MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
EM SERVIÇOS: UMA PROPOSTA DE
CÓDIGOS, SÍMBOLOS E CRITÉRIOS.
Nathalie da Corte Martins (UFRJ)
Ingrid Labanca Cantanhede (UFRJ)
Eduardo Galvão Moura Jardim (UFRJ)
O setor de serviços vem apresentando um rápido crescimento na
economia mundial, exigindo que as empresas busquem formas para se
manter competitivas. A utilização de técnicas e ferramentas da
produção enxuta - a qual busca eliminar os desperrdícios, reduzir os
custos e otimizar os processos -, que até então eram exclusivas da
manufatura, vem se mostrado útil no aumento da satisfação dos
clientes em relação aos serviços recebidos.Na tentativa de melhoria
da qualidade da prestação de serviços, o presente trabalho visa
apresentar um conjunto mínimo de critérios e procedimentos que
auxiliem no mapeamento e aprimoramento do fluxo de valor dos
processos. Para elucidar a aplicação do pensamento enxuto em
serviços será apresentado um exemplo real de aplicação do método
proposto. Como resultado, constatou-se que é promissora a
adaptação da produção enxuta para incrementar a qualidade e o
desempenho do setor de serviços. Verificou-se um aumento
considerável no percentual de valor do processo sob o ponto de vista
do cliente, o que leva a um aumento da competitividade do
estabelecimento que optar por aplicar a ferramenta proposta.
Palavras-chaves: lean, serviços, valor agregado
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1.
1. Introdução
No mundo de hoje, apesar dos avanços tecnológicos e científicos, é comum sentirmos
insatisfação com a qualidade dos serviços que recebemos. É só pensar nos provedores que
fazem parte do nosso dia-a-dia: centrais telefônicas, repartições públicas, companhias aéreas,
seguradoras, bancos, entre tantos. Somos frequentemente submetidos a longos tempos de
espera e muitas vezes não alcançamos plenamente o objetivo almejado.
Será que a causa dessa insatisfação é um mundo de processos avançados, porém executados
de maneira incorreta por pessoas não totalmente capacitadas (e que acabam por vezes
recebendo a “carga da nossa ira”)?
Provavelmente não. Ao contrário, de acordo com Womack (2006), talvez vivamos sim em um
mundo com “boas” pessoas mas que estão inseridas em “maus” processos. Ao falarmos
simbolicamente em “maus” processos, nos referimos a processos que não foram projetados –
ou não são gerenciados e executados - para privilegiar prioritariamente os clientes, mas sim
(antes de tudo) para agregar valor ao negócio ou simplesmente melhorar a eficiência de
realização dos próprios provedores.
A percepção dos processos que não agregam valor ao cliente está na raiz do pensamento
enxuto (Lean Thinking) oriundo do Sistema Toyota de Produção. Ao se definir o que é ou não
valor do ponto de vista do cliente – o que claramente deve ser também uma das razões de ser
de uma organização – pode-se então identificar e suprimir os desperdícios que se proliferam
sobre os processos.
Em um sistema de manufatura, esse conceito de agregar valor ao cliente tende a ser mais
objetivo e fácil de ser entendido. Nesse caso, o valor para o cliente é tudo aquilo que ele
percebe que lhe será útil no produto e que está disposto a pagar. Portanto, tudo que se faz em
um processo que o cliente não percebe ou não leva no produto que compra é – do ponto de
vista da filosofia Lean - considerado desperdício. Um material em fila ou estoque esperando
processamento é um exemplo clássico dessa situação.
Já em um sistema de prestação de serviços, o conceito de valor pode ter um significado
diferente de um cliente para outro. Nesse caso, a própria espera, pode ser algo até favorável.
Por exemplo, no caso de um jantar de negócios é durante a espera pelos pratos principais que
os executivos têm a oportunidade de realizar – ou criar um positivo ambiente para - as
negociações desejadas.
Considerando assim esse panorama atual do mundo de serviços, o presente artigo tem como
objetivo apresentar um conjunto mínimo de critérios e procedimentos que auxiliaram no
mapeamento e aprimoramento do fluxo de valor de um caso real e bastante popular de
prestação de serviços: um restaurante do tipo “a quilo” operando em um ambiente bastante
competitivo, onde cliente dispõe de muitas outras opções.
