1. Jos Cludio Terra Beto do Valle

2. PrefcioOdia a dia das organizaes que encaram os desafios da colaborao,da Gesto do Conhecimento e da Inovao pode ser tudo, menosmontono. A diversidade dos desafios e atores envolvidos, odinamismo caracterstico das iniciativas, a necessidade de combinar diretrizesestratgicas do negcio com questes tcnicas e operacionais, tudo isso faz dosprojetos de Gesto do Conhecimento e Inovao um contexto efervescentede descobertas, aprendizagem e criatividade.Uma pequena parte dessas experincias, e das ideias que borbulhamnesse ambiente, registrada diariamente no Blog da TerraForum(http://www.terraforum.com.br/blog) e agora compartilhada com vocsnesta compilao especialmente organizada por nossa equipe.Criado em fevereiro de 2010 com o objetivo de compartilhar e discutiros estudos e experincias das equipes envolvidas nessas iniciativas junto aorganizaes lderes no Brasil e no mundo, o Blog da TerraForum vem reunindoopinies e experincias significativas em torno de temas relevantes para asempresas pblicas e privadas, e contando cada vez mais com comentrios econtribuies de leitores. Com essa conversa paralela entre a TerraForume seus stakeholders, emerge uma segunda narrativa que permeia a evoluodesses aprendizados.Esta compilao busca dar visibilidade a isso: as publicaes de 2010 e 2011foram reordenadas em torno de temas de destaque, buscando reforar opragmatismo da leitura.Aproveite cada post e conhea nosso blog para participar de novos dilogos:www.terraforum.com.br/blogVoc vai ver e comentar aprendizados e questionamentos, experinciasequivocadas e bem sucedidas, ideias e opinies. Mas no vai ver monotonia.Jos Cludio Terra Beto do Valle PresidenteScio 3. SumrioIntroduo 5Gesto do Conhecimento 7Gesto da Inovao34Educao e Aprendizagem 78Educao Corporativa92Gesto de Stakeholders111Gesto Pblica122Planejamento Estratgico139Web 2.0 151 TerraForum 3 4. TerraForum 4 5. IntroduoG esto do Conhecimento e Inovao. E mdias sociais. Mais do que marketing, posicionamento de marca ou canal de comunicao, a TerraForum tem estes conceitos arraigados no seu DNA. Antesmesmo do surgimento de ferramentas como blogs, comunidades de prtica,microblogging, redes sociais e afins, j vnhamos praticando aqui na TerraForumo que est por trs de todos estes conceitos: uma nova maneira de entender(e aprimorar) a gesto de empresas e organizaes - Gesto 2.0.Para a TerraForum, este termo est no apenas ligado aos conceitos de Web2.0 e Enterprise 2.0. Ele vai muito alm. Falamos no apenas de ferramentase plataformas tecnolgicas utilizadas para estimular a colaborao horizontalentre os atores internos e externos de uma empresa (clientes, fornecedores,colaboradores, sociedade, stakeholders, lideranas, etc). Tratamos tambmdas novas relaes destas tecnologias com o ser humano, a sociedade eas empresas: o impacto que isso j significa para relacionamentos entre osindivduos, dentro e fora do ambiente corporativo.Se no dia a dia j percebemos novas maneiras de interao entre os nativosdigitais, estamos pensando em como essas interaes iro refletir dentro dasempresas assim que essa nova fora de trabalho entrar no mercado. Alm detudo mudar muito rapidamente - outra caracterstica dos tempos 2.0 -, ainda cedo para cravar uma opinio ou uma certeza, mas claramente vislumbramosdesafios para os empreendedores do futuro. Desafios de relacionamento comseus colaboradores, de mudana de cultura organizacional, de governana,de processos, de sustentabilidade. Enfim, de tudo que envolve a gestode uma empresa, seja ela uma gigante global da velha economia ou umarepresentante da novssima economia de servios digitais. TerraForum 5 6. IntroduoE este o principal objetivo deste blog, criado e mantido pelos especialistasda empresa. Ser uma plataforma de discusso aberta em torno dos principaistemas que permeiam o cotidiano de trabalho dos profissionais de RH,Comunicao, TI, Planejamento Estratgico, Educao Corporativa e demaisreas de negcio de uma empresa. Um espao criado para gerar discussescolaborativas em torno do que h de novo e relevante sobre temas totalmenteestratgicos, como Gesto do Conhecimento e Inovao, Portais, Gesto 2.0,Sustentabilidade, Mdias Sociais e afins.Est feito o convite. Leia nosso blog. Faa sugestes. Provoque. Colabore.Questione. Aprenda e ensine. Este espao nosso. TerraForum 6 7. Gesto do ConhecimentoCONHECIMENTO: ATIVOCOMPARTILHADO ENTREEMPRESA E COLABORADORESPublicado em: 28.08.2010 10:38Categoria: Gesto do ConhecimentoNo passado relativamente recente, quando as pessoas que esto emcargos de chefia comearam a trabalhar, o conhecimento evoluamais lentamente, as tecnologias tinham ciclos muito mais longos, etc.Nesse contexto, as pessoas tinham tempo para desenvolver suas competnciascom tranquilidade e para realmente dominar suas tarefas.Hoje, o chefe j no consegue substituir o empregado. Os conhecimentosso muito especficos e evoluem mais rpido. Nesse novo cenrio, trabalharde forma coletiva compartilhando experincias, talentos, conhecimentosgerenciais e tcnicos -- uma condio fundamental para enfrentar os desafioscomplexos, na velocidade necessria para que as organizaes sejam efetivas.Esse ambiente e cultura organizacional, no entanto, s pode acontecerquando a liderana e os colaboradoresperceberem juntos que o modeloe os paradigmas antigos j no funcionam mais. As empresas tm muito aganhar quando os funcionrios trabalham de forma realmente colaborativa,transparente e com a disciplina necessria para compartilhar conhecimentode maneira efetiva. Os funcionrios tambm podem se beneficiar: aquelesque compartilham seu conhecimento criam redes slidas de aprendizadorecproco e redes de sustentao profissional e pessoal que lhes permitemavanar em suas reas de conhecimento e em suas carreiras.Resumindo: o conhecimento um ativo intangvel cuja posse compartilhadaentre empresa e funcionrios. um ativo com alto potencial de reuso ealavancagem, mas tambm com potencial de rpida depreciao. Conhecimentovisto como estoque perde valor constantemente. Conhecimento visto comofluxo, por sua vez, pode evoluir e trazer benefcios de forma muito rpida.Cabe empresa, a seus lderes e colaboradores entenderem este cenrio.@claudioterra TerraForum 8 8. Gesto do ConhecimentoO QUE LEVA UMA ORGANIZAOA INVESTIR EM GESTO DOCONHECIMENTO?Publicado em: 17.02.2010 15:11Categorias: Gesto do Conhecimento; Gesto de Inovao;Educao Corporativa; Web 2.0; Planejamento EstratgicoOK, muitos vo dizer que o conhecimento essencial para asorganizaes nesta chamada era do conhecimento. Mas,vamos alm: o que realmente faz empresas e organizaesinvestirem em Gesto do Conhecimento (GC)? O que leva gestores eprofissionais a dedicarem seu tempo, esforo e reputao a prticas deKnowledge Management?Temos visto centenas de organizaes dos mais diversos setores se dedicarema iniciativas de GC com diferentes objetivos, mas alguns fatores de motivaoso recorrentes: Perda de capital intelectual: detentores de conhecimentos relevantes se aposentando ou deixando a empresa; Inteno de melhor aproveitamento do conhecimento existente: otimizao de esforos, diminuio do retrabalho, menos reinveno da roda; Busca de inovao: coordenar atividades e conhecimentos da companhia para gerar inovaes em produtos, servios ou processos.No primeiro caso, a preocupao dos gestores normalmente comea quandoprofissionais experientes esto prestes a se aposentar. E agora? Como reteresse capital intelectual acumulado em dcadas de experincia? Essas empresastm implementado prticas de GC em que os profissionais (e no s aquelesprestes a deixar a empresa) dedicam parte do seu tempo a atividades deeducao e de compartilhamento estruturado de conhecimentos. TerraForum9 9. Gesto do ConhecimentoNos casos em que a motivao aproveitar melhor o conhecimento existente,o impulso inicial frequentemente o de multiplicar prticas e aprendizados quese encontram limitados a uma rea ou unidade da empresa. Organizaes queassumem esse desafio muitas vezes encontram nas comunidades de prticaou nos programas de lies aprendidas com apoio de ambientes virtuais,portais corporativos e ferramentas Web 2.0 a porta de entrada para GC.J entre as organizaes que direcionam seus esforos para a inovao, comum a percepo de que essa responsabilidade no deve mais limitar-se rea de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), mas tornar-se um imperativo parao negcio como um todo. Programas de Ideias, estruturao do processo degesto da inovao e elaborao de roadmaps tecnolgicos esto entre osprincipais caminhos adotados por essas companhias.E voc? Que desafios identifica como os principais motivadores para suaorganizao investir em Gesto do Conhecimento? Comente aqui!@betodovalleTF TerraForum 10 10. Gesto do ConhecimentoCOMO DEFINIR OS CONHECIMENTOCRTICOS DA ORGANIZAO?Publicado em: 23.02.2010 18:42Categoria: Gesto do ConhecimentoConhecimento est sempre associado a pessoas. No apenas uma questoretrica, por mais que faamos um esforo de abstrao e discutamos oconhecimento organizacional.Sim, podemos dizer que o conhecimento crtico aquele associado estratgia empresarial. Mas, na prtica, para gerenci-lo temos que levar emconsiderao o seguinte cenrio:O meu conhecimento crtico. Claro que est relacionado estratgia da empresaSer mesmo?Quem numa organizao est disposto a admitir que seu conhecimentopode ser facilmente adquirido no mercado? A assumir que, quando sair daempresa, ela encontrar algum melhor preparado, mais atualizado e maisempreendedor?A discusso acadmica do tema muito mais simples do que a discussoprtica e direcionadora para resultados objetivos nas organizaes.As organizaes que conseguem fazer isto de maneira estruturada e profissionalesto, no entanto, dando passos significativos para competir no sculo XXI.