Rv 0115
Bom dia !
© 2015 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria / Rio de Janeiro -
1- ANTECIPADAMENTE AGRADECEMOS POR
EFETIVAMENTE DESLIGAR O CELULAR,NOTEBOOK E ELETRÔNICOS DURANTE
TODO O CURSO.2 -APRECIAREMOS VOCÊ EVITAR
SAIR DA SALA DURANTE AS PALESTRAS!
MUITO GRATOS!
2 IMPORTANTES LEMBRETES
COMO SERÁ DESENVOLVIDO O CURSO
25% - instrucionalConceitos, definições, transferência de tecnologia
25% - multimeiosFilmes , “slides”
50% - vivencialSimulações, estudos de casos, testes
- pós-interativoDebates, troca de experiências, pós-curso
© 2010 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
Relaxe...Pense!...sua participação é importante !
Agora...
Afinal...
No meio disto tudo...
© 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria / Rio de Janeiro
...o processo de busca de um acordo mutuamente satisfatório para resolver diferenças onde cada parte obtenha um grau otimizado de satisfação.
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Definição da ONU ( IWA- Institue of World Affairs) : Negociação é o processo em que duas ou mais partes compartilham idéias, informação e opções para atingir um acordo mutuamente aceitável.
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Recursos Humanos Politicas e Diretrizes Manter um processo permanente de
negociação para a construção de soluções . DIRETRIZ – Rever formas negociadas de
relacionamento para todo o sistema Petrobrás organizando a interlocução no plano corporativo e incentivando mecanismos descentralizados de negociação.
Fonte: www2.petrobras.com.br/Petrobras/portugues/emp
© 2013 Fernando Silveira T & D
Brasília, - O sistema de negociação que o governo brasileiro e os representantes dos servidores públicos implantaram não tem paralelo no mundo. Há várias negociações, envolvendo 1,1 milhão de servidores e outros poderes.
Fonte: www.planejamento.gov.br/recursos_humanos/conteudo/noticias
Ministério do Planejamento, Orçamento e GestãoNotícias - Recursos Humanos
© 2013 Fernando Silveira T&D
O PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO ADMINISTRATIVA NEGOCIADA PELO BANCO DO BRASIL COM A NOSSA CAIXA NOSSO BANCO
O DIEESE na Federação dos Bancários de São Paulo e Mato Grosso do Sul, teve como objetivo apresentar a negociação de aspectos da reestruturação da Nossa Caixa Nosso Banco após a fusão com o Banco do Brasil.
Fonte: www.dieese.org.br
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POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS PARA A UNICAMP
Deve partir da reafirmação da necessidade da manutenção do diálogo ... Aqui será necessário uma atuação baseada em permanente negociação interna e externa.
www.unicamp.br/dgrh/download/politicas_rh.doc
Unicamp
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...como está o mercado de trabalho para um NEGOCIADOR
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© 2015 Fernando Silveira T & D
Negotiator - Dubai
Experienced Property Sales Consultants / Estate Agents / Sales & Lettings Negotiators are sought to join this British owned estate agency based in Dubai, UAE. Does tax-free living and a life in the middle east sound interesting to you?
London
Investments and International Negotiators
This opportunity is limited to a self-motivated entrepreneurial individual who seeks an avenue to earn better than the boss’s salary but with none of the associated overheads and liabilities. Imagine access to a lucrative profit sharing income
o Contract typePermanent
Chicago, Ill USA
Trainee/Experienced Negotiator (St Johns Wood)
This opportunity would suit a graduate or trainee negotiator looking to join a successful and leading estate agency in North West London. They are offering strong package and clear, well structured career development path.
North West London
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© 2011 Fernando Silveira
Evolução / mundo – vamos considerar a partir daIdade média até séc.XIXREVOLUÇÃO AGRICOLAProdução artesanal
Século XIXREVOLUÇÃO INDUSTRIALProdução mecanizada.Máquina vapor.
Século XX / XXIREVOLUÇÃO ELETRONICAProdução robotizada. Grande volume de
informação.© 20013 Fernando Silveira T&D
Evolução Histórica - BRASIL 1- Até anos 80: Visão :”pechinchar”ou
simples embate. A partir de final dos 80 com o
início da GLOBALIZAÇÃO demanda-se tecnologia em negociação.
2- Anos 90 – Divulgação das técnicas. 3- 2000 em diante – Universalização
dos modelos conceituais e processuais.
4- Tendência atual/futura- Negociação como adição de valor ao conhecimento.
© 2013 Fernando Silveira T&C
©2012 Fernando Silveira T&C
NO DIA-A-DIA NEGOCIAMOS:A compra de um carroA contratação de um serviçoUm programa a doisO casamento e...A SOGRA NÃO PASSAR FIM DE SEMANA
CONOSCO !Conflitos caseirosNossa posição no trabalho, em casa, no
prédio, na escola, na comunidade... enfim
© 2012 Fernando Silveira T & C
Vamos conhecer o nosso próprio potencial negociador
Agora
© 2012 Fernando Silveira T & C
VEJA SEU POTENCIAL Resumo do gabarito de Chester Karrass:
ATÉ 31 - CONTRA-INDICADO 32 a 59 : - MEDIANO Atenção ao “às vezes” e “raramente” No processo: planeje, ouça, seja proativo.
