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Índice
1. Consigna ….Pág. 2
2. Selección de la empresa ….Pág. 4
3. Información de la empresa ….Pág. 5
3.1 misión ….Pág. 5
3.2 visión ….Pág.5
3.3 valores ….Pág.5
4. Análisis FODA ….Pág. 6
5. Organigrama ….Pág.7
6. Análisis de la problemática relevada a partir de Cuestionarios ….Pág.7
Y entrevistas al Responsable de Recursos Humanos y
A Personal de distintas áreas.
7. Diagnóstico de Situación. …..Pág.9
8. Propuestas estratégicas de comunicación Interna …..Pág.16
9. Plan estratégico de comunicaciones …..Pág. 25
10. Control de las estrategias y herramientas. …..Pág. 29
11. Conclusiones ….Pág. 33
12. Bibliografía ….Pág.34
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GUIA TRABAJO PRACTICO FINAL
Asignatura: RECURSOS HUMANOS
Título: DESARROLLO DE POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS EN UNA
ORGANIZACIÓN.
Objetivos:
1) Básicos: Aplicar los conocimientos adquiridos en cada unidad del
programa, a fin de resolver conflictos o falencias detectadas por el alumno en
el relevamiento efectuado sobre las Políticas de Recursos Humanos existentes
en la empresa elegida.
2) Complementarios: Relacionar la imagen institucional de la Empresa con
el clima organizacional existente. Adoptar una actitud profesional, actuando
como consultor externo de la Organización o como miembro de la misma.
Presentación:
Historia de la Empresa.
Análisis FODA .(De la empresa y del Área)
Organigrama General y del Área.
Análisis de la problemática relevada a partir de Cuestionarios y entrevistas al Responsable de Recursos Humanos y a Personal de distintas áreas.
Diagnóstico de Situación.
Fijación de Objetivos y metas del Plan de Acción a proponer.
Desarrollo Plan de Acción.
Determinación de medios.
Cronograma y calendarización de Actividades.
Presupuesto estimativo.
Conclusiones.
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CONSIDERAR:
1) Informar a la empresa el motivo por el cual es necesario relevar la información solicitada y garantizar reserva sobre el material utilizado (aclarar que el uso del mismo es para fines exclusivamente académicos).
2) Al efectuar el cuestionario dirigido al Responsable del área de Recursos Humanos dar un orden lógico a las preguntas.
3) Realizar una encuesta al personal abarcando los distintos temas descriptos a continuación para poder determinar el clima organizacional existente en la empresa. La encuesta es de carácter anónimo pero se debe identificar el puesto y sector al cual pertenece el empleado.
4) Pedir los organigramas de la empresa y del área de Recursos Humanos. Además la descripción de tareas de cada sector que la conforma.
5) Tanto en el cuestionario al Responsable del área como en la encuesta al personal, realizar preguntas que abarquen los siguientes temas:
SELECCIÓN INDUCCION CAPACITACION DESARROLLO RESULTADOS ENCUESTAS DE CLIMA INTERNO EFECTUADAS ACCIONES DE MOTIVACIONES DESARROLLADAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO RELACIONES GREMIALES (CONVENIO DE APLICACIÓN) REMUNERACIONES Y BENEFICIOS, TIPO DE CONTRATACION. COMUNICACIÓN INTERNA (ACCIONES)
Recuerden entregar previamente por escrito para corrección, el cuestionario de preguntas para el Dpto. de RRHH de la empresa que han elegido para el Trabajo Práctico Final y la encuesta que realizarán al personal de la misma.
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1. Selección de la empresa
La empresa elegida para realizar el siguiente trabajo práctico final es Kimberly-Clark
por ser una de las empresas más grandes en Argentina y a nivel mundial, además fue
elegida por sus labores de RSE tanto en Argentina como en los países en los que se
encuentra.
Kimberly-Clark contribuye al desarrollo económico y social del país. Emplea a más de
1.200 personas, cuenta con 3 plantas de producción ubicadas en Pilar, Bernal y San
Luis y con un Centro de distribución World Class que posee tecnologías innovadoras.
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3. Información de la empresa
3.1 Visión: Una compañía líder con crecimiento y rentabilidad sustentable, con el
compromiso de ser los mejores en todo lo que hacemos, basados en un equipo de
gente con mentalidad ganadora y orgullosa de pertenecer a Kimberly.
3.2 Misión: Mejorar la salud, la higiene y el bienestar de las personas cada día y en
todas partes del mundo.
3.3 Valores: Los valores de la compañía son autenticidad, responsabilidad, innovación
y dedicación.
Autenticidad: Continuar con su herencia de manera honrada, íntegra y
valiente, haciendo lo correcto.
Responsabilidad: Ser responsables por su negocio y su futuro.
Innovación: Están comprometidos con las nuevas ideas que aportan valor.
Dedicación: Respetar y cuidar de las comunidades en las que se encuentran y
trabajan.
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4. Análisis FODA
Fortalezas:
El compromiso con el consumidor: la mejor calidad al mejor precio.