@claudioterra TerraForum11 11. Gesto do ConhecimentoGESTO DO CONHECIMENTO:PERGUNTAS SIMPLES, RESPOSTASFUNDAMENTAISPublicado em: 27.11.2011 08:54Categorias: Educao Corporativa; Gesto de Competncias;Gesto do ConhecimentoDepois de muitos (e muitos anos) trabalhando com Gesto doConhecimento ainda fico perplexo com o desafio brutal que colocar esta prtica no dia a dia das empresas. Qualquer um quefalar algo diferente nunca tentou, s ficou filosofando ou teorizando.Acadmicos puros: no me levem a mal, a teoria fundamental. Todos tm decerta maneira uma teoria sobre como as coisas funcionam. Os modelos tmvrios papis: de um lado, ajudam a representar parcialmente a complexidade;de outro, so uma base para qual o raciocnio e capacidade de interpretaopode agregar, evoluir ou mesmo questionar. Neste sentido, so marcos. Almdisso, organizar modelos tm o crtico papel de alinhar centenas ou milharesde indivduos segundo uma lgica de pensamento, ajudando a direcionar epriorizar esforos.Feitos o ponto e o contraponto, aqui vou eu propor mais um modelo simplespara tratar a Gesto do Conhecimento nas organizaes. Ele se baseia emsete perguntas-chave:Por que?As organizaes no podem embarcar em esforos de Gesto de Conhecimentosimplesmente porque est na moda ou por conta de chaves. Porque Gestodo Conhecimento deve ser bastante prtico e tangvel, com respostas do tipo:estamos expandindo regionalmente e temos gaps de performance; estamoscontratando muitas pessoas e no conseguimos trein-los rapidamente,precisamos dominar tal tecnologia essencial para nossa competitividade etc. TerraForum 12 12. Gesto do ConhecimentoQuem? bvio, no? Mas como tratar do assunto Gesto do Conhecimento sem pensarem quem so os atores envolvidos de dentro e de fora da empresa. Quemso as pessoas que j detm parcialmente ou fortemente os conhecimentoscrticos para a empresa? Quem so aqueles que deveriam dominar esteconhecimento? Quais as caractersticas destes grupos de indivduos?Quais?Conhecimentos no so hermticos. As fronteiras, relacionamentos esobreposies no so to bvios, nem estticos. Apesar disso, a gestoestratgica do conhecimento resulta de um bom entendimento dasdisciplinas, escolas, taxonomias, ontologias e semnticas associadas a tiposde conhecimentos. Defina um conhecimento de maneira muito estreita e osresultados sero muito limitados; defina de maneira muito aberta e a ausnciade foco pode gerar uma enorme perda de recursos.Como?Uma das coisas que muitos sabem que o conhecimento pode se apresentarde vrias formas: tcito, implcito ou explcito. Ele pode ainda evoluir demaneira muito rpida ou ter uma dinmica previsvel. Quanto mais sistmicoo conhecimento, mais difcil compreender como ele evolui. medida emque a complexidade aumenta, aumentam tambm os mecanismos e prticasde Gesto do Conhecimento, assim como a incerteza quanto aos resultadosque sero efetivamente obtidos.Quando?Em todos os assuntos de gesto, a dimenso tempo fundamental. EmGesto do Conhecimento no poderia ser diferente. Mais ainda, investirem conhecimento sempre uma aposta no futuro, tanto do ponto de vistaindividual, como organizacional. Na prtica, significa trocar um pouco opresente e as demandas urgentes para investir na construo de um capitalintelectual prprio ou da organizao. No que no estejamos aprendendo otempo todo, pois estamos. Contudo, medida que ampliamos o leque e nmerode pessoas envolvidas no aprendizado e transferncia de conhecimento,precisamos dedicar tempo especfico para isso. TerraForum13 13. Gesto do ConhecimentoAlm disso, precisamos saber quando desejamos obter algum tipo de resultado:uma coisa aprender algo ou transferir algum conhecimento em semanas,outra em meses e outra ainda em anos.Onde?Um dos dilemas crescentes quando falamos de aprendizado e conhecimento o quanto deveremos nos valer do presencial ou do virtual. Embora hajaavanos significativos nas formas como utilizamos os ambientes virtuais comoforma de acesso informao de alto valor e como forma de comunicaoentre indivduos, o contato presencial ainda tem uma largura de bandainfinitamente maior. Presencialmente aprendemos com todos os nossossentidos e podemos influenciar no contexto entendendo de maneira maisinterativa e muitas vezes subconsciente nosso aprendizado. Dentro ou forada empresa, no nosso entorno ou ainda com nossos pares ou pessoas deoutras reas e culturas completamente diferentes? So perguntas que tambmprecisam de bastante reflexo em alguns casos.Quanto?Finalmente o que poucos gostam de ouvir: quanto custa? Valendo-nos daconhecida expresso theres no free lunch responsvel destacar queconhecimento pode, em alguns contextos, custar muito para ser adquirido,transferido ou mantido. No bvio isto quando pagamos para um curso?Por que seria diferente em outros contextos? Quanto mais raro, sofisticadoou complexo o conhecimento, maiores sero os investimentos. Isto no querdizer que as metodologias, prticas e tecnologias relacionadas Gesto doConhecimento sejam sempre caras e difceis de implementar. Pelo contrrio,no dia a dia as organizaes j suportam uma cultura organizacional e adotamuma srie de prticas que permitem que o conhecimento e o aprendizadofluam como parte do prprio processo de trabalho.Vejam: apenas mais um modelo. A realidade quando o assunto conhecimento continua maravilhosamente desafiadora. Espero, no entanto,que seja mais um referencial til. Perguntas?@claudioterra TerraForum14 14. Gesto do ConhecimentoMASLOW E A ECONOMIADO INTANGVELPublicado em: 09.04.2010 09:46Categoria: Gesto do ConhecimentoAinda estamos distantes da situao econmica dos pases maisdesenvolvidos, nos quais problemas relacionados a fome, segurana, econforto so mnimos. Contudo, j podemos afirmar que, apesar dosbolses de pobreza extrema, uma parte significativa da populao brasileiraprecisa sobretudo de alimento para a alma. Assim como na pirmide deMaslow, a economia tambm se move em direo ao intangvel medida emque se desenvolve.E ento, o que as pessoas demandam? Elas precisam de experincias sensoriais,intelectuais, emotivas, estticas e de relacionamento. Cresce o intangvel,traduzido na incorporao dos intangveis nos produtos fsicos (alimentos,bebidas, carros, roupas, etc) e o surgimento de produtos puramente intangveiscomo redes sociais, Web 2.0, turismo de aventura, atividades hedonsticas,produtos culturais, etc.A questo no mais se estamos ou no na Economia do Intangvel. Essesprodutos j esto por todo lado que olhamos. No mundo dos negcios importante ter em mente que os intangveis sero cada vez mais valorizados eadquiridos, incorporados ou no a artigos fsicos. Simples no?@claudioterra TerraForum 15 15. Gesto do ConhecimentoGESTO DO CONHECIMENTOCOMO FOGO DE PALHA?Publicado em: 28.08.2010 12:02Categoria: Gesto do ConhecimentoO erro mais comum associado Gesto do Conhecimento o fogo de palha. tratar o conhecimento como um projeto simples, com data para comear e terminar. confundi-la com algum sistema ouprograma de software. achar que evoluir o conhecimento organizacionalde maneira sustentvel ocorre por meio de aes espetaculares epirotcnicas. Conhecimento, seja ele individual ou coletivo, coisa profundae sria. Pensem bem: quais so os ativos efetivamente importantes de umaempresa: Terrenos? Prdios? Computadores? Dinheiro? No que estas coisasdiferenciam empresas exemplares de empresas ordinrias?Para iniciar um programa de Gesto do Conhecimento, crtico que a empresatenha uma boa noo, melhor ainda, faa uma boa seleo e caracterizao doconhecimento que a permite operar, evoluir e atingir seus objetivos estratgicos.Tipicamente, no estamos falando de um conhecimento, mas de diversos tiposde conhecimentos com caractersticas bastante distintas. Com essa perspectivaestratgica, uma srie de aes relacionadas busca, criao, compartilhamento,codificao, reteno e proteo podem ser colocadas em marcha.Tambm, fundamental que no mnimo os gestores em todos os nveis insiramas prticas da Gesto do Conhecimento no dia a dia, na rotina de suas rease no comportamento das pessoas que detm ou buscam conhecimento paraatingir os objetivos organizacionais.A disciplina e a prtica da Gesto do Conhecimento tem se beneficadomuito da evoluo recente nas Tecnologias da Informao, colaborao ecomunicao e tambm de uma srie de novos mtodos gerenciais (boasprticas, lies aprendidas, programa de ideias, etc.) e mesmo de indicadores(comoBalano de Ativos Intelectuais e Intangveis). Cada uma destas iniciativas,no entanto, embora teis e, em alguns casos, essenciais, no podem ser vistasisoladamente como sinnimo de Gesto do Conhecimento.@claudioterra TerraForum 16 16. Gesto do ConhecimentoCOMPARTILHAMENTO DECONHECIMENTO: A OUTRAFACE DA MOEDAPublicado em: 03.07.2010 15:30Categorias: Gesto de Inovao; Gesto do Conhecimento; Web 2.0D epois de trabalhar e pesquisar tanto tempo com Gesto do Conhecimento fico surpreso como quo frequente ainda me perguntam por que as pessoas no compartilham conhecimento ecomo vencer a conhecida sndrome do Conhecimento Poder. interessante, mas pouca gente pergunta: por que as pessoas no buscama opinio, expertise, e conhecimento de outras pessoas, departamentos eorganizaes. Talvez, este seja, em vrias circunstncias, a maior barreira parao compartilhamento.Voc conhece indivduos que:Acreditam tanto no prprio conhecimento e experincia que nunca pedemopinio ou ajuda de outros? S conversam com pessoas do seu nvel hierrquico?Raramente saem de suas empresas e mantm um crculo super restrito decontatos ao longo de sua vida profissional? Esto sempre super atrasados?Nunca tem tempo para conversar com outros? Tm problema de auto-estimae, portanto, medo de se mostrar incompetentes? Tentam resolver problemase desafios at o ltimo momento, deixando os problemas estourarem em suasprprias caras? Tem medo da competio com colegas e no perguntam nadapara ningum por medo de mostrar suas fragilidades?Voc conhece empresas nas quais: Os funcionrios no tem ambiente ou mecanismos para contribuir comsuas ideias? Raramente pedem opinio para clientes e fornecedores? No se do conta do que a Web 2.0 significa em termos de modeloscolaborativos de negcios? Incentivam a desconfiana de pessoas de fora da empresa? TerraForum 17 17. Gesto do Conhecimento Acreditam que todos os melhores talentos de seu setor trabalham necessariamente dentro da empresa? So incapazes de compartilhar qualquer tipo de propriedade intelectual? Raramente conseguem estabelecer alianas? Acreditam que todas as boas ideias vem de dentro da empresa?Muita gente no quer compartilhar conhecimento, mas muita gente notem nenhuma abertura ou receptividade para compartilhar suas ideias,conhecimentos e experincias.@claudioterra TerraForum 18 18. Gesto do ConhecimentoGESTO DO CONHECIMENTOEM GRANDE ESCALA !Publicado em: 13.02.2010 16:23Categorias: Educao Corporativa; Battle of Concepts; Comunidades;Gesto de Inovao; Gesto do Conhecimento; Web 2.0Segundo estudo do Institute for the Future, Engagement Economy:the future of massively scaled collaboration and participation, se cadaamericano deixasse de assistir 2 horas de televiso por semana eparticipasse de iniciativas tipo Wikipedia, os Estados Unidos sozinho poderiaproduzir 20 projetos equivalentes Wikipedia por ano!Aqui no Brasil um velho ditado diz: se voc precisa da ajuda para algorealmente importante, pea para algum que est bem ocupado. Ele vaiencontrar tempo. Exageros parte, evidente que na sociedade atual,gerenciar o prprio tempo e ser produtivo de forma independente um dosgrandes desafios para todos que trabalham na Economia do Conhecimento ena Economia Criativa.E se cada brasileiro deixasse de assistir 2 horas de TV por semana e se dedicassea adquirir e produzir conhecimento, compartilhar o que sabe e contribuir comideias para projetos de amplo impacto econmico e social?Numa conta rpida, isto significa cerca de 2 x 52 x 100 milhes (descontandocrianas muito pequenas, pessoas sem TV e outras excluses bvias) = algoprximo a 10,4 bilhes de horas produtivas adicionais por ano. Quanto vale isto?J nos demos conta do que isto significa? E o estrago que alguns programas deTV causam para nosso pas? Lemos apenas 2 livros em mdia por habitante porano. Em alguns pases europeus, a mdia de 40 livros por ano por habitante.Que bom que passamos mais tempo na Internet e menos tempo assistindoteleviso! Aumentar a penetrao da Internet e diminuir o tempo na frenteda televiso questo sria e de enorme impacto econmico e social paranosso pas. TerraForum 19 19. Gesto do ConhecimentoO estudo do Instituto for the Future destaca ainda o papel fundamental damotivao como elemento crtico para o sucesso de qualquer iniciativa decrowdsourcing. Difcil no concordar com isso. J sabemos h muito tempoque incentivos financeiros, em geral, no do certo no contexto da Gesto doConhecimento e, pelo que tudo indica, esta a realidade tambm em esforosde crowdsourcing de grande escala .Neste sentido, fica aqui um ltimo pensamento: ser que nossas organizaese nosso sistema educacional no seriam muito mais efetivos se soubessemcomo engajar mentes e coraes? Por que trabalhar e aprender precisam servistos como algo duro e desagradvel? Por que no podem ser encarados eorganizados como desafiadores e divertidos? Na Economia do Conhecimentoe Criativa, estas no so questes perifricas. So questes centrais eestratgicas.Vamos mudar essa realidade?