2. O Desperdício em Serviços (Lean Service)
Na manufatura, o Lean identifica classicamente 8 tipos de desperdício: (1) esperas, (2)
estoques, (3) movimentações, (4) transportes, (5) correções, (6) processamentos
desnecessários, (7) produções em excesso e (8) intelectual, ou seja, a não-utilização das
habilidades mentais e criativas do pessoal e da sua experiência.
Será que são esses os desperdícios que temos sempre que remover de um processo de
prestação de serviços? Como entender o que é valor e o que causa desperdício no mundo
complexo - mais subjetivo e intangível - dos serviços onde a produção e o consumo tendem a
ocorrer simultaneamente?
Além disso, devemos ter em mente que a redução dos desperdícios deve ser feita de forma
muito criteriosa, pois essa abordagem não é garantia de sucesso. A própria Toyota (que com a
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gestão Lean tornou-se a maior montadora de veículos no mundo) vem recentemente sofrendo
as consequências de ter gerado produtos que falharam num quesito fundamental da qualidade,
a segurança.
3. Mapeamento em serviços: Critérios e Procedimentos
O fato do processo de prestação de serviços poder gerar variadas percepções de valor para
diferentes clientes, não impede que o mesmo possa ter o seu fluxo de valor mapeado e
analisado de forma criteriosa e mais objetiva.
Para tanto, o primeiro passo é identificar todas as atividades que o cliente e o provedor podem
vir a realizar dentro do sistema em que estão inseridos. Esse levantamento pode levar a
resultados surpreendentes, como no caso que serviu de referência para a elaboração desse
artigo. Especificamente, trata-se de um simples trailer de alimentação “a quilo” em um
campus universitário onde tantos outros operam lado a lado. Nesse caso, chegamos a
identificar um total de 36 (trinta e seis) atividades que podem ser realizadas pelo cliente e 18
(dezoito) pelo provedor para que o próprio cliente adquira a sua alimentação.
As atividades identificadas no processo analisado foram agrupadas em fases e estas, por sua
vez, receberam um símbolo conforme ilustrado na tabela 1 a seguir. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Símbolo Atividade
Deslocamento
Fila
Escolha/recebimento da bebida
Escolha/recebimento dos alimentos
Escolha/recebimento do churrasco e/ou grelhado
Escolha/recebimento de itens diversos
Pesagem do prato
Pagamento
Procura por uma mesa para se acomodar
Almoço
Entrega da louça
Atuação de funcionário
Tabela 1 - Simbologia utilizado no mapeamento do fluxo de valor dos restaurantes
Porém a questão não está apenas em qualificar as atividades realizadas em uma prestação de
serviços, mas sim, quantificar o seu grau de contribuição na percepção de valor para o cliente.
Assim, para a situação estudada, pode-se atribuir às atividades uma escala crescente de valor
em função da sua importância para o cliente, conforme exemplificado na Tabela 2 abaixo.
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TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Percentual
de valor Tipo da atividade Exemplo (ponto de vista do cliente)
0% Atividades que não se relacionam ao objetivo
principal do processo
Esperar na fila a sua vez sem receber
nenhum tipo de atendimento.
25% Atividades pouco relacionadas com o objetivo
principal do processo
Esperar na fila a sua vez e receber do
provedor algum tipo de informação (ex. o
menu) que ajuda na escolha do serviço a
ser recebido (ex. o que comer).
50% Atividades medianamente relacionadas ao objetivo
principal do processo
Ao ser atendido, receber do provedor o
serviço padrão escolhido (ex. selecionar e
colocar no prato o alimento disponível).
75% Atividades muito relacionadas ao objetivo principal
do processo
Ao ser atendido, poder interagir com o
provedor, para melhor adequar o serviço às
suas necessidades (ex. aprimorar e variar a
qualidade e a quantidade dos alimentos a
serem consumidos).
100%
Atividades totalmente relacionadas ao objetivo
principal do processo. O cliente está totalmente
disposto a pagar pela etapa do processo
Efetivamente consumir ou ter o serviço
prestado (ex. se alimentar).
Tabela 2 - Exemplo de uma escala de valor para as atividades pelas quais passa o cliente no serviço em questão
Desnecessário talvez seja destacar que a escala acima apresentada pode ser alterada de acordo
com as características de cada processo de prestação de serviços vis-a-vis as expectativas,
necessidades ou desejos do cliente que devem ser bem compreendidos.
Esta mesma percepção norteará a realização do próximo passo: o levantamento das atividades
realizadas pelo provedor.
