7/25/2019 Manual de Anlise para Sistemas de Limpeza Urbana
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SistemadeControle
Estratgico
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009
Cursodea
nlisedeinformaes
Esta pequena apostila apresenta as definies necessrias para acompreenso da ferramenta [Sistema] e das tcnicas a seremaplicadas para analisar suas informaes objetivando a constanteavaliao e o planejamento dos servios de limpeza executados pela[empresa] em suas filiais. O curso tem durao de 30 horas e dividido em 2 partes, a primeira terica com definio dosprocedimentos e componentes do sistema e a segunda com trabalhosprticos visando sedimentar a metodologia sugerida.
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Introduo
Este material didtico foi concebido como parte do treinamento a ser ministrado pelos
operadores do [Sistema], Sistema de Controle Estratgico desenvolvido e implantado por
tcnicos da [empresa] para auxiliar na gesto dos servios de limpeza urbana executados pelaempresa. Ao longo desse documento sero dadas as noes bsicas de anlise de informaes
necessrias para transform-lo numa ferramenta de gesto adequada as necessidades da
empresa.
Bons estudos!
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PARTE 1 CONCEITOS BASICOS
Nessa seo so apresentados os conceitos bsicos para compreenso do [Sistema] e como
este pode ser empregado como ferramenta de gesto estratgica.
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Cptulo 1 -Consideroes iniciis
O [Sistema] foi concebido no ano de 2004 para auxiliar o at ento Departamento Tcnico
lotado na cidade de [Cidade] a ter dados reais para a confeco de propostas para processoslicitatrios. De l para c o conceito do sistema foi evoludo e hoje ele tido como uma fonte
de informaes que pode ser utilizada para vrios fins alm do previsto inicialmente. Mas,
para compreender sua aplicao necessrio, antes de tudo, entender os componentes do
sistema.
Componentes de um sistemaUm sistema pode ser definido como qualquer coisa que possua vrios elementos coordenados.
Automveis, sociedade e meio ambiente so exemplo de sistemas que encontramos no nosso
cotidiano. Todo sistema possui um objetivo e elementos que o constituem.
Automveisso formados por motor, pneus, sistema de embreagem, caixa de marcha.
Seu objetivo o transporte e pessoas e mercadorias.
A Sociedade formada por pessoas, cidades, cultura, poltica e governo. Seu objetivo
e dar melhores condies de vida as pessoas
O Meio Ambiente formado por animais, terra, lagos, ar. Seu objetivo se manter
equilibrado.
Se uma parte do sistema falhar corremos o risco de que todo o sistema o faa. J imaginou um
carro sem freios?
O [Sistema] tambm um sistema pois composto de vrios elementos que comearemos a
estudar a partir de agora.
Componentes do [Sistema]O [Sistema] formado basicamente por 3 elementos que devem estar bem afinados entre si.
So eles Peopleware, Software e hardware.
Peopleware
Compostos pelas pessoas que esto integradas ao sistema. So osdigitadores, analistas, cabos de turma, motoristas etc.
Software Formado pelo programa [Sistema] desenvolvido em SQL Server/PHP e
instalado nos servidores da [empresa].
HardwareComputadores, servidores, redes, enfim, a parte fsica do sistema.
Todos com componentes se juntam para criar conhecimentoaos gerentes, superintendentes.
O conhecimento algo que auxilia o processo decisrio, mas antes necessrio compreender
como se forma o conhecimento.
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O ConhecimentoO conhecimento formado por uma cadeia de interaes que possuem significado. Seu
primeiro elemento o dado.
DadoUm nmero, um fato, uma situao. Qualquer coisa que possa ser mensurada
ou descrita.
Para ilustrar o exemplo vamos criar uma filial hipottica na cidade de [Cidade]. Nessa cidade
existem 5 compactadores. Tambm sabemos que na mesma filial possumos 9 setores de
coleta no turno diurno.
No exemplo acima, possumos 3 dados distintos:
1.
A filial fica em [Cidade];
2. Possui 5 veculos de coleta;
3.
Possui 9 setores de coleta.
O que podemos extrair desses dados que os setores devem ser alternados, caso contrrio os
veculos seriam insuficientes para atend-los. Ou seja, a partir dos dados iniciais extramos
uma informao que pode ser vlida ou no.
InformaoConjunto de dados que possui sentido e serventia.
Uma informao pode ser complementada por outros dados ou outra informao.
