Manual de
Gerenciamento
da
Carteira de Projetos
Tribunal Regional do Trabalho
4ª Região
versão 1.1março/2011
Porto Alegre
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Diretora de Informática
Natacha Moraes de Oliveira
Gerente do Escritório de Projetos
Deise Alexandra Koerber Albino
Gerente de Projetos
Gustavo Schirmer dos Santos, PMP
Consultor
Marcos Santos Abreu, PMP
versão 1.1
Sumário
1 Introdução.........................................................................................................................................5
1.1 A quem se destina este Manual.................................................................................................5
2 Gestão da Carteira de Projetos.........................................................................................................6
2.1 Processos de Gestão da Carteira de Projetos............................................................................6
3 Autorização de Projetos....................................................................................................................8
4 Mapeamento Estratégico de Projetos..............................................................................................11
4.1 Indicadores de Projetos...........................................................................................................11
4.1.1 Indicador de Escopo........................................................................................................11
4.1.2 Indicador de Tempo.........................................................................................................13
4.1.3 Indicador de Custo..........................................................................................................14
4.1.4 Indicador de Pontos de Atenção......................................................................................14
4.1.5 Indicador de Aderência à Metodologia...........................................................................15
4.2 Balanceamento Estratégico.....................................................................................................16
5 Gestão da Capacidade de Recursos................................................................................................18
5.1 Uso de Recursos......................................................................................................................18
5.2 Gestão Orçamentária...............................................................................................................20
Introdução
1 Introdução
1.1 A quem se destina este Manual
Os processos descritos neste manual descrevem as ações da equipe do Escritório de
Projetos da Secretaria de Tecnologia da Informação na gestão da Carteira de Projetos de TI do
TRT4.
Este manual se destina à própria equipe do Escritório de Projetos da STI, assim
como a todos os órgãos e cargos que interagem com esta equipe nesta atividade de gestão:
diretores, gestores internos e gestores externos.
Procuramos sempre o caminho da simplicidade evitando criar procedimentos
desnecessários ou burocráticos. Através do conjunto de procedimentos propostos aqui,
esperamos oferecer um facilitador para a comunicação dos projetos e a visibilidade dos mesmos
por parte da diretoria do TRT4.
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Manual de Gerenciamento de Projetos
2 Gestão da Carteira de Projetos
A finalidade da Gestão da Carteira de Projetos é direcionar os recursos corretos para
entregar com eficiência resultados gerados pelos projetos que melhor aderem aos objetivos e à
perspectiva estratégica da organização.
Para que isto ocorra o Escritório de Projetos deverá realizar o balanceamento de três
objetivos concorrentes e que muitas vezes disputam entre si:
• alinhamento estratégico dos projetos
• análise do uso dos recursos corporativos
• balanceamento estratégico de projetos
Alinhamento Estratégico dos Projetos significa que os projetos realizados pela STI
devem suportar o Planejamento Estratégico da Organização. Análise do uso dos recursos
corporativos significa que os benefícios da carteira de projetos priorizada são os melhores
considerando a limitação de recursos existente. Balanceamento Estratégico de Projetos
considera que a organização possui múltiplos objetivos e que a carteira de projetos da STI deve
considerar a melhor forma de atender a todos eles.
Para que isto ocorra este manual descreve os processos e técnicas que devem ser
empregadas para levar a cabo a Gestão da Carteira de Projetos.
2.1 Processos de Gestão da Carteira de Projetos
Os processos de Gestão da Carteira de Projetos são:
• Autorização de Projetos:
◦ viabiliza que os projetos sejam executados conforme as prioridades da
Comissão de Informática.
• Gestão da Capacidade de Recursos:
◦ gera visibilidade sobre a demanda de recursos para o conjunto de projetos
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Gestão da Carteira de Projetos
em execução e previstos.
• Mapeamento Estratégico de Projetos:
◦ avalia o desempenho da carteira de projetos em função dos objetivos
estratégicos estabelecidos, e realiza o balanceamento estratégico da
mesma.
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Manual de Gerenciamento de Projetos
3 Autorização de Projetos
O processo de autorização de projetos regula os procedimentos como os projetos são
criados, planejados, executados e encerrados. Isto é importante para que a organização possa
controlar a priorização com que os recursos corporativos são apropriados aos projetos. Neste
processo, o principal papel é o da Comissão de Informática que tem a responsabilidade de trazer
para dentro da área de TI as prioridades organizacionais.
O Escritório de Projetos tem papel de suporte à Comissão de Informática,
fornecendo visibilidade sobre o conjunto das ações em andamento dentro da STI.
Os projetos sob a gestão da STI estão sujeitos às seguintes etapas de autorização:
Etapa Descrição Documentação
• Proposto: Demanda acolhida pela STI e
disponível para ser priorizada
conforme processo de gestão da
carteira de projetos.
