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INTRODUÇÃO
Atualmente observa-se que as necessidades crescentes de informações cada vez
mais atualizadas, o cenário e desenvolvimento econômico oscilantes, a globalização, a
tecnologia que a cada dia avança a passos longos, têm feito com que as organizações se
adaptem as mudanças constantes.
Certos cuidados são necessários neste instante, pois trata-se de um período onde
estas mudanças se mostram vorazes e rápidas e se estas organizações não estiverem
devidamente preparadas estariam se arriscando a não fazerem mais parte do mercado de
seu segmento. Hoje as instituições devem questionar se a estrutura esta apta a
acompanhar as mutações do mercado, como desenvolver e rentabilizar uma organização
sob o parâmetro competitivo. Partindo dessa complexidade as organizações enfrentam
situações delicadas, tanto na definição dos objetivos quanto na tomada de decisão.
Cabe a Controladoria um papel importantíssimo na estratégia que a organização
deve seguir para auxiliar as organizações a atingirem o objetivo almejado. Segundo
PADOVEZE (2003), através da “atividade de controle e com o auxilio de um Sistema
de Informação Contábil, deve fornecer informações tanto financeiras quanto não-
financeiras, para apoiar o processo de análise, planejamento, implementação e controle
da estratégia organizacional da empresa”.
Para falarmos sobre Controladoria Estratégica é necessário definir claramente
seus conceitos, para que dessa forma entenda-se o significado claro de cada palavra:
Controladoria e Estratégia:
Estratégia é Arte militar de planejar e executar movimentos e operação de
tropas, navios e ou aviões para alcançar ou manter posições relativas e potenciais
bélicos favoráveis a futuras ações táticas; Arte de aplicar os meios disponíveis ou
explorar condições favoráveis com vista e objetivos específicos.
Controladoria pode ser definida como “a unidade administrativa responsável
pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da Organização. Como a
Ciência Contábil é a ciência do controle em todos os aspectos temporais - passado,
presente e futuro – e como a Ciência Social exige a comunicação de informação, no
caso a econômica, à Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver,
aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da organização, nas
suas mais diversas necessidades”. (PADOVEZE (2003)).
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Nesta monografia estaremos demonstrando os capítulos apresentados a seguir:
• No capitulo I será explicada quando e onde surgiu a Controladoria, as funções
do controller, a evolução da Controladoria como instrumento de controle e
gerenciamento das atividades, e principalmente será focado o papel da
controaldoria no processo de gestão.
• No capitulo II abordaremos a importância do Planejamento estratégico, seu
conceito e estruturação.
• No capitulo III definiremos Gestão Estratégica das Informações, suas vantagens
e desvantagens na utilização da informação estratégica como um todo.
• No capitulo IV falaremos sobre Balaced Scorecard, sua relação de causa e efeito
sobre a Estratégia principalmente no foco financeiro e os quatro processos do
Balanced Scorecard.
• No capitulo V abordaremos a metodologia de gerenciamento financeiro
chamada de Valor Econômico Adicionado, com intuito de maximizar o valor
criado pela empresa através da mudança corporativa.
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CAPITULO I
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
1.1 - ABORDAGEM EMPRESARIAL ESTRATÉGICA
A Controladoria surgiu no inicio do século XX nas grandes corporações norte-
americanas, com a finalidade de realizar rígido controle de todos os negócios das
organizações relacionadas, subsidiarias ou filiais. Um significativo número de
organizações concorrentes que haviam proliferado a partir da Revolução Industrial
começaram a se fundir no final do século XX, formando grandes corporações,
organizadas sob forma de departamentos e divisões, mas com o controle centralizado,
gerando crescimento vertical e diversificado (Iudicibus, 1998).
Hoje, em meio a um ambiente de mudanças profundas e continuas nota-se um crescente
interesse pela Controladoria, que passou a ser órgão administrativo responsável pela
gestão econômica da organização, com o objetivo de levá-la a uma maior eficácia,
sempre olhando para o seu futuro e o ambiente exterior, uma vez que, possuí-se
mercados globalizados, aumento de competição entre as organizações e o decorrente
desafio que a estimula a lutar pela permanência no mercado. A competitividade está em
FOCO.
Neste contexto, formulará conteúdos que apresentaram informações para análise
crítica do foco para constituir comparação, e compreensão.
• Apresentar a Abordagem Empresarial Estratégica
• Demonstrar os mecanismos utilizados na Estratégia Empresarial
• Efetuar uma visão paralela entre Estratégia e Cultura Organizacional
• Apresentar conhecimentos específicos e necessários à adequada implementação
dos trabalhos desenvolvidos pela área de controladoria de empresas inseridas em
um contexto de mercado global.
11
1.2 - A CONTROLADORIA E AS FUNÇÕES DO CONTROLLER
Primeiramente pode-se entender Controladoria como o departamento responsável pelo
projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações
operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades
lucrativas, sendo considerada por muitos autores como o atual estágio evolutivo da
Contabilidade.
Os novos conceito de administração gerencia ou gestão enfatizam que uma eficiente e
eficaz Controladoria deve estar capacitada a:
• organizar e reportar dados e informações relevantes para os tomadores de
decisões;
• manter permanente monitoramento sobre os controles das diversas atividades e
do desempenho de outros departamentos;
• exercer uma força ou influencia capaz de influir nas decisões dos gestores da
entidade;
Tudo isso sem deixar de cumprir com eficácia e eficiência suas responsabilidades na
execução das chamadas tarefas e atribuições regulamentares, normalmente vinculadas
aos aspectos contábeis e societários, junto à estrita observância da legislação tributária e
fiscal, em todas as suas complexidades.
1.3 - EVOLUÇÃO DA CONTROLADORIA COMO INSTRUMENTO DE
CONTROLE E GERENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
As funções e atividades exercidas pela moderna Controladoria tornaram-se fatores
vitais para o controle e planejamento a médio e longo prazos de todos os tipos de
organizações, com ou sem fins lucrativos.
Fatores como a atual competitividade do mundo dos negócios, a globalização da
economia, a abertura das fronteiras comerciais, a crescente preocupação com a ecologia,
os elevados níveis de corrupção em algumas nações, os aspectos sociais, entre outros,
exigem gerenciamento cada vez mais eficiente e eficaz das entidades.
Para o sucesso da organização, a Controladoria deve exercer um papel preponderante,
apoiando e fornecendo subsídios para os diversos gestores no planejamento e controle
das atividades operacionais, comerciais, financeiras, administrativas, tributarias e etc.
12
por meio da manutenção de um sistema de informações que permita integrar as varias
funções e especialidades.
Iudicibus, 1998 observa que objeto principal da Controladoria é o estudo e a prática
das funções de planejamento, controle, registro e a divulgação dos fenômenos da
administração econômica e financeira das empresas em geral.
É atribuição da Controladoria dar suporte informacional em todas as etapas do
processo de gestão, com vista em assegurar o conjunto de interesses da empresa, visão
de Beuren.
Outra importante atribuição da Controladoria é exercer o controle das atividades de
uma entidade. Só é possível afirmar que há um efetivo controle se as respostas forem
afirmativas para perguntas como:
* As receitas e as despesas estão dentro dos valores e limites esperados?
* Os desvios nesses parâmetros são de rápido conhecimento dos gestores responsáveis?
* São tomadas providencias para corrigir tais desvios?
