INDICADORES DE GESTIÓN
OBJETIVOS
Establecer las bases teóricas para establecer el cuadro integrado de mando.
Brindar herramientas prácticas para la formulación de objetivos en las organizaciones.
“El éxito de una Empresa descansa tanto en su capacidad para medir el rendimiento de sus bienes inmateriales (relaciones con los clientes, procesos internos, competencia de los empleados) como en su aptitud para supervisar las variables financieras tradicionales. Sin embargo, la tarea de valorar las últimas medidas de eficacia y rendimiento, y de alinear con ellas la estrategia de la Empresa plantea serios retos a los directivos, que tienen que ajustar las demandas de la actividad diaria con los objetivos de largo plazo.”
HARVARD BUSUNESS REVIEW Como medir el rendimiento de la Empresa
Podemos comprobar que la mayoría de organizaciones son el resultado de indicadores de gestión. Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente los mismos.
RESPONSABILIDADES DE LA ALTA DIRECCIÓN
Comunicar la importancia de satisfacer los requisitos: de los clientes y legales o reglamentarios.
Establecer la Política de calidad (que debe ser coherente con la estrategia de la organización).
Establecer los objetivo de calidad (basados en la Política de calidad).
Revisar periódicamente el Sistema de Gestión
Garantizar la disponibilidad de recursos.
CONTENIDO1. PASOS PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO2. INDICADORES DE GESTIÓN - DEFINCIONES3. POR QUÉ Y PARA QUÉ EL USO DE INDICADORES4. OBJETIVOS: ESTRATÉGICOS Y DE PROCESO5. QUE DEBO MEDIR: LA ESTRATEGIA Y LOS PROCESOS BASADOS
EN EL BALANCED SCORECARD O CIM.6. PROCESOS BÁSICOS DE TODA ORGANIZACIÓN7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O DE GESTIÓN8. OBJETIVOS DE PROCESOS9. CUADRO INTEGRADO DE MANDO10. COMO SE MUESTRAN LOS RESULTADOS DEL CIM11. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM
Pasos para elaborar un plan estratégico: resumen
Definiciones, visión, misión.Definición de principios y valores.Evaluación del entorno: Matriz DOFA / Cinco fuerzas de Porter.Objetivos estratégicos y elaboración del Cuadro integrado de mando.Plan de acción, monitoreo y control de gestión. Plan de divulgación y revisión del plan.
INDICADORES DE GESTIÓN SON:
“Razones matemáticas que permiten evaluar el desemepeño y cumplimiento de los objetivos.”
“Instrumentos de evaluación de políticas, objetivos y metas institucionales y se constituyen en instrumentos administrativos de gran utilidad para el mejoramiento de la organización”
INDICADORES DE GESTIÓN SON:
“Parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.”
POR QUE EXISTEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Algunas de las respuestas posibles pueden ser: "…nos ayudan a saber como vamos…", "…permiten la toma de decisiones…", "…garantizan el monitoreo de las funciones de Gestión…", etc. Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su comunicación, en información, y al final, nos permiten tomar decisiones.
QUE NOS DICEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores utilizando Indicios y Señales, nos brindan datos. Es responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en información para la posterior Toma de Decisiones. Pero ¿nos dicen los Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen cómo hacerlo?. La acción de los indicadores, queda en el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qué indicadores utilizar, cómo utilizarlos y sobre todo qué hacer con ellos.
PARA QUE UTILIZAR LOS INDICADORESPara aclarar y actualizar las estrategias.Comunicar la estrategia a toda la Empresa.Coordinar la estrategia con los objetivos
individuales.Vincular los objetivos estratégicos con los
objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.Llevar a cabo revisiones periódicas del
rendimiento para aprender y mejorar la estrategia.
OBJETIVOS....
Un objetivo es algo ambicionado por la organización (o sus procesos) relacionados con algo específico: La calidad Los clientes Los empleadosEtc...
OBJETIVOS
Los objetivos normalmente se relacionan con:
• Necesidades presentes de la organización• Necesidades futuras de la organización• Productos actuales• Desempeño proceso• Niveles satisfacción de las partes interesadas• Benchmarking
OBJETIVOS INTELIGENTES
Los objetivos, para que aporten a la Organización o sus procesos deben ser inteligentes – SMART -
S: SimplesM: MediblesA: AlcanzablesR: RetadoresT: Tangibles (Relacionados con el tiempo)
Concepto de ALTA GESTIÓN EMPRESARIAL
QUE DEBO MEDIR ?
