Gestão Estratégica A ferramenta de desenvolvimento para o
setor público
34º CONGRESSO DE TÉCNICOS CONTABILISTAS E ORÇAMENTISTAS PÚBLICOS - ACOPESP
ÁGUAS DE LINDÓIA/SPOutubro/2013Colaboração
Tribunal de Contas do Estado de São PauloGET - Gestão Estratégica do TCESP
Para alcançar melhores resultados sociais
Planejamento Estratégico
Agenda Definição (O que é/Quem utiliza) Objetivo (Pra que serve) Desenvolvimento (Como funciona) Etapas Metodologia Gerenciamento de Projetos
Planejamento Estratégico – O que é
“O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à instituição e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a instituição deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.”
Planejamento Estratégico – Quem usa
Planejamento Estratégico - Não usaCOMPOSIÇÃO DA DIRETORIA 2013Diretor Administrativo: Manoel Lauro de PontesDiretor de Comunicação: Bruno Caetano RaimundoDiretor de Estádio: Douglas ValverdeDiretor de Esportes Amadores: Antonio Donizeti GonçalvesDiretor de Futebol Amador: Marcos Tadeu Novais dos SantosDiretor de Futebol de Campo Social: Themistocles Almeida JuniorDiretor de Futebol Profissional: Rubens Antônio MorenoDiretor Financeiro: Osvaldo Vieira de AbreuDiretor Jurídico: Leonardo Serafim dos AnjosDiretor de Manutenção: Paulo Nascimento de GodoyDiretor de Marketing: Rui Paulo Rodrigues BranquinhoDiretor de Orçamento e Controle:Carlos Augusto de Barros e SilvaDiretor de Obras: Pedro Viqueira ListeDiretor de Planejamento e Desenvolvimento:Diretor de Relações Internacionais: Carlos Alberto de Mello CabocloDiretor de Tênis: Antonio Ferreira de AndradeDiretor Secretário Geral: Adalberto Dellape BaptistaDiretor Social: José Moreira
Planejamento Estratégico – O que falamO secretário de Finanças e Orçamento de Laranjeiras do Sul/PR, Marcelo Passarin, destaca que um dos pontos positivos na realização do planejamento estratégico foi, justamente, o envolvimento dos servidores públicos. (2013)“Funcionários de carreira, que há anos trabalham na Prefeitura, tiveram a oportunidade de falar e trazer toda a sua experiência. Isso contribuiu em todo o processo para realizar o planejamento estratégico, o que torna o ambiente muito mais colaborativo. Nesse primeiro ano, nós vamos adequar as ações ao orçamento que já estava previsto pela outra gestão para a Prefeitura. Mas, a partir do ano que vem, queremos dar a nossa cara às ações. Iniciativas como realizar um planejamento estratégico rompem a barreira eleitoral dos quatro anos, porque criam sustentabilidade”, disse Marcelo Passarin.Para o secretário de Governo e Gestão, Gizélio Linhares, é preciso desmistificar que na administração pública não há planejamento. “Trazer essa parceria com o Sebrae/PR, para realizar um planejamento estratégico do ponto de vista do desenvolvimento sustentável de Laranjeiras do Sul, foi fundamental. É preciso pensar não só nos próximos quatro anos, mas como queremos a cidade para os próximos 20 anos, como a comunidade colherá esses frutos”, avalia Gizélio Linhares.
Planejamento Estratégico – O que falam O treinador da seleção brasileira masculina de vôlei, Bernardinho, abriu a
programação de palestras do Fórum. Um dos mais vitoriosos treinadores do mundo, com seis medalhas olímpicas no currículo, Bernardinho apresentou uma série de exemplos de histórias de sucesso para demonstrar a importância do trabalho em equipe e de uma liderança positiva como chaves para o êxito de suas equipes.
