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DiversidadeO que você faria?

Recentemente, Janice foi contratada como gerente de um departamento de engenharia da TopCo. Já faz bastante tempo que a empresa está empenhada em cultivar uma força de trabalho diversificada e a nova equipe de Janice reflete essa diversidade. Seu quadro de funcionários no canteiro de obras é composto de homens e mulheres de várias raças e etnias. A equipe de Janice consiste também de alguns engenheiros, que trabalham em escritórios-satélites em outros países nos quais a Top Co. procura expandir seu mercado.

Janice sabe que parte de seu trabalho é assegurar que a Top Co. se beneficie ao máximo possível da diversidade de sua equipe. Isso significa gerenciar com habilidade as diferenças de seus funcionários. À medida que incorpora seu novo papel, ela procura encontrar a melhor forma de abordar sua tarefa.

O que você faria?

Para alavancar a diversidade de sua equipe, Janice deve cultivar um ambiente inclusivo -- que faça os funcionários se sentirem bem-vindos e os encoraje a alcançar o máximo possível em termos de desempenho e produtividade Ferramentas como mentorização e incentivos vão ajudá-la a promover esse ambiente e reter os talentos de sua equipe Ela deverá, também, saber como resolver os conflitos relacionados à diversidade, que possam surgir em seu grupo e estar disposta a identificar e refutar quaisquer suposições imprecisas que ela tenha sobre etnias e outras diferenças Ela e sua equipe vão ter que explorar meios para evitar as corriqueiras gafes interculturais. Além disso, em virtude das metas multinacionais da Top Co., Janice deve levar em conta como os seus funcionários podem usar sua familiaridade com diferentes culturas para atender às necessidades de novos clientes.

Objetivos do tema

Esse tema vai ajudá-lo a:

• Entender o valor e os desafios singulares que advêm de uma força de trabalho diversa• Gerenciar conflitos relacionados a diversidade em sua equipe• Promover um ambiente de trabalho inclusivo• Alavancar as vantagens que a diversidade oferece• Recrutar e reter talentos diversos• Comunicar efetivamente com funcionários, sócios e clientes de outras culturas

Sobre o mentor

Martha R. A. Fields

Martha R. A. Fields tem cerca de 25 anos de experiência em gerenciamento, recursos humanos e diversidade/globalização. Ela é Presidente e Fundadora da Fields Associates, Inc., uma empresa que fornece consultoria, treinamento e programas educacionais nas áreas de gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento executivo, diversidade e globalização, além de integração trabalho/vida familiar. Desde 2000, ela tem dirigido a Linkage Summit on Leading Diversity, que é a principal conferência sobre diversidade do país. Martha é ex-presidente da Associação de Recursos Humanos de Boston, e já recebeu vários prêmios, incluindo o prêmio John D. Erdlen Five Star Award da NorthEast Human Resources/Society for Human Resources Management (SHRM). Ela é freqüentemente convidada para atuar como oradora principal e é, também, a autora dos populares livros Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them, and Love Your Work by Loving Your Life (LwL²).

O que é diversidade?

O que é uma força de trabalho diversa?

Como gerente, é provável que você já ouviu falar sobre iniciativas de diversidade em sua organização. Mas, o que é diversidade? E, por que ela é importante?

Diversidade é outro nome para diferenças entre pessoas. Em umm ambiente organizacional, uma força de trabalho diversa reúne funcionários de várias:

• Raças• Sexos• Etnias• Idades

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• Habilidades físicas e cognitivas• Orientações sexuais• Crenças religiosas• Estilos de trabalho e aprendizagem• Tipos físicos• Trabalho/vida familiar

Por que uma força de trabalho diversa?

Idéia-chave

Por que construir uma força de trabalho diversa? Muitas organizações encorajam a diversidade, uma vez que oferecer oportunidades iguais a todos é a coisa certa a fazer. Além disso, em alguns países, contratar e manter uma força de trabalho diversa é, também, uma forma de obedecer a leis antidiscriminatórias locais.

Entretanto, as empresas descobriram que uma força de trabalho diversa lhes propicia importantes vantagem competitiva nas áreas de recrutamento e retenção de talentos, comprometimento e produtividade dos funcionários e inovação lucrativa.

Quando a organização constrói uma reputação de valorização das diferenças, em geral, ela é mais capaz de atrair e manter funcionários talentosos. Esses funcionários sabem que a empresa vai apreciar e utilizar as habilidades, as experiências e os conhecimentos que eles vão trazer para a empresa.

Quando os funcionários usam suas diferenças para identificar oportunidades empresariais e gerar novas idéias, eles se expressam com maior convicção no trabalho. Isso leva a um comprometimento mais profundo e maior produtividade.

Forças de trabalho diversas são sementeiras para novas idéias empresariais.

Por exemplo, em determinada empresa, uma força de trabalho com capacidade limitada imaginou meios para que os produtos da empresa fossem acessíveis a pessoas com limitações físicas. Como resultado, a empresa venceu inúmeros contratos com entidades governamentais, contendo cláusulas que tornavam a acessibilidade dos produtos umcritério para a seleção de representantes.

O caso empresarial sobre diversidade de gênero

Insight Pessoal

Gastei muito tempo pensando sobre o que era preciso fazer para, efetivamente, melhorar o papel da mulher. A primeira idéia que surgiu foi: não existe medida infalível. Você não pode simplesmente acionar um dispositivo ou provocar uma mudança da noite para o dia. Isso toma muito tempo e requerdedicação total da alta gerência para provar que eles, realmente, desejam melhorar a diversidade de uma organização. Para tanto, é preciso gastar tempo, identificando as pessoas, que têm talentoe certificando-se de dar a elas as oportunidades corretas. Isso não pode ser feito de forma discriminatória, mas assegurando-se de que essa igualdade ocorre em todo o ambiente de trabalho. Certificando-se de forma inexorável e implacável de que a igualdade permeia todo o processo decisório de pontuação na vida da empresa.

A efetiva importância da inclusão de diversidade é que existe um poderoso caso empresarial. Primeiramente, as pesquisas mostram que quanto mais diverso for o grupo de pessoas que lida com determinado problema, melhor será a solução. É igualmente muitoimportante, sob qualquer perspectiva, que você certifique-se de obter o melhor dos talentos de que dispõe. E se você tem uma equipe talentosa, que nesse caso compõe-se de 50% de homens e 50% de mulheres, mas você está promovendo apenas a maioria dos homens, você está deixando de utilizar um veio precioso de talentos. Sem contar que, atualmente, existe muito escrutínio público, que efetivamente afeta a impressão que as pessoas têm da empresa. Portanto, sob a perspectiva de recrutamento, do ponto de vista do acionista e, particularmente, para nós, em termos de serviços prestados ao cliente, é importante assegurar que representamos as pessoas e as comunidades com as quais trabalhamos e vivemos.

A diversidade ainda continua sendo motivo de controvérsia em todo o ambiente de trabalho e as empresas que ainda não perceberam isso, estão deixando de usufruir os benefícios de uma fonte muito rica de talentos.

Gill Rider

Diretora Geral, Liderança & Estratégia de Pessoas, Casa Civil

Gill Rider iniciou sua carreira nos mercados financeiros, em empresas prestadoras de saúde e em estatais. Ela também trabalhou no segmento de atendimento ao cliente, examinando as melhores práticas da indústria.

Ela chegou à Accenture em 1979 e tornou-se sócia em 1990.

Como responsável operacional pelas atividades da Accenture's Utilities na Europa e África do Sul, ela também trabalhou como Presidente do Conselho da unidade da Accenture para o Reino Unido e a Irlanda.

Em seguida, ela dirigiu as operações européias e latino-americanas da unidade operacional da Accenture's Resources.

Ela se tornou a Administradora-Chefe de Liderança da Accenture quando o cargo foi criado em Março de 2002. Dirigiu o grupo de Desenvolvimento e Liderança da empresa e foi responsável pelo desenvolvimento dos funcionários da Accenture, em termos de liderança a capacidade funcional, além de ter promovido uma cultura que encoraja a diversidade e realizações.

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Gill foi nomeada Diretora Geral, Liderança & Estratégia de Pessoas, na Casa Civil, em Fevereiro de 2006. Ao desincumbir-se de seu novo papel, ela vai ajudar a incentivar mudanças estratégicas no Serviço Civil, uma vez que esse serviço é responsável por programas de grandes reformas. Seu escopo de trabalho inclui liderar os programas do Serviço, transformando as habilidades profissionais dos servidores civis, desenvolvendo líderes e promovendo a diversidade.

Além disso, ela também vai liderar e desenvolver os profissionais de RH desse serviço do governo.

Por que agora?

Em virtude das mudanças-chave do cenário empresarial, listadas a seguir, a vantagem competitiva de uma força de trabalho diversa tem se tornado cada vez mais essencial:

• Globalização: Atualmente, muitas empresas operam em uma variedade regiões e países. Para atrair e motivar diferentes funcionários em todo o mundo, e também para conquistar e manter clientes em diferentes ambientes, os gerentes devem compreender e demonstrar respeito pelas diferenças culturais.

block Por exemplo, quando uma grande empresa norte-americana estabeleceu uma divisão na Espanha, no início, houve um conflito com os sindicatos de trabalhadores espanhóis porque a empresa esperava que seus empregados espanhóis seguissem as escalas de trabalho norte-americanas. Só depois de contratar gerentes espanhóis para sua nova divisão é que a empresa reconquistou a confiança dos funcionários. Com um melhor entendimento da cultura espanhola, os novos gerentes foram mais bem-sucedidos em negociar escalas de trabalho, que agradaram funcionários e empresa.

• Mudanças nos bolsões de mão-de-obra: Em muitos paíse, as populações têm aumentado de forma mais diversa e os bolsões de mão-de-obra refletem essa diversidade.

Por exemplo, nos Estados Unidos, hispânicos e asiáticos são as populações que mais crescem. Já na França e Grã Bretanha, as populações árabes estão subindo. Atualmente, as organizações que desejam adquirir os recursos humanos de que precisam para funcionar, têm de contratar e motivar uma variedade de funcionários muito maior do que no passado.

• Intensificando a concorrência: Com a aceleração das mudanças em todo o mundo empresarial, as empresas estão, cada vez mais, encontrando dificuldades para se manter à frente de seu segmento. Criando condições para que os funcionários tragam para o trabalho todas as suas qualidades peculiares, incluindo suas diferenças, —as organizações têm maior chance de manter-se à frente de seus concorrentes.

Para ilustrar, em determinada empresa de bens de consumo, um grupo de funcionários mexicanos usou sua familiaridade coma cultura e preferência hispânicas para propor um novo lanche cujo objetivo era atrair uma área não explorada do mercado hispânico – um produto que acabou se tornando responsáel pelo faturamento $100 milhões.

A diversidade apresenta desafios únicos

o: Diversidade: a arte de pensar em conjunto, porém, de forma independente.—Malcolm Forbes

A diversidade tem grandes vantagens, mas, mesmo assim, ela pode, também, apresentar desafios. Podem surgir conflitos, sobretudo, quando pessoas de diferentes credos, valores e prioridades interagem no local de trabalho.

Considere o exemplo a seguir, que mostra como os diferentes compromissos funcionais e sociais podem gerar tensão. Paolo e Tamara são contadores seniores, que se reportam a Stavros. Recentemente, Paolo negociou um acordo com Stavros para sair do trabalho mais cedo às sextas-feiras, de tal forma que ele pudesse passar mais tempo com seus filhos. Tamara, uma religiosa que vai à igreja regularmente, pergunta a Stavros se ela, também, poderia sair mais cedo, uma vez por semana, para participar de estudos bíblicos, que são ministrados somente nas tardes das sextas-feiras. Quando Stavros diz: Lamento, não, Tamara conclui que ele vê as prioridades dela como menos importantes do que as de Paolo. Seu ressentimento aumenta e ela começa a considerar as políticas da empresa como injustas. Perdendo a confiança em Stavros e na empresa, ela se torna relutante em dar o melhor de si no trabalho.

Alguns conflitos relacionados à diversidade começam quando as pessoas temem serem vistas como preconceituosas.

kPor exemplo, uma gerente de 25 anos evita fazer críticas construtivas sobre sua subordinada de 50 anos, temendo acusações fundadas em discriminação etária. Por causa disso, o funcionário nunca recebe a informação de que precisa para melhorar seu desempenho no trabalho. Nesse tipo de situação, é importante que os gerentes determinem se estão lidando com um problema de desempenho ou um problema relacionado à diversidade.

Quando há uma escalada desses tipos de tensão e temor, relacionados à diversidade, isso pode impactar a produtividade e o moral, fazendo com que a organização perca a oportunidade de se beneficiar das vantagens de uma diversidade.

O gerente pode transpor tais desafios, se ele conseguir:

• Corrigiro entendimento equivocado que ele tem sobre diferenças• Lidarde forma eficaz com os conflitos relacionados à diversidade• Promover um ambiente de trabalho no qual tanto as diferenças quanto as igualdades são bem-vindas• Aproveitar o valor da diversidade• Recrutar e reter uma força de trabalho diversa• Aperfeiçoar sua habilidade de se comunicar com seus colegas, funcionários, clientes e fornecedores de diferentes culturas

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Nota: Este programa online não tem como objetivo prestar consultoria jurídica. Caso você se depare com um conflito relacionado à diversidade, cuja intensidade esteja assumindo proporções cada vez maiores em sua equipe ou em seu departamento, consulte o departamento de Recuros Humanos e/ou o departamento jurídico. Os funcionários desses departamentos podem fornecer aconselhamento específico sobre cada situação.

Lidando com as diferenças de forma diferenciada

Substitua um entendimento equivocado por fatos

Uma força de trabalho diversa proporciona a qualquer empresa importantes vantagens competitivas.

block Por exemplo, permite que a organização atraia e retenha uma variedade de funcionários talentosos, que geram idéias criativas para novos produtos e serviços.

Entretanto, entendimentos equivocados sobre a diversidade podem impedir que as empresas obtenham essas vantagens, plantando as sementes de conflitos no ambiente de trabalho. Considere os seguintes entendimentos equivocadose suas conseqüências, bem como idéias de como lidar com as diferenças de forma diferenciada.

Entendimento equivocado 1: "Os membros de um mesmo grupo são todos iguais"

O ser humanotem a tendência de generalizar e, portanto, rotulam os outros, presumindo que todos os membros de determinado grupo ou de determinada cultura têm as mesmas características. Tais crenças são estereótipos, que são idéias, opiniões ou concepções convencionais, preconcebidase simplistas sobre determinado grupo. Citamos a seguir alguns exemplos:

• "Os asiáticos são espertos e trabalhadores."• "Os cariocas não se estressam quando estão trabalhando."• "As mulheres têm problemas com matemática"• "Os irlandeses adoram beber."• "Os norte-americanos são negociadores ousados."

Quando os estereótipos são negativos, constituem discriminação, o que é definido como julgamento adverso ou opinião preconcebida ou sem conhecimento ou exame dos fatos. Pressupor que todos os membros de determinado grupo são iguais pode ter conseqüências desastrosas no ambiente de trabalho.

Exemplo: Sal, gerente da Marlon Pharmaceuticals, acredita que as mulheres têm menor habilidade com matemática do que os homens. Embora Jéssica seja uma funcionária talentosa, Sal decide não promovê-la para um cargo que exige alto nível de habilidade em matemática porque ele supõe que ela terá problemas no novo papel. Uma vez que Jéssica fez matemática como matéria optativa na faculdade, elaacabou demonstrando interesse em trabalhar com números. Como não conseguiu a promoção, ela conclui que são poucas as chances de fazer carreira na Marlon e, portanto, acaba aceitando uma oferta de trabalho de uma organização concorrente.

Fato: Os membros de determinado grupo não têm, necessariamente, as mesmas características. Para obter o melhor dos subordinados, os gerentes devem avaliar as características e capacidades singulares de cada funcionário.

Lidar com as diferenças de forma diferenciada: Identifique os preconceitos que você tem sobre pessoas diferentes de você. Seja honesto consigo mesmo e desafie seus pressupostos. Por exemplo, lembre-se das pessoas que você conhece e que não se encaixam em estereótipos relacionados a grupo étnico, idade, sexo ou outras característicasdeterminantes. Verifique quais são os estereótipos relativos a seu gruno nos quais você não se encaixa.

Entendimento equivocado 2: "Cada um de nós tem uma identidade."

No que diz respeito à diversidade, muitas pessoas adotam a política de que uma coisa ou outra.

Por exemplo, talvez você acredita que as pessoas são uma coisa ou outra: preto ou branco, feminino ou masculino, jovem ou velho, rico ou pobre, conservador ou liberal e assim por diante.

O raciocínio do tipo uma coisa ou outra faz com que a pessoa se defina em oposição aos outros – o —que pode gerar conflitos no ambiente de trabalho.

Exemplo: Mahmoud, um bem-sucedido vendedor muçulmano foi recomendado por David, seu chefe judeu, para ser promovido. Ele fica imaginando se houve discriminação e se torna um crítico de David. Com isso,a relação funcional entre os dois se deteriora.

Fato: Cada pessoa tem identidades múltiplas. Por exemplo, David não é apenas judeu. Ele pode identificar a si mesmo como homem de meia-idade, pai de família e um ativista de causas liberais. Ele e Mahmoud podem ter algumas dessas identidades em comum. Por exemplo, Mahmoud também pode ser um homem de meia-idade, pode ter filhos e pode, também, ter uma mente liberal.

Conhecendo as identidades que ambos têm em comum, Mahmoud e David talvez percebam que eles não estão tão distantes assim um do outroe, daí, podem desenvolver uma relação de trabalho mais positiva e produtiva.

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Lidando com as diferenças de forma diferenciada: Tente pôr em prática o seguinte: Relacione suas múltiplas identidades, levando em conta tanto sua casa quanto sua vida pessoal, bem como as prioridades civis, profissionais e outras. Por exemplo, Sou líder em minha igreja, um especialista em marketing e um ativista dos direitos dos animais.

Agora procure ver quais identidades você tem em comum com colegas de trabalho. Do mesmo modo, estimule seus subordinados a descobrirem as identidades que eles têm em comum e a aprenderem sobre as diferenças e igualdades de cada um.

Entendimento equivocado 3: "As identidades das pessoas são imutáveis."

Se o gerenteacha que as identidades das pessoas são imutáveis, ele pode muito bem impedir que seus subordinados tenham acesso a valiosas oportunidades de desenvolvimento.

Exemplo: Faz muito tempo que Tânia tem gerenciado a equipe de benefícios do departamento de Recursos Humanos da Harrington Associates, empresa com sede em Londres. Seus subordinados incluem Barry, um especialista em benefícios, nascido na Índia e que, há muitos anos, se reporta a Tanya. No ano passado, enquanto almoçavam juntos no restaurante e conversavam sobre identidades, Barry disse a Tanya, Eu me vejo, primeiro, como Hindu, em segundo lugar, como profissional de RH e, por último, como Indiano.

A empresa decidiu estabelecer um escritório satélite na Índia, mas Tanya nunca se incomodou em verificar se Barry se interessaria em aceitar um cargo fora do país, no novo escritório. Afinal, ele já havia verbalizado durante aquela conversa informal que a experiência dele como indiano vinha em último lugar em sua lista de identidades.