60 a 90 : de PADRÃO para EXCELENTE Recheque e repense o marcado “raramente”; Exercite sua empatia; busque ouvir o outro; Atenção aos 4 EFs , ao ciclo estratégico e ao
processo. OS FATORES SÃO MERAMENTE INDICATIVOS VARIANDO CONFORME
CARACTERISTICAS INDIVIDUAIS.
© 2012 Fernando Silveira T & C
©2013 Fernando Silveira T&C
COMPARE A CLASSIFICAÇÃO Cooperativa Conflituosa
Participantes amigos
Objetivo: acordo Mútuas
concessões Confiança Disposição para
tratar pressões Ambiente ético Vê os dois lados
Participantes adversários
Objetivo: vitóriaConcessões
condicionaisDesconfiançaNão aceita
pressãoAmbiente aéticoSó vê seu lado
©2013 Fernando Silveira T&C
Fisher – Ury - Patton © 1997//2008 Harvard Negotiation Project
OS PARADIGMAS A- SEPARE AS PESSOAS DOS
PROBLEMASB- CONCENTRE-SE NOS INTERESSES
NÃO EM POSIÇÕESC- CRIE OPÇÕES (possíveis acordos)
D- INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOSE- USE ALTERNATIVAS (meios)
FERNANDO SILVEIRA Fonte:©2008 HARVARD L.School /Fisher-Ury-Patton.
ZPA – Zona de Possível Acordo
INTERESSESLADO “A”
INTERESSESLADO “ B “
Posições Posições
Z P AAlgum ponto entre X e Y
©2012 Fernando Silveira T&C
ConflitoConflito CONFCONF
AS 3 CHAVES paraNEGOCIAR
PROFISSIONALMENTE:
©2007-14 Fernando Silveira T&C
© 2007-2014 Fernando Silveira T & C
1ª.Chave
Os 4 EFs
Legitimi-dade
Informa-ção
TempoPoder Ética
© 2007-14 Fernando Silveira T & C
© 2014 Fernando Silveira T & D RJ
1-Onde estou?
2-Onde quero chegar?
3- Como chegar ?
4- Como fui ?
Acordo
1 Status2 Objetivo
3 E T T4 Avalia
© 2014 Fernando Silveira T & D
A terceira chave é
© 2007-14 Fernando Silveira T&C
O Processo de Negociação
N E G O C I A Ç Ã O
ENTRADAS(Influências)
SAÍDAS( Resultados)
PROCESSO
Comunicaçãobilateral
MAPAN
Flexibilidade Ganha/GANHA
Mútuosbeneficios
Solução doconflito
© 2014 Fernando Silveira T & D RJ
Processo de NegociaçãoEntradas e saidas
N E G O C I A Ç Ã O
ENTRADAS(Influências)
SAÍDAS(Resultados)
PROCESSO
Diferenças(Sep.pessoa do problema)
Valores Objetivos
Empatia Persuasão
Concessões
Conquistadas pessoas
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ETAPAS DO PROCESSO
2 – EXECUÇÃO (Ação de negociação/reunião)
1- PLANEJAMENTO (Pré Negociação / Preparação)
3 – CONTROLE (Pós negociação / Avaliação)
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1- PLANEJAMENTO PRÉ NEGOCIAÇÃO
Checagem – ZPA- 4 EFsQuantificação/QualificaçãoObjetivosOpções / MAPANAgendamento
PROCESSO
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1- ABERTURA criar clima favorável e colocar as pessoas prontas para ouvir e falar.
2- SONDAGEM / Clarificação de necessidades, problemas e fatores motivacionais.
3- APRESENTAÇÃO enunciar expectativas, mútuas necessidades, soluções, benefícios.
4- IMPLEMENTAÇÃO identificar dúvidas e objeções. ETTs. Trocar concessões. Administrar impasses.
5- COOPERAÇÃO/ Ação final sinergia. sinais de aceitação. Definir o acordo.
6- ACORDO detalhamento. Minuta.
2- EXECUÇÃO
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Cotejamento OBJ X ACDAuditoria de desviosCorreçãoIdentificação de vantagensApropriação/ Bco.IdéiasAdministração do acordo
3- CONTROLE
© 2008-14 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
Administração do acordo
Acompanhar o que foi contratado. Colocar em prática o combinado. Comparar o previsto x realizado. Acompanhar o Cronograma de execução.
Antecipar-se a eventuais problemas.
Gerar informações aos clientes internos e para a próxima negociação.
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EMISSOR(emite a
mensagem)
OUVINTE (decodifica a mensagem)
CANAL (transporte da
mensagem)
FEEDBACK (RETORNO – COMPREENSÃO)
RUÍDOS
O QUE É OUVIR NA NEGOCIAÇÃO
© 2009 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
Pesquisas mostram que os adultos retém somente 25% do que OUVEM. Portanto a habilidade em ouvir na negociação é básica !