As atividades levantadas do cliente e do provedor devem ser agora sequenciadas e encadeadas
no tempo gerando-se um mapa de fluxo de valor para cada caso (cliente e provedor). Esses
dois mapas devem ser acoplados de forma a identificar as atividades e a frequência de
interação do cliente com o provedor, conforme ilustrado na figura 1.
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Figura 1 - Exemplo de mapeamento do fluxo de valor para o estudo de caso em questão
4. Análise da modelagem
Analisando o mapa de fluxo de valor pode-se identificar os diferentes tipos de desperdícios
presentes no processo. A partir de análises qualitativas e quantitativas, é possível examinar a
eficácia e a qualidade das atividades do processo e compreender como os recursos podem ser
mais bem utilizados.
4.1 Uma classificação estratégica dos desperdícios
Com o objetivo de identificar, de forma qualitativa os desperdícios que devem ser eliminados
o mais rápido possível, definimos três possíveis tipos de desperdício, como ilustrado e
exemplificado (para o caso de se alimentar em um restaurante) na figura 2 a seguir.
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Figura 2: Padrão adotado na análise dos desperdícios
É relevante mencionar, que nessa classificação entram fatores subjetivos que classificamos de
acordo com a nossa percepção devido ao nosso conhecimento dos processos analisados. Caso
o método apresentado no presente trabalho seja aplicado em outro serviço será necessário
realizar uma nova análise dos tipos de desperdícios do processo em questão.
4.2 Diagrama de Pareto
Para analisar a modelagem do processo, foi realizada uma classificação e quantificação das
atividades de cada restaurante separadamente, de acordo com seu valor (ou desperdício)
previamente definido. Em seguida, através da aplicação do Diagrama de Pareto, foram
identificadas as atividades que representam a maior parte dos desperdícios no processo em
questão.
5. Exemplo de aplicação
Com o propósito de demonstrar que é factível a aplicação da filosofia Lean em serviços,
apresentaremos um exemplo de aplicação do método descrito anteriormente. O exemplo a ser
exposto a seguir foi realizado no restaurante Trailer Light localizado no Centro de Tecnologia
da Universidade Federal do Rio de Janeiro, local em que as autoras do presente artigo
frequentavam e por isso conhecem suas particularidades.
O foco do Trailer Light é a oferta de alimentos saudáveis, tais como saladas e grelhados. No
contexto de alimentos lights são oferecidos tanto sanduíches quanto pratos que podem ser
elaborados pelo próprio cliente. No caso, o objeto de estudo desse trabalho é a elaboração de
pratos pelo próprio cliente.
5.1 Descrição do processo
O processo é iniciado a partir do momento em que o cliente decide se alimentar. Para isso, o
cliente caminhou por 4,6 minutos até o estabelecimento no qual desejava se alimentar, o
Trailer Light. Ao chegar ao restaurante, se posicionou na fila para aguardar o atendimento.
Enquanto aguardava, foi abordado por um funcionário que lhe perguntou se desejava que
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preparassem algo da chapa (opções de carnes), o cliente solicitou que fosse preparada uma
porção de frango.
Depois de 7,23 minutos aguardando na fila, outro funcionário começou o atendimento e lhe
perguntou se desejava algum suco, o cliente informou que não desejava e foi dado início ao
processo de seleção dos itens para montagem de seu prato. Após a escolha dos alimentos, o
cliente teve que aguardar por 3,8 minutos para que seu prato fosse pesado, pois apesar de ter
antecipado seu pedido da chapa esse não estava pronto.
Após a montagem completa de seu prato, o cliente teve seu prato pesado e solicitou um
refrigerante. Em seguida lhe foi informado o valor a ser pago e o mesmo se posicionou em
uma pequena fila no caixa para esperar o momento de realizar o pagamento. Posteriormente
ao pagamento o cliente se dirigiu ao local das mesas e se acomodou para iniciar o processo de
se alimentar.
O cliente demorou 11,9 minutos almoçando, o que representa 29,77% do tempo total do
processo analisado. Em seguida, permaneceu no local conversando com seus amigos, que
também almoçavam no estabelecimento e o acompanhavam, por mais 3,1 minutos. Por fim, o
cliente se dirigiu ao local de devolução do prato para então retornar ao local de início do
mapeamento.
