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António AbreuAntónio Abreu
O Papel da Cultura Lean no Contexto ActualO Papel da Cultura Lean no Contexto Actual
Seminário - Manutenção e Gestão LeanAuditório da Sede da Ordem dos Engenheiros, Lisboa
9 de Novembro de 2011
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SumárioSumário
i.i. O contexto actual.O contexto actual.ii.ii. Sintomas da empresa GORDASintomas da empresa GORDAiii.iii. Conceitos de LeanConceitos de Leaniv.iv. Implementação da Cultura Lean Implementação da Cultura Lean v.v. As redes de colaboração LeanAs redes de colaboração Leanvi.vi. ConclusõesConclusões
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Mercado CompetitivoMercado Competitivo
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AUSÊNCIA DE COMUNICAÇÃOAUSÊNCIA DE COMUNICAÇÃO
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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MAUS INVESTIMENTOSMAUS INVESTIMENTOS
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DESCONHECIMENTO DESCONHECIMENTO DO MERCADODO MERCADO
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A estrutura da minha organizaçãoA estrutura da minha organização
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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Coordenação / Planeamento das operaçõesCoordenação / Planeamento das operações
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“A Empresa Gorda”
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RESISTÊNCIA À RESISTÊNCIA À MUDANÇAMUDANÇA
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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INOVAÇÃO / RISCO/ MEDOINOVAÇÃO / RISCO/ MEDO
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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Retirado de:
“A Empresa Gorda”
INOVAÇÃO / RISCO/ MEDOINOVAÇÃO / RISCO/ MEDO
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Retirado de:
“A Empresa Gorda”
INOVAÇÃO / RISCO/ MEDOINOVAÇÃO / RISCO/ MEDO
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AUSÊNCIA DE TRABALHO EM EQUIPAAUSÊNCIA DE TRABALHO EM EQUIPA
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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AUSÊNCIA DE TRABALHO EM EQUIPAAUSÊNCIA DE TRABALHO EM EQUIPA
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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AUSÊNCIA DE LIDERANÇAAUSÊNCIA DE LIDERANÇA
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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Processos associados a Lendas / MitosProcessos associados a Lendas / Mitos
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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TRADIÇÃO / CULTURATRADIÇÃO / CULTURA
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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TRADIÇÃO / CULTURATRADIÇÃO / CULTURA
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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TRADIÇÃO / CULTURATRADIÇÃO / CULTURA
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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Como engordam os processos desnecessáriosComo engordam os processos desnecessários
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Como engordam os processos desnecessáriosComo engordam os processos desnecessários
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O Problema aumenta e é necessário O Problema aumenta e é necessário contratar contratar mais colaboradoresmais colaboradores
Como engordam os processos desnecessáriosComo engordam os processos desnecessários
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É necessário comprar um veículo e É necessário comprar um veículo e contractarcontractarum gestor para coordenar toda a equipa um gestor para coordenar toda a equipa
Como engordam os processos desnecessáriosComo engordam os processos desnecessários
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EsteEste processoprocesso foifoi subcontratadosubcontratado aa umauma empresaempresaespecializadaespecializada..
Como engordam os processos desnecessáriosComo engordam os processos desnecessários
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SoluçãoSolução
Fechar a torneira!! Fechar a torneira!!
Como engordam os processos desnecessáriosComo engordam os processos desnecessários
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Contexto para as empresas engordaremContexto para as empresas engordarem
• Envolvente favorável
• Mercados em crescimento
• Clientes pouco exigentes
• Mercado estável
• Economia em expansão
• Concorrência escassa e fraca
• Excesso de procura
• Matérias-primas abundantes
• Capital barato
• Apoios governamentais
• Envolvente desfavorável
• Mercados em declínio
• Clientes exigentes
• Mercado em mudança
• Economia em recessão
• Concorrência forte
• Excesso de capacidade
• Matérias-primas escassas
• Capital dispendioso
• Ausência de apoios
governamentais
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Como aumentar a competitividadeda minha empresa?
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Eliminando desperdícios e melhorandoa capacidade dos processos
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IDENTIFICAÇÃO DO DESPERDÍCIOIDENTIFICAÇÃO DO DESPERDÍCIO
TudoTudo oo queque forfor superiorsuperior àà quantidadequantidade mínimamínima dedeequipamento,equipamento, materiais,materiais, componentescomponentes ee mãomão--dede--obraobraabsolutamenteabsolutamente essenciaisessenciais parapara aa produçãoprodução..