“Um grande líder não pode permitir transgressões em uma equipe. Tem que tutelar os valores e princípios positivos. É preciso ter transparência, passar confiança e ter proximidade com os atletas. Além disso, é necessário instigar o inconformismo, sempre buscar algo maior”, destacou o brasileiro. Obstinado e detalhista, Bernardinho confessou que detesta perder. Para manter-se sempre no topo, o treinador defende princípios básicos: trabalho, foco e determinação. E relembrou um lema: “A vontade de se preparar tem de ser a maior do que a de vencer”. (Bernardinho – técnico da seleção brasileira de vôlei)
“É importante ter metas, mas também é fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las.” (Bernardinho)
“Com talento ganhamos partidas; com trabalho em equipe e inteligência ganhamos campeonatos.” (Michael Jordan)
Planejamento Estratégico – Pra que serve
Somente para documentar uma decisão e o que uma instituição quer ser a médio e longo prazo?
Somente para declarar a missão, visão e valores (princípios) de uma instituição?
Afinal, pra que serve um planejamento estratégico no setor público?
Alinhar os resultados com objetivos estratégicos (efetividade, satisfação social);
Alinhar metas com resultados (eficácia); Convergir esforços comuns entre setores (eficiência e
economicidade); Instituir e/ou melhorar processos administrativos
(eficiência e economicidade) Reter e potencializar os ativos humanos(inovação e
aprendizado) Controlar riscos (financeiros, externos, internos,
políticos)
Planejamento Estratégico – Pra que serve
Premissas Integrar o processo de planejamento municipal Plano Diretor Planos Municipais (Assistência, Saúde, Saneamento,
Resíduos, Criança/Adolescente/Jovem, Idoso..) Plano Plurianual Lei de Diretrizes Orçamentárias Lei Orçamentária Anual
Como funciona - Etapas1. Formulação da Estratégia, onde são estabelecidas as
declarações estratégicas (Missão, Visão de Futuro e Valores), análise situacional do ambiente interno (Pontos Fortes e Fracos) e do ambiente externo (Ameaças e Oportunidades).
2. Tradução da Estratégia, quando a Visão de Futuro é traduzida em objetivos estratégicos, indicadores e metas e são definidos os projetos(iniciativas) para alcançar essas metas, construindo assim o chamado Mapa Estratégico.
3. Execução da Estratégia, com a implantação das iniciativas estratégicas e o monitoramento contínuo, controle e avaliação de seus resultados.
Etapas adotadas no TCE/SP
Etapa 1 - Missão Missão: Objetivo fundamental de uma
instituição, consiste na definição de seus fins estratégicos gerais, traduz-se numa filosofia básica de atuação. Deve ser breve e simples para fácil entendimento, flexível para durar mais tempo, focalizada nos clientes, desafiadora, alcançável e motivadora.
Exemplos de missões declaradas Tribunal de Contas do Estado de São Paulo – TCE/SP“Fiscalizar e orientar para o bom e transparente uso dos recursos públicos em benefício da sociedade.”
Conselho Regional de Desenvolvimento - Corede“Promover o desenvolvimento regional, harmônico e sustentável, através da integração dos recursos e das ações de governo na região, visando à melhoria da qualidade de vida da população, à distribuição equitativa da riqueza produzida, ao estímulo à permanência do homem em sua região e à preservação e recuperação do meio ambiente.”
Prefeitura de Porto Alegre / RS“Promover a democracia participativa, a coesão da sociedade e o fortalecimento do espaço público pela articulação e coordenação política, potencializando o capital humano e social.”
Exemplos de missões declaradas
Petrobras “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”
Natura“Bem Estar Bem.”
Coca- Cola“• Refrescar o mundo. • Inspirar momentos de otimismo e felicidade. • Criar valor e marcar a diferença.”
Hospital “Instituto do Câncer Dr. Arnaldo”“Promover a saúde e o bem-estar do paciente oncológico, incentivar a pesquisa científica e qualificar os profissionais da área”
Etapa 1 - Visão
Visão: Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma instituição, definido e redigido após responder à questão “para onde pretende ir”?