(Dante P. Martinelli e Ana Paula de Almeida)
43
Problemas no ouvir
© 2009 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
Como ouvir nas negociações 1
-CONCENTRE-SE NO SEU INTERLOCUTOR
-ATENÇÃO AO PONTO PRINCIPAL DO ENCONTRO
-TENHA DEFESA NATURAL CONTRA ARGUMENTOS DESPROPOSITADOS
-PROCURE AS PALAVRAS-CHAVE-ORGANIZE MENTALMENTE AS IDÉIAS
-PROCURE OUVIR NAS ENTRE-PALAVRAS
© 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
FAÇA SILENCIOSAS PERGUNTAS MENTAISPROCURE EFETIVAS ÁREAS DE
INTERESSENÃO PRECIPITE JULGAMENTOSMANTENHA CONTATO VISUALAVALIAÇÃO FINAL SÓ APÓS O SEU
INTERLOCUTOR TERMINAR DE FALARSE TIVER QUE INTERROMPER ALGUÉM
FAÇA-O CRITERIOSAMENTEOUÇA E MOSTRE QUE OUVE
INTERESSADAMENTE FAZENDO-SE TAMBÉM OUVIR
© 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
Como ouvir nas negociações 2
Até 15 – SINAL DE ALERTA ! Busque ouvir, não basta escutar. Seja calmo, centrado, ligado!16 a 30 – Nível do ouvinte médio. Algum ruído na recepção.Seja mais atento.
Mostre que de fato OUVE.31 a 40= Nível de excelência. As
mensagens estão criteriosamente recebidas , decodificadas e qualificadas. Você faz-se ouvir em alto nível.
© 2013 Fernando Silveira T & D
VOCÊ SABE OUVIR ? ADAPTAÇÃO DO GABARITO DE JUNQUEIRA
Perfil do Negociador
© 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
© 2013 Fernando Silveira T&C
São 4 perfis:
1- Analítico2- Apoiador3- Líder/Catalisador4- Controlador
© 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
ANALITICO
APOIADOR
LIDER/ catalisador
CONTROLADOR
AnalíticoConcentrado nos interesses.
Orientação estratégica. Interesse na substância.
Trabalho qualitativo.Apresenta alternativas (MAPAN).
Cumpre os acordos.Cria opções de negociação.
©2013 Fernando Silveira T & D
ANALITICO
APOIADOR
LIDER/catalisador
CONTROLADOR ApoiadorSepara as pessoas dos problemas tendendo a se fixar mais nas pessoas.
Interesse no relacionamento.
Nem sempre diz o que pensa.Trabalha em equipe.Busca opções de ganhos mútuos.
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Analítico
Apoiador
LIDER/catalisador
Controlador Líder ou catalisador
Desorganizado.Sonhador.Emotivo.Aprecia reconhecimento.
©2013 Fernando Silveira T & D
Analítico
Apoiador
Líder ou catalisador
CONTROLADOR
ControladorPrejulga.Muito exigente.Objetivo.Voltado para o dever.Cumpre os acordos.
©2013 Fernando Silveira T & D
51%43%
4% 2%
Distribuição percentual
Analítico
Apoiador
Líder/catalisador
Controlador
Fernando Silveira
©2013 Fernando Silveira T & D
BASE DE AÇÃO 1 - ANALÍTICO Trabalhe com dados.Teste sua MAPAN. Trabalhe a substância. Não tenha
pressa. Seja muito atento. Faça uso de multimeios.
2 – APOIADOR Exercite a sinergia. Busque cooperar.
Seja empático.Faça propostas compatíveis com os valores da outra parte.© 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
BASE DE AÇÃO
3- LÍDER/ CATALISADOR
Neutralize reações emotivas. Busque as idéias-chave. Cuidado com o próximo passo. Busque elogiar.4- CONTROLADOR
Direto à agenda/objetivos. Fale para ser entendido. Enfrente problemas e não pessoas. Exercite a paciência.
© 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
PERFIL REGIONALIZADOPesquisa FGV por cidades
SUDESTERIO DE JANEIRO – extroversão e informalidadeBH – calma e desconfiançaSÃO PAULO – orgulho e ousadiaSULCURITIBA – conservadorismo e friezaNORDESTERECIFE – criatividade e disponibilidadeNORTEMANAUS – assertividade e cooperaçãoCENTRO-OESTECUIABÁ- cautela. Palavra empenhada vale como contrato.
© /2010 Fernando Silveira
AmeaçaImpõeTorna-se tirano
Fala Alto e Rápido.Agita-se ou Explode.
Finge concordarSabotaNão se manifesta
Cala-seRetira-seEvita conflito
CatalisadorCatalisadorCatalisador
ApoiadorApoiadorApoiador
AnalíticoAnalíticoAnalítico
ControladorControladorControlador
IDENTIFICAÇÃO DOS PERFIS EM MOMENTOS DE TENSÃO
Adaptado de © 2010 IMVC/Bittencourt
Cala-se
Repassa
Dictator in action !