@claudioterra TerraForum20 20. Gesto do ConhecimentoA RELAO TEMPO X BENEFCIONA GESTO DO CONHECIMENTOPublicado em: 27.04.2011 17:36Categoria: Gesto do ConhecimentoM al damos conta das nossas atribuies atuais, como vamos arrumar tempo pra mais essas atividades de Gesto do Conhecimento? Dez, cinquenta, cem... J perdi a conta de quantas vezes ouvi afirmaesou questionamentos semelhantes frase acima.Essa costuma ser a primeira angstia quando se trata da implantao deiniciativas de Gesto do Conhecimento e inovao: a conciliao da carga detrabalho existente com novas atividades de aprendizagem, compartilhamentode conhecimento e colaborao, como uma preocupao generalizada, da altaadministrao s equipes operacionais ou de especialistas.Essa angstia se justifica? H basicamente quatro razes pelas quais acreditoque no. Se tiver tempo, faa seus comentrios!Fator 1: Atividades estruturadas de Gesto do Conhecimento no soatividades adicionais, mas sim uma forma muito mais efetiva de fazer algo quej era feita, mas de forma no estruturada. Todos desempenhamos uma sriede atividades, buscamos entender e solucionar problemas, desenvolvemosnovas solues, eventualmente geramos inovaes. Para isso, dedicamosalgum (ou muito) tempo busca, aprendizagem e aplicao de conhecimentosou mesmo para a criao de novos conhecimentos. No entanto, fazemosde forma predominantemente individual, fragmentada e no sistematizada.Atividades estruturadas de Gesto do Conhecimento (ou seja, orientadas poruma estratgia e organizadas em torno de processos, ferramentas e prticasorganizacionais) permitem que essas atividades sejam melhor orientadas eapoiadas por colegas e pela organizao, o que garante maior efetividade. TerraForum 21 21. Gesto do ConhecimentoFator 2: Atividades estruturadas de Gesto do Conhecimento permitemdiminuir o tempo dedicado a atividades repetitivas, alm de evitar problemasrecorrentes. Fornecer a mesma orientao muitas vezes a diferentes profissionais,gerar novas verses dos mesmos materiais e contedos indefinidamente,duplicar esforos ou repetir erros do passado desavisadamente, reincidir nafamosa reinveno da roda: esses inflacionadores de agenda so um problematpico de organizaes que no possuem uma gesto do conhecimento efetiva.Pequenos esforos bem estruturados de Gesto do Conhecimento permitemgrandes ganhos nesta rea por meio de mecanismos de reaproveitamentode contedos e aprendizados, que vo desde um simples FAQ (perguntasfrequentes) at fruns de discusso, comunidades de prtica e murais quepossibilitam o registro, a busca, o resgate e a atualizao de contedos eaprendizados.Fator 3: O melhor aproveitamento do conhecimento disponvel permite saltosde eficincia, otimizando o tempo e gerando benefcios organizacionais (atmesmo para quem no participa diretamente das atividades de GC). Prticasefetivas de Gesto do Conhecimento criam condies para que conhecimentose prticas adotadas em uma regio ou departamento possam ser aproveitadasem outros contextos, gerando ganhos de escala que beneficiam vrias reasou mesmo toda a organizao, participantes ou no das atividades de GC.Aqui, alm da otimizao do tempo, existem os benefcios diretos.Fator 4: Ao longo do tempo as atividades de GC criam condies paramelhor desempenho e para inovao, gerando grande retorno para o tempoinvestido. Com o melhor fluxo de conhecimento na organizao, melhorammuito as condies para a inovao. Um simples programa de gesto deideias, por exemplo, costuma gerar retornos financeiros muito maiores queo investimento. Esse ciclo virtuoso se realimenta, e os benefcios potenciais melhor desempenho, comprometimento, produtividade, qualidade,reputao, diferenciao, novos produtos ou negcios so to positivos quejustificam investimentos mais significativos de tempo e recursos em Gestodo Conhecimento.Resumidamente, podemos dizer que a adoo da GC pode ser analisadaconforme o valor que capaz de gerar em relao ao tempo investido: TerraForum 22 22. Gesto do ConhecimentoDE PARARELAO(sem uma Gesto(com processos e prticas TEMPO xdo Conhecimentoestruturados de GC) BENEFCIOestruturada)Busca, aprendizagemAtividades estruturadase aplicao de de busca, aprendizagemOtimizao do tempoconhecimentos noe aplicao deestruturados conhecimentosAtividades repetitivas,Registro, busca, resgate,problemas recorrentes, reaproveitamentoduplicao de esforos,e atualizao Otimizao do tempoprticas obsoletas de contedos e aprendizadosAproveitamento Conhecimentos comlocalizado e limitado de alcance ampliado eImpacto positivoconhecimentospotenciais ganhos de escalaBaixo fluxo de Ciclo virtuoso: fluxosconhecimentos, com de conhecimento Impacto altamentebaixa contribuio pararetroaliamentando positivoa inovao processos de inovaoCom base na experincia de muitos projetos, nas mais variadas organizaes,sintetizada nas reflexes acima, podemos afirmar, sem sombra de dvida: aadoo de prticas de Gesto do Conhecimento no significa necessariamentemaior consumo de tempo, mas sim a substituio de prticas pouco eficientespor outras muito efetivas.E ainda que se decida por um investimento maior de tempo e recursos, eis umgrande investimento. O fato de estarmos investindo tempo neste post umagrande prova disso!@betodovalleTF TerraForum23 23. Gesto do ConhecimentoBENCHMARKING... COMOFERRAMENTA DE GESTODO CONHECIMENTO!!!Publicado em: 30.08.2010 23:40Categoria: Gesto do ConhecimentoAs empresas hoje sabem da importncia de olhar para fora daorganizao para conseguir avaliar suas prprias prticas e processos.No entanto, estruturar esse olhar ainda uma dificuldade que vemoscom frequncia e, como consequncia, as dispendiosas visitas de benchmarkingno so aproveitadas como deveriam.O Benchmarking uma maneira de pesquisar prticas com enfoque especial,aquelas que o mercado reconhece como diferenciadas, dentro da sua rea deatuao. Como uma pesquisa, importante ter metodologia estruturada paraorientar o olhar daqueles que conduziro o projeto.Outro ponto muito importante para que a iniciativa mostre resultados efetivos a preocupao com a aderncia do estudo aos processos e realidade daorganizao. O foco aprender efetivamente com a pesquisa, e no copiar oque feito de melhor.Muitas vezes, a cpia no aplicvel a todos os contextos, gerando grandefrustrao na sua implantao.E qual a sua opinio sobre isso? Tem algum outro ponto para compartilhar?Colabore!@claudioterra TerraForum 24 24. Gesto do ConhecimentoCOLABORAO NASORGANIZAES: O QUE FUNCIONAE O QUE NO FUNCIONAPublicado em: 12.04.2010 12:36Categoria: Gesto do ConhecimentoAquesto da colaborao uma das mais relevantes para a competitividadedas empresas em contextos nos quais a inovao e a competioocorrem em escala mundial. Apesar disso, sabemos que, na prtica,solues aparentemente semelhantes para gesto do conhecimento doresultados muito distintos. Estamos falando de comunidades de prtica, frunsde boas prticas, mecanismos de lies aprendidas, blogs corporativos, etc.Nos ltimos dez anos tive a oportunidade de trabalhar em dezenas deorganizaes com esses temas. Minha concluso de que h vrios aspectosque parecem separar as organizaes que colaboram com efetividade daquelasque dizem que colaboram. Alguns dos aspectos mais importantes so: Alta administrao que instaura o medo e a competio acirrada entrecorpo gerencial versus alta administrao que fomenta o dilogo ea colaborao entre diferentes reas da empresa: evidentemente, aposturacolocada em prtica afeta profundamente comportamentosem toda a organizao; Colaborar por colaborar ou colaborar como um meio para atingirobjetivos especficos: tenho visto melhores resultados naquelasorganizaes nas quais os objetivos so traados de forma clara eesforos para mensur-los so perseguidos de forma sistemtica; Vontade versus mtodo: colaborar com efetividade demandadisciplina,mtodos, sistematizao e ferramentas adequadas e fceis de usarColaborar de maneira significativa e relevante demanda tempo daspessoas, artigo precioso para as empresas. Portanto, a colaboraono vai acontecer apenas porque est entre valores da empresa ouporque algum disse que importante.Certamente, existem outras razes que separam as organizaes que colaboramcom efetividade daquelas que ficam apenas no discurso. O que mais as separa?@claudioterra TerraForum 25 25. Gesto do ConhecimentoMLTIPLAS INTELIGNCIAS EGESTO DO CONHECIMENTOPublicado em: 11.03.2010 18:32Categoria: Gesto do ConhecimentoATeoria das Mltiplas Inteligncias de Howard Gardner quase umconsenso atualmente. Por outro lado, individualmente, gente fazdiferena. O conceito de Gardner e esta frase bastante bvia passam,muitas vezes, desapercebidos em esforos de Gesto do Conhecimento.Vocs j repararam na prtica que tem GENTE que faz uma enormediferena nas empresas? No entanto, muitas dessas pessoas no tem aqueleconhecimento mais tcnico ou especfico, que tende a ser o foco da Gestodo Conhecimento.Gente que encanta o cliente. Gente que torna o complexo simples. Gente queagrega as competncias tcnicas de outros, etc.Sabem de quem estou falando?Acho que precisamos de modelos mais sofisticados para realmente inserir ofator Gente nas solues de Gesto do Conhecimento. O que vocs acham?@claudioterra TerraForum26 26. Gesto do ConhecimentoVALUE NETWORKS, INDICADORES ECAF: HABILITADORES DA DINMICA DOCONHECIMENTO NO KM BRASIL 2010Publicado em 27.04.2011 17:36Categoria: Gesto do ConhecimentoA notei vrias impresses e ideias durante o KM Brasil 2010, o mais importante evento sobre Gesto do Conhecimento do pas, que aconteceu esse ano (2010) em Gramado, no Rio Grande do Sul.Segue uma viso macro no formato microblog: * a dcima edio do evento: salas cheias. O tema Gesto do Conhecimento ainda tem muito a ser discutido. Por muito tempo. * A americana Verna Allee fala sobre a evoluo da GC, passando por temas como capital intelectual, learning organizations e systems thinking. * Para Verna Allee, comunidades de prtica so uma das iniciativas mais efetivas para GC, mas no devem ser gerenciadas. Concordo parcialmente. * Sobre o comentrio de Allee sobre comunidades de prtica: temos que cultivar as comunidades emergentes, mas a ideia build it and they will come parece ingnuo. * Allee mostrou aplicaes do conceito de value networks, representando fluxos de ativos tangveis e intangveis em redes de negcio. * Trocas de ideias nos coffee breaks continuam sendo timos momentos. Eventos presenciais, caf e bolo so timas ferramenta de GC! * Muitos casos de GC interessantes, em diversos setores e nveis de maturidade. Mais organizaes fazendo GC na prtica. * Muita gente do setor eltrico participando do KM Brasil 2010. Interessante! * Mais de 100 pessoas no Tutorial de GC at as 7 da noite. Bom sinal! TerraForum27 27. Gesto do Conhecimento * Perguntas da plateia: menos bsicas e mais interessantes que outrora. * Indicadores de ativos intangveis e mtricas de Gesto do Conhecimento continuam gerando muito interesse. * Mensagem: GC tem que se preocupar menos com PROVAR seu valor, e se dedicar mais a GERAR valor. * Todd Revolt: prticas interessantes da Atlassian. 