Porém, Tanya não percebeu que, no ano que passou, o interesse de Barry em sua herança e cultura indianas intensificaram-se e, portanto, ele aceitaria com prazer um cargo na Índia. Além disso, tanto seu interesse pela cultura indiana e sua familiaridade com a mesma permitiriam que ele desse uma valiosa contribuição para o novo escritório. Barry e a empresa saem perdendo.

Fato: As itdentidades das pessoas evoluem à medida que elas adquirem novas experiências.

Lidar com as diferenças de forma diferenciada: Pergunte a você mesmo como suas identidades podem mudar, à medida que você adquire novas experiências pessoais e profissionais. Da mesma forma, esteja pronto para aceitar o fato de que, individualmente, seus funcionários podem, também, mudar de opinião, à medida que vão alterando suas circunstâncias pessoais e funcionais. Evite fazer suposições quanto a quais seriam asprioridades, os interesses e os objetivos de cada funcionário, baseando-se apenas no conhecimento atual que você tem sobre as identidades deles. Não se apresse durante as conversas informais com cada indivíduo e nas avaliações de desempenho para descobrir como o ponto de vista de cada um sobre si mesmo pode estar mudando. Considere as implicações dessas mudanças no desempenho de suas atividades e nas aspirações de carreira.

Entendimento equivocado 4: "As pessoas que constituem a maioria ficam mais sujeitas a serem preconceituosas."

Muitas pessoas presumem que o preconceito flui em uma única direção: vem das pessoas que fazem parte da maioria e atinge aquelas que fazem parte da minoria ou que se encontram em posições de menor poder. Entretanto, o preconceito pode vir de qualquer um e pode se dirigir a qualquer um.

Exemplo: De vez em quando, Herman, um gerente de 60 anos da Poulin Enterprises, faz piadas sobre mulheres em conversas casuais com colegasdurante o almoço. Martha, uma funcionária de 31, anos do mesmo departamento, entreouviu algumas dessas piadas e achou-as altamente ofensivas.

Outro dia, Martha, juntamente com sua colega, Bette, ouviram Herman dizer a outro gerente do sexo masculino que ele estava se divorciando. Cara, diz Herman, todas as mulheres são iguais. Elas tiram tudo que a gente tem quando nos deixam, é ou não é? Martha e Bette trocam olhares e viram os olhos. Esse velho babaca, Martha vocifera,já era tempo de sua mulherdeixá-lo! Não entendo por que você temde trabalhar com ele naquela força-tarefa, Bette diz. Bem, ele é antiquado, e é um macho típico, Martha responde, Eu não levo nada do que ele diz a sério.

Fato: Preconceito não flui somente das pessoas que fazem parte da maioria para aquelas da minoria ou em posição de menor poder.

Lidar com as diferenças de forma diferenciada: Se você faz parte da minoria, cuidado com a tendênciade julgar ou menosprezar alguém com base em idade, sexo, raça ou outras características relevantes.

Os primeiros passos para construir um ambiente de trabalho inclusivo é ter consciência de que você está equivocado e corrigir sua percepção. Mas, isso não é o bastante. Além do mais, é preciso lidar de forma eficaz com conflitos relacionados à diversidade.

Lidando com conflitos relacionados à diversidade

O preço pago por lidar com conflitos de forma incorreta

Equipes diversas tomam decisões mais acertadas do que equipes homogêneas, além de serem mais criativas e saberem lidar com desafios complexos de forma mais eficiente. Mesmo assim, quando as organizações gerenciam conflitos relacionados à diversidade de forma deficiente, profissionais talentosos fogem, à procura de ambientes mais acolhedores. O resultado? Essas empresas deixam de colher os benefícios resultantes da diversidade.

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Uma maneira de lidar mais produtivamente com as tensões relacionadas à diversidades é entender o que significa ser diferente, ou seja, fazer parte da minoria ou estar em uma posição, relativamente, de pouco poder.

O que é ser diferente

o: a diferença é a essência da humanidade.—John Hume

Em muitas empresas, as pessoas que fazem parte da maioria (por exemplo, gerentes brancos em um empresa que emprega poucos negros), sustentam pressupostos nocivos e arraigados sobre as pessoas que fazem parte da minoria. Esses pressupostos criam um clima desmoralizante de tensão e desconfiança para os membros da minoria, cuja existência os da maioria ignoram.

• Sinto-me como se fosse um objeto manipulável. Alguns gerentes negros suspeitam que os brancos não conseguem enxergar além da cor da pele dos negros.

Por exemplo, em determinado encontro de gerentes, uma recém-contratada afro-americana, Diretora de Planejamento Estratégico, reune-se com os principais tomadores de decisão. Eles não demonstram qualquer interesse em sua experiência empresarial. Em vez disso, que ela chefie o novo comitê de diversidade da empresa.

• Sinto-me marginalizado. Em geral, minorias raciais e mulheres sentem-se relegados a um plano inferior durante importantes discussões empresariais.

o Por exemplo, durante uma reunião sobre estratégia, Manuela, chefe de departamento, oferece uma sugestão para a implementação de uma nova estratégia competitiva. A sala permanece em silêncio até que um gerente so sexo masculino endossa a idéia de Manuela. Aí então o Presidente expressa interesse pela idéia. Concluindo que os outros não querem ouvir suas idéias, Manuela recusa-se a dar sua contribuição durante futuras reuniões.

• Sinto que tenho de trabalhar mais para mostrar meu valor. Gerentes que fazem parte da maioria podem definir para outras pessoas expectativas, que são degradantes e irracionalmente severas.

Para ilustrar, quando a líder de uma pequena equipe, composta de funcionários de nível universitário, contratou várias pessoas com qualificação profissional, mas que possuíam apenas o segundo grau, seu chefe passou a exigir desses novos contratados relatórios de progresso que ele nunca havia solicitado antes.

A mensagem? Acredito que o desempenho de sua equipe vai cair em virtude do baixo nível de escolaridade dos assistentes. Embora a nova equipe tenha um bom desempenho, a diretora sente-se desgastada pela pressão de, constantemente, ter de defender o valor desses funcionáriospor meio de relatórios sem sentido. No ano seguinte, ela aceita um cargo em outra empresa concorrente.

• Não confio totalmente em você. Ocasionalmente, as pessoas que fazem parte de uma minoria duvidam de que seus colegas que fazem parte da maioria, vão apoiá-los caso eles errem. Assim, eles evitam correr riscos.

Um caso pertinente: Depois de vários drinques em um jantar empresarial, Carla queixa-se a Anton, seu novo colega, que os homossexuais estão sempre defendendo seus interesses. Anton é homossexual, mas peferiu não revelar a Carla sua orientação sexual. Ele decide manter distância de Carla, dificultanto, assim, a colaboração entre seus departamentos.

Atividade: Identifique os pressupostos

Zaida, analista de mercado de uma pequena empresa com sede em Michigan, começou na empresa quando assim que terminou a

Que tipo de comportamento o superior hierárquico de Zaida está demonstrando?

Simbolismo

Essa não é a melhor opção. Zaida seria considerada um objeto manipulável se ela tivesse sido contratada, não por seus próprios méritos, mas, simplesmente, por fazer parte de um grupo sub-representado. Esse não parece ser o caso.

Desconfiança

Essa não é a melhor opção. Na verdade, o superior hierárquico de Zaida acredita que ela faria um bom trabalho.

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Expectativas indevidas

Essa não é a melhor opção. O superior hierárquico de Zaida valoriza o trabalho dela e não parece estar usando um padrão injusto.

Marginalização

Essa é a melhor opção. Mesmo que seu superior hierárquico tenha alta consideração pelo trabalho dela, ele está excluindo Zaida de um projeto que a colocaria em destaque, em virtude de um nítido preconceito pelo fato de Zaida ser mulher e ser jovem. Embora ele estivesse disposto a contratá-la, ignorando esses preconceitos, ele não quis correr o risco de não ter a mesma receptividade da parte da geração mais velha, que dirige a empresa. Isso constitui marginalização.

Ye-jin, de origem coreana e especialista em bancos de dados, está em seu atual cargo há dois anos. Outros funcionários já foram

Simbolismo

Essa não é a melhor opção. Nick não considera Ye-jin um objeto manipulável. Ele a valoriza como uma funcionária-chave e de confiança.

Desconfiança

Essa não é a melhor opção. A decisão de Nick de não mandar Ye-jin para o seminário não provém de desconfiança. Na verdade, ele "tem certeza de que ela vai conseguir se auto-educar, usando seu próprio tempo.

Expectativas indevidas

Essa é a melhor opção. Visto que Ye-jin tem se mostrado uma funcionária de iniciativa, talvez Nick decida estereotipá-la como típica asiática devotada ao trabalho. Por isso, ele não vê necessidade de dar a ela as mesmas oportunidades que ele oferece aos outros, para que ela aprimore suas habilidades. Ele está sendo injusto ao esperar que ela se auto-eduque usando seu próprio tempo.

Marginalização

Essa não é a melhor opção. Nick não está tentando marginalizar Ye-jin. Ele espera que ela dê contribuições valiosas, porém,ele está sendo desarrazoado ao criar uma expectativa de que ela vai conseguir se auto-educar usando seu próprio tempo.

Recentemente, Darell, um afro-americano, foi contratado como diretor de um grupo de pesquisa e desenvolvimento, pelo seu imp

Que tipo de comportamento o colaborador de Darell está demonstrando?

Simbolismo

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Essa é a melhor opção. Embora Darell tenha sido admitido com base em suas qualificações, seus colegas estão supondo que ele foi contratado para promover a reputação da empresa como empregadora de minorias.

Desconfiança

Essa não é a melhor opção. Desconfiança não é a preocupação primári nesse caso.

Expectativas indevidas

Essa não é a melhor opção. Os colegas de Darell não estão nutrindoexpectativas indevidas sobre seu desempenho.

Marginalização

Essa não é a melhor opção. Não há evidência de que os colegas de Darell estão tentando deixá-lo fora de discussões e decisões importantes.

Miriam é gerente de garantia de qualidade. Recentemente, seu psiquiatra deixou uma mensagem em sua caixa de correio de voz n

Que tipo de comportamento Colleen está demostrando?

Simbolismo

Essa não é a melhor opção. Esse cenário não envolve alguém que tenha sido admitido para que a empresa apresente uma imagem de diversidade.

Desconfiança

Essa é a melhor opção. Agora que Colleen sabe que Miriam está procurando assistência médica em virtude de problemas pessoais, ela desconfia da capacidade de Miriam de concluir projetos difíceis. Mesmo que suas intenções sejam louváveis – talvez com a intenção de proteger Miriam do estresse excessivo – ela está, desnecessariamente, tentando prever a duração da fonte do estresse e da capacidade de Miriam de eqüalizar questões pessoais com o trabalho.

Expectativas indevidas

Essa não é a melhor opção. Colleen não está estabelecendo padrões irrazoavelmente altos.

Marginalização

Essa não é a melhor opção. Colleen ainda não está tentando impedir que Miriam participe de discussões importantes. Entretanto, se ela não esclarecer a situação sobre Miriam e descobrir uma forma de como gerenciar apropriadamente essa situação, as idéias preconceituosas de Colleen podem levá-la a marginalizar Miriam no longo prazo.

Resolver conflitos relacionados à diversidade

Raciocine de forma serena para dispersar tensões relacionadas à diversidade.

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Quando um conflito relacionado com a diversidade aparece, a pessoa que faz parte da minoria pode sentir uma necessidade intensa de provar que está certa quanto a ter sido tratada com discriminação por ser minoria. Entretanto, a pessoa que faz parte da maioria pode experimentar uma necessidade igualmente intensa de ser inocente no que diz respeito à ofensa.

Com tais necessidades polarizadas, as duas partes têm poucas chances de irem além do conflito. Os passos a seguir podem ajudá-lo a descobrir o que está alimentando a tensão relacionada com a diversidade e como você e a outra pessoa podem interagir de forma mais produtiva.

• Passo 1: Reflita. Se alguém o acusa de discriminação ou, se você tem certeza de que alguém agiu de forma discriminatória para com você, antes de retrucar, faça uma pausa para considerar tanto os fatos pertinentes quanto seus objetivos.

Por exemplo, quando os colegas (homens) de Sondra brincaram dizendo: as coisas por aqui eram muito mais divertidas antes da contratação de inúmeras mulheres, ela reprimiu sua raiva. Em seguida, pensou sobre como o incidente poderia ajudá-la a alcançar determinado objetivo, que era mais importante do que estar certa O objetivo de Sondra? Facilitar a caminhada das mulheres até se tornarem sócias da empresa.

• Passo 2: Faça associações. Faça perguntas para entender melhor o comportamento e as atitudes da outra pessoa. Em seguida, divida com ela a sua própria perspectiva.

Para ilustrar, Sondra decidiu tentar entender o que estava por trás do humor depreciativo dos colegas homens sobre as mulheres. Ela perguntou a eles, O que vocês sentiram quando a empresa contratou mulheres? O que vocês acham que foi perdido? Ganho? Os homens se abriram e Sondra explicou-lhes os sentimentos que surgiram dentro dela quando colegas bem-intencionados passaram a contar piadas deselegantes sobre mulheres. Essa abertura mútua dissipou as tensões e permitiu que seus colegas focassem novamente as metas estratégicas. Em reuniões posteriores, Sondra foi capaz de convencer seus colegas de que, ao ajudar as mulheres a progredir mais facilmente na empresa, eles estavam beneficiando toda a organização.

• Passo 3: Pergunte a sí mesmo. Pergunte a você mesmo como o seu desejo de estar certo sobre determinada ofensa – —ou inocente em relação a ofensa cometida contra terceiros – pode ter distorcido a idéia que você faz da situação.

Por exemplo, Edy, gerente de 39 anos, substituiu Brian, de 59 anos, no cargo de Presidente de uma empresa de consultoria. Brian, que permaneceu como conselheiro, disse a Edy que a ênfase vigorosa que ela estava dando em direcionar os produtos da empresa para mulheres na faixa dos 30 era . Ainda que, inicialmente, se sentisse ofendida, Edy pediu a Brian que desse mais detalhes sobre a observação dele. Ele expressou preocupação com o fato de que a estratégia de Edy iria limitar o mercado da empresa e alienar a atual base de clientes de homens mais velhos. Edy percebeu que seria necessário explicar como sua estratégia iria apoiar a missão da empresa. Assim que ela articulou seu raciocínio e demonstrou seu comprometimento para com a retenção dos atuais clientes, Brian viu o valor de sua estratégia. A tensão entre eles aliviou-se e Edy conseguiu ir em frente com a implementação daquele novo direcionamento.

• Passo 4: Mude sua atitude mental. Pergunte a você mesmo quais mudanças você poderia fazer para melhorar os relacionamentos em seu ambiente de trabalho

Por exemplo, Richard, executivo francês de um empresa de consultoria com sede em Paris, ficou frustrado com Suha, sua sócia comercial egípcia. Richard observeu que Suha era controladora e crítica depois fecharem grandes contratos de consultoria. Em vez de tentar persuadir Suha a mudar seu comportamento, Richard imaginou que a única coisa que ele poderia mudar era ele mesmo. Ele teve uma conversa com Suha para ter um entendimento melhor sobre os interesses dela. Quando Richard descobriu que o comportamento de Suha baseava-se no medo que ele tinha sobre a crescente carga de trabalho da empresa, ele concordou em assumir mais uma parte maior da carga. O relacionamento de trabalho deles mudou de espinhoso para positivo.

Promovendo um ambiente inclusivo

Definir inclusão

Como pode sua organização colher os benefícios prometidos por forças de trabalho e equipes diversas, incluindo maior acesso a mercados recentes e já existentes, moral mais elevado e maior produtividade? Um processo poderoso é estimular um ambiente inclusivo.

Em um ambiente inclusivo, os gerentes recebem de bom grado as muitas diferenças que distinguem seus funcionários e alavancam essas diferenças para definir novos objetivos, melhorar processos e intensificar a produtividade da equipe. Empresas que cultivam um ambiente inclusivo promovem, dessa forma, oportunidades iguais, ao mesmo tempo em que valorizam tanto as diferenças quanto as similaridades.

À medida que os funcionários nas empresas inclusivas observam que suas características peculiares estão gerando resultados empresariais positivos, eles se sentem valorizados, precisamente por aquilo que os tornam especiais. Como resultado, aumenta seu comprometimento com o trabalho e com a empresa.

Estimular um ambiente inclusivo não é fácil em virtude de duas abordagens à diversidade que aparecem no caminho. Pense nessas abordagens como assimilação e diferenciação.

Assimilação

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Em organizações que abordam a diversidade pela assimilação, as pessoas enfatizam o fato de que somos todos iguais. A assimilação promove um recrutamento honesto, pois os gerentes empenham-se em recrutar funcionários diversos.

Essa abordagem, porém, tem uma grande desvantagem: Ela encoraja todos a aderirem à cultura corporativa e aos códigos de conduta que definem como olhar, agir, e ir em frente. Essa expectativa de comportamento uniforme força os funcionários a não valorizem as diferenças entre eles – algo que pode custar caro à sua empresa. Veja um exemplo a seguir:

Wu, um homem chinês que trabalha no departamento de publicidade da FreiCo, acredita que a estratégia de publicidade da FreiCo não é apropriada para o mercado chinês. Ele hesita, porém, em demonstrar seu conhecimento pessoal da cultura chinesa em defesa de sua opinião. Por quê? Ele receia que os outros o vejam como alguém que está introduzindo atitudes impróprias em numa organização que se orgulha de sua política de igualdade e indiferença às diferenças culturais. Como resultado, a FreiCo nunca toma conhecimento das idéias bem fundamentadas de Wu e, conseqüentemente, nunca pode se beneficiar das mesmas.

Diferenciação

Em organizações que abordam a diversidade por meio da diferenciação, as pessoas enfatizam o fato de que damos glória às diferenças. A diferenciação permite que as empresas entrem em novos mercados e em mercados já existentes, alinhando a diversidade funcional a nichos de segmentos de clientes diferenciados por sexo, raça, idade, etnia, posição socioeconômica e outras características relevantes.

A diferenciação, entretanto, tem um lado negativo, que é digno de nota: Os funcionários podem sentir que estão sendo estereotipados ou explorados como objeto manipulável. Eles podem, também, sentir-se excluídos das oportunidades relativas ao nicho com o qual foram identificados. Igualmente problemático é o fato de que suas idéias nem sempre são integradas às principais atividades da empresa. Considere a seguinte ilustração:

O BestBanké um banco de investimentos nos Estados Unidos que, de forma agressiva, expande seus negócios para vários países asiáticos. Para assegurar que os gerentes nos novos escritórios não só têm credibilidade perante clientes locais, mas, também, conhecimento dos mercados da região, o BestBank contrata asiáticos, que vivem nos locais onde vai operar, para gerenciar seus escritórios no exterior. As novas empresas prosperam.

Mesmo assim, o BestBank nunca se beneficia dessa abordagem tanto quanto deveria. Por quê? As equipes no exterioroperam como subsidiárias independentes, de modo que ninguém na matriz consegue determinar a razão do sucesso dessas equipes. Por exemplo, quais experiências de investimentos bancários seriam lucrativas somente em determinadas culturas?