Sólida ética empresarial.
Buena relación con sus clientes.
Importante trayectoria que avala su buena imagen
Una identidad bien consolidada
Buena comunicación interna
Oportunidades:
Existencia de un mercado que se puede potencializar.
Acceso a nuevas y mejores a tecnologías ya adquiridas por al empresa
Alto reconocimiento a nivel mundial.
Mayor desarrollo de canales de distribución e innovación y mejora de los
productos.
Debilidades:
Discontinuidades del entorno de la industria.
No todos los trabajadores de la empresas son conscientes de la importancia
del cuidado del medio ambiente
Importantes costos de transporte.
Cantidad de proyectos registrados sometidos a la aprobación.
Problema de adaptar el modelo de comunicación interna en Argentina
falta de comunicación entre plantas
falta contacto directo con los empleados y recorrer plantas, eso ocurre por ser
una empresa de gran magnitud
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Amenazas:
Apertura de nuevos mercados.
Desastres naturales que puedan perjudicar las ventas y la infraestructura de la
empresa
Cambios en los hábitos de consumo para el cuidado del medio ambiente
Precios más bajos por parte de la competencia
Cambios gubernamentales y nuevas leyes que dificulten el ingreso de
materias primas para la producción.
6. Organigrama:
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El organigrama utilizado en la empresa es el matricial, ya que corresponde a dos
lógicas:
Funciones (finanzas – comercial – producción)
Ámbitos o programas de actividades.
Tiene como objetivo lograr un justo equilibrio en el caso de empresas que poseen
variadas actividades y múltiples interdependencias. Es utilizado por empresas de gran
envergadura y múltiples negocios. Como en el caso de Kimberly Clark.
La comunicación interna debe ser efectiva pues cada empleado responde a un solo
jerárquico pero realiza tareas para varios servicios.
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7. Diagnóstico de Situación: Área de Recursos humanos
El Departamento de Recursos Humanos tiene como misión ser el socio estratégico de
la empresa; reportando, de manera directa, a los jefes de cada área. Es por ello, que
la planificación de los recursos humanos está alineada con la política y la estrategia
global. En tal sentido, debe brindar los servicios y la asesoría integral necesaria, con el
objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de realización de la
organización. El departamento se encarga de:
Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal:
Dicho proceso empieza con el requerimiento de un área específica jefatura. El
requerimiento es analizado en conjunto para definir el perfil ideal del puesto y las
condiciones laborales como modalidad de contrato, remuneraciones y beneficios, etc.
Para incorporar nuevas personas que satisfagan el perfil del puesto, Kimberly se basa
en procesos de reclutamiento interno y externo. El reclutamiento interno se lleva a
cabo mediante el Programa de Oportunidades, el cual busca difundir la búsqueda
dentro del personal y además, realizar una devolución a los empleados luego del
proceso de selección para que conozcan sus oportunidades de mejora y las
debilidades en las cuales deben trabajar. De esta manera, se busca retener promover
el talento en la organización y motivando al personal con un desarrollo de carrera.
El reclutamiento externo se realiza a través de diversos canales; entre los cuales se
encuentran: su propia página web, buscadores en internet como Zonajobs, bumeran,
concursos y Plan de Vinculación con Universidades a través de las ferias
universitarias. Luego, durante el proceso de selección, los candidatos son evaluados
mediante una entrevista preliminar, evaluaciones psicotécnicas y ejercicios de
dinámica de grupos para evaluar las competencias técnicas como personales.
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Programas de Capacitación La capacitación de los miembros de la empresa es una actividad busca generar algún
cambio positivo en la actitud mental, conocimientos y habilidades del personal. En tal
sentido, Kimberly-Clark desarrolla planes de capacitación para mejorar y desarrollar el
desempeño del personal y organizacional, teniendo en cuenta las necesidades de la
empresa y de los colaboradores para así contribuir con el desarrollo de su personal.
El Departamento de Recursos Humanos promueve el desarrollo profesional mediante
programas de capacitación que estimulen el crecimiento de sus colaboradores y que,
promuevan un entorno de trabajo positivo que resulte atractivo a la hora de atraer
nuevos talentos.
Los programas de capacitación giran en torno a la organización, la producción y el
personal; entre ellos, se destacan:
Proceso de Gestión del Talento
La empresa, Con el fin de asegurar la generación de líderes para el futuro de la
compañía, cuenta con un proceso para gestionar los talentos clave: el Planeamiento
de Recursos Estratégicos (PRE).
El PRE permite identificar los puestos críticos de la compañía, detectar los altos
potenciales de la compañía y definir los cuadros de reemplazo. Este alcanza a los
niveles gerenciales y a determinados niveles de jefatura.
Formación para el Desarrollo Profesional
La formación es clave para el desarrollo personal y profesional de los trabajadores.
Por lo tanto, se llevan a cabo permanentemente, procesos de capacitación de acuerdo
con la función de cada colaborador, respondiendo a las necesidades del negocio,
planta o país.