Exemplos de visões declaradas Tribunal de Contas do Estado de São Paulo – TCE/SP“Fiscalizar, orientar e divulgar, em tempo real, o uso dos recursos públicos, priorizando a auditoria de resultados e a aferição da satisfação social, consolidando uma imagem positiva perante a sociedade.”
Prefeitura Municipal de Porto Alegre / RS “Queremos ser referência em desenvolvimento sustentável local, construindo tecnologias sociais inovadoras, respeitando a história e as conquistas da cidade”
Conselho Regional de Desenvolvimento Sul – Corede Sul“Ser a região Gaúcha mais competitiva, solidária e ética, que respeita o meio ambiente e as diversidades, onde os padrões de educação, cultura, saúde e segurança revelam a elevada qualidade de vida e a reduzida desigualdade social da população.”
Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense“Estar no primeiro nível do futebol mundial”
Etapa 1 - Valores Valores: Conjunto de sentimentos que estrutura,
ou que se pretende estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais.
Exemplos de valores declarados Natura“Importância das relações humanas, busca permanente do aperfeiçoamento, compromisso com a verdade, diversidade das partes, busca da beleza, desenvolvimento sustentável, contribuir para a evolução da sociedade.”
Hospital “Instituto do Câncer Dr. Arnaldo”“Preservar a história e a imagem da Instituição, excelência no atendimento humanizado, ética e transparência, trabalho em equipe de forma integrada, valorização do paciente, compartilhar conhecimentos, reconhecimento e motivação dos colaboradores.”
Prefeitura Municipal de Porto Alegre/RS“Universalização, qualidade, Participação, Transparência, Valorização Funcional e Legalidade”
Utilizando ferramentas – Matriz SWOTMatriz “SWOT” ou “FOFA” : A sigla SWOT,
vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Forças e Fraquezas avaliam as variantes no cenário interno; Ameaças e Oportunidades avaliam as variantes no cenário externo.
Reconhecimento, identificações e análise de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que alavancam e dificultam o cumprimento da missão da instituição.
OPORTUNIDADES: são fatores externos, do ambiente, atuais ou futuras, que se bem aproveitadas, alavancam a instituição.
AMEAÇAS: também fatores externos que se a empresa não dominá-los e minimizá-los afetam negativamente a instituição.
Utilizando ferramentas – Matriz SWOT
FORÇAS: fatores internos, que se otimizados produzem o bom desempenho da instituição.
FRAQUEZAS: fatores internos, que devem ser minimizados para não influenciar negativamente a instituição.
Utilizando ferramentas – Matriz SWOT
Oportunidades Ameaças
Forças Fraquezas
Fato
res
Exte
rnos
Fato
res
Inte
rnos
AproveitarAplicar
EvitarDefender
ManterUtilizar
ReverterMudar
MATRIZ SWOT (FOFA)
Planejamento Estratégico e BSC
Planejamento Estratégico e BSC
Componentes do BSC – Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho)
Mapa estratégico Objetivo estratégico Indicador Meta Plano de ação
Etapa 2 – Tradução da Estratégia –TCESP
Gestão Estratégica no TCESPReunião de Coordenadores
13/11/2012
Projetos Descrição (Descrição do projeto destacando iniciativas incluídas)
Indicador
Meta 2013/2015
Recursos / Áreas de dependência
Financeiro
Humano
Material Sist. / TI
Projeto " TCESP nas Redes Sociais"
" Redes Sociais": O Brasil é o 1º país no Mundo em adesão às redes sociais. No Brasil, segundo pesquisas, 1 em cada 3
brasileiros estão conectados à Internet. Cerca de 87% dos usuários de Internet
utilizam alguma rede social (Twitter, Badoo, Facebook..). Divulgar as ações e
difundir a imagem institucional do TCESP por meio dessas ferramentas é uma opção de baixo custo e alto impacto.1) Definir política de participação do
TCESP em redes sociais; 2) Definir grupo de atendimento;
3) Aperfeiçoar ferramentas de acesso...