“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO ADMINISTRAR, SOLO QUE ADMINISTRO LO PUEDO MEJORAR”
CONCLUSIÓN:
“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO MEJORAR”
VISIÓN
MISIÓN
POLÍTICA
SISTEMA DE GESTIÓN
PROCESOS(Indicadores de Procesos)
OBJETIVOS(Indicadores de Gestión)
PRINCIPIOS / VALORES
MAPA DE PROCESOS
Procesos Gerenciales o estratégicos
Planeación Estratégica y del Sistema de Gestión
Control de la gestión y revisión gerencial
MAPA DE PROCESOS
GestiónComercialMercadeo y ventas
Planificación y / o
Diseño deproducto
Compras,Recepción
técnica Inspeccióny Almacén
Realizaciónproducto
o servicio
Entrega del
Producto o servicio
Procesos de la cadena de valor
MAPA DE PROCESOS
Procesos de Apoyo o soporte a la Organización
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BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Qué busca el BSC?El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.
Interés generado para la evaluación del CMI
Es importante evaluar el resultado financiero de la Empresa, pero sin desconocer los aportes de la empresa a lograrlos.
Es tan importante medir y avaluar los resultados en utilidades, costos, etc, como los procesos internos que los hicieron posibles, donde tal vez en el futuro paguemos las consecuencias por la falta de control.
Porque balanceado ?
Perspectiva FINANCIERA: Objetivos de corto plazoMediciones de las situaciones empresariales
OTRAS perspectivas: Objetivos a largo plazoMediciones de las situaciones que llevan al cumplimiento de las metas empresariales
Perspectivas evaluados por el CMI
Perspectiva FINANCIERA: Que le parecemos a los accionistas
Perspectiva INTERNA: En que tenemos que destacar
Perspectiva de INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE: Podemos mejorar y crear valor ?
Perspectiva DE LOS CLIENTES: Como nos ven los clientes
EJEMPLOS DE DIRECTRICES ESTRATÉGICAS
RentabilidadRentabilidadReducción de costosReducción de costos
FINANCIERO FINANCIERO (Accionistas)(Accionistas)
Cobertura, Ventas, ParticipaciónCobertura, Ventas, ParticipaciónCLIENTE (Mercado)CLIENTE (Mercado)
Innovación de productosInnovación de productosEficiencia, Rendimiento, RapidezEficiencia, Rendimiento, RapidezReducción de desperdicios, reprocesosReducción de desperdicios, reprocesosMejora de procesosMejora de procesos
PROCESO PROCESO INTERNOSINTERNOS(Productividad)(Productividad)
Desarrollo de competenciasDesarrollo de competenciasBienestar laboralBienestar laboral
Aprendizaje y Aprendizaje y crecimiento crecimiento (Desarrollo (Desarrollo personal)personal)
Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad, Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad, Comunicación, Comodidad, Costo/BeneficioComunicación, Comodidad, Costo/BeneficioCalidad, Innovación, Relaciones, Rapidez, Calidad, Innovación, Relaciones, Rapidez, PrecioPrecioCalidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y Calidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y PrecioPrecio
CLIENTE (Calidad)CLIENTE (Calidad)
Objetivos ESTRATÉGICOS y Objetivos de procesos.
Objetivos Estratégicos: Parten del análisis para el desarrollo de la ESTRATEGÍA EMPRESARIAL
Objetivos de procesos: Objetivos planteados por los líderes de procesos para el mejoramiento o mantenimiento de su proceso interno.
Objetivos ESTRATÉGICOS
Las consignas establecidas en las declaraciones gerenciales deben ser susceptibles de medición y mejora, de lo contrario es letra muerta y debería retirarse.
Como establecer Objetivos estratégicos ?Los objetivos estratégicos parten entonces de la segregación de los aspectos VITALES de la MISIÒN, VISIÓN, POLÍTICAS y de las acciones estratégicas planteadas por la evaluación de la matriz DOFA o las cinco fuerzas de Porter.
EJEMPLO DE VISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A.
Ser la organización líder en el mercado nacional en la fabricación de lavaplatos y, a través de la marca SOCODA desarrollar el posicionamiento en las líneas de madera y mobiliario urbano, buscando con todas las líneas participación en los mercados internacionales, y rentabilidad económica y contribución al desarrollo social de nuestros colaboradores.
Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la VISIÓN: Fabricar el mayor numero de los lavaplatos
en acero que se consuman en COLOMBIA.Vender parte de la producción de
Lavaplatos en el mercado latinoamericano.Aumentar la rentabilidad de la empresa.Aumentar el numero de empleados con
vivienda propia.
MISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A.Somos una Empresa industrial del sector metalmecánico y de la madera. Que satisfacemos las necesidades de funcionalidad, durabilidad y estética en espacios interiores o exteriores mediante la fabricación de lavaplatos y mesones integrales, módulos para cocinas y baños, y Mobiliario urbano y accesorios.Facilitamos el desarrollo integral de nuestros empleados y sus familias, nos comprometemos con la satisfacción de las expectativas económicas y sociales de los accionistas.
Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la MISIÓN:
Garantizar que el desarrollo de nuestros productos cumplan con la funcionalidad, durabilidad y estética.
POLÍTICA DE CALIDAD
En SOCODA fabricamos lavaplatos y mesones integrales, módulos en madera para cocinas y baños, y mobiliario Urbano y accesorios. Estamos comprometidos con el servicio y la satisfacción del cliente basados en la competencia de nuestros empleados y en el mejoramiento continuo de productos y procesos obteniendo con ello rentabilidad y desarrollo
Análisis de la matriz DOFA
AMENAZA: Ingreso de lavaplatos del exterior que pueden atenderse con nuestras fortalezas en Distribución.
DEBILIDAD: Altos costos de la lámina e incrementos permanentes que deben disminuirse con la negociación con diferentes proveedores sin disminuir calidad
Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la Matriz DOFA:
Mejorar tecnología para ....Conseguir la fidelidad de nuestros
clientes de los canales de distribución con ....
Aumentar la cobertura a las regiones de ...
Realizar continuas negociaciones de los productos ....
Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la POLÍTICA:
Cumplir los objetivos planteados en el CIM.
Garantizar la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Aumentar el nivel de competencia de los empleados.
Cinco Fuerzas de PORTER
Riesgo con el ingreso de competidores.
Productos sustitutos en alza: mesones en granito, mármol, firplack, etc.
Establecimiento de Objetivos
Con respeto a las CINCO FUERZAS DE PORTER:
Diferenciar los productos marca SOCODA mediante .....
Aumentar el nivel de ventas en el canal de distribuidores mediante ..... Para incrementar la participación.
Establecimiento de Objetivos
Con respeto a las CINCO FUERZAS DE PORTER:
Diferenciar los productos marca SOCODA mediante .....
Aumentar el nivel de ventas en el canal de distribuidores mediante ..... Para incrementar la participación.
OBJETIVOS DE PROCESOS
Como establecer Objetivos para los procesos, de tal manera que garanticen el cumplimiento de su “misión”, así como su mejora permanente ?.
Para ello es necesario establecer el “objeto” del proceso y las características que se esperan de él.
OBJETIVOS DE PROCESOS
Todo proceso tiene por definición las siguientes características: Objeto, proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes, recursos e indicadores.
La salida particularmente se relaciona con el objeto, ya que nos permite evaluar su cumplimiento de acuerdo con las necesidades de los “clientes” del proceso.
OBJETIVOS DE PROCESOS
OBJETIVO DEL PROCESO = PRODUCTO (SALIDA O RESULTADO DEL PROCESO) + CARACTERÍSTICAS ASIGNADAS (POR EL CLIENTE O POR LA ORGANIZACIÓN EN SU ESTRATEGÍA)
OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS
PROCESO: COMPRASPRODUCTO: Abastecimiento de materia prima, papelería y servicios a todos los procesos.CARACTERÍSTICA: Oportunos y conformes.OBJETIVO: Abastecer a los procesos de materia prima, papelería y servicios de manera oportuna y garantizando la conformidad de los productos.
OBJETIVOS DE PROCESOS. EJEMPLOS
PROCESO: DESARROLLO HUMANOPRODUCTO: Empleados CARACTERÍSTICA: Competentes y motivados
OBJETIVO: Seleccionar y mantener los empleados competentes y motivados.
OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS
PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOPRODUCTO: Productos nuevosCARACTERÍSTICA: Exitosos y con permanente innovación.
OBJETIVO: Desarrollar productos nuevos permanente y garantizar el éxito a mediano plazo con ellos.
OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS
PROCESO: COMERCIALPRODUCTO: VentasCARACTERÍSTICA: Que cumplan presupuesto en unidades y pesos
OBJETIVOS: Cumplir el presupuesto de ventas tanto en unidades como en pesos.
OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOPRODUCTO: EmpresaCARACTERÍSTICA: Rentable y en crecimiento
OBJETIVOS: Aumentar la rentabilidad de la Empresa y su crecimiento futuro.