Suponhamos que o Prefeito de [Cidade]baixou um decreto que afirma que toda a cidade
dever ter seu lixo coletado todos os dias. A partir de agora temos 2 informaes:
1. Os setores de coleta so alternados;
2. Todos tero quer ser atendidos diariamente.
A partir das duas informaes possvel deduzirque vamos precisar adequar os setores, de
novos veculos ou de ambos. Para isso recorremos lgica, tema tratado mais adiante nesse
material.
A partir do que foi descrito terei que tomar alguma deciso. Deveremos ou no comprar mais
veculos? O resultado da interao das informaes em conjunto com a deduo gera o
conhecimento.
ConhecimentoConjunto de informaes que levam algum a tomar alguma deciso.
A deciso no caso acima poder ser de adquirir mais informaes da filial como a populao de
[Cidade], idade dos veculos, jornada mdia de trabalho, lucratividade da filial etc. Assim o
conhecimento baseado em vrias informaes e possui tempo de vida til.
Do que adiantaria saber do referido decreto se ele j estivesse em vigor a mais de 30 dias? A
reao da empresa seria a mesma? Quais seriam os custos financeiros e polticos de no
atender uma determinao governamental?
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Assim, o que importante e certo hoje pode no ser amanh. A deciso deve, ento, ser
rpida e baseada num bom conhecimento e ser tomada no momento oportuno. Isso gera o
conhecimento tcito.
Conhecimento x [Sistema]No contexto, o que o Sistema [Sistema]? Trata-se apenas de um meio de adquirir
informaes sobre a operao dos sistemas de limpeza executados pela [empresa]. Mas como
visto, apenas a informao no possui valor. A informao no poder mas....
1 Regra - O CONHECIMENTO, QUANDO BEM APLICADO, PODER!
O conhecimento possui dois objetivos bem definidos em nosso sistema. O de gerar eficincia e
eficcia.
Eficincia
Bem feito e barato. EficciaQue possui efeito.
Atividade do captulo
Avalie e descreva quais as fontes de informaes que voc poder consultar para descrever aoperao de sua filialMnimo de 20 linhas.
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Cptulo 2 O que e o [Sistem]?
O [Sistema] um banco de dados. Se visto isoladamente ele apenas serve para guardar alguns
nmeros e textos. Ele est instalado num servidor da [empresa] e gera vrios relatrios. E paraquer serve esses relatrios? Se no forem avaliados, no serviro para nada.
Banco de dadosSistema capaz de armazenas dados para posterior consulta.
obvio que necessrio avaliar os dados para transform-los em informaes e depois em
conhecimento. Ento que dados so inseridos no [Sistema] e como recuper-los?
A base da entrada de dados (INPUT) no [Sistema] o Controle Dirio de Coleta CDC e o
Controle Dirio de Servios CDS. So fichas que devem ser entregues aos motoristas e cabos
de turma e devolvidos diariamente para os operadores do sistema.
CDC Entregue a motoristas. Possui campos como horrios de sada e chegada de
veculos, viagens, pesos etc.
CDS Entregue aos cabos de turma. Possui campos como horrios de incio das
atividades, servios, quantidade de homens etc.
Ambas so inseridas no [Sistema]. Para melhor entender seu funcionamento sugere-se a
leitura do Manual do [Sistema], presente na intranet da [empresa], seo Downloads.
INPUT de dadosOs dados devem ser inseridos regularmente no [Sistema], pois caso contrrio no podero ser
avaliados. Antes da digitao necessrio avaliar alguns procedimentos bsicos.
1. Se a CDC/CDS foi totalmente preenchida;
2. Se os textos esto legveis;
3. Se alguma unidade esta incorreta
Essa avaliao preliminar deve ser realizada no ato do recebimento para corrigir o motorista
ou o cabo de turma, caso contrrio ser perder muito tempo na avaliao. Por isso muito
importante recorrer definio de sistema dada no captulo 1 e como um dos seus
componentes pode influenciar nos demais. Assim vamos a 2 regra fundamental do [Sistema]:
2 Regra - TODOS SO RESPONSVEIS PELA MANUTENO DO [SISTEMA]
A alimentao do banco de dados sua principal ao. mecnica e necessita de muita
ateno. Um bom operador conseguir digitar e analisar preliminarmente uma CDC ou CDS
entre 1 e 2 minutos. A partir do conjunto de dados podemos gerar relatrios (OUTPUT) de
vrios nveis, cada um destes destinados a determinado tipo de anlise.
