“As pessoas querem conforto, estabilidade e soluções de seus
líderes. Mas isso é babysitting. Os verdadeiros líderes fazem
perguntas difíceis e tiram as pessoas de suas zonas de conforto. E
depois administram o desgaste resultante desse comportamento”
Heifetz e Laurie
1. COMPREENSÃO DO PAPEL DA LIDERANÇA DE ACORDO
COM A CULTURA DA EMPRESA
2. ALINHAMENTO DA EXPECTATIVA DO PAPEL ENTRE NÍVEIS DE
LIDERANÇA, CRIANDO UMA CADEIA DE RESPONSABILIZAÇÃO
3. ENTENDIMENTO DE ASPECTOS TÉCNICOS INERENTES AO
NEGÓCIO EM CONVERGÊNCIA AOS ASPECTOS RELACIONAIS
4. CONSCIÊNCIA DOS “CONVITES” NÃO PRODUTIVOS E NÃO
CONSCIENTES PRESENTES NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
5. CAPACIDADE E HABILIDADE DE TRADUÇÃO DO SEU MUNDO
INTERNO PARA OS OUVINTES
6. CRIAÇÃO DE RELACIONAMENTOS COERENTES
AO PAPEL EXERCIDO
6
9
12
15
20
23
ÍNDICE
erta vez, Eric Berne, pai da Análise Transacional (teoria da psicologia que
estuda as transações humanas), disse que os membros de um grupo esperam
certas qualidades de um líder para que este fique gravado na história. O líder é
tido como “onipotente, onisciente, imortal, invulnerável, irresistível, incorruptível,
inseduzível, incansável e destemido” (Berne, 2011). Estas eram as mesmas
características atribuídas aos imperadores dos tempos antigos, onde se
posicionavam e eram venerados como poderosos, invencíveis e resolutos.
Se um líder, na vida real, falhar em qualquer uma das características acima, sempre
haverá alguém para criticá-lo por isso, além de lembrar a todo o momento deste
fato. Mas, mais do que isto, ele perde a magia, sua “capa de super herói” e pode
perder, momentaneamente, sua potência e autoridade com o grupo. Parece que
junto com o cargo, o líder recebe uma tarefa oculta de não poder errar, pedir
ajuda, dividir responsabilidades ou demonstrar qualquer tipo de fragilidade.
Em nossas experiências com programas de treinamento e desenvolvimento de
líderes, nos deparamos com um cenário muito parecido no que tange a dificuldade
de compreensão por parte dos líderes de qual é, de fato, seu papel e como ele
pode “comprar” certas expectativas irrealísticas a respeito do seu papel.
Existem várias teorias que ajudam o líder a encontrar parâmetros para o seu fazer,
como por exemplo a Liderança Situacional, o Pipeline de Liderança, a Liderança
Transformadora, a Liderança Positiva, os Estilos de Liderança, os Níveis de
Consciência da Liderança, entre muito outros modelos existentes.
2
LIDERANÇA SEM DRAMA
De fato, todos contribuem para a clarificação do papel da liderança, mas por que
será que estas teorias não bastam?
Acredito em vários fatores preponderantes para o exercício pleno e assertivo da
liderança, são eles:
Compreensão do papel da liderança de acordo com a cultura da empresa;
Alinhamento da expectativa do papel entre níveis de liderança, criando uma
cadeia de responsabilização;
Entendimento de aspectos técnicos inerentes ao negócio em convergência aos
aspectos relacionais;
Consciência dos “convites” não produtivos e não conscientes presentes nas
relações de trabalho;
Capacidade e habilidade de tradução do seu mundo interno para os ouvintes;
Criação de relacionamentos coerentes ao papel exercido.
É possível que todos estes temas estejam espalhados em várias teorias citadas
acima. Mas, independente do que a teoria diz, gostaria de dividir com vocês o que
temos percebidos ao longo destes anos de experiência com trabalhos junto aos
líderes. Estes seis pontos tem nos ajudado a estruturar programas de
desenvolvimento mais realísticos e aderentes à cultura de cada empresa.
C
04
erta vez, Eric Berne, pai da Análise Transacional (teoria da psicologia que
estuda as transações humanas), disse que os membros de um grupo esperam
certas qualidades de um líder para que este fique gravado na história. O líder é
tido como “onipotente, onisciente, imortal, invulnerável, irresistível, incorruptível,
inseduzível, incansável e destemido” (Berne, 2011). Estas eram as mesmas
características atribuídas aos imperadores dos tempos antigos, onde se
posicionavam e eram venerados como poderosos, invencíveis e resolutos.
Se um líder, na vida real, falhar em qualquer uma das características acima, sempre
haverá alguém para criticá-lo por isso, além de lembrar a todo o momento deste
fato. Mas, mais do que isto, ele perde a magia, sua “capa de super herói” e pode
perder, momentaneamente, sua potência e autoridade com o grupo. Parece que
junto com o cargo, o líder recebe uma tarefa oculta de não poder errar, pedir
ajuda, dividir responsabilidades ou demonstrar qualquer tipo de fragilidade.
Em nossas experiências com programas de treinamento e desenvolvimento de
líderes, nos deparamos com um cenário muito parecido no que tange a dificuldade
de compreensão por parte dos líderes de qual é, de fato, seu papel e como ele
pode “comprar” certas expectativas irrealísticas a respeito do seu papel.
Existem várias teorias que ajudam o líder a encontrar parâmetros para o seu fazer,
como por exemplo a Liderança Situacional, o Pipeline de Liderança, a Liderança
Transformadora, a Liderança Positiva, os Estilos de Liderança, os Níveis de
Consciência da Liderança, entre muito outros modelos existentes.
De fato, todos contribuem para a clarificação do papel da liderança, mas por que
será que estas teorias não bastam?
Acredito em vários fatores preponderantes para o exercício pleno e assertivo da
liderança, são eles:
Compreensão do papel da liderança de acordo com a cultura da empresa;
Alinhamento da expectativa do papel entre níveis de liderança, criando uma
cadeia de responsabilização;
Entendimento de aspectos técnicos inerentes ao negócio em convergência aos
aspectos relacionais;
Consciência dos “convites” não produtivos e não conscientes presentes nas
relações de trabalho;
Capacidade e habilidade de tradução do seu mundo interno para os ouvintes;
Criação de relacionamentos coerentes ao papel exercido.
É possível que todos estes temas estejam espalhados em várias teorias citadas
acima. Mas, independente do que a teoria diz, gostaria de dividir com vocês o que
temos percebidos ao longo destes anos de experiência com trabalhos junto aos
líderes. Estes seis pontos tem nos ajudado a estruturar programas de
desenvolvimento mais realísticos e aderentes à cultura de cada empresa.
LIDERANÇA SEM DRAMA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
05
1.COMPREENSÃO
DO PAPEL DA
LIDERANÇA DE
ACORDO COM A
CULTURA DA
EMPRESA
ara caminhar de forma assertiva nos bastidores da cultura, não existe uma
fórmula matemática, muito menos mágica. Também não adianta investir
tempo e dinheiro em programas de desenvolvimento de liderança que não
co-responsabilizem todos os níveis hierárquicos de liderança pelo sucesso da
companhia.
Muitas consultorias compram convites de serem “salvadoras”, fazendo as
empresas esperarem por fórmulas, técnicas ou ferramentas que resolvem todos os
problemas. A questão não é a capacidade da consultoria, muito menos as técnicas
ou ferramentas, mas a responsabilização de cada nível pela realidade que existe.
Não é possível capacitar um nível específico da organização sobre seu papel e
responsabilidade, se o nível acima não o fizer. A responsabilidade de clarificação do
que se espera de cada nível é do nível superior. Obviamente, as consultorias podem
auxiliar, e muito, neste papel, mas ele ainda é de responsabilidade do superior.
Entendo, desta forma, que o papel do líder precisa ser trabalhado e construído na
relação com seu nível acima, dinamicamente, levando em consideração fatores como:
- Clima e engajamento da equipe;
- Cenário macro e micro da organização;
- Incertezas e ansiedades inerentes ao negócio;
- Visão e propósito da empresa;
- Dinâmica do mercado;
- Estrutura organizacional (políticas, regras, procedimentos, etc);
- Entre outros.
O importante a ser considerado é a dinamicidade desta construção. Nenhum papel
é estanque. Pode-se ter um propósito consolidado, mas a forma e o jeito de se fazer
precisam ser constantemente alimentados, desenhados e ajustados. Nada substitui
uma relação transparente, educadora e recheada de consideração entre os níveis.
Assim, a clarificação do papel da liderança se constrói a medida que a intimidade
das relações entre níveis cresce. O verdadeiro desenvolvimento acontece no dia a
dia, com proximidade, paciência, autonomia, permissão, proteção e orientação.
e olharmos de forma racional e objetiva para o papel da liderança,
provavelmente encontraremos coisas como:
- O líder é quem dá a direção e orientação de onde se quer chegar;
- Define metas e indicadores que, ao serem cumpridos, fazem a organização
atingir seu planejamento e, consequentemente, sua missão e visão;
- Cria um ambiente motivador e desafiador para que os colaboradores possam
se desenvolver e dispender energia para a tarefa que precisa ser realizada;
- Tem o poder e a legitimidade para escolher quem será um membro da
equipe (contratação) e quem deixará de ser (demissão), além de aplicar
sansões e dar recompensas de forma irrevogável.