Más ejemplos1. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes2. Lograr cumplimiento de entregas3. Disminuir reclamos4. Racionalizar gastos5. Aumentar eficiencia de la planta6. Desarrollar las competencias del personal7. Mejorar clima organizacional8. Aumentar ventas9. Aumentar rentabilidad10. Innovar permanente los productos
CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN ?
Solamente la organización es la responsable, a través de su Gerente y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran.
ICONTEC sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo.
CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES?
El numero ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados.
Se puede tener “infinitos” indicadores en la organización, ya sea estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organización para enfocar recursos.
COMUNICACIÓN DE OBJETIVOS EN LA EMPRESA?
Una vez definidos los objetivos (y en general la estrategia) deben ser comunicados a los interesados, ya sean Directores o empleados al interior de un proceso, la difusión puede darse en reuniones, charlas personalizadas, carteleras, etc. Establecer la importancia para el proceso o para la organización de alcanzar las metas de los objetivos propuestos.
Nota: NO TODOS los objetivos e indicadores deben publicarse o comunicarse al interior de la organización.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
Perspectiva. Declaración gerencial asociada. Objetivos estratégicos o de proceso. Estrategias planteadas para el logro. Proceso responsable. Indicador. Índice o formula de medición. Frecuencia de medición. Frecuencia de análisis. Meta. Plazo para el cumplimiento de la meta
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
PERSPECTIVA:
Relación del objetivo planteado con el cumplimiento de las “perspectivas” establecidas en el Cuadro integrado de mando - Balanced scorecard, son:
Perspectiva FINANCIERAPerspectiva DE PROCESOS INTERNOSPerspectiva DE INNOVACIÓN Y APRENDIZAJEPerspectiva de LOS CLIENTES
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
DECLARACIÓN GENERECIAL ASOCIADA:
Relación del objetivo planteado con alguna (s) de las declaraciones estratégicas establecidas en la organización.
MISIÓNVISIÓNPOLÍTICA DE CALIDADPRINCIPIOSVALORES
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
OBJETIVOS:
Objetivos planteados basados en la estrategia organizacional o los establecidos para gestionar los procesos internos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS DE PROCESOS
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA EL LOGRO:
Planes, acciones, actividades, tácticas o estrategias planteadas para obtener el logro de las metas asociadas a los objetivos.
“Deberían” ser establecidos por grupos interdisciplinarios para garantizar mejores resultados.
PROCESO RESPONSABLE
Proceso o procesos responsables de cumplir los objetivos propuestos, es necesario tener en cuenta que algunos de ellos requieren más de un proceso para su completo cumplimiento. Ver ejemplo.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTESCOMPONENTES
INDICADOR:Variables a controlar del objetivo o definición del objetivo como concepto, por ejemplo: calidad, competencia, servicio, cumplimiento, mantenimiento, tiempos de para, tiempo de despacho, etc.
NO ESTABLECER indicadores negativos: incumplimientos, errores en despachos, etc.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTESCOMPONENTES
INDICE o FORMULA
Ecuación matemática para medir los resultados de la medición del indicador.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTESCOMPONENTES
INDICE o FORMULA
Se debe establecer como una relación entre los logros alcanzados con respecto a los logros planeados.
I = Parte / TodoI = Real / PropuestoI = Actual / Anterior
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTESCOMPONENTES
Ejemplos de indicadores y fórmulasPROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOSIndicadores Fórmula / Índice
EFICACIANuevos desarrollos eficacesNo. de productos desarrollados
INNOVACIÓNDesarrollos nuevos o mejoradosTotal de productos
Ejemplos de indicadores y fórmulasPROCESO: VENTAS / COMERCIALPresupuesto de ventas Ventas reales ($)Presupuesto Ventas ($)
Aumento de Ventas Ventas año actual ($)Ventas año anterior ($)
Ventas pérdidasVentas perdidas ($)Ventas reales
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
Periodos de tiempo establecidos para la toma de datos relacionados con la medición del proceso y sus objetivos.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTESCOMPONENTES
FRECUENCIA DE ANÁLISIS
Periodo de tiempo establecidos por la Alta Dirección para evaluar los resultados obtenidos de la medición del objetivos y tomar acciones con respecto a dichos logros.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTESCOMPONENTES
META:Referencia numérica con respecto a la cual se compara el resultado de la medición del objetivo y establecer su cumplimiento.
No “debería” darse como valor específico. El valor de la meta debe darse como mayor o menor a ...
