Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Gerenciamento de Projetos nas Gerenciamento de Projetos nas Organização e o Gerente de Organização e o Gerente de Projeto modernoProjeto moderno
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Uma sociedade em mudança
sociedade dinâmica, instável e evolutiva riscos elevados a adaptação é uma questão de sobrevivência
sociedade dinâmica, instável e evolutiva riscos elevados a adaptação é uma questão de sobrevivência
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
A Instabilidade
A instabilidade é dada por dois motivos: A GLOBALIZAÇÃO O CICLO DE VIDA CURTO DOS PRODUTOS
Globalização significa que não existe mais fronteira no mundo. De qualquer lugar do planeta, graças ao comércio eletrônico e graças às facilidades de logística e distribuição, uma empresa pode dominar mercados mundiais; na Globalização nada ficará fora da competição global. Não estamos mais competindo com nossas empresas do Brasil ou mesmo do Mercosul. A competição é global.
A instabilidade é dada por dois motivos: A GLOBALIZAÇÃO O CICLO DE VIDA CURTO DOS PRODUTOS
Globalização significa que não existe mais fronteira no mundo. De qualquer lugar do planeta, graças ao comércio eletrônico e graças às facilidades de logística e distribuição, uma empresa pode dominar mercados mundiais; na Globalização nada ficará fora da competição global. Não estamos mais competindo com nossas empresas do Brasil ou mesmo do Mercosul. A competição é global.
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Tecnologia e Preços
A cada dia que passa os produtos concorrentes ficam mais similares em termos de tecnologia e preçosO diferencial estará, portanto, na capacidade da EMPRESA em ser diferenteE o diferencial estará a cada dia mais na prestação de serviços
A cada dia que passa os produtos concorrentes ficam mais similares em termos de tecnologia e preçosO diferencial estará, portanto, na capacidade da EMPRESA em ser diferenteE o diferencial estará a cada dia mais na prestação de serviços
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
ProspecçãoProspecção
LançamentoLançamento
MaturidadeMaturidade
Tecnologia
Mercado
Competição
Organização
Ciclo de Vida dos Produtos
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
• Ciclos de vida curtos para os projetos
• Abordagem "Preparar, Apontar, Fogo"
• Poucos recursos capacitados
• Necessidade de velocidade
• Mudanças de escopo - no negócio, na tecnologia, nos concorrentes
• Projetos de alto risco
• Interdependência entre projetos
• Processo dirigido pelo negócio e pelos clientes
• Desenvolvimento de solução para o que for necessário, com a tecnologia existente
O Projeto Moderno
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
• os projetos são mais críticos para o negócio
• os projetos são mais visíveis
• a disponibilidade é muito importante
• segurança
• escalabilidade
O Projeto Moderno
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Cenário nas Organizações
Duplicidade de ações voltadas ao cumprimento do mesmo objetivo;
Projetos desenvolvidos de forma isolada e sem processos;
Pouca comunicação entre gestores; Carência de informações sobre a
prestação de contas .
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Gerenciamento de Portfolio
• Otimizar o valor do Portfólio de Produtos
• Analisar Portfólio à luz da Estratégia da Empresa
• Estabelecer critérios de valor
• Consequências:
• Atender às expectativas
• Viabilizar no tempo cada projeto
• Dar foco a cada projeto
• Nivelar as prioridades no âmbito da empresa
• Decidir em colegiado = comprometimento
Gerenciamento de Portfolio
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Gerenciamento de Projetos
• Promover o comprometimento entre áreas
• Promover a gestão individual de cada projeto
• Viabilizar os projetos
• Melhorar a qualidade dos projetos
• Acelerar o projeto.
• Articular eficazmente as interfaces no processo.
• Definir responsabilidade e autoridade pelas atividades
• Assegurar que o processo transcorra de forma segura considerando todas as informações disponíveis.
