UniFIAMFAAM - CENTRO UNIVERSITÁRIO
CUSTOMER CARE Recuperação de Contas Inativas
FLAVIA INAGAKI DE PAIVA Professor Orientador: Marcello De Martino
São Paulo 2003
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UniFIAMFAAM - CENTRO UNIVERSITÁRIO FLAVIA INAGAKI DE PAIVA
CUSTOMER CARE Recuperação de Contas Inativas
Trabalho de Estágio Supervisionado apresentado ao
Curso de Graduação em Aministração de Empresas da FIAM - Faculdades Integradas Alcântara Machado
sob a orientação do Professor Marcello De Martino.
São Paulo 2003
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Uni FIAM FAAM – Centro Universitário Faculdade de Administração de Empresas
Avaliação da Banca Examinadora
Título: Customer Care – Recuperação de Contas Inativas Professor Orientador: Prof. Marcello De Martino Estagiário (a): Flavia Inagaki de Paiva
Empresa Concedente: Citibank S.A. Itens de Avaliação:
Observações:
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Banca Examinadora: Data: ____/____/____
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Autor:
Flavia Inagaki de Paiva
Título:
Customer Care - Recuperação de Contas Inativas
Banca examinadora:
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
UniFIAMFAAM - Centro Universitário
São Paulo
2003
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Agradeço a Deus por iluminar meu caminho
e ao Professor Marcello De Martino por sua
orientação e paciência durante todo o
período de trabalho realizado.
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RESUMO
A grande quantidade de contas inativas e/ou sem movimentação no banco
levou o Remote Banking a criar um grupo de pessoas para gerenciar carteiras de
clientes que não movimentam suas contas em período superior a 180 dias, com o
objetivo de limpeza de base, isto é, reativar ou encerrar as contas
As contas reativadas mudam de gerente para serem administradas pelo
Remote Banking, e depois, mudam para a agência novamente (após reativadas) e
isso gera grande quantidade de reclamações. Além disso, entrar em contato com os
clientes após um longo período é um trabalho ás vezes complicado devido à falta de
atualização no cadastro dos clientes para se tentar um contato telefônico ou envio
de correspondência.
Assim, este trabalho propõe a criação de um novo segmento no Remote
Banking, que irá entrar em contato com clientes quando o sistema detectar que
estes estão propensos a deixar de movimentar suas contas e, estas contas
continuarão pertencendo às filiais para que sejam administradas pelo mesmo
gerente de relacionamento.
Teremos também alterações na estrutura do Remote Banking com a Criação
do Customer Care e a contratação de mais funcionários.
Desta forma, aos poucos, o grupo de Revitalização deixará de existir e não
haverão mais contas inativas por longo período no banco.
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SUMÁRIO I. INTRODUÇÃO 9 1.1. Título 9 1.2. Apresentação 9 1.3. Objetivo 9 1.4. Origem do estudo 10 1.5. Contribuição do estudo 10 1.6. Limitações 10 II. DIAGNÓSTICO 11 2.1. Caracterização da empresa 11
2.1.1. Histórico da empresa 11 2.1.2. Citibank Brasil 14 2.1.3. Organograma do Citigroup no Brasil 16 2.1.4. Missão Institucional 17 2.1.5. Visão Institucional 17 2.1.6. Outras características 17 2.1.7. Organograma da estrutura de vendas 20 2.2. Descrição detalhada do objeto de trabalho 20 2.2.1. Organograma Remote Banking 24 III. PROPOSTA DE SOLUÇÃO 25 3.1. Proposta de solução 25
3.1.1. Departamentalização 25 3.1.2. Tipos de departamentalização 25 3.1.3. Estabelecimento da melhor departametnalização 27
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3.1.4. Atividades de linha de assessoria 27 3.1.5. Aspectos conflitantes entre linha e assessoria 28 3.1.6. Implantação 29
3.2. Recursos necessários 33 3.3. Cronograma de implantação 36 3.4. Alterações na caracterização da empresa 37
3.4.1. Organograma – Remote Banking 38 3.4.2. Fluxograma 39
IV. CONSIDERAÇÕES FINAIS 40 V. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 41
9
LISTA DE TABELAS Tabela 1. Pontuação 19 Tabela 2. Tarifas 19 Tabela 3. Pacotes para revitalização 22 Tabela 4. Razões do conflito entre as unidades de linha e assessoria 28 Tabela 5. Diferenças entre os segmentos Revitalização e Customer Care 31 Tabela 6. Tabela de Inatividade 35 Tabela 7. Cronograma de implantação 37
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I. INTRODUÇÃO
1.1 . TÍTULO
Customer Care - Recuperação de Contas Inativas.
