MÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Prof. Ms. Jurandir Jones Nardini
MBA PROFISSIONAL EM ENGENHARIA INDUSTRIAL E PROCESSOS PRODUTIVOS TURMA I
MÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Contribuir para a formação de pessoas empreendedoras e
profissionais qualificados, fundamentados na educação de
excelência, na ética e na responsabilidade.
Autoria: Prof. Ms. Jurandir Jones Nardini
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FORMAÇÃO ACADÊMICA
Engª. de Produção Mecânica – UNIMEP
Mestre – FEM – UNICAMP
Doutorando – FEM – UNICAMP
ATIVIDADES ACADÊMICAS
Professor – FEAU – UNIMEP
Professor – EEP – FUMEP
ÁREAS DE ATUAÇÃO
Gerência da Produção
Gestão da Qualidade
Processos de Fabricação
EXPERIÊNCIA INDUSTRIAL
DZ S/A – Engª. Equiptos e Sistemas
M. Dedini S/A – Metalúrgica
Ripasa S/A – Celulose e Papel
Petrobrás – Petróleo Brasileiro S/A
Freios Varga S/A – TRW do Brasil
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Processo de solução eficaz do problema
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MASP
R E S U M O
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BRAINSTORMING
1. O que é: Brainstorming é uma das ferramentas de criatividade para geração de novas ideias, conceitos e
soluções para qualquer assunto ou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação.
2. Quando usar:
O Brainstorming é útil quando se deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade de ideias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas,
ou ações a serem tomadas.
3. Estilo: Geração livre de ideias, num espaço de tempo entre 30 e 60 minutos. Pode durar mais ou menos, dependendo da complexidade do assunto e da motivação da equipe. Usualmente, é um trabalho
em equipe, mas pode também ser individual. As equipes variam entre 4 e 8 pessoas.
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4. Como usar:
4.1. Prepare o grupo e dedique o tempo suficiente para esclarecer os propósitos da
sessão de Brainstorming e as cinco regras que devem ser seguidas:
1. Suspensão do julgamento: estão proibidos os debates e as críticas às ideias
apresentadas, pois causam inibições e desvios dos objetivos.
2. Quantidade é importante: quanto mais, melhor.
3. Liberdade total: nenhuma ideia é suficientemente esdrúxula para ser desprezada.
Pode ser que ela sirva de ponte para ideias originais e inovadoras.
4. Mudar e combinar: em qualquer momento, é permitido que alguém apresente uma
ideia que seja uma modificação ou combinação de ideias já apresentadas por outras
pessoas do grupo. Contudo, as ideias originais devem ser mantidas.
5. Igualdade de oportunidade: assegure-se de que todos tenham a chance de
apresentar suas ideias.
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4.2. Defina o problema, a clara definição do problema é um dos pontos mais importantes
e, frequentemente, um dos mais negligenciados. Descreva o problema ou assunto para o
qual estão procurando ideias e assegure que todos o tenham compreendido. Evite que o
grupo tome caminhos errados. Uma boa medida é escrever a definição numa folha de
flipchart e colocá-la na parede.
4.3. Geração de ideias, nesta etapa as ideias são criadas, anotadas e selecionadas.
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REVISTA GALILEU
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PLANO DE AÇÃO usando o 5W2H
What, Why, Where, When, Who, How, How much?
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos
nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada
uma delas e o que elas representam: O 5w2h é uma ferramenta extremamente útil para
as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre
um processo ou sua atividade.
Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de
dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de
setores ou áreas diferentes. Afinal, um erro na transmissão de informações pode
acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas
questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito.
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What – O que será feito (etapas).
Why – Por que será feito (justificativa).
Where – Onde será feito (local).
When – Quando será feito (tempo).
Who – Por quem será feito (responsabilidade).
How – Como será feito (método).
How much – Quanto custará fazer (custo).
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POR EXEMPLO:
O que? Redução do consumo excessivo de energia.
Por que? O consumo de energia está muito elevado e precisamos identificar meios para
podermos baixá-lo.
Como? Diminuindo a utilização do ar condicionado e conscientizando todos os
colaboradores para que quando forem os últimos a deixarem o ambiente, apaguem as
luzes.
Quem? Todos os colaboradores.
Quando? A partir de amanhã.
Quanto custa? A ação terá um custo zero e o objetivo é reduzir o consumo de energia em
10%.
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PLANO DE AÇÃO usando o 5W3H1S Por Exemplo:
Entregas em níveis de qualidade abaixo do estabelecido
Plano de Ação: Falhas dos Fornecedores
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A ferramenta 5W2H / 5W3H1S:
É uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes
benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais.