Gerenciamento de Projetos
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
ContrataçãoContratação
CustoCustoPrazoPrazo
QualidadeQualidadeEscopoEscopo
RHRH
RiscosRiscos
ComunicaçãoComunicaçãoINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO
Processos
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Fase de Projeto
InícioInícioInícioInício PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento
ControleControleControleControle ExecuçãoExecuçãoExecuçãoExecução
FechamentoFechamentoFechamentoFechamento
Fase de implantação
InícioInícioInícioInício PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento
ControleControleControleControle ExecuçãoExecuçãoExecuçãoExecução
FechamentoFechamentoFechamentoFechamento
Processos
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Aplicações da Gerência de Projetos
produto complexo escopo inconsistente ou em mudança constante o controle de custos, de prazos e de desempenho quando é necessário compartilhar recursos especiais
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
O desenvolvimento das O desenvolvimento das competênciascompetências
O desenvolvimento das O desenvolvimento das competênciascompetências
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Agenda do Capital Humano
-Equilíbrio entre resultados e inovação
-Eficácia e eficiência nas operações
-Pouca hierarquia / trabalho em equipe
-Flexibilidade e agilidade.
-Voltada para o cliente
-Ampla comunicação
-Orientação para resultados
-Inovação em produtos e processos
-Trabalho em equipe
-Foco no cliente
-Visão sistêmica
-Desenvolvimento de pessoas
ORGANIZAÇÃO DE ALTA PERFORMANCE
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
RETENÇÃO DE TALENTOS
RETENÇÃO DE TALENTOS
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Conceito de Competências
Visão
EstratégiaEstratégia
MissãoMissão
CompetênciasEssenciais do
Negócio
CompetênciasEssenciais do
Negócio
CompetênciasGenéricas
CompetênciasGenéricas
CompetênciasEspecíficas
CompetênciasEspecíficasC
ompe
tênc
ias
Pess
oais
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Competências requeridas
Empenho: Pró-atividade Persistência em buscar objetivos Necessidade de conquista Sensibilidade para qualidade Capacidade empreendedora
Temporários: Ênfase em resultados e não no processo (fazer acontecer) Competência em estabelecer, mensurar e controlar metas e objetivos Habilidade em formar e desenvolver equipes temporárias Habilidade em conceber organizações (arquitetura organizacional) Competência interpessoal Liderança
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Competências requeridas
Singulares: Preferência pelo novo Experimentação Criatividade Baixa resistência a mudanças (resiliência) Competência na formulação de estratégias
Riscos e incerteza: Sensibilidade para riscos Habilidade de identificar e quantificar riscos Habilidade em responder a riscos Competência em Planos Contingenciais Habilidade cognitiva: reconhecer padrões Intuição somada à razão
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Competências requeridas
Recursos escassos: Competência em Planejamento e Controle Capacidade de organização e otimização Capacidade de coletar e processar informação como apoio a decisões Capacidade analítica: estimar custos, recursos
Múltiplos stakeholders, com interesses conflitantes: Desenvolver comprometimento e confiança Capacidade de mapear Atores Competência em Comunicação Competência em Influência Competência de Negociação Competência em gerir Conflitos Competência em gerir Crises Habilidade em lidar com diferenças culturais Cultivar rede social
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Competências requeridas
Relações formais: Competência em formular normas e regulamentos Capacidade de desenvolver fornecedores Habilidade na preparação de documentos formais Capacidade de julgamento e seleção Competência na Gestão de Contratos Competência no controle administrativo
Competências técnicas: Domínio da tecnologia e metodologia Competência em informática Competência em ensinar
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Taxonomia de competências
