissões devem fazer parte da
remuneração registrada do vendedor, e elevam os encargos, pois geram direito ao descanso semanal remunerado (20%) do
valor;· Quanto aos aspectos financeirosQuanto aos aspectos financeiros: Para o cálculo do percentual justo das comissões
devem ser conhecidos os custos da empresa e analisar o quanto essas comissões
afetarão o preço dos produtos.
04/12/23 [email protected] 131
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Remuneração e motivaçãoRemuneração e motivação
Você concorda com os fatores propulsores de desempenhoVocê concorda com os fatores propulsores de desempenhode vendas apresentado pelos autores? Aponte situaçõesde vendas apresentado pelos autores? Aponte situações
convergentes e divergentes no seu ramo de negócio.convergentes e divergentes no seu ramo de negócio.
04/12/23 [email protected] 132
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Veja –Veja – No seu ramo, em geral, a remuneração do vendedor é atrelada às vendas. No Magazine Luiza
é aos resultados. Qual a diferença?
Luiza Helena –Luiza Helena – Nas empresas de varejo a política normal é todo mundo ganhar sobre vendas. Mas
eu achava isso terrível, porque as pessoas só desenvolviam a capacidade de vender a qualquer
custo. Nosso vendedor ganha sobre o lucro do produto, sobre o volume de venda e também
sobre o recebimento da carteira que ele vendeu a prazo. Com isso, nossos funcionários tiveram de adquirir mais conhecimento intelectual e técnico.
A habilidade de falar e de vender, sozinha, não basta.
04/12/23 [email protected] 133
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VejaVeja – Como isso se reflete no salário dos vendedores?
Luiza HelenaLuiza Helena – No dos verdadeiramente competentes, aumenta muito. E os que
cuidaram só das vendas, sem acompanhamento anterior ou posterior, logo
percebem que precisam se esforçar. Além disso, na nossa empresa cerca de 20% do
salário total do funcionário está atrelado ao resultado global. Sendo assim, os que ganham mais se interessam por ensinar aos outros. Se as vendas forem poucas, toda a loja perde. É
tudo amarrado.
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Parte VII e VIIIParte VII e VIIIAvaliação de desempenho
19:00 às 20:20 – Explanação20:20 às 20:40 – Atividade 1
20:40 às 21:00 – Fechamento da atividade 121:00 às 21:10 – Intervalo
21:10 às 22:00 – Estudo de Caso22:00 às 22:30 – Discussão sobre o case
22:30 às 22:45 – Fechamento da aula
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Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Ë difícil avaliar o desempenho de um Ë difícil avaliar o desempenho de um vendedor. vendedor.
Muito embora suas atividades sejam de grande importância para o alcance dos
objetivos as empresa, trabalham longe da mesma e dos olhos do gerente de vendas.
Embora exista uma crença de que o controlecontrole sobre os vendedores possa impactar impactar
negativamentenegativamente no desempenho de vendas...
04/12/23 [email protected] 164
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Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Estudos mostram aspectos positivos do Estudos mostram aspectos positivos do acompanhamento próximo aos homens de acompanhamento próximo aos homens de
vendas, vendas,
levando ao maior desempenho e também satisfação, comprometimento, diminuição de
hiatos e expectativa e conflitos de papéis conflitos de papéis existentes.existentes.
04/12/23 [email protected] 165
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Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Uma análise de vendas envolve: Uma análise de vendas envolve:
Coleta;classificação, comparação e estudo Coleta;classificação, comparação e estudo de dados de venda da empresa.de dados de venda da empresa.
Isso pode ser feito checando a evolução temporal dos dados ou diversos
cruzamentos possíveis e comparação com fontes de dados internos e externos.
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Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
É importante identificar concentrações de vendas ou mesmo lucros em produtos,
vendedores ou territórios, para orientar a orientar a política de investimentos.política de investimentos.
É sempre comum que alguns produtos, É sempre comum que alguns produtos, vendedores, territórios representem grande vendedores, territórios representem grande parte das vendas. Cabe à empresa, através parte das vendas. Cabe à empresa, através do gerente, definir uma política diferenciada do gerente, definir uma política diferenciada de atendimento para estes, mas também a de atendimento para estes, mas também a
valorização responsável dos menores.valorização responsável dos menores.
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Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Um erro comum em avaliação de vendas é confundir eficácia com desempenho.
EficáciaEficácia incorpora não só seu resultado de vendas e esforço mas outras variáveis como:
potencial de território, acontecimentos ocasionais no território, nível de competição etc. (associe com o filme de Porta em Porta).
DesempenhoDesempenho refere-se a fatores que estão sob o controle do vendedor.
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Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Tanto medidas de desempenho como eficácia podem ser divididas entre :
medidas de atividades e resultadosatividades e resultados ou ainda a combinação de ambas que são os índices
de vendas.
