IDENTIFICAÇÃO DAS ETAPAS DE UM
ESTUDO DE VIABILIDADE PARA A
IMPLANTAÇÃO DE UM CENTRO DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS: UM
ESTUDO DE CASO
Matheus Barros Motta (UFSCar )
Fabiane Leticia Lizarelli (UFScar )
Este trabalho teve por objetivo identificar as etapas da realização de
um Estudo de Viabilidade acerca da implantação de um Centro de
Serviços Compartilhados no Departamento Financeiro de uma
empresa, por meio de um estudo de caso sobre uma análise de
viabilidade realizada por uma Consultoria em uma empresa, cujo
departamento financeiro estava dividido entre sete países da América
Latina. A base para esta pesquisa foi confrontar a teoria, encontrada
em livros, artigos e pesquisas, com a prática, resultados reais do
estudo de viabilidade realizado. Os resultados desta pesquisa apontam
que a prática está alinhada com a teoria disponível, pois ambos
apontaram uma significativa possibilidade de reorganização dos
processos do departamento por meio da implantação de um CSC,
gerando grande redução de custos. Foi verificado também, que o CSC
representa uma grande mudança na estrutura organizacional da
empresa e, por isso, sua implantação chega a sofrer alguma
resistência. Por fim, identificou-se que a realização de um Estudo de
Viabilidade é de suma importância para a implantação de um CSC,
pois a mesma necessita de grandes investimentos e que os resultados
colhidos no estudo de caso estão de acordo com a literatura.
Palavras-chaves: Centro de Serviços Compartilhados, Análise de
Viabilidade, Estudo de Caso
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
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1. Introdução
A competitividade é um dos grandes temas em pauta quando se trata do sucesso no ambiente
empresarial. As grandes transformações tecnológicas e a acirrada concorrência pela qualidade
versus o baixo preço de produtos e serviços são desafios cada vez mais presentes no dia-a-dia
das empresas. Neste contexto, os Serviços Compartilhados apresentam uma forma muito
eficiente de organizar os processos de uma empresa, visando ganhos de escala e geração de
vantagem competitiva (DELOITTE, 2008).
Prática que vem ganhando espaço nas grandes e médias empresas, representando um meio de
otimizar recursos e integrar tecnologias, processos e pessoas e, sobretudo, como um
mecanismo essencial na geração de valor aos acionistas, o compartilhamento de serviços se dá
por meio da implantação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC).
Além disso, com a adoção da prática dos serviços compartilhados, a área corporativa da
organização se torna mais enxuta, com possibilidade de focar nas atividades estratégicas da
mesma, e as unidades de negócio possuem maior autonomia e mais tempo para a realização
de melhor controle interno sobre seus core business.
Segundo pesquisa realizada pela Deloitte (2008), o Compartilhamento de Serviços representa
umas das principais tendências que pode ser considerada como “a próxima onda” de modelo
de gestão de processos. Mais além, de acordo com pesquisa realizada pela A. T. Kearney
(2004), o Departamento Financeiro está entre os três departamentos em que mais houve a
implantação de um Centro de Serviços Compartilhados em empresas norte-americanas e
europeias.
Atualmente pode-se observar que a prática de Serviços Compartilhados está em franco
crescimento, se consolidando cada vez mais no mercado. No entanto, como esta prática é
relativamente nova, surgiu na década de 80 e foi disseminada na década de 90, há pouca
pesquisa na área de Centro de Serviços Compartilhados no Brasil e muito pouco material
sobre este tema aliado ao Departamento Financeiro.
Desse modo, este estudo pretende apresentar a metodologia empregada na elaboração de um
Estudo de Viabilidade de implantação de um Centro de Serviços Compartilhados no
Departamento Financeiro de uma grande empresa e mostrar as mudanças que a implantação
pode gerar para a estrutura organizacional de toda empresa.
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Portanto, pretende-se identificar as principais etapas da metodologia para a realização de um
Estudo de Viabilidade acerca da implantação de um Centro de Serviços Compartilhados de
uma grande empresa, para Departamento Financeiro.
