2
APRESENTAÇÃO
Graduado em Ciência da Computação pela UFPE.
Pós-Graduado em Redes e Banco de dados pela UFPB.
Pós-Graduado em Engenharia de Software pelo
CESMAC.
Consultor e assessor há mais de 20 anos de empresas
no Estado.
Mestre em “Modelagem do Conhecimento” da UFAL.
Editor técnico há 15 anos, do Suplemento da Gazeta
Digital.
Diretor de Planejamento e Controle da Organização
Arnon de Mello.
Valdick sales
3
SUMÁRIO
► CONCEITOS BÁSICOS
► PROCESSO DE DECISÃO
► NECESSIDADES DO GESTOR
► NECESSIDADES DO USUÁRIO
► DONOS DA INFORMAÇÃO
► SISTEMAS DE INFORMAÇÕES (SIG)
► NECESSIDADES CORPORATIVAS
► FERRAMENTAS DE MEDIÇÃO E DESEMPENHO
► ORÇAMENTO EMPRESARIAL
► FLUXO DE CAIXA
► DEMOSTRATIVOS DE RESULTADOS
►JOGOS DE EMPRESAS
► SIMULAÇÕES
5
Os dados são elementos brutos, sem significado, desvinculados
da realidade. São, segundo Davenport (1998, p. 19), "observações
sobre o estado do mundo".
São símbolos e imagens que não dissipam nossas incertezas. Eles
constituem a matéria-prima da informação. Dados sem qualidade levam
a informações e decisões da mesma natureza.
Sendo o dado considerado a matéria-prima para a informação: o que
são informações?
DADOS
CONCEITOS BÁSICOS
6
As informações são dados com significado. "São dados dotados
de relevância e propósito" (Drucker apud Davenport, 1998, p.18).
Elas são o resultado do encontro de uma situação de decisão com
um conjunto de dados, ou seja, são dados contextualizados que
visam a fornecer uma solução para determinada situação de decisão
(MacDonough apud Lussato, 1991).
A informação pode assim ser considerada como dados
processados e contextualizados, mas para Sveiby (1998) a
informação também é considerada como "desprovida de significado
e de pouco valor", e Malhotra (1993) a considera como "a matéria-
prima para se obter conhecimento".
INFORMAÇÕES
CONCEITOS BÁSICOS
7
Para Davenport (1998, p.19), o "conhecimento é a informação
mais valiosa (...) é valiosa precisamente porque alguém deu à
informação um contexto, um significado, uma interpretação (...)".
O conhecimento pode então ser considerado como a informação
processada pelos indivíduos. O valor agregado à informação
depende dos conhecimentos anteriores desses indivíduos.
Assim sendo, adquirimos conhecimento por meio do uso da
informação nas nossas ações.
Desta forma, o conhecimento não pode ser desvinculado do
indivíduo; ele está estritamente relacionado com a percepção do
mesmo, que codifica, decodifica, distorce e usa a informação de
acordo com suas características pessoais, ou seja, de acordo com
seus modelos mentais ou necessidade.
CONHECIMENTO
CONCEITOS BÁSICOS
8
Um carro BMW, último tipo, conversível, zero
quilômetro, totalmente destruído em um acidente
no qual o motorista bateu em uma árvore
centenária derrubando-a pode ser codificado,
decodificado e distorcido das seguintes maneiras.
Algumas pessoas serão levadas a decodificar
as informações baseadas em seus valores
materiais: "Logo um carro tão caro! Será que ele
está segurado?
Exemplo
CONCEITOS BÁSICOS
9
Enquanto outras pessoas, com valores humanos
mais aguçados, terão seu foco no ser humano:
"Será que o acidente resultou em feridos?"
Outras pessoas com interesses ecológicos ainda
terão suas atenções voltadas ao destino da árvore
centenária: "Logo nesta árvore! Não poderia ter
sido em uma outra?".