* Os sistemas de informações existentes permitem o adequado registro e
acompanhamento das tomadas de decisões?
Chamamos de controle o conhecimento da realidade e a comparação com o que
deveria ser, com o objetivo de constatar o mais rápido possível as divergências e suas
origens e tomar as devidas providencias saneadoras.
Tais contribuições, alicerçadas num Sistema de Contabilidade Gerencial, são dadas na
forma de informações sobre a situação patrimonial, custos de produção, de serviços e de
setores, sobre desempenho em face de metas econômico-financeiras preestabelecidas,
incluindo, ainda, tendências da evolução patrimonial a curto prazos e prognósticos.
13
1.4 - PAPEL DA CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTÃO
O processo decisório é influenciado pela atuação da Controladoria por meio das
informações de planejamento e controle.
As informações que suportem estas decisões. A missão da Controladoria é otimizar os
resultados econômicos da empresa por meio da definição de um modelo de informações
baseado no modelo de gestão.
O papel da Controladoria, portanto, é assessorar as diversas gestões da empresa,
fornecendo mensurações das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica,
integrar informações e reportá-las para facilitar o processo decisório. Diante disso, o
controller exerce influencia na organização à medida que norteia os gestores para que
mantenham sua eficácia e a da organização.
No planejamento estratégico, cabe ao controller assessorar o principal executivo e os
demais gestores na definição estratégica, fornecendo informações rápidas e confiáveis
sobre a empresa.
No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de planejamento
baseado no sistema de informação atual, integrando-o para a otimização das analises.
No controle, cabe ao responsável pela Controladoria exerce a função de perito ou de
juiz, conforme o caso, assessorando de forma independente ma conclusão dos números
e das medições quantitativas e qualitativas (índices de qualidade).
1. 5 - CARACTERÍSTICAS DA FUNÇÃO DO CONTROLLER
Dependendo do organograma da empresa, o titulo de controller pode ser aplicado a
diversos cargos na área administrativa, contábeis e financeira, com níveis de
responsabilidade e remuneração que dependem do setor e do porte das organizações.
Podem ser vistos, com certa freqüência, anúncios que recrutam finance controller,
corporative controller, planting controller, sênior controller, controller para unidade de
negócios, diretor ou gerente de Controladoria. De qualquer maneira, entende-se por
controller um dos principais executivos da empresa, devendo ser o gestor do Sistema de
Informações Gerenciais.
Nas empresas de menor porte, que não dispõem ainda de adequanda estrutura, o
controller normalmente também seria o responsável por outras atividades, tais como:
informática, finanças departamento pessoal, etc.
14
Pode também esse cargo receber outra denominação como Gerente Administrativo-
Financeiro.
Devido a sua importância como órgão de controle e assessoria, o controller deve ser
um profissional de alto nível na empresa. O posicionamento ideal seria em nível de
diretoria, já existindo inclusive, em alguns grupos empresariais brasileiro, o cargo de
Diretor de Controladoria em seus organogramas.
1. 6 - QUALIFICAÇÃO DO CONTROLLER PARA OS NOVOS TEMPOS
Nos tempos atuais, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve
acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas.
Em decorrência das profundas mudanças que estão ocorrendo nos processos
produtivos e nas técnicas gerenciais e administrativas, as exigências para o exercício do
cargo de controller tornaram–se complexas e desafiadoras. Não há mais espaço para o
profissional do passado contente apenas em cumprir satisfatoriamente as tarefas
rotineiras.
A valorização do cargo de controller é conseqüência direta da necessidade das
empresas de elaborar o planejamento estratégico e controlar, com casa vez maior rigor,
os custos administrativos, financeiros e de produção dos bens e serviços.
Para atender às exigências do mercado de trabalho, os conhecimentos exigidos para o
desempenho das funções de controller são:
• contabilidade e finanças;
• Sistemas de Informações Gerenciais;
• Tecnologia da informação;
• Aspectos legais de negócios e visão empresarial;
• Métodos quantitativos;
• Processos informatizados da produção de bens e serviços;
15
1.7 - ESTRUTURAÇÃO DA CONTROLADORIA
A moderna controladoria deve estar estruturada para tanto atender a necessidades de
controles sobre as atividades rotineiras como servir de ferramenta para o monitoramento
permanente sobre todas as etapas do processo de gerenciamento da empresa. Em outras
palavras, a estruturação da Controladoria deve estar ligada aos sistemas de informações
necessárias a gestão, tanto dos aspectos rotineiros como dos gerenciais e estratégicos.
Podemos visualizar então a Controladoria estruturada em dois grandes seguimentos:
* Contábil e fiscal: neste seguimento, são exercidas as funções e atividades da
contabilidade tradicional, representadas pela escrituração contábil e fiscal, com a
geração das informações e relatórios para fins societários, fiscais, publicações,
atendimento da fiscalização e auditoria. Também se enquadrariam as outras funções
corriqueiras, tais como controle patrimonial dos bens e direitos da empresa,
conciliações das contas contábeis, apuração e controle de custos para fins contábeis
e fiscais, apuração e gestão dos imposto.
* Planejamento e Controle: caracteriza o aspecto moderno das funções e atividades da
Controladoria. Neste segmento devem estar incorporadas as atribuições concernentes à
gestão de negócios, o que compreende as questões orçamentárias,
projeções e simulações, contabilidade e analise de desempenho por centros de
responsabilidade, planejamento tributário etc.
Já estruturadas as atividades exercidas pela Controladoria de monitoramento dos
controles gerenciais implica, em uma primeira fase, a melhoria dos sistemas de controle.
Como conseqüência, haverá um aumento da performance dos gestores e da eficácia e
eficiência das unidades, devido ao fato de as possíveis deficiências tornarem-se mais
transparentes, permitindo a adoção de medidas corretivas.
16
1.8 - FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
No contexto da administração financeira, a Controladoria serve como órgão de
observaçãoe controle da cúpula administrativa, preocupando-se com a constante
avaliação de eficáciae eficiência dos vários departamentos no exercício de suas
atividades. É ela que fornece osdados e as informações, que planeja e pesquisa, visando
sempre mostrar a essa mesmacúpula os pontos de estrangulamento presentes e futuros
que põem em perigo e reduzem arentabilidade da empresa.
Kanitz (1977) entende que as principais atribuições da Controladoria compreendem:
* Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para controle das operações;
* Medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, reportar
* interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais;
* Medir e reportar a eficiência dos objetivos do negocio e a efetividade das políticas,
estrutura organizacional e procedimentos para o alcance dos objetivos;
* Prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles internos
e cobertura de seguros;
* Analisar a eficiência dos sistemas operacionais;
* Sugerir melhorias para a redução de custos;
* Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela
organização;
* Analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos instrumentos
e sistemas de controle;
* Analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da
organização;
* Em suma, revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da
organização, sem exceção.
.
17
CAPITULO II
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1 -CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Kaplan (1997) afirma que compete á alta administração definir os objetivos da
empresa, bem como as ações requeridas para atingir esses objetivos. Em outras
palavras: cabe aos executivos de alta nível decidir o que fazer (traçar os objetivos) e
dotar a organização das ferramentas necessárias para fazer ( ações requeridas)
Essa atividade gerencial, quando aplicada de forma organizada, dentro de certa
metodologia, recebe a denominação técnica de “planejamento estratégico”, o que
requer, além de planos mais detalhados para o período de curto prazo, u trabalho
constante de reformulação e aperfeiçoamento das projeções de médio e, principalmente,
do longo prazo, de forma a reconhecer e incorporar as alterações originalmente não
previstas nos ambientes empresarial, econômico, financeiro, mercadológico etc. nos
quais a empresa está inserida.