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Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Fatores de avaliação de resultados:a)a)PedidosPedidos
• Número de pedidosNúmero de pedidos• Pedido médioPedido médio
• Número de pedidos canceladosNúmero de pedidos canceladosb) Clientesb) Clientes
• Número de clientes Número de clientes ativosativos• Número de Número de novosnovos clientes clientes
• Número de clientes Número de clientes perdidosperdidos• Número de clientes Número de clientes prospectadosprospectados
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Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Fatores de avaliação de atividades:a)a)VisitasVisitas
• Número de visitasNúmero de visitas• Número de visitas planejadasNúmero de visitas planejadas
• Número de visitas não planejadasNúmero de visitas não planejadas
b) Tempo e utilização do tempob) Tempo e utilização do tempo• Dias trabalhadosDias trabalhados
• Visita por diaVisita por dia• Tempo de vendas versus tempo de não Tempo de vendas versus tempo de não
vendavenda
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Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Fatores de avaliação de atividades:c) Despesasc) Despesas
• TotalTotal• Por tipoPor tipo
• Como porcentagem de vendasComo porcentagem de vendas• Como porcentagem da quotaComo porcentagem da quota
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Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Fatores de avaliação de atividades:d) Atividades não relacionadas a vendasd) Atividades não relacionadas a vendas
• Comunicação escrita para clientes potenciaisComunicação escrita para clientes potenciais• Chamadas telefônicas a clientesChamadas telefônicas a clientes
• Número propostas formais desenvolvidasNúmero propostas formais desenvolvidas• Colocação de displays de vendaColocação de displays de venda
• Número de encontros com distribuidoresNúmero de encontros com distribuidores• Número de treinamentos desenvolvidosNúmero de treinamentos desenvolvidos
• Número de visitas para prestação de serviçosNúmero de visitas para prestação de serviços• Número de cobranças atrasadas coletadasNúmero de cobranças atrasadas coletadas
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Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Índices utilizados:Índices de despesaÍndices de despesa
Despesas
vendas
Custos totais
No. Visitas/chamadas
Despesas de vendas - Custo por visitaDespesas de vendas - Custo por visita
04/12/23 [email protected] 174
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Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Índices utilizados:Índices desenvolvimento de contas e serviçosÍndices desenvolvimento de contas e serviços
Clientes ativos
Clientes disponíveis
No. novos clientes
No. Total clientes
Penetração em clientes - Conversão de novos clientesPenetração em clientes - Conversão de novos clientes
Clientes que não compraram
No. Total de clientes
Total de vendas
No. Total clientes
Clientes perdidos - Vendas por clienteClientes perdidos - Vendas por cliente
04/12/23 [email protected] 175
MBA – Gestão de Negócios em VendasMódulo: Organização e Formação de Equipes
Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Índices utilizados:Índices desenvolvimento de contas e serviçosÍndices desenvolvimento de contas e serviços
Valor das vendas
No. Total de pedidos
No. Pedidos cancelados
No. Total pedidos
Valor do pedido médio - Cancelamento de pedidosValor do pedido médio - Cancelamento de pedidos
04/12/23 [email protected] 176
MBA – Gestão de Negócios em VendasMódulo: Organização e Formação de Equipes
Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Índices utilizados:Índices de atividade de visitas e produtividadeÍndices de atividade de visitas e produtividade
No. de visitas
No. de dias trabalhados
No. de visitas
No. de clientes
Visitas por dia - Visitas por clienteVisitas por dia - Visitas por cliente
No. visitas planejadas
No. total de visitas
No. de pedidos
No. total de visitas
Visitas planejadas - Pedidos por visitaVisitas planejadas - Pedidos por visita
04/12/23 [email protected] 177
MBA – Gestão de Negócios em VendasMódulo: Organização e Formação de Equipes
Avaliação de desempenho da força de vendasAvaliação de desempenho da força de vendas
Índices utilizados:Índices de despesaÍndices de despesa
Índices de despesa de vendasÍndices de despesa de vendas
Despesas
vendas
Custos totais
No. Visitas/chamadas
Despesas de vendas - Custo por visita
04/12/23 [email protected] 178
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Período jan/07 fev/07 mar/07
Dados do mês
Despesas de vendas 2.350,00 Vendas realizadas 195.000,00 Visitas realizadas/chamadas 67Clientes ativos 45Total de clientes disponíveis 180Clientes novos 3Clientes que não compraram 120Pedidos realizados 72Clientes que compraram 60Pedidos cancelados 2Dias trabalhados 21Visitas planejadas 90Treinamentos desenvolvidos no ponto 4Propostas formais desenvolvidas 11Encontros com distribuidores 7Colocação de display de venda 37Inadimplência da Carteira 7.892,45 Lucratividade sobre as vendas 45.400,00 Prazo médio de vendas 47
Dados alimentados mês a mês eProporcionam
SubsídiosPara análise
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Período Padrão jan/07 Indice
Índice de despesa
Despesas de vendas 0,0075 0,0121 0,62
Custo por visita 21,00 35,07 0,60
Índice de desenvolvimento de contas e serviços 1,22
Penetração de clientes 0,200 0,2500 1,25
Conversão de novos clientes 0,020 0,0167 0,83
Clientes perdidos 0,660 0,6667 0,99
Venda por clientes 1.120 1.083,33 0,97
Valor do pedido médio 2.820 2.708,33 0,96
Cancelamento de pedidos 0,030 0,028 1,08
Atividade de visitas e produtividade 6,08
Visitas por dia 4,00 3,19 0,80
Visitas por cliente 0,50 0,37 0,74
Visitas planejadas 0,98 1,34 1,37
Pedidos por visita 1,00 1,07 1,07
Fatores financeiros 3,99
Inadimplência 0,025 0,040 0,62
Lucratividade 0,275 0,23 0,85
Prazo médio de vendas 35 47 0,74
2,21
Desempenho de 1 a 10 9,00
Os dados viramindicadores deperformanceque podem,
inclusiveservir de
embasamentopara incentivos
a curto e longo prazos.
O padrão para cadaitem analisado é
atribuído pelaorganização, considerandoseus custos,
operaçõese cenário
mercadológico.
A notarepresenta odesempenhoqualitativo equantitativo
de todo oconjuntoavaliado
04/12/23 [email protected] 180
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Com base nas possibilidadesapresentadas, desenvolva uma forma de
avaliação condizenteCom o seu ramo de negócio.
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