© 2010 Harvard Review
ASPECTOS A EXPLORAR
• CATALISADOR– MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE
– INOVAÇÃO– MACRO E NÃO MICRO DETALHES
• APOIADOR– ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS– SATISFAÇÃO DOS OUTROS– INTERESSE PELO GRUPO• ANALÍTICO
– OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS– DECISÕES SEGURAS
– MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO• CONTROLADOR
– DECIDIDO A ATINGIR RESULTADOS– OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER
– SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO
Fonte: © 2013 IMVC/Bittencourt
1- Predominância dos perfis: Colaborador: analítico/ Chefe: Líder 2- FASE melhor explorada: pré 3- Separação pessoa/problema: não B) Negociando viagens a trabalho
1-Colaboradora: líder - Chefe : analítica
2- Na média: 60% - sim e 40% - não 3- ZPA será efetiva em reunião com
todos.
Filme PESSOASMAIOR INCIDÊNCIA DE RESPOSTAS DE OUTROS GRUPOS
A) Negociando aumento
© 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
Flexibilidade- DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS
- ACEITAÇÃO DE NOVOS HÁBITOS
- USO DO PODER X HABILIDADE- CONVIVÊNCIA COM
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
© /2010 Fernando Silveira
CONSIDERE 4 GRAUS:
4 = MUITO FLEXÍVEL 3= FLEXÍVEL 2= MÉDIA FLEXIBILIDADE 1= POUCO FLEXÍVEL
FLEXIBILIDADE
© 2010 Fernando Silveira
OS 5 PARADIGMASA- SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMASB- CONCENTRE-SE NOS INTERESSES NÃO
EM POSIÇÕESC- CRIE OPÇÕES (possiveis acordos)
D- INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOSE- USE ALTERNATIVAS (meios)
FERNANDO SILVEIRA Fonte:©2010 HARVARD L.School /Fisher-Ury-Patton.
... detalhando
1º-SEPARAR PESSOAS DE PROBLEMAS
1-A relação tende a confundir-se com o problema.
2-A barganha posicional conflita com a substância.
3-Use a percepção de pessoa pela empatia.
© 2010 Fernando Silveira
4-Não deduza as percepções da outra parte a partir da sua própria.
5-Não culpe o outro por seu problema.6-Avalie as percepções de cada
participante da negociação
7-Faça o outro interessar-se pelo resultado da negociação e participar do
processo.© 2010 Fernando Silveira
© /2010 Fernando Silveira
2º – Concentre-se nos interesses do evento negocial, não nas
posições subjetivas.
Os interesses definem o problema.Por trás de posições, há interesses
compatíveis e interesses conflitantes.Pergunte: por quê? Por que não?
Lembre-se: cada lado tem múltiplos interesses.
.© 2010 Fernando Silveira
3º – Crie opções de ganhos mútuosFaça um diagnóstico — via sessões de brainstorming.Identifique as melhores opções.Busque benefícios mútuos.
Identifique interesses comuns.Harmonize interesses diferentes.
Facilite as decisões do outro.
© 2010 Fernando Silveira
4º – Insista em critérios objetivos, racionais e não subjetivos, emocionais Formule cada questão como busca conjunta de critérios objetivos.Pergunte ao outro qual a idéia dele sobre o assunto e sobre um possível acordo.Jamais ceda a pressões, mas a princípios somente.
© 2010 Fernando Silveira
5º- DISPONHA DE ALTERNATIVAS(...e use a MELHOR )
- Estabeleça sua MAPAN na etapa de planejamento;
- Busque ampliá-la nas fases 1 e 2 do processo
(planejamento/execução); - Alternativa é sinal de poder;
- Desenvolva os detalhes;
- Avalie a MAPAN do outro.FERNANDO SILVEIRA Fonte:© 2009 HARVARD L.School /Fisher-Ury-Patton.
Objetivos estratégicos (Harvard)
1- MAPEAR O PROCESSO2- PREPARAR-SE
3- AVALIAR POSSIVEIS GANHOS4- ADMINISTRAR DIFICULDADES
5- AMPLIAR CONHECIMENTOURY/ – FORUM MUNDIAL DE NEGOCIAÇÃO
©2012 Fernando Silveira T&C
1- SERENIDADE (Seja filósofo)2- EMPATIA (Compreenda o outro)3- FOCAR INTERESSES (Seja detetive!)
4- OPÇÕES (Seja inventor)5- CRITÉRIOS OBJETIVOS (Seja justo)6- MAPAN (Seja estrategista)7- RELACIONAMENTO (Seja diplomata)
7 REGRAS DE HARVARD
©2012 Fernando Silveira T&C
URY/HARVARD – FORUM MUNDIAL DE NEGOCIAÇÃO
1- Improvisa muito e planeja pouco; 2- Tem dificuldades em perguntas
relevantes; 3- Pensa em levar vantagem; 4- Usa truques e artimanhas; 5- Enfatiza a fraqueza do outro; 6- Baixa flexibilidade; 7- Não controla os resultados.
