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Métodos para gestão do tempo –Corrente Crítica e Caminho Crítico
Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,CGEIT,PMP
PBA, COBIT®5, MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner
Membro fundador, ex-Diretor e conselheiro do PMI-RS,
OPM3® 2nd/3rd Edition Team member, TVC PMBOK 4th Port. e
‘Navigating Complexity: A Practice Guide’ team.
http://keglevich.ksc.com.br <> [email protected]
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Agenda
�E.Goldratt e a Teoria das Restrições
�Fundamentos da TOC
�TOC nos projetos
�Corrente Crítica X CaminhoCrítico
�Fundamentos da CCM
�Benefícios da CCM
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E.Goldratt e a Teoria das Restrições
• Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, “um pensador que induz os outros a pensar”
• Meados 70’s: Software voltado à otimização da produção. Analisou os problemas da produção no através de princípios da pesquisa científica: “teoria do caos” e as relações de “causa-e-efeito”
• 80’s (em paralelo com o MRP, TQM e JIT): Concebeu a Teoria das Restrições (TOC –Theory of Constraints). Rompe as barreiras do sistema produtivo e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização, contemplando o conjunto de restrições globais (financeiras, mercadológicas, produtivas, etc) que limitam o alcance dos objetivos da empresa
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• 1984: Lança o best seller “A META” (c/ Jeff Cox), objetivando a disseminação da idéia da TOC
• 1994: Lança “NÃO É SORTE” onde aborda o processos de marketing e vendas que dão suporte à TOC
• 1997: Lança “CORRENTE CRÍTICA” direcionando a aplicação da TOC à Gestão de Projetos
• Chamado de um “iconoclasta” (The Economist), “gênio” (Business Week) e de “guru da indústria” (Fortune)
• Finalmente Goldratt lançou o programa VISÃO VIÁVEL, que orienta a criação de uma vantagem competitiva decisiva para as empresas
E.Goldratt e a Teoria das Restrições
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Fundamentos da TOC
A TOC é uma abordagem sistêmica de administração de negócios cujo ponto de partida é o fato de que todo sistema possui um objetivo a ser perseguido (A META)
“Só existe uma única meta da empresa industrial. A meta é ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro”.
E.Goldratt, 1984
(...) e cada decisão gerencial deveria ser orientada no sentido de ajudar a empresa a atingir a sua meta (...) alinhados com
as crenças, princípios e fundamentos que sustentam a gestão da empresa
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Entretanto, todo sistema tangível, tal como um empreendimento com fins lucrativos, deve ter pelo menos uma restrição.
(...) Se não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito. Se uma empresa não possuísse uma restrição, seu ganho seria infinito
(...) em vista da restrição ser um fator que impede o sistema de conseguir mais do que almeja, o gerente interessado em obter mais ganhos deveria, então, gerenciar melhor suas restrições
Fundamentos da TOC
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Método para aplicação da TOC
IDENTIFICAR a(s) restrição(ões) do sistema: Encontrar o elo mais fraco do sistema,
o elemento que limita a empresa a alcançar a sua meta.
Decida como EXPLORAR as restrições do sistema, ou seja, não desperdiçar
nada dessa restrição.
SUBORDINAR os demais recursos à capacidade de utilização da restrição.
ELEVAR a capacidade da restrição
Cuidado com a inércia.
RETORNAR ao passo 1 sempre que uma
restrição for quebrada.
Passo 1:
Passo 2:
Passo 3:
Passo 4:
Passo 5:
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Ciclo de vida de projetos
Fase: Estudos Fase: Gestão do Projeto Fase: Gestão da Operação
Estudos deViabilidade
Execução doProjeto
Retorno doProjeto
Custos
Benefícios
Tempo
DataInício
Decisãode
AutorizaçãoProduto do
ProjetoNO GO
GO
DataTérmino
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Projetos e investimentos
Todo projeto é, de certa forma, um investimento para aorganização que o executa e a sua autorização, geralmente,está baseada na expectativa de resultados atraentes de criaçãoe/ou manutenção de valor.