Por isso, não deixe de utilizá-la em seu dia-a-dia empresarial.
Você só tem a ganhar!
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Ciclo PDCA
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Disciplina: MAP
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É uma ferramenta da qualidade que facilita a vida das pessoas na
verificação das atividades de uma determinada tarefa.
Fonte: Nardini, 2004.
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Fonte: KARDEC, A., 2003.
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Não existe um método rígido na melhoria do gerenciamento. Os
problemas de uma tarefa devem ser atacados simultaneamente.
P – Plano de ação, dados, análise, observação.
D – Ação.
C - Verificação.
A – Padronização, Conclusão.
Fonte: Nardini, 2004.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
Para definir a situação atual e as metas que explicitam a Visão de Futuro,
o ideal é a adoção do processo de "benchmarking".
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
-“Benchmarking“ e “Benchmark”;
- Melhores Práticas (“Best Practices”);
- Plano de Ação;
- Indicadores.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
-“Benchmark”
É uma medida, uma referência, um nível de
performance, reconhecido como padrão de excelência
para um processo de negócio específico.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
-“Benchmarking“
É um processo de análise e comparação de empresas do mesmo segmento de negócio,
objetivando conhecer:
- As melhores marcas ou "benchmarks" das empresas vencedoras, com a finalidade de possibilitar
definir as metas de curto, médio e longo prazos.
- A situação atual da sua organização e, com isto, apontar as diferenças competitivas.
- Os caminhos estratégicos das empresas vencedoras ou as "melhores práticas".
- Além de conhecer e chamar a atenção da organização para as necessidades competitivas.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
-“Benchmarking“ e “Benchmark”
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
- Melhores Práticas (“Best Practices”)
A questão fundamental não é, apenas, conhecer quais são estas
melhores práticas mas, sobretudo, ter capacidade de liderar a sua
implementação numa velocidade rápida. Como diz Alvin Tofler:
“O mundo não se divide mais entre grandes e pequenos, esquerda e
direita, mas entre rápidos e lentos.”
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
- Melhores Práticas (“Best Practices”)
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
- Melhores Práticas (“Best Practices”)
Melhores práticas de gestão da manutenção:
Os gerentes e supervisores, nos diversos níveis, devem liderar o processo de sensibilização,
treinamento, implantação e auditoria das melhores práticas.
A gestão deve ser baseada em itens de controle empresariais: disponibilidade, confiabilidade, meio
ambiente, custos, qualidade, segurança e outros específicos, com analise crítica periódica.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
- Melhores Práticas (“Best Practices”)
Melhores práticas de gestão da manutenção:
Gestão integrada do orçamento (manutenção e operação) buscando sempre, o resultado do negócio através da
análise criteriosa das receitas e dos custos.
Analise crítica e priorização das intervenções com base na disponibilidade, confiabilidade operacional e resultado
empresarial.
Utilização de pessoal qualificado e certificado.
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- Melhores Práticas (“Best Practices”)
Melhores práticas de gestão da manutenção:
Eliminação das falhas, ocorridas e potenciais, através da análise da causa básica.
Ênfase na manutenção preditiva acoplada aos softwares" de diagnóstico.
Adoção da ferramenta MCC - Manutenção Centrada em Confiabilidade, para os sistemas críticos.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
- Melhores Práticas (“Best Practices”)
Melhores práticas de gestão da manutenção:
Aplicação da técnica APR - Análise Preliminar de Riscos, para os principais serviços de manutenção.
Prática da multifuncionalidade ou da polivalência.
Procedimentos escritos para os principais trabalhos.
Aplicação dos programas de auditorias, internas e externas, como ferramenta de divulgação.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
- Plano de Ação
Conhecendo-se a política, as diretrizes, a situação atual, a situação futura pretendida
(Metas) e os caminhos estratégicos ou as "melhores práticas", é fundamental estabelecer
um pIano de ação onde se definam, claramente, as ações a serem implementadas, o
responsável e o prazo para a implementação de cada ação, compatíveis com as metas a
serem alcançadas.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
- Plano de Ação
Para escolha das ações:
Deve priorizar aquelas mais importantes para o alcance das metas estabelecidas;
Uma boa regra e escolher aqueles 20% das ações analisadas que respondem por 80% dos resultados.
“ESTA REGRA SEMPRE E POSSÍVEL DE SER APLICADA !”
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
- INDICADORES
Além do conhecimento da "situação atual" e da "situação futura" e de se ter um "plano de
ação", é indispensável ter um conjunto de "indicadores" que possa medir se o resultado do plano de
ação esta compatível com as metas propostas e com o prazo estabelecido.
