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Dia Mundial da Qualidade
Líderes do Futuro
e
Rendimento Organizacional
Baptista da Costa
TUB – Transportes Urbanos de Braga
12 de Novembro de 2015
Agradeço ao Departamento de Gestão da Qualidade dos Transportes Urbanos de Braga e em particular à
Dr.ª Cristina Gago, o convite do para participar no Dia Mundial de Qualidade
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“Líderes do Futuro e Rendimento Organizacional”
1 - Introdução
Na atualidade, a necessidade de medir, avaliar e sobretudo, garantir e melhorar
a qualidade das empresas públicas e privadas, nas suas facetas de fabricação
de produtos e prestação de serviços, é um facto aceite pela sociedade e
governos. Neste contexto, os princípios e práticas de gestão da qualidade
podem ser úteis para satisfazer estas necessidades e garantir a
competitividade da nossa economia
A filosofia e os princípios da gestão da qualidade, que serviram de base para a
mudança e o êxito de muitas organizações indústrias e de serviços em todo o
mundo, são um bom catalisador da mudança nos valores e processos
empresariais, nas suas estruturas e na sua gestão.
Num meio envolvente cada vez mais competitivo, é certo que o fator qualidade
se tornará cada vez mais importante. A relevância que a garantia da qualidade
tem vindo a assumir vem colocá-la como parte integrante da gestão da
empresa. Daqui resulta a utilização da palavra gestão associada à qualidade
A gestão da qualidade é a qualidade da gestão. A qualidade não é um trabalho
do "departamento da qualidade". A qualidade é parte integrante das atividades
diárias e construída nas responsabilidades de todos os gestores e
empregados.
Gerir a qualidade é desenvolver, conceber e fabricar produtos mais
económicos, mais úteis e que satisfaçam melhor o cliente.
2 - Rendimento
Antes de mais clarifiquemos o conceito de rendimento, comumente utilizados
como equivalente de “resultados”, “rentabilidade”, “performance” etc. já que
quando se procede à análise do impacto da Qualidade nas empresas há que
evitar um labirinto terminológico, conceptual e metrológico. Para evitar isso,
adotamos o termo “rendimento” que os anglo saxões denominam
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“performance” e que está no centro dos estudos sobre organização e
estratégia.
Sem referências ao rendimento, os gestores não conseguem, de uma forma
objetiva ou consistente, avaliar a qualidade das suas decisões.
A maioria dos estudos empíricos concluem que a Qualidade produz resultados
positivos e gera valor para as organizações. Mas, muitos dos estudos foi
conduzido por empresas de consultoria ou organizações com interesses
particulares nos seus resultados, ou seja não estão conformes as normas
geralmente aceites (no campo cientifico) de rigor metodológico, já que as
diferenças quanto ao conceito de rendimento contribuem para inconsistências
nas conclusões da investigação.
As dimensões do rendimento variam de uma fábrica de componentes
automóvel para um centro de investigação ou para um hospital.
Numa organização podem ser avaliadas quer a estrutura organizacional, quer
outras consequências da organização, tal como o lucro e a literatura
documenta bem que a estratégia influência o rendimento organizacional e que
a variabilidade da envolvente organizacional afeta a natureza das estratégias
organizacionais e a formulação da estratégia.
Modelos da Qualidade e Liderança
O desenvolvimento do conceito de Qualidade leva as empresas a procurar
guias de orientação para a implementar, surgindo neste contexto modelos de
auto-avaliação e de melhoria como os Prémios Deming (Japão), Malcolm
Baldrige (EEUU) e Europeu da Excelência (EFQM).
Também o desenvolvimento e a certificação de um sistema de garantia de
qualidade de acordo com as ISO 9000, pode constituir uma boa primeira etapa,
uma vez que impulsiona a cultura da qualidade e oferece benefícios às
empresas certificadas. Mas ao não medir o impacto financeiro nos negócios, a
ISO 9000 tem um ponto fraco que afeta o seu valor, tanto mais que a eficiência
económica é necessária para empresas. De nada serve a qualidade se os
resultados não são os desejados ou previstos.
Infelizmente, os processos através dos quais se concebe e implanta a Gestão
da Qualidade não são suficientemente conhecidos para chegar a identificar
quais são as melhores práticas ou fatores que afetam o êxito e obtenção de
resultados claros da Gestão da Qualidade.
Fazendo um exame das ISO 9000, do modelo Japonês De
americano Malcom Baldrige
Quality Management, assim
literatura, identificamos 10 fa
sobre o rendimento das organizações
Adoção da Filosofia; Implicação dos C
dos Fornecedores; Organização Aberta e F
Delegação de Poder (Empowermen
Mentalidade Zero Defeitos.
Estes fatores, que contri
organizações, interagem e podemos dizer que a L
Direção é um Pré-Requisito do Sistema de Gestão da Q
Entendemos a Liderança / Compromisso da D
forte e constante, a longo prazo, dos mais altos dirigentes com a filosofia da
Qualidade, liderando o programa com habilidade e visão clara, comunicando
com o exemplo e dirigindo a mudança
Infelizmente, os processos através dos quais se concebe e implanta a Gestão
da Qualidade não são suficientemente conhecidos para chegar a identificar
as melhores práticas ou fatores que afetam o êxito e obtenção de
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sobre o rendimento das organizações: Liderança / Compromisso da D
Implicação dos Clientes (internos / externos); Implicaçã
Organização Aberta e Flexível; Formação / T
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que contribuem significativamente para o rendimento das
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om o exemplo e dirigindo a mudança.