Enfim, existem várias observações clássicas que são, de fato, inerentes ao papel do
líder. Agora, como tudo isso acontece na organização? O que se espera de cada
nível da organização, considerando a cultura existente?
Quando falamos de liderança, necessariamente falamos de liderar uma cultura.
Cada empresa carrega em seu DNA uma fórmula do sucesso. E nesta fórmula está
o “como”, ou seja, como um líder orienta e direciona as pessoas dentro desta
organização, como esta empresa chega nas metas e indicadores, como se usa o
poder e a legitimidade do cargo na condução de sua equipe e de sua rotina.
S
COMPREENSÃO DO PAPEL DA LIDERANÇA DE ACORDO COM A CULTURA DA EMPRESA
Não estou trazendo aspectos que estão totalmente conscientes a todos e, por esta
razão, são extremamente conflituosos. O fato de existir baixa consciência, reflexão
e análise sobre o “jeito de ser” de cada empresa pode inibir os líderes a criarem
estratégias diferentes de gestão ou mesmo gerar grandes movimentos de queixas
e rebeldias por parte dos próprios líderes, que possuem dificuldade de compreender
a razão das coisas acontecerem de determinadas formas dentro da empresa.
Acredito que o passo mais desafiador de um líder é compreender o que a
organização espera deste papel. Vejo com muita nitidez a inexistência da
clarificação das expectativas à medida que subimos na hierarquia. Em outras
palavras, vejo dirigentes divagando em suas relações, ou buscando replicar
modelos prontos, ao invés de serem diretos e claros uns com os outros.
Obviamente, precisamos considerar os jogos de poder, política e acordos mórbidos
existentes, mas muitas vezes, vejo dirigentes com intenções muito positivas que
nunca pararam para pensar sobre certos papéis dentro da organização.
Acredito que todos estes aspectos precisam estar no radar, quando estivermos
falando de liderança. A liderança acontece nos bastidores das relações. A
influência e o poder são aspectos construídos a medida em que as relações
acontecem e, não necessariamente, herdados com o cargo. E tudo isso varia de
cultura para cultura, empresa para empresa.
Não acredito em certo e errado, mas em adequado e inadequado a partir da
análise da cultura da empresa. O líder precisa compreender como se deve
caminhar nos bastidores da cultura.
ara caminhar de forma assertiva nos bastidores da cultura, não existe uma
fórmula matemática, muito menos mágica. Também não adianta investir
tempo e dinheiro em programas de desenvolvimento de liderança que não
co-responsabilizem todos os níveis hierárquicos de liderança pelo sucesso da
companhia.
Muitas consultorias compram convites de serem “salvadoras”, fazendo as
empresas esperarem por fórmulas, técnicas ou ferramentas que resolvem todos os
problemas. A questão não é a capacidade da consultoria, muito menos as técnicas
ou ferramentas, mas a responsabilização de cada nível pela realidade que existe.
Não é possível capacitar um nível específico da organização sobre seu papel e
responsabilidade, se o nível acima não o fizer. A responsabilidade de clarificação do
que se espera de cada nível é do nível superior. Obviamente, as consultorias podem
auxiliar, e muito, neste papel, mas ele ainda é de responsabilidade do superior.
Entendo, desta forma, que o papel do líder precisa ser trabalhado e construído na
relação com seu nível acima, dinamicamente, levando em consideração fatores como:
- Clima e engajamento da equipe;
- Cenário macro e micro da organização;
- Incertezas e ansiedades inerentes ao negócio;
- Visão e propósito da empresa;
- Dinâmica do mercado;
- Estrutura organizacional (políticas, regras, procedimentos, etc);
- Entre outros.
O importante a ser considerado é a dinamicidade desta construção. Nenhum papel
é estanque. Pode-se ter um propósito consolidado, mas a forma e o jeito de se fazer
precisam ser constantemente alimentados, desenhados e ajustados. Nada substitui
uma relação transparente, educadora e recheada de consideração entre os níveis.
Assim, a clarificação do papel da liderança se constrói a medida que a intimidade
das relações entre níveis cresce. O verdadeiro desenvolvimento acontece no dia a
dia, com proximidade, paciência, autonomia, permissão, proteção e orientação.
07
e olharmos de forma racional e objetiva para o papel da liderança,
provavelmente encontraremos coisas como:
- O líder é quem dá a direção e orientação de onde se quer chegar;
- Define metas e indicadores que, ao serem cumpridos, fazem a organização
atingir seu planejamento e, consequentemente, sua missão e visão;
- Cria um ambiente motivador e desafiador para que os colaboradores possam
se desenvolver e dispender energia para a tarefa que precisa ser realizada;
- Tem o poder e a legitimidade para escolher quem será um membro da
equipe (contratação) e quem deixará de ser (demissão), além de aplicar
sansões e dar recompensas de forma irrevogável.
Enfim, existem várias observações clássicas que são, de fato, inerentes ao papel do
líder. Agora, como tudo isso acontece na organização? O que se espera de cada
nível da organização, considerando a cultura existente?
Quando falamos de liderança, necessariamente falamos de liderar uma cultura.
Cada empresa carrega em seu DNA uma fórmula do sucesso. E nesta fórmula está
o “como”, ou seja, como um líder orienta e direciona as pessoas dentro desta
organização, como esta empresa chega nas metas e indicadores, como se usa o
poder e a legitimidade do cargo na condução de sua equipe e de sua rotina.
Não estou trazendo aspectos que estão totalmente conscientes a todos e, por esta
razão, são extremamente conflituosos. O fato de existir baixa consciência, reflexão
e análise sobre o “jeito de ser” de cada empresa pode inibir os líderes a criarem
estratégias diferentes de gestão ou mesmo gerar grandes movimentos de queixas
e rebeldias por parte dos próprios líderes, que possuem dificuldade de compreender
a razão das coisas acontecerem de determinadas formas dentro da empresa.
Acredito que o passo mais desafiador de um líder é compreender o que a
organização espera deste papel. Vejo com muita nitidez a inexistência da
clarificação das expectativas à medida que subimos na hierarquia. Em outras
palavras, vejo dirigentes divagando em suas relações, ou buscando replicar
modelos prontos, ao invés de serem diretos e claros uns com os outros.
Obviamente, precisamos considerar os jogos de poder, política e acordos mórbidos
existentes, mas muitas vezes, vejo dirigentes com intenções muito positivas que
nunca pararam para pensar sobre certos papéis dentro da organização.
Acredito que todos estes aspectos precisam estar no radar, quando estivermos
falando de liderança. A liderança acontece nos bastidores das relações. A
influência e o poder são aspectos construídos a medida em que as relações
acontecem e, não necessariamente, herdados com o cargo. E tudo isso varia de
cultura para cultura, empresa para empresa.
Não acredito em certo e errado, mas em adequado e inadequado a partir da
análise da cultura da empresa. O líder precisa compreender como se deve
caminhar nos bastidores da cultura.
COMPREENSÃO DO PAPEL DA LIDERANÇA DE ACORDO COM A CULTURA DA EMPRESA
ara caminhar de forma assertiva nos bastidores da cultura, não existe uma
fórmula matemática, muito menos mágica. Também não adianta investir
tempo e dinheiro em programas de desenvolvimento de liderança que não
co-responsabilizem todos os níveis hierárquicos de liderança pelo sucesso da
companhia.
Muitas consultorias compram convites de serem “salvadoras”, fazendo as
empresas esperarem por fórmulas, técnicas ou ferramentas que resolvem todos os
problemas. A questão não é a capacidade da consultoria, muito menos as técnicas
ou ferramentas, mas a responsabilização de cada nível pela realidade que existe.
Não é possível capacitar um nível específico da organização sobre seu papel e
responsabilidade, se o nível acima não o fizer. A responsabilidade de clarificação do
que se espera de cada nível é do nível superior. Obviamente, as consultorias podem
auxiliar, e muito, neste papel, mas ele ainda é de responsabilidade do superior.
Entendo, desta forma, que o papel do líder precisa ser trabalhado e construído na
relação com seu nível acima, dinamicamente, levando em consideração fatores como:
- Clima e engajamento da equipe;
- Cenário macro e micro da organização;
- Incertezas e ansiedades inerentes ao negócio;
- Visão e propósito da empresa;
- Dinâmica do mercado;
- Estrutura organizacional (políticas, regras, procedimentos, etc);
- Entre outros.
O importante a ser considerado é a dinamicidade desta construção. Nenhum papel
é estanque. Pode-se ter um propósito consolidado, mas a forma e o jeito de se fazer
precisam ser constantemente alimentados, desenhados e ajustados. Nada substitui
uma relação transparente, educadora e recheada de consideração entre os níveis.
Assim, a clarificação do papel da liderança se constrói a medida que a intimidade
das relações entre níveis cresce. O verdadeiro desenvolvimento acontece no dia a
dia, com proximidade, paciência, autonomia, permissão, proteção e orientação.
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2.ALINHAMENTO DA
EXPECTATIVA DO
PAPEL ENTRE NÍVEIS
DE LIDERANÇA,
CRIANDO UMA
CADEIA DE
RESPONSABILIZAÇÃO
ara caminhar de forma assertiva nos bastidores da cultura, não existe uma
fórmula matemática, muito menos mágica. Também não adianta investir
tempo e dinheiro em programas de desenvolvimento de liderança que não
co-responsabilizem todos os níveis hierárquicos de liderança pelo sucesso da
companhia.