Os 7 pecados
© 2011 Fernando Silveira T & D
Estratégico
Tático/Gerencial
TécnicoOperacional
Estrutura OrganizacionalNível Instr.executivos
©2014 Fernando Silveira T&C
© 2014 Fernando Silveira T&D
ESTRATÉGIASLEGITIMIDADEVinculação à
missãoConcentração
nos interessesAmbiente P.E.E.S.PolíticasAvaliação C.M.L.
prazos
INFORMAÇÃOOuvir e ser
ouvidoInfo.privilegiadaAgentes de info.ConhecimentoPergunta
proativaAspectos legais e
organizacionais© 2014 Fernando Silveira T&C
ESTRATÉGIAS TEMPO Agenda Interesses em
função do tempo Balizamento Tempo outra parte Use o tempo
dentro do objetivo
PODER Amplitude decisão Assumir riscos
custo/benefício Perfil do outro
lado Perspectivas
pessoais Ceder a princípios
nunca a pressões
© 2014 Fernando Silveira T&C
Táticas Legitimidade NORMAS QUESTIONAR
PROATIVAMENTE CHECAR A
REPRESENTATIVIDADE LEGAL;
CONSIDERAR O POSICIONAMEN-TO HIERÁRQUICO
Informação ORDENAÇÃO CRITERIZAÇÃO
PROCESSAMENTO PALAVRAS-CHAVE INFORMAÇÕES
PESSOAIS DADOS ESCRITOS RECURSOS
MULTIMIDIA FATOS X SUPOSIÇÕES
© 2014 Fernando Silveira T&C
TÁTICASTEMPO - Manobra do tempo a
nosso favor;-Se necessário, dividir
a negociação em diversas sessões;
- Não ter pressa e ser paciente;
- Pressões relativas ao tempo.
PODER - 3º Lei de Newton
(ação x reação) - não deixar nenhum argumento sem resposta;
- Avaliar o estilo negociador do oponente;
-Inspirar confiança e credibilidade.
© 2014 Fernando Silveira T & C
Técnicas LEGITIMIDADE Procedimentos Mentalizar / monitorar
custos, riscos e valores;
-Conseqüências CML prazos;
-Questionar e -Neutralizar provocações
INFORMAÇÃO -Criterizar Hierarquizar BE’s - Ouvir atentamente e
mostrar que está ouvindo a outra parte;
-Anotar, gravar ou filmar o encontro;
Trabalhar os dados da reunião.
© 2014 Fernando Silveira T & C
TÉCNICAS TEMPO
AGENDAMENTO Pré-negociado
SE FOR O CASO MOSTRAR DISPOSIÇÃO
DE TEMPO MOMENTO DO
FECHAMENTO
PODER
UTILIZAR OS 4 EF MOSTRAR O
PODER SOMAR PODER RECONHECER
DESVIOS
© 2014 Fernando Silveira T&C
© 2010 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
© 2010 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
15 segundos para achar a estrela !
© 20013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
© 2010 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
ATENÇÃO NA NEGOCIAÇÃO
© 2009 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
ATENÇÃO NA NEGOCIAÇÃO
© 2009 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
ATENÇÃO NA NEGOCIAÇÃO
© 2009 Fernando Silveira T & C They’re five!
Um elefante com 5 pernas ???
© 2010 Fernando Silveira T & C
Elefante de 5 pernas ?
© 2010 Fernando Silveira T&C
© 2010 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
ATENÇÃO NA NEGOCIAÇÃO
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ATENÇÃO NA NEGOCIAÇÃO
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PLANEJAMENTO
1-LEVANTAMENTOSITUACIONAL
2-QUANTIFICAÇÃO E QUALIFICAÇÃO
3- DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS/MAPAN
© 2010 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
1- LEVANTAMENTO SITUACIONAL
A) 4 EF´s / ZPA / CICLOB)AMBIENTE INTRA-EXTRA
P/E/S/EcC) POSICIONAMENTO
estratégico,mercado,logístico,financeiro,etc
D) CENÁRIO LEGALE) PREDOMINÂNCIA PERFIL
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A) RISCOS
B) CUSTOS E VALORES
C) TEMPO
2) QUANTIFICAÇÃO
© 2010 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
A) MAPAN / Criterizar e hierarquizar
B) OJETIVOSLegítimosCondizentes com a realidadeClaramente expressos eFlexíveis
3- DEFINIÇÃO MAPAN/ OBJETIVO
© 2010 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
©2010 Fernando Silveira T&C
Processo não adversarial, confidencial e voluntário, no qual um terceiro imparcial facilita a negociação entre duas ou mais partes, auxiliando a identificar seus conflitos de interesse e a construir alternativas de solução, visando a construção de um acordo mutuamente satisfatório.
Mediação
Princípio fundamental:AUTONOMIA DA VONTADE DAS PARTES
© 2010 Fernando Silveira T & D
O mediador está sujeito ao Código de Ética dos
Mediadores: Imparcialidade Credibilidade Competência Confidencialidade Capacitação específica
Mediador
© 2010 Fernando Silveira T & D
Fonte: CONIMA - Conselho Nacional das Instituições de Mediação e Arbitragem
Objeto Negociável Desejo de negociar
Interesses compatíveis Não envolver questões de
prova
Requisitos para a Utilização
Participam da Mediação aqueles (partes ou
representantes) que têm poder decisório.
© 2010 Fernando Silveira T & D
Prevenção na formação de conflitosPrevenção na reincidência de conflitos
Preservação de vínculos continuados
Fluidez na comunicaçãoMelhoria no relacionamentoAtendimento dos interesses mútuosEfetividade de resultados
Outros benefícios da mediação
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ÉTICA
Estudo das avaliações do ser humano em relação a sua conduta e a dos outros.