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OUTPUT DE DADOSOs relatrios j geram algum tipo de informao, ainda que primria e de pouca relevncia.
Apenas aps a correta anlise que esses podero gerar algum tipo de conhecimento. Existem
3 tipos de relatrio no [Sistema]:
Relatrios de acompanhamento Sua funo simplesmente apresentar os dados
sem qualquer clculo. So para conferncia e anlise de rotinas.
Relatrios comparativos Possui o histrico de algumas funes e destinada a
comparao de algum dado outros da mesma classe.
Relatrios estratgicos Aplicado a anlises do sistema com indicadores de
produtividade e comportamento.
Os 3 tipos sempre so analisados em conjunto e nunca isolados. Assim, um relatrio de
acompanhamento poder auxiliar na leitura de um estratgico. Um estratgico na de um
comparativo etc. Assim, tambm importante entender que:
3 RegraUM DADO OU INFORMAO NUNCA PODE SER LIDO DE FORMA ISOLADA
Saber que um veculo fez 5 horas de trabalho hoje importante. Mas se nos ltimos 2 meses
sua mdia foi de 9 horas dirias? Surge ao menos algum questionamento?
RelatriosNa seo relatrio do [Sistema] encontramos apenas 2 subdivises. Os relatrios Operacionais
e Estratgicos. Isso ocorre porque os comparativos esto incluso nas 2 classes.
Para operacionaispossumos os seguintes relatrios:
Acompanhamento de Produo; Produo Diria; Resumo de Produo; Projeo;
Pagamentos; Frota; Espelho da Fatura; Fatura; Avarias; Horrios dos Carros; Espelho Analtico;
Resumo por Turno; Produo CDS; Controle de Coleta; CDDP -Exportao p/ Medio; Medio
por Perodo; Comparativo com o Ponto
Os Estratgicosso compostos por:
Hora Extra por Setor; Produo x Hora Extra; Km x Tempo x Peso; Avarias x Viagens; Tipos de
Avarias; Painel Administrativo; Painel de bordo; Grficos; Calculo de Produtividade;
Produtividade; Metas
Os relatrios esto em constante evoluo e suas funcionalidades sero descritas nos
prximos captulos.
Atividade do captulo
Descreva o funcionamento do [Sistema], seus componentes e como esse pode ser utilizado
para gerir os servios da empresa. Mnimo de 20 linhas.
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Cptulo 3 O Anlist
Sempre estamos analisados algo. Devo ou no fazer aquela viagem nas minhas frias?
Comprar a prazo melhor ou no? Com que roupa devo ir aquele encontro?
A anlise o que nos diferencia das outras espcies. atravs delas que tomamos nossas
decises. Todo ser vivo analisa a situao mas somente o ser humano pode avaliar o resultado
de suas aes de forma complexa e de transferir sua experincia para outros. A anlise surge
da crtica, ento vamos a mais uma regra:
4 RegraA ANALISE SEMPRE CRTICA
Devemos ter em mente que s podemos criticar o que conhecemos. Quantas vezes nos
enganamos por no conhecer algo? Voc j ouviu falar que determinada pessoa possua um
certo carter e quando a conhecemos temos outra impresso? Surge uma nova regra:
5 regraA ANALISE LIVRE DE PRECONCEITOS
O preconceito obscurece a anlise, de modo que ele no deve interferir no trabalho. como
atribuir o azar a gatos pretos ou a sorte a um trevo de 4 folhas.
Caractersticas de uma boa analiseMas apenas ser crtico, conhecer alguma coisa e estar livre de preconceitos no basta para se
analisar. preciso recorrer a algumas ferramentas, entre elas a lgica.
LgicaConjunto de regras e elementos que orientam na resoluo de um problema
ou no desenvolvimento de um raciocnio.
Outro conceito que deve estar em mente que uma anlise nunca definitiva, tal como dito
no captulo 1, a informao e o conhecimento tem vida til. o que se chama, em termos
tcnicos, de degradao da informao.
Degradao da InformaoA informao possui vida til e o conhecimento muda
com o tempo.
Ento h de se beber de outras fontes alm do [Sistema]? resposta um sonoro sim. Como
avaliar um setor de coleta ou a produtividade de um homem se no se conhece a rotina do
servio?