Com o objetivo de elucidar o processo descrito elaboramos um desenho que indica todas as
atividades realizadas no processo, tanto pelo cliente quanto pelo provedor, o qual pode ser
visto na figura 1 apresentada acima.
5.2 Definição do valor de cada atividade
A tabela a seguir apresenta as atividades realizadas pelo cliente e o tempo despendido. A
partir dessa tabela, estabelecemos o percentual de valor e desperdício para cada atividade
desempenhada por ele no processo mapeado no Trailer Light. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Atividade Tempo (seg.) Percentual
de valor
Tempo de
valor (seg.)
Percentual de
desperdício
Tempo de
desperdício
(seg.)
1. Locomover-se ao restaurante 276 0% 0 100% 276 2. Esperar na fila, escolher o grelhado
e continuar na fila 434 25% 108,5 75% 325,5
3. Escolher os itens a serem
consumidos 147 50% 73,5 50% 73,5
4. Aguardar a entrega do grelhado 230 0% 0 100% 230 5. Esperar pela pesagem do prato e ter
seu prato pesado 11 0% 0 100% 11
6. Esperar o recebimento da nota com
o valor a ser pago 19 0% 0 100% 19
7. Esperar na filha do caixa para
realizar o pagamento 17 0% 0 100% 17
8. Efetuar o pagamento 18 0% 0 100% 18 9. Procurar mesa para se acomodar 48 0% 0 100% 48 10. Almoçar 712 100% 712 0% 0 11. Conversar após o almoço 186 0% 0 100% 186 12. Locomover-se ao balcão de
devolução da louça 4 0% 0 100% 4
13. Devolver a louça 14 0% 0 100% 14 14. Retornar ao local de origem 276 0% 0 100% 276
TOTAL 2.392 seg. 37,4% 894 seg. 62,6% 1.498 seg.
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Tabela 3 - Análise das atividades realizadas pelo cliente no Trailer Light
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Para analisar o processo também foram definidos os percentuais de valor e desperdício de
cada atividade realizada pelo provedor, ou seja, os funcionários do restaurante que interagem
com o cliente, conforme pode ser visto na tabela abaixo. É importante mencionar que os
percentuais calculados referem-se a quanto da atividade realizada pelo provedor que agrega
valor ao cliente. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Atividade Tempo (seg.) Percentual
de valor
Tempo de
valor (seg.)
Percentual de
desperdício
Tempo de
desperdício
(seg.)
1. Perguntar ao cliente se deseja algo
da chapa 5 100% 5 0% 0
2. Preparar o prato 147 100% 147 0% 0 3. Guardar o prato enquanto o pedido
da chama não fica pronto 202 0% 0 100% 202
4. Buscar o prato para pegar o pedido
da chapa 5 0% 0 100% 5
5. Dirigir-se ao local da balança 10 0% 0 100% 10 6. Colocar o pedido da chapa no prato 3 100% 3 0% 0 7. Dirigir-se à balança 10 0% 0 100% 10 8. Pesar o prato 11 0% 0 100% 11 9. Preparar a nota com o valor a ser
pago 19 0% 0 100% 19
10. Receber o dinheiro do cliente 13 0% 0 100% 13 11. Entregar o troco ao cliente 5 0% 0 100% 5
TOTAL 430 seg. 36% 155 seg. 64% 275 seg.
Tabela 4 - Análise das atividades realizadas pelo provedor no Trailer Light
5.3 Análise dos resultados
De acordo com o apresentado anteriormente realizamos dois tipos de análise, uma análise
qualitativa que classifica os tipos de desperdícios e uma análise quantitativa que aponta as
atividades que representam o maior percentual de desperdício do processo.
5.3.1 Análise qualitativa
Como descrito anteriormente, primeiramente realizamos uma análise dos desperdícios das
atividades realizadas pelo cliente e pelo provedor em cada processo mapeado de acordo com a
classificação de desperdícios definida.