24 h para funcionrios fazerem o que quisessem e depois mostrar os resultados. Deu em inovao. * Novos conceitos aparecendo com fora: inovao aberta, design thinking, redes de valor (Verna Allee) e sustentabilidade (tema do evento). * Tema que curiosamente foi pouco discutido at agora: uso de ferramentas web 2.0 e redes sociais em GC. * Temas emergentes que aparecem como sinais fracos: dilogo (para construo de conhecimentos), abordagem sistmica e coordenao (aes de GC). * KM Brasil 2011 ser em So Paulo. Promissor! * Felizmente no precisamos esperar 12 meses pelo prximo #KMBR. Podemos continuar discutindo via blogs e tweets. Comente! RT!@betodovalleTF TerraForum28 28. Gesto do ConhecimentoGESTO DO CONHECIMENTOCONTRIBUI PARA INOVAO?Publicado em: 02.05.2010 22:39Categorias: Educao; Gesto de Inovao; Gesto do ConhecimentoI novao depende de conhecimento novo aplicado, gerando valor para algum indivduo, sociedade ou planeta. Dito isto, como a disciplina - ainda relativamente recente - da Gesto do Conhecimento pode contribuirpara a Inovao?De muitas maneiras: Inovao depende com frequncia da combinao de conhecimentospreexistentes. Assim, mecanismos que facilitam o acesso a vriostipos de informao e a um amplo leque de especialistas de dentro oufora da organizao podem contribuir para a inovao corporativa. Inovao depende de talentos que ao longo de sua carreira tiveram seusconhecimentos e habilidades polidos e ampliados constantemente. Inovao requer respeito dinmica e ao processo de trabalho dotrabalhador do conhecimento. Eles precisam e se beneficiam deferramentas e mtodos que otimizam seu tempo e aumentam suaprodutividade. Inovaao se beneficia de mtodos estruturados para recebe inputsde qualquer pessoa de dentro ou fora da empresa; Inovao se beneficia de ambientes de trabalho onde imperaa confiana e transparncia e que estimulam a criatividade, acolaborao e a flexibilidade.Voc conhece outras maneiras como a Gesto do Conhecimento impacta aInovao nas organizaes?@claudioterra TerraForum 29 29. Gesto do Conhecimento20 COISAS QUE APRENDEMOSSOBRE GESTO DO CONHECIMENTOPublicado em: 27.08.2011 18:22Categoria: Gesto do ConhecimentoI nspirados pelo vdeo 20 Coisas que aprendemos para Inovar, resolvemoscompilar e compartilhar aprendizados sobre Gesto do Conhecimento: 1. impossvel fazer a gesto de todos os conhecimentos daorganizao; preciso ser seletivo. 2. Conhecimento perecvel. Ele ganha valor quandocompartilhado e aplicado. 3. No d para arrancar o conhecimento das pessoas. Elas tmque compartilhar porque querem. 4. Quem compartilha conhecimento de valor precisa serreconhecido por isso. 5. A maior parte das pessoas resiste a mudar de ferramentas.Novas ferramentas precisam ser fceis de usar. 6. O mais importante conectar as pessoas; no a informao. 7. Qualidade de contedo mais importante que quantidade de contedo. 8. importante saber como valorizar o informal como estratgiade aprendizado. 9. O compartilhamento de conhecimento deve entrar na rotina,no calendrio da empresa. 10.Os silos, hierarquias e smbolos de status so inimigos daGesto do Conhecimento. 11.A liderana deve no apenas apoiar, mas principalmente dar o exemplo TerraForum30 30. Gesto do Conhecimento 12.Quando Gesto do Conhecimento funciona bem, todos saemganhando empresa e funcionrios! 13.Governana funciona bem quando o foco a articulao e oengajamento da empresa. No confundir governana comrgo regulador. 14.Taxonomia tem que fazer sentido para os colaboradores, nopara o especialista em classificao. 15.A proteo de informao, conhecimento e ativos intangveiscomea pela tica. 16.To importante quanto os que sabem so aqueles que articulamconhecimentos internos e externos organizao. 17.O futuro se constri no presente. Compartilhar no fazerdownload; abrir oportunidades para cocriao 18.Quando compartilhamos tambm aprendemos. 19.As pessoas precisam cada vez mais de redes para enfrentardesafios complexos. 20.Quem pouco compartilha tende a ficar com seu prprio edefasado conhecimento.Que lies voc acrescentaria?@claudioterra TerraForum 31 31. Gesto do ConhecimentoPRTICAS INDIVIDUAIS DE GESTODO CONHECIMENTO: O QUE VOCPODE FAZER J!Publicado em: 21.07.2010 08:12Categoria: Gesto do ConhecimentoU m cliente me fez uma pergunta muito interessante nos ltimos dias: o que podemos fazer, cada um de ns, para fazer a Gesto do Conhecimento acontecer em nosso dia a dia? Estabelecer umdirecionamento estratgico, mapear os conhecimentos crticos, definirprocessos e ferramentas para captura e compartilhamento de conhecimentos,tudo isso importante, porm exige iniciativa da organizao. Mas, o quecada profissional pode fazer imediatamente e diariamente para ajudar a fazeracontecer a Gesto do Conhecimento?A partir da oportuna provocao, anotei estas singelas dicas que, praticadasdia aps dia, no s trazem benefcios diretos a quem pratica como socapazes de impulsionar grandes transformaes. Experimente: Cultivando uma cultura de GC: seus conhecimentos, experincias, lies aprendidas e ideias podem ser mais teis do que voc imagina para o trabalho de colegas da sua e de outras reas. Registre e compartilhe. Faa perguntas, aprenda com os outros e com a organizao: pense em quanto conhecimento e experincia existe disponvel na organizao. Antes de iniciar um novo projeto ou atividade, procure saber: quem j participou de atividades similares? Como foi o projeto? Quais as lies aprendidas? Que documentos esto disponveis sobre o tema? Aproveite o conhecimento acumulado. Entenda as prioridades da organizao no curto e longo prazo: busque sempre se atualizar a respeito das diretrizes estratgicas da organizao. Assim voc saber que conhecimentos vale a pena mobilizar. Colabore: fazer junto uma das melhores formas de aprender e trocar conhecimentos. Organize seu tempo para poder participar de atividades e projetos com colegas da sua e de outras reas. Assim voc poder adquirir e disseminar conhecimentos. TerraForum 32 32. Gesto do Conhecimento Valorize as iniciativas de colaborao e compartilhamento dos colegas: seja proativo tanto no compartilhamento quanto na valorizao das atitudes dos colegas e lderes que contribuam para fomentar o fluxo de conhecimentos. Crie uma energia positiva em torno da colaborao. Mantenha-se antenado: acompanhe o que acontece no mundo, em outros setores e na prpria empresa em relao aos conhecimentos de interesse. Leia, escute, assista, informe-se: fontes de informao e conhecimento no faltam. Voc pode contribuir para manter a empresa atualizada com os melhores conceitos e prticas. Conecte-se s redes de conhecimento: elas so essenciais para o fluxo de conhecimentos. Diz o ditado que mais importante do que saber saber quem sabe. Mantenha contatos e interaja frequentemente com profissionais de dentro e de fora da organizao para ter acesso e participar das redes de conhecimento. Tenha viso de futuro: no se preocupe se, no incio, apenas voc estiver compartilhando conhecimentos e continue sendo proativo. Mudanas culturais levam tempo e dependem de pequenos gestos dia aps dia.Sim, de certa forma estamos falando de uma mudana cultural. Mas a culturaorganizacional se muda com a prtica, e no o contrrio. Prticas como estas,adotadas dia aps dia, so a base para a adoo dos conceitos de Gesto doConhecimento pela cultura da organizao.E voc, tem mais alguma dica para praticar a gesto do conhecimento nodia a dia? Compartilhe! Comece j a adotar essas prticas deixando aqui seucomentrio.@betodovalleTF TerraForum33 33. Gesto da InovaoGESTO DO CONHECIMENTO EINOVAO: INTEGRANDO O QUENUNCA DEVIA SER SEPARADOPublicado em: 08.09.2010 09:31Categorias: Gesto da Inovao; Gesto do ConhecimentoConhecimento e inovao so duas faces da mesma moeda. Concorda?O conceito no novo, mas ainda assim pouco assimilado. Ostemas tm relevncia estratgica para qualquer organizao, mas sotratados, em sua maioria, de forma desarticulada. Com isso, so desperdiadasgrandes oportunidades, tanto para o presente quanto para o futuro.Muito j foi e continua sendo escrito sobre inovao. Criatividade,inveno e inovao; cultura de inovao; estratgias e modelos de gestopara a inovao; inovao em produtos, processos e modelos de negcio;inovao aberta esses e muitos outros assuntos relacionados inovaopoderiam ser comparados a celebridades, pois so figurinhas carimbadas namdia e sucesso instantneo nos livros e artigos de administrao. O temaconhecimento no to hype hoje, mas j teve seu apogeu com as citaes era do conhecimento, e ainda tem forte presena tanto na produointelectual quanto nos discursos corporativos.O curioso que conhecimento e inovao no so tratados juntos commuita frequncia, o que pode ser comprovado por uma verificao emprica:faa uma busca no Google e veja que os dois termos aparecem mais separadosdo que juntos. Se a busca for feita em ingls (knowledge e innovation)a proporo ainda menor: o nmero de resultados em que os termosaparecem combinados representa apenas cerca geralmente 10% da soma dascitaes em separado.Essa distncia no discurso pode ser verificada tambm na prtica dasorganizaes. A maioria das empresas tm algum processo ou prtica decapacitao, educao, ou mesmo Gesto do Conhecimento. Muitas delascontam tambm com iniciativas e reas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),Programas de Ideias ou processos mais estruturados de gesto de inovao.Mas pouqussimas tratam conhecimento e inovao de forma realmentearticulada, e direcionados por uma estratgia clara. TerraForum35 34. Gesto da InovaoMas por que haveriam de ser tratados juntos?Primeiro, por uma questo de conceito. O que hoje conhecido (conhecimento)um dia j foi desconhecido (descoberta) ou criado (inovao). Em uma metfora,poderamos dizer que o conhecimento o que se v pelo retrovisor, enquantoo que se descortina frente ou o caminho que fazemos a inovao.At mesmo os grandes autores japoneses I. Nonaka e H. Takeuchi, em seulivro A Criao do Conhecimento na Empresa (1995), demonstram como asorganizaes covertem conhecimento em inovao, que pode ser vista comoa combinao e aplicao de conhecimentos existentes de uma forma nova,resultando na gerao de valor. Enxergar o conhecimento e a inovaocomo um mesmo elemento em momentos diferentes de um ciclo pode fazertoda a diferena no entendimento da dinmica aprendizagem-inovao.Segundo, por uma questo de resultados. O conhecimento pode servisto como uma das principais matrias-primas da inovao, devidamentecombinado com elementos como atitude empreendedora, gesto de riscos eprocessos de gesto da inovao. Organizaes que conseguem agregar essasduas capacidades, relacionadas aprendizagem (Gesto do Conhecimento)e criao e implementao do novo (gerao de inovaes) em um ciclonico e continuado, orientadas por uma estratgia consistente, certamentetm condies de gerar resultados superiores. Hoje e no futuro. Por que vocno tenta na sua empresa?