Termo de Abertura
• Em
Planejamento:
Projeto priorizado a fim de receber
recursos para que seja desenvolvido
o Plano do Projeto conforme
metodologia da STI.
Plano do Projeto
• Em andamento: Projeto priorizado a fim de receber
recursos para que seja
implementado.
Relatório de Status
• Encerrado: Projeto cuja execução tenha
terminado e cujos resultados foram
entregues.
Relatório de Lições
Aprendidas
• Suspenso: Projeto suspenso em função de
mudanças de prioridades.
Termo de Abertura
(atualizado)
• Cancelado: Projeto cuja execução não será
mais realizada.
Relatório de Lições
Aprendidas
Tabela 1: Etapas do Ciclo de Vida de Autorização de Projetos
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Autorização de Projetos
Os projetos são solicitados e incluídos na gestão da Carteira de Projetos através da
elaboração do Termo de Abertura dos mesmos, conforme a metodologia de gerenciamento de
projetos e programas da STI.
Um projeto Em Execução pode ser Suspenso em função da re-priorização da
carteira de projetos. Para que um projeto Suspenso retorne a ser executado, deverá ser
replanejado conforme a nova situação do momento em que for retomado, conforme mostra a
Figura 3.2: projetos suspensos.
Um projeto pode ser Cancelado caso a organização considere que sua execução não
é mais relevante para os objetivos estratégicos definidos. Mesmo os projetos Cancelados
deverão ser submetidos ao processo de Lições Aprendidas com a finalidade de contribuir para a
maturidade das práticas de gestão da STI.
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Figura 3.1: ciclo de vida do projeto
Manual de Gerenciamento de Projetos
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Figura 3.2: projetos suspensos
Figura 3.3: projetos cancelados
Mapeamento Estratégico de Projetos
4 Mapeamento Estratégico de Projetos
O Escritório de Projetos mapeará os projetos da carteira de projetos aos objetivos
estratégicos corporativos do TRT4. Este mapeamento deverá considerar:
• Etapa em que se encontra o projeto
• Mapeamento estratégico
Estes mapas servirão de base para os processos de priorização e balanceamento da
carteira de projetos.
4.1 Indicadores de Projetos
Os projetos do portfólio serão avaliados segundo cinco indicadores:
• escopo
• prazo
• custo
• pontos de atenção
• aderência à metodologia
Mensalmente o Escritório de Projeto divulgará um relatório com a auditoria dos
projetos que estejam nos estados “em planejamento” e “em execução” indicando a avaliação dos
indicadores dos projetos.
4.1.1 Indicador de Escopo
O indicador de escopo será avaliado qualitativamente pelo gerente de projetos e pelo
Escritório de Projetos:
todas abaixo são verdadeiras:
• o escopo do produto está documentado o suficiente para poder ser
validado quando o produto estiver pronto;
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Manual de Gerenciamento de Projetos
• as modificações solicitadas no escopo do produto são documentadas e
aprovadas pelo usuário de negócio;
• as modificações solicitadas no escopo do produto são feitas antes da
realização do mesmo;
o indicador de escopo pode estar neste estado de duas formas possíveis:
O Gerente de Projetos considera que o indicador de escopo deve estar em
“alerta” e escreve uma justificativa no relatório de status do projeto;
Ou, ao menos uma das afirmações abaixo é verdadeira:
• o escopo do produto não está documentado de forma adequada para ser
utilizado na validação e testes do mesmo;
• as modificações solicitadas não são documentadas e o escopo do
produto não é atualizado;
• as modificações solicitadas são feitas apenas após a entrega do produto,
demandando retrabalho por parte da equipe do projeto;
o indicador de escopo pode estar neste estado de duas formas possíveis:
O Gerente de Projetos considera que o indicador de escopo deve estar em
“emergência” e escreve uma justificativa no relatório de status do projeto;
Ou, ao menos duas das afirmações abaixo são verdadeiras:
• o escopo do produto não está documentado de forma adequada para ser
utilizado na validação e testes do mesmo;
• as modificações solicitadas não são documentadas e o escopo do
produto não é atualizado;
• as modificações solicitadas são feitas apenas após a entrega do produto,
demandando retrabalho por parte da equipe do projeto;
◦
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Mapeamento Estratégico de Projetos
4.1.2 Indicador de Tempo
O indicador de prazo será avaliado quantitativamente considerando o número de datas
de compromissos cumpridas e não cumpridas conforme o Plano de Gerenciamento de
Projetos:
• o projeto cumpriu as datas de compromisso estabelecidas até o
momento, ou cumpriu mais de 90% das datas de compromisso até o