2.2 - CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De modo geral, encontra-se na literatura especializada que a estratégia
empresarial tem como principais pilares:
• A determinação de metas, estratificando-se em: metas
qualitativas, metas quantitativas e metas integradas; e
• O conjunto de decisões, objetivos e políticos a serem adotadas
para que tais metas sejam atingidas.
A estratégia, no contexto do ambiente corporativo, é a determinação de metas
básicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa, bem como a adoção das linhas
de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas.
As estratégias corporativas podem ser determinadas por empresas, por linhas de
negócios e/ou produtos etc. ou por macrodecisões, tais como: conquista de mercado e
marcket share, projeção e desempenho nas perspectivas cursos humanos, financeira,
18
institucional, administrativa, estrutural, de recursos humanos, financeira, de aquisição
de empresas, de parcerias estratégicas em forma de joint ventures, de aquisição ou
participação em outras empresas etc.
Dessa maneira, pode-se conceituar planejamento estratégico como os conjunto
de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esse
objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que
tipo de empresa ela é ou deseja ser.
Utilizando outra conceituação, Thompson Jr. E Strickland III (2003) entendem
que:
“O desenvolvimento de missão e visão estratégicas, estabelecimento de
objetivos e a decisão sobre uma estratégia são tarefas básicas de estabelecimento de
rumo. Elas indicam o rumo da organização, seus objetivos de desempenho de curto e de
longo prazo, bem como as mudanças competitivas e programadas. Juntas elas
constituem o planejamento estratégico”.
ONDE
ESTAMOS ?
PARA ONDE QUEREMOS
IR?
COMO
IREMOS
Diagnóstico da Missões, Objetivos Estratégia de
situação atual Políticas, Estratégias solução
Figura 2.1 Planejamento estratégico.
Fonte: Oliveira, 2004, pág. 40.
19
2.3 - METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO
Na estruturação dos planos estratégicos, os seguintes quesitos devem ser levado em
consideração:
Quais são as áreas se função e envolvidas;
Quais é a hierarquia envolvida;
Quais são os responsáveis pela operacionalização
Quais e quantos são os dados internos a serem considerados
Quais e quantos são os dados externos a serem considerados
As seqüências básicas para elaboração de um plano estratégico compreende:
• A determinação da missão da empresa;
• a analise ambiental, que inclui:
• A identificação dos fatores-chaves de sucesso;
• A análise das variáveis ambientais críticas internas e externas;
• o estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos;
• a determinação de estratégias
• a avaliação dessas estratégias.
2.4 - DETERMINAÇÃO DA MISSÃO DA EMPRESA
Determinar missão de uma entidade é a primeira e talvez mais crítica etapa da
elaboração do planejamento Estratégico, uma vez que ela atua como referência na
orientação de todo processo de planejamento tem empresarial e decisório em seu sentido
mais amplo. A missão escrita deve proporcionar uma visão explícita da natureza do
negócio da empresa e de seu âmbito e forma de atuação.
Quando se define a missão da empresa pode-se optar, á luz das diretrizes
empresariais, por um âmbito de maior ou menor abrangência. Quanto mais abrangente
for o âmbito de atuação, maiores serão as ameaças e também oportunidades ambientais.
20
A missão deve refletir uma preocupação fundamental com as necessidades do
mercado, permitir à empresa adaptar separadamente a suas exigências e oferecer
produtos a preços competitivos e com rentabilidade adequada. Com essa abordagem a
empresa atua em harmonia com o ambiente onde vive, reconciliando, por meio de uma
seleção adequada dos produtos e serviços a serem vendido, por meios de uma seleção de
dados produtos e serviços a serem vendidos, as necessidades de mercado com sua
capacidade tecnológica, financeira e de mão-de-obra.
Assim, os seguintes aspectos devem ser considerados a avaliados na definição da
empresa:
a) a relação pretendida entre mercado e produto, que inclui:
• a definição entre bem e serviço a ser produzido ou comercializado;
• A proporção entre sua atuação e sua presença no mercado interno e no
mercado externo;
b) a natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição:
• agricultura, pecuária,beneficiamento, industrialização, comercialização;
• vendas a indústrias, consumidos final, atacado,varejo;
c) os benefícios esperados pelo mercado e pelos clientes da empresa e os
benefícios reais (vantagens diferenciais) oferecidos pela entidade;
d) a capacidade e a competência técnica, operacional e administrativa que a
empresa possui, a disponibilidade de recursos para reforço dessa capacidade e a
segurança quanto ao suprimento de bens, serviços, mão-de-obra e tecnologias
necessárias;
e) as limitação e ambientais interna se externas;
f) a imagem da empresa diante de seus fornecedores e cliente, funcionários
fortes e fracos;
21
g) a estrutura física e organizacional da entidade, bem como seus pontos
fortes e fracos;
h. as políticas empresarias existentes, as crenças e valores dos dirigentes se
funcionários, o histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação.
2.5 - ANÁLISE AMBIENTAL
A análise ambiental objetiva analisa a situação da empresa relativamente ao
ambientes interno e externo. Essa avaliação é realizada mediante a determinação dos
fatores-chaves de sucesso para a empresa, os quais orientam mais identificação e a
analise das variáveis ambientes críticas internas e externas.
2.6 - IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES-CHAVES DE SUCESSO
Um fator chave de sucesso representa um a tributo do qual a entidade deve
dispor para ser sucedida em seu ramo de negócios naturalmente, a especificação desses
fatores depende de forma direta de definição da missão da empresa. De modo era, pode-
se entender que um fator-chave de sucesso é aquele com relação ao qual a empresa
precisão obter um desempenho pelo menos satisfatório para ser bem-sucedida.
Em uma empresa industrial, pó, exemplo, uma fator importante para o sucesso
pode estar relacionado com a qualidade dos produtos fabricado se vendidos; já para
outra que atue em setores de alta tecnologia, a capacidade de inovação pode ser o fator
fundamental.
Os fatores-chaves de sucesso podem ser de natureza tanto quantitativa quanto
qualitativa. A imagem de uma empresa na comunidade de uma rentabilidade mínima
sobre o capital investido caracteriza, neste caso, um fator quantitativo.
A experiência indica que o número de fatores-chaves de sucesso deve o quanto possível,
ser reduzido.
Os fatores chaves e sucesso são essências para identificação e análise das
variáveis ambientais críticas internas e externa, razão por que a eles procuram-se
vincular objetivo e estratégias. Esse processo é fundamental para eficácia do
22
planejamento, à medida que vincula esses fatores-chaves a alternativas para a melhor
alocação dos recursos disponíveis.
uma vez identificados, os fatores-chaves de sucesso devem ser postos em ordem
decrescente de importância.
2.7 -ESTABECIMENTO DE DIRETRIZES E OS BJETIVOS ESTRATÉGICOS
As diretrizes e objetivos estratégicos constituem benefícios tangíveis mais
duradouros da analise da situação. Ambos são formulados com base no quadro
referencial resultante da avaliação dos ambientes internos e esterno da empresa, afirma
Mosimann (1999).