@betodovalleTF TerraForum 36 35. Gesto da InovaoCRIAMOS A DIRETORIA DEINOVAO: E AGORA?Publicado em: 08.08.2010 11:53Categoria: Gesto de InovaoConselhos e CEOs de todos os setores da economia parecem ser osnovos champions da inovao. Isto bom. E qual a primeira coisaque eles tipicamente fazem? Alocam oramento e colocam algum,uma rea existente ou nova, como responsvel pela inovao na empresa. Eagora? Agora s esperar, cobrar de tempos em tempo, os resultados: novosprocessos, produtos, breakthroughs e novos negcios.Apple, Google, 3M e BMW permeiam o ideal imaginrio da alta administraoque apostou na inovao. A implementao tambm obvia: contrate algunsprofissionais bem espertos, criativos e com bom track record e alm disso,d-lhes um bom oramento, alto grau de liberdade e acesso aos enormesativos de produo, laboratorial e distribuio da empresa. O que pode darerrado? Cedo ou tarde ideias maravilhosas vo comear a encher o pipelinede projetos inovadores da empresa.Os tempos so de vacas gordas, muitas ideias surgem, nada ainda muitoaplicvel, mas no importa, o importante que o grupo criativo estpreparando o futuro da empresa. Algum tempo passa, rumores comeama surgir na empresa que o grupo de inovao est torrando dinheiro semproduzir nada de concreto. At mesmo o CEO, o grande sponsor do grupoinovador, comea a se preocupar. Da ele ouve tambm do grupo inovadorque eles se sentem isolados, que no conseguem ateno das demais reasda empresa, o quanto difcil seguir as normas de compliance e oramento,que a empresa muito burocrtica, que todos s se preocupam com o curtoprazo, etc, etc.Mas o apoio vem l de cima e o grupo inovador segue sua caminhada. Aosprimeiros sinais de recesso, o apoio continua, mas os sinais de mercadopioram, no so nada animadores. E finalmente a deciso difcil ocorre:terminar com o grupo de inovao. O foco o curto prazo, fluxo de caixa esegurar os clientes atuais. TerraForum37 36. Gesto da InovaoO que aconteceu de errado? Como o Conselho e o CEO falharam? Deramo mximo de apoio at que realmente nada mais podia ser feito. Era, nofinal, uma questo de sobrevivncia. Algum j ouviu alguma histria parecida?Estamos em momento de abundncia, no entanto, bom saber que vacasmagras esperam na virada da esquina.No final das contas, o que temos um problema de expectativas exageradase DNA. O problema de expectativas tem a ver com uma misso quaseimpossvel quando se imagina que um pequeno grupo, por mais capacitadoque esteja, seja capaz de gerar toda a inovao e consequente altas margens ecash flow que uma grande empresa precisa. O segundo problema est em noentender que a questo no criar um time, um grupo, um departamento ouuma diretoria de inovao. O que realmente se faz necessrio ter a inovaocomo parte do DNA da empresa. Isto uma outra histria. Um desafiocompletamente diferente de apontar ou criar responsveis pela inovao.Quando a inovao est inserida no DNA da empresa e a inovao, tendoou no uma rea responsvel, uma estratgia competitiva central, no hrecesso que acabe com a inovao da empresa. Todos sabem que podemcontribuir para os resultados, sejam de curto ou longo prazo, com ideias,aes e projetos inovadores. Na verdade, mais que contribuir, todos sabemque no inovar no uma condio possvel seja no contexto individual ouorganizacional.Como caminhar nesta ltima direo? Bom, fica para um prximo post.@claudioterra TerraForum 38 37. Gesto da InovaoNOVOS PARADIGMAS DEGESTO INOVAO NO DNAPublicado em: 02.03.2011 08:58Categorias: Gesto de Inovao; Gesto do Conhecimento; SustentabilidadeAcincia administrativa talvez seja uma das reas do saber humano como maior impacto no desenvolvimento econmico, social e mesmotecnolgico e ambiental. A cincia administrativa, embora muitasvezes nem seja vista como cincia, tem proporcionado verdadeiros saltos capacidade humana de prover bens (produtos e servios) em grande escala,para atender s aspiraes da sociedade ao mesmo tempo em que forneceos padres segundo os quais as pessoas reunidas em organizaes de todaordem atendem s restries impostas pela legislao, hbitos e cdigos detica de cada perodo.Sem paradigmas especficos de organizao do trabalho pouca coisa de grandeimpacto para a humanidade acontece. Mtodos de organizao do trabalho,coordenao de indivduos trabalhando lado a lado e estilos de liderana paraalinhar e motivar indivduos em torno de misses, causas, objetivos e visesespecficos so os grandes responsveis por acontecimentos to diversos comoexploraes martimas e espaciais, revoluo industrial, ajuda humanitria emgrande escala, revoluo da informtica ou aplicao prtica da microbiologia.Exagero? Modismos? Teorias irrelevantes de acadmicos? Novos jarges deconsultores? Conspirao das revistas de negcios e gesto?Creio que no. Imaginem administrar uma empresa ou corporao comaspiraes de liderana mundial com as tcnicas, tecnologias e mtodos deuma empresa de 10, 20 ou 50 anos atrs? Essa simples pergunta retricamostra que novos paradigmas de gesto so constantemente concebidos eimplementados.Inovao, em particular, sempre pareceu algo muito distante da maiorparte das empresas, principalmente aqui pelas bandas de pases perifricoscomo o Brasil. O negcio principal que movimentava a economia pareciaser atender s demandas de uma populao carente de tudo, comtecnologias e modelos de gesto desenvolvidos alhures. No mximo, valiauma adaptao e tropicalizao. TerraForum39 38. Gesto da InovaoMas o mundo mudou muito. Estamos de fato muito mais hiperconectadoscom o mundo por meio de redes sociais, Internet e diversas outras formasde comunicao cuja ubiquidade seriam difceis de prever, por exemplo, nadcada de 80.O mantra atual parece ser inovao e conexo, com estes dois termos sealimentando de forma constante. Inovao beneficia-se de mltiplas conexesentre paradigmas, disciplinas, formao, organizao e pontos de vista. Poroutro lado, as conexes ocorrem porque hoje h uma sede quase insacivelpor informao e conhecimento, assim como pelo novo, pela novidade e pelainovao. So pessoas conectadas via redes, redes conectadas com redes ecomputadores ampliando de maneira inexorvel o seu papel na sociedade.Como dizem alguns, os computadores iro eventualmente fazer tudo o queos computadores tm potencial para fazer.Uau! Nesse cenrio, a velha cincia administrativa torna-se ainda mais relevante.So necessrios novos paradigmas, novos modelos mentais e mesmo novasnormas e leis para fazer frente a essa constante exponencial de crescimentoda inovao e das conexes. Inovao no DNA das empresas significa muitomais do que simplesmente desenvolver um processo de inovao de produtosou servios. Significa tambm saber lidar com as contradies embebidasna lgica da mudana que domina o paradigma da inovao em convivnciacom a necessidade e obstinao pela eficincia que dominou os paradigmasadministrativos do sculo XX.@claudioterra TerraForum 40 39. Gesto da InovaoDE ONDE VM AS IDEIAS (E PORQUE NEM SEMPRE ELAS VM)Publicado em: 27.09.2010 17:36Categorias: Gesto de Inovao; Gesto do ConhecimentoJ li muitas listas, receitas e mandamentos sobre como ser criativo, mas apalestra do ator, comediante e escritor ingls John Cleese sobre criatividade(gravada em vdeo durante o World Creative Forum) se destaca pelasimplicidade e objetividade. E, claro, pelo toque de humor ingls.Cleese famoso por sua atuao na trupe Monty Python e em filmescomo A Vida de Brian, O Sentido da Vida, Um Peixe Chamado Wandae em episdios de Harry Potter. Talentoso e experiente, ao relatar suaexperincia de artista no lidar com a criatividade, revela alguns aspectosmenos bvios e compartilha dicas interessantes. Curiosamente, algumasdelas so exatamente as mesmas que aprendi h 20 anos quando atuava naequipe de criao de uma agncia de publicidade tanto com a experinciaprtica como com o timo livro Criatividade em Propaganda, do RobertoMenna Barretto. Dicas teis inclusive para aqueles que pretendem se utilizarda criatividade em atividades no-artsticasUma histria contada por Cleese a base da mensagem: certa vez ele trabalhouhoras a fio no roteiro de um programa humorstico. No dia seguinte, noconseguiu encontrar os manuscritos. Contrariado, comeou a reescrever oroteiro de memria, e desta vez o trabalho fluiu mais rpido. Dias depoisele encontrou o manuscrito original que havia perdido e, por curiosidade,comparou as duas verses. Surpresa: a segunda verso estava bem melhorque a primeira. A possvel explicao: entre a primeira e a segunda verses,seu inconsciente continuou trabalhando e aperfeioando a ideia. Querexperimentar, sem ter que perder o que voc produz?Veja algumas dicas deste gentleman: TerraForum 41 40. Gesto da Inovao Deixe seu inconsciente trabalhar: aps entender e se informar muito bem sobre o problema ou desafio que est tentando superar, d um tempo para seu crebro. Distraia-se, divirta-se, ou mesmo tenha uma boa noite de sono. Depois volte a se concentrar determinadamente no problema. A soluo criativa vir muito mais facilmente e provavelmente melhor resolvida. Mas no se iluda: mergulhar no desafio antes e dedicar-se depois so passos fundamentais. Funciona: foi testado e aprovado por criativos em regies e pocas diferentes, como o prprio John Cleese na Inglaterra e Menna Barretto no Brasil. Crie fronteiras de tempo e espao para trabalhar criativamente: para Cleese, em meio ao estresse de lidar com vrios problemas e prazos ao mesmo tempo muito difcil ter boas ideias e solues criativas. Ele recomenda criar pequenos osis ao longo do dia, em que seja possvel se dedicar ao trabalho e busca de melhores solues. No seja interrompido: no frustrante quando estamos embalados em um trabalho e somos bruscamente interrompidos? difcil retomar o fio da meada, certo? Pois o ator ingls bastante enftico ao relembrar que levamos um bom tempo de concentrao e esforo para criar um fluxo de ideias, um estado de esprito criativo. Por isso, um desperdcio permitir interrupes quando se atinge esse estgio. A recomendao que o seu osis seja prova de interrupes, ou mesmo contar com fiis guardies que impeam intrusos exceto quando o incndio j estiver consumindo o edifcio por uma hora e meia.Bem, seguindo as dicas de John Cleese, posso ir dormir e revisar este postamanh cedo ou quem sabe perd-lo e reescrever tudo antes de publicar!Se voc preferir mtodos menos radicais, pode simplesmente combinaressas singelas dicas com tudo o mais que voc j leu sobre ter uma atitudecriativa: encarar os problemas por ngulos diferentes, pensar fora da caixa,testar ideias com advogados do diabo, assumir riscos etc., e assim entendermelhor de onde vm as ideias e por que frequentemente, em nossosmundinhos de laptops, distraes, noites mal dormidas e correrias infinitas,elas simplesmente no do as caras.