Exemplo
CONCEITOS BÁSICOS
11
DADOS
DADOS CONTEXTO INFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO EXPERIÊNCIA CONHECIMENTO
CONHECIMENTO HABILIDADE COMPETÊNCIA
UM NOVO CONCEITO
12
TOMADA DE DECISÕES
Informação
Conhecimento
Competência
Decisão
Cadeia do
Processo
Decisório
ERP ,
Sistemas
Individuais
Acompanhamento e
Métricas
Dados
14
REFLEXÃO...
“ ADMINISTRAR BEM UM NEGÓCIO É
ADMINISTRAR SEU FUTURO; E ADMINISTRAR
SEU FUTURO É ADMINISTRAR INFORMAÇÕES “
( Marion Harper Jr.)
15
REFLEXÃO
“O mundo não está interessado
nas tempestades que você
enfrentou, quer apenas saber se
você trouxe o navio”William Mac Fee
E como você acha que as
organizações pensam?
16
. . .
“Não estamos aqui para prever o
futuro ,mas sim para criar a
certeza de tê-lo”
Peter Ferdinand Drucker
E com quais ferramentas?
17
ESPÉCIES DE ORGANIZAÇÕES
AS QUE FAZEM AS COISAS
ACONTECEREM.
AS QUE OBSERVAM AS COISAS
ACONTECEREM.
AS QUE PERGUNTAM O QUE
ACONTECEU.
18
REFLEXÃO
“DIGA-ME, POR FAVOR, QUE CAMINHO DEVO TOMAR
PARA SAIR DAQUI ?”, perguntou Alice.
“ISTO DEPENDE DE PARA ONDE VOCÊ QUER IR”,
disse o gato.
“NÃO FAZ DIFERENÇA PARA MIM”, retrucou Alice.
“ENTÃO, NÃO FAZ DIFERENÇA QUE CAMINHO VOCÊ
TOMA”,
respondeu-lhe o gato.
“ALICE NO PAÍS DAS MARAVILHAS”
Lewis Carroll
20
REPOSICIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO
RESPONDER A CINCO QUESTÕES BÁSICAS:
O QUÊ SOMOS ?
ONDE ESTAMOS ?
O QUÊ DEVERÍAMOS SER ?
ONDE DEVERÍAMOS ESTAR ?
O QUÊ É NECESSÁRIO FAZER PARA CHEGAR AONDE
DEVERÍAMOS ESTAR ?
21
REFLEXÃO
“O MAIS IMPORTANTE NESTE
MUNDO NÃO É ONDE ESTAMOS,
MAS EM QUE DIREÇÃO ESTAMOS
NOS MOVENDO”
Oliver Wendell HOLMES, poeta e novelista Americano
Você e sua organização estão indo para onde?
22
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
VARIÁVEIS VARIÁVEIS VARIÁVEIS VARIÁVEIS
OBJETIVOS
SOLUÇÃO 1 SOLUÇÃO 2 SOLUÇÃO N
DESEJOS
24
É a condição para tomada de decisão na qual os
responsáveis pela resolução contam com informações
precisas e confiáveis.
CERTEZA
PROCESSO DA DECISÃO
25
RISCO – Trabalha-se com uma taxa probabilística de insucesso.
INCERTEZA – Os tomadores de decisão enfrentam situações
imprevisíveis.
TURBULÊNCIA – As metas não são bem definidas (claras) e as
informações não são suficientes.
PROCESSO DA DECISÃO
28
Informação
NECESSIDADES DO GESTOR
QUANTO MAIOR A QUANTIDADE E QUALIDADE
DAS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS, MAIS FÁCIL
ACHARMOS ONDE ATUAR PARA ALCANÇARMOS
NOSSOS OBJETIVOS.
QUANTO MAIS FÁCIL PUDERMOS
MANIPULAR TAIS INFORMAÇÕES, PERMITINDO
ESTUDAR CENÁRIOS POR DIFERENTES
PERSPECTIVAS, MAIS CLARAS, FÁCEIS E FIÉIS
SERÃO NOSSAS CONCLUSÕES.