Fontes de conhecimentoO conhecimento nunca excessivo e sua atualizao deve ser constante. Voc j deve ter
percebido que apenas o [Sistema] no fornecer todas as informaes necessrias para a sua
anlise. necessrio, antes de tudo, conhecer o contexto em que os servios foram ou esto
sendo executados. Para isso recorremos, em primeiro lugar, a uma rede de relaes.
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Rede de relaes Pessoas que o analista se relaciona e que podem fornecer
informaes relevantes ao seu trabalho.
Logicamente as informaes devem ser filtradas e avaliadas quanto a sua pertinncia.
Recorrem-se sempre as regras n 4 e 5. Alm da rede necessrio que o analista tambm
conhea o ambiente externo e interno da empresa.
O ambiente interno formado pelas rotinas administrativas, pessoas, equipamentos e outras
variveis que influenciam diretamente na execuo dos servios.
O ambiente externo formado pelas caractersticas do municpio ou rea atendida, pela
geografia, dinmica e caractersticas sociais.
Saber que [Cidade] sem recursos para pagar a coleta de lixo nos prximos 3 meses vai
influenciar na sua deciso de comprar ou no novos veculos?
Ferramentas auxiliaresAlm da lgica, outras so as ferramentas que podem e devem ser utilizadas pelo analista. So
elas:
EstatsticaPara avaliao do comportamento de dados, desvios padres, modas etc.
Anlise de conjunturaCom a avaliao peridica do contexto em que a empresa esta
inserida.
A estatstica deve ser aplicada aos dados do [Sistema] para auxiliar na sua interpretao, ou
seja, faz parte da anlise de ambiente interno. A anlise de conjuntura ao externo.
O que faz um bom analista?Como visto, um analista deve compreender o contexto em que se encontra e ter a capacidade
de projetar situaes, tanto no passado, quanto no presente e futuro. Para isso importante
que ele possua algumas caractersticas pessoais como curiosidade, bom relacionamento,
prudncia e raciocnio lgico e espacial. Algumas dessas caractersticas podem ser adquiridas
com esforo bem orientado.
Outra caracterstica a capacidade de se comunicar, caso contrrio, como o analistatransmitir suas avaliaes ao decisor?
Por ltimo, mas no menos importante, o analista dever ser tico e no colocar seus interesses
acima dos da empresa.
Atividade do captulo
Como um analista pode contribuir para o aumento da eficincia e eficcia da operao das
filiais da empresa. Mnimo de 20 linhas.
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Cptulo 4 Anlise e dissemino
A anlise a nica atribuio do analista. Por isso sua dedicao dever ser exclusiva e focada
nesse sentido. Como explicado, toda a sua atuao deve ser pautada na tica e visa o bem daempresa. E para no ser coibido necessrio que sua subordinao seja alheia a filial/regio
que estiver lotado. Assim surge a 6 regra:
6 regraO ANALISTA DEVER SER SUBORDINADO A DIRETORIA DE OPERAES
Isso ocorre tambm por outros motivos.
1. O Diretor de Operaes DO precisar estar adequadamente informado sobre as filiais.
2.
O DO visa o saneamento da empresa, independente dos problemas existentes;
3. O DO conhece a operao e;
4.
O DO possui poder decisrio.
Logicamente, as informaes devero ter outros destinatrios, mas uma cpia do relatrio
sempre dever ser enviada ao DO para sua cincia.
O que analisarTudo que realizado possui algum padro que pode ser identificado. E para que serve um
padro? Depende do conhecimento acumulado pelo analista. O padro pode indicar como
algo ocorre, se regular ou no, se esta associado a determinada pessoa ou situao. Vamos
nos lembrar do veculo de [Cidade] que trabalhou apenas 5 horas quando o normal eram 9.Surgem as indagaes:
1. O veculo quebrou, por isso chegou mais cedo?
2. No havia lixo a recolher, houve algum evento?
3.
O veculo voltou para a garagem com lixo?
4. A equipe foi trocada?
5. O setor no foi feito?
6.
Porque nos outros dias ele chegava apenas aps 9 horas de trabalho?
Veja que cada pergunta pode ser verdadeira ou no, o importante e geras vrias hipteses etest-las uma a uma. A informao existe basta saber l-la. Devemos, ento, ter em mente
que:
COM BASE NOS PADRES QUE SE IDENTIFICAM OS DESVIOS
Tambm no significa que um padro esteja correto. Suponhamos que durante a anlise seja
identificado que o setor do Centro de [Cidade] sempre atrase nos dias de sexta-feira. Esse
padro um tanto estranho dada a dinmica do lixo, surgem novas hipteses:
1. O acesso est impedido nesse dia por causa de algum evento (feira, etc)?
2.