1.2 . APRESENTAÇÃO
Devido a uma grande quantidade de contas correntes no banco que
encontram-se sem movimentação, foi criado um grupo de gerentes que trabalham
em função de reativar estas contas e torná-las rentáveis e , ao mesmo tempo,
safisfazer o cliente ao perceber as facilidades que o banco pode oferecer ou até
mesmo esclarecer um problema que possa ter ocorrido no passado.
Com os problemas percebidos neste trabalho, será elaborada uma proposta
de evitar que as contas fiquem inativas durante muito tempo para que depois os
clientes sejam contatados.
1.3 . OBJETIVO
O objetivo desta proposta é criar uma equipe de trabalho permanente para
recuperação de clientes que estão entrando em estado inativo no banco, visando
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aumentar seu relacionamento com a criação de um novo segmento - Customer
Care. Serão criados meios para realização de um trabalho constante de
recuperação de contas sem que as mesmas sejam transferidas de carteira e de
gerente, como acontece atualmente no segmento Revitalização.
1.4 . ORIGEM DO ESTUDO
Tendo em vista a necessidade de recuperar o relacionamento com clientes já
existentes, uma vez que vender para este cliente é muito mais barato para o banco
do que vender para um cliente novo, há uma grande chance de melhorar o conceito
da instituição através da melhoria na satisfação dos clientes com o tratamento que
recebem, aumentando a receita que cada um deles dá ao banco, além de tornar o
banco ainda mais competitivo no mercado.
1.5 . CONTRIBUIÇÃO DO ESTUDO
O estudo oferece recursos para trabalhar uma idéia e para ter a oportunidade
de aplicar a teoria na prática visando a melhoria do relacionamento e da satisfação
dos clientes com os serviços prestados.
1.6 . LIMITAÇÕES
Este trabalho visa melhorar o relacionamento dos clientes já existentes no
banco, não é uma proposta de campanha para prospecção de novos clientes e/ou
abertura de novas contas.
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II. DIAGNÓSTICO
2.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
2.1.1. Histórico da empresa
16 de Junho de 1812 - No Estado de New York é patenteado o "City Bank of New
York", dois dias antes do início da guerra entre Estados Unidos e Gra-Bretanha.
Em 14 de setembro de 1812, o Banco começou a operar na 52 Wall Street para
atender a um grupo de negociantes novaiorquinos.
1865 - O Citibank junta-se ao sistema bancário americano e torna- se "The National
City Bank of New York".
1893 - O Citibank alcançou o primeiro lugar entre os bancos de Nova Iorque em
termos de depósitos, caracterizando-se, desde sua origem, como um banco ligado à
história americana, com tradição de liderança em negócios, mercado e tecnologia.
1913 - O Federal Reserve Act determinou que os bancos que possuíssem capital
superior a um milhão de dólares poderiam sair pelo mundo afora, surgindo
oportunidade de expandir-se além das fronteiras americanas.
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1914 - The National Bank of New York instalou a filial em Buenos Aires, inaugurada
em 10 de novembro, passando para a historia como o primeiro Banco
Americano a abrir filial no exterior.