Análise
29
Decisão
NECESSIDADES DO GESTOR
CONCLUSÕES EMBASADAS EM DADOS
REAIS NOS LEVAM A TOMAR DECISÕES
ASSERTIVAS, NA DIREÇÃO EXATA DE NOSSOS
OBJETIVOS.
Ação
TAIS DECISÕES DEVEM SER IMPLANTADAS
DE MANEIRA RÁPIDA E ABRANGENTE, SENDO
TRANSFORMADAS EM AÇÕES.
30
Velocidade
NECESSIDADES DO GESTOR
AÇÕES QUE POR SUA VEZ DEVEM SER
PROCESSADAS RAPIDAMENTE, COM QUALIDADE,
EM QUANTIDADE E ABRANGÊNCIA.
Resultados
SÓ ASSIM CHEGAMOS AOS RESULTADOS
POSITIVOS QUE BUSCAMOS.
NÃO POR “MÁGICA” E SIM COMO
CONSEQÜÊNCIA LÓGICA E NORMAL DE UM
TRABALHO REALIZADO.
32
“Quero toda a Informação..."
Informação
Integrada
Medias
Importantes
Retorno Gerado
pelo Computador ExperiênciaAnálise
Processo
de
Business
inout
NECESSIDADES DO USUÁRIO
34
“INFORMAÇÃO NÃO É FONTE DE PODER,
É FONTE DE GESTÃO”
REFLEXÃO
Qual dos modelos apresentados seria melhor
para implantação?
38
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
MEIO AMBIENTE
SUPERSISTEMA
SISTEMA
subsistema 1
subsistema 2
subsistema 3
Os diversos níveis de
sistema dentro do ambiente
empresarial
39
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Pessoas Organizações
Tecnologia
Sistemas
de
Informação
Um sistema bem sucedido
tem dimensões
organizacional e humana,
além dos componentes
técnicos.
Ele existe para responder a
necessidades
organizacionais, incluindo
problemas apresentados
pelo ambiente externo
criado por tendências
políticas, demográficas,
econômicas e sociais
40
3
4
6
7
81
Objetivos
Sociedade
Pessoas
Processos
Resultados
5
Informação e Conhecimento
VISÃO SISTÊMICA
2Estratégias e Planos
Cliente
42
PROCESSOS OPERACIONAIS
Um Processo é uma série de atividades
logicamente inter-relacionadas que,
quando executadas, agregam valor e
produzem resultados explícitos
43
Sistema de Medidas
Fornecedores
Requisitos
Entradas
Feedback
Requisitos
Saídas
Clientes
Feedback Feedback
PROCESSOS OPERACIONAIS
44
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
GERENCIAIS
Servem as necessidades de informação ao
nível de gerenciamento da organização;
Fornecem relatórios diários ou mensais e em
alguns casos, acesso on-line ao desempenho da
organização e a registros históricos;
São utilizados principalmente para as funções
de planejamento, controle e tomada de decisão
em nível gerencial;
45
RECLAMAÇÕES COMUNS DOS
GESTORES
Há muita informação de mercado do tipo inadequada e poucas informações adequadas;
As informações ficam tão dispersas dentro da empresa que exigem grande esforço para localizá-la e integrá-las;
As informações importantes às vezes são retidas com exclusividade por outros gestores;
As informações importantes geralmente chegam tarde; e
As informações muitas vezes não são confiáveis.
46
SISTEMAS DE SUPORTE À
DECISÃO
Servem as necessidades de informação ao
nível de gerenciamento da organização;
Ajudam nas tomadas de decisões que são que
mudam rapidamente e que não são facilmente
especificadas com antecedência;
Têm maior poder analítico do que outros
sistemas: são construídos com uma variedade de
modelos de análise de dados
47
SISTEMAS DE SUPORTE À
DECISÃO
São projetados para que os usuários possam
trabalhar diretamente com ele (user-friendly)
São interativos, o usuário pode alterar
suposições e incluir novos dados.