Na sexta-feira sempre existe mais lixo?
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3. No dia o veculo tem que realizar alguma manobra para recolher o lixo de determinada
caixa estacionria?
Nesse caso uma simples avaliao de um dos relatrios operacionais j eliminaria boa parte
das hipteses. Torna-se igualmente importante definir a faixa de tempo em que a anlise
ocorrer para realizar as devidas comparaes. Ento:
COM BASE NO INTERVALO DE TEMPO QUE SE IDENTIFICAM OS PADRES
Padres so criados em faixas de tempo, necessrio que haja repetio ou no (nesse caso o
padro no existir padro).
Quando analisarAlgumas anlises so mais simples, outras mais complexas. Para ilustrar o caso vejamos o
exemplo a seguir de um setor de [Cidade]:
Dia 015,0 horas de trabalho20 km de trecho produtivo
Dia 024,5 horas de trabalho22 km de trecho produtivo
Dia 034,7 horas de trabalho19 km de trecho produtivo
Dia 046,0 horas de trabalho20 km de trecho produtivo
Dia 055,1 horas de trabalho31 km de trecho produtivo
Dia 06
8,0 horas de trabalho
26 km de trecho produtivo
Analise os dados do dia 05 e 06 e compare-os com os demais. fcil identificar um desvio mas
apenas porque ele pode ser comparado com os demais. Nessa hipottica situao o fiscal dos
veculos foi indagado e respondeu que o mesmo foi desviado para ajudar outro setor no dia 05
e que a mesma manobra foi realizada no dia 06. No houve quebras no perodo. Quais as
hipteses?
Noutro exemplo analisado o ndice de quebras semanais na filial de [Cidade], seguem-se os
dados:
Semana 01
03 pneus furados
1 quebra hidrulica
4 socorros externos
Semana 0202 pneus furados2 quebras hidrulicas2 socorros externos
Semana 0304 pneus furados0 quebra hidrulica5 socorros externos
Semana 0401 pneus furados1 quebra hidrulica4 socorros externos
Semana 0505 pneus furados2 quebra hidrulica2 socorros externos
No caso acima a quantidade de socorros externos esta associada no a quantidade de pneus
furados mas a quantidade de quebras hidrulicas (em proporo inversa). Porque isso estaria
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ocorrendo? Os furos ocorreram dentro ou fora da empresa? O que poderia causar tal
distoro?
Nos dois casos fica evidente que algumas anlises devem ser realizadas com mais frequncias
do que outras, o que nos leva a mais uma regra:
7 regraAS INFORMAES DEVEM SER ANALISADAS DE ACORDO COM O PRINCPIO DE
OPORTUNIDADE
Anlises mais complexas devem ser realizadas mas, at mesmo por sua natureza e tempo,
devem ser levadas a uma frequncia menor. A avaliao do desvio de rotas deve ser diria
enquanto as de quebras semanais, por exemplo.
O que possvel analisar
Se todo o sistema estiver integrado e o analista familiarizado com os procedimentos de anlise
ser possvel analisar os seguintes fatores:
Padres de comportamentoPara identificar se um setor, motorista, veculo, cabo de
turma, fiscal ou qualquer outro componente possuem algum padro de atuao.
Desvio de condutaCom a identificao de situaes anormais.
FraudesSe os servios esto sendo realizados de forma adequada ou no, se houve
excesso de gastos etc.
EficinciaPara ver se o servio est sendo executado da melhor forma ou se pode
melhorar.
O resultado das anlises deve ser disseminado na maior brevidade possvel sob pena de seremdegradadas.
Disseminao de informaesDe nada adianta analisar e gerar informaes se esto no forem disseminadas a tempo e as
pessoas certas. Por isso vamos distribuir os usurios de informaes em 5 categorias distintas:
1. Diretoria de Operaes;
2.
Superintendncia
3. Gerncia
4. Fiscalizao
5.