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTESCOMPONENTES
META:El valor al que se espera llegar puede establecerse partiendo de:
La experienciaTendencia en el tiempoBenchmarkingEl mejor del sectorLos mejores aunque no pertenezcan al
sector
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTESCOMPONENTES
COMO ESTABLECER LA METACOMO ESTABLECER LA META
90 %90 %
90 %90 %
88 %88 %
> 81 %> 81 %
81 %81 %
74 %74 %
62 %62 %
53 %53 %
> 73 %> 73 %
73 %73 %
65 %65 %
58 %58 %
50 %50 %
PROGRESIVOPROGRESIVO
> 73 %> 73 %> 90 %> 90 %ParámetroParámetro
41 %41 %20032003
37 %37 %20022002
34 %34 %20012001
META 2005META 2005
30 %30 %
SECTORSECTOR
86 %86 %
IDEALIDEAL(Referencia con Mejor)(Referencia con Mejor)
20002000
AÑOAÑO
PLAZO:
Tiempo establecido en el cual se espera alcanzar la meta propuesta.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTESCOMPONENTES
Control de Objetivos
Establecer los objetivos y estrategias es tal vez el trabajo más dispendioso, pero sin el control permanente, su adecuación y ajuste, sin la generación de acciones que busquen su cumplimiento es trabajo perdido.
El control se puede realizar en reuniones o comités con sus respectivas actas.
Como se muestran los resultados del CIM o BSC
La presentación de resultados de indicadores se puede dar de acuerdo con las condiciones de cada Empresa y su estilo Gerencial.Se sugieren básicamente dos maneras:
Cuadro resumen (Ver archivo en excel)Modo texto, en lo posible con una página por indicador.
Contenido para mostrar resultados de indicadoresObjetivoIndicador evaluadoFecha de presentaciónResponsable (s)Resultado del periodo y su comparación con periodos anteriores.Posibles causas de incumplimiento o tendencia.Mejoras preventivas en caso de tendencia al incumplimiento.Acciones correctivas en caso de incumplimiento.Análisis de las estrategias seguidas.Análisis de los recursos asignados y gastados.Conclusiones de la evaluación con Gerencia.Etc....
COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM
El Gerente y los lideres de procesos son responsables de la medición y evaluación permanente de objetivos. Se deduce entonces, la necesidad de estar y permanecer convencido de las metas de la Empresa o procesos y su control para el logro de los objetivos.
“SOLO CONVENCE AQUEL QUE ESTA CONVENCIDO”
COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIMAl interior de cada proceso: Debería analizarse periódicamente (mensualmente como sugerencia) con los integrantes del proceso los resultados logrados, las nuevas metas, las causas de posibles incumplimientos y las acciones correctivas o preventivas a que haya lugar, así como la evaluación de los recursos invertidos.Adicionalmente debería existir una cartelera en la que se realicen los gráficos respectivos con información del periodo y su tendencia.
COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIMAl interior de la organización: Debería analizarse periódicamente (mensualmente como sugerencia) con los líderes de procesos (Grupo primario, equipo base, Directores, subgerentes, etc.) los resultados de los objetivos ESTRATÉGICOS (NO EVALUAR TODOS LOS OBJETIVOS), tomar decisiones basadas en dicho análisis que busquen el cumplimiento o la mejora de los resultados, eficiencia de recursos, establecimiento de nuevas metas, cumplimientos en las acciones estratégicas empleadas, etc.
5.5.66 REVISIÓN POR LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓNDIRECCIÓN5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
(ENTRADAS)
RESULTADOS AUDITORÍAS RETROALIMENTACIÓN DE CLIENTES DESEMPEÑO DE PROCESOS Y PRODUCTOS SITUACIÓN ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES
PREVENTIVAS ACCIONES DERIVADAS DE REVISIONES
ANTERIORES CAMBIOS QUE AFECTAN AL SGC RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA (*) RESULTADOS INDICADORES DE GESTIÓN
5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN (SALIDAS)
MEJORA A LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN Y SUS PROCESOS
MEJORA DE PRODUCTOS / SERVCIOS - REQUISITOS DEL CLIENTE
NECESIDAD DE RECURSOS
5.5.66 REVISIÓN POR LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓNDIRECCIÓN
MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Edison ArdilaEdison Ardila
FUENTES DE INFORMACIÓN
COMO MEDIR EL RENDIMIENTO EN LA EMPRESAHarvard Business Review
El cuadro de mando integral: Medidas que impulsan el rendimientoRobert Kaplan – David Norton
Memorias Diplomado Avanzado en Alta Dirección de Sistemas de Gestión ISO 9004ALTA GESTIÓN EMPRESARIALIngenieros Alvaro Andrés Gómez – Francisco José López C.
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