48
Relatórios Gerenciais
Os relatórios gerenciais têm a finalidade
de fornecer informações precisas e
pontuais, capazes de auxiliar na melhor
tomada de decisão, conforme objetivos e
estratégias da organização.
49
Relatórios Gerenciais
De modo geral, a estrutura dos relatórios é composta
pelos itens:
Números:refletem o momento atual e o anterior
para fim de análise das evoluções e involuções e
apresentam a situação desejada.
Gráficos: facilitam o entendimento do cenário atual
através da exposição visual.
Comentários: minimizam a divergência na
interpretação das informações apresentadas.
50
Relatórios Gerenciais
Decisões/Ações: expressam os procedimentos
adotados pelo executivo.Podem representar
possibilidades alternativas a serem adotas no
desenvolvimento dos trabalhos.
Resultados: expressam a meta (ou metas) a ser
(serem) alcançada através das ações e decisões com
base nas informações representadas pelos números,
gráficos, etc.
52
INFORMAÇÕES
CONHECIMENTO
Foco em Resultados
Métrica dos objetivos
Estratégicos
NECESSIDADES CORPORATIVAS
BASE DE
53
NECESSIDADES CORPORATIVAS
O que? Por que? A quem? Quando? Como? Onde? Por quem? Quanto?
Ação Justificativa Cliente Prazos / Datas Forma Eventos Local Responsável Custos
Planilha Plano de Ação
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NECESSIDADES CORPORATIVAS
Itens Ações jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 nov/05 dez/05
1 Plano de Contas Contábil
2 Softwares e uso Licenças
3 Implantação Sistema
de Fluxo de Caixa
4 Implantação do Sistema
Integrado
5 Redução do fluxo de
pagamentos
Legenda
Previsto
Realizado
Atrasado
Pode Atrasar
56
Ferramentas de medição do
desempenho coletivo
• Orçamento Empresarial
• Projeção Financeira
• Fluxo de Caixa
• Demonstrativo de
Resultados
57
Orçamento Empresarial
BASES DO ORÇAMENTO
• Responder mais rapidamente para abrir caminho às oportunidades e
as mudanças das necessidades dos clientes.
• Atrair e reter as melhores e mais capazes pessoas levando às
responsabilidades das decisões, e aceitar a responsabilidade de
prestar contas dos resultados dentro do seu domínio competitivo.
• Continuamente fornecer soluções inovadoras e gerar conceitos de
novos negócios.
• Operar com baixos custos, alta qualidade, e maior eficiência.
• Melhorar o seu conhecimento das necessidades dos clientes e focar
na melhora da lucratividade dos clientes.
• Fornecer um desempenho competitivo sustentável para os
acionistas.
58
Orçamento Empresarial
ORÇAMENTO TRADICIONAL
O modelo de gestão de desempenho tradicional foi desenvolvido
em 1920 para ajudar os gerentes financeiros a controlar os custos das
grandes organizações como a Dupont, General Motors, ICI e Siemens,
e nos anos seguintes, 30 e 40, este modelo desempenhou um papel
razoável. Foi desenhado para executar a condução da produção no
negócio e com o passar dos tempos enfrentou um aumento de
complexibilidade identificando cada atividade distinta de linha de
produtos, por região, ou tecnologia
Sua abrangência tornou-se maior, pois a sua complexibilidade
atingia as unidades de negócio ou divisão, indo ao detalhe de separar
cada uma das unidades mas analiticamente
59
Orçamento Empresarial -
Processo Orçamentário
Como atingir os objetivos?
O que se observa é que o orçamento tradicional tem um
conjunto de objetivos com base em finanças e,
frequentemente tais números são negociados entre os
superiores e os subordinados antes de iniciarem o ano.