Pesquisar DTI
Aumentar em 25% os acessos
(2013)Aumentar em
75% os acessos (2015)
Montar comissã
o ou definir área
responsável
para a elaboração de
proposta de
política de
participação do TCESP
em redes sociais
Sistema de
monitoramento
de acessos, aperfeiç
oar ferrame
ntas existent
es.
Etapa 2 – Mapa Estratégico –Pelotas/RS
Etapa 2 – Objetivos, Indicadores e Metas
Segundo passo: Definir objetivos, ou seja, resultados quantitativos e/ou qualitativos a alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da instituição e funcionar como condutores do caminho da visão.Objetivos SMARTSpecific (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.Measurable(Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).Attainable ou Achievable (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.Realistics ou Relevant (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados. "Relevant" (Relevantes).Time Bound (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma série de fases).
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Zona de conforto; Manutenção do “status quo” Transparência das atividades, ações, metas, prazos, custos e
resultados Comprometimento
Etapa 3 – Execução da Estratégia
ACABOU !!!!!! Zona de conforto; Manutenção do “status
quo”.
COMPROMETIMENTO
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Transparência Objetivos Resultados Metas
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Desenvolvendo e gerenciando projetos e atividades: O que é projeto? Por que gerenciar projeto? Projetos falham? Áreas de abrangência segundo o PMBOK
Por que gerenciar projetos? Porque investir tempo e recursos para gerenciar um projeto?O que se ganha quando gerenciamos os projetos?
Resposta: Aumentar a chance de projeto ser bem sucedido.Portanto, gerenciamos projetos para:
Controlar o escopo; Atender aos prazos; Manter o orçamento; Atingir a qualidade especificada
• Principais benefícios do Gerenciamento de Projetos:– Execução de orçamentos mais realistas– Adaptação do projeto às necessidades levantadas– Antecipação de situações desfavoráveis– Uso eficiente dos recursos disponíveis
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Então, por que projetos falham?
Então, por que projetos falham?
As principais causas que das falhas nos projetos são:
• Metas e objetivos mal estabelecidos;• Pouca compreensão da complexidade do projeto;• Dados incompletos e/ou incorretos;• Falta de capacidade da Equipe:
• Falta de liderança do gerente do projeto;• Falta de conhecimentos (técnicos/gerenciais).
• Falta de metodologia:• Desconhecimento dos pontos-chaves;• Desconhecimento dos riscos;• Desconhecimento do impacto das mudanças.
Etapa 3 – Execução da Estratégia
A falta de gerenciamento pode causar…
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Resumindo: Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado.
Ser concluído dentro do tempo previsto; Ser concluído dentro do orçamento previsto; Ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas)
eficientemente, sem desperdícios; Ter atingido a qualidade e o desempenho esperados; Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em
seu escopo; Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente; Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou
prejuízo nas atividades normais da organização; Não ter agredido a cultura da organização.
Fonte – Material recebido em treinamento oferecido pela IMPACTA - “Planejamento e Gerência de Projetos com ênfase no PMI“
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Etapa 3 – Execução da Estratégia Áreas de Abrangência da Gestão de Projetos – segundo
PMBOK - PMI
Integração
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Recursos Humanos
Comunicação
Riscos
Aquisições
Ciclo do Planejamento - Estratégico
Planejamento - Estratégico
“Karina Oliani, enfrentou 55 dias, até se tornar a brasileira mais jovem a chegar ao topo da montanha Everest, a mais alta do mundo, com temperaturas de até -40ºC, ventos de 140km/h e um aniversário comemorado a 7.500m de altura.”
“Tudo o que um sonho precisa para ser realizado é alguém que acredite que ele possa ser realizado.”Roberto Shinyashiki
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