momento
• E, as datas não cumpridas comprometeram as datas de compromisso
futuras em uma variação menor que 15% da duração original do projeto
estabelecida após a elaboração do Plano do Projeto;
• O Gerente de Projetos considera que o indicador de tempo deve estar
em “alerta” e escreve uma justificativa no relatório de status do projeto;
ou
• o projeto cumpriu entre 60% a 90% das datas de compromisso até o
momento;
• O Gerente de Projetos considera que o indicador de tempo deve estar
em “emergência” e escreve uma justificativa no relatório de status do
projeto; ou
• o projeto cumpriu menos de 60% das datas de compromisso até o
momento;
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Manual de Gerenciamento de Projetos
4.1.3 Indicador de Custo
O indicador de custo será avaliado quantitativamente considerando o cumprimento dos
gastos nos períodos estabelecidos conforme o Plano de Gerenciamento de Projetos:
• o projeto realizou os gastos previstos dentro das datas estabelecidas,
ou cumpriu mais de 90% das datas de compromisso estabelecidas;
• o projeto realizou entre 60% e 90% dos gastos previstos dentro das
datas estabelecidas;
• o projeto realizou menos de 60% dos gastos previstos dentro das datas
estabelecidas;
4.1.4 Indicador de Pontos de Atenção
O indicador de benefícios será avaliado quantitativamente considerando o cumprimento
das datas previstas nos pontos de atenção do projeto:
• o projeto cumpriu mais de 90% das datas estabelecidas para os pontos
de atenção identificados para o projeto;
• O Gerente de Projetos considera que o indicador de benefícios deve
estar em “alerta” e escreve uma justificativa no relatório de status do
projeto; ou
• Ou, o projeto cumpriu entre 60% e 90% as datas estabelecidas para os
pontos de atenção identificados para o projeto;
• O Gerente de Projetos considera que o indicador de benefícios deve
estar em “emergência” e escreve uma justificativa no relatório de
status do projeto; ou
• Ou, o projeto cumpriu menos de 60% das datas estabelecidas para os
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Mapeamento Estratégico de Projetos
pontos de atenção identificados para o projeto;
4.1.5 Indicador de Aderência à Metodologia
O indicador de aderência à metodologia será avaliado qualitativamente conforme:
ADERENTES: contempla a metodologia de gerenciamento de
projetos e programas da STI
PARCIALMENTE ADERENTES: projetos cujos formulários estejam
incompletos ou com erros. Nestes casos a avaliação será acompanhada
de um parecer indicando as ações necessárias para a adequação dos
mesmos.
NÃO ADERENTES: projetos que estejam a mais de um mês (pelo
menos 2 relatórios consecutivos) sem atender às solicitações de
adequações.
Projetos “não aderentes” serão encaminhados à direção da STI com solicitação para
providências.
O Relatório de Indicadores conterá o resumo do status de cada projeto nas cinco
dimensões de avaliação – escopo, tempo, custos, benefícios e aderência – conforme o último
relatório de status de cada um.
Como preencher a tabela de indicadores, na evolução dos relatórios de status:
• se por algum motivo um indicador estiver "ruim", os responsáveis do projeto devem usar
a tabela de indicadores para "explicar" o motivo e propor algo para tentar melhorar.
• se o indicador estiver "ok", a tabela pode ficar em branco.
• se no relatório anterior, o indicador estava “ruim" e no relatório atual o indicador
continua “ruim” então o responsável deve justificar-se. E, neste caso, não é conveniente
repetir a justificativa do último relatório, pois a justificativa é circunstancial do período
do relatório.
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Manual de Gerenciamento de Projetos
Por exemplo: No relatório anterior de um projeto, "Escopo" foi descrito como
"ruim" e na tabelinha justificou-se: "O usuário de negócio não se disponibilizou para detalhar o
escopo".
Então, no relatório atual, se o comentário se mantivesse, chamaria uma intervenção
do Escritório de Projetos, solicitando providências. Um comentário "adequado" seria: "Apesar
da solicitação à área de negócio, o usuário de negócio ainda não disponibilizou agenda para uma
reunião de especificação de requisitos. No momento estamos cobrando da área de negócio que
nos proponha uma data para a reunião”, demonstrando que houveram tentativas para a solução
do problema.
4.2 Balanceamento Estratégico
Todos os projetos da STI deverão estar vinculados a um ou mais objetivos
estratégicos, conforme descrito no documento de Planejamento Estratégico. A forma de
mapeamento e o grau de aderência a cada objetivo estratégico deverá ser determinado através de
uma matriz de pesos a ser definida pela equipe do Escritório de Projetos.