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da Qualidade não são suficientemente conhecidos para chegar a identificar
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forte e constante, a longo prazo, dos mais altos dirigentes com a filosofia da
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Lideres
Podem existir “líderes natos”, mas são tão poucos que não se pode contar com
eles. A liderança deve ser aprendida e pode ser aprendida.
Nas organizações de alto desempenho, sejam elas públicas, privadas ou do
setor não lucrativo, os líderes sabem quatro coisas simples:
- A única definição de um líder é alguém que tem seguidores. Pode haver
pensadores e profetas mas sem seguidores não existem lideres.
- Um líder eficaz não é alguém de quem se goste ou que se admire. É alguém
cujos seguidores fazem o que é devido. A popularidade não é liderança. Mas
sim os resultados.
- Os líderes são muito visíveis. Por conseguinte, estabelecem exemplos.
- A liderança não é uma classe, privilégios, títulos ou dinheiro: é
responsabilidade.
Peter Drucker contou-nos que, quando jovem, ao estudar a I Guerra Mundial
um seu colega disse “Todos os livros dizem que a Primeira Guerra Mundial foi
uma guerra de total incompetência militar. Porquê?”. O seu professor não
hesitou um segundo em responder: “Porque não morreram generais
suficientes. Permaneceram muito longe da frente de batalha e deixaram que os
outros lutassem e morressem.”
Os líderes eficazes delegam muitas atividades mas não delegam o que só eles
podem fazer com excelência, o que fará alterar as circunstâncias, o que fixará
as normas, aquilo pelo qual devem ser recordados: fazem-no.
Os Lideres do Futuro
Muitos de nós lembram-se da inauguração da Autoestrada Porto – Lisboa em
1991. Mais tarde apareceram os telemóveis, a internet e o correio eletrónico.
Hoje há um computador em cada posto de trabalho.
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A tecnologia, a concorrência de âmbito mundial e as alterações demográficas
estão a criar novos tipos de organizações que nem sequer eram imagináveis
há alguns anos atrás.
Muitos pensam a organização como uma máquina, como algo que pode ser
desenhado, medido, controlado, numa palavra: gerido. Isso deu resultado no
passado. Contudo, no futuro as organizações serão muito mais parecidas com
redes do que com máquinas.
Com o aumento do ritmo da mudança nos ambientes tecnológico, económico,
político e sociocultural, os líderes devem começar a pensar agora como
artífices da mudança, porque o problema não consiste apenas em como
adquirir novos conceitos e aptidões, mas também em como desaprender as
coisas que já não são úteis para a organização. Desaprender é um processo
totalmente distinto, que implica ansiedade, atitudes defensivas e resistência à
mudança.
O aspeto fulcral que deve ser compreendido sobre a dinâmica cultural é que os
líderes não poderem mudar de uma forma arbitrária a cultura de modo a
eliminar elementos disfuncionais: mas podem desenvolver a cultura edificando
sobre os seus pontos fortes ao mesmo tempo que permitem que, com o tempo,
se debilitem os pontos fracos. A cultura não pode ser manipulada anunciando
mudanças ou instituindo “programas”.
A mudança ocorre através de uma mudança genuína no comportamento do
líder e pela incorporação de novas definições e hábitos organizacionais. È aqui
que o líder deve “fazer o que prega” e em que, evidentemente, está implícito
que o líder também tem de sofrer uma transformação pessoal como parte do
processo total de mudança.
O líder pode criar uma nova organização com novos procedimentos, mas a
formação da cultura requer a aprendizagem coletiva e experiências repetitivas
de êxito ou fracasso.
Os líderes do futuro, onde a única constante será a aprendizagem e mudança
perpétuas, terão de possuir uma maior proporção de caraterísticas tais como:
Perceção e compreensão do mundo; Motivação; Força emocional; Aptidões
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culturais; Implicar os outros; Estimular que a liderança floresça em toda a
organização.
O líder do futuro terá de liderar e seguir, ser ao mesmo tempo protagonista e
marginal, estar hierarquicamente por cima e por baixo, ser individualista e um
jogador de equipa e, sobretudo, ser um aprendiz perpétuo.
A verdadeira liderança deve conduzir à mudança, que se traduz numa melhoria
social. Exige correr riscos consideráveis e que façam coisas que outros não
estão dispostos a fazer.
Nada no mundo pode substituir a PERSEVERANÇA. Nem sequer o
talento, não há nada mais comum que os homens com talento que
fracassam. Nem o génio, os génios sem recompensa são habituais.
A formação também não, o mundo está cheio de inúteis muito
preparados. Só a perseverança e a determinação estão
omnipresentes. O lema “INSISTE” resultou e resolverá sempre os
problemas da raça humana.
Calvin Coolidge