Em virtude de ter seguido uma estratégia diferenciada, o BestBank não aprenderá com as melhores práticas das equipes do exterior e não poderá colocá-as em prática na organização. Além disso, o BestBank ficou vulnerável: Por exemplo, se um número razoável de gerentes da equipe chinesadeixar a empresa, o BestBank não saberia quais habilidades seriam necessárias para gerentes substitutos. Dessa forma, a empresa poderia ter dificuldades em ter o mesmo desempenho de antes naquele escritório.

Inclusão: uma terceira via

Uma vez que tanto assimilação e diferenciação contêm sérias desvantagens, seria melhor se as empresas adotassem uma terceira abordagem, que transcende os dois caminhos existentes. Muitos especialistas em diversidade acreditam que essa é uma abordagem deinclusão.

Em uma empresa que promove a inclusão social, pontos de vista dos funcionários sobre a diversidade são incorporadas ao modo pelo qual os negócios são conduzidos – —mudando as coisas para melhor. Veja a seguir uma ilustração:

Harmon & Hays, um pequeno escritório de advocacia voltado para questões de interesse público, com sede em Los Angeles, tinha uma equipe de advogados totalmente composta de brancos, que servia a uma clientela formada exclusivamente por mulheres brancas. Para se alinhar com a política da empresa de advogar por todas as mulheres, os advogados ficaram perturbados com essa homogeneidade. Para corrigir essa distorção, a empresa contratou Soledad, uma advogada de origem hispânica.

Soledad trouxe clientes de sua própria comunidade, demonstrando à Harmon & Hays seu comprometimento em servir a todas as mulheres. Porém, ainda mais valioso, ela ofereceu novas idéias sobre quais tipos de casos a empresa deveria aceitar. Por exemplo, ela sugeriu rastrear os processos que criaram jurisprudência, contrária a políticas voltadas exclusivamente para falantes de inglês . A empresa ignorava tais políticas porque elas não se encaixavam no escopo de suas atividades profissionais tradicionais em relação à política de inclusão social. Soledad ajudou seus colegas a verem o elo entre as políticas voltadas exclusivamente para falantes de inglês e as questões empregatícias relativas a grandes grupos de mulheres, tais como imigrantes recém-chegados – clientes que a empresa estava ignorando.

Foi assim que Soledad expandiu as noções daquilo que constituia pontos relevantes para a empresa. Ela não só realçou a qualidade do trabalho da Harmon & Hayscomo, também, a capacidade de a empresa cumprir sua missão.

Elabore cuidadosamente uma cultura de inclusão

Idéia-chave

Uma forma de criar uma cultura de inclusão é promover uma discussão aberta entre diferentes culturas.

Por exemplo, o departamento de química de determinada empresa alimentícia tem funcionários de diferentes culturas. O gerente do departamento sempre demonstra interesse na cultura dos funcionários e, portanto, faz questão de programar encontros durante os quais eles podem conversar sobre suas experiências.

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O departamento está enfrentando um problema que tem causado frustração, relacionado ao sabor de determinada sopa chinesa. Em vista disso, Li-Shen Chang, um químico de origem chinesa, é incentivado a utilizar sua familiaridade com a culinária chinesa – e não sua perícia científica – — para resolver esse problema.

Em um ambiente inclusivo, os gerentes demonstram na prática que acreditam que boas idéias podem vir de qualquer um.

Por exemplo, na TopCo, Janice decidiu introduzir na programação semanal para o desjejum uma dieta diversificada que seria disponibilizada a pessoas de todos os níveis hierárquicos do departamento de engenharia.

Com essa decisão, ela está deixando bem claro a seus subordinados que ela valoriza as idéias de todos eles, sem se preocupar com diferenças ou posição no departamento.

Em um ambiente de trabalho inclusivo e diverso, as pessoas dividem maior número de idéias e sentimentos de forma mais freqüente do que o fazem em organizações homogêneas. Não é de se admiriar que essa variedade pode dar origem a tensões e as pessoas podem expor idéias conflitantes.

Para assegurar que os funcionários continuam sentindo-se seguros em suas expressões, seu discurso deverá ser honesto.

Por exemplo, em uma das reuniões, durante o café da manhã, Janice observa que LaNita e Hank têm pontos de vista opostos sobre o projeto proposto pelo departamento. Janice reage a essa situação, dizendo: LaNita e Hank, vocês, de fato, parecem discordar quanto a qual direção nosso próximo projeto deve tomar. Cada um de vocês poderia falar mais sobre a causa da intensidade desse desacordo? Além disso, cada um de vocês pode descrever sua linha de raciocínio de forma mais detalhada para que possamos chegar a um acordo quanto a como prosseguir com o projeto?"

Por agir dessa forma, Janice pôs fim a um desacordo potencialmente explosivo entre os dois funcionários , reconhecendo a existência da tensão e prontamente resolvendo-a com sensibilidade.

Atividade: Identifique a cultura inclusiva

Uma substancial maioria dos funcionários na divisão fabril da PiCorp compõe-se de determinada etnia, enquanto que essa mesma

Quais tipos de cultura este cenário descreve?

Assimilação

Essa não é a melhor opção. Esse cenário descreve uma cultura de diferenciação. A abordagem diferenciada da PiCorp impede que ela experiencie os benefícios de sua força de trabalho diversa. Os funcionários da fábrica podem sentir-se estereotipados ou frustrados se não tiverem a oportunidade de se transferir para cargos em outras áreas da empresa. A PiCorp também vai ter problema se esses funcionários não estiverem bem integrados à empresa, uma vez que podem oferecer valiosas contribuiçõespara ajudar a empresa a atingir suas metas.

Diferenciação

A Essa é a melhor opção. A abordagem diferenciada da PiCorp impede que ela usufrua os benefícios de sua força de trabalho diversa. Os funcionários da fábrica podem sentir-se estereotipados ou frustrados se não tiverem a oportunidade de se transferir para cargos em outras áreas da empresa. A PiCorp também vai ter problema se esses funcionários não estiverem bem integrados à empresa, uma vez que podem oferecer valiosas contribuições para ajudar a empresa a atingir suas metas.

Inclusão

Essa não é a melhor opção. Esse cenário descreve uma cultura de diferenciação. A abordagem diferenciada da PiCorp impede que ela usufrua os benefícios de sua força de trabalho diversa. Os funcionários da fábrica podem sentir-se estereotipados ou frustrados se não tiverem a oportunidade de se transferir para cargos em outras áreas da empresa. A PiCorp também vai ter problema se esses funcionários não estiverem bem integrados à empresa, uma vez que podem oferecer valiosas contribuições para ajudar a empresa a atingir suas metas.

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 Na JelliCo, existe uma estrutura corporativa altamente estruturada, bem como um conjunto definido de expectativas quanto a com

Assimilação

Essa é a melhor opção. Tudo indica que os funcionários têmde obedecer a um padrão uniforme de comportamento na JelliCo. Em um arranjo que enfatiza a igualdade, os funcionários podem não se sentir à vontade para falar sobre suas perspectivas individuais e experiências diversas. Como resultado, talvez a JelliCo não se beneficie da diversidade de sua força de trabalho tanto quanto poderia.

Diferenciação

Essa não é a melhor opção. Este cenário descreve uma cultura de assimilação. Parece que os empregados têm de obedecer a um padrão uniforme de comportamento na JelliCo. Em ambiente que enfatiza a igualdade, os funcionários podem não se sentir à vontade para falar de seus pontos de vita individuais e experiências diversas. Como resultado, talvez a JelliCo não se beneficie da diversidade de sua força de trabalho tanto quanto poderia.

Inclusão

Essa não é a melhor opção. Este cenário descreve uma cultura de assimilação. Parece que os empregados têm de obedecer a um padrão uniforme de comportamento na JelliCo. Em ambiente que enfatiza a igualdade, os funcionários podem não se sentir à vontade para falar de seus pontos de vita individuais e experiências diversas. Como resultado, talvez a JelliCo não se beneficie da diversidade de sua força de trabalho tanto quanto poderia.

 Recentemente, Jacob programou uma reunião entre dois de seus subordinados, que serviram no exército, e seu superior hierárqu

Assimilação

Essa não é a melhor opção. Esse cenário descreve uma cultura de inclusão, Jacob e seu superior hierárquico estão ativamente procurando as perspectivas de diversidade em que seus funcionários podem contribuir. Num ambiente inclusivo, as perspectivas dos funcionários são Incorporadas ao modo com que os negócios são conduzidos—mudando as coisas para melhor.

Diferenciação

Essa não é a melhor opção. Esse cenário ilustra uma cultura inclusiva. Jacob e seu superior hierárquico estão ativamente solicitando a seus funcionários que eles contribuam com pontos de vista diversos. Em um ambiente inclusivo, as idéias dos funcionários são incorporadas ao modo pelo qual a empresa é conduzida – mudando as coisas para melhor.

Inclusão

Essa é a melhor opção.Esse cenário ilustra uma cultura inclusiva. Jacob e seu superior hierárquico estão ativamente solicitando a seus funcionários que eles contribuam com pontos de vista diversos. Em um ambiente inclusivo, as idéias dos funcionários são incorporadas ao modo pelo qual a empresa é conduzida – mudando as coisas para melhor.

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Fazendo uso do valor da diversidade

Alinhando a diversidade às metas da empresa

Idéia-chave

Para obter o máximo valor de sua equipe diversa, é preciso criar condições para que cada funcionário tenha um desempenho equivalente ao seu potencial máximo. Para tanto, talvez você tenha de esclarecer o elo que existe entre diversidade e metas da empresa, expandir sua definição de diversidade e desafiar convicções nocivas sobre diferenças.

Por exemplo, você prevê um aumento das vendas entre clientes já existentes? Você prevê uma expansão para novos mercados?

Agora, determine como a diversidade pode ajudar sua equipe a alcançar essas metas Comunique claramente suas idéias à sua equipe. O gerente de desenvolvimento de produto de determinada empresa disse a seus funcionários: Nosso objetivo inclui servir aos indivíduos prestes a se aposentar e a mulheres proprietárias de empresas recém-estabelecidas. Preciso que vocês rebusquem suas experiências pessoais como representantes desses grupos para gerarmos idéias de serviços que interessem a eles.

Não pressuponha que cada funcionário sabe como seus talentos individuais podem ajudar a empresa a ter êxito. Certifique-se de que sua equipe entende os objetivos da organização e, a seguir, discuta como cada pessoa pode contribuir para que as metas sejam alcançadas.

Quando enfatiza as diferenças entre seus subordinados e mostracomo essa diversidade pode ajudar a empresa a alcançar metas estratégicas, você está dizendo valoriza a contribuição de cada funcionário. Igualmente importante, você dá a cada subordinado uma oportunidade de gerar valiosos resultados para a empresa.

Amplie sua definição de diversidade

o: No mundo em que vivemos, precisamos de diversidade de pensamento para enfrentarmos os novos desafios.—Tim Berners-Lee

Vislumbre as iniciativas de diversidade envolvendo todos os funcionários– e não apenas os membros de grupos minoritários.

Por exemplo, suponha que você seja um gerente que trabalha na região nordeste dos Estados Unidos.

Se o seu objetivo é montar uma equipe que representa uma ampla variedade de etnias, sexos, idades e habilidades, não ignore os homens brancos com 45 anos de idade. Deixar de incluir tais pessoas na equipe seria tão excludente quanto deixar de fora representantes de grupos minoritários. Além disso, assim como ocorre com qualquer outra categoria demográfica, os homens brancos de 45 anos de idade constituem um mercado potencialmente lucrativo.

Sem dúvida, antes de implementar qualquer esforço de diversidade, faça a você mesmo a pergunta-chave: Essa iniciativa contribuirá para o sucesso de todos em minha equipe? Ou, vai gerar vantagens para apenas um ou certos grupos? As iniciativas de diversidade mais valiosas beneficiam a todos.

Por exemplo, montar uma força de trabalho para descobrir como que, finalmente, determinado grupo étnico minoritário em sua unidade beneficie a todos. Por quê? Geralmente, quanto mais diversas se tornam os líderes da unidade, mais criativas serão as idéias por eles geradas para melhorar os processos ou servir melhor aos clientes. Quanto mais criativa for sua unidade, mais bem-sucedida ela se tornará, gerando recompensas para todos.

Exponha e desafie crenças excludentes

o: Se não podemos eliminar agora nossas diferenças, podemos, no mínimo, ajudar a tornar o mundo seguro para a diversidade.—John F. Kennedy

Convicções sobre as qualidades pessoais necessárias para progredir em sua empresa podem, involuntariamente, barrar certos grupos de serem contratados e de dar o melhor deles no trabalho. Ao expor e desafiar essas convições, você remove esses obstáculos de modo que sua empresa pode extrair maior valor das diferenças.

Para ilustrar, na InfoTech, que emprega principalmente homens, um dos gerentes citou habilidade para trabalhar com pessoas e compaixãocomo pré-requisitos para promoção a posições de liderança. Porém, depois ele admitiu: Pelo menos, teoricamente, porque na prática, é a agressividade que, verdadeiramente, faz com que as pessoas sejam admitidas e promovidas aqui. E a maioria das mulheres, simplesmente, não possui essa característica.

Na InfoTech, a crença de que as mulheres não podem ser agressivas impede que mulheres qualificadas sejam admitidas e promovidas a cargos de liderança.

Para contratar e promover mais mulheres, a fim de usufruiros benefícios que a diversidade oferece, os gerentes da InfoTech precisariam, primeiro, rever seu atual critério de promoções, perguntando: É verdade mesmo que líderes agressivos obtêm melhores resultados do que os compassivos? Eles também se beneficiariam, desafiando suas convicções sobre mulheres, perguntando:, Em sua maioria, as mulheres são, verdadeiramente, incapazes de serem agressivas quando surge a necessidade?

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Além das sugestões acima, ao encarar os desafios peculiares do recrutamento de funcionários diversificados, issopode ajudá-lo a usufruir a força da diversidade.

Recrutando uma equipe diversificada

Desafios específicos

Muitos gerentes ficam frustrados quando têm de enfrentar obstáculosrelacionados ao recrutamento de uma equipe diversificada. Por exemplo:

• Procurei candidatos diversificados para o trabalho, mas, simplesmente, não consigo encontrar muitos nessa área.

• O departamento de RH encontrou candidatos diversificados para o cargo, mas não tenho certeza de que eram os mais qualificados para o trabalho. Não quero contratar uma equipe de membros diversificados apenas para caracterizar a diversidade.

• Embora tenhamos diversidade em nossa força de trabalho de horistas, há pouca diversidade nas fileiras de gerentes seniores e médios. Os candidados diversos que têm qualificação estão evitando nossa empresa por causa disso.

Como você superaria esses desafios? Talvez você tenha de ir além de suas táticas tradicionais de recrutamento para encontrar candidatos qualificados e persuadi-los a se juntar à sua equipe. As idéias a seguir podem ajudar.

Amplie suas estratégias de recrutamento

Se você está tendo problemas para recrutar membros adicionais para equipes diversificadas, considere a possibilidade de fazer uso de abordagens de marketing multiculturais, a fim de identificar o veículo por meio do qual as pessoas de diferentes grupos culturais obtêm suas informações.

Alguns exemplos de mídia podem ser:

• Estações de rádio e TV étnicas• Jornais comunitários• Periódicos comerciais• Internet

Uma vez identificado o veículo preferido de cada grupo, anuncie as vagas nesses veículos para cada grupo que você pretende atingir.

Também, junte forças com organizações que dão amparo social, civil, religioso e educacional a grupos cuja representação você está procurando melhorar em sua equipe.

Por exemplo, suponha que você queira recrutar outras pessoas de corpara seu departamento. Você descobre que o centro comunitário local gerencia um programa nos fins de semana mediante o qual jovens de cor aprendem como planejar suas carreiras. Você convida um de seus subordinados diretos para fazer uma pequena apresentação sobre gerenciamento de carreira para as pessoas que freqüentam esse programa. O que você lucra com isso? A comunidade local fica sabendo da existência de sua empresa e, com isso, você pode identificar possíveis futuras contratações para seu departamento.

Peça a ajuda de funcionários de sua empresa

Os atuais funcionários de sua organização também podem ajudar. Você está interessado em contratar pessoas de determinados grupos sociais e, portanto, pode ocorrer que alguns de seus fucionários, que fazem parte desses grupos, também conhecem pessoas do mesmo grupo, que são qualificadas e se se ajustam ao perfil que você deseja. Sua organização poderia criar um programa mediante o qual os funcionários seriam recompensados por qualquer indicação de candidato diversificado, que fosse qualificado para preencher a vaga, se é que esse programa ainda não existe em sua organização.

Sua organização também pode se beneficiar da força dos grupos de afinidade entre funcionários. Sugira ao departamento de RH ou à liderança sênior que os membros dos grupos diversificados de toda a organização vendam a imagem da empresa a potenciais candidatos.

Por exemplo, um grupo de pessoas indígenas poderia conversar com candidatos e com grupos comunitários e educacionais sobre sua organização, poderiam comentar sobre o que eles acham de trabalhar na empresa e como conseguiram fazer progresso.

Venda a imagem de sua empresa

Não é o bastante apenas localizar contratações diversificadas potenciais; você também tem de persuadir os candidatos qualificados a trabalhar para você. As técnicas a seguir podem ajudá-lo:

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• Enalteça o progresso de sua empresa ao fazer contratações com base na diversidade. Mesmo que a empresa ainda tenha um longo caminho a percorrer para atingir seus objetivos de contratação visando à diversidade, saliente para os candidatos qualificados o que você conseguiu até agora.

Por exemplo: Durante os últimos dois anos, conseguimos aumentar de 35% para 45% o percentual de mulheres que trabalham como gerentes médios ou que fazem parte da alta gerência. Sabemos que ainda temos muito para fazer, mas tivemos um bom começo e estamos trabalhando para corrigir algumas pendências.

• Enfatize as vantagens de trabalhar em sua organização. Se o seu departamento ou a sua empresa oferece vantagens sobre organizações concorrentes, explique essas vantagens acandidatos diversificados.

Por exemplo, talvez você promova o desenvolvimento de carreira dos funcionários oferecendo-lhes tarefas que vão exigir mais delese que vão fortalecer suas habilidades. Pode ser, também, que você tenha definido métodos e rotinas de trabalho de tal forma que todos em seu departamento são capazes de contrabalançar suas obrigações profissionais com responsabilidades familiares.

Seu trabalho não termina com a contratação de funcionários diversificados. Você também tem de retê-los.

Retendo funcionários diversificados

Não pare com o recrutamento

que você tiver formado sua equipe diversificada, para sua tranqüilidade, certifique-se de que ela permanece com você. descrição

O simples recrutamento de funcionários diversificados, que são necessários para que sua empresa continue competitiva, não é o bastante. Você também tem de manter esses funcionários. A retenção pode ser desafiadora. Isto é especialmente verdadeiro quando os funcionários diversificados que você recrutou não se sentem bem-vindos nem respeitados. Funcionários recém-recrutados também podem se demitir se vieram de outros países e têm dificuldade de compreender os padrões culturais de sua empresa.

Para reter os membros de sua equipe diversificada, talvez você tenha de reavaliar seus sistemas de capital humano, incluindo incentivos, programas trabalho/família, iniciativas de desenvolvimento profissional, avaliações de desempenho e mecanismos de mentorização.