Muitas consultorias compram convites de serem “salvadoras”, fazendo as
empresas esperarem por fórmulas, técnicas ou ferramentas que resolvem todos os
problemas. A questão não é a capacidade da consultoria, muito menos as técnicas
ou ferramentas, mas a responsabilização de cada nível pela realidade que existe.
Não é possível capacitar um nível específico da organização sobre seu papel e
responsabilidade, se o nível acima não o fizer. A responsabilidade de clarificação do
que se espera de cada nível é do nível superior. Obviamente, as consultorias podem
auxiliar, e muito, neste papel, mas ele ainda é de responsabilidade do superior.
Entendo, desta forma, que o papel do líder precisa ser trabalhado e construído na
relação com seu nível acima, dinamicamente, levando em consideração fatores como:
- Clima e engajamento da equipe;
- Cenário macro e micro da organização;
- Incertezas e ansiedades inerentes ao negócio;
- Visão e propósito da empresa;
- Dinâmica do mercado;
- Estrutura organizacional (políticas, regras, procedimentos, etc);
- Entre outros.
O importante a ser considerado é a dinamicidade desta construção. Nenhum papel
é estanque. Pode-se ter um propósito consolidado, mas a forma e o jeito de se fazer
precisam ser constantemente alimentados, desenhados e ajustados. Nada substitui
uma relação transparente, educadora e recheada de consideração entre os níveis.
Assim, a clarificação do papel da liderança se constrói a medida que a intimidade
das relações entre níveis cresce. O verdadeiro desenvolvimento acontece no dia a
dia, com proximidade, paciência, autonomia, permissão, proteção e orientação.
ara caminhar de forma assertiva nos bastidores da cultura, não existe uma
fórmula matemática, muito menos mágica. Também não adianta investir
tempo e dinheiro em programas de desenvolvimento de liderança que não
co-responsabilizem todos os níveis hierárquicos de liderança pelo sucesso da
companhia.
Muitas consultorias compram convites de serem “salvadoras”, fazendo as
empresas esperarem por fórmulas, técnicas ou ferramentas que resolvem todos os
problemas. A questão não é a capacidade da consultoria, muito menos as técnicas
ou ferramentas, mas a responsabilização de cada nível pela realidade que existe.
Não é possível capacitar um nível específico da organização sobre seu papel e
responsabilidade, se o nível acima não o fizer. A responsabilidade de clarificação do
que se espera de cada nível é do nível superior. Obviamente, as consultorias podem
auxiliar, e muito, neste papel, mas ele ainda é de responsabilidade do superior.
Entendo, desta forma, que o papel do líder precisa ser trabalhado e construído na
relação com seu nível acima, dinamicamente, levando em consideração fatores como:
- Clima e engajamento da equipe;
- Cenário macro e micro da organização;
- Incertezas e ansiedades inerentes ao negócio;
- Visão e propósito da empresa;
P
- Dinâmica do mercado;
- Estrutura organizacional (políticas, regras, procedimentos, etc);
- Entre outros.
O importante a ser considerado é a dinamicidade desta construção. Nenhum papel
é estanque. Pode-se ter um propósito consolidado, mas a forma e o jeito de se fazer
precisam ser constantemente alimentados, desenhados e ajustados. Nada substitui
uma relação transparente, educadora e recheada de consideração entre os níveis.
Assim, a clarificação do papel da liderança se constrói a medida que a intimidade
das relações entre níveis cresce. O verdadeiro desenvolvimento acontece no dia a
dia, com proximidade, paciência, autonomia, permissão, proteção e orientação.
ALINHAMENTO DA EXPECTATIVA DO PAPEL ENTRE NÍVEIS DE LIDERANÇA,CRIANDO UMA CADEIA DE RESPONSABILIZAÇÃO
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ara caminhar de forma assertiva nos bastidores da cultura, não existe uma
fórmula matemática, muito menos mágica. Também não adianta investir
tempo e dinheiro em programas de desenvolvimento de liderança que não
co-responsabilizem todos os níveis hierárquicos de liderança pelo sucesso da
companhia.
Muitas consultorias compram convites de serem “salvadoras”, fazendo as
empresas esperarem por fórmulas, técnicas ou ferramentas que resolvem todos os
problemas. A questão não é a capacidade da consultoria, muito menos as técnicas
ou ferramentas, mas a responsabilização de cada nível pela realidade que existe.
Não é possível capacitar um nível específico da organização sobre seu papel e
responsabilidade, se o nível acima não o fizer. A responsabilidade de clarificação do
que se espera de cada nível é do nível superior. Obviamente, as consultorias podem
auxiliar, e muito, neste papel, mas ele ainda é de responsabilidade do superior.
Entendo, desta forma, que o papel do líder precisa ser trabalhado e construído na
relação com seu nível acima, dinamicamente, levando em consideração fatores como:
- Clima e engajamento da equipe;
- Cenário macro e micro da organização;
- Incertezas e ansiedades inerentes ao negócio;
- Visão e propósito da empresa;
- Dinâmica do mercado;
- Estrutura organizacional (políticas, regras, procedimentos, etc);
- Entre outros.
O importante a ser considerado é a dinamicidade desta construção. Nenhum papel
é estanque. Pode-se ter um propósito consolidado, mas a forma e o jeito de se fazer
precisam ser constantemente alimentados, desenhados e ajustados. Nada substitui
uma relação transparente, educadora e recheada de consideração entre os níveis.
Assim, a clarificação do papel da liderança se constrói a medida que a intimidade
das relações entre níveis cresce. O verdadeiro desenvolvimento acontece no dia a
dia, com proximidade, paciência, autonomia, permissão, proteção e orientação.
ALINHAMENTO DA EXPECTATIVA DO PAPEL ENTRE NÍVEIS DE LIDERANÇA,CRIANDO UMA CADEIA DE RESPONSABILIZAÇÃO
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ara caminhar de forma assertiva nos bastidores da cultura, não existe uma
fórmula matemática, muito menos mágica. Também não adianta investir
tempo e dinheiro em programas de desenvolvimento de liderança que não
co-responsabilizem todos os níveis hierárquicos de liderança pelo sucesso da
companhia.
Muitas consultorias compram convites de serem “salvadoras”, fazendo as
empresas esperarem por fórmulas, técnicas ou ferramentas que resolvem todos os
problemas. A questão não é a capacidade da consultoria, muito menos as técnicas
ou ferramentas, mas a responsabilização de cada nível pela realidade que existe.
Não é possível capacitar um nível específico da organização sobre seu papel e
responsabilidade, se o nível acima não o fizer. A responsabilidade de clarificação do
que se espera de cada nível é do nível superior. Obviamente, as consultorias podem
auxiliar, e muito, neste papel, mas ele ainda é de responsabilidade do superior.
Entendo, desta forma, que o papel do líder precisa ser trabalhado e construído na
relação com seu nível acima, dinamicamente, levando em consideração fatores como:
- Clima e engajamento da equipe;
- Cenário macro e micro da organização;
- Incertezas e ansiedades inerentes ao negócio;
- Visão e propósito da empresa;
- Dinâmica do mercado;
- Estrutura organizacional (políticas, regras, procedimentos, etc);
- Entre outros.
O importante a ser considerado é a dinamicidade desta construção. Nenhum papel
é estanque. Pode-se ter um propósito consolidado, mas a forma e o jeito de se fazer
precisam ser constantemente alimentados, desenhados e ajustados. Nada substitui
uma relação transparente, educadora e recheada de consideração entre os níveis.
Assim, a clarificação do papel da liderança se constrói a medida que a intimidade
das relações entre níveis cresce. O verdadeiro desenvolvimento acontece no dia a
dia, com proximidade, paciência, autonomia, permissão, proteção e orientação.
3.ENTENDIMENTO DE
ASPECTOS TÉCNICOS
INERENTES AO
NEGÓCIO EM
CONVERGÊNCIA AOS
ASPECTOS
RELACIONAIS
ara caminhar de forma assertiva nos bastidores da cultura, não existe uma
fórmula matemática, muito menos mágica. Também não adianta investir
tempo e dinheiro em programas de desenvolvimento de liderança que não
co-responsabilizem todos os níveis hierárquicos de liderança pelo sucesso da
companhia.
Muitas consultorias compram convites de serem “salvadoras”, fazendo as
empresas esperarem por fórmulas, técnicas ou ferramentas que resolvem todos os
problemas. A questão não é a capacidade da consultoria, muito menos as técnicas
ou ferramentas, mas a responsabilização de cada nível pela realidade que existe.
Não é possível capacitar um nível específico da organização sobre seu papel e
responsabilidade, se o nível acima não o fizer. A responsabilidade de clarificação do
que se espera de cada nível é do nível superior. Obviamente, as consultorias podem
auxiliar, e muito, neste papel, mas ele ainda é de responsabilidade do superior.
Entendo, desta forma, que o papel do líder precisa ser trabalhado e construído na
relação com seu nível acima, dinamicamente, levando em consideração fatores como:
- Clima e engajamento da equipe;
- Cenário macro e micro da organização;
- Incertezas e ansiedades inerentes ao negócio;
- Visão e propósito da empresa;
- Dinâmica do mercado;
- Estrutura organizacional (políticas, regras, procedimentos, etc);
- Entre outros.