@betodovalleTF TerraForum42 41. Gesto da InovaoDE ONDE VM AS (GRANDES) IDEIAS?QUAL A RELAO ENTRE INFORMAO,CONHECIMENTO E IDEIAS?Publicado em: 05.11.2011 08:20Categorias: Gesto de Competncias; Gesto de Inovao; Gesto do ConhecimentoQuase toda empresa hoje em dia tem um programa de ideias. Algunsesto bem estruturados, outros ainda relegados a um profissionalem incio de carreira, quase como um programa motivacional. Ahiptese, em geral, criar um canal democrtico no qual as ideias de todos osfuncionrios so vlidas. E papel dos especialistas e nveis gerenciais avaliar apertinncia e viabilidade das ideias capturadas. Difcil ser contra tais iniciativas.Alm dos programas de ideias muitas empresas tambm estabelecemprocessos bastante estruturados de inovao estes para gente grande,muitas vezes segundo uma lgica bem estabelecida de stage-gates e comtoda a parafernlia tpica de controle dos PMOs corporativos. E da ficafaltando apenas as boas ideias para serem processadas no funil estabelecido.O que mais me surpreende em grande parte de todos estes esforos oquo pouco as pessoas realmente conhecem sobre de onde vm as (grandes)ideias. Ser que todos podem trazer grandes ideias? Ser que as ideias quepermitem empresa mudar o rumo dos seus negcios ou posicionamentoviro naturalmente? Como, de fato, pode a empresa facilitar o aparecimentoe sobrevivncia das grandes ideias?Para responder estas perguntas preciso reconhecer que toda nova ideia umacombinao diferenciada e original de informaes e conhecimentos existentes.Desta definio simples, mas precisa, segue que difcil imaginar novas (grandes)ideias surgindo, se o contexto de informao e conhecimento permanece omesmo. Lgico, no? Sim, mas impressionante como esta pequena sequncialgica relegada a um segundo plano por aqui em terras brasilis.Capturar, coletar e receber ideias parece muito mais simples e rpido. Melhorainda, exige pouco esforo, investimento e pacincia. um negcio da China:investe-se muito pouco, monta-se um formulrio na intranet ou mesmo nosite da empresa e da s esperar: cedo ou tarde, entre as milhares de ideiassurgidas, uma delas trar os resultados de grande impacto esperados. TerraForum43 42. Gesto da InovaoCada vez que saio do Brasil volto um pouco baqueado com este negciode inovao por aqui. to brutal a diferena de seriedade com quealgumas economias avanadas tratam a questo da gerao de informao econhecimento como base para o processo de inovao, que chego a desanimar.Mas ento lembro como ramos atrasados h 10, 20 ou 30 anos atrs e voltoa olhar o copo meio cheio ao invs de meio vazio.Para gerar (grandes) ideias e nos tornarmos players mundiais no negciode inovao, como nao, preciso profundidade, preciso entender quevrias das grandes inovaes mundiais so resultados de dezenas de anosde formao e investimento na aquisio de uma base bastante slida deinformao e conhecimento. No contexto empresarial, se falta de pacincia eviso de longo prazo no permitem que muitas empresas invistam em inovaovisando resultados mais radicais, fundamental, ao menos, que as mesmas, aodesenharem seus programas de ideias, mecanismos de ideao e processosde inovao, no deixem de prestar ateno fase que antecede as ideias: aaquisio de informao e conhecimento.Algumas poucas empresas nacionais j entenderam esta lgica e unificaramou esto fazendo esforos significativos de coordenao de seus esforos deGesto do Conhecimento e de Gesto de Inovao segundo uma mesmadireo. Vemos isto com muito bons olhos.@claudioterra TerraForum44 43. Gesto da InovaoIDEIAS CRIATIVAS EM EMPRESASEFICIENTES?Publicado em: 14.02.2010 15:01Categorias: Educao Corporativa; Gesto do Conhecimento; Gesto de InovaoT odo novo conhecimento surge da combinao de conhecimentos prvios. Se aceitarmos esse postulado, qual a consequncia para uma empresa que deseja que seus funcionrios tragam cada vez mais ideias criativas?Acredito que existam duas frentes bem claras e que se auto-reforam: 1.Aquisio de novos conhecimentos e experincias; 2.combinao destes conhecimentos e experincias.Empresas com paradigmas da revoluo industrial e busca desenfreada pelaeficincia criam ciladas ou modelos mentais que levam seus colaboradoresa serem cada vez mais focados. Acabam por conhecer seus processos,tecnologias, mercados, concorrentes nos mnimos detalhes, mas a aquisiode conhecimento cada vez mais restrita paradoxalmente tanto emprofundidade, como em amplitude.Em termos de profundidade, atingido um nvel raso porque investe-se tempoe dinheiro apenas para adquirir conhecimento com aplicao imediata; e, emamplitude, vemos um baixo alcance porque nada que no seja ligado diretamenteao negcio corrente descartado. Este certamente o caminho para a eficincia,mas para a inovao? Principalmente a inovao de alto impacto?Outra questo relevante para esse tema a conectividade dos conhecimentos daempresa. A maior parte das empresas no cria condies para a combinao deconhecimentos no diretamente correlacionados seja numa perspectiva individual,seja numa perspectiva coletiva. Para que isto seja feito preciso: estimular umambiente descontrado no qual as pessoas sejam estimuladas a pensar: e se?;criar encontros no bvios; trazer gente de fora; sair do dia a dia; desafiarconstantemente os colaboradores a criar o novo e trazer ideias inusitadas.Simples, no? Ou extremamente difcil no contexto do paradigma da eficincia?@claudioterra TerraForum 45 44. Gesto da InovaoCOLABORAO RIMA COMDIRECIONAMENTO OU COMESPONTANEIDADE?Publicado em: 16.04.2010 11:23Categorias: Comunidades; Educao Corporativa; Gesto deInovao; Gesto do ConhecimentoD uas posies aparentemente antagnicas surgem frequentemente nas discusses sobre Gesto do Conhecimento: para que as pessoas compartilhem conhecimento, so necessrios estmulos emetas claras ou o compartilhamento de conhecimentos exige liberdade eespontaneidade.Qual das posies a mais efetiva? Qual a melhor maneira de promovero compartilhamento de conhecimentos, a colaborao, e alavancar aaprendizagem, os resultados e a gerao de inovaes?Ambas as posies contam com argumentos fortes e realistas. Todostrabalhamos em organizaes que foram estruturadas buscando a mximaprodutividade e o mnimo de interao, incerteza e risco. Estes fatores,inerentes busca da aprendizagem e da inovao, sempre foram evitados atodo custo pelas empresas. Em ambientes assim, intercambiar conhecimentose experincias, trocar idias, discutir hipteses, experimentar novas formasde atuao pouco estimulado, quase considerado improdutivo.Por outro lado, as iniciativas de sucesso em termos de compartilhamento deconhecimentos e construo coletiva de ideias sempre acontecem com altograu de liberdade, com as pessoas dedicando-se com paixo aos temas deinteresse, pelo puro prazer de compartilhar, discutir, aprender, aplicar e inovar.Objetivos, metas, regras, incentivos? So vistos como venenos mortais para aespontaneidade. Papis definidos? Somente quando emergem naturalmente dadinmica das comunidades, grupos de discusso, fruns, think tanks e afins.E a? Devo apostar no direcionamento ou na espontaneidade? TerraForum46 45. Gesto da InovaoEm nossa experincia ajudando organizaes dos mais diversos setoresa aprender, colaborar e inovar de forma mais efetiva, devemos buscar amelhor dosagem de ambos. Por que participar dessa iniciativa de Gesto doConhecimento? Como participar? O que eu ganho com isso? Na maioria dasvezes, necessrio dar uma direo aos profissionais, facilitar a adoo denovas prticas colaborativas, quebrar resistncias, estabelecer algum ritmoe tangibilizar benefcios. Prmios, remunerao? Apenas se vinculados aosresultados da colaborao, no pela colaborao em si.Mas fundamental fazer isso criando um ambiente de abertura, de confiana,uma dinmica construtiva. Serei julgado por minha participao? Serei vistocomo um especialista ou um ignorante? Ser que meus questionamentos ouminhas prticas so muito bsicos? Um ambiente de confiana, que tenha adosagem adequada de espontaneidade, deve ser construdo e sustentado diaaps dia, com o estmulo aos questionamentos abertos, a valorizao dascontribuies de cada um, a busca por convergncia, o exemplo dos lderesou influenciadores, at que essa dinmica ganhe ritmo prprio.Qual a sua experincia?@betodovalleTF TerraForum47 46. Gesto da Inovao FCIL: BASTA MUDAR A CULTURA!Publicado em: 14.08.2011 20:39Categorias: Comunicao Interna; Gesto de Inovao; Gesto do ConhecimentoV oc tambm j deve ter ouvido ou falado! algumas vezes em discusses sobre a adoo de iniciativas inovadoras em uma organizao: isso exige uma mudana de cultura!.Particularmente, a questo da cultura organizacional sempre surge nasconversas sobre a implantao de estratgias e adoo das prticas de Gestodo Conhecimento e Inovao, seja com a alta administrao, seja com a mdiagerncia ou profissionais das reas de negcio. Ser que a empresa estpronta para a adoo de novas prticas de aprendizagem, compartilhamento einovao? Como mobilizar as pessoas para a participao efetiva nas iniciativasde GC? Como conseguir a mudana de cultura necessria para que a gestodo conhecimento realmente funcione?No h dvida de que a cultura um fator relevante em qualquer iniciativade alcance organizacional. Alm disso, em muitas empresas, a cultura toevidente que parece que podemos apanh-la no ar, em comportamentos,jarges, modelos mentais e jeitos de fazer as coisas. Mas, as pessoas em geralno compreendem como funciona a cultura de uma organizao. Da a pensarque algo inatingvel e imutvel um passo. Ah, mas a cultura aqui assimou assado, nunca vai mudar, isso no vai funcionar; essa a tnica de muitoscomentrios.A cultura organizacional formada por valores e crenas e se reflete emartefatos simblicos, rituais e prticas. Aquela frase emblemtica do fundador,a forma como o espao fsico organizado, os costumes de relacionamentoentre pessoas e departamentos, o que valorizado e o que mal visto, soartefatos e rituais que refletem e realimentam a cultura, continuadamente.Estudiosos como o americano Edgar Schein e o holands Geert Hofstede(veja na Wikipedia ou no site do autor) so autores interessantes para quemdeseja entender melhor a questo da cultura organizacional. TerraForum 48 47. Gesto da InovaoQuando se trata de Gesto do Conhecimento e Inovao, invariavelmenteestamos falando da inteno da organizao em mobilizar conhecimentos ecriatividade em novas direes, provocando mudanas que desafiam o statusquo, a forma consagrada de fazer as coisas ou seja, podem bater de frentecom a cultura da organizao. Para exemplificar: de maneira geral, as pessoas: no consultam os colegas para aproveitar conhecimento preexistente; no trabalham colaborativamente; no buscam solues inovadoras; no registram ou compartilham o que aprendem.Salvo raras excees, essas caractersticas fazem parte da cultura damaioria das organizaes. Se voc pensar na empresa ou na instituio emque trabalha, certamente vai se lembrar de outras prticas que fazem partedo comportamento geral, to arraigadas que quase no so percebidas, ouso vistas como imutveis. a que surge o paradoxo da cultura: as pessoas esto apegadas a certasprticas porque isso faz parte da cultura, ou isso faz parte da cultura porqueas pessoas esto acostumadas a determinadas prticas?Pode parecer contraintuitivo, mas nossa experincia mostra que plenamentepossvel influenciar a cultura organizacional por meio da mudana de algumasprticas de forma consistente e continuada. At que uma nova prtica sejaadotada e passe a fazer parte da cultura, preciso combinar alguns elementos(cuja dosagem varia de uma organizao para outra): conseguir a adeso inicial e continuada de profissionais capazes deservir de exemplo, os heris da organizao; valorizar a adoo das prticas por meio do reconhecimento aberto,inclusive com artefatos simblicos j valorizados pela organizao; promover o endosso das novas prticas, tanto por lderes egestores quanto por profissionais da operao; TerraForum 49 48. Gesto da Inovao romper claramente com as prticas que conflitam com os novos comportamentos desejados; evidenciar e comemorar os avanos e resultados associados s novas prticas; institucionalizar as novas prticas por meio de polticas, processos, indicadorese metas, que tambm podem ser vistos como artefatos da cultura.Ou seja: ao invs de comear promovendo a mudana cultural de formaabstrata, preciso comear mudando as prticas. Se as novas formas de atuarforem adotadas de forma consistente, continuada, fazendo uso de rituais jconsagrados na prpria organizao, elas devem ser adotadas gradualmente,at que sejam incorporadas pela cultura. necessrio promover uma verdadeira transformao cultural na suaorganizao para que uma iniciativa gere resultados? Basta mudar as prticas!