Eixo X: COMPORTAMENTOS
Processos descritivosProcedimentaisFunções bem definidasRepetitivosRotinizáveis
Comportamentos não específicosDúbios e ambígüosNão lineares ou causaisNão generalizáveisFormam estilos pessoais
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Taxonomia de competências
Eixo Y: APRENDIZAGEM
Habilidades fáceis de assimilarDestrezaRequer treino, experiênciaResultados imediatosFormam práticas consagradas
Mudança atitudinal, crenças e valoresRequer experimentaçãoRequer vivência mais que experiênciaFormam estilosImpacto no longo prazoDemoram a desenvolver-se
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
VIVÊNCIA SABEDORIA
Taxonomia de competências
APRENDIZAGEMDemorada
COMPORTAMENTORotinas
Rápida
Estilo próprio
PRÁTICA SAGACIDADE
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
APRENDIZAGEMDemorada
SABEDORIA (14)Pró-atividade; PersistênciaNecessidade de conquista (?)Excelência; Sensibilidade p/QualidadeLiderança; ExperimentaçãoSensibilidade para riscosGerir crises; ResiliênciaCognição, abstraçãoEnsinar; Mentoria, AconselhamentoCultivar rede social
Taxonomia de competências
COMPORTAMENTORotinas
PRÁTICA (14)Mensurar e controlar objetivosDesenho organizacional; formular normasIdentificar e quantificar riscosPlanejamento e Controle; OrganizaçãoAnálise: custos, recursos, financiamentoPreparar editais; controle administrativoDesenvolver fornecedores; mapear atoresComunicar; Negociar; Coaching
VIVÊNCIA (14)Competência interpessoal; percepçãoLidar com diferenças culturaisComprometimento e confiançaFormular estratégiasResponder a riscos; Plano ContingencialGerir conflitos; Gerir contratos; InfluenciarJulgamento e seleçãoDomínio tecnologia; informáticaDestreza, maestria
SAGACIDADE (8)EmpreenderFoco em resultadosFormar e desenvolver equipesFoco do clienteColetar e processar informação esparsaCriatividadeIntuiçãoPolíticaRápida
Estilo próprio
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
APRENDIZAGEMDemorada
SABEDORIA (14)Pró-atividade; PersistênciaNecessidade de conquista (?)Excelência; Sensibilidade p/QualidadeLiderança; ExperimentaçãoSensibilidade para riscosGerir crises; ResiliênciaCognição, abstraçãoEnsinar; Mentoria, AconselhamentoCultivar rede social
Taxonomia de competências
COMPORTAMENTORotinas
PRÁTICA (14)Mensurar e controlar objetivosDesenho organizacional; formular normasIdentificar e quantificar riscosPlanejamento e Controle; OrganizaçãoAnálise: custos, recursos, financiamentoPreparar editais; controle administrativoDesenvolver fornecedores; mapear atoresComunicar; Negociar; Coaching
VIVÊNCIA (14)Competência interpessoal; percepçãoLidar com diferenças culturaisComprometimento e confiançaFormular estratégiasResponder a riscos; Plano ContingencialGerir conflitos; Gerir contratos; InfluenciarJulgamento e seleçãoDomínio tecnologia; informáticaDestreza, maestria
SAGACIDADE (8)EmpreenderFoco em resultadosFormar e desenvolver equipesFoco do clienteColetar e processar informação esparsaCriatividadeIntuiçãoPolíticaRápida
Estilo próprio
Jovens PMP
GerenciadoresMaduros
Novos Talentos
MentoresPromotores da metodologia
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Demorada
Rápida
Rotinas Estilo próprio
PRÁTICACursos rápidos, estruturados e específicosProcesso direto (aulas)Contexto delimitado
VIVÊNCIAProcesso direto (coaching, on-the-job training)Programas duradourosContexto amplo (vida pessoal e profissional)
SAGACIDADECursos rápidos, não específicos mas delimitadosProcesso indireto (grupo-T, socrático)Todos os contextos
SABEDORIAEducação continuadaAuto-desenvolvimentoRequer amadurecimentoAprendizagem compartilhadaRelação Mestre-aprendiz
Desenvolver competências
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Não há mais conflito entre generalistas e especialistas: seremos multiespecialistas
As competências que fazem a diferença são as ligadas à sabedoria (e talvez à vivência), não apenas para o líder do projeto
O desenvolvimento dessas competências requer tempo e não depende apenas de cursos e leituras
A arte de gerenciar (sabedoria e sagacidade) poderá impor-se sobre a técnica e este é um desafio realmente enriquecedor!