O importante a ser considerado é a dinamicidade desta construção. Nenhum papel
é estanque. Pode-se ter um propósito consolidado, mas a forma e o jeito de se fazer
precisam ser constantemente alimentados, desenhados e ajustados. Nada substitui
uma relação transparente, educadora e recheada de consideração entre os níveis.
Assim, a clarificação do papel da liderança se constrói a medida que a intimidade
das relações entre níveis cresce. O verdadeiro desenvolvimento acontece no dia a
dia, com proximidade, paciência, autonomia, permissão, proteção e orientação.
ão consigo enxergar um líder que não tenha em seu radar a importância e
prática de métricas e estratégias técnicas para fazer acontecer a tarefa e o
negócio. Mas, também não consigo enxergar um líder que não acredita nas pessoas.
É muito evidente que a grande maioria dos líderes vieram de experiências
operacionais, sendo, muitas vezes, o melhor técnico. Em nossos treinamentos
percebo muitos líderes com discurso de nível operacional. Reclamando da
organização, se queixando dos superiores e da ausência de feedbacks, etc. A
questão é: Qual a sua responsabilidade pela realidade que você está vivendo?
Quem é esta empresa?
Também percebo, nestes mesmos líderes:
- Ausência de metas claras para suas equipes, indicadores mensuráveis e
semanalmente analisados;
- Processos e procedimentos desenhados com riqueza de detalhe e alinhados
com as áreas afins;
- Planos de desenvolvimento cuidadosamente criados em conjunto com seus
liderados;
- Reuniões produtivas, com checkpoints para assegurar o status das ações
desdobradas para se alcançar as metas;
N
ENTENDIMENTO DE ASPECTOS TÉCNICOS INERENTES AO NEGÓCIOEM CONVERGÊNCIA AOS ASPECTOS RELACIONAIS
- Disseminação do propósito da empresa, bem como a importância e impacto
de cada um no seu alcance; e
- Preocupação legítima com o clima e engajamento da sua equipe.
Ou seja, vejo um processo muito claro de transferência de responsabilidade, inabili-
dade técnica para se tocar um negócio/área e gestão efetiva da singularidade das
pessoas. De fato, não é simples ser líder, mas é inevitável lidar com certas respons-
abilidades ao estar nesta posição.
Em suma, a liderança não está na execução técnica das tarefas sem o cuidado com
a gestão das pessoas, nem no cuidado com as pessoas negligenciando a estrutura e
estratégia necessária para as coisas acontecerem. A caixa de ferramenta do líder
deve ser constantemente avaliada e atualizada para garantir que nenhuma ferra-
menta, seja técnica ou comportamental, fique esquecida em algum lugar.
13
ara caminhar de forma assertiva nos bastidores da cultura, não existe uma
fórmula matemática, muito menos mágica. Também não adianta investir
tempo e dinheiro em programas de desenvolvimento de liderança que não
co-responsabilizem todos os níveis hierárquicos de liderança pelo sucesso da
companhia.
Muitas consultorias compram convites de serem “salvadoras”, fazendo as
empresas esperarem por fórmulas, técnicas ou ferramentas que resolvem todos os
problemas. A questão não é a capacidade da consultoria, muito menos as técnicas
ou ferramentas, mas a responsabilização de cada nível pela realidade que existe.
Não é possível capacitar um nível específico da organização sobre seu papel e
responsabilidade, se o nível acima não o fizer. A responsabilidade de clarificação do
que se espera de cada nível é do nível superior. Obviamente, as consultorias podem
auxiliar, e muito, neste papel, mas ele ainda é de responsabilidade do superior.
Entendo, desta forma, que o papel do líder precisa ser trabalhado e construído na
relação com seu nível acima, dinamicamente, levando em consideração fatores como:
- Clima e engajamento da equipe;
- Cenário macro e micro da organização;
- Incertezas e ansiedades inerentes ao negócio;
- Visão e propósito da empresa;
- Dinâmica do mercado;
- Estrutura organizacional (políticas, regras, procedimentos, etc);
- Entre outros.
O importante a ser considerado é a dinamicidade desta construção. Nenhum papel
é estanque. Pode-se ter um propósito consolidado, mas a forma e o jeito de se fazer
precisam ser constantemente alimentados, desenhados e ajustados. Nada substitui
uma relação transparente, educadora e recheada de consideração entre os níveis.
Assim, a clarificação do papel da liderança se constrói a medida que a intimidade
das relações entre níveis cresce. O verdadeiro desenvolvimento acontece no dia a
dia, com proximidade, paciência, autonomia, permissão, proteção e orientação.
ão consigo enxergar um líder que não tenha em seu radar a importância e
prática de métricas e estratégias técnicas para fazer acontecer a tarefa e o
negócio. Mas, também não consigo enxergar um líder que não acredita nas pessoas.
É muito evidente que a grande maioria dos líderes vieram de experiências
operacionais, sendo, muitas vezes, o melhor técnico. Em nossos treinamentos
percebo muitos líderes com discurso de nível operacional. Reclamando da
organização, se queixando dos superiores e da ausência de feedbacks, etc. A
questão é: Qual a sua responsabilidade pela realidade que você está vivendo?
Quem é esta empresa?
Também percebo, nestes mesmos líderes:
- Ausência de metas claras para suas equipes, indicadores mensuráveis e
semanalmente analisados;
- Processos e procedimentos desenhados com riqueza de detalhe e alinhados
com as áreas afins;
- Planos de desenvolvimento cuidadosamente criados em conjunto com seus
liderados;
- Reuniões produtivas, com checkpoints para assegurar o status das ações
desdobradas para se alcançar as metas;
- Disseminação do propósito da empresa, bem como a importância e impacto
de cada um no seu alcance; e
- Preocupação legítima com o clima e engajamento da sua equipe.
Ou seja, vejo um processo muito claro de transferência de responsabilidade, inabili-
dade técnica para se tocar um negócio/área e gestão efetiva da singularidade das
pessoas. De fato, não é simples ser líder, mas é inevitável lidar com certas respons-
abilidades ao estar nesta posição.
Em suma, a liderança não está na execução técnica das tarefas sem o cuidado com
a gestão das pessoas, nem no cuidado com as pessoas negligenciando a estrutura e
estratégia necessária para as coisas acontecerem. A caixa de ferramenta do líder
deve ser constantemente avaliada e atualizada para garantir que nenhuma ferra-
menta, seja técnica ou comportamental, fique esquecida em algum lugar.
ENTENDIMENTO DE ASPECTOS TÉCNICOS INERENTES AO NEGÓCIOEM CONVERGÊNCIA AOS ASPECTOS RELACIONAIS
14
4.CONSCIÊNCIA DOS
“CONVITES” NÃO
PRODUTIVOS E NÃO
CONSCIENTES
PRESENTES NAS
RELAÇÕES DE
TRABALHO
ara caminhar de forma assertiva nos bastidores da cultura, não existe uma
fórmula matemática, muito menos mágica. Também não adianta investir
tempo e dinheiro em programas de desenvolvimento de liderança que não
co-responsabilizem todos os níveis hierárquicos de liderança pelo sucesso da
companhia.
Muitas consultorias compram convites de serem “salvadoras”, fazendo as
empresas esperarem por fórmulas, técnicas ou ferramentas que resolvem todos os
problemas. A questão não é a capacidade da consultoria, muito menos as técnicas
ou ferramentas, mas a responsabilização de cada nível pela realidade que existe.
Não é possível capacitar um nível específico da organização sobre seu papel e
responsabilidade, se o nível acima não o fizer. A responsabilidade de clarificação do
que se espera de cada nível é do nível superior. Obviamente, as consultorias podem
auxiliar, e muito, neste papel, mas ele ainda é de responsabilidade do superior.
Entendo, desta forma, que o papel do líder precisa ser trabalhado e construído na
relação com seu nível acima, dinamicamente, levando em consideração fatores como:
- Clima e engajamento da equipe;
- Cenário macro e micro da organização;
- Incertezas e ansiedades inerentes ao negócio;
- Visão e propósito da empresa;
- Dinâmica do mercado;
- Estrutura organizacional (políticas, regras, procedimentos, etc);
- Entre outros.
O importante a ser considerado é a dinamicidade desta construção. Nenhum papel
é estanque. Pode-se ter um propósito consolidado, mas a forma e o jeito de se fazer
precisam ser constantemente alimentados, desenhados e ajustados. Nada substitui
uma relação transparente, educadora e recheada de consideração entre os níveis.
Assim, a clarificação do papel da liderança se constrói a medida que a intimidade
das relações entre níveis cresce. O verdadeiro desenvolvimento acontece no dia a
dia, com proximidade, paciência, autonomia, permissão, proteção e orientação.
erir as nuances do comportamento humano em prol de um objetivo
específico é uma das tarefas da liderança. É uma árdua tarefa, já que muitos
fatores, presentes ao longo do dia, interferem na capacidade das pessoas de
permanecerem atentas e conectadas com seu aqui-e-agora e prestarem atenção
no que fazem e o impacto que causam no outro e no ambiente onde estão.
Para mim, a gestão de fato acontece quando o líder se conecta verdadeiramente
ao outro, num Rapport verdadeiro, a ponto de considerar a existência do outro e,
consequentemente, notar o que está acontecendo com determinada pessoa.