@betodovalleTF TerraForum 50 49. Gesto da InovaoINOVAO ABERTA E ABERTURAPARA A INOVAOPublicado em: 27.04.2011 17:36Categorias: Gesto da Inovao; Gesto do ConhecimentoM uitos insights interessantes surgiram no evento Open Innovation In Brazil, que ocorre essa semana, em uma realizao conjunta da P&G (Procter & Gamble) com a TerraForum e com Stefan Lindegaard.O tema central do evento - inovao aberta - particularmente estimulante,pois enquanto as empresas esto quebrando a cabea (e s vezes batendocabeas) para se tornarem mais inovadoras dentro do modelo vigente, oconceito de open innovation convida a inovar na prpria prtica da inovao expandindo as fronteiras para incorporar atores, ideias e tecnologias externosao processo de inovao.A P&G saiu na frente e adota prticas interessantes em inovao aberta.Vale a pena conhecer o programa Connect + Develop, criado pela empresaespecialmente para acessar e incorporar propriedade intelectual desenvolvidaexternamente ao seu prprio negcio, e permitir o acesso externo a seuknow-how interno. Os casos apresentados mostraram que no se trataapenas de um conceito sem aplicao prtica muito pelo contrrio. Sim, elesj fazem isso na prtica h mais de 10 anos: desenvolvimento de tecnologiase de produtos em conjunto com empresas dos mais variados setores. Atmesmo com concorrentes, ou usando marcas de parceiros.Diante dessa inspiradora realidade, no d pra fugir de alguns questionamentosinteressantes pra encararmos a inovao aberta de frente. Pra comear: se ainovao aberta est surgindo (ou ganhando fora), isso significa que at hoje asorganizaes em geral estavam fazendo inovao fechada? Pode soar comouma pergunta boba, mas ser que mesmo com todo esse esforo de busca peloSanto Graal da inovao no percebemos que as competncias necessriasno precisam estar 100% dentro da empresa? Somos to pretensiosos a pontode achar que nossas organizaes podem ser totalmente autossuficientes eminovao? Talvez tenhamos que admitir que no podemos ser totalmenteautosuficientes e inovadores ao mesmo tempo. Assim, podemos imaginaro mar de oportunidades quando nos abrimos externamente e aceitamoscombinar nossos conhecimentos, competncias e ideias com os de outrasorganizaes interessadas em inovar pra valer. A P&G j enxergou isso. TerraForum 51 50. Gesto da InovaoAo pensar no imenso potencial dessas parcerias e redes externas para inovao,surge uma nova questo: o quanto fazemos inovao aberta internamente?Em que medida buscamos parcerias internas para gerar ideias e conceitosou viabilizar iniciativas inovadoras? Se podemos fazer inovao abertaenvolvendo parceiros externos, por que no fazemos tambm internamente?A abertura interna certamente pode trazer muitas oportunidades e benefciospara a inovao e teoricamente podem ser aproveitadas com um grau decomplexidade menor.Pois : aparentemente temos pensado em inovao com uma mentalidadelimitada pelas experincias pregressas, e a partir dos modelos organizacionaisvigentes. Os recursos essenciais para a inovao conhecimento, insights ecompetncias esto, em sua maioria, ao alcance de nossas mos, nas redesdas quais participamos, dentro e fora da organizao. Pode ser que estejamosprecisando no s de inovao aberta, mas tambm de um pouco mais deabertura para inovao.@betodovalleTF TerraForum 52 51. Gesto da InovaoALFAJORES, STARBUCKS, AGNCIADE PUBLICIDADE, CONSULTORIAS EBURGER KINGPublicado em: 07.09.2010 19:04Categorias: Gesto de Inovao; Planejamento Estratgico;Inteligncia Competitiva; SustentabilidadeNesta semana que passou aprendemos sobre a aquisio da redemundial do Burger King por um grupo de brasileiros, altamenteinovadores, arrojados e com atuao mundial. Estamos falando dosbrasileiros Marcel Telles, Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira, quetambm so acionistas da ABInBev, maior cervejaria do mundo e que controlaa AmBev aqui no Brasil.Ontem vi um especial na televiso sobre os Alfajores Havanna da Argentina jpresentes em dezenas de pases, uma multinacional em rpida expanso. E daeu fiquei pensando nos nossos amigos mineiros e seus fantsticos e saborososdoces de leite.Tambm tomei um caf esta semana no Starbucks e fiquei pensando nosexcelentes cafs do Octavio e do Suplicy. Tambm fiz o meu caf na minhamquina da SAECO e fiquei por fim pensando no porto de Santos e nascentenas de milhes de sacas de caf que saram por ali nos ltimos 100 anos.Esta semana tambm chegou at a minha casa uma dzia de livros quecomprei da Amazon e, em particular, no livro que comprei para um amigo,cujo aniversrio me foi lembrado pelo plaxo, um servio de relacionamento econtatos. E pensei ainda um pouco mais: por que nenhum destes servios comescala mundial foi criado no Brasil e se expandiu mundialmente?E que tal as grandes empresas de consultoria de porte mundial com centenasde milhares de profissionais bem pagos. E por que a criatividade das melhoresagncias de publicidade brasileiras esto sendo compradas por grandes gruposinternacionais? A criatividade no nosso diferencial? O que estamos fazendopara fomentar o fortalecimentos de empresas brasileiras de classe mundial narea de professional services? TerraForum53 52. Gesto da InovaoDa bateu que descobri que estamos presos no Sculo XX, na era industrial.Basta ver, por exemplo, todos os mecanismos de incentivo inovao noBrasil. evidente o vis para o setor industrial apesar de alguma abertura paraapoio inovao no desenvolvimento de software.Mas o Brasil, assim como outras economias avanadas tem no setor deservios a maior contribuio para o seu PIB. Ano a ano cai a participao dosetor industrial. Em economias mais avanadas, exporta-se cada vez menoscoisas. A balana comercial invariavelmente negativa, enquanto a balana deservios altamente positiva.J hora de colocar o setor de servios como estratgia para o pas noSculo XXI. Sabemos como fomentar e desenvolver, por exemplo, inovaoem servios?@claudioterra TerraForum 54 53. Gesto da InovaoCONCEITO DE PRODUTO: ONDEEMBRAER E APPLE SE ENCONTRAMPublicado em: 06.10.2011 08:44Categorias: Design; Gesto de InovaoAfamosa doena holandesa tem sido uma grande realidade aqui noBrasil puxada por muitos ciclos de commodities ao longo de nossahistria. Esta nossa riqueza de recursos naturais criou no pas umacultura extrativista, exploratria e mercantilista. Apesar de termos empresasgigantescas, que faturam muitos bilhes de reais e um BNDES com recursosextraordinrios mesmo para padres das economias mais avanadas, praticamente um sonho inatingvel que um dia uma empresa brasileira crieum novo conceito de produto global no estou falando de copiar, adaptar eeventualmente ser mais competitivo em razo de custos de produo.Alm da famosa doena holandesa, tenho outra hiptese: o desconhecimentodo meio do caminho para inovao. O que quero dizer com isso? Dirigentesque dizem apoiar a inovao, mas na verdade, imaginam que basta criar umambiente mais amigvel para a inovao no qual todos os funcionriosparticipam enviando ideias. D para ser contra isto? De jeito nenhum. Sou afavor, mas no nos levar produtos globalmente inovadores.E da: o que fazer? Investir em pesquisa bsica, desenvolver tecnologia deponta? Bom...a Unio Sovitica e agora a Rssia sempre tiveram muita cinciae tecnologia. Vocs comprariam algum produto sovitico? Ou russo? Talvezum avio militar... ou mssil teleguiado...Mas as coisas parecem estar mudando por aqui: atualmente, toda empresaquer inovar, de maneira aberta, participativa e mesmo genial. Na sombra dadespedida de Steve Jobs, algumas reflexes so bem pertinentes. So raras asempresas, muito menos lderes empresariais, que parecem ter noo apuradade como criar produtos que possam ser referncias mundiais um dia no mevenham falar de Havaianas!Talvez a EMBRAER seja o nico caso... Algum consegue lembrar de maisalguma empresa? TerraForum55 54. Gesto da InovaoNo sei se muitos sabem, mas tanto a EMBRAER como a Apple so grandesintegradoras de tecnologia. Ambas as empresas tm cadeias mundiais defornecimento de tecnologia verdadeiros parceiros que cocriam seusprodutos.Isto no quer dizer que as duas empresas no detenham tecnologias e mesmopatentes embora no sejam as que mais possuem patentes em seus setores.O fato que ambas trabalham muito fortemente o conceito de produto pormeio de pesquisas de mercado, anlises de tendncias, avaliao de maturidadede diferentes tecnologias e evidentemente, com a criatividade e ousadia desuas lideranas e equipes.Quer inovar em padres globais? Invista em conceito, monitore o mundo parasaber o estado da arte das tecnologias disponveis. Seja ousado no marketinge lanamento. Simples no?Dinheiro? Ajuda, mas no me parece ser o gargalo no Brasil.@claudioterra TerraForum56 55. Gesto da InovaoBATTLE OF CONCEPTS:CONHECIMENTO GERANDORESULTADOSPublicado em: 16.02.2010 13:29Categorias: Battle of Concepts; Gesto de Inovao;Gesto do Conhecimento.H alguns meses conhecemos a Battle of Concepts www.battleofconcepts.com.br empresa com a qual pudemosrapidamente nos identificar e estabelecer uma parceria de trabalho.Esta empresa, que foi fundada h pouco mais de trs anos na Holanda, uma febre entre os melhores estudantes de l. No Brasil, tambm j vemapresentando resultados interessantssimos para empresas nacionaise multinacionais aqui instaladas. Milhares de estudantes das melhoresuniversidades brasileiras tambm j esto participando e resolvendo desafiosreais das organizaes brasileiras conforme modelo de competio gerenciadopela Battle of Concepts.Aproximar as universidades brasileiras das empresas um dos objetivospermanentes de vrias instncias do poder pblico, das universidades maisprogressistas e tambm de empresas melhor sintonizadas com os desafios dacompetio baseada em inovao. A Battle of Concepts uma contribuioefetiva neste sentido.Mas esta no a nica contribuio!Qual a melhor forma de aprender algo novo? Que tal mobilizando a inteligncia,experincia e motivao de jovens talentosos a partir de batalhas criativas deconhecimento? E se isto ainda ajudasse as organizaes pblico e privadas aresolver desafios reais da sociedade, de tecnologia e de negcios?Estamos muito contentes na TerraForum com a contribuio que a Battle ofConcepts comea a trazer para o aprendizado de alto nvel e para a cultura deinovao no Brasil. Assim como na Holanda, esta uma iniciativa empresarialque valoriza o conhecimento, a criatividade e a mobilizao para a inovao.