1915 - O então Presidente do Brasil, Venceslau Bras, autorizava o Citibank a
estabelecer sucursal no Rio de Janeiro e filiais em São Paulo, Santos, Recife, Belém
e Salvador. Neste ano o The National City Bank of New York abria as suas portas
para o público brasileiro na Rua da Alfândega, no Rio de Janeiro. A agência carioca
foi instalada num prédio modesto de dois andares com 30 funcionários, junto as
companhias de exportação e importação que apresentavam grandes oportunidades
de negócio devido as características da economia do Brasil.
1930 - O País atravessava grande crise política e econômica. O Citibank
completava o seu décimo quinto aniversário de atividades no Brasil e inaugurava a
sua nova sede em São Paulo, crescendo o número de depósitos e investimento de
seus Clientes.
1939-1949 - No final dos anos 30, o Citibank possuía 100 escritórios em 23 países,
tornando-se o maior banco internacional, mas a segunda Guerra Mundial forca o
encerramento de muitas operações européias e asiáticas.
1950-1955 - Marcando o período pós-guerra, na fase de reconstrução e reconquista,
o crescimento da renda dos consumidores nos Estados Unidos criou demanda para
uma grande variedade de novos serviços bancários para pessoa física, iniciando-se
assim a era do "Retail Bank" (Banco de varejo). Em 1955, "National City" torna-se
"The First National City Bank of New York".
1962 - O Banco marca seus cento e cinquenta anos reduzindo seu nome para "First
National City Bank" introduzindo um novo logotipo que reflete claramente a força de
expansão e globalização do Banco no mundo.
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1968 - O Banco cria sua holding CITICORP que lhe permite expandir e oferecer
cada vez mais novos serviços financeiros.
1969 - Até 1968 as filiais brasileiras do Citibank continuavam organizadas dentro do
tradicional modelo liderado pelo "gerente faz tudo" e subgerente que tratavam
indistintamente das áreas de pessoas físicas e jurídicas. No final deste ano a matriz
do First Nacional City Bank, em New York, finalizava um plano de reorganização
visando ampliar e diversificar sua atuação no mundo financeiro.
No Brasil, o primeiro grupo a ser implantado dentro desta política de segmentação
foi o Personal Banking. Até aquele momento, o Banco havia concentrado seus
maiores esforços no atendimento as empresas. Com o Personal Banking iniciava-se
uma fase de mudanças, e já em 1970, por exemplo, os clientes do Personal Banking
passaram a contar com o City Card, o cartão de crédito precursor do Credicard,
responsável pela formação deste mercado no Brasil.
1970 - Foram criados a Citibank Distribuidora de Títulos e Valores, e realizada a
aquisição da Seguradora Argos Fluminense.
1975 - "First National City Bank" torna-se o único banco norte-americano com filiais
em todos os 9 países do mercado comum.
1976 - Os resultados obtidos levaram a novos passos nessa direção. Era criado o
CSG, Consumer Service Group, atualmente GCB - Global Consumer Bank - que
representava um verdadeiro aparato de ações e instrumentos exclusivamente para
pessoas físicas. Ainda neste ano, ocorreu uma mudança importante. Adotou-se o
nome de Citibank,N.A. (Citibank National Association) em substituição ao First
National City Bank. Sempre dentro do conceito de enfocar o cliente a partir de suas
necessidades, foram criados ainda o Commercial Banking e o Private Bank. O
primeiro dentro da área que trata com clientes pessoas jurídicas, para atuar
especificamente junto a pequenas e médias empresas e o segundo foi concebido
especialmente para atender clientes pessoas físicas com patrimônio elevado. O
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International Banking Group (atualmente Global Finance Bank -GFB), manteve sua
atuação concentrada em empresas de alto faturamento.
1978 - O Citibank muda a face do varejo com os "Citicard Banking Centers" e as
ATMs - "Automated Teller Machines" (Atendimento automático).