Quando esta conexão acontece, é possível perceber o talento das pessoas e suas
intenções positivas, mesmo em situações de erros ou conflitos. O desafio desta
liderança é treinar sua percepção e sua capacidade de conexão com o que está
acontecendo no momento.
A medida que o líder reforça sua atenção e presença, será capaz de notar os vários
“jogos” existentes nas relações de trabalho. Estes “jogos” não são propositais ou
conscientes, mas sem exceção, atrapalham o desenvolvimento das pessoas e
podem criar situações difíceis de serem geridas.
Trago aqui vários exemplos rápidos e pontuais que podem ilustrar a presença
destes tais “jogos”:
G
CONSCIÊNCIA DOS “CONVITES” NÃO PRODUTIVOS ENÃO CONSCIENTES PRESENTES NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
16
JOGO 1O líder que assume para si a responsabilidade de dar respostas para o colaborador toda vez que é questionado sobre algo.
Este pode ser um jogo muito sutil, mas que pode ser facilmente jogado
pelas pessoas. De um lado, o líder que precisa das coisas acontecendo
rapidamente e, do outro lado, o colaborador que não está acostumado
ou empenhado em buscar as soluções ou pensar em possibilidades.
Quando ambos os jogadores se juntam, o resultado não poderia ser
outro: um líder sobrecarregado de atividades operacionais e um
colaborador plenamente dependente e frágil na assumpção de
responsabilidades.
JOGO 2Um gestor que tem alto grau de exigência e perfeccionismo solicita algo para um colaborador fazer
Independente da forma que este fizer, provavelmente não será o
bastante para este líder, que utilizará seu tempo para fazer várias
revisões ao invés de capacitar seu time a entregar o que realmente
deseja. Este jogo pode acarretar em colaboradores fazendo seus
trabalhos de qualquer forma, com a crença de que sempre existirá
revisão e nenhuma sanção.
CONSCIÊNCIA DOS “CONVITES” NÃO PRODUTIVOS ENÃO CONSCIENTES PRESENTES NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
17
JOGO 3Dois colaboradores reclamando de como a vida é difícil
na empresa.
Que seu líder não presta, que as políticas de recursos humanos não são
atrativas, que não existe possibilidade de crescimento profissional e
aprendizado, que as áreas competem entre si, etc. Enfim, várias
queixas. Todavia, nenhum deles se sente seguro ou empenhado em
fazer uma conversa formal com a sua liderança sobre possibilidades de
se lidar com tal realidade. Preferem as conversas de corredor aos
diálogos que podem resultar em possibilidades.
A questão em todos os exemplos acima é a mesma: uma consciência baixa ou
inexistente de que cada um possui 100% de responsabilidade, dentro daquilo que
lhe cabe, da realidade que cria. Uma gestão sem “mimimi” é transparente,
orientativa e protetora, se preocupa com a construção de laços de confiança e com
o desenvolvimento da maturidade das pessoas, provocando-as a se posicionarem
como protagonista da sua própria história.
O desenvolvimento não está na zona de conforto, nem na realização automática
das atividades, nem na centralização de todas as informações, nem na ausência de
alinhamento e feedback, nem na reclamação ou queixa. Mas se constrói a medida
que cada um se conscientiza da responsabilidade que tem das coisas que
acontecem e não acontecem. Toda responsabilidade vem acompanhada de
desconforto e, lidar com este desconforto, é peça fundamental para o crescimento
das pessoas.
CONSCIÊNCIA DOS “CONVITES” NÃO PRODUTIVOS ENÃO CONSCIENTES PRESENTES NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
Se o papel do líder é proporcionar desenvolvimento e autonomia da sua equipe, é
seu papel criar e gerenciar os desconfortos inerentes ao processo de quebra da
zona de conforto. Afinal, uma prova concreta da eficácia de um líder é a
percepção de autonomia da sua equipe.
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JOGO 3Dois colaboradores reclamando de como a vida é difícil
na empresa.
Que seu líder não presta, que as políticas de recursos humanos não são
atrativas, que não existe possibilidade de crescimento profissional e
aprendizado, que as áreas competem entre si, etc. Enfim, várias
queixas. Todavia, nenhum deles se sente seguro ou empenhado em
fazer uma conversa formal com a sua liderança sobre possibilidades de
se lidar com tal realidade. Preferem as conversas de corredor aos
diálogos que podem resultar em possibilidades.
A questão em todos os exemplos acima é a mesma: uma consciência baixa ou
inexistente de que cada um possui 100% de responsabilidade, dentro daquilo que
lhe cabe, da realidade que cria. Uma gestão sem “mimimi” é transparente,
orientativa e protetora, se preocupa com a construção de laços de confiança e com
o desenvolvimento da maturidade das pessoas, provocando-as a se posicionarem
como protagonista da sua própria história.
O desenvolvimento não está na zona de conforto, nem na realização automática
das atividades, nem na centralização de todas as informações, nem na ausência de
alinhamento e feedback, nem na reclamação ou queixa. Mas se constrói a medida
que cada um se conscientiza da responsabilidade que tem das coisas que
acontecem e não acontecem. Toda responsabilidade vem acompanhada de
desconforto e, lidar com este desconforto, é peça fundamental para o crescimento
das pessoas.
Se o papel do líder é proporcionar desenvolvimento e autonomia da sua equipe, é
seu papel criar e gerenciar os desconfortos inerentes ao processo de quebra da
zona de conforto. Afinal, uma prova concreta da eficácia de um líder é a
percepção de autonomia da sua equipe.
CONSCIÊNCIA DOS “CONVITES” NÃO PRODUTIVOS ENÃO CONSCIENTES PRESENTES NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
19
osto muito de uma passagem da teoria da Programação Neurolinguística
(PNL) que aborda o MAPA pessoal. Segundo esta teoria, ao longo da nossa
história vamos interpretando o mundo a nossa volta, os discursos dos outros a
nosso respeito e a respeito das coisas, as experiências de sucesso e insucesso e,
assim, vamos criando o que podemos chamar de MAPA. Um MAPA é um guia, é a
forma como olhamos para o mundo, para nós mesmos e para os outros.
Esta teoria fala, ainda, de 3 verdades a respeito do MAPA:
Mas, MAPA é diferente de TERRITÓRIO. Ou seja, uma coisa é o fato, a realidade
em si, e outra é minha interpretação, análise e inferência deste acontecimento.
De uma forma simples, esta teoria nos ajuda a compreender que cada um possui
um repertório vasto de experiências, crenças, valores, noções de certo e errado,
etc. E é com este repertório, atualizado ou não, que inicio e/ou construo as minhas
relações. Acredito que um grande líder se dá conta da complexidade deste assunto
e se posiciona atento a possíveis utilizações de “palavras-grávidas”, ou expressões
que estão recheadas de conceitos diversos, nas relações com seus colaboradores.
G
CAPACIDADE E HABILIDADE DE TRADUÇÃO DOSEU MUNDO INTERNO PARA OS OUVINTES
21
1Todas as pessoas possuem um MAPA 2 Nenhum MAPA
é igual ao outro 3 Todo mundo está correto no seu MAPA
Sob a ótica desta teoria, uma pessoa competente e potente em um determinado
papel é, necessariamente, coerente nas 5 dimensões do seu papel. Schmid salienta
que cada papel tem uma maneira peculiar de sentir, pensar, observar a realidade,
agir e se relacionar. Quando enxergamos coerência nestas dimensões, enxergamos
também a blindagem das possíveis contaminações de papéis que podem existir e
minar uma relação.
A mistura de papel é muito comum em diversos cenários:
- Um médico que atende em um hospital, mas que também acumula o
papel de Sócio da instituição;
- Um gerente que tem em sua equipe um grande amigo de longa data;
- Um psicólogo que atende processos de Coaching;
- Uma mãe que também é professora de seu filho;
- Um pai que também é presidente de empresa que tem, logo abaixo, seus
filhos como diretores.
Independente da situação, a eminência de uma mistura de papel está próxima. O
cuidado para ser coerente e competente em qualquer um dos papéis acima deve
ser muito maior.
Assim, quando pensamos no papel da liderança, precisamos nos questionar se este líder:
- Tem a clareza do público com o qual se relaciona e como deve se relacionar
diante de cada situação.
- Tem atitudes e comportamentos apropriados deste cargo, considerando seu
pipeline.
- Presta atenção e leva em consideração alguns aspectos da realidade que
possam passar despercebidos para outras pessoas.
- Tem determinados pensamentos, crenças e conhecimentos típicos para
quem enxerga a organização de tal nível.
- Reconhece e lida com os sentimentos de quem vive situações e
responsabilidades de um gerente.
Assim, quando não existe integração e coerência entre estas dimensões, muito
provavelmente outro papel está em cena, o que enfraquece a potência ou a
produtividade do papel a ser desempenhado. Muitas empresas familiares entram
em colapso a partir da segunda geração, mobilizadas não por questões técnicas,
mas por questões de mistura de papel entre os envolvidos.
Vemos com clareza muitos líderes que gostam de dizer que são verdadeiros pais
para seus colaboradores. Na realidade, entendo que muitas vezes estas frases são
apenas força de expressão, mas muitas outras são realidade. Os colaboradores não
precisam de um pai dentro da empresa, mas um líder que utilize sua figura de
autoridade para orientar, apoiar, responsabilizar, cooperar e criar um espaço para
que a espontaneidade e criatividade venha à tona. Quando o papel de pai entra
em cena e se mistura com a empresa, a dinâmica do grupo muda e os
colaboradores são convidados a saírem do seu papel de adulto e, em muitos casos,
percebemos o aparecimento de imaturidade, dependência e submissão.