Em grande medida, as diretrizes estratégicas influenciam e são influenciada pelas
análise da situação, já que envolvem aspectos amplos de atuação da empresa que
servem como base para o direcionamento de toda a entidade. São importante no
processo de seleção e dimensionamento dos objetivos estratégicos globais.
Podem ser definidas como um ”conjunto de indicações de caráter amplo que
direcionam o comportamento da empresa como um todo ,e orientando ou canalizando o
raciocínio no processo de tomada de decisões para a escola dos objetivos estratégicos
globais”.
Como exemplo de diretrizes estratégicas podemos citar:
• desenvolver produtos que permitam a racionalização dos procedimento e
a desburocratização da administração, visando á redução da mão-de-obra
envolvida;
• racionalizar o processo de estão interna, com ênfase na redução de gastos
e no aumento da produtividade, melhorando a relação “custo-benefício”;
• descentralizar as atividade da empresa, enfatizando o replanejamento do
ativo fixo e a adoção de tecnologias adequada as necessidade do
mercado;
• desenvolver uma sistemática de planejamento empresarial a fim de
permitir melhor visão do futuro, maior flexibilidade de ações e rapidez
nas decisões.
23
2.8 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GLOBAIS
Os objetivos estratégicos globais para determinado horizonte de planejamento
devem ser estabelecidos com intuito de alcançar ou conservar níveis de desempenho
pelo menos satisfatório sem relação a cada fator-chave de sucesso identificado na
empresa. Isso é possível como referencias conclusões da análise ambiental, na qual
estão apresentadas de forma preliminar as ações alternativas relevantes que podem ser
implementadas.
Por objetivos estratégicos entende-se, neste estudo, o alvo (resultados esperados
ou estados futuros desejados) a serem atingidos pela organização no período
considerado. Os objetivos devem expressar em termos concreto as metas que a empresa
que atingir e o prazo, já que essas metas irão atuar como parâmetros para avaliar o grau
de atingi mento dos objetivos relacionados, em resumo, o objetivo estratégico global
deve:
• Representar uma necessidade real, coerente com a missão da entidade;
• Representar uma prioridade dentro do conjunto de necessidades;
• Ser claro, definido, concreto e variável técnica e economicamente;
• Ser desafiador.
Em certos casos, estabelecer críticas para avaliar se os resultados planejados
foram efetivamente alcançados dentro do prazo definido pode ser complexo, como na
avaliação do retorno sobre investimento. Finalmente, é certo que, para alguns objetivos
particulares, torna-se difícil determinar critérios de medida; ainda assim, podem se
processados indicadores indiretos por meio dos fatores que afetam o fenômeno. O atingi
mento de um objetivo relacionado ao “aperfeiçoamento geral na qualidade dos produtos
da empresa”, por exemplo, podem ser medido pelo aumento do número de clientes ou
pela diminuição do nível de reclamações.
24
2.9 - DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGICAS
As estratégicas básicas são escolhidas segundo as opções “produto-mercado-
tecnologia” abertas à empresa. No caso especifico das alternativas “produto –
mercado”, alguns exemplo são:
• Estratégia de Penetração de Mercado (crescimento)
Essa estratégia diz respeito á busca de maiores volumes de vendas para
aos atuais produtos da empresa, nos mesmos mercados em que ela vem
atuando.
• Estratégia de Desenvolvimento de Produto
Esta estratégia está voltada à exploração de novos canais de distribuição
dos produtos da empresa, ou seja, à descoberta de novas utilizações para
os produtos e entrada em novos segmentos de mercado. Um de seus
resultados potenciais é o aproveitamento das economias de escala em
termos de marketing, distribuição e vendas.
• Estratégia de Desenvolvimento de Mercado (segmentação)
Este Método de expansão de empresa é secular, seno o exemplo mais
típico de sua adoção a expansão geográfica dos mercados internos e
externos.
Para que uma empresa possa ser administrada com sucesso é importante o
controle da oferta e a administração de sua capacidade de produção, o que implica a
determinação em casos de alteração da demanda.
As estratégias voltadas às alterações de demanda incluem a manutenção de
estoque própria, os incentivos à demanda fora das safras e o desenvolvimento de
atividades complementares (integração).
25
As estratégias relacionadas ao controle da produção envolvem a utilização de
mão-de-obra temporária e a maximização da eficiência.
2.10 - AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Os quatro critérios relacionados a seguir podem ser utilizados para auxiliar o
processo de seleção de estratégias, posto quer uma forma de reduzir o leque de
alternativa será a eliminação das que:
• Não aproveitam as potencialidades da organização, nem exploram suas
oportunidade;
• Não reduzem as vulnerabilidades;
• Não eliminam as ameaças do ambiente externo e interno.
• Manter o risco associado às operações dentro de limites aceitáveis.
Todos esses critérios constituem a malha por meio da qual qualquer estratégia
proposta deverá passar. Quanto maior o número de critérios definidos, menor será o
número de estratégias selecionadas.
Uma vez selecionadas as estratégias, elas devem ser relacionadas juntamente com os
objetivos estratégicos a que se referem e com as estimativas de investimento
necessárias.
A relação entre o Planejamento Estratégico em seu sentido mais amplo e os
planejamentos gerenciais e operacionais de uma empresa pode ser sumarizada nos
seguintes aspectos:
• O Planejamento Estratégico determina a direção geral dos planos da
empresa e tem natureza ampla e genérica;
• O Planejamento Gerencial é aplicado na relação entre os Objetivos
Globais (estratégia) e a mobilização e disposição de recursos
(operações);
• O Planejamento Operacional representa o detalhamento de uma ou mais
operações específicas. Procura obter sempre a máxima eficiência no uso
dos recursos, com base nos objetivos e estratégias estabelecidos.
26
2.11 - CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A escolha da estratégia, do caminho a seguir, da ação formulada para alcançar os
objetivos estabelecidos, envolve várias situações que vedem ser previamente analisadas
pelo executivo e que variam de acordo dom a classificação das estratégias, conforme no
ensina Oliveira:
• quanto à amplitude: macro estratégias que correspondem à ação que a
empresa vai tomar perante o ambiente, tendo em vista sua missão e seus
propósitos, bem como o resultado do diagnósticos estratégico; táticas
funcionais; micro estratégicas, limitadas a determinado desafio;
• quanto à concentração: estratégia pura, desenvolvida especificamente
numa área de atividade; estratégia conjunta , que envolve várias áreas:
• quanto à qualidade dos resultados: estratégias fortes, que provocam
alterações de impacto. Estratégias fracas, cujos resultados provocam
pequenas, porém significativas, mudanças;
• quanto à fronteira: estratégias internas, que envolvem apenas
reorganização de alguns setores da administração; estratégias externas à
empresa, que envolvem concorrência, busca de novas oportunidade etc.;
estratégias internas e externas à empresa, que proporcionam interligação
entre os aspectos internos e esternos dessa estratégia;
• quanto aos recursos aplicados: recursos humanos; recursos materiais,
técnicas para lidar como o pessoal e execução de tarefas pelo executivo;
e empresariais, que representam a ações da empresa perante seu ambiente
.