Ao analisarmos os tipos de desperdícios das atividades realizadas pelo cliente durante o
processo no restaurante Trailer Light obtivemos os resultados mostrados na tabela a seguir. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Atividade Tempo (seg.) Percentual
Operações que agregam valor para o cliente
Almoçar 712 79,6%
Esperar na fila, escolher o grelhado e continuar na fila 108,5 12,1%
Escolher os itens que serão consumidos 73,5 8,2%
TOTAL 894 37,4%
Desperdício incidental ou resultante para o cliente
Esperar na fila sem escolher o grelhado 325,5 27,9%
Locomover-se ao restaurante 276 23,7%
Retornar ao local de origem 276 23,7%
Conversar após o almoço 186 16,0%
Escolher os itens que serão consumidos 73,5 6,3%
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Efetuar o pagamento 18 1,5%
Esperar pela pesagem do prato e ter seu prato pesado 11 0,9%
TOTAL 1.166 48,7%
Desperdício perdedor de cliente (deve ser eliminado)
Esperar o recebimento da nota com o valor a ser pago 19 6%
Procurar mesa para se acomodar 48 15,2%
Locomover-se ao balcão de devolução da louça 4 1,3%
Esperar a entrega do grelhado 230 73%
Devolver a louça 14 4,4%
TOTAL 315 13,2%
Desperdício inibidor para o cliente (sem valor)
Esperar na fila do caixa para realizar o pagamento 17 100%
TOTAL 17 0,7%
Tabela 5 - Classificação dos desperdícios das atividades realizadas pelo cliente no restaurante Trailer Light
Ao analisarmos os desperdícios do ponto de vista do cliente, contidos no processo realizado
pelo provedor no restaurante Trailer Light, obtivemos os seguintes resultados: ELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Atividade Tempo (seg.) Percentual
Operações que agregam valor para o cliente
Preparar o prato 147 16,4%
Perguntar ao cliente se deseja algo da chapa 5 0,6%
Colocar o pedido da chapa no prato 3 0,3%
TOTAL 155 36%
Desperdício incidental ou resultante para o cliente
Receber o dinheiro do cliente 13 1,1%
Pesar o prato 11 0,9%
Entregar o troco ao cliente 5 0,4%
TOTAL 29 6,7%
Desperdício perdedor de cliente (deve ser eliminado)
Guardar o prato enquanto o pedido da chapa não fica pronto 202 64%
Preparar a nota com o valor a ser pago 19 6,0%
Buscar o prato para pegar o pedido da chapa 5 1,6%
TOTAL 226 52,6%
Desperdício inibidor para o cliente (sem valor)
Dirigir-se ao local da balança 10 50%
Dirigir-se à balança 10 50%
TOTAL 20 4,7%
Tabela 6 - Classificação dos desperdícios das atividades realizadas pelo provedor no restaurante Trailer Light
5.3.2 Análise quantitativa
Em seguida elaboramos o Diagrama de Pareto para o tempo de desperdício de cada atividade
desempenhada pelo cliente e pelo provedor. Este diagrama indicará os problemas a serem
priorizados e resolvidos, de acordo com a frequência de ocorrência.
Para construir o Diagrama de Pareto primeiramente ordenamos as atividades realizadas por
ordem decrescente de tempo de desperdício. Em seguida calculamos o percentual de
desperdício de cada atividade com relação ao tempo total de desperdício. Por último
calculamos o percentual acumulado do desperdício de cada atividade.
A tabela abaixo apresenta as atividades realizadas pelo cliente em ordem decrescente segundo
o tempo de desperdício. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Atividade Tempo de
desperdício
Percentual de
desperdício com
Percentual
acumulado de
10
(seg.) relação ao total desperdício
1. Esperar na fila, escolher o grelhado e continuar na fila 325,5 21,7% 21,7%
2. Locomover-se ao restaurante 276 18,4% 40,2%
3. Retornar ao local de origem 276 18,4% 58,6%
4. Esperar a entrega do grelhado 230 15,4% 73,9%
5. Conversar após o almoço 186 12,4% 86,3%
6. Escolher os itens que serão consumidos 73,5 4,9% 91,3%
7. Procurar mesa para se acomodar 48 3,2% 94,5%
8. Esperar o recebimento da nota com o valor a ser pago 19 1,3% 95,7%
9. Efetuar o pagamento 18 1,2% 96,9%
10. Esperar na fila do caixa para realizar o pagamento 17 1,1% 98,1%
11. Devolver a louça 14 0,9% 99%
12. Esperar pela pesagem do prato e ter seu prato pesado 11 0,7% 99,7%
13. Locomover-se ao balcão de devolução da louça 4 0,3% 100%
14. Almoçar 0 0% 100%
TOTAL 1.498seg.