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Desarrollo del Personal
Como ya mencionamos con anterioridad, Kimberly- clark focaliza sus esfuerzos en el
personal; ya que estos son la clave del negocio. Es por ello que fomenta el desarrollo
profesional de los mismos, priorizando los procesos de reclutamiento internos y la
retención de talento.
Además, cuentan con un sistema de mejora de desempeño, el cual posibilita que las
jefaturas hagan un seguimiento y evaluación del desempeño, brindándoles un
feedback necesario para lograr las mejoras correspondientes. Por lo tanto, cada jefe
asume el rol de coach de sus colaboradores y los apoya en el desarrollo de sus
habilidades para la superación de sus metas.
Por otra parte, al ser una empresa con sucursales dentro del país y en otros países
lleva a cabo un Programa de Intercambio entre las plantas de Pilar, Bernal y en el
exterior con Brasil, Chile, Uruguay, México y Perú para darles a los colaboradores la
oportunidad de ampliar sus conocimientos y conocer a miembros de la empresa.
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Tipo de cultura: La compañía trabaja en el fortalecimiento de sus
valores por medio de la estrategia de una «Kultura
Ganadora», programa enfocado a generar identidad y sentido de
pertenencia a través de un decálogo que incentiva valores dirigidos al
desarrollo individual y compartido, la innovación, la creatividad y el
sentido humano trabajando en las personas actitudes positivas para
cumplir sus sueños. Es así como la organización se conecta y
compromete con el individuo desde su parte emocional y profesional a
partir de sus deseos y sentimientos.
Clima Laboral: En Kimberly-Clark promovemos una visión de
compañía saludable. La salud, el bienestar y el desempeño de
nuestros colaboradores son valores fundamentales para nosotros y
mantenemos el foco en nuestro objetivo a traves de las diversas
propuestas que desarrollamos dentro de nuestro programa:
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Clima Organizacional
Para evaluar el clima organizacional, kimberly Clark realizó encuestas sobre
encuestas de Clima y Satisfacción Laboral, daño cómo resultado:
El 80% de los empleados encuestados se encuentran satisfechos con el salario
recibido
El 75% de las personas no conoce el proceso de auditoría interna que realizan en
la compañía , conocen la meta que deben cumplir dentro de la empresa pero no la
periocidad con la cuál serán medidos
El 45% de los empleados manifestaron que no encuentran conformes con el
tiempo para los procesos de inducción y capacitación
Casi el 60% se encuentra satisfecho con los procesos de comunicación interna de
la compañía
El 90% manifestó que existe una comunicación abierta y de confianza entre el líder
del equipo y los colaboradores
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Aspectos a mejorar:
Kimberly es una empresa con una estructura muy
rígida, lo que dificulta un poco la creación de
planes de mejoramiento y continuidad pues su
clima organizacional es de resaltar a nivel
mundial, incluso es la primera empresa a nivel
Latino Americano y la número 90 a nivel mundial
del premio Great Place to Work (Excelente lugar
para trabajar).
Existe falta de comunicación, retroalimentación y diálogo entre plantas y
áreas de la empresa, ya que posee una estructura de gran magnitud.
Faltan puntos de contacto donde los empleados de todas las áreas puedan
establecer una comunicación bidireccional para dar ideas y opiniones. Por otro
lado, los empleados no conocen en su mayoría los indicadores de gestión de
la compañía con los cuales se realiza la medición de productividad y
efectividad de ventas, solo son conocidos por los lideres de cada equipo.
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Las teorías sobre la importancia estratégica de la comunicación y su valor como nexo
integrador no son nuevas. “La función de comunicación es el medio a través del cual
se unifica la actividad organizada. La comunicación es esencial para el funcionamiento
interno de la empresa porque integra las funciones gerenciales”.
Por el contrario, la incomunicación o un cierto déficit de comunicación, como señala
Villafañe (1999: 301), es la responsable de la fractura interna de muchas
organizaciones y de la existencia de barreras jerárquicas, funcionales y geográficas. El
público interno es, sin duda, el que requiere de una atención preferente y de una
acción comunicadora mucho más intenso.
El coste de no comunicar los cambios suele ser muy elevado. La ausencia de
información deja paso a los rumores, la incertidumbre, el descenso de productividad, la
desintegración de la plantilla y la falta de credibilidad del equipo directivo. En los
procesos de cambio la comunicación interna tiene una gran influencia en la imagen
externa, ya que los trabajadores suelen convertirse en emisores o portavoces
cualificados.
La comunicación interna debe ser coherente con la externa y debe ir por delante de
ella, especialmente cuando se producen procesos de cambio o reestructuración que
afectan a los empleados de la empresa. No hay peor fracaso en comunicación interna
que los empleados de enteren por la Prensa de las noticias que les afectan.