Em geral, as estratégias bem-sucedidas combinam quatro características
principais:
• Metas simples de longo prazo: as metas devem ser bem definidas, claras,
coerente em termos de responsabilidade para com a alta administração,
acionistas, empregadas, clientes para que haja estabilidade e unidade de
27
direção e possibilidade de serem bem entendidas e assim bem cumpridas,
atingindo a empresa seus objetivos
• Análise do ambiente competitivo: identificar as necessidades comuns aos
consumidores na sociedade, habilidade de identificar pontos fortes e
fracos seus e da concorrência;
• avaliação objetiva dos recursos: reconhecer os recurso básicos e as
capacidades que possui, como reputação da empresa,das marcas de seus
produtos, controle de qualidade, capacidade de motivar seus
funcionários, eficiência na administração das relações com fornecimento,
para desenvolver e , se necessário, fortalecer esse pontos;
• implementação eficaz: para executar a estratégia a implementação eficaz
exige liderança, estrutura organizacional e sistemas de gerenciamento
que induzam ao comprometimento e a coordenação de todos os
empregados e a mobilização de recursos.
2.12 - EXEMPLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA
EMPRESA
Para tornar mais claros os vários aspectos abordados neste capítulo, passa-se a
apresenta um caso hipotético de planejamento estratégico de uma empresa fictícia,
denominada PlanEstantegic Ltda.O desafio empresarial da PlanEstrategic Ltda. é
tornar-se de mercado de produto de higiene limpeza profissional até 2010.
O Objetivo da empresa é continuidade expansão das receitas, tanto em volume
de venda como no aspecto financeiro. Para isso há necessidade de alterar o perfil da
linha de produtos, para atingir novos segmentos de mercado e outras regiões geográficas
do país.
Portanto, o desenvolvimento de novas linhas de produtos, a fim de atender às
demais necessidades de seu público alvo, será um dos principais objetivos estratégicos.
Isso permitirá o ingresso no mercado de produtos de higiene e limpeza domestica como
o propósito de tornar a PlanEstrategic Ltda. uma marca reconhecida e confiável.
As metas estabelecidas pela PlanEstrategic Ltda. para alcançar os objetivos
propostos são:
28
• definir uma cadeia hierárquica, com atribuição de funções para
cada integrante-chave da empresa;
• disponibilizar o serviço de apoio técnico e de treinamento para o
cliente;
• implementar a nova central telefônica com capacidade para atender
às necessidades de venda e administrativas;
• disponibilizar microcomputadores, ligados em rede e com acesso
permanente a Internet, para os funcionários administrativos;
• oferecer cursos internos para capacitar todos na utilização das
ferramentas de automação de escritório e Internet;
• preparar e treinar pessoal interno para ocupar novos cargos
• desenvolver tabela de preços e incentivos comerciais a parceiros;
• elaborar catálogos, ficha técnicas e de informações a respeito das
linhas de produto;
• dar ênfase à nova política de distribuição exclusiva para
distribuidores; e
• em 2002, lançar de três a quatro produtos de uso domésticos, já em
testes, de volume relativamente baixo, mas alta visibilidade e
conceito de sofisticação.
A PlanEstrategic Ltda., de acordo com sua capacitação e objetivos, estabeleceu
um estratégia de desenvolvimento, que ocorrerá em duas direções principais:
• mercado; e
• produtos ou serviços.
Nas duas direções definidas, A PlanEstratec Ltda. procurará maiores vendas de
maior valor agregado. Entretanto, utilizará técnicas de atuação diferentes para cada um
dos casos.
No desenvolvimento de mercado, a empresa procurará levar seus produtos a
novos mercados geográficos ainda não explorados e a outros segmentos empresariais
que posssam vir a tornar-se cliente potenciais.
No desenvolvimento de produtos ou serviços, a busca por maiores vendas
ocorrerá mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus
29
mercados atuais. Com isso, a empresa pretende conquistar um a parcela maior de
clientes.
Esse desenvolvimento ocorre mediante novas características do produto, como
variação na qualidade e diversificação nos modelos e tamanhos oferecidos.
Entretanto, a estratégia mais forte do desenvolvimento da PlanEstrategic Ltda.
corresponde à diversificação concêntrica. Trata-se de diversificação da linha de
produtos, com a aproveitamento da mesma tecnologia e força de vendas, oferecendo-se
uma qualidade maior de produtos no mercado. Com a diversificação concêntrica, a
empresa pretende e ganhos substanciais em termo de flexibilidade.
As estratégias funcionas adotada pela PlanEstrantegic Ltda. são relacionadas aos
departamentos de marketing e recurso humanos.
Nas estratégias de marketing, os pontos a serem considerados são:
• desenvolvimento de novos produtos;
• otimização da qualidade produtos já existente;
• aumento dos nanais de distribuição; e
• disposição de serviços ao cliente.
• As estratégias de recursos humanos apresentam uma importância
relevante, devido à abrangência apresentada na empresa. Alguns aspectos
considerados nessa estratégia:
• capacitação interna dos funcionários;
• política de promoções; e
• desenvolvimento e treinamento do quadro de pessoal.
30
CAPITULO III
GESTÃO ESTRATÉGICA DAS INFORMAÇÕES
3.1 - INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
A informação estratégica pode ser definida da seguinte forma: trata-se das
informações que a empresa precisa obter sobre seu ambiente operacional para poder
mudar e desenvolver estratégias adequadas capazaes de criar valor para os clientes e de
ser vantajosas em novos mercados e indústrias,em um tempo futuro.
A informação estratégica não deve ser comparada simplesmente com
“informação do concorrente”, nem deve ser confundida com “informação competitiva”,
preparada por pequenos grupos de “analistas de informação”, que realizam
determinados trabalhos e pesquisas para gestores da organização, a fim de ajudá-los a
tomar decisões-chaves, como, por exemplo, participar de uma joint venture com uma
empresa específica. (Teles, 1998)
Historicamente, as empresas têm recorrido a várias abordagens diferentes para
desenvolver previsões e informações sobre tendências.
Algumas grandes corporações têm-se baseado em um grupo de planificação
estratégica para realizar estudos sobre tendências e usado suas descobertas para obter
um panorama sobre o plano a ser seguido. Outras, especialmente as empresas de
produtos de consumo, utilizam seus departamentos de marketing para, mediante as
pesquisas, conhecer as necessidades do consumidor e as tendências de mercado.
Muitas das grandes empresas confiam a orientação das tendências ao
departamento de pesquisa de empresas especializadas.
3.2 - VANTAGENS DA OBTENÇÃO E DIFUSÃO DA INFORMAÇÃO
ESTRATÉGICA
O processo de utilização da informação estratégica como vantagem competitiva
passa primeiramente pela etapa de aperfeiçoamento das capacidades dos
administradores e dos trabalhadores de uma empresa para captar e entender as
mudanças no ambiente da empresa ou do setor industrial.
31
Em uma segunda fase, tais colaboradores devem partilhar suas observações, as
novas informações e conhecimentos aprofundados para qualquer setor da empresa em
que a informação seja necessária.
Atualmente, as tecnologias de informação facilitam a criação de redes e a
partilha da informação entre administradores, aumentando automaticamente o uso
inteligente da informação em uma organização.
Em uma empresa com orientação funcional, existemmuitos centros de informações
interna e externa a que os departamentos funcionais recorrem para tomar decisões.
Exemplos:
• o departamento de vendas recolhe informações sobre contatos de clientes,
transações e servisos;
• o departamento de marketing avalia as tendeências de mercado ea satisfação dos
clientes;
• o grupo de pesquisas e desenvolvimento analisa os avanços tecnológicos e as
idéias de novos produtos;
• o departamento de produção concentra-se na inovação de processos e na
engenharia de produtos;
• o departamento de tecnologia de informação (TI) controla as tendências e os
avanços da indústria ; e
• o departamento de recursos humanos supervisiona as mudanças e o
recrutamento da mão-de-obra.