Paladino da diversidade

Insight Pessoal

Já passei por uma situação na qual tudo parecia estar dando errado. Naquela época, eu dirigia uma faculdade em Cambridge com o objetivo de promover gerentes médios negros e contratar alguns assistentes, igualmente negros, porque tínhamos muitos estudantes negros na organização. Eu queria muito encorajar assistentes de comunidades negras e de minorias étnicas a se candidatarem. De modo que fizemos tudo certo, não só em termos de divulgação na imprensa étnica como, também,no que diz respeito a entrevistar uma quantidade de pessoas muito maior do que havíamos planejado, e escolhemos uma gerente negra.

Foi absolutamente fantástico receber aquela mulher e colocá-la no posto, mas, logo em seguida deixamos de apoiá-la . Na verdade, isso aconteceu porque eu pensei que meu trabalho já havia terminado – para mim é como se tivéssemos ganho um troféu – —agora tínhamos uma gerente sênior de nível médio, que era negra – —e, portanto, o trabalho estava concluído. Bem, com certeza, não estava. Com certeza, o que tínhamos a fazer – —e o fizemos de fato, mas aprendi pelo modo mais difícil – —era sentar-me com ela, pois eu havia descoberto que ela tinha um enorme potencial, mas precisava de apoio adicional. Ela chegou à empresa com uma carga psicológica negativa muito grande, poishavia sido anteriormente rejeitada e quando, subitamente, ela conseguiu um emprego, precisou de algum tipo de apoio personalizado. Ela precisava decoaching, ela precisavaser treinada em liderança – e tudo isso lhe foi disponibilizado mais tarde , sem dúvida nenhuma, de forma bem profissional – algo de que eu me esqueci completamente no afã de querer me tornar o paladino da igualdade e da diversidade na organização.

Aprendi com essa experiência e a pus em prática em meu último emprego, quandosai da faculdade para dirigir um grande programa nacional de ensino à distância por todo o Reino Unido Continuei sendo um paladino da diversidade, sempre trabalhando com profissionais de RH para encontrar meios de como insistir apenas em aplicar procedimentos-padrão, além de ter a ajuda externa de especialistas em igualdade e diversidade por meio de consultorias de RH e auditorias anuais em nossas políticas de igualdade e diversidade. Fomos, genuinamente, capazes de não só ajudar a promover pessoas ou recrutar pessoas, mas, verdadeiramente, dar-lhes o apoio de que precisavam quando conseguiam um emprego.

Mesmo que a diversidade e a igualdade sejam fundamentalmente importantes nas organizações, você deve contratar a pessoa certa para o trabalho e não a pessoa certa para preencher o quadro de funcionários exigido pelo RH. Além disso, ser um paladino da diversidade e igualdade não é o bastante; as pessoas precisam receber o apoio necessário assim que assumem um novo cargo.

Ann Limb

Ex-Presidente do Grupo, Ufi

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A carreria de Ann Limb foi marcada pelo seu trabalho como líder em serviços públicos e em grandes organizações, focando a gestão eficaz de programas de mudanças estratégicas e reestruturações empresariais, com base em valores e foco no cliente.

Até julho de 2004, ela atuou como Presidente do Grupo da Ufi Ltd., carro-chefe do governo da Grã Bretanha, responsável pelo aprendizado direto e UK Online, a rede de apoio ao ensino à distância e a centros de serviços digitais .

Atualmente, ela ocupa o cargo de Diretora de ensino à distância da consultoria de administração estratégica Gov3 Limited, e também trabalha como assessora na Grã Bretanha e no exterior. Ela é Diretora de Relações Governamentais na CholerTonsHand, que é uma consultoria para a contratação de jovense membro do Comitê de Inclusão Digital do Primeiro Ministro.

Ann Limb foi condecorada com títulos dos conselhos públicos do Escritório do Delegado do Primeiro Ministro, do Departamento de Cultura, Mídia e Esportes, e do British Council.

Ela ocupa a presidência de inúmeras organizações filantrópicas nacionais, incluindo a Estudantes Voluntários da Inglaterra e a Fundação Helena Kennedy.

Reavalie os incentivos

Comece dando uma olhada nos incentivos – financeiros ou não – —que você usa para recompensar sua equipe. Pergunte a si mesmo: Será que esses incentivos comunicam a mensagem de que valorizamos a diversidade nesse grupo? Será que eles encorajam as pessoas a aprenderem sobre as diferenças dos outros e a usar essas diferenças para melhorar os processos empresariais e alcançar metas importantes? São valorizados por todos os membros de minha equipe?

Por exemplo, uma viagem de fim de semana, com direito a acompanhante, como recompensa por um bom desempenho pode ser ideal para alguns de seus assistentes. Esse tipo de recompensa, porém, pode não ser uma vantagem para um funcionário que tem muitos filhos e que, portanto, pode ficar relutante em passar um fim de semana longe da família, além do fato de que, também, teria despesas extras com a contratação de uma babá.

Com base em sua resposta às questões acima, considere como você poderia mudar seus sistemas de incentivo, a fim de melhorar a forma pela qual você retém sua equipe diversificada. Se o caixa estiverbaixo, pense em recompensas não-financeiras ou de baixo custo, tais como oportunidades para chefiar um projeto importante, comparecer a uma conferência ou participar de um interessante seminário na própria empresa.

Personalize programas que visam ao equilíbrio entre trabalho e família

Disponibilize um conjunto de políticas para atender a necessidades diversificadas relativas ao trabalho e à família de seus funcionários.

Por exemplo, como gerente da Prime Co., Lourdes ficou sabendo que um número desproporcional de funcionários de sua empresa encontra-se na faixa dos 40 e 50 anos e que aquelas pessoas são responsáveis diretos por suas famílias e pelas famílias de seus dependentes. Para poupá-los de uma exaustão, Lourdes começou a disponibilizar horários de trabalho flexíveis e para aqueles subordinados cujas atividades funcionais podiam ser desempenhadas em qualquer horário e de qualquer lugar, ela oferecia a oportunidade de trabalhar em casa conectado pelaInternet.

Ao personalizar programas, que visam harmonizar desempenho funcional com responsabilidades familiaries, certifique-se de que as necessidades específicas de um grupo não ofusquem as mesmas necessidades de outro grupo.

Por exemplo, nunca dependa sempre de funcionários jovens e solteiros para assumir cargas de trabalho de indivíduos que regularmente saem cedo em virtude de responsabilidades familiares.

Além disso, certifique-se de que sua abordagem visando à integração entre trabalho/famíliaé coerente com o que você disse aos candidatos durante as entrevistas de trabalho. Um número excessivo de gerentes exalta o comprometimento que sua empresa tem no que diz respeito ao equilíbrio entre trabalho/família, a fim de contratarem funcionários talentosos, mas deixam de levar em conta que esse comprometimento varia de acordo com os departamentos. Determinado funcionário recém-admitido aceita a oferta de trabalho e depois fica sabendo que, devido à natureza de suas responsabilidades, as pessoas em seu departamento têm uma carga horária mais longa do que a dos funcionários na maioria dos outros departamentos.

Desenvolva as habilidades profissionais dos funcionários

Ajude subordinados diversificados a usarem suas experiências para aprimorar suas habilidades no trabalho e progredir em suas carreiras.

Para ilustrar, suponha que você descubra que Victor, um devoto católico de sua unidade, apresenta-se como voluntário para arrecadar fundos na igreja de sua vizinhança e gerenciar diversos grupos de jovens em seu horário de folga. Ao conversar com ele sobre esse tipo de trabalho de cunho cívico, você percebe que Victor adquiriu algumas habilidades valiosas, ou seja, planejamento estratégico, gestão de mudanças, negociação e conhecimento prático sobre finanças. Essas habilidades serão essenciais a um próximo projeto especial de seu departamento.

Você estimula Victor a extrair lições de seu trabalho comunitário e a aplicá-las em tarefas adicionais na empresa.

Por exemplo, você o convida para chefiar uma força de trabalho encarregada de introduzir em sua equipe um novo processo de atendimento ao cliente. Essa oportunidade vai ajudar Victor a melhorar a forma pela qual ele fortalece suas habilidades em gestão de mudanças. Além disso, permite que seu departmento aprimore processos e itensifique a lealdade ao cliente.

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Personalize as avaliações de desempenho

Personalize metas departamentais, introduzidas com base em avaliações de desempenho, de tal forma que essas metas se harmonizem com as circunstâncias peculiares de cada funcionário.

Por exemplo, durante a próxima reunião de avaliação de desempenho do Victor, você o convida para se inscrever num curso interno de treinamento, que ajuda os novos gerentes a melhorar a forma pela qual ele fortalece suas habilidades de liderança.

Eis um outro exemplo.

Suponha que Dianna, uma jovem mãe, que trabalha em sua unidade, negociou um horário semanal reduzido (com redução correspondente do salário), de modo que ela possa passar mais tempo com seu bebê. Ao fazer a avaliação anual de desempenho de Dianna, sobretudo no que diz respeito a resultados funcionais, lembre-se de que ela está trabalhando apenas parte do dia, isto é, não crie a expectativa de que, ao trabalhar apenas 32 horas semanais, ela vai ter a mesma produção de um funcionário que está trabalhando 40 horas por semana. Ao contrário, utilize a avaliação de desempenho para mensurar até que ponto ela conseguiu cumprir metas, prazos e requisitos de qualidade conforme consta do contrato de trabalho renegociado.

Designe mentores

Identifique mentores que podem instruir funcionários diversificados, além de disponibilizar coaching e estreito apoio de desenvolvimento no longo prazo, à medida que esses funcionários progridem em suas carreiras. Os mentores podem ser pessoas do próprio departamento ou de fontes externas, tais como outras equipes da organização ou de associações profissionais externas. Mentores de fora de sua área funcional podem ser capazes de oferecer a seus pupilos amplas perspectivas de trabalho na empresa.

Alguns funcionários podem se beneficiar de mentores da mesma faixa etária ou que pertencem ao mesmo grupo étnico. Ainda outros podem preferir mentores com diferentes perspectivas ou formação. Ambos têm vantagens. Por exemplo:

• Mentores com diferente formação. Um mentor cuja formação é diferente da formação de seu pupilo, em geral, pode ajudar seu pupilo a entender o que significa ser membro do grupo do mentor.

Por exemplo, considere um homem da raça branca, que exerce o cargo de executivo sênior em determinada fábrica. Ele está mentorando uma gerente de nível médio afro-americana, que está trabalhando arduamente na gestão de uma linha de montagem composta, primariamente, de homens da raça branca. Como mentor dessa gerente, ele pode ajudá-la a lidar com a resistência dos funcionários às idéias dela, dividindo algumas de sua próprias experiências ao liderar mudanças.

• Mentores com formação similar. Ao designar alguém para atuar como mentor de pupilos que pertencem ao mesmo grupo do mentor, isso pode resultar em benefícios singulares, tais como permitir que os pupilos sintam um grande senso de camaradagem e apoio. Se for impossível encontrar um mentor ideal para determinado funcionário, tente identificar os mentores que entendem e apreciam os desafios característicos de carreira enfrentados pelo funcionário em questão, bem como as contribuições especiais desse funcionário.

Para ilustrar, talvez Jon, funcionário da raça branca e que faz parte da equipe de marketing, seria um excelente mentor para Taja, funcionária nascida no Paquistão. Isso porque a cunhada de Jon, Mikela, é filha de imigrantes paquistaneses. Ao longo dos anos, Jon observou que Mikela, apesar de ter de enfrentar diversos desafios, fez progresso em sua carreira como desenvolvedora de produtos. Visto que Jon está familiarizado com as experiências de Mikela, ele pode apoiar Taja, à medida que ela progride em sua trajetória profissional.

Fazer mudanças em sistemas de capital humano para reter sua equipe diversificada pode ajudá-lo a obter maior valor das diferenças entre seus subordinados. É igualmente importante aguçar ainda mais sua compreensão da diversidade cultural, que hoje caracteriza o mundo globalizado.

Atividade: Desenvolvendo estratégias de retenção

Gordon está muito satisfeito em ter Sherry, uma promissora recém-contratada, em seu departamento. Ela aceitou a oferta de emp

Pedir ao gerente do projeto que reprograme as reuniões de fim de expediente para permitir que Sherry participe via teleconferência

Essa é a melhor opção. Gordon tem dar atenção imediata ao programa de reuniões. Caso contrário, a empresa terá quebrado sua promessa de horário de trabalho flexível e Sherry teria poucas chances senão procurar outras opções de trabalho.

Convidar Sherry para representar a empresa em uma feira na mesma localidade onde ele vai passar férias

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Essa não é a melhor opção. Mesmo que outros funcionários fiquem entusiasmados com essa oportunidade, ela não seria a oportunidade ideal para Sherry. Participar de uma feira pode trazer problemas para Sherry, pois teria de providenciar uma pessoa confiável para cuidar de seus filhos e de seu pai.

Redistribuir alguns dos projetos da Sherry para um de seus colaboradores que não tenha dependentes

Essa não é a melhor opção. O problema não é a quantidade de trabalho que Sherry tem. Ela precisa, mesmo, é de flexibilidade para trabalhar em determinado horário, que não conflita com suas responsabilidades familiares. Além disso, não seria justo criar condições para que Sherry possa equilibrar suas atividades funcionais com responsabilidades familiares às custas de outro funcionário.

Oferecer à Sherry oportunidades de fazer cursos de treinamento nas áreas das habilidades que ela queira desenvolver

Essa não é a melhor opção. Nesse caso, não se trata da necessidade de Sherry desenvolver habilidades. Entretanto, considerando que Gordon já cuidou da questão envolvendo as necessidades de horário de Sherry, ele faria bem em proporcionar a ela treinamento ou outras oportunidades de desenvolvimento. É provável que Sherry não fique em seu departamento se ela não tiver a oportunidade de crescerprofissionalmente.

Katya tem estado preocupada com Shane, que é um funcionário talentoso e confiável. Ela fica imaginando se ele vai continuar trab

Recrutar Jarvis para ser o mentor de Shane via telefone e e-mail. Jarvis é um executivo afro-americano da SkyCo que, apesar de estar se aposentando, adora ajudar jovens funcionários a definir sua carreira.

Essa não é a melhor opção. Jarvis poderia ser um mentor ideal para Shane, algo que vale a pena tentar. No entanto, os gerentes não devem, automaticamente, presumir que os funcionários sempre se sairiam melhor com um mentor da mesma formação cultural. Alguém com formação diferente poderia ser fonte de novas perspectivas e idéias.

Permitir que Shane participe de projetos mais arrojados nos quais ele poderia usar sua criatividade

Essa não é a melhor opção. Katya deveria tomar essa decisão. A julgar pelos comentários que Shane fez com seus colegas, parece que ele ficaria entusiasmado se pudesse participar de projetos criativos, que o desafiassem a aprender novas habilidades.

Indicar Shane para participar do fest-idéias, que é uma sessão trimestral de brainstorming do departamento de marketing, aberto à participação de funcionários de todos os departamentos

Essa não é a melhor opção. Katya deveria tomar essa decisão. Se Shane pudesse aproveitar essa oportunidade, ele conseguiria satisfazer a necessidadeque ele tem de receber mais estímulos intelectuais e, com isso, ele exercitaria suas faculdades criativas, aumentando as chances de ser notado e aproveitado em outras funções na empresa.

Organizar um almoço da consciência afro-americana, e pedir a Shane que fale ao grupo sobre sua formação cultural e suas experiências

Essa é a melhor opção. Um almoço da consciência afro-americana poderia colocar Shane em evidência, dando atenção indesejada a sua formação diferenciada, o que poderia colocá-lo em uma posição de extremo desconforto – —exatamente o oposto da intenção original.

Compreendendo a cultura

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Poderosa influência da cultura

Na era atual de empresas globais, é provável que você tem ouvido com bastante freqüência as pessoas falarem sobre cultura. Mas o que é cultura, exatamente? A cultura de uma pessoa determina:

• Convicções – —quanto a como o mundo funciona e como as pessoas deveriam interagir

• Comportamentos – —incluindo gestos, contato visual, expressões faciais e rituais de saudação

• Valores – —o que é considerado importante, tais como família ou vida pessoal, carreira, religião e responsabilidade social

A cultura pode ser definida não somente em âmbito nacional, mas, também, em níveis regional, organizacional ou grupal.

Por exemplo, as pessoas que vivem e trabalham no nordeste e no sudoeste dos EUA podem ter diferentes convicões, comportamentos e valores (diferenças culturais regionais). As pessoas que trabalham em uma grande empresa de bens de consumo podem ter uma cultura muito diferente das pessoas que trabalham para pequenas entidades sem fins lucrativos (diferenças culturais organizacionais). Por outro lado, as pessoas que trabalham em um departamento de marketing podem ter uma atuação empresarial diferente daqueles que trabalham com a tecnologia da informação (diferenças culturais de grupos).

Devido ao atual aumento dos negócios internacionais de muitas organizações , esse tema focaliza, primariamente, as diferenças culturais nacionais e regionais.

Como a cultura se manifesta

o: Se havemos de alcançar uma cultura mais rica, rica em valores contrastantes, temos de reconhecer toda a escala de potencialidades humanas.—Margaret Mead

A cultura influencia, virtualmente, todos os aspectos empresariais. Por exemplo, pessoas de diferentes culturas podem desempenhar as atividades listadas a seguir de formas bem diferentes:

• Negociação• Comunicações sobre temas empresariais e não-empresariais• Construção de relações empresariais• Solução de conflitos• Definição de procedimentos funcionais e comportamento ético• Tomada de decisão• Saudações entre pessoas• Estabelecimento de prazos e limites de tempo• Vestuário• Entretenimento e jantares• Fazendo Apresentações• Avaliação de idéias e propostas comerciais• Fixação de prioridades empresariais• Relacionamento com autoridades• Vendas e marketing direcionados a clientes

Quando pessoas de diferentes culturas se relacionam empresarialmente, desentendimentos podem ocorrer.

Por exemplo, Malcolm, gerente de uma firma sediada em Nova Iorque, viaja a Tóquio para negociar um contrato de vendas com determinado cliente. Naquela noite, ele e vários gerentes da firma de Tóquio se reúnem para jantar. À medida que as bebidas são servidas, Malcolm começa a discutir os detalhes da transação. Ele não entende que, em muitas culturas asiáticas, geralmente, as pessoas preferem, primeiro, estabelecer relações em conversas não-comerciais. Os membros da equipe de Tóquio trocam olhares constrangedores e permanecem silenciosos durante o resto da noite. Malcolm retorna a Nova Iorque sem fechar o negócio.

Fortaleça sua inteligência cultural

o: A fim de apreciar as culturas de outra nação, é preciso ir até lá, conhecer o povo e entrar em contato com a cultura daquele país.—David Rockefeller

Existe grande possibilidadede haver desentendimentos baseados em diferenças culturais. Como evitar gafes comerciais baseadas em desentendimentos culturais? Fortaleça sua inteligência cultural (IC) – sua habilidade de se adaptar a um novo ambiente cultural, aprender padrões de interações sociais específicas para aquele ambiente, reagindo a qualquer situação de forma aceitável pelas pessoas daquela cultura.

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Se você procura imitar as regras culturais das pessoas com quem você interage, você demonstra sua estima por essas pessoas e pelo modo como se comportam, empresarialmente falando, em sua própria cultura. Como resultado, eles se tornam mais confiantes e abertos – —ingredientes essenciais a qualquer interação empresarial.