Estes números são fixados para o ano seguinte. Eles
representam componente chave para se concluir um
contrato de desempenho anual. Todas as ações são
focadas em reuniões específicas de números.
60
Orçamento Empresarial -
Processo Orçamentário
Como recompensamos as pessoas?
Neste modelo de orçamento tradicional assume-se que os
gerentes estão motivados e serão recompensados de forma
justa se o correto mix de objetivos e incentivos estiver
definido no lugar certo. Desta forma as recompensas estão
ligadas a um resultado fixado em um acordo antecipado. Os
benefícios são aqueles os quais os gerentes já conhecem e
sabem como encontrá-los, pois sabem onde eles estão.
Este é um possível ponto de conflito no orçamento, pois os
gerentes conhecem os objetivos orçados, e podem optar
em derrotá-los, jogando para o seu fracasso, ou então
pressionados passam a realizar os objetivos orçados a
qualquer custo.
61
Orçamento Empresarial -
Processo Orçamentário
Como gerenciar o plano de ação?
O processo de planejamento é usado de cima para baixo,
preparado pelos executivos da alta administração ou
departamentos de planejamento central, ou algumas vezes
de maneira geral com equipes locais preparando os planos
e assim negociar e acordar com os superiores os
desempenhos a serem fixados.
Depois de meses de discussão o plano resultante
fornece as linhas mestras que diz às pessoas o que eles
terão de fazer no próximo ano. Entretanto, corre-se o risco
de que o plano predeterminado pode ser uma obrigação
quando o ambiente de negócio torna-se tão imprevisível
como é hoje.
62
Orçamento Empresarial -
Processo Orçamentário
Como gerenciar os recursos neste modelo?
Os recursos são alocados, em sua grande maioria, no
momento da definição do orçamento, independente de
outros planejamentos (estratégico e de ação). Tais recursos
são negociados antecipadamente junto com o
departamento ou divisão de custos da empresa que suprem
com as informações necessárias os altos executivos que
atuam como um comitê central aprovando ou desaprovando
as propostas de investimentos baseados nos planos anuais.
63
Orçamento Empresarial -
Processo Orçamentário
Como são coordenadas as ações neste modelo?
Os planos são vinculados a coordenação central de
unidades departamentais e das unidades de negócios no
orçamento. Por exemplo, pode-se afirmar que produção e
vendas estão afinadas, e o marketing terá os recursos
necessários para suportar os planos de vendas. Desta
forma, cada unidade interage uma com a outra gerando um
plano coerente para a empresa toda. Porém, os planos dos
departamentos, os quais são individuais, torna-se duvidoso
se os números somados formam uma estratégia coerente
para a empresa toda.
64
Orçamento Empresarial -
Processo Orçamentário
Como são mensurados e controlados os desempenhos
neste modelo?
O desempenho é controlado comparando os números reais
contra o orçamento já predeterminado, após, caso haja
necessidade, toma-se às ações corretivas de curto prazo
para assegurar que o desempenho continue no caminho.
Assim os gerentes necessitam explicar as variações e
fornecer orçamentos atualizados ou projeções com uma
base para maiores ações.
65
Orçamento Empresarial -
Resultados Esperados
• Governança - Estabelece uma infra-estrutura para
transmitir uma proposta que esclareça, princípios e
valores, e não exerce um controle central por meio de
regras e procedimentos.
• Empowerment - Concede liberdade às pessoas e
capacita-as para agir, não mantém controle e restrições
sobre elas.
• Responsabilidade de prestação de contas - Faz com
que as pessoas se responsabilizem pelos números na
busca de resultados competitivos, não apenas reuniões
de objetivos funcionais.
66
Orçamento Empresarial -
Resultados Esperados
• Organização - Organiza uma rede interdependente de
unidades orientadas ao cliente, e não a uma hierarquia
de funções e departamentos.
• Coordenação - Coordena interações cruzadas na
empresa por meio de tendências, e não de um
planejamento central, orçamento e controle.