2. Revisão bibliográfica
2.1 Conceituação de Centro de Serviços Compartilhados
Serviços compartilhados podem ser definidos como uma estratégia colaborativa em que as
funções e atividades de um conjunto de negócios já existentes são concentradas em uma nova
e semiautônoma unidade de negócio, cuja estrutura gerencial foi desenhada com os objetivos
de aumentar a eficiência, promover a geração de valor, diminuir custos e melhorar a qualidade
dos serviços oferecidos aos clientes internos da organização. A esta nova unidade de negócio
dá-se o nome de Centro de Serviços Compartilhados (BERGERON, 2003).
O CSC pode ser entendido com um prestador de serviços administrativos para as demais
subsidiárias ou divisões, como por exemplo, unidades de negócio, diretoria, entre outros,
dentro de um mesmo grupo empresarial. Estes serviços administrativos realizados pelo centro
surgem a partir da unificação das atividades e processos originalmente duplicados na estrutura
do grupo. A partir da eliminação das duplicidades e a simplificação dos processos, o CSC
pode gerar grandes economias para a organização (MARTINS; AMARAL, 2008).
Segundo pesquisa realizada no Brasil pela Deloitte (2008) com 89 empresas, os processos
mais atendidos pelos Centros de Serviços Compartilhados foram: contas a pagar,
contabilidade, folha de pagamento, contas a receber, entre outros, como pode ser observado
na Figura 1.
Estas atividades são comuns em todas as unidades de negócio da maioria das grandes
empresas e, portanto, geralmente não entram no escopo do core business das mesmas, o que
caracteriza a ideia do compartilhamento de serviços, uma vez que o CSC realiza atividades e
processos que teriam que ser duplicados nas diferentes unidades de negócio, divisões e
subsidiárias.
Muito embora a prática dos Serviços Compartilhados seja parecida com uma terceirização,
Teixeira da Silva et al. (2006) diferencia as duas práticas. Terceirização consiste em entregar
parte das atividades ou até mesmo uma área inteira para outra empresa especializada no
serviço. Por outro lado, os Serviços Compartilhados são uma espécie de “centralização
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interna”, em que atividades realizadas de forma descentralizada nas unidades de negócio da
organização são concentradas em uma mesma unidade, sob os recursos da própria empresa.
Figura 1- Os processos mais atendidos por meio de CSC
Fonte: Deloitte (2008)
2.1.1 implantação de um CSC
De acordo com Joia e Mattos (2008), a implantação do CSC permite que um número maior de
serviços seja realizado com um custo unitário menor, garantindo ganhos de escala, uma vez
que os serviços de apoio e atividades transacionais que eram realizados em diversas unidades
de negócio, por pessoal, ferramentas e sistemas diferentes, passam a ocorrer em um único
lugar com redução de pessoal, através de uma consolidação de pessoas e processos.
De acordo com Martins e Amaral (2008), são diversas as vantagens oferecidas pela
implantação de um Centro de Serviços Compartilhados a todas as grandes empresas de
diversos segmentos. Sendo assim, os maiores motivadores que levam à adoção dessa prática
encontram-se elencados abaixo:
Redução de custos por meio da simplificação das tarefas e fluxos;
Padronização das informações e dos processos dentro da organização;
Aumento da produtividade e do nível de serviço ao cliente por meio do
estabelecimento de relação cliente-fornecedor nos processos internos;
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Aumento do foco competitivo das unidades de negócio por liberar-se das
preocupações com o processamento de retaguarda;
Maior suporte aos novos processos de negócios;
Redução de custos com locação de espaço através da localização do CSC em áreas de
menor custo de trabalho;
Maior efetividade da equipe pela especialização das tarefas;
Maior efetividade dos processos administrativos e financeiros;
Geração de economias de escala;
Alavancagem de experiências entre os diferentes segmentos de negócios;
Eliminação de retrabalho e atividades duplicadas.
Todas essas vantagens oriundas da implantação de um CSC são resultados de um grau maior
de formalização no relacionamento entre o centro e seus clientes internos. Essa formalização
do relacionamento entre CSC e clientes é chamada de Acordo de Nível de Serviço (da sigla,
em inglês, SLA) e sua função é garantir o controle da execução das atividades desempenhadas
pelo centro e estabelecer regras e responsabilidades aliadas a níveis de desempenho esperados
e ao desenvolvimento contínuo de melhorias.
“O estabelecimento de um nível apropriado de relacionamentos entre o CSC e seus clientes é
vital para o sucesso (...). Os CSCs mais bem sucedidos são aqueles que trabalham muito
próximos dos seus clientes” (MARTINS; AMARAL, 2008, p.182).