A modo de resumen podemos decir que la comunicación interna persigue el éxito
empresarial, incentivando el talento y promoviendo el conocimiento dentro de una
organización. La complejidad y variabilidad de los asuntos a comunicar, más las
características de los públicos, implica el desarrollo de distintas herramientas de
comunicación, que varían según la tipología de cada empresa y el número de
empleados. No precisa los mismos soportes una pequeña o mediana empresa, cuyos
trabajadores realizan sus tareas en un único centro productivo, que una gran
compañía con oficinas y plantas de fabricación dispersas en una amplia zona
geográfica.
De ello se deduce que los planes de comunicación interna no pueden ser miméticos.
Herramientas que funcionan en una corporación puede que no tengan sentido en
otras. Ni siquiera las necesidades informativas son similares en instituciones parejas.
En ocasiones la presencia de centros de trabajo repartidos en distintas ciudades, que
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pudieran ser rivales en los económico, cultural, político o deportivo, generan un
esfuerzo extra de cohesión.
La comunicación interna es una necesidad estratégica y una condición básica para
que la empresa o institución pueda afrontar con garantías su funcionamiento. Mejora la
gestión de las organizaciones, potencia la calidad de los procesos productivos y
favorece el clima de innovación. La imagen de las corporaciones depende, cada vez
más, del trato que reciba sus empleados y de su vinculación con la sociedad en la que
desarrollan su labor. Sin comunicación no hay crecimiento posible.
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8. Propuesta estratégica de comunicación Interna en base a los problemas de comunicación:
Se diseña tres estrategias de comunicación Interna en base a los problemas de
comunicación planteados con anterioridad, los que serán el punto de partida para el
planteamiento de unas acciones que permitan mejorar los niveles comunicación en
Kimberly - Clark
El plan de comunicación interna incluirá una serie de acciones que serán
desarrolladas de acuerdo con los objetivos de cada una de las estrategias
propuestas para luego ser ejecutadas en los procesos de comunicación interna
en Kimberly - Clark.
8.1 ESTRATEGIA 1:
GRUPOS PRIMARIOS: COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA.
Definición de la estrategia
Los Equipos Primarios son reuniones por equipos funcionales y jerárquicos,
sistematizados y metódicos que sirven como espacio de información
institucional, comunicación inter grupal e interpersonal, que promueve el flujo
de comunicación ascendente y descendente. Se conforma en un espacio
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efectivo y natural de alta participación y comunicación retroalimentada para
cada una de las áreas que fomenta el liderazgo participativo y el trabajo en
equipo como parte de la cultura organizacional.
Debe existir en Kimberly-clark tantos equipos primarios, como áreas formales
de trabajo existan y todos los empleados deben hacer parte de un equipo.
Objetivo General
Fomentar la comunicación, retroalimentación y el diálogo directo y abierto entre
las personas que trabajan en una misma área, para un desarrollo más efectivo
de las actividades de cada grupo.
Objetivos específicos y características estratégicas
Identificar o plantear problemas, para buscar soluciones viables.
Difundir objetivos, retos, políticas, planes ó procesos organizacionales.
Compartir y mejorar los resultados y el desempeño del área y de la
compañía.
Divulgar o emprender nuevos proyectos, productos o servicios.
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Contar con un escenario especial de crecimiento del equipo respectivo,
en el cual se aprende de la experiencia y se hacen propuestas de
mejora.
Reconocer el trabajo bien hecho de las personas y del equipo, el
cumplimiento de metas y logros e iniciativas especiales que contribuyan
al resultado de la compañía.
Organización y Funcionamiento
Los equipos primarios tienen carácter obligatorio
La formalización de los equipos primarios corresponde a los Jefes de
cada área, quienes deberán:
1. Acordar e instituir el cronograma semestral de reuniones, sea semanal o
quincenal, dentro del horario laboral y teniendo en cuenta una hora conveniente
que no afecte el desarrollo normal de las actividades del área.
2. Respetar y hacer respetar el día y la hora acordados para realizar la reunión.
El equipo primario debe durar 1 hora máximo. Si la reunión se hace
quincenal podrá durar 2 horas máximo.
La reunión preferiblemente debe hacerse en las instalaciones del área
respectiva.
La reunión respetará una agenda previa y conjuntamente construida.
Cada reunión tendrá un Acta, que consiste en un documento de seguimiento o
una hoja de chequeo de compromisos o tareas (ver Anexos 1 y 2). Es
importante compilarlas ordenadamente para facilitar el control y seguimiento a
las acciones en el área.
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Para el funcionamiento de las sesiones de equipos primarios se
recomienda contar con:
Un líder: Generalmente es el gerente, pero después de cierto tiempo otra
persona del grupo puede desempeñar esta labor. La base para su moderación,
a nivel de temas y tiempos, es la agenda.
Un secretario: Se recomienda turnarse la secretaría de la reunión. El
Secretario escogido para elaborar las actas de las reuniones o ayudas de
memoria y el cuadro de tareas, también colabora con el Moderador para
organizar el orden del día y recordar las tareas y compromisos del grupo.
Un administrador: Es escogido por el grupo y se encarga de organizar el sitio
de la reunión, asegurándose que esté limpio y se disponga las herramientas u
otros elementos que se necesiten para la reunión.