Para construir suaIC, você pode ler livros e artigos ou assistir vídeos e DVDs sobre diferenças culturais, bem como participar de eventos e atividades específicas de determinados grupos. Você pode, também, receber ajuda de um coach especializado em diversidade cultural ou, simplesmente, começar a criar uma rede de relacionamentos com pessoas de grupos diferentes do seu. Essas pessoas podem ajudá-lo a ter um entendimento correto daquela cultura e a conviver com a mesma.

Componentes da inteligência cultural

Idéia chave

Além de educar a si mesmo na cultura de outras pessoas, você pode, também, assimiar três componentes da IC listados a seguir:

Use sua cabeça para observar outras pessoas e aprender sobre as mesmas. Procure encontrar meios para descobrir os conhecimentos comuns àquela cultura.

Por exemplo, suponha que você está prestes a participar de uma série de reuniões com uma equipe de negociação de outro país. Durante os primeiros encontros com os membros dessa equipe, observe suas atitudes com relação a horários. (Eles são sempre pontuais, ou têm o costume de estarem costumeiramente atrasados?) Observe o comportamento com relação a prazos. (Eles são rígidos no que diz respeito a cumprir prazos ou tratam essa questão como se prazo fosse apenas uma referência?) Observe como eles usam a linguagem. (Eles dizem abruptamente Não às propostas que consideram inaceitáveis ou, meramente, sorriem e dizem que vão retornar a você mais tarde, mas acabam não dando qualquer retorno?)

Use seu corpo para imitar os outros. Setenta por cento da comunicação é feita por meio da linguagem corporal. Tenha por hábito imitar costumes e gestos das pessoas de outras culturas.

Por exemplo, eles cumprimental uns aos outros com um aperto de mão ou com um beijo em ambas as faces? Os homens nunca apertam as mãos das mulheres e vice-versa? Quando participam de uma conversa informal, são afetuosos ou mantêm uma certa distância? Eles costumam olhar nos olhos? Sob quais circunstâncias eles esboçam um sorisso, inclinam o corpo ou a cabeça como forma de reverência?

Use o seu coração para acreditar que você pode aprender sobre os outros. Abrace a idéia de que você é capaz de entender as pessoas de outras culturas. Ao se defrontar com obstáculos, revezes ou fracasso total, seja mais rigoroso ainda na tentativa de se familiarizar com a cultura de outras pessas e seguir as normas delas enquanto estiver naquela localidade.

Reflexões concludentes sobre a inteligência cultural

Compreender uma cultura não significa adotar quaisquer convicções ou comportamentos daquele povo. Tampouco implica que você deve mudar seus valores ou tolerar determinada prática cultural com a qual você não concorda. Na verdade, compreender uma cultura significausar o conhecimento que você tem da cultura de outras pessoas para entender por que elas agem, em termos empresariais, da forma como o fazem. Essa compreensão pode levar a um relacionamento mais produtivo e positivo tanto em seu ambiente de trabalho quanto com seus clientes.

Com a crescente globalização das empresas, incluindo a terceirização de mão-de-obra no exterior, o estabelecimento de operações em vários países e a criação de equipes virtuais espalhadas por todo o mundo, as diferenças culturais internacionais têm desafiado os gerentes, deixando-os perplexos. Para gerenciar com sucesso as diversidades culturais ao redor do globo, os gerentes devem ser comunicadores especialmente astutos.

Atividade: Avalie sua inteligência cultural

Quão confortável você se sente ao interagir com outras culturas?

Responda cada uma das doze perguntaslistadas a seguir com sim ou não. À medida que você prossegue, anote sua resposta a cad

1. Antes de interagir com pessoas de uma nova cultura, eu me pergunto o que espero alcançar.

2. Se encontro algo inesperado, enquanto trabalho com uma nova cultura, uso essa experiência para desenvolver novas maneiras

3. Planejo como vou me relacionar com pessoas de uma cultura diferente, antes de me encontrar com elas.

4. Ao me deparar com uma nova situação cultural, geralmente, tenho um apurado senso que me diz se algo está indo bem ou mal

5. Para mim, e fácil mudar minha linguagem corporal (por exemplo, contato visual ou postura) para me ajustar a pessoas de uma

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6. Se for necessário, posso alterar minha expressão facial para me ajustar a determinada necessidade durante um encontro cultur

7. Posso modificar meu estilo de discurso (por exemplo, sotaque ou entonação) para me me ajustar a pessoas de uma cultura dife

8. Ajo do modo mais natural e compatível com minha verdadeira personalidade durante interações interculturais.

9. Acho que me comunico bem com pessoas de diferentes culturas.

10. Parece fácil fazer amizade com pessoas cujas formações culturais são diferentes da minha.

11. Posso me adaptar ao estilo de vida de uma cultura diferente com relativa facilidade.

12. Sinto-me seguro quando confrontado com uma situação cultural não habitual.

Marque seus pontos, considerando um ponto para cada resposta sim e selecione o resultado nas opções abaixo.

0-4

Você pode não ter muita experiência com encontros interculturais, mas isso não significa que lhe falte potencial. Abrace a idéia de que você pode aprender sobre pessoas de outras culturas e se comunicar com elas. Pratique, conversando com pessoas em seu escritório ou em sua cidade, que têm formações culturais diferentes de sua própria formação. Aproveite as vantagens de recursos disponíveis em comunicações interculturais, tais como livros, programas online e CDs, bem como oportunidades de treinamento e de mentoramento, que podem estar disponíveis na empresa onde você trabalha.

5-8

Você demonstrou um certo grau de confiança em sua habilidade de aprender sobre pessoas de outras culturas e se comunicar com elas. Entretanto, você ainda tem espaço para aumentar sua IC. Você pode continuar a desenvolver seus talentos interculturais, conversando com pessoas em seu escritório ou em sua cidade, que têm formações culturais diferentes da sua. Além disso, aproveite recursos disponíveis na comunicação intercultural, tais como livros, programas online e CDs, bem como oportunidades de treinamento e mentoramento, que podem estar disponíveis em sua própria empresa.

9-12

Quer por experiência ou por aptidão natural, você parece ser um excelente comunicador intercultural. Você interage com pessoas de diferentes culturas, com consciência, confiança e alto nível de sensibilidade cultural. Procure oportunidades para mentorar outras pessoas, que desejam desenvolver habilidades para aprender sobre pessoas de outras culturas e se comunicar com elas.

Comunicação intercultural

Opere globalmente

a diversidade, o mundo fica na palma de suas mãos

No atual mundo empresarial, a maioria das grandes organizações opera globalmente. Elas:

• Vendem seus produtos e serviços a clientes de vários países.• Empregam indivíduos de diferentes nacionalidades.• Usam fornecedores de todo o mundo.• Competem com concorrentes de várias partes do globo.

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• Estabelecem joint-ventures com empresas de outros países.• Montam equipes virtuais compostas de funcionários localizados em diversas regiões.

Se sua empresa se encaixa em qualquer uma dessas modalidades, você pode esperar que, rotineiramente, você vai encontrar pessoas de culturas de nações diferentes da sua própria e vai ter de se comunciar com elas. Por exemplo, você pode ser que você tenha de:

• Formar uma equipe virtual, composta de funcionários, que vivem em países e fusos horários diferentes etenha de liderar essa equipe diretamente de sua casa ou do exterior.

• Visitar um cliente em outro país e negociar um importante acordo.• Reunir-se com fornecedores potenciais, de diferentes países, para discutir seus serviços e selecionar o fornecedor ideal para a sua

empresa.• Viajar para outro país e reunir-se com representantes de uma joint-venture para discutir o andamento de um grande projeto.

Em qualquer um desses cenários, você não pode pressupor que vai interagir e se comunicar com as pessoas de outras culturas do mesmo modo que você o faz em casa. Sem dúvida, se você espera que pessoas de outros países negociem, discutam questões empresariais e resolvam problemas exatamente do jeito que você o faz, você se arrisca em cometer gafes de comunicação, que podem azedar suas relações comerciais e prejudicar o desempenho tanto de sua empresa quanto o seu próprio.

Evite gafes na comunicação intercultural

Idéia-chave

A globalização pode beneficiar todas as partes envolvidas. Porém, diferenças interculturais internacionais podem dificultar a acomunicação. Como evitar gafes ao se comunicar com pessoas de outros países? As seguintes idéias podem ajudar:

• Aguce sua atenção. Fique atento às grandes diferenças no que diz respeito aos estilos de comunicação entre as culturas das nações, e não deixe de avaliar essas diferenças, tirando vantagem dos recursos oferecidos por sua empresa, pela Internet ou por peritos, tais como livros e artigos sobre o assunto.

• Use suashabilidades comunicativas. Utilize suas habilidades comunicativas paraobservaroutras pessoas, adaptando seu estilo de comunicação ao estilo delas. Ao interagir com outras pessoas, tenha sempre em mente as diferenças culturais daquela nação. Entretanto, não chegue ao ponto de de generalizar, presumindo que duas pessoas da mesma cultura comunicam-se da mesma forma. Procure conhecer, também, o estilo individual de cada pessoa.

• Eduque-se. Tire proveito de qualquer treinamento intercultural ou de coaching oferecidos por sua empresa. Se sua empresa não disponibiliza tais recursos, veja se é possível ter acesso a tais por meio de programas online ou cursos oferecidos por universidades locais ou por meio de programas de educação continuada.

• Busque a ajuda de mentores culturais. Identifique colegas gerentes na empresa onde você trabalha que, ao seu ver,são verdadeiros experts em comunicação internacional. Pergunte o que eles fazem para melhorar a habilidade de se comunicar com pessoas de outras nações. A seguir, ao se defrontar com qualquer negociação internacional, aplique os métodos utilizados por eles.

Confusão sobre linguagem

Em geral, as pessoas de diferentes países usam o idioma inglês para discutir questões empresariais. No entanto, considerando que o entendimento da língua inglesa pode variar enormemente, podem ocorrer mal-entendidos.

Por exemplo, Larry lidera uma equipe virtual, que é responsável pelo projeto de elaboração dos folhetos de novos produtos. Certa manhã, ele envia um e-mail a Maya, recém-contrada comoprofissional autônoma em artes gráficas, , mas que reside no exterior. Em seu e-mail, ele pergunta a ela quando que ela poderia entregar o mock-up (prova, em português) para circular entre os membros da equipe.

Quando Larry usou o termo mock-up, ele se referia a um rascunho tosco do folheto, mostrando as marcações de textos e fotos. Maya entende mock-up como significando uma versão mais acabada do folheto. Assim sendo, ela diz que poderá entregar a prova em duas semanas. Larry diz a si mesmo: O quê? Duas semanas para fazer uma prova? Uma vez que Larry não entende que ele e Maya estão definindo mock-up" de forma diferente, ele passa a desacreditar das habilidades de Maya e começa a utilizar a chamada microgestão. Eventualmente, o relacionamento entre os dois se deteriora, corroendo o moral e a produtividade da equipe.

Desafios especiais da comunicação não-verbal

Pessoas de diferentes países usam sinais não verbais, incluindo gestos, silêncio, tato, contato visual e expressões faciais para expressar diferentes reações. Se você não entende os diferentes significados atribuídos a esses sinais, você pode fazer uma leitura errônea de tais expressões em outra pessoa.

Por exemplo, suponha que você foi designado para liderar uma equipe de projeto, com duração prevista para vários meses, em outro país onde sua empresa instalou um escritório satélite. Logo que você chega no novo local, você se reúne com cada membro da equipe para se apresentar e discutir os planos do projeto. Durante essas reuniões, você nota que alguns membros da equipe fazem pouco contato visual com você. Você não entende que, no país deles, olhar uma autoridade nos olhos é sinal de falta de respeito. Em vista disso, você interpreta esse comportamento de forma incorrenta, concluindo que eles estão tentando ocultar alguma coisa de você. O projeto começa, desnecessariamente, com uma tom de desconfiança.

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A arte da negociação

Estilos de negociação variam amplamente por todas as culturas. Em alguns países, negociadores abrem as conversas enfatizando os aspectos negativos das negociações até aquele momento, ao passo que, em outros países, os pontos positivos vêm primeiro. Alguns acreditam que a retenção da informação é poder. Alguns consideram rude dizer não diretamente. As pessoas podem, também, ter preferências muito diferentes quanto a como controlar o ritmo das discussões durante uma negociação.

Para ilustrar, Reed, gerente de uma empresa com sede em Los Angeles, reune-se com Khoa, gerente de um fornecedor sedeado em Hanoi, para negociar um contrato potencial. Para Reed, negociar significa levar um acordo avante e ponto final. Quando Reed decide que a discussão não está tendo o progresso desejado, ele apresenta argumentos cada vez mais convincentes. Khoa, que tipicamente primeiro constrói um relacionamento com seu parceiro de negociação e daí, vagarosamente, entra na fase da pechincha, interpreta o comportamento de Reed como desrespeitoso. A negociação deles fracassa e o que poderia ser um negócio mutuamente lucrativo acaba empacando.

Desentendimentos sobre formas de acordo

O que constitui um acordo depende enormemente de normas culturais. Para algumas culturas, um acordo verbal é suficiente para que ambas as partes possam prosseguir e concluir um negócio. Em outras partes, os negociadores exigem documentos legais formais para selar um acordo. A falta de compreensão dessas diferentes normas pode levar a dolorosos desentendimentos e negócios perdidos.

Considere o seguinte exemplo: Você trabalha em uma pequena empresa, recém-estabelecida, que está desenvolvendo uma nova tecnologia. Você se reuniu com vários engenheiros e profissionais de marketing da TechInc., que é um cliente potencial de outro país, para dimensionar o interesse da TechInc. em seu produto. Durante as reuniões e a cada telefonema, você ouve comentários dos representantes da TechInc., tais como, Estamos definitivamente de acordo e queremos o trabalho concluído o mais rápido possível. Vamos enviar o pedido de compra para vocês até o fim da próxima semana.

Você presume que este acordo verbal significa que você realmente vai receber o pedido de compra na data acordada. Preocupado com a urgência da TechInc. no que diz respeito a concluir o trabalho, você entra em contato com um antigo fornecedor , que vende as peças necessárias para concluir o trabalho e, portanto, você decidecomprar as peças. Porém a semana seguinte terminae você ainda não recebeu o pedido oficial da TechInc. Você telefona ao Marlon, seu contato na TechInc., para descobrir o que está acontecendo. Ah, sim, ele diz. Bem, precisamos discutir mais sobre isso internamente para definirmos se vamos prosseguir com o projeto ou não. Se decidirmos prosseguir com o planejado, enviaremos o pedido. Você é forçado a cancelar o pedido que acabou de fazer a seu fornecedor de peças, dessa forma, criando um clima de desconfiança em uma relação que antes era positiva.

Desentendimentos são muito comuns quando gerentes se comunicam internacionalmente. No entanto, ao empregar estratégias para evitar gafes interculturais e quando você entende as quatro áreas nas quais os desentendimentos ocorrem com maior freqüência (linguagem, comunicação não verbal, negociação e formas de acordo), você consegue aumentar suas chances de sucesso em transações internacionais.

O comportamento é o idioma dos negócios internacionais

Insight Pessoal

Há muito tempo, antes que o idioma inglês se tornasse tão comum como o é atualmente, eu costumava ir ao Japão para vender óleo cru. Isso foi em meados dos anos 70. O processo funcionava muito bem, desde que as regras das cortesias fossem mantidas. As cortesias japonesas são muito importantes, muito prolixas e tomam muito tempo. Elas são, entretanto, absolutamente vitais; porque o que efetivamente acontece – —e, desde então, adquiri muita experiência na Ásia e isso ocorre emmaior ou menor grau também em outros países ao redor da Ásia – é que a cortesia e o desenvolvimento de um relacionamento pessoal em determinado período de tempo substitui muitas outras coisas que se aplicariam em outros lugares. A cortesia quase que substitue as leis corporativas, uma vez que tais leiscorporativas não são, praticamente, tão importantes ou bem compreendidas lá no Japão como o são em um país anglo-saxônico.

As pessoas dão muito mais valor a um aperto de mão, à amizade e à palavra de um indivíduo com quem estão negociando do que dariam à fraseologia detalhada de um contrato ou quanto a se o ponto-e-vírgula está colocado corretamente, algo que, tratando-se de leis contratuais, um advogado norte-americano ou britânico faria questão de observar cuidadosa e prazerosamente , que é a forma como nos comportamos. Isso não é entendido em muitos países asiáticos. Eles acham que essa abordagem é inteiramente desonesta. O que eles acreditam ser importante é o espírito do acordo e seu relacionamento pessoal; você é pessoalmente responsável pelo que disse e pelo entendimento gerado pelas suas palavras.

Esse tipo de entendimento e relacionamento só pode ser alcançado quando há um bom comportamento e quando o comportamento é cercadopor limites de cortesias internacionalmente reconhecidos. Você precisa de uma cultura corporativa aberta, indulgente e ultratolerante para com essas diferentes culturas e diversidades, no que diz respeito a gênero, etnia, tendências e incapacidades sexuais. Ela cultura tem de ser totalmente aberta, e isso tem de estar absolutamente entranhado na empresa e em sua filosofia de gestão até o ponto em que ninguém precisa pensar sobre isso, pois acontecenaturalmente.

Como líder, é importante encorajar uma cultura baseada no ouvir e na abertura, com a qual as pessoas podem se relacionar e na qual elas conseguem se expressar. A comunicaçãoobjetiva e transparente tem origem em uma linguagem comum, em um conjunto de éticas, de normas e de princípios que todos podem preceituar.

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Essa não é a melhor opção. Embora fosse valioso para Karen programar algumas viagens para aprender sobre novas culturas, as comunidades oriundas da segunda e terceira gerações étnicas que a Langston deseja atender nos Estados Unidos podem ter preferências diferentes das comunidades no Japão, na Índia, e no México. Por essa razão, ela deveria pensar em melhorar a diversidade cultural de sua equipe. Em empresas que servem a mercados consumidores culturalmente diversos, membros da equipe com etnias e formações culturais diferentes podem tirar proveito de sua familiaridade imediata com suas próprias culturas para gerar idéias relacionadas a novos produtos. Para acentuar a diversidade cultural de sua equipe, seria melhor se Karen recrutasse alguns novos membros que não só têm a mesma formação étnica dos mercados-alvo da Langston como, também, experiência nesses mercados.

Bryan Sanderson

Ex-presidente, Standard Chartered

Bryan Sanderson passou 36 anos na BP. Ele ocupou o cargo de Diretor-Gerente e, em 1987, foi eleitoPresidente da BP Nutrition. Três anos mais tarde, foi eleito Presidente da BP Chemicalse, posteriormente, se tornou um dos mais destacados membros do Conselho Administrativo.

Em 1992, foi nomeado Diretor Administrativo da BP, sendo responsável pelo Grupo no Pacífico Asiático. Ele continuou como Presidente da BP Chemicals até 2000.

Na seqüência, ele se tornou Presidente do Conselho do Comitê de Aprendizado e Habilidades, onde supervisionou a criação de uma estrutura para ajudar a reorganizar e coordenar a educação após os 16 anos de idade.