Cabe ao CSC e aos clientes encontrarem um SLA ótimo, considerando o patamar de
atendimento esperado pelo cliente, bem como seu orçamento disponível para arcar com os
custos do serviço. Novamente, de acordo com a Deloitte (2008) o estabelecimento de SLAs
pode ser considerado um dos fatores-chave para a melhoria contínua dos serviços prestados.
No entanto, a implantação de um CSC apresenta uma grande barreira para as empresas: o alto
custo de implantação. Segundo pesquisa realizada pela Deloitte (2004), antes da implantação
de um CSC, 80% das maiores corporações do mundo realizaram estudos de viabilidade, pois a
abrangência e o volume de recursos necessários são altos e, por isso, demandam uma
avaliação cuidadosa prévia sobre os investimentos, uma vez que há uma grande dificuldade
em preparar a empresa organizacionalmente e tecnologicamente para a adoção dessa prática
de Serviços Compartilhados.
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No âmbito tecnológico, Joia e Mattos (2008) dizem que a missão do CSC de eliminar a
duplicidade de atividades e processos, através da padronização dos mesmos, acarretando em
uma organização mais enxuta, com menos cargos e estruturas de suporte nas diversas
unidades de negócio somente é viabilizado com o investimento financeiro significativo no
desenvolvimento da área de Tecnologia da Informação (TI).
O Estudo de Viabilidade é altamente recomendado para justificar o grande investimento em
tecnologia e esforço na mudança organizacional, uma vez que, a partir da identificação das
atividades passíveis de serem realizadas pelo CSC, o estudo deve estruturar os custos iniciais
de implantação e funcionamento e compará-los com a situação atual do mercado, apontando
qual seria o retorno esperado para a organização, o que facilitaria e direcionaria o processo de
tomada de decisão acerca da implantação de um CSC (SCHULMAN et al., 2001).
Apesar dessa grande barreira imposta pelo significativo investimento necessário na
implantação de um CSC, segundo pesquisa realizada pela Deloitte (2008) com empresas em
território nacional que contam com pelo menos um CSC, 95% das empresas obtiveram o
retorno financeiro esperado, sendo que 51%, em menos de dois anos, como mostra a Figura 2,
abaixo.
Figura 2 - Tempo de retorno do investimento na implantação de um CSC
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Fonte: Deloitte (2008)
3. Método
Este trabalho é uma pesquisa descritiva, pois envolve o estudo de um fenômeno para a sua
melhor definição. A natureza é, segundo Silva e Menezes (2001), aplicada, pois o objetivo é
gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos e,
portanto, o resultado esperado busca analisar uma aplicação local.
Este trabalho possui uma abordagem qualitativa, pois visa identificar as principais etapas da
elaboração de um Estudo de Viabilidade acerca da implantação do CSC no Departamento
Financeiro de uma empresa. Segundo Miguel (2010), um estudo de caso, uma vez que é uma
investigação empírica de um determinado fenômeno contemporâneo inserido em um contexto
real, permitindo amplo e detalhado conhecimento sobre o tema de pesquisa abordado.
O estudo de caso desta pesquisa será conduzido pelo autor a partir de um Estudo de
Viabilidade realizado por uma Consultoria em uma grande empresa, acerca da implantação de
um CSC no Departamento Financeiro da América Latina da mesma.
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Com o intuito de orientar uma boa análise sobre o caso analisado, as seguintes variáveis
foram extraídas:
Empresa envolvida: localização, porte e processos;
Motivações da empresa para a implantação de um Centro de Serviços Compartilhados
no Departamento Financeiro da América Latina;
Propostas de melhorias de processo a partir da implantação do CSC;
Redução de custos de pessoal oriundas da implantação do CSC.
4. Estudo de caso
A empresa que observada é uma multinacional europeia que desenvolve, produz e distribui
produtos insumos para a indústria gráfica e conta com cerca de 120 representações no mundo
todo, 40 filiais, 10 fábricas e um número aproximado de 14 mil funcionários.