• Liderança - Desafia e treina as pessoas, e não as
comanda e as controla apenas.
67
Orçamento Empresarial -
Resultados Esperados
Conjunto de Metas - Bater na concorrência, e não no
orçamento.
Processo estratégico - Faz com que a estratégia seja
contínua e inclusive o processo, e não de cima para baixo
em um evento anual.
Sistemas de previsão - Usar sistemas de previsão para
informar a estratégia, e não correções de curto prazo para
“manter-se no caminho”.
68
Orçamento Empresarial -
Resultados Esperados
Utilização de recursos - Providencia recursos no tempo
como requerido, e não alocá-los na base do orçamento uma
vez ao ano.
Mensuração e controle - Providências rápidas e
informações abertas para vários níveis de controles, e não
detalhes de micro gestão.
Motivação e recompensa - Base de recompensas na
empresa e unidade de nível competitivo de desempenho, e
não metas negociadas e fixadas antecipadamente.
70
Orçamento Empresarial -
Exercício Prático - 1
Fazendo uso de uma planilha do Microsoft
Excel, as equipes deverão de especificar um
determinado produto ou serviço e
estabelecer o Orçamento tendo como base o
Resultado Operacional Positivo.
Resultado Esperado: Uma planilha com o as
metas do Orçamento Empresarial da
empresa.
71
Orçamento Empresarial -
Exercício Prático - 1
Alguns comandos e funções do Excel.
Objetivo: Explorar os recursos de uma
planilha para tarefas de acompanhamento e
métricas.
73
Fluxo de Caixa
O que é um Lucro:
Ganho contábil obtido por meio de:(+) Receitas de vendas
(-) Custos
(-) Despesas
(-) IR
(=) Lucro
74
Fluxo de Caixa
O que é fluxo de caixa?:Ganho financeiro Obtido por meio de:
(+) Entradas
(-) Saídas
(=) Fluxo de caixa
Ou por meio de:
(+) Lucro
(+/-) Ajustes
(=) Fluxo de caixa
75
Fluxo de Caixa
Caixa e competência
• Iniciamos um grande negócio na sala de aula: a venda de
canetas.
• Compramos 5 canetas por $1,00 cada.
• Vendemos 4 por $2,00 cada, sendo 3 pagas em espécie
e 1 paga com um cheque pré-datado.
• Pede-se calcular:
a) o lucro contábil no regime de competência;
b) o saldo de caixa no regime de caixa.
76
Fluxo de Caixa
“É sempre bom lembrar que as empresas quebram não por falta de
lucro e sim por falta de caixa.”
Contas
a
Receber
Contas
a
Pagar
Fluxo
de
Caixa
Caixa Bancos Aplicações
77
Fluxo de Caixa
Origem dos Recursos, Aplicação dos Recursos, Retorno, Lucro ou
Prejuízo – Administração do Caixa - Cash From Operation.
Sócios
Aplicações
Bancos
Caix
a d
a E
mpre
sa
Clientes
Fornecedores
Colaboradores
Investimentos Impostos
78
Fluxo de Caixa
SaídasSaldo Inicial Saldo FinalEntradas+ - =
Entradas
Operacionais
Saídas
Operacionais
Sup. ou Déf.
Operacionais
79
Fluxo de Caixa -
Premissas
Entradas
Operacionais
Saídas
Operacionais
Sup. ou Déf.
Operacionais
Plano de Trabalho
“Business Plan”
OrçamentoRiscos
Determinar
quantias para
uma
determinada
finalidade
Entradas / Recebimentos de Recursos do
Negócio
Saídas / Pagamentos da Atividade
Principal
Resultado da Atividade – Cash From
Operation
80
Fluxo de Caixa
“É um instrumento gerencial de planejamento e
controle elaborado com base nas previsões de
entrada e saída de valores, que possibilita
acompanhar as variações ao longo do período e
permite ao gestor intervenções pontuais para
garantia de liquidez (tempo necessário para
transformar o investimento em dinheiro disponível
na instituição) na organização”.