A informação estratégica em uma empresa orientada do modo funcional é muitas
vezes confinada a esses centros isolados de dados, aos quais os grupos específicos
ampliam seus conhecimentos sobre que direção seguir e as estratégias da empresa.
3.3 - OBSTÁCULOS À OBTENÇÃO, À DIVULGAÇÃO E A UTILIZAÇÃO DAS
INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS
No ambiente corporativo, pode-se afirma que existem três obstáculos para obtenção,
a divulgação e a utilização das informações estratégicas para moldar o futuro:
• primeiro: os centros de dados são determinados pela perspectiva funcional da
empresa e não por uma perspectiva ampla da administração em geral;
• segundo: a interpretação dos dados é afetada por pressupostos ocultos, aspectos
32
obscuros e tabus sobre os sucessos da empresa, práticas atuais e extrapolações
sobre o futuro;
• terceiro: até recentemente, não havia softwares eficientes nem instrumentos de
administração para facilitar a distribuição de informações entre os executivos
geograficamente dispersos.
Mas, já existem no mercado pacotes de softwares para uma administração de
informação estruturada que proporcionam a oportunidade de optar por novas formas de
recolher, distribuir e utilizar informações estratégicas entre grupos de administardores e
empregados.
3.4 - ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
Não existe forma ideal para organizar o processo de informação estratégica. Em
algumas empresas, e para certos tipos de decisões tomadas pela alta direção, é
conveniente adotar uma abordagem centralizada.
Para outras empresas, é preferível uma abordagem mais descentralizada, na qual os
processos são desenvolvidos entre grupos de administradores que partilham
responsabilidades no mesmo ambiente, ramo de atividade ou funções orientadas para o
cliente.
Talvez seja mais simples pensar nessas abordagens como lados opostos de uma
mesma realidade. Ao selecionar o melhor método de centralização ou descentralização
do processo de informação estratégica, é provável que existam diferenças significativas
entre as empresas.
No entanto, todas serão estimuladas pela necessidade de antecipar a mudança e
desenvolver estratégicas de forma rápida, com o objetivo de começar um negócio antes
de seu declínio.
As diferentes abordagens ao valor da informação estratégica para a empresa
criam diferenças fundamentais para a determinação de uma abordagem mais
centralizada ou descentralizada.
Muitas empresas continuam utilizando uma ou mais combinações de diferntes
abordagens funcionais para acompanhar as tendências. As modernas empresas, no
entanto,encaram cada vez mais a informação estratégica como um processo de
33
aprendizagem sistemática, no qual ela se torne parte da cultura do comportamento das
administradores dentro da organização.
Quadro Organização do Processo de Informação Estratégica
Dimensões-chaves Abordagem centralizada Abordagem descentralizada
Cultura da informação Controle Partilha
Orientação futura Informação para
decisões-chaves
Abertura para aprender e
desaprender
Estrutura do fluxo de
informação
Vertical. Orientada para
alta direção
Lateral. Orientada para o aprendi-
zado do quadro de funcionários
Organização da informação Altamente centralizada Altamente interativa
Visão da informação Curto e médio prazo Médio e longo prazo
Tecnologia da informação Operacional Estratégia
Fonte: KANITZ, 1976 ,pág 53.
3.5 - SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Um conceito universalmente aceito para qualquer sistema é o seguinte:
Sistema é um conjunto de partes e componentes, logicamente estruturados, com
finalidade de atender a um objetivo.
Para que a Controladoria possa coletar, analisar, classificar e divulgar as
informações úteis no processo decisório das corporações, é necessária a existência de
um sistema específico para tais finalidades. Trata-se do chamado Sistema de
Informações Gerenciais, que tornou possível acompanhar a velocidade e a integração da
sinformações do atual mundo dos negócios, atualmente com maciça utilização das
tecnologias de informação.
Sistema de informacões é a combinação de um conjunto de dados sobre os quais
se aplica determinada rotina de trabalho, manual e/ou com a utilização dos recursos
computacionais, para a obtenção de informação de saídas.
34
Parte dos dados entra no sistema de forma articulada; eles encontam-se com outros
conjuntos de dados e/ou tabelas mantidos em arquivos, gerando informações, que
podem ser: demonstrações contábeis, relatórios administartivos e gernciais, listagens,
gráficos de atividades, mapas, demonstrativos de desempenho, análise comparativas etc.
3.6 - CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Em 28 de julho de 1995, o Conselho Federal de Contabilidade emitiu sua
Resolução CFC n 785, que trata das características das informações contábeis. Devido a
sua importância para a controladoria, reproduz-se, a seguir, a íntegra da citada Norma
brasileira de Contabilidade
A contabilidade, em sua condição de ciência social, cujo objeto é o Patrimônio,
busca, por meio de apreensão, da quantificação, da classificação, do registro, da
eventual sumarização, da demonstração, da análise e do relato das mutações sofridas
pelo patrimônio da entidade particularizada, a geração de informações quantitativas e
qualitativas sobre ela, expressas tanto em termos físicos quanto monetários.
As informações geradas pela Contabilidade devem propiciar a seus usuários base
segura para suas decisões, pela compeensão do estado em que se encontra a entidade,
seu desempenho, sua evolução, riscos e oportunidades que oferece.
A informação contábil expressa por diferentes meios, como demonstarções
contábeis, escrituração ou registros permanentes e sistemáticaos, documentos, livros,
planilhas, listagens, notas explicativas, mapas, pareceres, laudos, diagnósticos,
descrições críticas ou quaisquer outros utilizados no exercício proficional ou previstos
em legislação.
35
CAPITULO IV
BALANCED SCORECARD
4.1 - O QUE É BALANCED SCORECARD?
O balanced Scorecard é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia
empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente
de medidas de desempenho financeiras e não-financeiras que serve de base para um
sistema de medição de gestão estratégica.
4.2 - RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO DA ESTRATÉGIA
O Balanced Scorecard, conforme afirma Kaplan e Norton (1997) tem se mostrado
altamente eficaz com um sistema que proporciona traduzir a visão em um conjunto
claro de objetivos das diversas unidades ou áreas de uma mesma empresa. Desta
forma, transforma a visão em estratégias que se desdobram em ações adequadas
para sua realização, em termos de resultados.
Continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas também inclui os
vetores de desempenho desses objetivos. Procura medir o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos
processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento.²
Apesar de conotação estratégica, o Balanced Scorecard atua fortemente na área
operacional, pois grande parte dos indicadores sugeridos é, na realidade, objetivos e
metas de cunho operacional. Adicionalmente, convém ressaltar o aspecto sistêmico
deste conceito.
O enfoque financeiro que conclui vetores operacionais e estratégicos está
relacionado com o objetivo da empresa e a visa do lucro como medida da eficácia
empresarial. Portanto, relaciona-se ao elemento mais importante de um sistema, que
é o seu objetivo.
36
O enfoque do cliente claramente relaciona-se com o componente de saída do
processo sistêmico, pois os clientes são que recebem os produtos e serviços gerados
pelo sistema empresa.