Este artigo não existe para trazer verdades absolutas, mas para produzir o
desconforto inerente do novo. Acreditamos que seja fundamental para que
contribua para uma organização mais produtiva, a clareza tanto sobre como ela se
percebe atuando em cada uma das dimensões de seu papel, quanto aquilo que se
espera de seu papel para a organização.
Obviamente, o desenvolvimento e fortalecimento do papel (do seu board), assim
como sua clareza e coerência são processos contínuos e lentos. Um processo de
Coaching ou de desenvolvimento de líderes pode auxiliar muito nesta caminhada,
mas ressaltamos a importância da relação próxima entre níveis, para que todos se
responsabilizem pela orientação contínua dos níveis abaixo e, assim, disseminem
exemplos sadios do que se espera da liderança dentro de determinada cultura.
22
Por exemplo: Se um líder diz a um colaborador: você precisa melhorar sua
comunicação! Quais possíveis interpretações esta pessoa pode ter:
Neste breve exercício, podemos notar que uma simples competência, pode se
tornar uma grande pedra no sapato. Assim, entendo que a habilidade de traduzir
de forma clara o que se observa ao outro é uma das competências mais exigidas
para quem está no papel de liderança.
Via de regra, o líder está em um determinado nível que consegue enxergar a
realidade da empresa, diferente das pessoas que estão no nível operacional.
Esperar que os colaboradores se deem conta deste gap de visão, sem a orientação
ou tradução devida é insanidade. Apostar nas checagens de entendimento após
cada combinado, pode ser uma ferramenta de gestão poderosíssima.
Preciso falar mais rápido Preciso falar mais altoPreciso falar mais devagar
Preciso falar mais baixo Preciso dar mais detalhesPreciso ser menos prolixo
Preciso ouvir mais Etc, etc, etcPreciso impor mais minhas opiniões
blabla
bla
...
CAPACIDADE E HABILIDADE DE TRADUÇÃO DOSEU MUNDO INTERNO PARA OS OUVINTES
Sob a ótica desta teoria, uma pessoa competente e potente em um determinado
papel é, necessariamente, coerente nas 5 dimensões do seu papel. Schmid salienta
que cada papel tem uma maneira peculiar de sentir, pensar, observar a realidade,
agir e se relacionar. Quando enxergamos coerência nestas dimensões, enxergamos
também a blindagem das possíveis contaminações de papéis que podem existir e
minar uma relação.
A mistura de papel é muito comum em diversos cenários:
- Um médico que atende em um hospital, mas que também acumula o
papel de Sócio da instituição;
- Um gerente que tem em sua equipe um grande amigo de longa data;
- Um psicólogo que atende processos de Coaching;
- Uma mãe que também é professora de seu filho;
- Um pai que também é presidente de empresa que tem, logo abaixo, seus
filhos como diretores.
Independente da situação, a eminência de uma mistura de papel está próxima. O
cuidado para ser coerente e competente em qualquer um dos papéis acima deve
ser muito maior.
Assim, quando pensamos no papel da liderança, precisamos nos questionar se este líder:
- Tem a clareza do público com o qual se relaciona e como deve se relacionar
diante de cada situação.
- Tem atitudes e comportamentos apropriados deste cargo, considerando seu
pipeline.
- Presta atenção e leva em consideração alguns aspectos da realidade que
possam passar despercebidos para outras pessoas.
- Tem determinados pensamentos, crenças e conhecimentos típicos para
quem enxerga a organização de tal nível.
- Reconhece e lida com os sentimentos de quem vive situações e
responsabilidades de um gerente.
Assim, quando não existe integração e coerência entre estas dimensões, muito
provavelmente outro papel está em cena, o que enfraquece a potência ou a
produtividade do papel a ser desempenhado. Muitas empresas familiares entram
em colapso a partir da segunda geração, mobilizadas não por questões técnicas,
mas por questões de mistura de papel entre os envolvidos.
Vemos com clareza muitos líderes que gostam de dizer que são verdadeiros pais
para seus colaboradores. Na realidade, entendo que muitas vezes estas frases são
apenas força de expressão, mas muitas outras são realidade. Os colaboradores não
precisam de um pai dentro da empresa, mas um líder que utilize sua figura de
autoridade para orientar, apoiar, responsabilizar, cooperar e criar um espaço para
que a espontaneidade e criatividade venha à tona. Quando o papel de pai entra
em cena e se mistura com a empresa, a dinâmica do grupo muda e os
colaboradores são convidados a saírem do seu papel de adulto e, em muitos casos,
percebemos o aparecimento de imaturidade, dependência e submissão.
Este artigo não existe para trazer verdades absolutas, mas para produzir o
desconforto inerente do novo. Acreditamos que seja fundamental para que
contribua para uma organização mais produtiva, a clareza tanto sobre como ela se
percebe atuando em cada uma das dimensões de seu papel, quanto aquilo que se
espera de seu papel para a organização.
Obviamente, o desenvolvimento e fortalecimento do papel (do seu board), assim
como sua clareza e coerência são processos contínuos e lentos. Um processo de
Coaching ou de desenvolvimento de líderes pode auxiliar muito nesta caminhada,
mas ressaltamos a importância da relação próxima entre níveis, para que todos se
responsabilizem pela orientação contínua dos níveis abaixo e, assim, disseminem
exemplos sadios do que se espera da liderança dentro de determinada cultura.
03
6.CRIAÇÃO DE
RELACIONAMENTOS
COERENTES AO
PAPEL EXERCIDO
Sob a ótica desta teoria, uma pessoa competente e potente em um determinado
papel é, necessariamente, coerente nas 5 dimensões do seu papel. Schmid salienta
que cada papel tem uma maneira peculiar de sentir, pensar, observar a realidade,
agir e se relacionar. Quando enxergamos coerência nestas dimensões, enxergamos
também a blindagem das possíveis contaminações de papéis que podem existir e
minar uma relação.
A mistura de papel é muito comum em diversos cenários:
- Um médico que atende em um hospital, mas que também acumula o
papel de Sócio da instituição;
- Um gerente que tem em sua equipe um grande amigo de longa data;
- Um psicólogo que atende processos de Coaching;
- Uma mãe que também é professora de seu filho;
- Um pai que também é presidente de empresa que tem, logo abaixo, seus
filhos como diretores.
Independente da situação, a eminência de uma mistura de papel está próxima. O
cuidado para ser coerente e competente em qualquer um dos papéis acima deve
ser muito maior.
Assim, quando pensamos no papel da liderança, precisamos nos questionar se este líder:
- Tem a clareza do público com o qual se relaciona e como deve se relacionar
diante de cada situação.
- Tem atitudes e comportamentos apropriados deste cargo, considerando seu
pipeline.
- Presta atenção e leva em consideração alguns aspectos da realidade que
possam passar despercebidos para outras pessoas.
- Tem determinados pensamentos, crenças e conhecimentos típicos para
quem enxerga a organização de tal nível.
- Reconhece e lida com os sentimentos de quem vive situações e
responsabilidades de um gerente.
Assim, quando não existe integração e coerência entre estas dimensões, muito
provavelmente outro papel está em cena, o que enfraquece a potência ou a
produtividade do papel a ser desempenhado. Muitas empresas familiares entram
em colapso a partir da segunda geração, mobilizadas não por questões técnicas,
mas por questões de mistura de papel entre os envolvidos.
Vemos com clareza muitos líderes que gostam de dizer que são verdadeiros pais
para seus colaboradores. Na realidade, entendo que muitas vezes estas frases são
apenas força de expressão, mas muitas outras são realidade. Os colaboradores não
precisam de um pai dentro da empresa, mas um líder que utilize sua figura de
autoridade para orientar, apoiar, responsabilizar, cooperar e criar um espaço para
que a espontaneidade e criatividade venha à tona. Quando o papel de pai entra
em cena e se mistura com a empresa, a dinâmica do grupo muda e os
colaboradores são convidados a saírem do seu papel de adulto e, em muitos casos,
percebemos o aparecimento de imaturidade, dependência e submissão.
Este artigo não existe para trazer verdades absolutas, mas para produzir o
desconforto inerente do novo. Acreditamos que seja fundamental para que
contribua para uma organização mais produtiva, a clareza tanto sobre como ela se
percebe atuando em cada uma das dimensões de seu papel, quanto aquilo que se
espera de seu papel para a organização.
Obviamente, o desenvolvimento e fortalecimento do papel (do seu board), assim
como sua clareza e coerência são processos contínuos e lentos. Um processo de
Coaching ou de desenvolvimento de líderes pode auxiliar muito nesta caminhada,
mas ressaltamos a importância da relação próxima entre níveis, para que todos se
responsabilizem pela orientação contínua dos níveis abaixo e, assim, disseminem
exemplos sadios do que se espera da liderança dentro de determinada cultura.
osto muito de uma teoria chamada Teoria dos Papéis Sociais de Bernd
Schmid, a qual enxerga a personalidade como o conjunto dos papéis que
desempenhamos na vida. Esta abordagem divide nossos papéis, didaticamente, em
3 grandes mundos: Privado, Profissional e Organizacional.