�� Desperdício é assim tudo aquilo que não Desperdício é assim tudo aquilo que não acrescenta valor.acrescenta valor.
�� Se não for para utilizar agora não deve ser já Se não for para utilizar agora não deve ser já processado porque é desperdício.processado porque é desperdício.
(F. Cho -Toyota Motor Company)
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Tempo de manufacturaTempo de manufactura
Actividades que não adicionam valor (Actividades que não adicionam valor (±± 95 % )95 % )
Actividades que adicionam valor (Actividades que adicionam valor (±± 5% ) 5% )
Matéria prima
Produto acabado
Lead-time
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Eli Whitney (1850)
(Peças intermutáveis)
Henry Ford (1920) (Produção em massa)
Sakichi ToyodaSakichi Toyoda(sistemas à prova de erro)
W. Edwards Deming (Qualidade)
TaiichiTaiichi OhnoOhno(just(just--inin--time)time)
James Womack
AS RAÍZES DO LEANAS RAÍZES DO LEAN
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Gestão de Gestão de ProjectosProjectosManufactura Manufactura
Serviços Serviços
DemingDemingOhnoOhno WomackWomack
WhitneyWhitney
APLICAÇÕES DO LEANAPLICAÇÕES DO LEAN
Logística Logística Empresas Empresas
Serviços Serviços Públicos Públicos
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SISTEMAS LEANSISTEMAS LEAN
Qualidade SuperiorBaixo Custo
Lead Time reduzido
JIT JidokaJidoka
Fluxo contínuo
Takt Time
Sistema Pull de produção
Parar e notificar
anomalias
Separar o trabalho
humano do trabalho das máquinas
Estabilidade Operacional
Cultura de Melhoria Contínua
Kanban, TPMVSM, Andon SW,
Poka-yoke
5S, KaizenHeijunka
6 Sigma, SMED,
(Adapt: http://www.tbmcg.com/pt/about/ourroots/housetoyota.php)
Jidoka: “qualidade na
fonte” ou
“automação”,
- Equipamentos e
os processos
param na
presença de erros
ou defeitos.
JIT: modelo de
gestão da
produção
assente na
produção dos
produtos
necessários,
apenas na
quantidade
necessária e no
momento em
que for
necessário
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Ferramenta / Metodologia Indústria ServiçosWomack
(2003)
Bicheno
(2005)
Gianni
Ruri(2007)
Moreira
(2008)
Pinto
(2009)
VSM x x x x x x x
Swimlanes x x
5S x x x x x x
Uniformização do trabalho x x x x x x x
Manutenção produtiva total (TPM) x x x x x
Kaizen x x x x x x x
Poka-Yoke x x x x x x x
Self Direct Work Team x x x
Jidoca x x x x
Heijunka (nivelamento da produção) x x x x x x x
kanban x x x x
Arranjo celular x x x x x x
Takt Time x x x x x x
SMED x x x x
Ishikawa x x x x x x
5W2H x x x x x
FMEA(Análise Modal de Falha) x x x x
Desdobramento QFD x x x
PDCA x x x x
Método cientifico x x x
Gestão Visual x x x x x x x
Análise da cadeia de valor x x x x
3Mudas x x x x x x
Hoshin Kanri x x x
TOPS 8D x x x x
Fluxo continuo x x x x x x
Pull x x x x x x
6 Sigma x x x x
Just in time (JIT) x x x x x
Relatório A3 x x x x
Control chart for service x x
Caixa das oportunidades x x
Capacidade gestão do serviço x x
Layout x x
Diagram esparguete x x
Quadro de comunicação x x
Fidelização clientes x x
SIPOC x x x
Layers x x x
Voz do cliente (VOC) x x x x x x
Gráfico Radar x x x
Campo de Aplicação Proposto por:
FERRAMENTAS FERRAMENTAS LEANLEAN
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CulturaCultura LeanLean
Formação / Treino
Incentivar a criatividade e a inovação
Promover a flexibilidade
Aprender com os erros
Sistema de reconhecimento e de recompensa
Partilha de conhecimento
Colaboradores serem tratados como os melhores clientes
trabalho em equipe
Uniformizar e formalizar práticas
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ImplementaçãoImplementação da da CulturaCultura LeanLean
John Kotter (1998)
Leading change.