O processo de Balanceamento Estratégico será conduzido pela direção de TI e a
Administração do TRT4. Neste processo os projetos são avaliados quanto ao grau com que
contribuem para alcançar os objetivos estratégicos estabelecidos. Conforme a avaliação de
aderência estratégica, um projeto poderá ser priorizado e ter aprovada sua transição de estado
para “em planejamento” ou “em execução” conforme o caso.
Processos menos prioritários, com menor grau de adesão, também poderão ser
priorizados considerando outros fatores como por exemplo o número de projetos que atendem
um determinado objetivo estratégico. Ou seja, o critério não é apenas o grau de aderência
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Figura 4.1: Relatório de Indicadores
Mapeamento Estratégico de Projetos
estratégica do projeto, mas também o balanceamento de suficientes projetos para cada objetivo
dentro das limitações de recursos existentes.
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Manual de Gerenciamento de Projetos
5 Gestão da Capacidade de Recursos
O processo de Gestão da Capacidade de Recursos tem a função de descrever como
o conjunto dos recursos da STI são empregados nos projetos e ações executadas.
A Metodologia de Gestão de Projetos demanda que os projetos provejam uma
estimativa dos recursos necessários para a realização dos projetos. De posse desta informação, o
Escritório Projetos da STI executará a análise da utilização da carteira de recursos disponíveis.
5.1 Uso de Recursos
A estrutura da STI prevê que cada grupo de recursos possui um coordenador de
recursos responsável pela gestão da equipe. O Escritório de Projetos, manterá atualizada uma
planilha com os nomes de recursos disponíveis agrupados por equipe e nome do coordenador,
assim como uma planilha com a capacidade de recursos disponíveis conforme o perfil:
Capacidade Mensal da STIPerfil 1 2 3 4 5 6 7 8 … 12
DBA 2 2 2 1 2 2 2 1 2Analista Programador 6 6 6 5 6 5 4 6 6...
Quando um projeto é colocado no estágio “em planejamento”, um Plano de
Gerenciamento de Projetos” deverá ser desenvolvido para condução da execução do projeto.
Neste plano, estará descrito o uso planejados dos recursos conforme mostrado nas tabelas
abaixo (vide Manual de Gerenciamento de Projetos para mais detalhes).
Profissionais da Equipe Chave
Nome Perfil Empresa
Área de
Especialidade
Funções
Atribuídas
Obser-
vações
Carlos Fontoura Analista /
Programador
TRT4 Infraestrutura Coorde-
nação
-
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Gestão da Capacidade de Recursos
Germano Andersson Analista /
Programador
TRT4 Infraestrutura - -
Envolvimento do PessoalNome 1 2 3 4 5 6 7 8 … 12
Carlos Fontoura
Germano Andersson
Legenda:
Envolvimento part-timeEnvolvimento full-time
Para os envolvimentos “part-time” será considerado uma dedicação de 25% do
tempo do recurso, e para os envolvimentos “full-time”, uma dedicação de 100% do tempo. As
variações em torno destes percentuais deverão ser considerados na acuracidade dos processo de
avaliação da capacidade.
O Escritório de Projetos deverá gerar a seguinte uma visão para um subgrupo de
projeto indicando qual o uso percentual dos recursos considerando o subgrupo de projeto,
conforme mostrado na tabela abaixo.
Capacidade Mensal da STIPerfil 1 2 3 4 5 6 7 8 … 12
DBA 50% 50% 50% 100% 50% 0% 0% 0% 100%
Analista Programador 25% 50% 0% 0% 25% 50% 150% 0% 0%
...
Esta visão deve ser gerada para pelo menos os seguintes sub-grupos de projetos:
• “em execução”: serve para avaliar a capacidade da organização de suportar novos
projetos, e o impacto de novos projetos no desempenho geral da carteira.
• “em planejamento” / com Plano do Projeto aprovado: a visibilidade da alocação futura
de recursos ajuda a STI a determinar se possui recursos suficientes para atender às
necessidades futuras.
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Manual de Gerenciamento de Projetos
5.2 Gestão Orçamentária
O Escritório de Projetos deverá gerar mensalmente um relatório financeiro contendo
a descrição dos gastos orçados e dos gastos realizados por projetos. Este relatório permitirá à
direção da STI avaliar como os dispêndios ocorrerão durante o ano, e se há recursos suficientes
para os mesmos. Um exemplo do Relatório Financeiro está mostrado na figura abaixo:
As informações podem ser expandidas por tipos de gastos conforme mostrado na
figura abaixo:
Quando um novo projeto for inserido no portfólio da STI, deverá ser gerado um
Relatório Financeiro considerando o novo projeto para avaliação da disponibilidade dos
recursos e capacidade de execução da STI.
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Ilustração 1: Relatório Financeiro
Ilustração 2: Relatório Financeiro com composição de custos expandida
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