QUEM NÃO MEDE NÃO GERENCIA !
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Plan-P)
- INDICADORES:
Indicadores que devem ser medidos:
- Disponibilidade e confiabilidade.
- Redução da demanda de serviços.
- Faturamento.
- Otimização de custo.
- Segurança pessoal e das instalações.
- Preservação ambiental.
- Moral e motivação dos colaboradores.
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IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO (Do – D)
Tão importante quanto um bom Planejamento Estratégico é a sua correta
e persistente implementação. É nesta fase que se caminha, de fato, em
direção às metas estabelecidas.
Para seu sucesso é indispensável que os Gerentes e Supervisores
assumam a liderança do processo, que a equipe conheça todo o
planejamento, aí incluindo as metas, o Plano de Ação e, principalmente,
qual é o papel de cada um neste "jogo".
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IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO (Do – D)
Nunca é demais lembrar que comunicação é uma via de mão dupla:
"TÃO IMPORTANTE QUANTO SABER FALAR É SABER OUVIR.”
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EVOLUÇÃO DOS INDICADORES E AUDITORIAS (CHECK – C )
Ao longo do processo, é fundamental um acompanhamento
periódico do bloco de indicadores com o objetivo de verificar se os
resultados parciais alcançados estão compatíveis com as metas e os
prazos estabelecidos.
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EVOLUÇÃO DOS INDICADORES E AUDITORIAS (CHECK – C )
Outra ferramenta indispensável é a Auditoria.
É um importante instrumento de uma Gestão
Estratégica bem-sucedida. Ela permite avaliar o
cumprimento do planejamento estabelecido.
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EVOLUÇÃO DOS INDICADORES E AUDITORIAS (CHECK – C)
Uma auditoria deve considerar, pelo menos, os seguintes aspectos:
- Ser efetuada por uma equipe multifuncional, com experiência operacional da empresa a ser auditada.
- Ter uma lista verificação "check list".
- Verificar o andamento da implantação do Plano de Ação e das recomendações da auditoria anterior.
- Verificar os procedimentos operacionais e de manutenção.
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EVOLUÇÃO DOS INDICADORES E AUDITORIAS (CHECK – C )
Uma auditoria deve considerar, pelo menos, os seguintes aspectos:
- Visitar os locais de trabalho verificando a ordem, arrumação e limpeza.
- Entrevistar os componentes da organização, escolhendo as pessoas através de um “corte vertical”, ou
seja, desde o topo de estrutura até o nível operacional.
- Verificar se os equipamentos, ferramentas e instrumentos estão aferidos, calibrados e com adequada
manutenção.
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AÇÕES CORRETIVAS E SISTEMA DE CONSEQUÊNCIAS (ACTION – A)
Ações corretivas
À luz da evolução dos indicadores e do resultado das auditorias, pode haver necessidade de se
tomar ações corretivas para corrigir anomalias e desvios porventura detectados.
Pode ser necessário, inclusive, revisar o Plano de Ação inicialmente proposto, tendo sempre
como objetivo alcançar as metas estabelecidas.
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AÇÕES CORRETIVAS E SISTEMA DE CONSEQUÊNCIAS (ACTION – A)
Sistema de Consequências
Para se ter sucesso na Gestão Estratégica Empresarial e da Manutenção em
particular, é indispensável um Sistema de Consequências que estabeleça bônus pelo
atingimento / superação das metas e ônus pelo não atingimento destas metas.
Este Sistema de Consequências deve levar em conta as metas quantitativas mas,
também, a qualidade da gestão. O que garante a sustentabilidade do negócio é a qualidade
da gestão.
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AÇÕES CORRETIVAS E SISTEMA DE CONSEQUÊNCIAS
(ACTION – A)
Sistema de Consequências
A ausência de um Sistema de Consequências é um forte fator inibidor do sucesso da Gestão
Estratégica.
PODE-SE AFIRMAR, COM CERTEZA, QUE NÃO EXISTE GESTÃO ESTRATÉGICA SE NÃO
EXISTIR UM SISTEMA, DE CONSEQÛÊNCIAS !
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ALVAREZ, R. R. Desenvolvimento de uma análise comparativa de métodos de identificação,
análise e solução de problemas. Porto Alegre, 1996. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) - Escola de Engenharia, UFRGS. 189 p.
BAZERMAN, M. H. Processo decisório: para cursos de administração.
QUALYPRO. Método de Análise e Solução de Problemas – MASP. Material Didático Contagem:
Qualypro, 2008.
BIBLIOGRAFIA
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