Ele assumiu a Presidência do Conselho Administrativo da Standard Chartered em maio de 2004, cinco meses depois de ter sido eleito como membro do conselho.

Há seis anos, Bryan Sanderson tem atuado, também, como Presidente do Conselho da Sunderland FC, e já foi condecorado com o grau de Comandante do Império Britânico (CBE) por serviços perstados à indústria em 1999.

Cenário

Part 1

Parte 1

Conheça Karen. Ela chefia um grupo de desenvolvimento de produto na divisão de alimentos da Langston Industries. Essa grande empresa de bens de consumo, sediada na Califórnia, distribui seus produtos em todas as regiões dos Estados Unidos. A Langston é reconhecida no meio industrial por ser bem-sucedida em mensurar e recompensar o desempenho da unidade, de equipes e de funcionários individuais.

Na semana passada, o chefe de Karen anunciou uma nova iniciativa de estratégia para a divisão, a saber, desenvolver produtos alimentícios de fácil preparo, que atraiam determinadas comunidades étnicas dos Estados Unidos. Karen sabe que vai ter de contar com seus subordinados diretos para conseguir gerar idéias criativas que vão seduzir esses novos mercados. Ela sabe que uma equipe diversa sempre gera um maior número de idéias novas do que uma equipe homogênea.

Embora a equipe de Karen seja composta de pessoas, primariamente, da raça branca, atualmente, representa uma mistura de idades, sexos, estilos de trabalho e aprendizado e crenças religiosas. Mas ela fica pensando como poderia fortalecer mais ainda a diversidade em sua equipe para alcançar os novos objetivos da empresa.

Qual seria a melhor forma de Karen fortalecer a diversidade em sua equipe?

• Encorajar seus funcionários a aprender sobre as comunidades étnicas que a Langston pretende servir, visitando mercearias, restaurantes e outros locais onde as pessoas se reunem, bem como. Ao se familiarizarem com as preferências peculiares de cada comunidade, eles vão conseguir gerar boas idéias para os novos produtos.

• Karen deveria viajar para vários países nos quais os novos mercados-alvo da Langston tiveram sua origem, por exemplo, Japão, Índia e México. Ao visitar esses países, Karen pode observar, diretamente, as preferências culturais para compartilhar suas experiências com sua equipe.

• Descubra como que os membros dos grupos étnicos, que constituem o alvo da Langston, obtêm informações. A seguir, anuncie as oportunidades de trabalho utilizando a mesma mídia, na expectativa de recrutar membros para compor uma equipe culturalmente mais diversificada.

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Essa é a melhor opção. Em empresas que atendem mercados culturalmente diversificados, os membros da equipe com formações diferentes étnicas podem tirar proveito da familiaridade imediata que têm com suas próprias culturas para gerar idéias fascinantes de novos produtos. Como a equipe de Karen não tem muita variedade étnica, seria melhor ela recrutar alguns novos membros que, além de terem origemna mesma formação cultural dos mercados-alvo da Langston, também,têm experiência em trabalhar nesses mercados. Talvez ela tenha de descobrir como as pessoas de seus grupos étnicos-alvo obtêm informações (por exemplo, por meio de TV, rádio e jornais) e então anunciar as ofertas de emprego nessas mídias. Ela também poderia programar um treinamento para que os membros de sua atual equipe pudessem se familiarizar com os novos mercados étnicos que a Langston deseja atender.

Essa não é a melhor opção. Mesmo que o comportamento de Min tenha origem em sua falta de confiança, Karen não deveria supor que este é o caso. Nem deveria supor, tampouco, que Min valorizaria elogios públicos. Geralmente, o comportamento de uma pessoa em uma reunião empresarial e durante discussões sobre realizações individuais é influenciado pela sua formação cultural. Por exemplo, muitas culturas asiáticas são coletivistas, ou seja, desaprovam pessoas que enfatizam suas realizações pessoais em detrimento das realizações da equipe. Elogiar Min publicamente poderia torná-la ainda mais desconfortável do que já está.

Essa é a melhor opção. A relutância de Min em expressar suas realizações pessoais pode ter origem em uma formação cultural coletivista, que desencoraja bravatas ou chamar a atenção para si próprio. Entretanto, ela está trabalhando em uma organização que avalia e premia os funcionários com base, parcialmente, em seu desempenho individual. Além disso, Karen precisa saber o que Min realizou em seu projeto, a fim de avaliar o progresso dela. Dessa forma, para se dar bem na Langston, Min vai ter de aprender como falar sobre suas realizações funcionais em termos mais específicos.

Essa não é a melhor opção. O comportamento de Min durante as reuniões pode ser fortemente influenciado por sua formação cultural; assim sendo, dar tempo para que ela se ajuste à cultura da Langston pode não ser a melhor saída para Karen. Culturas diferentes têm crenças diferentes quanto ao que constitui um comportamento funcional apropriado. Assim como ocorre com alguns asiáticos, Min pode ter a convicção de que é inadequado dar ênfase a realizações pessoais. Entretanto, ela está trabalhando em uma organização que avalia e premia os funcionários, parcialmente, com base em seu desempenho individual. Além disso, Karen precisa saber quais foram as consecuções de Min durante o projeto, a fim de avaliar o progresso. Assim, para ter um bom desempenho na Langston, Min vai ter de aprender como fafar sobre suas realizações funcionais em termos mais específicos.Treinamento, coaching ou mentorização poderiam ajudá-la a acentuar essa habilidade.

Part 2

Parte 2

No prazo de vários meses, Karen adicionou três novos membros à sua equipe. São profissionais experientes nos mercados-alvo da Langston e estão interessados em continuar esse trabalho. Hector, cujos pais imigraram do México para os Estados Unidos, foi contratado como desenvolvedor de produto. Min Cho, uma mulher coreo-americana, e Vinod, um indiano de terceira geração, são os novos líderes da equipe de projetos. Karen sempre manteve uma reunião semanal na qual seus líderes da equipe de projeto discutem o progresso de seu trabalho. Durante essas reuniões, ela pede a cada líder para dizer o que você, pessoalmente, realizou nessa semana. Recentemente, Karen comecou a notar algo perturbador: As respostas de Min são vagas e ela tem dificuldade em encontrar algo positivo para relatar sobre suas realizações. Incapaz de obter a informação de que necessita sobre as contribuições feitas por Min, Karen começar a imaginar que Min talvez não tenha sido uma boa aquisição para a Langston. Embora Min tenha dado a impressão, durante a entrevista, de ser uma pessoa reservada, suas referências indicavam que ela tinha um histórico como líder de equipe. Será que Min, simplesmente, carece de confiança? Karen fica pensando o que deve fazer.

O que Karen deveria fazer sobre Min?

• Desenvolver a confiança de Min, elogiando suas habilidades peculiares durante as reuniões ou em outros eventos da equipe.

• Ajudar Min a fortalecer suas habilidades, disponibilizando um coach ou um mentor, que possa ensiná-la a se sentir mais confortável para expor suas realizações individuais durante as reuniões semanais do pessoal que participa do projeto.

• Dar a Min vários meses para que ela se ajuste à cultura da Langston.

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Essa é a melhor opção. Ao convidar Hector para assumir desafios mais amplos, ao mesmo tempo em que ele continua atendendo o nicho de mercado hispânico, Karen está adotando uma abordagem de integração na diversidade de sua equipe. Essa abordagem encoraja os funcionários talentosos a usar suas diferenças para melhorar os processos e as principais operações da organização, em vez de permanecerem isolados em nichos de risco.

Essa não é a melhor opção. Esta decisão representa uma abordagem de assimilação à diversidade. Embora essa abordagem tenha vantagens, ela pode, também, encorajar os subordinados diretos a minimizar as diferenças entre eles. O comportamento uniforme resultante pode impedir a empresa de se beneficiar da experiência diversificada dos funcionários. Seria muito mais sábio da parte de Karen adotar uma abordagem de integração, ou seja, oferecer a Hector oportunidades de melhorar o modo como a empresa gerencia seus negócios em geral (incluindo a definição de novos mercados e melhorando processos-chave), à medida que continua atendendo novos nichos de mercado.

Part 3

Parte 3

Karen analisa como a cultura de Min contribuiu para sua dificuldade de falar sobre realizações funcionais. Então, ela decide convidar Min para trabalhar com um coach, que vai ajudá-la a se sentir mais confortávelao falar sobre realizações funcionais. Não demora muito e Karen começa a reunir as informações de que precisa para avaliar o progresso de Min, bem como avaliar e recompensar seu desempenho individual. Um ano se passou. Karen se reúne com Hector para fazer a avaliação anual de desempenho dele. Hector tem tido um desempenho excelente no trabalho e expressa entusiasmo sobre suas atividades na Langston. Ele salienta que, recentemente, concluiu um curso de administração de empresas e está ansioso para aplicar alguns de seus novos conhecimentos no trabalho. Na semana seguinte Karen começa a pensar em como ela poderia intensificar o uso das habilidades, do entusiasmo e do conhecimento de Hector.

Como você aconselharia Karen a usar os talentos de Hector de uma forma ainda melhor?

• Convide Hector para ser o mentor de um funcinário de origem hispânica, recém-contratado pela Langston . Também veja a possibilidade alavancar a experiência de Hector com os mercados hispânicos, promovendo-o a líder de equipe do projeto que desenvolve produtos para a a comunidade hispânica.

• Designar Hector para liderar uma força-tarefa especial com a incumbência de lidar com os desafios encontrados pela Langston no que diz respeito às embalagens dos produtosdirecionados tanto a seus principais mercados quanto aos nichos de outros mercados.

• Decidir que, agora, Hector deverá focar seus talentos exclusivamente nas principais operações da empresa. Não dê a Hector responsabilidades cujo foco seja, unicamente, atender mercados hispânicos da Langston.

Conclusão

Conclusão

Uma semana após a avaliação de desempenho de Hector, Karen convida-o para liderar uma força-tarefa especial para lidar com os desafios encontrados pela Langston no que diz respeito às embalgens de produtos direcionados tanto a mercados-nicho como a seus principais mercados. Hector fica entusiasmado com a oportunidade e trabalha para alinhar esse trabalho às suas responsabilidades atuais.

Como líder da força-tarefa, Hector sugere a impressão de instruções para a preparação de alimentos e receitas em vários idiomas (francês, espanhol, inglês e japonês) nas embalagens de produtos vendidos em mercados múltiplos. Graças às idéias de Hector, a Langston lança as novas ofertas de alimentos que, além de serem fáceis de preparar, atraem uma ampla faixa de consumidores. Com isso, a receita bruta da divisão aumentou. Fazendo um retrospecto do ano passado, Karen admite para si mesma que a simples contratação de membros diversificados para a equipe não foi suficiente para maximizar o valor que seus diferentes funcionários trouxeram para o projeto. Ela também teve de dominar novos modelos de gestão, que ela aplicou em sua equipe, bem como, cuidadosamente, teve de pensar de que modo suas variadas formações e habilidades poderiam apoiar ainda mais as metas da empresa relativas a determinados nichos de mercado e aos principais mercados.

Embora ela saiba que ainda está aprendendo sobre como gerenciar uma força de trabalho diversificada, ela tem certeza de que as várias decisões tomadas foram acertadas.

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Essa é a melhor opção.

Diferenças entre os funcionários podem incluir raça, sexo, formação étnica, habilidades físicas e cognitivas, orientação sexual, crenças religiosas, estilos de trabalho e aprendizado, tipo físico, e responsabilidades funcionais/familiares. As diferenças podem também ser culturais, tais como modos de saudar novos parceiros comerciais, negociação, e solução de conflitos, que sejam peculiares a cada país, determinada região de um país, organização ou grupo de uma organização.

Essa não é a melhor opção. Iniciativas que pretendiam melhorar as oportunidades de trabalho para mulheres e pessoas de cor não constituem diversidade. Pelo contrário, diversidade é outra palavra para designar diferenças entre pessoas. Em um ambiente organizacional, uma força de trabalho diversificadaa engloba funcionários de diferentes raças, sexo, formação étnica, habilidades físicas e cognitivas, orientação sexual, crenças religiosas, estilos de trabalho e aprendizado, tipo físico, e responsabilidades funcionais/familiares. As diferenças podem também ser culturais, tais como modos de saudar novos parceiros comerciais, negociação, e solução de conflitos, que sejam peculiares a cada país, determinada região de um país, organização ou grupo de uma organização.

Essa não é a melhor opção. As políticas que determinam o número de funcionários, que fazem parte da minoria, que determinada empresa tem de empregar para cumprir requisitos legais não é diversidade. Pelo contrário, a diversidade é outra palavra para designar diferenças entre pessoas. Em um ambiente organizacional, uma força de trabalho diversa engloba funcionários de diferentes raças, sexo, formação étnica, habilidades físicas e cognitivas, orientação sexual, crenças religiosas, estilos de trabalho e aprendizado, tipo físico, e responsabilidades funcionais/familiares. As diferenças podem também ser culturais, tais como modos de saudar novos parceiros comerciais, negociação, e solução de conflitos, que sejam peculiares a cada país, determinada região de um país, organização, ou grupo de uma organização.

Essa é a melhor opção. Estereótipos podem ser positivos ou negativos; Por exemplo, os asiáticos são espertos e trabalhadores, os cariocas não se estressam quando estão trabalhando, as mulheres têm problemas com matemática, os irlandeses adoram beber, e os norte-americanos são negociadores ousados. Pressupor que todos os membros de determinado grupo são iguais pode ter conseqüências desastrosas no ambiente de trabalho, sobretudo, se essas suposições levarem os gerentes a negar oportunidades iguais aos funcionários.

Verifique seu Conhecimento

Questão 1

O que é diversidade em uma organização?

• Diferenças entre funcionários em determinado ambiente de trabalho

• Iniciativas ao nível de uma unidade tinham como objetivo aumentar as oportunidades de trabalho para mulheres e pessoas de cor.

• Políticas empresariais, que regulam o número de membros que fazem parte da minoria, que uma empresa deve empregar para atender a requisitos legais

Question 2

Qual das alternativas a seguir seria a melhor definição para o termo estereótipos?

• Comportamento que visa denegrir a imagem de outra pessoa com base em raça, sexo ou outra característica determinante

• Concepções, opiniões ou imagens, convencionais, formulares e supersimplificadas de grupos particulares

• Um julgamento adverso ou uma opinião preconcebido ou sem conhecimento ou análise dos fatos

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Essa não é a melhor opção. Essa é a definição de preconceito, e não de estereótipo. Estereótipos são idéias, opiniões ou conceppções convencionais, preconcebidas e simplistas sobre determinado grupo. Estereótipos podem ser positivos ou negativos; Por exemplo, os asiáticos são espertos e trabalhadores, os cariocas não se estressam quando estão trabalhando, as mulheres têm problemas com matemática, os irlandeses adoram beber, e os norte-americanos são negociadores ousados. Pressupor que todos os membros de determinado grupo são iguais pode ter conseqüências desastrosas no ambiente de trabalho, sobretudo, se essas suposições levarem os gerentes a negar oportunidades iguais aos funcionários.

Essa não é a melhor opção. Ao ignorar a experiência que Jack tem como profissional de marketing, convidando-o para encabeçar o comitê de diversidade, os executivos da raça branca, necessariamente, não deixaram transparecer em sua mensagem de preocupação que Jack não teria sucesso em seu novo papel. Ao contrário, muito provavelmente, eles fizeram com que Jack sentisse que eles não conseguem ver além da cor de sua pele. Jack pode concluir que está sendo explorado como um objeto manipulável, ou será estereotipado ao ser designado para desempenhar papéis que têm a ver apenas com a raça. Afro-americanos expostos a esse comportamento podem perguntar se seus superiores hierárquicos e colegas da raça branca valorizam sua esperiência empresarial. A resultante desconfiança pode fazer com que eles deixem a empresa, à procura de ambientes mais acolhedores.

Essa não é a melhor opção. Ao ignorar a experiência que Jack tem como profissional de marketing, convidando-o para encabeçar o comitê de diversidade, os executivos da raça branca, necessariamente, não deixaram transparecer em sua mensagem de preocupação que Jack não teria sucesso em seu novo papel. Ao contrário, muito provavelmente, eles fizeram com que Jack sentisse que eles não conseguem ver além da cor de sua pele. Jack pode concluir que está sendo explorado como um objeto manipulável, ou será estereotipado ao ser designado para desempenhar papéis que têm a ver apenas com a raça. Afro-americanos expostos a esse comportamento podem perguntar se seus superiores hierárquicos e colegas da raça branca valorizam sua esperiência empresarial. A resultante desconfiança pode fazer com que eles deixem a empresa, à procura de ambientes mais acolhedores.

Essa é a melhor opção. Ao ignorar a experiência que Jack tem como profissional de marketing, convidando-o para encabeçar o comitê de diversidade, os executivos da raça branca, necessariamente, não deixaram transparecer em sua mensagem de preocupação que Jack não teria sucesso em seu novo papel. Ao contrário, muito provavelmente, eles fizeram com que Jack sentisse que eles não conseguem ver além da cor de sua pele. Jack pode concluir que está sendo explorado como um objeto maniplável, ou será estereotipado ao ser designado para desempenhar papéis que têm a ver apenas com a raça. Afro-americanos expostos a esse comportamento podem perguntar se seus superiores hierárquicos e colegas da raça branca valorizam sua esperiência empresarial. A resultante desconfiança pode fazer com que eles deixem a empresa, à procura de ambientes mais acolhedores.

Essa não é a melhor opção. Contratar funcionários diversificados e pedir a eles que sigam códigos de conduta uniformes, que determinam como olhar, agir e ir em frente, os gerentes implementam uma abordagem de assimilação à diversidade. A assimilação

Questão 3

Clique no botão próximo à alternativa correta. Depois de ler o feedback, analise as demais alternativas. Nota: Para efeito de pontuação, será considerada a primeira alternativa escolhida.

• Eles estão preocupados, achando que ele não vai ser bem-sucedido como profissional de marketing.

• Eles não respeitam as habilidades que ele traz para seu novo papel.

• Eles o vêm como objeto manipulável.

Question 4

Qual das seguintes alernativas é a melhor forma de gerenciar uma força de trabalho diversificada?

• Contrate funcionários diversificados. A seguir peça que eles sigam códigos de conduta uniformes, que determinam como olhar, agir e ir em frente, a fim de comunicara mensagem de que nós somos todos iguais

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encoraja todos a aderirem a códigos universais de conduta, que definem como olhar, agir e ir em frente. Os funcionários minimizam suas diferenças, evitando que a organização se beneficie de suas idéias peculiares.

Essa é a melhor opção. Ao incorporar idéias e experiências diversificadas dos funcionários ao modo pelo qual a empresa gerencia seus negócios, os gerentes implementam uma abordagem de inclusão à diversidade. A Inclusão transcende duas abordagens incorretas e extremas de como gerenciar a diversidade: assimilação e diferenciação. A assimilação encoraja todos a aderirem a códigos universais de conduta, que determinal como olhar, agir e ir em frente. Os funcionários minimizam suas diferenças, evitando que a organização se beneficie de suas idéias peculiares. A diferenciação designa os funcionários diversificados para assumirem nichos de segmentos de clientes, o que pode fazer com que algumas pessoas sintam-se estereotipadas ou exploradas como objetos manipuláveis.