O enfoque dos processos do negócio relaciona-se com o elemento processamento
do sistema. Portanto, há de haver indicador que monitorem os objetivos e metas para
gestão dos processos de negócios.
O enfoque do aprendizado e crescimento relaciona-se com os elementos das
entradas ou recursos do sistema. No caso do Balanced Scorecard, a ênfase, como
não poderia deixar de ser, é com a capacitação do funcionário, ou, em outras
palavras, com o capital humano e intelectual, o recurso mais importante do sistema
empresa.
4.3 - OS QUATRO PROCESSOS DO BALANCED SCORECARD
• Tradução da visão;
• Comunicação e comprometimento;
• Planejamento de negócios;
• Feedback e aprendizado.
4.3.1 - TRADUÇÃO E VISÃO
É o processo de traduzir a missão da empresa de forma compreensível para os gestores
divisionais. Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da visão e estratégia
da organização. As diretrizes estratégicas devem ser traduzidas de forma fácil em
termos operacionais e oferecer orientação útil para as ações dos gestores. As
declarações da missão empresarial devem ser expressas como um conjunto integrado de
objetivos e indicadores, que descrevem direcionadores de sucesso de longo prazo e que
devem ser aceitos por todos os gestores divisionais.
37
4.3.2 - COMUNICAÇÃO E COMPROMETIMENTO
Esta segunda etapa ou processo permite aos gestores comunicar sua estratégia, para
cima e para baixo, na organização, e ligar os objetivos empresariais aos departamentais
e individuais. O Scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar que todos
os níveis da organização entendam as estratégias de longo prazo e que tanto os objetivos
departamentais quanto os individuais estão alinhados entre si.
4.3.3 - PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS
Este processo possibilita às empresas integrar seus planos comerciais e financeiros. É
nesta etapa que as estratégias da empresa devem ser transformadas em indicadores para
os planos dos gestores divisionais, bem como para uma base para alocar recursos e
estabelecer prioridades.
4.3.4 - FEEDBACK E APRENDIZADO
O feedback e os processos de divisão de foco existentes concentram-se no fato de a
empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcançado suas
metas financeiras orçadas. Com o Balanced Scorecard no centro de seus sistemas de
gerenciamento, uma empresa pode monitorar os resultados de curto prazo a partir de
três diferentes perspectivas adicionais – clientes, processos internos de negócios e
aprendizado e crescimento – e assim avaliar a estratégia adotada à luz do recente
desempenho. Este quarto processo possibilita o que Kaplan e Norton denominam de
aprendizado estratégico.
38
Fonte: PADOVEZE, , 2003,pág. 123.
Balanced Scorecard
Planejamento e Estabelecimento de Metas
• Estabelecendo metas • Alinhando iniciativas
estratégicas • Alocando recursos • Estabelecendo marcas de
referência
Comunicando e estabelecendo vinculações
• Comunicando e educando
• Estabelecendo metas • Vinculando
recompensas a medidas de desempenho
Feedback e Aprendizado Estratégico
• Articulando a visão compartilhada
• Fornecendo feedback estratégico
• Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico
Esclarecendo e traduzindo a Visão e a Estratégia
• Esclarecendo a visão • Esclarecendo o consenso
39
CAPITULO V
ECONOMIC VALUE ADDED
5.1 - EVA (ECONOMIC VALUE ADDED - VALOR ECONÔMICO AGREGADO OU ADICIONADO. Valor Econômico Adicionado ou Agregado, é uma metodologia de
gerenciamento financeiro e de remuneração por incentivos que cria um novo
direcionamento dentro da empresa. É maximizar o valor criado pela empresa através da
mudança da cultura corporativa, de tal forma, que seus gerentes pensem, ajam e sejam
recompensados como se fossem acionistas da empresa.
O EVA mostra: se a empresa está criando ou destruindo valor; riscos
operacionais e financeiros; melhor qualidade das informações para os investidores.
O EVA, em linhas gerais, é uma medida da criação ou destruição de riqueza.
Quando positivo, indica que a operação, no período, apresentou retorno superior ao
custo de oportunidade do investimento e quando negativo, apresentou retorno inferior
ao custo de oportunidade do investimento.
A Stern Stewart & Co. conceitua EVA como uma estrutura integrada de
gerenciamento de negócios e remuneração variável, que estabelece um novo
direcionamento dentro da organização. Seu objetivo é maximizar o valor criado pela
empresa através de uma mudança na cultura organizacional. O EVA visa alinhar os
objetivos dos acionistas com os dos gerentes, para que estes pensem, ajam e sejam
remunerados como donos da empresa.
O EVA, em seu nível mais básico, é uma medida de desempenho empresarial,
que difere da maioria das demais, ao incluir uma cobrança sobre o lucro pelo custo de
todo o capital que uma empresa utiliza.
O EVA mede a diferença, em termos monetários, entre o retorno do capital da
empresa e o custo deste capital. O EVA, que uma marca registrada da Stern Stewart &
Co, é mais do que um sisgtema de medição. É também, segundo essa companhia, um
instrumento para alterar o comportamento gerencial, que faz os gerentes pensarem
diferente sobre seu trabalho.
A Stern Stewart conceitua sua marca como sendo o EVA “uma estrutura
integrada de gerenciamento de negócios e remuneração variável, que estabelece um
40
novo direcionamento dentro da organização. Seu objetivo é maximizar o valor criado
pela empresa através de uma mudança na cultura organizacional” O EVA visa alinhar
os objetivos dos acionistas com os dos gerentes, para que estes pensem, ajam e sejam
remunerados como donos da empresa.
5. 2 - VALOR ECONÔMICO AGREGADO
LUCRO OPERACIONAL (LUCRO Líquido)
(-) CUSTO TOTAL DE CAPITAL (WACC x Investimentos)
= Valor Econômico Agregado (EVA)
WAC C = Custo médio ponderado de capital.
EVA = (ROI - WACC) x INVESTIMENTO
Onde:
ROI = (LUCRO OPERACIONA / INVESTIMENTO x 100
INVESTIMENTO = Ativo Total – Passivo de Funcionamento.
(ROI - WACC) = ROI RESIDUAL
ROI RESIDUAL indica em quanto o retorno dos investimentos superou as
expectativas de remuneração dos proprietários de capital.
Exemplo prático proposto pelo Prof. Egberto L.Teles:
Total do Investimento = R$ 10.000.000,00
Financiamento por Bancos = 40%
Taxa líquida de juros (já deduzido o benefício fiscal) = 10% a.a.
41
Financiamento por Recursos Próprios = 60%
Expectativa de retorno = 15% a.a.
Resultado Operacional Líquido de Impostos = R$ 1,5 milhões
RESOLUÇÃO:
Resultado Operacional Líquido R$ 1.500.000,00
Remuneração Exigida pelos Credores
(10% x (40% x 10.000.000,00) R$ (400.000,00)
Remuneração Exigida Pelos Acionistas
(15% x (60% x 10.000.000,00) R$ ( 900.000. 00)
Valor Econômico Agregado = R$ 200.000,00
OU
WACC = (0,60 x 15%) + (0,40 x 10%) = 13%
EVA = Lucro Operacional - (WACC x Investimento)
EVA = 1.500.000,00 – (13% x 10.000.000,00) = R$ 200.00,00
EVA = (ROI - WACC) X INVESTIMENTO
EVA = (15% - 13%) x 10.000.000,00 = R$ 200.000,00
MVA = VALOR AGREGADO PELO MERCADO
MVA = Market Value Added - Revela quanto a empresa vale mais que o total do
capital investido
MVA = EVA / WACC
42
MVA = 200.000,00 / 0.13 = R$ 1.538.461,54
INVESTIMENTO TOTAL = R$ 10.000.000,00
Goodwil (MVA) = R$ 1.538.461,54
Valor de Mercado = RS 11.538.461,54
A riqueza dos acionistas pode ser medida pelo MVA. O MVA ou goodwill
consiste na diferença entre a variação do valor de mercado e a variação do capital
empregado pela empresa durante determinado período.