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
Son todas las personas que hacen parte del equipo.
Su función es:
Asistir puntualmente a la reunión
Sugerir temas y prepararlos, si es el caso.
Participar activamente en la reunión, aportando ideas, comentarios o
Inquietudes.
Mostrar interés, respeto y pro actividad.
Calificar objetivamente cada reunión
Cumplir con los compromisos asignados en cada reunión.
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Kimberly Clark
Se menaje en alta dirección en donde las funciones estratégicas con mayor nivel de
responsabilidad que afectan a la totalidad de la empresa. Asumen la responsabilidad
de los objetivos a medio y largo plazo.
También encontraremos lo que se llama comité, en donde el grupo humano es aquel
se la encarga un cierto asunto para que decidan sobre él como del grupo. Esta el
informal y formal. Pero la empresa se maneja en el formal estableciendo así la
estructura de la organización en donde la capacidad para tomar decisiones, en donde
se pueda actuar pronto y solucionar las cosas que puedan acontecer, como por
ejemplo un comité de crisis.
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8.2 ESTRATEGIA 2: ZONAS DE CONTACTO.
Definición de la estrategia
Zonas de contacto es un término o concepto en el que los empleados podrán
identificar espacios de comunicación y retroalimentación bidireccional y
ascendente.
A través de las zonas de contacto los trabajadores se podrán comunicar e
intercambiar opiniones. Así mismo, manifestar necesidades con el fin de que, a
través del consenso y el dialogo, se puedan satisfacer las necesidades y
deseos, elevando los niveles de motivación en los empleados.
Organización y distribución de las zonas de contacto
Las zonas de contacto estarán ubicadas en los siguientes espacios de
comunicación:
1. Buzones de contacto
2. Intranet – link de zona de contacto
3. Reuniones de contacto
Todas las personas de las diferentes áreas de la empresa pueden solicitar una
reunión de contacto a través de los buzones o de la intranet. Una vez sea
revisada por el área comunicaciones se establecerá la necesidad de realizar
una reunión de contacto con el área involucrada y con otros roles o niveles de
la empresa.
Los asuntos tratados deben estar relacionados con temas laborales y asuntos
de bienestar.
La comunicación debe generarse de forma fluida, reduciendo al máximo el
tiempo de respuesta.
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El resultado final de la reunión será un acta de acuerdos y seguimiento que
será compartida con todos los participantes de la reunión y a la cual se hará un
control de avances.
Objetivo General
Identificar dentro de los medios de comunicación interna, puntos de encuentro
en donde los empleados de todas las áreas puedan establecer una
comunicación bidireccional poniendo en común opiniones e ideas.
Objetivos específicos y características estratégicas
Introducir dentro de la cultura organizacional de la empresa el término
“zona de contacto” como una herramienta que permite el acercamiento y
el flujo de la comunicación en todas las direcciones.
Aumentar la comunicación de forma ascendente, ubicando los puntos de
encuentro en donde es más fácil manifestar opiniones en torno a
situaciones de la empresa.
Crear mayor acercamiento entre las distintas áreas de la empresa a
través de encuentros en las distintas zonas de contacto dentro de la
organización.
Fomentar la retroalimentación y contribuir a la generación de respuestas
casi de modo inmediato.
Incrementar la comunicación en todos los sentidos presentando a los
empleados los medios y los espacios en donde a trabes de las zonas de
contacto se puede difundir y transmitir mensajes.
Establecer el mejoramiento continuo como una práctica permanentede la
organización.
Aquí podemos hacer una comparación con la teoría de VROON
- En donde los objetos que se les brinda a los individuos.
- La relación de productividad y logros personales
- La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad.
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8. 3. ESTRATEGIA 3: REDISEÑO DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN
INTERNA Y DIFUSIÓN DE MENSAJES DE BIENESTAR
Definición de la estrategia
Ajustar los canales de comunicación de acuerdo a los mensajes y los objetivos
trazados. Así mismo, la difusión permanente de mensajes positivos teniendo en
cuenta las necesidades, las pasiones y los deseos de los trabajadores.
Dentro de los mensajes se deben tener en cuenta fechas especiales
Objetivo General
Transmitir a través de los distintos medios de comunicación interna la
información institucional (políticas, estrategias, objetivos, resultados, entre
otros), así como mensajes motivacionales y de reflexión de tipo personal que
incentiven una actitud positiva de los empleados en la organización.
Objetivos Específicos
Crear contacto de forma directa y personal con cada empleado de la
empresa.
Alinear la organización mediante información estratégicos en los cuáles
todos los empleados deben tener contribución y corresponsabilidad.
Ofrecer información distinta a la laboral que enriquezca y haga más
ameno el cumplimiento y desempeño de las funciones dentro de la
empresa.
Influir en la motivación con mensajes y frases optimistas que generen
actitud positiva frente al trabajo del día a día Recordar y hacer
mensajes en torno a fechas especiales que se celebran para los
trabajadores, como reconocimiento a la labor de los empleados.