Estudos deViabilidade
Execução doProjeto
Retorno doProjeto
Custos
Benefícios
Tempo
DataInício
Decisãode
AutorizaçãoProduto do
ProjetoNO GO
GO
DataTérmino
©Alonso Soler
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Criação de valor – A meta
“O valor para os acionistas talvez não envolva lucro, mas implica necessariamente na produção de resultados que, de
algum modo, recuperem o custo explícito ou implícito do capital consumido pelo projeto”
(Cohen & Graham, 2002)
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Ações para aumentar o ganho
Viabilidadedo Projeto
Execução doProjeto
Retorno doProjeto
Tempo
DataAtual
Decisãode
Autorização
Produto doProjeto
DataTérmino
A antecipação do término do projeto
aumentaria o potencial de ganho ?
Viabilidadedo Projeto
Execução doProjeto
Retorno doProjeto
Custos
Tempo
DataAtual
Decisãode
Autorização
Produto doProjeto
DataTérmino
Benefícios
Custos
Benefícios
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TOC aplicada à gestão de projetos
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Viabilidadedo Projeto
Execução doProjeto
Retorno doProjeto
Tempo
DataAtual
Decisãode
Autorização
Produto doProjeto
DataTérmino
Custos
Benefícios
O que é que impede a antecipação do término do projeto ?
Caminho Critico
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Passo 1: Identificar a restrição
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
• Caminho Crítico: Seqüência mais longa de atividades interdependentes da programação. As atividades do caminho crítico não podem atrasar para que o projeto não atrase.
• Corrente Crítica: Seqüência de atividades interdependentes, por natureza lógica ou por limitação de recursos, que determinam a duração total do projeto e o impede de terminar antes.
Corrente Crítica é o caminho crítico alterado em função das (in)disponibilidades de recursos limitados.
A corrente crítica leva em consideração tanto as dependências
lógicas, quanto as dependências de recursos entre as atividades.
©Alonso Soler
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A corrente crítica e o caminho crítico
• Se considerarmos um projeto sem restrição de recursos, a Corrente Crítica será definida da mesma forma que o Caminho Crítico, (ou seja, o caminho crítico é um caso particular da corrente crítica, quando não temos restrição de recursos).
• Diferente do Caminho Crítico, a Corrente Crítica não se alterará em função do atraso das atividades durante a execução do projeto, ou seja, ela não é dependente do desempenho do projeto.
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Passo 2: Explorar a restrição
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
• Explorar a restrição significa proteger a duração total do projeto contra atrasos individuais nas atividades que compõem a Corrente Crítica, maximizando a chance de terminar no prazo.
• Para tanto necessita-se:
– Entender as fontes de geração de atrasos nessas atividades (E.Deming: causas comuns e/ou causas especiais)
– Tratar as causas de variações e proteger a data de término comprometida do projeto.
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• Seria ingenuidade dar uma estimativa de prazos com 50% de chance ?
• A diferença pode ser atribuída à “SEGURANÇA” que você, deliberadamente, embute na sua estimativa de prazos
• Dependendo da distribuição, essa segurança pode produzir uma estimativa 200% maior do que a mediana
“As pessoas fornecem as suas estimativas realista de acordo
com a sua pior experiência anterior”
E.Goldratt, 1997
Pro
babi
lidad
e
Tempo
MEDIANA
50% 30%
SUA ESTIMATIVA
SEGURANÇA
Estimativas realistas ou protegidas ?
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Durante a execução, os atrasos se acumulam – as antecipações não !
A segurança embutida na estimativa de durações das
atividades não ajudarão muito a terminar o projeto no prazo acordado pois os desvios não se cancelamP
roba
bilid
ade
Tempo
MEDIANA
50% 30%
SUA ESTIMATIVA
SEGURANÇA
Os atrasos são repassados
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DURAÇÃO DO PROJETO
AB
CD
EF
Conseqüência:projeto longo e vulnerável a atrasos
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DURAÇÃO DO PROJETO ANTECIPAÇÕES POTENCIAIS
AB
CD
EF
TratamentoExtrair as seguranças individuais acrescentadas às estimativas de durações das atividades
Só isso ?????
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Corrente Crítica e Caminho Crítico (20)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr
Os PULMÕES são tempos agregados ao cronograma do projeto, ao final da Corrente Crítica.
O pulmão de tempo do cronograma
Os PULMÕES de tempo visam protegem a corrente crítica de possíveis riscos de atraso na duração total do projeto, provocado por
atrasos ocorridos nas atividades individuais do caminho, devido a causas comuns de variação.