MUNDO PRIVADO
Onde estão concentrados os papéis como o de pai, mãe, filho, filha, esposa,
marido, vizinho, amigo e etc. Este mundo não está associado à qualquer fazer
profissional, mas conecta-se à minha vida social, familiar e privada.
MUNDO PROFISSIONAL
Lá estão todos os papéis que existem em decorrência de uma capacitação
profissional. Ou seja, um profissional com formação em Coaching e Mentoring,
está habilitado a exercer tais papéis. Vale salientar que estes papéis existem
independente deste profissional estar trabalhando (inserido) ou não em uma
organização.
MUNDO ORGANIZACIONAL
É o conjunto de papéis que desempenho por estar dentro de uma certa
organização. Ex: Analista de Marketing, Gerente de Projetos, Membro do
Comitê da CIPA e etc.
G
CRIAÇÃO DE RELACIONAMENTOS COERENTES AO PAPEL EXERCIDO
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Sob a ótica desta teoria, uma pessoa competente e potente em um determinado
papel é, necessariamente, coerente nas 5 dimensões do seu papel. Schmid salienta
que cada papel tem uma maneira peculiar de sentir, pensar, observar a realidade,
agir e se relacionar. Quando enxergamos coerência nestas dimensões, enxergamos
também a blindagem das possíveis contaminações de papéis que podem existir e
minar uma relação.
A mistura de papel é muito comum em diversos cenários:
- Um médico que atende em um hospital, mas que também acumula o
papel de Sócio da instituição;
- Um gerente que tem em sua equipe um grande amigo de longa data;
- Um psicólogo que atende processos de Coaching;
- Uma mãe que também é professora de seu filho;
- Um pai que também é presidente de empresa que tem, logo abaixo, seus
filhos como diretores.
Independente da situação, a eminência de uma mistura de papel está próxima. O
cuidado para ser coerente e competente em qualquer um dos papéis acima deve
ser muito maior.
Assim, quando pensamos no papel da liderança, precisamos nos questionar se este líder:
- Tem a clareza do público com o qual se relaciona e como deve se relacionar
diante de cada situação.
- Tem atitudes e comportamentos apropriados deste cargo, considerando seu
pipeline.
- Presta atenção e leva em consideração alguns aspectos da realidade que
possam passar despercebidos para outras pessoas.
- Tem determinados pensamentos, crenças e conhecimentos típicos para
quem enxerga a organização de tal nível.
- Reconhece e lida com os sentimentos de quem vive situações e
responsabilidades de um gerente.
Assim, quando não existe integração e coerência entre estas dimensões, muito
provavelmente outro papel está em cena, o que enfraquece a potência ou a
produtividade do papel a ser desempenhado. Muitas empresas familiares entram
em colapso a partir da segunda geração, mobilizadas não por questões técnicas,
mas por questões de mistura de papel entre os envolvidos.
Vemos com clareza muitos líderes que gostam de dizer que são verdadeiros pais
para seus colaboradores. Na realidade, entendo que muitas vezes estas frases são
apenas força de expressão, mas muitas outras são realidade. Os colaboradores não
precisam de um pai dentro da empresa, mas um líder que utilize sua figura de
autoridade para orientar, apoiar, responsabilizar, cooperar e criar um espaço para
que a espontaneidade e criatividade venha à tona. Quando o papel de pai entra
em cena e se mistura com a empresa, a dinâmica do grupo muda e os
colaboradores são convidados a saírem do seu papel de adulto e, em muitos casos,
percebemos o aparecimento de imaturidade, dependência e submissão.
Este artigo não existe para trazer verdades absolutas, mas para produzir o
desconforto inerente do novo. Acreditamos que seja fundamental para que
contribua para uma organização mais produtiva, a clareza tanto sobre como ela se
percebe atuando em cada uma das dimensões de seu papel, quanto aquilo que se
espera de seu papel para a organização.
Obviamente, o desenvolvimento e fortalecimento do papel (do seu board), assim
como sua clareza e coerência são processos contínuos e lentos. Um processo de
Coaching ou de desenvolvimento de líderes pode auxiliar muito nesta caminhada,
mas ressaltamos a importância da relação próxima entre níveis, para que todos se
responsabilizem pela orientação contínua dos níveis abaixo e, assim, disseminem
exemplos sadios do que se espera da liderança dentro de determinada cultura.
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Sob a ótica desta teoria, uma pessoa competente e potente em um determinado
papel é, necessariamente, coerente nas 5 dimensões do seu papel. Schmid salienta
que cada papel tem uma maneira peculiar de sentir, pensar, observar a realidade,
agir e se relacionar. Quando enxergamos coerência nestas dimensões, enxergamos
também a blindagem das possíveis contaminações de papéis que podem existir e
minar uma relação.
A mistura de papel é muito comum em diversos cenários:
- Um médico que atende em um hospital, mas que também acumula o
papel de Sócio da instituição;
- Um gerente que tem em sua equipe um grande amigo de longa data;
- Um psicólogo que atende processos de Coaching;
- Uma mãe que também é professora de seu filho;
- Um pai que também é presidente de empresa que tem, logo abaixo, seus
filhos como diretores.
Independente da situação, a eminência de uma mistura de papel está próxima. O
cuidado para ser coerente e competente em qualquer um dos papéis acima deve
ser muito maior.
Assim, quando pensamos no papel da liderança, precisamos nos questionar se este líder:
- Tem a clareza do público com o qual se relaciona e como deve se relacionar
diante de cada situação.
- Tem atitudes e comportamentos apropriados deste cargo, considerando seu
pipeline.
- Presta atenção e leva em consideração alguns aspectos da realidade que
possam passar despercebidos para outras pessoas.
- Tem determinados pensamentos, crenças e conhecimentos típicos para
quem enxerga a organização de tal nível.
- Reconhece e lida com os sentimentos de quem vive situações e
responsabilidades de um gerente.
Assim, quando não existe integração e coerência entre estas dimensões, muito
provavelmente outro papel está em cena, o que enfraquece a potência ou a
produtividade do papel a ser desempenhado. Muitas empresas familiares entram
em colapso a partir da segunda geração, mobilizadas não por questões técnicas,
mas por questões de mistura de papel entre os envolvidos.
Vemos com clareza muitos líderes que gostam de dizer que são verdadeiros pais
para seus colaboradores. Na realidade, entendo que muitas vezes estas frases são
apenas força de expressão, mas muitas outras são realidade. Os colaboradores não
precisam de um pai dentro da empresa, mas um líder que utilize sua figura de
autoridade para orientar, apoiar, responsabilizar, cooperar e criar um espaço para
que a espontaneidade e criatividade venha à tona. Quando o papel de pai entra
em cena e se mistura com a empresa, a dinâmica do grupo muda e os
colaboradores são convidados a saírem do seu papel de adulto e, em muitos casos,
percebemos o aparecimento de imaturidade, dependência e submissão.
Este artigo não existe para trazer verdades absolutas, mas para produzir o
desconforto inerente do novo. Acreditamos que seja fundamental para que
contribua para uma organização mais produtiva, a clareza tanto sobre como ela se
percebe atuando em cada uma das dimensões de seu papel, quanto aquilo que se
espera de seu papel para a organização.
Obviamente, o desenvolvimento e fortalecimento do papel (do seu board), assim
como sua clareza e coerência são processos contínuos e lentos. Um processo de
Coaching ou de desenvolvimento de líderes pode auxiliar muito nesta caminhada,
mas ressaltamos a importância da relação próxima entre níveis, para que todos se
responsabilizem pela orientação contínua dos níveis abaixo e, assim, disseminem
exemplos sadios do que se espera da liderança dentro de determinada cultura.
CRIAÇÃO DE RELACIONAMENTOS COERENTES AO PAPEL EXERCIDO
26
Sob a ótica desta teoria, uma pessoa competente e potente em um determinado
papel é, necessariamente, coerente nas 5 dimensões do seu papel. Schmid salienta
que cada papel tem uma maneira peculiar de sentir, pensar, observar a realidade,
agir e se relacionar. Quando enxergamos coerência nestas dimensões, enxergamos
também a blindagem das possíveis contaminações de papéis que podem existir e
minar uma relação.
A mistura de papel é muito comum em diversos cenários:
- Um médico que atende em um hospital, mas que também acumula o
papel de Sócio da instituição;
- Um gerente que tem em sua equipe um grande amigo de longa data;
- Um psicólogo que atende processos de Coaching;
- Uma mãe que também é professora de seu filho;
- Um pai que também é presidente de empresa que tem, logo abaixo, seus
filhos como diretores.
Independente da situação, a eminência de uma mistura de papel está próxima. O
cuidado para ser coerente e competente em qualquer um dos papéis acima deve
ser muito maior.
Assim, quando pensamos no papel da liderança, precisamos nos questionar se este líder:
- Tem a clareza do público com o qual se relaciona e como deve se relacionar
diante de cada situação.
- Tem atitudes e comportamentos apropriados deste cargo, considerando seu
pipeline.
- Presta atenção e leva em consideração alguns aspectos da realidade que
possam passar despercebidos para outras pessoas.
- Tem determinados pensamentos, crenças e conhecimentos típicos para
quem enxerga a organização de tal nível.
- Reconhece e lida com os sentimentos de quem vive situações e
responsabilidades de um gerente.