BasesIntuitiva
SocialFilosofica /Religiosa
Busca final da ética: plena realização© 2013 Fernando Silveira T&C
Ética CorporativaIncoerência entre os valores do
ambiente e acultura
organizacional.
Preocupaçõeséticas nagestão
corporativa
Aumentar vantagem competitiva e o
desenvolvimento de habilidadesinternas .
Rentávelpor colocar
preocupações vitais nacultura organizacional.
© 2013 Fernando Silveira T&C
Ética Corporativa
Responsabilidade social e econômica
Ética nagestão
corporativa
Administrar e estimular ascaracterísticas básicas
dos seres humanos.
Aumentos de produtividade e elevação da
qualidade de vida .
2013 Fernando Silveira T&C
1- Percepção da ética;2- Agir e exigir procedimento
ético nas negociações;3- Dar o exemplo;4- Ser ético nas decisões;5- Estimular políticas e práticas
sincronizadas (o que se diz ou manda deve ser aquilo que também se faz);
10 Características LÍDERES ÉTICOSConforme Eric Harvey
© 2013 Fernando Silveira T&C
6 - Gerar valores;7 - Estar atento às percepções e
atitudes; 8 - Estimular mudanças . 9 - Selecionar colaboradores
éticos;10 - Reconhecer e recompensar
. atitudes éticas.
Características
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ALGUNS INSTRUMENTOS EXECUTIVOS 1- Normas 2- Leis
1- Normas: A) Declaração de Missão B) Atos internos claros e convenientemente expostos e divulgados
2- Algumas Leis :(Relacionamento Institucional) Lei 12.846/2013 (Lei Anti corrupção);Lei compl.101 (Resp.Fiscal); Lei 8666, arts 82 e 89 a 99 (Sanções) CDC (Lei 8087) / Lei 8884 (Abuso do poder econômico)DL 1171/94 (Ética do Servidor) / Lei 10520 e Dec.3555/etc (Pregão), Códigos Civil e Penal.
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INSTRUMENTOS EXECUTIVOS1- Normas 2- Leis
B- Relacionamento com fornecedores
CDC / Lei 9609 (Proteção a softwares) / Lei 9279 (Patentes) / Lei 10520 (Pregão), C.Civil e Penal.
C) Relacionamentos profissionaisLei Compl. 101 (Resp.Fiscal).Códigos éticos CRA, OAB, CREA, CRE ..Códigos éticos internacionais, exemplo: IFPMMSarbanes-Oxley Act 2002 (SOX)
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Negociação InternacionalAspectos Culturais
TEMPO Orientais X Ocidentais Pontualidade Negociações mais ou menos longas :
norte-americano – “time is money” oriental – relação mais durável
SAUDAÇÃO inclinação japonesa forte e barulhento abraço mexicano (latino) frio cumprimento britânico firme aperto de mão norte-americano com forte contato visual
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Negociação Internacional
USO DO PRIMEIRO NOME
Grã-Bretanha – Normal. As pessoas são amigáveis Itália e Alemanha – chamar pelo sobrenome e antepor o título acadêmicoAustrália - informalidade é a regra
China- o primeiro nome é o sobrenome
Japão, - sobrenomes são mais fáceis
de serem pronunciados
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Negociação Internacional Aspectos Culturais
USO DAS CORES BRANCO Ocidente – pureza Oriente – algumas culturas - morte AMARELO Oriente – cor imperial VERMELHO Japão – combinado com o branco – festas
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Negociação Internacional Aspectos Culturais
GESTOS OBSCENOS
“OK” americano e a conotação no Brasil
Um tapa nas costas, na Suíça;
Uso da mão esquerda- Arábia Saudita
O gesto de “figa” no Japão
© 2013 Fernando Silveira T&C
O OLHAR, OS GESTOS E MOVIMENTOS CORPORAIS
NA NEGOCIAÇÃO© 20062013 Fernando Silveira T & C
L N V – análise de impressões
Fernando Silveira T&D / Fonte: Harvard Mgr.Mentor©2013
tom de voz38%
palavras7%
sinais não verbais55%
117
(Conforme estimativa de Albert Mehrabian)
© 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
ANSWERBACK
Fernando Silveira T&D / Fonte: Harvard Mgr.Mentor © 2010
© 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
Fonte: Harvard Mentor / Negotiation Project 2010
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Do original de F.Scott“Your body talks”, © 2012 Harpers,London),
LNVImportante: Decodifica-se em visual e gestual
A – VISUALOLHAR DIRETO = Proatividade
DESVIADO = Insegurança,despreparoBRILHANTE = Interesse
OPACO = Negativismo, cansaçoSEMI-CERRADO= Cansaço , sono ARREGALADO = Surpresa
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1Este é um olhar de...
DesculpasCarinho
Ansiedade ou afliçãoDepressão
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2Este é um olhar de...
BrincadeiraConfortoIrritação
Tédio
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3Este é um olhar de...