1980 - O Citibank com a redução do negócio internacionais, optou por uma nova
estratégia e decidiu dar uma maior ênfase aos negócios locais. Na falta de cartas
patentes para abrir novas filiais, procurou expandir-se geograficamente através de
escritórios de representação chamados CIMO.
Nos Estados Unidos movendo seus esforços no sentido de tornar-se um
Banco Pessoa Física, expande mais uma rede para facilitar negócios com cartão de
crédito e adquire o "Diners Club". Com a aquisição do Fidelity Federal Savings and
Loan of San Francisco", o Citicorp torna-se a maior holding bancária dos Estados
Unidos.
1990 - Acompanhamos rigorosamente a evolução do país, chegando aos 75 anos
presente em todas as regiões, atuando em todos os segmentos mais significativos
da economia nacional, como um autêntico parceiro do desenvolvimento brasileiro.
1992 - O Citibank, N.A. é o maior Banco dos Estados Unidos, reconhecido no
mercado como o Banco inovador. O Citicorp possui escritórios integrados em 92
países, sendo o único Banco internacional com presença significativa em tantos
mercados.
1998 – Citicorp e Travelers Group anunciam fusão das empresas, formando um líder
mundial em serviços financeiros. O nome da empresa a ser usado é Citigroup Inc.,
com 100 milhões de clientes presentes em mais de 100 países no mundo.
2003 – Tombamento da credicard e mudança de marca para Citigroup.
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2.1.2. Citibank Brasil
Iniciou-se em 1915, quando o Citibank abriu a sua primeira agência no país, o
que permitiu à instituição participar do desenvolvimento nacional. Projetos de infra-
estrutura, como a hidrelétrica de Itaipu, Tucuruí e São Simão; os aeroportos
internacionais do Rio de Janeiro e de São Paulo; o metrô de São Paulo; a Rodovia
dos Imigrantes e a Ponte Rio-Niterói foram realizados com o financiamento do
Citibank. A qualidade do Citibank vêm sendo continuamente reconhecida, como
mostram diversos prêmios conquistados em 2000:
Pela 5ª vez, o Citibank esteve entre “ Os 25 melhores bancos da América Latina
“, segundo a revista América Economia;
“ Melhor Banco no Atendimento a Clientes Corporate e Private “, de acordo com
a pesquisa Madia e Associados;
“ The Best Corporate Internet Bank – Latin America “ eleito pela revista Global
Finance;
The Top Foreign Exchange Bank in 2000, segundo a revista Corporate Finance;
Uma das melhores empresas para se trabalhar, segundo a 39ª edição da revista
Exame.
O banco possui 150 mil correntistas e 43 agências espalhadas pelo país . Em
2000, o Banco Citibank iniciou o Projeto Affluent. Com ele, reestruturou o modelo de
atendimento no segmento Consumer (Banco de Varejo).
Com esta reestruturação, os clientes Citibank passaram a contar com um
atendimento personalizado e com uma maior gama de produtos e serviços para
melhor atender às suas necessidades, de acordo com seu perfil.
Após um ano de implementação, os resultados obtidos foram:
94 % dos clientes estão satisfeitos
81 % dos clientes recomendariam o Citibank
Aumento de 48 % na receita por conta corrente
85% dos clientes pretendem continuar com o Citiban ( anteriormente, apenas
48% dos clientes continuariam no Citibank )
Receita incremental de R$10.895 milhões no período de janeiro a julho de 2001.
17
Inicialmente, o pilar deste projeto foi o segmento Citigold, que é composto na
sua maioria por executivos, proprietários de empresas e profissionais liberais com
renda mensal mínima de R$ 5 mil.
Os produtos do banco foram adequados a esta nova realidade, contando com
produtos diferenciados de acordo com os perfis dos clientes.
Alinhando-se a esta estratégia, a área de cartões de crédito (Citibank Cards)
reestruturou-se e busca, também, diferenciar seus produtos dos demais
concorrentes, através da segmentação, criando uma comunicação diferenciada para
que possa aumentar sua base, dando ênfase nos atuais clientes do Citibank.