Uma empresa destrói valor quando, mesmo apurando, seu montante não conseguir
cobrir o custo mínimo de oportunidade do capital investido. O retorno oferecido não se
mostra capaz de remunerar o risco assumido pelo acionista. Formando um MVA
negativo, indicativo de destruição de valor.
A sustentação de uma empresa no futuro somente se dará se ela criar valor
para seus proprietários por meio da concepção inteligentes de um negócio. Um ativo
somente agrega valor se seus fluxos operacionais de caixa esperados, descontados a
uma taxa que reflete as expectativas de risco dos proprietários de capital, produzirem
um valor presente líquido, entendido nesse caso como goodwill, maior que zero, ou
seja, uma riqueza absoluta.
5.3 - EBITDA ou LAJIDA - EARNING BEFORE INTEREST
EBITDA é a capacidade de gerar caixa (lucro) dos ativos genuinamente operacionais
antes da depreciação, receitas e despesas financeiras, imposto de renda e contribuição
social.
O EBITDA tem como função medir o desempenho da empresa em termos de fluxo de
caixa e auxílio ao processo de avaliação da empresa. Noutras palavras, corresponde ao
potencial de caixa que o ativo operacional é capaz de produzir.
É uma medida de avaliação de desempenho que parte do lucro, e ajusta alguns
43
valores do resultado, estimando o fluxo de caixa gerado por atividades operacionais.
Assim, desconta do lucro, os valores que não afetam o caixa, como depreciações e
amortizações. Desconta-se ainda despesas financeiras de empréstimos e financiamentos
- juros ("Interest") - incluindo descontos aos clientes, juros pagos a fornecedores e
outros.
O mesmo ocorre com receitas, que podem englobar valores não relacionados
com aplicações financeiras. O fato de não se conhecer a composição de receitas e
despesas financeiras, adota-se a total exclusão de seus valores. O imposto é o IR,
portanto, sob lucro tributável.
Então, EBTDA representa a geração operacional de caixa da companhia. O
quanto a empresa gera de recursos apenas em suas atividades, sem levar em
consideração os efeitos financeiros e de impostos. É um importante indicador para
avaliar a qualidade operacional das empresas.
O EBTDA traduzido para o português é LAJIDA, que é o lucro antes dos
juros, impostos, depreciação e amortização.
O EBIT é conhecido como o lucro na atividade. A diferença entre este
indicador e o EBTDA refere-se apenas à depreciação e a amortização, porque o EBIT
considera estes efeitos contábeis.
A seguir a apresentação do EBTDA e do EBIT na estrutura na Demonstração
do Resultado do Exercício:
44
RECEITA BRUTA 103.000.
(-) Deduções (3.000.)_
RECEITA LÍQUIDA 100.000.
(-) CMV / CPV / CSP (80.000)
= LUCRO BRUTO 20.0000
(-) Despesas Comerciais (5.000.)
(-) Despesas Administrativas (6.000)
(-) Outras Despesas Operacionais (4.000)
= EBTDA 5.000
(-) Depreciação e Amortização (1.000)
= EBIT 4.000
(+) Receitas Financeiras 700
(-) Despesas Financeiras (300)
(-) Variação Monetária Passiva (200)
= LUCRO OPERACIONAL 4.200
(-) PIR / CS (1.600)
(-) Participações (400)
= LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 2.200.
Como pode ser observado o EBTDA não contempla resultados financeiros,
equivalência patrimonial, e pagamento de imposto de renda e contribuição social.
45
CONCLUSÃO
As empresas buscam constantemente meios informações que possibilitem
resultados confiáveis em suas tomadas de decisões, de modo a aumentar a
competitividade de suas atividades, satisfazendo as expectativas de seus clientes e
acionistas. Dessa maneira, os gestores adotam instrumentos que permitem maior
flexibilidade, velocidade, inovação e integração para atuar num ambientes formado por
constantes mudanças, Assim, a ação de tomar decisões em uma corporação é uma
responsabilidade que precisa ser muito bem planejada.
Devido à variedade de informações que a Controladoria propicia, esta
merece destaque no tocante a sua participação, não só na programação, na execução e
no controle, como também na estratégia, subsidiando a alta gestão com informações que
contribuirão nas tomadas de decisões da corporação.
Por ser a Controladoria a responsável pela estruturação e pelo monitoramento da
maior contingente de sistemas de informações de apoio à decisão, é importante e
necessário identificar sua responsabilidade com relação à estruturação e ao
monitoramento dos sistemas de informação para apoio à estratégia, bem como no
processo decisório.
Delinear informações de caráter exclusivamente estratégico é uma das vertentes
deste trabalho, isso se deve ao fato de que as decisões a serem tomadas pela organização
decorrem de informações geradas pelos sistemas de informações.
O Presente artigo tem como objetivo analisar um modelo de estruturação dos
sistemas de informações estratégicos que podem ser gerados ou disponibilizados pela
Controladoria, assim como demonstrar o papel da Controladoria no suporte da
estratégia empresarial, de modo a evidenciar a inter-relação e a integração do
subsistema de informações estratégicas como os demais subsistemas operacionais.
Foram realizadas coletas de dados obtidas por meio da realização de roteiros de
entrevistas e questionários com profissionais das áreas de Controladoria e sistema de
informações que, concomitantemente com realização da revisão da literatura, buscou-se
chegar ao fim proposto nos objetivos deste trabalho.
A empresa deve ser vista como um sistema aberto e essencialmente dinâmico, ou
seja, um conjunto de elementos interdependentes que interagem na consecução de um
fim comum, que sofre permanentes influências do seu ambiente externo e interno. A
flexibilidade e a capacidade de adaptação da empresa ao seu ambiente refletem-se
46
diretamente em seus resultados, que espelham e, determinam suas condições de
continuidade num ambiente essencialmente dinâmico.
É através de elementos que compõem os subsistemas empresariais que as
empresas buscam alcançar seu equilíbrio econômico, bem como o cumprimento da
missão. Entre estes elementos, destacam-se as interações entre modelo de gestão;
processo de gestão e os sistemas de informações, no sentido de orientar a atuação do
sistema empresa ao cumprimento da missão.
Esta monografia analisou aspectos relevantes relacionados como os elementos
acima citados, procurando demonstrar questões básicas da gestão empresa, sob o
enfoque da Controladoria. Neste aspecto, o modelo de gestão é determinante do bom
desempenho e da maneira de agir da empresa. Seus princípios devem estar refletidos no
sistema de informações de gestão econômico, possibilitando a avaliação justa e correta
dos gestores de uma organização.
Os sistemas de informações cada dia mais sofisticados e ágeis tomam lugar de
destaque dentro das organizações, pois proporcionam ao controller, condições capazes
de fornecer subsídios seguros e confiáveis para as tomadas de decisões.
47
BIBLIOGRAFIA
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