Cabos de turma/motoristas
As categorias so hierarquizadas e possuem acesso diferenciado a informaes. Isso ocorre
porque um cabo de turma, por exemplo, no precisa saber das aes de outro cabo de turma
ou de seu fiscal. Assim, o nvel 1 recebe todas as informaes. O nvel 2 apenas dos nveis 3, 4
e 5. O nvel 3 apenas dos nveis 4 e 5 e assim sucessivamente. Surge mais uma regra:
8 regraA INFORMAES S DEVE SER DISSEMINADA AO NVEL HIERRQUICO
CORRESPONDENTE
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Se isso no ocorrer suprime-se o princpio de oportunidade alm de criar vazamento de
informaes. Imagine a reao de um motorista ao saber que o seu fiscal planeja demiti-lo. Ou
do gerente ao saber que pode receber uma promoo.
Alm disso, o vazamento de informaes pode gerar boatos, o que no saudvel a nenhuma
empresa, pois cria expectativas e altera comportamento.
O DO decide visitar [Cidade] para avaliar a filial. Os boatos comeam a circular na filial uma
semana antes. Pergunta-se: O pessoal ir trabalhar da mesma maneira ou no?
Como deve ser realizada a disseminaoO sistema de disseminao deve sempre ser realizado por meio de e-mail para registro e
confirmao de recebimento. Alm da certeza que seus usurios a receberam tambm se cria
um banco de informaes para futuras consultas e para desenvolver um relatrio de aes
tomadas no perodo.
Outro fator em considerao a possvel substituio do analista, seja por transferncia ou
por mudana de cargo. O registro ento torna-se importante para a chegada de uma nova
pessoa a funo.
Atividade do captulo
Porque o sistema de disseminao to importante para os nveis hierrquicos da empresa?
Mnimo de 20 linhas.
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Cptulo 5 Controle Estrtegico
Ao chegar neste captulo nos arriscamos a responder para que serve e como deve ser utilizado
o [Sistema].
O [SISTEMA] UMA FERRAMENTA DE ANLISE E DE CONSTANTE ADAPTAO DA EMPRESA
E DE SUAS ATIVIDADES AO AMBIENTE VISANDO A MAXIMIZAO DE LUCROS.
Mas, para completar essa descrio necessrio estarmos bem familiarizados com os termos
controle e estratgia.
Controle Fiscalizao sobre pessoas, processos e procedimento para que as
atividades e aes no se desviem de parmetros preestabelecidos.
EstratgiaArte de explorar ou de criar oportunidades para se atingir determinado
objetivo.
Os objetivos so proporcionar ganhos para empresa. Naturalmente outros surgiro, mas estes
sempre estaro vinculados as superintendnciase ao DOcom respeito escala hierrquica.
Surge outra regra:
9 regraO CONTROLE E A ESTRATGIA S PODEM EXISTIR SE HOUVEREM METAS E
OBJETIVOS BEM DEFINIDOS
Se no houver metano haver o que controlar, da mesma forma, se no houver objetivos
no haver foco de atuao. A funo desses dois itens evitar o desperdcio de tempo eaes.
Controle operacionalSempre que se pensar em controle necessrio pensar na pergunta Para qu? O que
desejamos? necessrio reduzir custos ou substituir equipamentos? Assim, necessrio
definir uma pergunta norteadora baseada na melhoria da eficinciae da eficcia.
Para que isso ocorra necessrio definir a situao atual dos servios e quais os parmetros e
controle. Os parmetros iniciais devem ser as relaes entre horas trabalhadas e faturamentobruto por servio.
EstratgicasS desenvolvida aps a definio das metas. Durante a avaliao dos parmetros de controle
surgiro vrios indcios que nortearo esta etapa.
Atividade do captulo
Descreva como deve ser implantado o controle de atividades e o planejamento estratgico da
sua filial. Mnimo de 20 linhas.
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PARTE 2 ATIVIDADES PRATICAS
Nessa seo so realizadas anlises de relatrios na hipottica filial de [Cidade] com objetivo
de aplicar as metodologias do curso e sedimentar o conhecimento adquirido
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Cptulo 6 -Pdroes
(INCLUSO NO MATERIAL DE APOIO)
Cptulo 7 -Desvio de condut
(INCLUSO NO MATERIAL DE APOIO)
Cptulo 8 Frudes(INCLUSO NO MATERIAL DE APOIO)
Cptulo 9 Eficienci
(INCLUSO NO MATERIAL DE APOIO)
Cptulo 10 Modelo de reltorios
(INCLUSO NO MATERIAL DE APOIO)
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