81
Fluxo de Caixa
“É um instrumento gerencial de planejamento e
controle elaborado com base nas previsões de
entrada e saída de valores, que possibilita
acompanhar as variações ao longo do período e
permite ao gestor intervenções pontuais para
garantia de liquidez (tempo necessário para
transformar o investimento em dinheiro disponível
na instituição) na organização”.
82
Fluxo de Caixa
Mandamentos
• Definir metas;
• discutir estratégias;
• ter clareza das necessidades;
• ter equilíbrio entre o que se quer e o que se
pode;
• ser transparente;
• aceitar os limites no uso dos recursos;
• aceitar como instrumento de orientação.
84
Fluxo de Caixa
Exercício Prático -2
Com base no Orçamento Empresarial
preparar o fluxo de Caixa da empresa.
• Objetivo: ensinar ao aluno a preparação do Fluxo
e Controle das finanças da empresa.
86
Demonstrativo de Resultados
Mostra o fluxo de eventos ocorridos
em um determinado período de
tempo.
Quanto a empresa lucrou no ano
passado ?
87
Que informações encontramos no
demonstrativo de resultados ?
Receita
(-)
Despesa
=
Resultado
Demonstrativo de Resultados
88
Demonstrativo de Resultados
Receita
Originária de vendas. Uma venda ocorre quando um
produto é vendido a um cliente ou um determinado
serviço é prestado. Ao final o cliente paga a empresa
à vista ou à prazo.
Despesa
Ocorre quando um recurso é usado. Por exemplo,
quando um treinamento é pago, quando um
equipamento é usado.
Resultado
Diferença entre receita e despesa podendo gerar
lucro ou prejuízo.
89
Demonstrativo de Resultados
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO
RECEITA BRUTA DE VENDAS
(-) Devoluções, Descontos
(-) Impostos sobre Vendas
RECEITA LÍQUIDA
(-) Custo dos Produtos VendidosLUCRO BRUTO
(-) Despesas Operacionais(Vendas,Admin.,Financeiras)
Resultado de Equivalência Patrimonial
LUCRO OPERACIONAL
Receitas/Despesas Não OperacionaisLUCRO ANTES DO I. RENDA (LAIR)
(-) Provisão Para I. Renda e CS
LUCRO LÍQUIDO
90
Demonstrativo de Resultados
DEFINIÇÃO DE ITENS
Receita Bruta (Venda Bruta)
Quantidade de produtos vendidos em um período
específico multiplicado pelo preço; ou quantidade
de horas de serviço prestado multiplicada pelo preço/
hora.
(-) Devolução de Vendas
(-) Abatimento ou Descontos Comerciais
concedidos
(-) Impostos sobre Vendas ( PIS, COFINS, ISS,
ICMS,IPI )Receita Líquida ou Venda Líquida
91
Demonstrativo de Resultados
Receita Líquida ou Venda Líquida
(-) Custo dos Produtos Vendidos ou dos
Serviços Prestados
O valor do inventário vendido durante um certo
período de tempo. Valor dos gastos incorridos na
compra ou produção de bens e serviços que foram
vendidos no período.
Lucro Bruto
Revela se a firma está auferindo lucro sem considerar
as outras despesas da companhia.
92
Demonstrativo de Resultados
(-) Despesas Operacionais
Despesas não relacionadas a produção, tais como
Despesas com Vendas, Financeiras, Administrativas.
Lucro ou Prejuízo Operacional
(-) Receitas/ Despesas Não Operacionais
Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR)
(-) Provisão para o IR e CS
Lucro Líquido (ou Prejuízo) do Exercício
93
Demonstrativo de Resultados
Despesas Operacionais
Despesas necessárias para vender os produtos,
administrar a empresa e financiar as operações.