As principais motivações da empresa para implantar um CSC são relacionadas à gestão de
processos pela América Latina, que são descentralizados, distribuídos entre Brasil, Argentina,
Chile, Peru, Colômbia, Venezuela e México. A empresa visa o ganho de competitividade no
mercado focado em seu departamento financeiro. Diante deste cenário, a empresa contratou
uma consultoria especializada em CSC para a elaboração de um Estudo de Viabilidade acerca
da implantação de um CSC em seu Departamento Financeiro da América Latina.
O Estudo de Viabilidade realizado tem como principal objetivo quantificar a potencial
redução de custos gerada a partir da implantação de um CSC no departamento financeiro.
Para isso, a Consultoria estudada desenvolveu uma metodologia padrão para estudos como
esse. A metodologia consiste em quatro etapas, descritas abaixo:
Mapeamento de Processos: identificação, nos processos de cada área mapeada, de
pontos a serem desenvolvidos e o impacto positivo que os mesmos causariam na área.
Definição de Escopo dos Processos: criação de um escopo geral dos processos do
Departamento Financeiro, dividindo os processos mapeados entre “Escopo de
Centralização” e “Escopo Local”, permitindo a visualização de quais processos serão
incorporados pelo CSC e quais permanecerão em seus respectivos locais.
Análise Econômica: principal etapa do Estudo de Viabilidade tem o objetivo de
estimar a redução de custo gerada a partir da implantação de um CSC.
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Plano de Implantação: é um plano bem geral, pois o objetivo da consultoria é mostrar
para a empresa em quanto tempo o CSC estará concluído, com a absorção de todas as
atividades propostas, por meio de macro etapas.
4.1 Mapeamento de processos
Deve-se conhecer o departamento como um todo, as áreas que o compõem, todos os
processos que, juntos, formam cada área, e todas as atividades que compõem cada processo.
Para isso, devem ser realizadas entrevistas e reuniões com os colaboradores responsáveis pela
elaboração de cada atividade do departamento. Essas reuniões identificam:
Tempo necessário para realização da atividade;
Insumos necessários para realização da atividade;
Formato de cada insumo (Ex.: “xlsx”, para arquivos excel);
Colaboradores responsáveis pela elaboração de cada insumo;
Sistemas utilizados para elaboração de cada insumo;
Data de disponibilização de cada insumo.
O Estudo de Viabilidade mapeou as sete áreas do departamento financeiro: Contas a pagar,
Tesouraria, Análise de Crédito, Contas a Receber, Fiscal, Contabilidade e Controladoria.
4.2 Definição de escopo dos processos mapeados
Após conhecer detalhadamente todas as atividades do departamento, é necessário dividi-las
entre as que serão incorporadas pelo CSC e as que continuarão sendo realizadas no mesmo
local. Para essa divisão, as atividades são classificadas quanto ao seu potencial de
centralização. Uma atividade classificada com alto potencial de centralização será elaborada
no CSC, por outro lado, uma classificada com baixo potencial de centralização não será
realizada no CSC e, portanto, continuará sendo realizada no mesmo local.
A classificação das tarefas, entre transacional e estratégica, é realizada de acordo com a
experiência e conhecimento de mercado da consultoria. Desse modo, a etapa de definição de
escopo de processos criou o escopo geral do departamento, dividido pelas sete áreas, onde se
encontram os processos classificados quanto ao potencial de centralização, como pode ser
verificado na Figura 3 abaixo.