Comunicar para cativar
Dar Poder para a Acção
Enfatizar os Ganhos
6644 55
Não descansar
Consolidar
77 88
Reforçar a urgência
Const. Equipa de Líderes
Criar aVisão
22 3311
Envolver e Capacitar
toda a Organização
Criar ambiente
para a Mudança
Implementar e
Sustentar a
Mudança
-Informação
-Formação
-Workshop
-Ferramentas Lean
(DIRV)
- Melhoria
Contínua
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Envolver e capacitar a organização Envolver e capacitar a organização MétodoMétodo DIRVDIRV
Ferramenta / Método DIRVDiagnóstico da
organização
Identificação
desperdicios
Resolução de
problemas Criação de valor
VSM ☼ ▲ ▬ ▲
5S ▼ ▲ ▼ ☼
Uniformização do trabalho ▬ ▲ ▼ ☼
Kaizen ▬ ▬ ▬ ☼
Poka-Yoke ▬ ▼ ☼ ▲
Heijunka (nivelamento da produção) ▬ ☼ ▼ ▼
kanban ▬ ▬ ▲ ☼
Arranjo celular ▬ ▬ ▲ ☼
Takt Time ☼ ▲ ▬ ◊
Ishikawa ☼ ▬ ▲ ▼
Gestão Visual ▲ ▬ ▬ ☼
3Mudas ▼ ☼ ▬ ▬
Fluxo contínuo ▬ ▲ ▬ ☼
Pull ▬ ▲ ▬ ☼
Voz do consumidor(VOC) ☼ ▬ ▬ ▲
SIPOC ☼ ▬ ▬ ▬
Layers ☼ ▼ ▬ ▼
Gráfico Radar ☼ ▬ ▬ ▼
Swimlanes ☼ ☼ ▬ ▲
Relatório A3 ☼ ▬ ☼ ☼
Escala de classificação : ☼ - Muito indicado
▲ - Indicado
▼- Pouco Indicado
▬ - Não indicado
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CulturaCultura LeanLean
“Nós Toyota Motors Corporation conseguimos resultados brilhantescom pessoas medianas operando em processos brilhantes.Os nossos concorrentes obtêm resultados medianos, ou piores,trabalhando com pessoas brilhantes envolvidos em processosmedíocres.Quando eles [concorrentes] se vêem envolvidos em problemas,contratam ainda pessoas mais brilhantes.”
(Fujio Cho (Chairman da TMC), 2006)
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CulturaCultura LeanLean
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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CulturaCultura LeanLean
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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CulturaCultura LeanLean
Retirado de:
“A Empresa Gorda”
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Redução dos Prazos Redução dos Custos
Aumento da Qualidade
RESULTADOS DA GESTÃO LEANRESULTADOS DA GESTÃO LEAN
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Vantagem competitivaVantagem competitiva
Empresa Empresa ConcorrenteConcorrente
ClientesClientes
EmpresaEmpresa
Valor
Valor
SCM da empresa
SCM
concorrente
Valor
Preço
Tempo
Qualidade
Informação
Customização
(…)
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Como aumentar a competitividadeda minha empresa?
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e, desenvolver processos colaborativos “Lean”
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TPS
LEAN
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Preparation Phase Operation phase Dissolution Phase
1pt
2t
Traditional cooperation process
Business Fail! X
Preparation Phase Operation phase
2t
Dissolution Phase
2pt Business Sucess
Processo de cooperaçãoProcesso de cooperação
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MODELO DE COLABORAÇÃO LEANCRIAÇÃO DE REDES DINÂMICAS
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CRIAÇÃO DE REDES DINÂMICAS (VO)CRIAÇÃO DE REDES DINÂMICAS (VO)
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CRIAÇÃO DE REDES DINÂMICAS (VO)CRIAÇÃO DE REDES DINÂMICAS (VO)
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As empresas para serem competitivas
ConclusãoConclusão
Implementação de Implementação de uma cultura Leanuma cultura Lean
PLANO EXTERNO««OO meumeu processoprocesso nãonão permitepermitesatisfazersatisfazer osos requisitosrequisitosdesejados,desejados, masmas emem colaboraçãocolaboraçãocomcom outrasoutras empresasempresas podemospodemosatenderatender oo seuseu pedido,pedido, casocaso oosenhorsenhor clientecliente continuecontinueinteressado»interessado»..
PLANO INTERNOCultura de gestão assente naeliminação do desperdício e namelhoria continua.
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Obrigado
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