Assim, quando não existe integração e coerência entre estas dimensões, muito
provavelmente outro papel está em cena, o que enfraquece a potência ou a
produtividade do papel a ser desempenhado. Muitas empresas familiares entram
em colapso a partir da segunda geração, mobilizadas não por questões técnicas,
mas por questões de mistura de papel entre os envolvidos.
Vemos com clareza muitos líderes que gostam de dizer que são verdadeiros pais
para seus colaboradores. Na realidade, entendo que muitas vezes estas frases são
apenas força de expressão, mas muitas outras são realidade. Os colaboradores não
precisam de um pai dentro da empresa, mas um líder que utilize sua figura de
autoridade para orientar, apoiar, responsabilizar, cooperar e criar um espaço para
que a espontaneidade e criatividade venha à tona. Quando o papel de pai entra
em cena e se mistura com a empresa, a dinâmica do grupo muda e os
colaboradores são convidados a saírem do seu papel de adulto e, em muitos casos,
percebemos o aparecimento de imaturidade, dependência e submissão.
Este artigo não existe para trazer verdades absolutas, mas para produzir o
desconforto inerente do novo. Acreditamos que seja fundamental para que
contribua para uma organização mais produtiva, a clareza tanto sobre como ela se
percebe atuando em cada uma das dimensões de seu papel, quanto aquilo que se
espera de seu papel para a organização.
Obviamente, o desenvolvimento e fortalecimento do papel (do seu board), assim
como sua clareza e coerência são processos contínuos e lentos. Um processo de
Coaching ou de desenvolvimento de líderes pode auxiliar muito nesta caminhada,
mas ressaltamos a importância da relação próxima entre níveis, para que todos se
responsabilizem pela orientação contínua dos níveis abaixo e, assim, disseminem
exemplos sadios do que se espera da liderança dentro de determinada cultura.
CRIAÇÃO DE RELACIONAMENTOS COERENTES AO PAPEL EXERCIDO
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Sob a ótica desta teoria, uma pessoa competente e potente em um determinado
papel é, necessariamente, coerente nas 5 dimensões do seu papel. Schmid salienta
que cada papel tem uma maneira peculiar de sentir, pensar, observar a realidade,
agir e se relacionar. Quando enxergamos coerência nestas dimensões, enxergamos
também a blindagem das possíveis contaminações de papéis que podem existir e
minar uma relação.
A mistura de papel é muito comum em diversos cenários:
- Um médico que atende em um hospital, mas que também acumula o
papel de Sócio da instituição;
- Um gerente que tem em sua equipe um grande amigo de longa data;
- Um psicólogo que atende processos de Coaching;
- Uma mãe que também é professora de seu filho;
- Um pai que também é presidente de empresa que tem, logo abaixo, seus
filhos como diretores.
Independente da situação, a eminência de uma mistura de papel está próxima. O
cuidado para ser coerente e competente em qualquer um dos papéis acima deve
ser muito maior.
Assim, quando pensamos no papel da liderança, precisamos nos questionar se este líder:
- Tem a clareza do público com o qual se relaciona e como deve se relacionar
diante de cada situação.
- Tem atitudes e comportamentos apropriados deste cargo, considerando seu
pipeline.
- Presta atenção e leva em consideração alguns aspectos da realidade que
possam passar despercebidos para outras pessoas.
- Tem determinados pensamentos, crenças e conhecimentos típicos para
quem enxerga a organização de tal nível.
- Reconhece e lida com os sentimentos de quem vive situações e
responsabilidades de um gerente.
Assim, quando não existe integração e coerência entre estas dimensões, muito
provavelmente outro papel está em cena, o que enfraquece a potência ou a
produtividade do papel a ser desempenhado. Muitas empresas familiares entram
em colapso a partir da segunda geração, mobilizadas não por questões técnicas,
mas por questões de mistura de papel entre os envolvidos.
Vemos com clareza muitos líderes que gostam de dizer que são verdadeiros pais
para seus colaboradores. Na realidade, entendo que muitas vezes estas frases são
apenas força de expressão, mas muitas outras são realidade. Os colaboradores não
precisam de um pai dentro da empresa, mas um líder que utilize sua figura de
autoridade para orientar, apoiar, responsabilizar, cooperar e criar um espaço para
que a espontaneidade e criatividade venha à tona. Quando o papel de pai entra
em cena e se mistura com a empresa, a dinâmica do grupo muda e os
colaboradores são convidados a saírem do seu papel de adulto e, em muitos casos,
percebemos o aparecimento de imaturidade, dependência e submissão.
Este artigo não existe para trazer verdades absolutas, mas para produzir o
desconforto inerente do novo. Acreditamos que seja fundamental para que
contribua para uma organização mais produtiva, a clareza tanto sobre como ela se
percebe atuando em cada uma das dimensões de seu papel, quanto aquilo que se
espera de seu papel para a organização.
Obviamente, o desenvolvimento e fortalecimento do papel (do seu board), assim
como sua clareza e coerência são processos contínuos e lentos. Um processo de
Coaching ou de desenvolvimento de líderes pode auxiliar muito nesta caminhada,
mas ressaltamos a importância da relação próxima entre níveis, para que todos se
responsabilizem pela orientação contínua dos níveis abaixo e, assim, disseminem
exemplos sadios do que se espera da liderança dentro de determinada cultura.
CRIAÇÃO DE RELACIONAMENTOS COERENTES AO PAPEL EXERCIDO
Renato Navas é Sócio fundador da Ágora Gestão de Pessoas, e atualmente, Diretor de DHO e membro do Comitê
de Gestão na Ágora Entertraining. Psicólogo, pós-graduado em Administração de Empresas (FGV) e especialista em
Leitura e Manejo dos Grupos (SBDG). Formação em Executive Coaching & Leadership Mentoring (ILM) e em
Análise Transacional (ICP). Consultor e Facilitador de treinamentos voltados para o desenvolvimento de
competências comportamentais e de gestão de pessoas e Coach há 12 anos. Atuou também como professor, e na
gestão da área de Desenvolvimento de Pessoas.
Sob a ótica desta teoria, uma pessoa competente e potente em um determinado
papel é, necessariamente, coerente nas 5 dimensões do seu papel. Schmid salienta
que cada papel tem uma maneira peculiar de sentir, pensar, observar a realidade,
agir e se relacionar. Quando enxergamos coerência nestas dimensões, enxergamos
também a blindagem das possíveis contaminações de papéis que podem existir e
minar uma relação.
A mistura de papel é muito comum em diversos cenários:
- Um médico que atende em um hospital, mas que também acumula o
papel de Sócio da instituição;
- Um gerente que tem em sua equipe um grande amigo de longa data;
- Um psicólogo que atende processos de Coaching;
- Uma mãe que também é professora de seu filho;
- Um pai que também é presidente de empresa que tem, logo abaixo, seus
filhos como diretores.
Independente da situação, a eminência de uma mistura de papel está próxima. O
cuidado para ser coerente e competente em qualquer um dos papéis acima deve
ser muito maior.
Assim, quando pensamos no papel da liderança, precisamos nos questionar se este líder:
- Tem a clareza do público com o qual se relaciona e como deve se relacionar
diante de cada situação.
- Tem atitudes e comportamentos apropriados deste cargo, considerando seu
pipeline.
- Presta atenção e leva em consideração alguns aspectos da realidade que
possam passar despercebidos para outras pessoas.
- Tem determinados pensamentos, crenças e conhecimentos típicos para
quem enxerga a organização de tal nível.
- Reconhece e lida com os sentimentos de quem vive situações e
responsabilidades de um gerente.
Assim, quando não existe integração e coerência entre estas dimensões, muito
provavelmente outro papel está em cena, o que enfraquece a potência ou a
produtividade do papel a ser desempenhado. Muitas empresas familiares entram
em colapso a partir da segunda geração, mobilizadas não por questões técnicas,
mas por questões de mistura de papel entre os envolvidos.
Vemos com clareza muitos líderes que gostam de dizer que são verdadeiros pais
para seus colaboradores. Na realidade, entendo que muitas vezes estas frases são
apenas força de expressão, mas muitas outras são realidade. Os colaboradores não
precisam de um pai dentro da empresa, mas um líder que utilize sua figura de
autoridade para orientar, apoiar, responsabilizar, cooperar e criar um espaço para
que a espontaneidade e criatividade venha à tona. Quando o papel de pai entra
em cena e se mistura com a empresa, a dinâmica do grupo muda e os
colaboradores são convidados a saírem do seu papel de adulto e, em muitos casos,
percebemos o aparecimento de imaturidade, dependência e submissão.
Este artigo não existe para trazer verdades absolutas, mas para produzir o
desconforto inerente do novo. Acreditamos que seja fundamental para que
contribua para uma organização mais produtiva, a clareza tanto sobre como ela se
percebe atuando em cada uma das dimensões de seu papel, quanto aquilo que se
espera de seu papel para a organização.
Obviamente, o desenvolvimento e fortalecimento do papel (do seu board), assim
como sua clareza e coerência são processos contínuos e lentos. Um processo de
Coaching ou de desenvolvimento de líderes pode auxiliar muito nesta caminhada,
mas ressaltamos a importância da relação próxima entre níveis, para que todos se
responsabilizem pela orientação contínua dos níveis abaixo e, assim, disseminem
exemplos sadios do que se espera da liderança dentro de determinada cultura.
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