Figura 3: Planejamento de centralização do departamento
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Processos Escopo de Centralização Escopo Local
Contas a Pagar
Processos de Pagamento, desde cadastro
de fornecedores até todo processo de
pagamento de cada fatura e Gestão de
Despesas de Viagem
Digitalização das faturas para envio ao
centro financeiro, pagamento por meio
de cheques e manutenção de
documentação legal local
TesourariaTodos os processos de Gestão de Fluxo de
Caixa e Operações Cambiais
Eventual relação com os bancos locais
(considerando-se a iniciativa de
consolidar em um banco regional)
Análise de Crédito
Praticamente todo o processo de análise
de crédito, contendo as análises,
liberações de ordens e relatórios de
gestão
Apenas para grandes contas, realização
de visitas a clientes para análise de
crédito mais aprofundada
Contas a Receber
Coordenação das contas a receber,
encerramento de créditos de liquidação e
relatórios de gestão
Visitas aos devedores para realizar
negociações de pagamento
Fiscal
Apuração e recolhimento de impostos,
auxílio da auditoria interna e externa,
checagem do cumprimento da lei fiscal e
elaboração de relatórios
Auxiliar os órgãos governamentais e
revisores fiscais, gerenciar
documentação legal e apoiar as questões
legais e contratos corporativos
Contabilidade
Realização do fechamento contábil,
contabilidade de custos de produção e
controle de ativos fixos
Realização de obrigações legais locais e
marcação de novos ativos fixos
Controladoria
Planejamento e gestão do ciclo
orçamentário e elaboração de relatórios
de performance
Oferecimento de suporte as unidades de
negócios
Fonte: Elaboração própria
4.3 Avaliação Econômica
Toda a redução de custos com pessoal na implantação de um Centro de Serviços
Compartilhados se dá por meio de cinco principais impulsionadores, sendo que somente dois
deles ocorrem no curto prazo: redução de quantidade de pessoal, já que com a reunião de
pessoas realizando a mesma função gera-se ganhos de escala e maior produtividade; redução
de custo de pessoal unitário, oriunda da localização do centro, que deverá apresentar um
menor custo de pessoal em comparação com as outras localidades da empresa, por conta da
escolha do local do CSC considerar locais com relativo baixo custo de mão de obra.
Os outros impulsionadores de redução de custos ocorrem quando o centro está mais maduro,
com seus processos e atividades dominados e legitimados, são eles: otimização de processos,
gerada a partir da padronização e simplificação de processos, de maneira que o centro busque
sempre continuar aprimorando sua produtividade; automatização de processos, melhorias de
sistemas do CSC; adequação de funcionários, cada funcionário será designado para cada
tarefa de acordo com sua capacidade, causando uma possível redução do nível de senioridade
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da equipe para tarefas transacionais. Por conta disso, esses impulsionares não são
considerados no Estudo de Viabilidade.
Sendo assim, o cálculo da redução de custos ocorre por meio da fórmula abaixo:
Redução de Custos= Redução Quadro de Pessoal+Redução Localização
4.3.1 Redução de quantidade de pessoal
Esta primeira parte da redução de custos visa adequar o número de funcionários do
departamento, por meio do índice de produtividade, que é o volume de tarefas realizadas por
pessoa em um determinado período (neste trabalho, o período adotado é de um ano, portanto o
índice de produtividade é um valor anual).
A adequação é feita por meio da comparação entre o Índice de Produtividade Real (IPR),
número realizado pela empresa, e o Índice de Produtividade Ideal (IPI), referência de mercado
fornecido pela consultoria.
Sendo assim, as fórmulas para o cálculo da redução de quantidade de pessoal são apresentadas
abaixo, sendo que a quantidade de pessoal é representada pela sigla FTE, do inglês full time
employee:
O primeiro passo para a redução de quantidade de pessoal é analisar a situação real. A Figura
4 abaixo apresenta a distribuição real de FTEs por país e por área do Departamento Financeiro
e seus respectivos custos.
Figura 4 - Distribuição Real de FTEs do Departamento
Área Argentina Brasil Chile / Peru Colombia México Venezuela FTEs Real
Contas a Pagar 1,0 1,2 0,6 0,9 0,5 0,5 4,7
Tesouraria 1,0 0,4 0,2 0,4 0,2 0,1 2,3
Análise de Crédito 0,4 0,8 0,1 0,4 0,9 0,1 2,7
Contas a Receber 0,9 1,1 0,9 1,2 2,6 0,6 7,3
Fiscal 1,6 2,2 2,2 1,4 1,4 1,3 10,1
Contabilidade 1,5 2,8 2,2 1,3 1,9 1,3 11,0
Controladoria 1,4 4,7 0,5 1,0 1,3 1,0 9,9
Total 7,8 13,2 6,7 6,6 8,8 4,9 48,0
Custo Unitário R$ 21.410 R$ 43.295 R$ 30.821 R$ 25.455 R$ 19.659 R$ 38.776 -
Custo Total R$ 167.000 R$ 571.500 R$ 206.500 R$ 168.000 R$ 173.000 R$ 190.000 R$ 1.476.000 Fonte: Elaboração própria
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O segundo passo é analisar a produtividade da área por meio de comparação com o Índice de
Produtividade Ideal. A diferença entre IPR e IPI é o fator utilizado para a redução do quadro
de pessoal. Encontra-se abaixo, uma Figura 5 que ilustra a situação.