Essa não é a melhor opção. Designar funcionários diversificados para assumir nichos de segmentos de clientes de acordo com sexo, raça, idade, etnia ou outras características definidoras, os gerentes implementam uma abordagem de diferenciação à diversidade. A diferenciação pode fazer com que algumas pessoas sintam-se estereotipadas ou exploradas como objetos manipuláveis. Eles podem concluir que têm oportunidades limitadas para progredir na empresa ou para contribuir para os principais mercados da empresa e, portanto, decidem procurar maiores oportunidades em outra parte.

Essa não é a melhor opção. Deixar de incluir na nova equipe homens brancos, na faixa dos 40 anos, seria tão excludente quanto deixar de fora jovens mulheres negras ou representantes de quaisquer outros grupos minoritários. Além disso, como ocorre com qualquer outra categoria demográfica, os homens brancos de 45 anos constituem um mercado potencialmente lucrativo. Antes de implementar qualquer iniciativa de diversidade, pergunte a você mesmo: Essa iniciativa contribuirá para o sucesso de todos em minha equipe? Ou ela só será vantajosa para um ou determinados grupos? As iniciativas de diversidade mais valiosas beneficiam a todos.

Essa não é a melhor opção. A criação de uma equipe composta, na maioria, de mulheres na faixa dos 40 anos, não seria uma estratégia ideal de diversidade. Deixar de incluir homens, bem como mulheres de outras idades, seria tão excludente quanto deixar de fora representantes de grupos minoritários. Antes de implementar qualquer iniciativa de diversidade, pergunte a você mesmo Essa iniciativa contribuirá para o sucesso de todas as pessoas de minha equipe? Ou só será vantajosa para um ou determinados grupos? As iniciativas de diversidade mais valiosas beneficiam a todos.

• Identifique as experiências e idéias diversificadas dos funcionários e incorpore-as ao modo pelo qual a empresa gerencia seus negócios, a fim de mudar as coisas para melhor

• Exalte as diferenças designando funcionários diversificados para assumirem nichos de segmentos de clientes, separando-os por sexo, raça, idade, etnia e outras características definidoras

Question 5

Você trabalha em uma empresa localizada em uma pequena cidade cuja população é, predominantemente, da raça branca. Da mesma forma, a força de trabalho de sua empresa compõe-se, predominantemente, de homens brancos, na faixa dos 40 anos. Você está considerando a possibilidade de formar uma equipe nova e diversificada para desenvolver idéias de produtos inovadores em sua empresa. Qual das seguintes estratégias de diversidade você usaria?

• Monte uma equipe cujos membros representam grupos de etnias e idades diferentes do grupo de homens brancos na faixa dos 40 anos

• Monte uma equipe composta, principalmente, de mulheres na faixa dos 40 anos

• Monte uma equipe cujos membros fazem parte de uma vasta faixa de etnias, idades, sexos e nacionalidades, incluindo homens brancos de 45 anos

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Essa é a melhor opção. As melhores iniciativas de diversidade incluem todos os funcionários, e não somente os membros de grupos minoritários. Antes de implementar qualquer iniciativa de diversidade, é importante que você pergunte a si mesmo: Essa iniciativa contribuirá para o sucesso de todos em minha equipe? Ou ela produzirá vantagens só para um ou determinados grupos?As iniciativas de diversidade mais valiosas beneficiam a todos.

Essa é a melhor opção. Os grupos de afinidade de funcionários não só podem ajudá-lo a identificar novos candidatos potencialmente diversificados como, também, mas podem, também, persuadi-los a aceitar sua oferta. Por exemplo, um grupo de pessoas de cor poderia conversar com candidatos, bem como com organizações comunitárias e educacionais, sobre sua empresa, como é trabalhar nela e como eles têm progredido na empresa. Esses grupos ajudam a comunicar aos candidatos: Aqui damos valorà diversidade.

Essa não é a melhor opção. Embora uma viagem de fim de semana, com direito a acompanhante, seja algo bem-intencionado, isso não demonstra respeito pelas diferenças entre os funcionários de Marta. Por exemplo, um valioso funcionário, que tem muitos filhos, pode ficar relutante em passar um fim de semana longe da família, além do fato de que teria de contratar uma babáEm vez disso, Marta deveria criar incentivos que comunicam a mensagem de que ela valoriza a diversidade em seu grupo e que essa diversidade seria apreciada por todos os seus subordinados.

Essa não é a melhor opção. Marta teria de personalizar definições de alto desempenho baseadas nos diferentes horários de trabalho de seus funcionários. Por exemplo, suponha que determinado subordinado tenha negociado um horário semanal reduzido (com correspondente redução do salário) para ter mais tempo para dedicar a compromissos extra profissionais. Marta não deveria esperar que esse funcionário produza tanto trabalho em um semana de 32 horas quanto o faz um funcionário com uma carga semanal de 40 horas, desempenhando a mesma atividade. Em vez disso, ela deveria julgar o desempenho do funcionário de tempo não-integral levando em conta até que ponto ele conseguiu cumprir objetivos, prazos e exigências de qualidade específicos de seu trabalho.

Question 6

Você quer contratar mais funcionários diversificados, que atuam no mesmo segmento de sua empresa. Qual das seguintes estratégias seria a melhor opção para ajudá-lo a alcançar essa meta?

• Peça aos grupos de afinidade de funcionários que vendam acandidatos potenciais as vantagens de trabalhar em sua empresa

• Divulgue anúncios de ofertas de trabalho nos jornais de maior circulação da região para aumentar suas chances de identificar candidatos diversificados

• Participe de atividades dedicadas a determinada profissões, patrocinadas por faculdades e universidades próximas de sua região

Question 7

Marta recrutou vários candidatos diversos, altamente qualificados, para fazer parte de sua equipe e quer assegurar que eles permaneçam na empresa. Qual das estratégias a seguir seria a melhor opção parar ajudá-la a reter funcionários diversificados valiosos?

• Trimestralmente, recompense os funcionários cujos desempenhos foram excelentes com uma viagem de fim de semana, em um hotel de luxo, com direito a acompanhante

• Aplicar critérios iguais para funcionários de alto desempenho ao conduzir avaliações de desempenho regularmente programadas

• Disponibilize horários flexíveis e a possibilidade de trabalhar em casa, conectado pelaInternet, para subordinados que têm responsabilidades funcionais, que podem ser cumpridas em qualquer horário e de qualquer local

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Essa é a melhor opção. A cultura de uma pessoa influencia fortemente sua convicção quanto a como o mundo funciona e como as pessoas interagem; comportamentos incluindo gestos, contato visual, expressões faciais e rituais relacionados a oferenda de presentes; bem como valores – aquilo que a pessoa considera mais importante em sua vida – —tais como família ou vida pessoal, carreira, identidade religiosa e responsabilidade social.

Essa não é a melhor opção. A cultura pode existir não apenas em nível nacional, mas, também, em níveis regionais, organizacionais e grupais. Por exemplo, pessoas que vivem e trabalham em uma região rural de determinado país podem ter convicções, valores e comportamentos muito diferentes daqueles de pessoas que vivem e trabalham em um centro urbano, no mesmo país. Da mesma forma, pessoas que trabalham em uma grande empresa de bens de consumo podem ter uma cultura muito diferente da cultura de pessoas que trabalham em uma pequena entidade sem fins lucrativos e, da mesma forma, pessoas que trabalham em um departamento de marketing podem fazer coisas de forma diferente daqueles que trabalham em um grupo de desenvolvimento e pesquisa.

Essa não é a melhor opção. Embora a cultura afete o modo como as pessoas negociam, ela também influencia uma ampla faixa de outras atividades empresariais – —incluindo a forma pela qual as pessoas constroem relações de trabalho, tomam decisões, saúdam umas às outras, entretêm parceiros comerciais e clientes, fazem apresentações e decidem prioridades empresariais.

Essa não é a melhor opção. Entender outra cultura não significa que você deve abraçar crenças e comportamentos. Também, não significa que você tem de mudar seus valores ou adotar práticas culturais, que não lhe são aceitáveis. Significa, sim, que você deve usar seu conhecimento a respeito de outras culturas para entender por que os membros dessas culturas vêm as coisas da forma como o fazem. Esse entendimento pode ajudá-lo a cultivar relações mais positivas e produtivas com pessoas de outras culturas.

Essa é a melhor opção. Se Henry consultar livros, artigos, vídeos, DVDs e outras fontes de informação, antes de sua viagem, ele poderia aprender sobre as regras culturais do outro país, no que diz respeito a saudações, entretenimento, e negociação. Ele poderia, também, obter ajuda de um coach especializado em diversidade cultural, bem como construir relacionamentos com pessoas de outros países, caso seja possível. Ao aprender sobre regras culturais de outros países, ele vai poder imitar essas regras quando se reunir com seus parceiros durante a negociação, demonstrando, assim, sua estima por eles e pelo modo como eles

Question 8

Qual das seguintes afirmações sobre cultura é correta?

• A cultura determina as convicções, o comportamento e os valores de uma pessoa.

• A cultura existe, primariamente, em nível nacional.

• A cultura influi, primariamente, a forma pela qual as pessoas se comportam durante transações empresariais.

Question 9

Henry está prestes a viajar para o exterior para fazer uma importante negociação. Ele deseja fortalecer sua inteligência cultural para aumentar suas chances de sucesso durante as negociações. Qual das seguintes alternativas seria a melhor opção para ajudá-loo a aumentar sua IC?

• Descobrir em que as pessoas crêem quanto a vida e o trabalho em geral no país que ele vai visitar, e, a seguir, empenhar-se para assimilar e adotar tais convicções.

• Pesquisar regras culturais de outros países, com antecedência, e preparar-se para seguir essas regras quando ele se encontrar com seus parceiros comerciais

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conduzem transações empresariais em seu país. Tais demonstrações encorajam a confiança e a sinceridade, – ingredientes essenciais a qualquer interação empresarial.

Essa não é a melhor opção. Embora observar o comportamento de outras pessoas e para imitá-las durante a negociação possa ser útil, Henry não deveria confiar unicamente nessa estratégia para fortalecer sua inteligência cultural. Ele deveria, também, pesquisar a cultura do outro país antes da viagem. Dessa forma, ele pode se familiarizar, antecipadamente, com as regras culturais de seus parceiros e demonstrar respeito por tais regras ao se reunir com os representantes da outra empresa que vai participar da negociação. Tais demonstrações encorajam a confiança e a sinceridade – —ingredientes essenciais a qualquer interação comercial.

Essa é a melhor opção. Constantemente, pessoas de diferentes países usam o idioma inglês para discutir negócios. Porém, como a compreensão do inglês pode variar, interpretações podem ocorrer interpretações equivocadas de termos e expressões.

Essa não é a melhor opção. A quarta área na qual, normalmente, ocorremos problemas de comunicação intercultural é a confusão causada pelo idioma, e não mal-entendidos sobre práticas de dar presentes. Em especial, pessoas de diferentes países costumam usar o idioma inglês para discutir negócios. Porém, como a compreensão da língua inglsa pode variar,podem ocorrer interpretaçõesequivocadas de termos e expressões.

Essa não é a melhor opção. A quarta área na qual, normalmente, ocorrem os problemas de comunicação interculturais é a confusão causada pelo idioma, e não erros quanto ao uso de sobrenomes das pessoas. Especialmente pessoas de diferentes países ,constantemente, usam o idioma inglês para discutir negócios. Porém, como a compreensão do inglês pode variar, podem ocorrer interpretação equivocadas de termos e expressões.

• Desenvolver um plano para que ele saiba como observar o comportamento de seus parceiros durante seus primeiros encontros com eles, e imitar esses comportamentos durante os últimos estágios da negociação

Question 10

Alyssa está se preparando para assumir no exterior um projeto da empresa com duração de um ano . Ela sabe que problemas de comunicação interculturais ocorrem, tipicamente, em quatro áreas. Em adição a comunicação não-verbal, negociação, e convicções quanto a o que constituem acordos em uma transação empresarial, que outra área-chave Alyssa deveria observar, a fim de descobrir possíveis erros de comunicação, assim que ela iniciar seu projeto?

• Confusão causada pelo idioma

• Mal-entendidos sobre as práticas de dar presentes

• Erros quanto o uso de sobrenomes das pessoas

Resultados

Passos

Passos para distinguir entre problemas de desempenho e problemas relacionados à diversidade

1. Identifique a tensão que pela qual você está passando.

Por exemplo, Marc está preocupado porque, recentemente, James, um subordinado direto afro-americano, mostrou níveis de desempenho funcional mais baixos do que os de costume. Ainda assim, Marc está relutante em dar a James feeedback crítico, pois teme que James passe a vê-lo como racista.

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2. Defina as metas de trabalho da(s) pessoa(s) em questão.

Por exemplo, as metas para o trabalho de vendas de James incluem angariar um número específico de novas contas por trimestre.

3. Pergunte se a(s) pessoa(s) pode(m) cumprir as metas de trabalho que você identificou.

No emprego anterior de James, com um empregador diferente, ele tinha metas de trabalho similares, as quais ele cumpria ou, até mesmo, superava com certa regularidade. O nível de desempenho em seu anterior papel foi a razão principal pela qual Marc decidiu contratar James. é evidente que James é capaz de cumprir metas funcionais.

4. Separe fatos de opiniões sobre o problema a ser tratado.

Marc identifica os seguintes fatos: James cumpriu suas metas de trabalho durante três dos quatro trimestres passados e excedeu a meta durante o primeiro trimestre. Marc também identifica uma opinião: ele presumiu que a recente queda no desempenho de James deve continuar ou vai ficar pior ainda.

5. Verifique se existem tendências, que afetam a percepção do problema.

Marc se surpreende ao se lembrar de algo que ocorreu muitos anos atrás, quando ele contratou um gerente de contas afro-americano, que acabou não dando conta de preencher os requisitos do cargo de modo consistente. Marc percebe que aquela experiência está fazendo com que ele faça suposições sobre a capacidade funcional de James, ou seja, ele acaba execedendo na forma como generaliza questões a respeito de James, baseando-se em outra experiência.

6. Identifique ações necessárias para corrigir a situação.

Marc decide conversar com James sobre o que causou a recente queda em seu desempenho. Marc acha que faz sentido oferecer a James os serviços de um coach para lidar com o problema.

7. Implemente as ações que você identificou.

Ao conversar com James, Marc descobre que uma recente doença na família tornou mais difícil para James dedicar-se ao trabalho com tanta energia como ele usualmente o fazia. Marc descobre que a mãe de James, uma senhora de idade avançada e que vive com ele, foi diagnosticada como tendo uma doença terminal agressiva. Atualmente, James compartilha com outras pessoas a responsabilidade por mantê-la em um asilo.

Normalmente, James fazia ligações por telefone e enviava e-mails a seus clientes em horários fora do expediente, diretamente de sua casa, o que ele não tem conseguido fazer nos últimos meses.

Marc compreende que a situação de James nada tem a ver com suas habilidades profissionais, e que a atual queda de desempenho, provavelmente, será temporária. Ele oferece a James sua solidariedade e apoio e decide que não há necessidade de ação corretiva.

Adaptado de Fields Associates, Inc. "Handling Differences Using the Fields Associates JOB-IT Model," 2006.

Passos para a criação de um plano de recrutamento com foco na diversidade

1. Analise os aspectos demográficos da diversidade na comunidade. Descubra quais áreas geográficas contém as mais altas concentrações de grupos diversificados, que você deseja recrutar.

2. Pesquise o cenário da concorrência.

Analise o que as organizações concorrentes estão fazendo para recrutar talentos diversificadosos e para se posicionar como primeira escolha dos candidatos. Verifique se vale a pena adotar algumas de suas estratégias de recrutamento, e como você pode melhorá-las para competir de forma mais eficaz na contratação de talentos.

3. Avalie os hábitos dos candidatos diversificados no que diz respeito a como eles se mantém informados.

Aprenda como os membros de diferentes grupos recebem informações e notícias. Por exemplo, estações de rádio étnicas, programas de TV e jornais; nichos na Internet; periódicos e publicações étnicas de determinados segmentos, bem como sites de painéis de empregos diversificados.

4. Crie anúncios de emprego que sobrepujem os esforços de recrutamento de organizações concorrentes.

Complemente a marca de sua empresa com uma atraente mensagem sobre como sua organização valoriza a diversidade e oferece valiosas oportunidades a candidatos diversificados. Certifique-se de que sua mensagem sobre diversidade seja comunicada tão claramente pela mídia étnica quanto pela mídia tradicional. Por exemplo, se o anuncio de um emprego em um jornal tradicional for maior e mais visível do que o mesmo anúncio publicado em um jornal étnico, os leitores étnicos vão demonstrar um certo ceticismo quanto ao seu empenho em contratar candidatos diversificados.

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5. Use a mídia-alvo para veicular seus anúncios de empregos com base em sua análise de hábitos de leitura e audiência dos candidatos diversificados.

6. Alavanque oportunidades oferecidas pela comunidade e por empresas.

Alie forças com organizações que prestam serviços sociais, civis, religiosos e educativos aos grupos diversificados dos quais você gostaria de recrutar. Essas oportunidades podem incluir patrocínios, celebrações e eventos especiais assistidos pelas populações-alvo de seu interesse.

7. Depois de identificar os candidatos de valor, venda o comprometimento de sua empresa com a diversidade.

Exalte o progresso de sua empresa no que diz respeito a contratações diversificadas. Além disso, enfatize as vantagens de trabalhar para sua organização – —incluindo atribuições especiais que permitem aos funcionários fortalecer e ampliar suas habilidades, bem como quaisquer programas projetados para melhorar o equilíbrio entre responsabilidades funcionais e familiares.

8. Incorpore aos anúncios de emprego recompensas para os membros de sua própria equipe que indicarem candidatos diversificados e mostrem a esses candidatos as vantagens de trabalhar para sua organização.

Passos para a solução de conflitos relacionados à diversidade

1. Fique atento para identificar a ocorrência de tensão relacionada à diversidade.

Você percebe que alguém com quem você trabalha tem demonstrado preconceito sobre sua pessoa? Ou alguém acusou-o de tratamento preconceituoso? Identifique a origem da tensão ou do conflito.

2. Reflita sobre suas metas de alto nível.

Você acha que é importante ser considerado inocente depois de ser acusado como alguémpreconceituoso? E o que dizer de ficar provado que você tinha razão e que foi, de fato, maltratado? Identifique algumas metas profissionais de nível mais alto, que são mais importantes para você do que ser inocente ou ter razão.

3. Conecte-se com a outra pessoa. Faça perguntas para entender melhor as atitudes da pessoa. Então, compartilhe com ela suas próprias idéias.

4. Questione seus pressupostos sobre a situação.

Pergunte a você mesmo como o seu desejo de ter razão em relação a determinada ofensa ou de ser considerado inocente por ter ofendido outra pessoa pode ter distorcido sua percepção da situação.

Por exemplo, se determinado funcionário de um grupo minoritário reclamou de alguma coisa que você disse durante a avaliação de seu desempenho, você conclui que ele o vê como racista e, portanto, você se torna defensivo? Quais dados você usou para chegar à essa conclusão? Sua conclusão poderia estar incorreta? Determine como você poderia certificar-se da precisão de sua interpretação.