Trata-se de uma IMUNIZAÇÃO contra atrasos.
Funciona como um seguro coletivo a ser usado por qualquer atividade que atrase.
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Corrente Crítica e Caminho Crítico (21)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr
DURAÇÃO DO PROJETO ANTECIPAÇÕES POTENCIAIS
AB
CD
EF
Proposição:estimativas baseadas na mediana –
projetos mais curtos e viáveis
GANHO
Data de términoacordada
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Corrente Crítica e Caminho Crítico (22)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr
Passo 3: SUBORDINAR os recursos à restrição
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5Subordinar os demais recursos à restrição implica em
proteger a Corrente Crítica contra atrasos provocados por caminhos que não pertençam a ela, mas que,
potencialmente, podem interferir na sua duração.
Pulmões Secundários
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Corrente Crítica e Caminho Crítico (23)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr
% completo da Corrente Crítica →
↑
% completodo
Pulmão
Limiar deMonitoramento
Limiar deação
O controle da utilização dos pulmões fornece ao gerente de projeto informação sobre o status de desempenho do projeto,
permitindo a focalização da atenção e dos recursos
Controle da utilização dos pulmões
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Corrente Crítica e Caminho Crítico (24)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr
• O cronograma planejado pela MCC objetiva o término antecipado do projeto.
• O planejamento tradicional de cronograma visa, na melhor das hipóteses, o término do projeto na data estabelecida.
A grande sacada !
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Corrente Crítica e Caminho Crítico (25)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr
Passo 4: ELEVAR a capacidade da restrição
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Elevar a restrições do projeto refere-se, basicamente, a encurtar o prazo total do projeto através da redução da duração total da Corrente Crítica.
Elevar a restrição do projeto implica em atuar nas CAUSAS ESPÈCIAIS que provocam os atrasos.
3σ
LSC
LIC
Fra
ção
de d
efei
tos
Gráfico de Controle
3σ
Causas especiais
Causas especiais
Causas comunsde variação
3σ
LSC
LIC
Fra
ção
de d
efei
tos
Gráfico de Controle
3σ
Causas especiais
Causas especiais
Causas comunsde variação
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Corrente Crítica e Caminho Crítico (26)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr
OK, OK, parece bom até agora!
Porém, (...) se as estimativas de atividades do projeto ‘escondem’ tempos extras tão significantes, como podemos
explicar por que tantos projetos terminam atrasados em relação à
duração planejada ?
Paradoxo
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Corrente Crítica e Caminho Crítico (27)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr
Conjecturas sobre o comportamento humano no
trabalho
• A Síndrome do estudante
• A cultura de Multitarefas Nocivas
• A Lei de Parkinson
Tudo isso regado à Murphy !
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Corrente Crítica e Caminho Crítico (28)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr
1) Contra a Síndrome do Estudante: Execute o seu projeto pela programação “MAIS TARDE” das atividades
2) Contra a cultura das MultitarefasNocivas: Foco e disciplina. Uma coisa de cada vez.
3) Contra a Lei de Parkinson: Elimine todos os marcos de entrega (milestones) e direcione o foco para a data final do projeto. Otimize as durações, retirando-lhes as margens de segurança
(...) e como remediar a situação pela MCC ?
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Corrente Crítica e Caminho Crítico (29)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr
Passo 5: Não permitir que a inércia se transforme numa restrição do sistema
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Outras restrições aparecerão.
Adote o princípio do ciclo de Deming/Shewhart: Melhoramento Contínuo
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Corrente Crítica e Caminho Crítico (30)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr
Benefícios da CC
• Programação com duração arrojada, resulta em
compressão do tempo do projeto.
• Pulmões permitem que os recursos focalizem o trabalho
sem distrações.
• A Visibilidade e a comunicação melhoram.
• Avisos antecipados aos recursos e priorização dos recursos
possibilitam tirar vantagem dos adiantamentos e proteger
a corrente crítica no azar.
• Gerenciamento do pulmão possibilita foco, evita
distrações e direciona ações corretivas e contingênciais.
Não é uma simples técnica, trata-se de
uma mudança filosófica e comportamental.
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Corrente Crítica e Caminho Crítico (31)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr
Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,CGEIT,PMP
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