Dentro de esta tercera estrategia, de difusión de mensajes de bienestar,
encontramos que para su correcta difusión, es necesario el adecuado uso de
los medios de comunicación interna o de comunicación corporativa. En este
caso se hará un rediseño de los medios impresos, puesto que, los medios
electrónicos se rigen por unas directrices de la sede en capital federal.
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Medios impresos
Inbox Kimberly
Material para Carteleras
Boletín interno “Kimberly te Comunica”
Inbox Kimberly:
Estas cartas son personalizadas y se entregarán principalmente en fechas
especiales y para fechas importantes de la compañía, por ejemplo cumpleaños
del empleado, día del trabajador, navidad, año nuevo, etc. Y también si existe
algún lanzamiento de una nueva línea, aniversario de la empresa, fiestas
institucionales (amor y amistad, integraciones). De igual forma estas cartas
pueden digitalizarse y ser enviadas por correo institucional.
Material para carteleras
Es importante tener en cuenta que la información que se publique en este
medio de comunicación debe ser actualizada máxima cada semana (semanal).
También es necesario recordar que la información que requiera ser colocada
durante todo un mes, al perder vigencia debe retirarse. Este medio de
comunicación es fundamental para la publicación de la información que
concierne a todo el personal. Aquí, se debe incluir cartelera de cumpleaños por
mes, frases motivacionales, novedades, noticias relacionadas con la empresa -
Dossier (cuando ésta salga en los medios de comunicación) incluso,
premiaciones o condecoraciones especiales al empleado del mes, por ejemplo.
La información que allí se contemple debe ser sólo guardada en formato
vertical, para facilitar la lectura y el orden del espacio. Ejemplo cartelera 8 hojas
Kimberly te comunica:
Estos deben contener el siguiente esquema:
Frecuencia: Mensual
Contenido: Editorial, notas relacionadas con record de ventas, informe del mes,
campañas internas, novedades en productos, entre otros. Aunque este boletín
interno se publicará mensual, si existe una novedad que sea necesario la
inmediata comunicación, se saca un: Kimberly Te comunica – Edición Especial.
TU ESPACIO KIMBERLY
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9. Plan estratégico de comunicaciones
Se hace una propuesta inicial del plan estratégico de comunicación, el cual, será ampliado en su cronograma, presupuesto. Una vez sea aprobado el Plan de Comunicación por la empresa Kimberly - Clark. ESTRATEGIA ACCIONES INDICADORES
GRUPOS PRIMARIOS: COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA
Fomentar la cultura de las reuniones por área semanalmente, en aras de que cada integrante de ella, pueda exponer en dichas reuniones, Problemáticas en torno a su trabajo o sugerencias para el mejoramiento continuo de los procesos. Formación de “Equipo Prisma”, conformado por una persona de mando medio de cada una de las áreas. En dicho comité se expone lo dicho en cada área en aras de buscar soluciones colectivas y Concretar una visión compartida. Las reuniones serán mensuales o si hay alguna urgencia, antes. Evaluación y aprobación de los proyectos que desde los empleados se generen para la Mejora de la productividad y los procesos que se llevan a cabo en la compañía. Divulgación a través de los medios de comunicación interna, o memos, los adelantos en la solución de las problemáticas planteadas en las reuniones, cambios o sugerencias planteadas y pertinentes de divulgar.
Asistencia y actas firmadas de la reunión. Actas de las reuniones del equipo, así como la asistencia de sus integrantes, registrada en la misma. Cantidad de proyectos registrados sometidos aprobación. Actualización de las carteleras con la información semanal. Así mismo, los archivos de dichas publicaciones que deben ser conservados.
ZONA DE CONTACTO
Creación de buzones de sugerencias internos como modo de canalizar las ideas y donde cada uno de los empleados pueda manifestar sus opiniones. Una reunión mensual con los altos directivos en un espacio identificado como Zona de Contacto. Identificar zonas formales e informales como Zonas de Contacto, en aras de que los empleados se ubiquen y sepan cuáles son los sitios comunes de interacción. Usar los medios de comunicación internos como una Zona de Contacto donde se publiquen semanalmente ;os resultados, los adelantos y las soluciones a las distintas problemáticas que se hayan presentado en la compañía y que hayan sido socializadas en la estrategia anterior. Propiciar la integración cultural en training, eventos y reuniones periódicas.
Grado de intervención, participación, cantidad de sugerencias. Identificación y uso por parte de los empleados de las Zonas de Contacto. Nivel de integración, participación y conocimiento.