Não há mais conflito entre generalistas e especialistas: seremos multiespecialistas
As competências que fazem a diferença são as ligadas à sabedoria (e talvez à vivência), não apenas para o líder do projeto
O desenvolvimento dessas competências requer tempo e não depende apenas de cursos e leituras
A arte de gerenciar (sabedoria e sagacidade) poderá impor-se sobre a técnica e este é um desafio realmente enriquecedor!
Desenvolver competências
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
3 Níveis de Competência
Competência em GP
Competência Individual
Competência de Equipe
Competência Organizacional
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
A Competência Individual
Formação Profissional
Preparação para a Certificação PMP
MBA e outros cursos de Pós-Graduação
Leitura e atualização constante
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
A Competência de Equipe
Liderança
Confiança
Treinamento de Equipes
33Walther Krause [email protected] 15/6/2004
• Objetivos claros e realísticos
• Produtos bem definidos• Mistura de perfis /
formação apropriada• ferramentas• Processos e disciplina
• Coesão e capacidade de obter consenso rapidamente
• Habilidade para integrar a diversidade
• Habilidade para atingir os resultados
• Habilidade para trabalhar com os clientes eficientemente
Os projetos são executados por equipes. Algumas são mais competentes. Segue um critério para avaliar um time competente:
A Competência de Equipe
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
A Competência Organizacional
Persuasão
Negociação
Definição de Responsabilidades
Comprometimento com as metas organizacionais
35Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Como conseqüência do movimento da qualidade, temos alguns indicadores da competência organizacional:
• ISO 9000• Prêmio Nacional da Qualidade• Capability Maturity Model (CMM)
A Competência Organizacional
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
A Competência em Gerenciamento de Projetos
Experiência
Processos
Visão holística
Certificação PMP, através do PMI
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
O Gerente do Projeto
O gerente do projeto deve ser identificado e escolhido ainda na fase
de concepção do projeto.
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Habilidades Gerenciais para gerir projetos
Liderança Comunicação Negociação Resolução de problemas Influência na organização Flexibilidade para mudanças
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Visão Geral do Programa Visão Geral do Programa PMPPMP
Requisitos PMP
Educação
Experiência
Concordância como Código de Ética do PMI
Passar no exame de Certificação
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Critério de Elegibilidade do PMPCritério de Elegibilidade do PMP
Candidatos com nível superior
4500 horas de experiência em 5 áreas do processo em pelo menos 3 anos. PMI poderá aceitar candidatos com mais de 6 anos com diploma de Segundo Grau
7500 horas de experiência em 5 áreas do processo em pelo menos 5 anos. PMI poderá aceitar 8 anos.
Visão Geral do Programa Visão Geral do Programa PMPPMP
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Programa de Desenvolvimento Profissional do PMPPrograma de Desenvolvimento Profissional do PMP individualmente, os PMPs tem de satisfazer o
Professional Development Program (PDP), requisitos para manter a credencial PMP
Ciclo de 3 anos
60 PDUs tem de ser obtidas durante o ciclo
Iniciado em 1 de janeiro de 1999
Visão Geral do Programa Visão Geral do Programa PMPPMP
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Crescimento do Programa Crescimento do Programa
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
Filiados PMI RIO
19
69
121
221
476
1999 2000 2001 2002 2003
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
ConclusãoConclusãoConclusãoConclusão
EstratégiaEstratégiaCompetênciasCompetênciasMaturidadeMaturidadeResultadosResultados
Walther Krause [email protected] 15/6/2004
ReferênciasReferênciasReferênciasReferências
www.pmi.org (Project Management Institute)www.pmi.org (Project Management Institute) www.pmirio.org.br (PMI Rio)www.pmirio.org.br (PMI Rio) PMBOK (Project Management Body of Knowledge)PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
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