Figura 5 - Índice de Produtividade Ideal
Área Número de Tarefas Total FTEÍndice de
Produtividade Real
Índice de
Produtividade IdealVariação (%)
Contas a Pagar 3441 4,7 732 1274 74%
Tesouraria 2580 2,3 1122 2345 109%
Análise de Crédito 83 2,7 31 38 23%
Contas a Receber 4549 7,3 623 1197 92%
Fiscal 541 10,1 54 78 46%
Contabilidade 27337 11,0 2485 6668 168%
Controladoria 66 9,9 7 9 32%
Total - 48 - Fonte: Elaboração própria
Para ilustrar melhor a diferença entre o IPR e o IPI, há a Figura 6 abaixo, que ilustra o quanto
o IPI é maior que o IPR.
Figura 6 - Variação percentual da Produtividade Referência para a Produtividade Inicial
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13
74%
109%
23%
92%
46%
168%
32%
Contas a Pagar Tesouraria Análise deCrédito
Contas aReceber
Fiscal Contabilidade Controladoria
Fonte: Elaboração própria
Utilizando o Índice de Produtividade Ideal, pode-se identificar qual seria a o número de
colaboradores ideal, como ilustrado na Figura 7 abaixo.
Figura 7: Distribuição de Pessoal Ideal do Departamento
Área Argentina Brasil Chile / Peru Colombia México Venezuela FTEs Ideal
Contas a Pagar 0,6 0,7 0,3 0,5 0,3 0,3 2,7
Tesouraria 0,5 0,2 0,1 0,2 0,1 0,0 1,1
Análise de Crédito 0,3 0,7 0,1 0,3 0,7 0,1 2,2
Contas a Receber 0,5 0,6 0,5 0,6 1,4 0,3 3,8
Fiscal 1,1 1,5 1,5 1,0 1,0 0,9 6,9
Contabilidade 0,6 1,0 0,8 0,5 0,7 0,5 4,1
Controladoria 1,1 3,6 0,4 0,8 1,0 0,8 7,5
Total 4,6 8,2 3,7 3,9 5,1 2,9 28,3
Custo Unitário R$ 21.410 R$ 43.295 R$ 30.821 R$ 25.455 R$ 19.659 R$ 38.776 -
Custo Total R$ 97.629 R$ 355.557 R$ 113.793 R$ 98.190 R$ 100.637 R$ 110.863 R$ 876.669 Fonte: Elaboração própria
Desse modo, ao subtrair o quadro de pessoal ideal do quadro de pessoal real, pode-se ter o
quadro de reduções, tanto de pessoal, quanto de custos, conforme ilustrado na Figura 8
abaixo.
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Figura 8: Distribuição da Redução de Quantidade de Pessoal
Área Argentina Brasil Chile / Peru Colombia México Venezuela FTEs Inic ial
Contas a Pagar 0,4 0,5 0,3 0,4 0,2 0,2 2,0
Tesouraria 0,5 0,2 0,1 0,2 0,1 0,1 1,2
Análise de Crédito 0,1 0,1 0,0 0,1 0,2 0,0 0,5
Contas a Receber 0,4 0,5 0,4 0,6 1,2 0,3 3,5
Fiscal 0,5 0,7 0,7 0,4 0,4 0,4 3,2
Contabilidade 0,9 1,8 1,4 0,8 1,2 0,8 6,9
Controladoria 0,3 1,1 0,1 0,2 0,3 0,2 2,4
Total 3,2 5,0 3,0 2,7 3,7 2,0 19,7
Custo Unitário R$ 21.410 R$ 43.295 R$ 30.821 R$ 25.455 R$ 19.659 R$ 38.776 -
Custo Total R$ 69.371 R$ 215.943 R$ 92.707 R$ 69.810 R$ 72.363 R$ 79.137 R$ 599.331 Fonte: Elaboração própria
Desse modo, pode-se perceber que a Redução de Quantidade de Pessoal geraria uma redução
anual de R$ 599 mil, representando uma queda de 40,6% nos gastos com salários e
benefícios, uma vez que a o quadro de pessoal passaria de 48 FTEs para 28,3, e os gastos, de
R$ 1.476 mil para R$ 877 mil.