DescréditoNervosismo por falta de tempo
DesejoConvencimento
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ACERTOS:
1 2 3
ANSIEDADE BRINCADEIRA DESEJO
Segundo o psicólogo Simon Baron-Cohen
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LNV
B- GESTUAL CABEÇA
Acenos baixo/ cima = RECEPTIVIDADEInclinações direita / esquerda =
COMUNICABILIDADE, BIPOLARIDADEEmpertigada = ATITUDE NEUTRA. DÚVIDA. B a i x a = INSEGURANÇA. NEGATIVISMO.
DESPREPARO
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LNVMÃOS
FORMANDO PIRÂMIDE = Interesse. SOBRE QUADRIS =Desafio.Expectativa.
POR TRÁS DA CABEÇA = Domínio. ENTRELAÇADAS,APERTANDO-SE=
Preocupação, incertezaDEDOS TAMBORILHANDO = Impaciência.
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LNV
PÉS- PERNAS
Batendo Ritmado = Nervosismo. Impaciência.
Sempre cruzadas = Defesa. Insegurança.
Descruzadas = Sinergia. Receptividade
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© 2013 Fernando Silveira T&C – Fonte : K & D London © 2006
Decodifique a LNV ...
©1998/2012 K & D London
LINGUAGEM NÃO VERBAL
Para decodificação da LNV deve-se avaliar no mínimo três vezes durante o diálogo,
alternando-se contato visual com gestual.As pessoas tendem a dramatizar ou
dissimular, conforme o caso.
Lembre-se :
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O que um tenta transmitir ao outro?1-Têm algo a importante a dizer
2-Desejo3-Que eles se gostam como são
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3-Eles se gostam do jeito que são. O olho no olho significa que eles se gostam. Já as mãos alisando
o rosto e os cabelos indica o prazer – e aprovação.
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O que cada uma delas expressa nesta cena?1-Ambas acreditam que estão certas na discussão2-A de amarelo é a única que realmente pode estar certa3-A de verde é a única que realmente pode estar certa
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1-Ambas batem o pé de que estão com a razão. Uma tenta persuadir a outra, gesticulando muito e com o corpo inclinado para a frente expressando superioridade, poder. A outra está de braços cruzados, protegendo-se e com os pés “ancorados”, indicando firmeza em sua posição.
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O que deve passar pela cabeça do marido?1-Nada, ele só está cansado
2-Mostra que sua mulher não merece atenção3-Apenas vontade de ir dormir
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1-Ele está entediado. O relaxamento muscular e o olhar perdido demonstram desinteresse .
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O QUE CADA UM DELES EXPRESSA NESTA CENA?1-O DE AZUL AGUARDA PACIENTEMENTE E DEMONSTRA
QUE ACOLHERÁ A DECISÃO2-O DE AZUL ESTÁ CANSADO DE OUVIR RECLAMAÇÕES
3- E DEMONSTRA NÃO MUDAR DE OPINIÃO . ESTÁ ESPERANDO SUA VEZ DE FALAR
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1-Os braços estendidos e o corpo relaxadodemonstram paciência e atenção.
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SUPERANDO IMPASSES
10 dicas1-SEPARE PESSOAS X
PROBLEMAS2-TORNE O AMBIENTE ACOLHEDOR
3-PROPONHA INTERVALO4-CHEQUE SUA MAPAN
5-OFEREÇA ALTERNATIVAS © 2013 Fernando Silveira Treinamento & Consultoria
6-MOSTRE QUE EFETIVAMENTE OUVE
7-USE A EMPATIA8-REPASSE CONCORDÂNCIAS
9-MARQUE UMA NOVA REUNIÃO
10-MUDE O LOCAL DO ENCONTRO
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8 Dicas sobre concessões
1- EXAMINE A ZPA E MAPAN2- HIERARQUIZE POSSÍVEIS CONCESSÕES.3- FAÇA COM QUE O OUTRO LADO CEDA INICIALMENTE4- CONCESSÕES SEMPRE SÃO TROCADAS.
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5- AO CONCEDER FAÇA-OS AOS POUCOS.6- OUTRO LADO DEVE SEMPRE LUTAR PARA OBTER QUALQUER CONCESSÃO.7 -GUARDE AS MAIS IMPORTANTES PARA O FINAL.8- CRIE A VISÃO DE QUE A CONCESSÃO OFERECIDA É ESPECIAL PARA A OUTRA PARTE.
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NEGOCIAÇÃO VIA FONE/FAX/WEB / ALERTAS
TEMPO COMPROMETIDO E ALEATÓRIO;MÁ INTERPRETAÇÃO; DIFICIL VISUALIZAR DADOS, PRODUTOS, etc;NÃO ESTAR FRENTE-A-FRENTE A NEGATIVA É MAIS FÁCIL;OPERACIONALIDADE DOS SISTEMAS;POSSIBILIDADE DE VAZAMENTO DE DADOS ;LIMITAÇÃO DE CONFIANÇA NA WEB.