Despesas de Vendas
Salário do pessoal de vendas
Comissões
Propaganda
Provisão para Devedores Duvidosos
Despesas Administrativas
Salário do pessoal administrativo
Aluguéis de escritórios
Seguro
Impostos e Taxas
94
Demonstrativo de Resultados
Despesas/Receitas Financeiras
Despesa
Juros pagos
Comissões bancárias
Juros de mora
Variação monetária passiva
Receita
Juros de aplicações financeiras
Juros de mora recebidos
Variação monetária ativa
Resultado de Equiv. Patrimonial
95
Demonstrativo de Resultados
Despesas/Receitas Não Operacionais
Despesas ou receitas não relacionadas com o
objetivo do negócio.
Prejuízos/lucros na alienação de Investimentos
Prejuízo/lucro na venda de Imobilizado
97
Demonstrativo de Resultados
Exercício Prático -3
Com base no Orçamento Empresarial e
Planejamento da Produção e Fluxo de
Caixa preparar o DRG.
• Objetivo: ensinar ao aluno a preparação do
Demonstrativo de Resultados.
99
Jogos de Empresas
Jogo: O Que OfereceO uso de um jogo oferece o desenvolvimento de
determinadas habilidades tais como:
Capacidade de organização
Percepção de modelos comportamentais e atitudinais
Desenvolvimento de estratégias de planejamento
Exercícios de tomadas de decisão
Competência em priorizar e agir proativamente
Aprimoramento das relações sociais, na comunicação intra e intergrupais.
100
Jogos de Empresas
Os resultados concretos mais imediatos e expressivos são:
Aumento da produtividade e da qualidade.
Mudanças de atitudes pessoais
Melhoria do ambiente de trabalho.
Melhoria dos níveis motivacionais das equipes.
Os Benefícios
101
Jogos de Empresas
Respondam:
Quais os jogos que mais gostavam quando
eram crianças?
Quais competências esses jogos
exercitavam?
Como poderiam ser aplicados na gestão de
um negócio?
102
Jogos de Empresas
Instrumento que promove o
desenvolvimento de habilidades
estratégicas e visão empresarial.
Realidade organizacional (“laboratório”).
Possibilidade de corrigir erros no
planejamento e gestão (diferente da
realidade).
O que ele promove!
103
Jogos de Empresas
Conceitos abrangentes:
Exercício seqüencial de tomada de decisões;
Estrutura baseada em um modelo de
conhecimento empresarial;
Os participantes assumem o papel de
administradores de empresas.
104
Jogos de Empresas
Durante o processamento do jogo, é exigido de seus jogadores:
Ouvir, processar, entender e repassar informações;
Dar e receber feedback efetivamente;
Discordar, respeitando a opinião dos outros;
Cooperar;
Dar espaço para os colegas;
Ser flexível ao tratar com idéias conflitantes.
105
Jogos de Empresas
Jogos de Empresa
Processo de gestão simulada composto por:
Cenário (contexto proposto);
Jogadores (organizados em grupos);
Rodadas e variáveis (desafios).
106
Jogos de Empresas
Ganhos
Evitar erros em uma situação real;
Desenvolver habilidades nas análises e
nas interpretações de negócios;
Estimular o desenvolvimento de relações
interpessoais;
107
Jogos de Empresas
Ganhos
Propiciar a experiência no processo de
tomada de decisão;
Estimular a avaliação de resultados e de
desempenhos;
Aumentar a motivação das equipes.
108
Jogos de Empresas
Simulação
Cenário Utilizaremos o Orçamento, Fluxo de Caixa e DRG,
baseados nas tarefas do planejamento, para realizar
uma tarefa integrada com todas as equipes, onde cada
uma será responsável pelos seus indicadores de
desempenho.
Para cada tarefa, deverá ser eleito um líder que ficará
responsável por:
Organizar a equipe,
Tirar dúvidas com o facilitador,
Comunicar-se com as outras equipes,
Apresentar o trabalho da rodada.
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