4.3.2 Redução de custo de pessoal unitário
Após realizar o cálculo da quantidade de pessoal ótima para o departamento, tanto no CSC,
quanto nas unidades de negócio, é necessário reduzir o custo unitário de pessoal. Para isso, é
necessário comparar os custos de pessoal de todos os possíveis lugares onde o centro pode ser
localizado e criar os diferentes cenários de locais. Para a tomada de decisão, deve-se, além de
levar em consideração o custo, considerar oferta de mão de obra qualificada para a
contratação de colaboradores para o CSC e o conhecimento possuído pela empresa sobre cada
possível local de implantação do centro.
A redução de custo de pessoal unitário ocorre por meio da escolha do local do Centro de
Serviços Compartilhados, pois o centro deverá ser instalado em uma região com melhores
custos de salários e de impostos.
Primeiramente, é necessário dividir os FTEs remanescentes de acordo com a classificação
realizada na análise de definição de escopo dos processos, entre potencial de centralização e
potencial local. A Figura 9 abaixo apresenta essa divisão.
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Figura 9 - Divisão dos FTEs remanescentes quanto ao potencial de centralização
Processo FTEs Referência FTEs CSC FTEs Local
Contas a Pagar 2,7 2,1 0,6
Tesouraria 1,1 1,0 0,1
Análise de Crédito 2,2 2,1 0,1
Contas a Receber 3,8 3,2 0,6
Fiscal 6,9 5,1 1,8
Contabilidade 4,1 4,0 0,1
Controladoria 7,5 7,4 0,1
Total 28,3 24,9 3,4
Fonte: Elaboração própria
O segundo passo é simular o custo de pessoal do CSC em todos os cenários, nesse caso em
todos os países. A simulação do custo de pessoal do CSC em determinado país é feita através
da multiplicação do número de FTEs dimensionados (24,9), pelo custo médio por pessoa do
país, como demonstrado na Figura 10 abaixo.
Figura 10 - Cenários de implantação do CSC nos países da América Latina
# Argentina Brasil Chile / Peru Colombia México Venezuela
24,9 24,9 24,9 24,9 24,9 24,9
R$ 533.115 R$ 1.078.057 R$ 767.440 R$ 633.818 R$ 489.511 R$ 965.510
0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6
R$ 97,06 R$ 196,27 R$ 139,72 R$ 115,39 R$ 89,12 R$ 175,78
Custo Unitário R$ 21.410 R$ 43.295 R$ 30.821 R$ 25.455 R$ 19.659 R$ 38.776
Custo Total R$ 545.248 R$ 1.102.591 R$ 784.905 R$ 648.242 R$ 500.652 R$ 987.483
Redução Total R$ 331.421 -R$ 225.922 R$ 91.764 R$ 228.427 R$ 376.017 -R$ 110.814
Escopo CSC
Escopo Local
Fonte: Elaboração própria
Pode-se notar que os dois locais com maior retorno para a implantação do CSC são México e
Argentina. No entanto, México foi descartado da análise, por contar com muitos funcionários
terceiros em sua unidade de negócio.
Desse modo, o Estudo de Viabilidade concluiu que o melhor local para a implantação do
Centro de Serviços Compartilhados do Departamento Financeiro é a Argentina, por apresentar
o menor custo unitário de pessoal.
Portanto, pode-se perceber que a Redução de Custo de Pessoal Unitário geraria uma redução
anual de R$ 331 mil, uma vez que 24,9 FTEs passariam a ser centralizados na Argentina.
4.4 Plano de implantação
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A implantação do Centro de Serviços Compartilhados do Departamento Financeiro levará
onze meses e será divida em três macro etapas: Estudo de Viabilidade, Preparação e
Estruturação e Incorporação.
O Estudo de Viabilidade, alvo do estudo do presente trabalho, é considerado parte da
implantação do CSC e levaria dois meses para ser concluído.
A Preparação e Estruturação levaria três meses para ser concluída e suas principais
partes são:
Avaliação de pessoal em conjunto com o departamento de recursos humanos para a
definição de recrutamentos, demissões e transferências;
Definição de normas, políticas e procedimentos;
Preparação de instalações, como equipamentos, móveis, telefonia e sistemas de TI.
A Incorporação é a absorção paulatina das atividades com potencial de centralização e levaria
cerca de cinco meses para ser concluída.