Tabela 7 - Contrução do Pareto do Trailer Light para as atividades realizadas pelo cliente
A partir da tabela acima elaboramos o Diagrama de Pareto a seguir. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Gráfico 1 - Diagrama de Pareto do Trailer Light para as atividades realizadas pelo cliente
A tabela a seguir apresenta o resultado encontrado para as atividades realizadas pelo
provedor. TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Atividade
Tempo de
desperdício
(seg.)
Percentual de
desperdício com
relação ao total
Percentual
acumulado de
desperdício
1. Guardar o prato enquanto o pedido da chapa não fica
pronto 202 73,5% 73,5%
2. Preparar a nota com o valor a ser pago 19 6,9% 80,4%
3. Receber o dinheiro do cliente 13 4,7% 85,1%
4. Pesar o prato 11 4,0% 89,1%
5. Dirigir-se ao local da balança 10 3,6% 92,7%
6. Dirigir-se à balança 10 3,6% 96,4%
7. Buscar o prato para pegar o pedido da chapa 5 1,8% 98,2%
8. Entregar o troco ao cliente 5 1,8% 100%
9. Perguntar ao cliente se deseja algo da chapa 0 0% 100%
10. Preparar o prato 0 0% 100%
11. Colocar o pedido da chapa no prato 0 0% 100%
TOTAL 275seg.
11
Tabela 8 - Construção do Pareto do Trailer Light para as atividades do provedor
O Diagrama de Pareto a seguir ilustra a análise apresentada na tabela acima. ELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Gráfico 2 - Diagrama de Pareto do Trailer Light para as atividades realizadas pelo provedor
5.4 Mapa futuro do processo
Para finalizar nosso estudo, fizemos uma provisão de como seria o processo do restaurante
estudado retirando-se todas as atividades que representassem desperdícios perdedores de
clientes.
A seguir, mostramos os resultados e o mapa de um novo processo no Restaurante Trailer
Light, sem os desperdícios perdedores de clientes. ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM
Figura 3 - Provisão do mapa do estado futuro do Restaurante Trailer Light
Após a elaboração do mapa futuro comparamos os percentuais de desperdício e valor do
processo proposto com o realizado atualmente no estabelecimento analisado. Essa
comparação pode ser vista da tabela X a seguir. ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM
12
Total Tempo
(seg.)
Tempo de
valor (seg.)
Percentual
de valor
Tempo de
desperdício (seg.)
Percentual de
desperdício
Cliente Antes 2.392 894 37,4% 1.498 62,6%
Depois 2.077 894 43,0% 1.183 57,0%
Provedor Antes 430 155 36,0% 275 64,0%
Depois 204 155 76,0% 49 24,0%
Tabela 9 - Comparação entre percentuais do cliente e do provedor do restaurante Trailer Light
Confirmamos assim, que a nova configuração do processo torna-o mais interessante ao
cliente, uma vez que as atividades realizadas representam mais valor para o cliente.
Entretanto, é possível aumentar ainda mais o percentual de valor deste processo por meio do
aprimoramento das atividades que apresentam desperdícios inibidores.
6. Conclusão
Através dos resultados pudemos constatar a aderência, no caso estudado, dos critérios e
procedimentos definidos, o que reforça a tese de que um processo dos serviços pode
incorporar os princípios Lean.
Por meio do método proposto, foi possível identificar os desperdícios que perdem clientes, os
quais foram retirados do processo apresentado no mapa futuro. No caso analisado, apenas
com o suprimento das atividades que não agregam valor sob a ótica do cliente, constatou-se
um aumento de 5,6% de para as atividades realizadas pelo cliente e um aumento de 40% de
valor para as atividades realizadas pelo provedor.
Esse método proposto, de modelagem de processos dos serviços, permitiu um entendimento
mais preciso do setor, uma projeção de um mapa futuro que beneficie o cliente e a proposição
de que seja aplicado em outros serviços como, por exemplo, nos setores comercial e hoteleiro.
Referências CANTANHEDE, Ingrid Labanca; MARTINS, Nathalie da Corte. Abordagem da filosofia Lean em serviços:
Uma análise dos restaurantes do centro tecnológico da UFRJ. Projeto de Graduação, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, 2009.
ROTHER e SHOOK. Aprendendo a enxergar. 1. ed. São Paulo. Lean Institute Br. 1999.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean Solutions. New York: Free Press, 2005.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Soluções Enxutas: Como Empresas e Clientes Conseguem Juntos
Criar Valor e Riqueza. Editora Campus, 2006
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