@claudioterra TerraForum 57 56. Gesto da InovaoCAIXA DE SUGESTES X GESTO DE IDEIASPublicado em: 26.05.2010 06:30Categoria: Gesto de InovaoQuem no ouviu falar da velha caixa de sugestes? uma prticamuito antiga, principalmente no setor industrial - manufatura emesmo em reparties pblicas.Resultados desta prtica? Em geral, pfios ou irrelevantes. Ningum nunca deu bola oufoi assunto da capa de revista importante de negcios. Mas hoje em dia todo mundofala de inovao. Mas inovao no depende - para comear - de sugestes e ideias?Neste sentido, acho importante diferenciar o que significa ter uma caixa desugesto (mesmo que seja virtual - um formulrio eletrnico) e um programacorporativo de gesto de ideias.Diferentemente de uma simples caixa de sugesto, programas de gesto deideias podem envolver, entre outras coisas: direcionamento constante quantoa oportunidades e desafios do negcio; esforos sistemticos para aumentaro potencial cognitivo dos colaboradores; vrias metodologias para construode conceitos, recebimento de inputs do ambiente externo da empresa(pessoas, dados, etc); reconhecimento que diferentes tipos de ideias precisamde diferentes processos de avaliao, enriquecimento, tempo de maturao,etc; mecanismos de colaborao para enriquecimento de ideias. Tirando ofoco estreito do passa - no passa; mecanismo de gesto que permitemvisualizar o ciclo de vida de uma ideia; governana super atenta e motivadorados vrios nveis da organizao; vrios mecanismos de reconhecimento quecontemplem os vrios atores envolvidos no processo de inovao, como osexploradores, os facilitadores, os apoiadores, os testadores, etc.Estes so apenas alguns exemplos das muitas diferenas.Caixa de sugesto, em geral, tem baixo impacto e no ser capa de revista denegcio - j programas estruturados e estratgicos de gesto de ideias umadisciplina ainda emergente - temos muito que aprender sobre isso - e comenorme potencial para os negcios.@claudioterra TerraForum58 57. Gesto da InovaoCORAGEM PARA MUDAR DE CAMINHOPublicado em: 04.04.2011 07:18Categoria: Gesto de InovaoE m So Paulo tem gente que fica horas parado no trnsito. Outros raramente pegam algum tipo de congestionamento. Os primeiros tipicamente chegam e saem no mesmo horrio do trabalho, pegam asmesmas ruas de sempre e sequer cogitam mudar de casa ou de emprego.Preferem reclamar da vida, do prefeito ou mesmo da porcaria do rdio queno toca nada decente enquanto ele jaz no trnsito. J aqueles que saemrelativamente ilesos ao trnsito tm coragem de mudar: mudam tudo.s vezes at de esposo ou esposa.Inovao no muito diferente. necessrio ter coragem. Iniciativa. Precisabuscar alternativas pra valer. Em muitas organizaes em que escuto falar deinovao, d a impresso que vo ocorrer naturalmente porque foi colocado(escrito) algo a respeito nos valores da empresa, porque os concorrentestambm esto fazendo ou porque foi criada uma rea para cuidar disso.Para inovar no necessrio contratar super-heris corajosos, mas tambmno d para querer contribuies significativas da inovao para o negciosem que a empresa e indivduos-chave saiam da zona de conforto. Inovao,de impacto principalmente, requer trilhar estradas pouco conhecidas oumesmo em construo e liderar muita gente por esse caminho. Inovadorestm coragem de convidar outros a segui-lo, mesmo que muitas vezes ocaminho possa ser tortuoso, cheio de armadilhas, etc. Liderar nestecontexto muitas vezes significa ser brutalmente honesto sobre os desafiosdo trajeto, ao mesmo tempo em que se irradia otimismo e uma viso dofuturo no ponto de chegada.Como voc v a liderana para a inovao nas organizaes que conhece?@claudioterra TerraForum59 58. Gesto da InovaoNDICE DE COLABORAO?Publicado em: 20.02.2010 10:57Categorias: Gesto de Inovao; Gesto do Conhecimento;Web 2.0; Sustentabilidadequase consenso que a competio est crescentemente baseada eminovao. Mas d para pensar seriamente em inovao nos dias de hojesem falar de redes de relacionamento, colaborao e confiana?Conhecimento, know-how, mercados e tecnologias eram muito mais fceisde serem protegidos h uma dcada. Atualmente, porm, at as menoresorganizaes podem rapidamente ultrapassar as empresas lderes aoacumular habilidades, recursos, foco e conhecimento do mercado por meiode colaborao e uso de redes de fornecedores e parceiros.A vantagem competitiva est cada vez mais ligada ao capital de relacionamento(reputao, confiana e edificao de redes). Para atingir este patamar necessria a construo contnua da confiana e de aptides de colaboraocom parceiros, intermedirios, clientes, fornecedores e funcionrios paragerar valor.O que muitas organizaes ainda no perceberam que a Nova OndaCompetitiva reside no que nos faz humanos: nossa contnua busca por dilogoscolaborativos, desenvolvimento de confiana e experincias compartilhadas.Tudo isso visando criar uma produo super eficiente, com inteligncia emtempo real e em todas as esferas do negcio.Mas a alta administrao de nossas organizaes esto repensando seusmodelos de negcio e considerando para valer como iro interagir comtodos os seus stakeholders-chaves? Quantas organizaes tem um modeloexplcito, ou at um de scorecard baseado em como a colaborao permeartais relacionamentos? Ser possvel que no futuro tenhamos um ndice decolaborao?@claudioterra TerraForum60 59. Gesto da InovaoINOVAO - PARA AS CLASSES EMERGENTESPublicado em: 10.01.2011 15:26Categoria: Gesto de InovaoN os ltimos anos tenho lido vrios livros que tratam da questo da Base da Pirmide e das inovaes de negcio e tecnolgicas surgidas nos pases emergentes como ndia, Brasil, China, Rssia, frica do Sul etc.Em todos estes pases, o que mais se fala que as solues inovadoras no soapenas uma sada piorada ao que feito nos pases desenvolvidos. sobretudoo desenvolvimento de solues inovadoras que levam em considerao afabulosa escala, valores, necessidades e hbitos de pessoas na faixa de rendaque acabaram de se tornar consumidores. Multinacionais e grandes empresasnacionais j tem investido considerveis esforos para que seus executivosexpatriados e mesmo locais entendam de forma profunda as necessidadesdeste pblico. O Brasil um dos plos desta nova onda mundial.Contudo, em um contexto global somos relativamente pequenos ainda e compouca contribuio para modelos de inovao revolucionrios direcionadospara os pblicos emergentes. Isto requer mudanas rpidas para aproveitamosesta nova oportunidade histrica. Algumas mudanas bvias incluem: 1.Realizar mais visitas exploratrios e benchmarks em outros pases emergentes para conhecer inovaes e modelos de inovao; 2.Capacitar nossos executivos para realmente olhar a base da pirmide. A atrao de nossos jovens executivos em continuar a mirar os EUA e Europa por demais evidente; 3.Mais pesquisa original e testes rpidos para validar ideias, conceitos e projetos; 4.Foco na escala: estamos falando de necessidades no atendidas de bilhes de pessoas. TerraForum61 60. Gesto da InovaoA oportunidade histrica para o Brasil est a. Se ficarmos numa posioesquizofrnica nos achando prximos dos pases desenvolvidos apesar dagrande maioria da nossa populao ainda viver em condies muito precriasperderemos novamente um outro momento histrico para nos tornarmosum Centro Mundial de Inovao@claudioterra TerraForum62 61. Gesto da InovaoINOVAO ABERTA: TEMOS OSMELHORES TALENTOS?Publicado em: 19.07.2010 11:08Categorias: Battle of Concepts; Gesto de Inovao; Gesto de Stakeholders;Gesto do Conhecimento; Inteligncia CompetitivaQuem no gosta de dizer que sua empresa tem os melhores talentosde sua indstria? Mas ser que isto verdade? Como saber de fato?Estas questes so de importncia vital para a competitividade emvrios setores econmicos. Em particular, em setores no qual a capacidade deinovao, as mudanas tecnolgicas e a mudana de hbitos dos consumidoresso constantes.Este tipo de benchmarking na prtica impossvel de ser feito, pois muitodifcil imaginar maneiras efetivas de realizar emparelhamentos pessoa a pessoa,cargo a cargo.Contudo, h uma postura muito mais interessante: assumir, humildemente,que boa parte dos talentos e conhecimentos relevantes para sua empresaencontram-se fora da mesma. A partir desta importante mudana de modelomental, a empresa pode construir no competio cega com talentos externos,mas pontes de colaborao e sinergia. Reduz-se o foco na origem das ideias,conhecimentos e solues para aumentar-se o foco na competitividade combase em novos modelos colaborativos, flexveis e sustentveis.Modelos de negcios, propriedade intelectual, processos e recompensas,sites e web 2.0: todas estas coisas so importantes para a Inovao Aberta,contudo, percebo que a discusso do modelo mental no ganha o devidodestaque. Talvez fosse hora de comear a esquentar a discusso sobre ofator gente e seus modelos mentais como base requerida para implementar aInovao Aberta.@claudioterra TerraForum 63 62. Gesto da InovaoEMERGNCIA, LIDERANA E INOVAOPublicado em: 21.10.2011 07:09Categorias: Comunidades; Gesto de Inovao; Web 2.0S egundo a Wikipedia (ela mesmo um resultado emergente), emergncia um fenmeno ou processo de formao de padres complexos a partir de uma multiplicidade de interaes simples. O conceito deemergncia normalmente associado s teorias dos Sistemas Complexos.Em termos simples, h fenmenos fsicos, biolgicos, culturais, sociais eeconmicos que podem ser melhor compreendidos em funo de suaautoregulao e atuao em redes em grande escala, sem necessariamenteserem direcionados por uma liderana.Embora ainda seja difcil ver uma empresa como uma colnia de formigasou pssaros durante o processo de migrao, bastante evidente que asorganizaes tambm operam segundo efeitos emergentes, independentementeda atuao de suas lideranas. Na verdade, o que predomina um esforocontnuo da gesto das empresas em regular a interao entre os indivduosda organizao e desta com o meio ambiente. Evidentemente, estamos falandode pessoas, portanto, esta capacidade sempre limitada dada a liberdadeindividual de pensar, agir e se comunicar de cada indivduo na organizao.Imaginando que muitos dos objetivos empresariais dependem fortementedestas interaes incontrolveis, compreend-las trazendo para o mundo dagesto conceitos de sociologia, antropologia e biologia parecem fazer muitosentido. Bons lderes sabem que, embora possam exercer influncia, elesprocuram entender os efeitos de rede e de emergncia que podem surgir emsuas organizaes.Quando falamos em inovao, tal discusso fica ainda mais evidente. Seacreditarmos que inovao tem a ver com descobertas, imaginao e conexesentre planos distintos, no h como no pensar nos fenmenos emergentes.Na prtica, significa ser sistmico, entender que se pode afetar um sistemacomplexo, mas no control-lo nos mnimos detalhes. Bons lderes que prezama inovao aprendem a fazer tacitamente muitas vezes provocaes nossistemas organizaes e observam os comportamentos da resultantes. E numprocesso iterativo, heurstico, desenvolvem uma habilidade nica de liderar econduzir rumo a um destino, sem necessariamente dirigir e controlar, verbosda Era Industrial. TerraForum64 63. Gesto da InovaoTal postura da liderana muitas vezes confundida com falta de disciplina degesto e mesmo com anarquia. Embora a linha seja tnue, nossa observao que liderar sistemas complexos como as organizaes sem a falsapretenso de que so sistemas simples do tipo comando e controle umtrabalho muito mais intenso e desgastante para lderes engajados porquerequer enorme ateno aos detalhes, s nuances e ao no dito.Inovao naturalmente um processo emergente, mas isto no quer dizerque s