REDISEÑO DE MEDIOS DE CI Y MENSAJES
En las carteleras internas, publicar calendarios con las fechas importantes a celebrar en la compañía como:
Celebración, conocimiento y actualización de la
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DE BIENESTAR Cumpleaños, día del trabajador, conmemoraciones empresariales, entre otros. Cada día, en el correo interno, a través del cruce de correspondencia los empleados recibirán una frase motivacional de parte de los directivos. Semanalmente, se actualizarán las carteleras y se publicará una reflexión enriquecimiento espiritual de los empleados. En cada cumpleaños, de parte de la empresa (como son pocos empleados, es posible) el empleado recibirá una tarjeta. Además de ello, una carta personalizada en fechas especiales aras de crear un contacto (y apoyar la primera estrategia) íntimo y directo con cada empleado. Esto es algo fácil de hacer, porque hay pocos empleados. Así mismo, se enviaran mensajes de reconocimiento y recompensa cuando se hayan alcanzado logro y metas en los trabajadores.
información correspondiente a las Fechas especiales. Cantidad de mensajes actualizados y enviados a cada uno de los Empleados. Número de actualizaciones en Carteleras. Mensajes enviados
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10. Control de las estrategias y herramientas.
Control de gestión sobre las herramientas y estrategias que vamos a usar para la
comunicación interna
Uno de los instrumentos al servicio de la comunicación interna es el Manual del
empleado, en el que se establecen informaciones relativas a la organización que
cualquier miembro de ella debe conocer. Este manual debe contener elementos
profesionales e institucionales.
Desde la perspectiva profesional será necesario explicitar la información sobre los
objetivos del departamento en el que inserta el trabajador y las políticas de personal
tales como estructura salarial, el estatuto de los empleados, normas de seguridad e
higiene en el trabajo, sistema de promoción, régimen de vacaciones, etc.
En el ámbito institucional contendrá información referente a la organización (historia,
estructura, ámbitos de actuación, valores institucionales)
Sobre todo alguien totalmente informado de estas herramientas y se especialicen
porque cada departamento pueda contar con alguien especializado que pueda
encargarse.
Reuniones informativas
Es uno de los instrumentos de los que dispone la organización para comunicarse
directamente con sus públicos internos. Siempre serán realizadas por personal
responsable y se concretan para mejorar la interacción personal y establecer elementos
dinamizadores. Deberán estar convenientemente planificadas, secuenciadas y
estructuradas con la estrategia de comunicación interna.
Revista o periódico interno
Los objetivos son crear una identidad organizativa, conocer las inquietudes de los
miembros de la organización, establecer canales fluidos de comunicación entre todos
los miembros —independientemente de la posición jerárquica— e informar a los
empleados. Para ello, la estructura abarca informaciones de contenido social
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(actividades culturales y deportivas, anuncios de personal, crónicas sobre empleados),
informaciones de la organización (sobre el sector económico en el que se encuadra,
noticias financieras o de producción) y contenidos relacionados con los empleados
(relaciones con el trabajo, promociones, beneficios económicos o sociales). La
necesidad de que las revistas internas ofrezcan una información lo más realista posible,
incluyendo las malas noticias sobre la organización, porque esa actitud aporta
credibilidad al contenido de la publicación y ofrece verosimilitud a las informaciones que
contenga. A su vez demuestra a los empleados que la dirección sí que desea
implicarlos en el futuro de la organización y pretende hacer partícipes a todos los
miembros.
Revista de prensa
Instrumento cuya función es abarcar al conjunto de miembros de la organización, por lo
que su sentido es transversal. Es un elemento que muestra informaciones aparecidas
en los medios de comunicación referidas a la organización o sobre aspectos que
inciden directamente sobre ella. Su frecuencia depende del volumen de información que
surja en los medios y no es necesaria una presentación de calidad.
La lectura de esas informaciones confiere una satisfacción a sus miembros al sentirse
partícipes de una institución que posee marcada presencia social y que tiene una
proyección externa. Determinadas personas de la organización pueden solicitar —y de
hecho habría que hacerlo de manera sistemática— un análisis más profundo y
contextualizador de las informaciones por parte del responsable de comunicación.
Uno de los aspectos que suscitan estos tipos de instrumentos es la necesidad de
decidir qué tipo de informaciones aparecen. Así, frente a las posturas que las limitan a
aquellos acontecimientos de índole positivo para la organización, creo que si se postula
una total apertura en la comunicación es necesario incluir todo tipo de información sea
positiva o negativa. Eso sí, realizando posteriormente una actividad comunicativa para
que los lectores puedan verificar o no la exactitud de lo leído.
Asimismo si el volumen de información es muy elevado es pertinente elaborar una
revista especializada a partir del organigrama de nuestra organización. Así, se podría
elaborar uno económico-financiero, otro referido a aspectos productivos, otro sobre los
recursos humanos, etc.
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Circuitos de calidad:
Consiste en un pequeño grupo de personas (de cuatro a ocho, aproximadamente) que
se reúnen periódicamente de manera voluntaria para discutir y analizar el
funcionamiento de la organización. Propone determinadas soluciones a los directivos y,
posteriormente, hace un seguimiento cuantitativo y cualitativo tras su aplicación.
Tablones de anuncios
Instrumento que se puede utilizar en todos los sentidos de la comunicación
(ascendente, descendente y horizontal) y aportan facilidad de ejecución y la
flexibilidad de su contenido y la complementariedad con otros instrumentos.