5. Mude seu estado de espírito para ficar aberto a mudanças.

Identifique as mudanças que você poderia fazer para melhorar o relacionamento com outras pessoas em seu ambiente de trabalho e implemente essas mudanças.

Por exemplo, suponha que você descobriu que o comportamento áspero de uma funcionária não teve origem em tensões relacionadas à diversidade, mas das preocupações dela quanto à crescente carga de trabalho. Nesse caso, talvez você poderia disponibilizar coachingpara ajudá-la a melhorar habilidade dela no que diz respeito a delegar.

Passos para fortalecer sua inteligência cultural

1. Avalie seu atual nível de inteligência cultural.

Identifique seus pontos fortes e fracos, a fim de estabelecer um ponto de partida para esforços subseqüentes. Um avaliação de feedback de 360 graus de seu comportamento passado, em situações interculturais reais, pode ajudá-lo a identificar os pontos fortes e fracos. Você pode, também, fazer uma auto-avaliação com base no conhecimento que você tem de seus pontos fortes e fracos.

2. Selecione um treinamento focado em seus pontos fracos.

3. Aplique o treinamento que você selecionou.

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4. Organize seus recursos pessoais para apoiar a abordagem de desenvolvimento que você definiu.

Por exemplo, se você está tendo dificuldades em obter tempo extra para assistir uma aula necessária, verifique como você poderia aliviar temporariamente sua carga de trabalho. Talvez você poderia delegar algumas tarefas ou pedir a um de seus colegas gerentes que emprestasse um de seus funcionários por umas poucas horas por semana para enfrentar o problema.

5. participe do contexto cultural que você precisa dominar.

6. Reavalie a eficácia de suas habilidades recém-adquiridas, obtendo feedback de colegas quanto a como você lidou com o encontro no novo contexto cultural.

7. Decida se você precisa de treinamento adicional para fortalecer mais ainda sua inteligência cultural.

Dicas

Dicas de como criar um ambiente de trabalho inclusivo

• Identifique e desafie quaisquer suposições que você tenha sobre pessoas de certos grupos e suas habilidades ou atitudes relacionadas ao trabalho. Suposições incorretas – —estereótipos e preconceitos – vão afetar negativamente o modo como você interage com essas pessoas.

• Comunique altas expectativas de desempenho a todos os funcionários. Nunca hesite em apontar um desempenho vagaroso de determinado funcionário, receando ser visto como preconceituoso.

• Logo após a contratação de funcionários diversificados, descubra se eles vão precisar de acomodações satisfatórias e razoáveis. Por exemplo, eles têm feriados religiosos e práticas que exigem acomodações em determinadas épocasdo ano?

• Ao dar exemplos para explicar atribuições do cargo e conceitos, tire proveito da variedade de referências culturais, e não apenas de suas próprias experiências.

• Gaste algum tempo para conhecer todos os membros de sua equipe. Deixe que eles saibam que você se importa com eles como seres humanos, não somente como trabalhadores.

• Evite contar piadas ou fazer comentários que reforçam estereótipos e desencoraje as pessoas de sua equipe de contar tais piadas.

Adaptado de Dr. Richard Fields, "How Managers Can Enhance Their Effectiveness by Creating and Sustaining an Inclusive Workplace Environment."

Dicas de como recrutar funcionários diversificados

• Peça a contatos multiculturais, com quem você interaje regularmente, que recomendem candidatos.• Participe dos eventos comunitários focados na diversidade. Por exemplo, verifique se sua empresa estaria interessada em

patrocinar um evento local que, basicamente, será freqüentado por grupos diversificados que você deseja atrair.• Freqüente conferências de interesse especial e feiras de oferta de emprego patrocinadas por grupos representantes de

profissionais de cor, tais como a Associação Cultural dos Negros (ACN).• Use uma ampla variação de fontes de marketing e de recrutamento multicultural, incluindo agências locais, agências estaduais e

federais, bem como empresas independentes especializadas no recrutamento de populações específicas.• Recrute nas faculdades e universidades, que têm uma alta taxa de mulheres, pessoas de cor, e outros grupos diversos. Participe de

atividades relacionadas ao dia de determinada profissão nas escolas, bem como de iniciativas multiculturais em tais escolas.• Visite sites da Internet que tratam da orientação multicultural e leia revistas eletrônicas da internet (e-zine) usadas por grupos, dos

quais você esteja interessado em recrutar, para aprender mais sobre seus interesses profissionais e para publicar anúncios de emprego.

Adaptado de Janine Fondon, "From Impression to Impact: Five Most Web-Inspiring Ways to Recruit and Retain Diverse Professionals and Wow Consumers and Communities of Color," Business World Index, 6 de dezembro 2006, UnityFirst.com.

Dicas de como maximizar o valor de grupos de afinidade de funcionários

• Peça a seu gerente de recursos humanos que crie grupos de afinidade de funcionários em sua empresa. Defina as prioridades empresariais que tais grupos iriam apoiar (por exemplo, recrutamento de uma força de trabalho mais diversificada) e explique a importância de os grupos de afinidade prover apoio social.

• Dê ao RH idéias quanto a como estabelecer uma estrutura consistente para todos os grupos de afinidade. Por exemplo, o grupo de RH poderia definir o número mínimo de reuniões e, a grosso modo, expressar os resultados esperados.

• Saliente para o RH o valor de exigir que as atividades do grupo de afinidade tenha um resultado profissional – —por exemplo, desenvolvimento profissional dos membros, recrutamento de candidatos diversificados ou melhorar a imagem de sua empresa perante consumidores-alvo.

• Explique que a equipe de recursos humanos poderia trabalhar com cada grupo de afinidade para determinar métricas de avaliação do valor criado pelo grupo.

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Adaptado de "Powerful Partnerships: Maximizing Return on Investment with Affinity Groups," Diversity Trends LLC, 2001.

Dicas de como mostrar respeito por pessoas de outra cultura

• Utilizando livros, coaches, artigos, DVDs, sites da Internet e programas de treinamento online ou presenciais, familiarize-se com os costumes da outra cultura antes de se encontrar com as pessoas daquela cultura.

• Se você não estiver seguro quanto a qual vestimenta seria apropriada, escolha um terno tradicional, usado por homens de negócio ou outra roupa conservadora e profissional.

• Mostre às pessoas da outra cultura seu interesse em aprender sobre suas vidas. Faça perguntas apropriadas e fique atento às respostas.

• Deixe que as pessoas com as quais você está se encontrando estabeleçam o ritmoda introdução, discussão e negociação das questões a serem tratadas.

• Adote um comportamento mais formal do que o seu normal; isso inspira respeito.• Espelhe-se o quanto possível nos costumes das outras pessoas. Por exemplo, cumprimente as pessoas da outra cultura em seu

idioma e siga as regras quanto a oferecer presentes e entretenimento.

Criando uma auto-avaliação do ambiente inclusivo

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Planilha para criar um perfil da diversidade

Auto-avaliação da inteligência cultural

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Planilha para a preparação de uma viagem comercial intercultural

Artigos online

Robin J. Ely, Debra E. Meyerson, and Martin N. Davidson. "Rethinking Political Correctness." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2006.

A pesquisa do autor mostra que a correção política é uma espada de dois gumes. Embora ela tenha ajudado muitos funcionários a não se sentirem limitados por raça, sexo ou religião, a regra da CP (Correção Política) pode impedir a habilidade das pessoas de desenvolver relacionamentos efetivos independentemente de raça, sexo e religião. As empresas precisam equipar os trabalhadores com aptidões, e não regras, para construir esses relacionamentos. Quando as pessoas tratam suas diferenças culturais, bem como conflitos e tensões inerentes, como se fossem oportunidades para obter uma visão mais apurada delas mesmas, umas das outras, e da situação, a confiança se constrói e os relacionamentos se tornam mais fortes. Os líderes deveriam colocar de lado o livro de regras da PC e, em seu lugar, dar exemplo e encorajar as pessoas a assumiremriscos na tarefa de construir a capacidade relacional da organização.

Glenn Rifkin. "Building Better Global Managers." Harvard Management Update, March 2006.

Embora avanços tenham sido feitos no desenvolvimento de gerentes globais de sucesso, é uma triste verdade que muitas empresas presumem que podem fazer as coisas lá fora, do mesmo modo que eles o fazem internamente. Como resultado, a maioria dos gerentes ainda carece de consciência cultural quando tratam com funcionários e parceiros no exterior, bem como falta à maioria dos gerentes consciência cultural, quando lidam com funcionários e parceiros no exterior, tanto quanto a experiência em gerenciar, remotamente processos cada vez mais complexos. Aprenda os passos que os líderes podem dar para desenvolver nos prospectivos gerentes globais as qualidades empáticasnecessárias para trabalhar com pessoas e sistemas que são diferentes dos seus.

Visite o Web site para pesquisar outras fontes online.

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Artigos

Clique nos links abaixo para ir ao Web site, onde você poderá navegar ou adquirir produtos. Seu programa Harvard ManageMentor continuará aberto enquanto você visita o site.

P. Christopher Earley and Elaine Mosakowski. "Cultural Intelligence." Harvard Business Review, October 2004.

Esse artigo examina os desentendimentos que podem ocorrer entre pessoas que estão negociando, mas que vêm de culturas diferentes. Os autores identificam três fontes de inteligência cultural: cabeça (ou aprendizado mecânicos sobre outras culturas), corpo (imitar costumes e gestos de pessoas de outras culturas), e coração (acreditar que todos têm habilidade para entender pessoas de culturas desconhecidas). Eles, também, oferecem um processo de seis passos para cultivar a inteligência cultural.

Andrew Rosenbaum. "How to Steer Clear of Pitfalls in Cross-Cultural Negotiations." Harvard Management Communication Letter, March 2003.

Negociação é sempre um negócio delicado. Porém é duplamente delicado quando a pessoa do outro lado da mesa vem do outro lado do globo. Rosenbaum sustenta que uma preparação cuidadosa pode ajudar os gerentes a prever as zonas de perigo e navegar torno delas. O autor oferece várias sugestões: 1. Entenda as expectativas quanto a como as decisões serão tomadas (por indivíduos ou por meio de consenso) e quanta margem de segurança os negociadores terão para mudar uma decisão já tomada. 2. Estabeleça uma abordagem de solução de problemas,tentando obter o máximo que você puder, sem dar motivos para perder a negociação, bem como por meioda convergência de pontos comuns, onde quer que for possível. 3. Gerencie a negociação, compreendendo usando o estilo cultural de seu parceiro.

David A. Thomas. "Diversity as Strategy." Harvard Business Review, September 2004.

Thomas oferece uma fartura de exemplos de como as forças diversificadas de trabalho geraram idéias lucrativas para a IBM – —apresentando um estimulante caso de diversidade. Ele também segue o curso inicial da força-tarefa diversificada da IBM, desde suas raízes em 1995 (logo depois que Lou Gerstner tornou-se Presidente) passando pelos desafios e sucessos que sobrevieram desde então. A IBM criou oito forças-tarefa diversificadas (asiáticos, negros, pessoas portadoras de necessidades especiais, homens brancos, mulheres, indivíduos gays/lésbias/bissexuais/transexuais, hispânicos e americanos nativos , cada um dos quais focado em prioridades empresariais distintas. Por exemplo, dentre outros objetivos, a força-tarefa das mulheres concentrou-se em redes de comunicações e no equilíbrio entre responsabilidades funcionais e pessoais, enquanto que a força tarefa de americanos nativos focou o recrutamento e as oportunidades extras oferecidas pela comunidade.

"Required Reading for White Executives, 2nd Edition." Harvard Business Review OnPoint Collection. Boston: Harvard Business School Publishing, 2005.

Os quatro artigos dessa coleção lançam luz sobre os aspectos cruciais da diversidade – —incluindo a desconfiança e as baixas expectativas, que muitos profissionais de minoritários observam da parte de seus parceiros brancos;, as vantagens que uma abordagem de integração à diversidade tem sobre assimilação e diferenciação; estratégias para mentorização de minorias e modos de aproveitar os ganhos com experiências peculiares de minorias por meio de trabalho comunitário. Os artigos são "Dear White Boss. . ." por Keith A. Caver e Ancella B. Livers; "Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity" por David A. Thomas e Robin J. Ely; "The Truth About Mentoring Minorities: Race Matters" por David A. Thomas; e "Leadership in Your Midst: Tapping the Hidden Strengths of Minority Executives" por Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce, e Cornel West.

Livros

Martha R. A. Fields. Funcionários Indispensáveis: Como Contratá-los, Como Mantê-los. Career Press, 2001.

Fields oferece vários capítulos focados no desafio peculiar de recrutar e manter trabalhadores diversificados. Em um capítulo, ela expõe o caso empresarial da diversidade e o relaciona a tendências globais e a forças mutantes demográficas. Seguem dicas para recrutamento e retenção de funcionários diversificados, criando um perfil diversificado do quadro de funcionários e respondendo questões-chave de candidatos diversificados. Estudos de casos mostram como várias empresas fortaleceram e alavancaram com sucesso a diversidade em suas forças de trabalho. Capítulos adicionais oferecem conselho para gerentes de grupos de diferentes idades, estilos de trabalho e compromissos de trabalho/vida pessoal.

Harvard Business Review on Managing Diversity. Harvard Business School Press, 2001.

Essa coleção de artigos clássicos e de vanguarda, estudo de casos e idéias pessoais oferece uma ampla faixa de perspectivas em ação positiva, desenvolvimento de carreira para minorias e mulheres, bem como outros tópícos relacionados à diversidade. O Conteudo inclui: "From Affirmative Action to Affirming Diversity" por R. Roosevelt Thomas, Jr.; A Modest Manifesto for Shattering the Glass Ceiling" por Debra Meyerson e Joyce K. Fletcher; "Mommy-Track Backlash" por Alden M. Hayashi; "Two Women, Three Men on a Raft" por Robert Schrank; "Winning the Talent War for Women: Sometimes It Takes a Revolution" por Douglas M. McCracken; e "Is This the Right Time to Come Out?" por Alistair D. Williamson.

Tina Rasmussen. The ASTD Trainer's Sourcebook: Diversity. McGraw-Hill, 1996.

Rasmussen oferece material de grande utilidade para gerentes interessados em fazer seminários sobre diversidade em suas organizações. Os materiais incluem projetos de treinamento adaptáveis; documentos de seminários, totalmente reproduzíveis; jogos; questionários; atividades grupais; supervisores de despesas e folhetos para participantes. Preparados por especialistas no topo de seus segmentos para a American Society for Training and Development, os recursos desse volume deverão ser úteis para gerentes, tanto para empresas de pequeno ou grande porte.

Beverly Rokes. Embracing Diversity. Quick Skills Series. South-Western Educational Publishing/Thomson Learning, 2001.

Este conciso e cômodo volume analisa os benefícios da diversidade e fornece informações e exercícios valiosos para a maximização do valor de uma força de trabalho diversificadaa. Os tópicos incluem: aprendendo sobre outras culturas, mostrando respeito, ajudando os outros a se

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ajustarem em sua organização, comunicando por meio dos sexos e culturas, lidando com conflitos relacionados àdiversidade, e trabalhando no exterior (atendendo clientes internacionais).

Outras fontes de referência

www.diversitybestpractices.com

Esse serviço é disponibilizado a membros e permite que empresas e organizações do setor público compartilhem suas melhores práticas relacionadas a desafios da diversidade, bem como dicas e recursos de gerenciamento da diversidade.

www.multiculturaladvantage.com

Nesse site, os visitantes vão encontrar uma abundância de informações sobre diversidade em forças de trabalho e a oportunidade de receber um boletim informativo gratuitamente.

www.hirediversity.com

Esse serviço online oferece informação e estratégias para o recrutamento de funcionários diversificadosos e para apoiar o desenvolvimento de suas carreiras.

www.tolerance.org

Os visitantes desse site vão encontrar informações sobre como desmantelar o fanatismo e criar comunidades que valorizam a diversidade.

Fontes de referência

Aprenda

Ilan Alon e James M. Higgins. "Global Leadership Success Through Emotional and Cultural Intelligences." Business Horizons 48 (2005), Indiana University Kelley School of Business.

Michalle E. Mor Barak. Managing Diversity: Toward a Globally Inclusive Workplace. Sage Publications, Inc., 2005.

Keith A. Caver e Ancella B. Livers. "Dear White Boss. . ." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, November 2002.

P. Christopher Earley e Elaine Mosakowski. "Cultural Intelligence." Harvard Business Review, October 2004.

Robin J. Ely, Debra E. Meyerson, e Martin N. Davidson. "Rethinking Political Correctness." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, September 2006.

Martha R. A. Fields. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them. Career Press, 2001.

Lee Gardenswartz e Anita Rowe. "Savvy Managers Tune in to Cultural Differences." Managing Smart, Summer 2001.

Jack Gordon. "Diversity as a Business Driver." Training Magazine.

Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce, e Cornel West. "Leadership in Your Midst: Tapping the Hidden Strengths of Minority Executives." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, November 2005.

Frans Johansson. "Masters of the Multicultural." Harvard Business Review, October 2005.

Harvard Business School Publishing. Managing Across Difference. Harvard Business School Publishing, 2003.

"Required Reading for White Executives, 2nd Edition." Harvard Business Review OnPoint Collection.

Glenn Rifkin. "Building Better Global Managers." Harvard Management Update, March 2006.

Andrew Rosenbaum. "How to Avoid Being the 'Ugly American' When Doing Business Abroad." Harvard Management Communication Letter, December 2002.

Andrew Rosenbaum. "How to Steer Clear of Pitfalls in Cross-Cultural Negotiation." Harvard Management Communication Letter, March 2003.

David A. Thomas. "Diversity as Strategy." Harvard Business Review, September 2004.

David A. Thomas. "The Truth About Mentoring Minorities: Race Matters." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, April 2001.

David A. Thomas e Robin J. Ely. "Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, September–October 1996.

R. Roosevelt Thomas. "From Affirmative Action to Affirming Diversity." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, March-April 1990.

Passos

P. Christopher Earley and Elaine Mosakowski. "Cultural Intelligence." Harvard Business Review, October 2004.

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Martha R.A. Fields. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them. Career Press, 2001.

Fields Associates, Inc. "Handling Differences Using the Fields Associates JOB-IT Model." 2006.

Dicas

Abraçando a Diversidade. South-Western Educational Publishing, Quick Skills Series, 2001.

Martha R. A. Fields. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them. Career Press, 2001.

Dr. Richard Fields. "How Managers Can Enhance Their Effectiveness by Creating and Sustaining an Inclusive Workplace Environment."

Janine Fondon. "From Impression to Impact: Five Most Web-Inspiring Ways to Recruit and Retain Diverse Professionals and Wow Consumers and Communities of Color." Business World Index, December 6, 2006, UnityFirst.com.

"Powerful Partnerships: Maximizing Return on Investment with Affinity Groups."Diversity Trends LLC, 2001.

Ferramentas

P. Christopher Earley e Elaine Mosakowski. "Cultural Intelligence." Harvard Business Review, October 2004.

Abraçando a Diversidade. South-Western Educational Publishing, Quick Skills Series, 2001.

Martha R. A. Fields. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them. Career Press, 2001.

Fields Associates, Inc. "My Staff Diversity Demographic Profile Exercise." 2006.

Versão 10.0.20110329 PT © 2007 Harvard Business School Publishing. All rights reserved.

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