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PLANEJE SEU CONTATO;PROCURE GRAVAR O EVENTO ;APRESENTE CLARAMENTE AS IDÉIAS ; LEVE O EVENTO PARA UM ENCONTRO
PESSOAL ; EVITE INTERRUPÇÕES ;RECONFIRME TRATATIVAS( FAX, E-MAIL, CARTA )CUIDADO AO FORNECER E EXIBIR
DOCUMENTOS;NEGOCIANDO VIA E-MAIL PROVOQUE A
MANIFESTAÇÃO DA OUTRA PARTE
MINIMIZANDO INIBIDORES
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É a transformação de processos chave do negócio através do uso de tecnologia de Internet - IBM
É a transformação do negócio da organização e dos processos funcionais para trazer mais valor ao cliente, através da aplicação de tecnologia, filosofia e conceitos da nova economia digital - GIGA
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E-Business - Definições
Planejamento de e-negotiation
Avaliação de
Alternativ
as e
Implantação
Definição doSegmento doNegócio
Identificação de
Oportunidades
Definição do
Modelo Organiza-cional
Estrutura
Tecnológica
Logística
COMPRAS
Plan
o de
E-
nego
tiatio
n
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Acessibilidade Global Alcance ilimitado Custos reduzidos Menor tempo de
processamento Amplitude de Mercados Transparência
Benefícios
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Viabilidade (Investimentos, Lucratividade ) Organização (Dependência de terceitos,
Recursos críticos) Foco cultural (Mundial vs Local) Aceitação Lealdade (menor contato ) Aspectos Legais Tecnológicos (tecnologias não comprovadas) Segurança (Hackers)
Riscos
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Avaliação de Negociação
Aspectos A) - PROCESSOB) - COMPORTAMENTAIS
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A) PROCESSO
Etapas: PLAN/EXEC/CONTROBJETIVOS / ESTRATÉGIAS
ESTAVAM CLAROS OS 4 EFs ?ZPA identificada?
E T Ts BEM DEFINIDAS ?MAPAN
FIDELIZAÇÃO DA AGENDA SEQUENCIAMENTO
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B) COMPORTAMENTAIS - 1
ESTABELECER EFETIVOS PONTOS DE CONTATO SEPARANDO PES/PROBLNECESSIDADES DA OUTRA PARTEESCUTAR E MOSTRAR QUE ESCUTA FLEXIBILIDADECLAREZA NA EXPOSIÇÃOCAMPO ÉTICOCONSEQUÊNCIAS DO EVENTO
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B) COMPORTAMENTAIS –2
PROATIVIDADECOMUNICAÇÃOEQUILIBRIORACIONALIDADE
PERSUASÃO / COERÇÃO ACEITAÇÃO MÚTUA
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PRINCIPAIS DESVIOS (Base: pesquisa IMVC/Administradores)
1- OBJETIVOS NÃO CLARIFICADOS 2 - SEQUÊNCIA DO PROCESSO 3 - DESPREOCUPAÇÃO QUANTO A:
SEPARAR PESSOAS DOS PROBLEMASCRITERIZAR A ZPA
ESTABELECER OPÇÕES PARA A OUTRA PARTEPREDOMINANCIA DO PERFIL DA OUTRA PARTE
BAIXAR EVENTUAIS TENSÕES...© 2015 Fernando Silveira T & D eagl
1- Predominância dos perfis:Colaborador: analítico/ Chefe: Líder2- FASE melhor explorada: pré3- Separação pessoa/problema: nãoB) Negociando viagens a trabalho
1-Colaboradora: líder - Chefe : analítica2- Na média: 60% - sim e 40% - não3- ZPA será efetiva em reunião com
todos.
Filme PESSOASMAIOR INCIDÊNCIA DE RESPOSTAS DE OUTROS GRUPOS
A) Negociando aumento
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Seus ganhos como NEGOCIADOR
Entre 75 e 90 - Existe uma alta probabilidade de que você seja um ótimo negociador. Suas
respostas indicam que você pensa e age no sentido de obter resultados bipolares,
preparando-se adequadamente, conduzindo a negociação com propriedade e estando atento aos 4 EFs, ao Ciclo Estratégico e planejamento
tendo em vista o cumprimento do que foi negociado. Para você o ganha/GANHA prevalece! Preocupa-se com a floresta e com as árvores. Isto
é, vê a situação de uma forma global, identificando o que é relevante em cada contexto. De qualquer forma lembre-se de que sempre há espaço para melhoria. E mais, tenha em mente
que alguém não é ótimo, mas sim está ótimo. Isto quer dizer que o processo de auto-
desenvolvimento deve ser contínuo.© 2014 Fernando Silveira T & C
Entre 55 e 74 - Você é um negociador razoável porém negocia um tanto centrado só em você mesmo. Possivelmente negocia mais na base da barganha de propostas do que na solução de problemas.É possível que o EF tempo necessite de mais atenção assim como criteriosa percepção do Ciclo Estratégico .
Suas respostas indicam que você não chega a desfechos que atendam cem por cento aos interesses das partes e provavelmente tem um grau menor de flexibilidade .Tenta impor ou acaba concedendo mais do que devia. Recheque suas respostas marcadas nas colunas 1 e 2 e certamente você irá descobrir como e onde pode melhorar!
Seus ganhos
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As pessoas não teriam alcançado o possível se
muitas vezes não tivessem tentado o impossível
Max Weber
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Teclar na busca “Fernando Silveira Negociação”
Sempre a seu dispor em:
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