El contenido puede abarcar:
— Informaciones legales obligatorias establecidas por la ley: horarios, días festivos,
servicio médico, información sobre las retribuciones, seguridad e higiene en el trabajo.
— Informaciones referentes a la organización tales como resultados, acontecimientos
del sector de actividad de la institución, campañas de sensibilización (antitabaco,
prevención del cáncer, etc.).
— Informaciones sociales de la organización y de relaciones entre los trabajadores,
tales como excursiones conjuntas, encuentros deportivos, reuniones sociales, etc.
Circulares
Son el conjunto de mensajes que se dirigen a un determinado sector de la organización
o a su globalidad. Se utiliza un sistema que irradie a todos los miembros de la
organización (de ahí el concepto de circular), y se refiere a determinadas temáticas de
índole organizativa (administrativas, avisos, convocatoria de reuniones).
Entrevista
La entrevista es un contacto en donde se puede conocer con exactitud lo requerido.
Según la iniciativa de los participantes:
— Concertadas: realizadas a través de citas previas.
— Pretendidas: son aquellas situaciones en las que se busca un encuentro fortuito
entre dos personas y que no puede ser vehiculado mediante una concertada por la
resistencia de algunos de ellos o por la diferencia jerárquica entre ellos.
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— Fortuitas: aquellas acontecidas a partir de un encuentro casual y que puede devenir
en un intercambio de datos o la decisión de realizar una entrevista concertada.
Cara a cara con los empleados
Uno de los canales más efectivos es la Intranet, una herramienta que permite compartir
información de gestión, comunicar estrategia y valores, y recibir feedback de alrededor
de que acceden día a día.
Pero no todas las empresas tienen un personal familiarizado con su uso.
Por eso los medios de comunicación interna son diversos y adaptados a cada objetivo y
usuario: carteleras, house organs, reuniones con el presidente de la compañía y líneas
rojas para realizar denuncias, entre otras.
En todos los casos hay factores de éxito a tener en cuenta: la comunicación cara a
cara, la coherencia entre mensaje implícito y explícito, y la adopción de una estrategia
global. Se debe trabajar también en las redes humanas, no tecnológicas, por eso es
fundamental el contacto cara a cara. Además son claves la red de facilitadores, la
continuidad del plan y su alineamiento con las estrategias del negocio. Así será más
ventajosa la comunicación entre empleados y sus superiores.
La comunicación sin gestión no sirve para nada. Si el mensaje explícito predica una
política de puertas abiertas y el implícito incluye desinterés ante los reclamos de
empleados, designación de mandos medios autoritarios e inexistencia de reuniones con
el presidente de la compañía, entonces es aquí donde los recursos humanos deben
poner en práctica estas estrategias.
Las visitas dentro de la empresa, en donde cara a cara se conoce a los empleados, sus
reacciones, necesidades, inquietudes, en donde las palabras van acompañadas de
reacciones en donde el profesional de recursos humanos, puede saber en si, como
tratar de solucionar y brindarle bienestar a las personas que trabajan.
Esto dará productividad a la empresa, ya que sus empleados se sentirán aliviados de
que son escuchados, y por consiguiente seguirán trabajando con más ahínco, sabiendo
que detrás de ellos, hay una organización preocupada no sólo por la ganancia de la
empresa sino también por la prosperidad de sus empleados.
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11. Conclusiones Kimberly Clark es una compañía que se encuentra estructurada y esto dificulta un
poco la creación de planes de mejoramiento y continuidad pues su clima
organizacional es de resaltar a nivel mundial, incluso en la primera empresa a nivel
latino americano y la novena a nivel mundial.
Los empleados no conocen en su mayoría los indicadores de gestión de la compañía
con los cuales se realiza la medición de productividad y efectividad de ventas, solo son
conocidos por los team leader.
La cultura organizacional de la compañía es fundamentada con un liderazgo de parte
del equipo de trabajo; además los empleados consideran que el líder es competente
para la toma de decisiones y en general se experimenta un clima organizacional
satisfactorio.
Dentro del clima organizacional se percibe una integración entre team leaders y
colaboradores, tanto en la parte personal como laboral, logrando así una excelente
comunicación bilateral.
Al incluir algunas teorías en este trabajo quisimos mostrar en el desarrollo de la
comunicación dentro de la empresa y su importancia para la solución de los
problemas. Entonces podemos decir que una adecuada comunicación es clave, para
lograr un mejor desempeño, incremento de productividad así como a generar
utilidades para la empresa.
Ya que por medio de esta se abarca áreas como la integración, motivación,
satisfacción entre otras mencionadas. Que son importantes y primordiales para
obtener buenos resultados.
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12. Bibliografía
http://www.slideshare.net/heidycastro/diagnsticos-organizacional#btnNext Chiavenato I. (2000) Administración de recursos humanos. Colombia. Editorial Lyly
Solano
http://www.bidireccional.net/Blog/Comunicacion_Interna.pdf
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN / Luis Pérez
Van Morlegan /Juan Carlos Ayala
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