4.5 Resultados obtidos
O Estudo de Viabilidade concluiu que a implantação de um Centro de Serviços
Compartilhados no Departamento Financeiro da empresa reduziria em 59% a quantidade de
pessoal, de 48,0 FTEs para 19,7.
Os custos anuais com pessoal e benefícios do departamento financeiro são contabilizados em
R$ 1.476.0000 e representam 82% do custo total do Departamento Financeiro. A implantação
de um CSC na Argentina reduziria os custos com salários e benefícios para R$ 545.248,
representando uma queda de 63% de custos.
A divisão de redução de custos entre a redução oriunda da adequação na quantidade de
pessoal e a redução de custo unitário de pessoal pode ser observada na Figura 11 abaixo.
Figura 11 - Potencial redução de custos gerada pela implantação do CSC
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R$ 1.476.000 R$ 599.331
R$ 331.421
R$ 545.248
Situação Real Quantidade de Pessoal Custo Unitário de Pessoal Situação Ideal Fonte: Elaboração própria
Além disso, a implantação de um CSC gera outros benefícios além da redução de custos,
como aumento de eficiência operacional, melhoria de nível de serviço e diminuição de
duplicidade de funções e atividades realizadas. No entanto, esses resultados só poderão ser
confirmados após a implantação do centro.
5. Análise final e conclusões
O Estudo de Viabilidade apontou que a melhor localização para a implantação do CSC é na
Argentina. Para esta conclusão, foram considerados aspectos relacionados principalmente ao
custo de mão de obra, quantidade de funcionários próprios existentes no país e a existência de
infraestrutura para instalação do CSC.
O estudo apontou que a implantação do CSC no Departamento Financeiro da empresa
causaria grande redução de custos com pessoal, que representam 82% dos custos totais do
departamento. A redução se deu por meio de redução de quantidade de pessoal, oriunda das
melhorias de processos consequentes da implantação do centro, e de redução de custo unitário
de mão de obra, proveniente da possível instalação do centro na Argentina.
Em suma, o Estudo de Viabilidade realizado vai de encontro com a literatura. De acordo com
Joia e Mattos (2008), a implantação do CSC permite que um número maior de serviços seja
realizado com um custo unitário menor, garantindo ganhos de escala, uma vez que os serviços
de apoio e atividades transacionais que eram realizados em diversas unidades de negócio, por
pessoal, ferramentas e sistemas diferentes, passam a ocorrer em um único lugar com redução
de pessoal, através de uma consolidação de pessoas e processos. O Estudo de Viabilidade
apontou que a implantação de um CSC no Departamento Financeiro na América Latina da
empresa citada pode levar diversos benefícios a uma organização.
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O objetivo do trabalho foi cumprido, por ter sido descrita a metodologia para análise de
viabilidade e implantação de um CSC, além de apontar os principais pontos que devem ser
observados para a tomada de decisão na implantação.
REFERÊNCIAS
A. T. KEARNEY. From Back Office Functions to Strategic Drivers: Success trought Shared Services. 20p.
Chicago, 2004.
BERGERON, Bryan. Essentials of Shared Services. John Wiley & Sons. New Jersey, 2003.
DELOITTE TOUCHE TOHMATSU. Centro de Serviços Compartilhados: tendências em um modelo de
gestão cada vez mais comum nas organizações. 20p. 2008.
DELOITTE TOUCHE TOHMATSU. The Future of Shared Services. 22p. 2004.
JOIA, Elisa K., MATTOS, Monique G. P. Conceitos e Definições de um Centro de Serviços Compartilhados.
90p. 2008.
MARTINS, Vicente P., AMARAL, Francisco P. A consolidação da prática de serviços compartilhados. 32p.
2008.
MIGUEL, P. A. C. (Coord.) Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações.
Rio de Janeiro: Campus, 2010. (Coleção ABEPRO)
SCHULMAN, Donniel S. et al.. Shared Services: Adding Value to the Business Units. John Wiley & Sons,
2001.
SILVA, Lúcia S., MENEZES Estera M. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. 3. Ed.
Florianópolis: UFSC, 2001
TEIXEIRA DA SILVA, J. A. et al.. Criando Valor com Serviços Compartilhados: Balanced Scorecard.
Saraiva. São Paulo, 2006.
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