Diante deste cenário, o pilar do projeto Affluent, que, anteriormente, era apenas o
segmento Citigold, hoje é composto também pela Citibank Cards.
2.1.3. Organograma do Citigroup no Brasil
Operações eTecnologia
Finance, CRS,CSIS, CPS
RecursosHumanos
Qualidade
Legal &Compliance
AssuntosCorporativos
QualityAssurance
Planejamento
CitibankOne Bank
Lending & ServicesProducts Group
Credit Risk
CorporateBanking Group
Tesouraria
Emerging LocalCorporate
CitigroupGlobal Markets
Market Risk
CitigroupGlobal Corporate
and Investiment Bank
GlobalConsumer Bank
CitiInsurance
CitiFinancial
Consumer Group
Credicard
Redecard
Orbitall
Credicard Group CitigroupPrivate Bank
CitigroupAsset Management
CitigroupInternational
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2.1.4. Missão Institucional
Ser uma equipe que presta serviços financeiros inovadores e de alta
qualidade, buscando a satisfação dos clientes com retorno para os acionistas.
2.1.5. Visão Institucional
Ser reconhecida como uma marca global.
2.1.6. Valores Institucionais
Qualidade: Determinação por servir bem.
Clientes: Ouvir, aprender e exceder às suas expectativas.
Pessoas: Promover respeito e a valorização de seus talentos .
Ética: Integridade não é negociável.
Cidadania: Assumir responsabilidades perante a comunidade.
2.1.7. Outras Cartacterísticas
Para melhor entender a proposta de melhoria e o departamento onde ele
ocorrerá, é necessário conhecer um pouco sobre algumas características do banco.
• Segmentos: Existem quatro segmentos de contas que variam de acordo com o
perfil dos clientes:
CitiOne: Clientes com renda superior a R$ 3.000,00;
CitiGold: Clientes com renda superior a R$ 6.000,00;
Wealth: Clientes com perfil investidor;
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Pab/ Payroll: Clientes que possuem conta-salário (também subdivididos em One
e Gold).
• DAC (débito automático em conta): é um serviço que permite aos correntistas o
pagamento de suas contas de água, luz, telefone, faturas de cartão de crédito,
etc, através do débito automático em conta, o que é feito por meio de
cadastramento prévio. Dependendo da concessionária o cadastramento deve ser
feito pela própria empresa.
• PAC (pagamento automático de contas): é um serviço disponível para os
correntistas que possibilta o pagamento e o agendamento de contas de luz,
água, telefone, fichas de compensação, etc, em diversos canais, com débito na
sua conta corrente.
• Citiplan: empréstimo pessoal para atendimento das necessidades programadas
de maior valor. Ex: viagens, automóveis, reforma da casa, equipamentos de
informática etc.
• Citicrédito: é um crédito pré-aprovado, automático e sem burocracias, que
proporciona compras à vista com pagamento parcelado e sem entrada. Aquisição
de bens de consumo de valor pequeno/médio. Ex: Vestuário, móveis,
eletrodomésticos,financiamento de despesas (fatura do cartão, matrículas e
outros) e etc.
• Pricing: é um modelo simplificado de pontuação que unifica famílias de produtos
(crédito, investimento, seguro e DAC) visando aprofundar o relacionamento com
os clientes. Por exemplo: uma conta que tiver acima de 100 pontos pode ficar
isenta do módulo de tarifas, ou uma conta que possuir valor superior a R$ 60 mil
aplicado também pode ficar isenta do módulo de tarifas. Portanto, quanto mais o
cliente centralizar a movimentação da conta no Citibank, maiores são suas
chances de obter descontos.
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Volume PontosInvestimentos A cada R$ 600,00 1Empréstimos A cada R$ 400,00 1Outros seguros A cada R$ 20,00 1Seguro de vida A cada R$ 10,00 1DAC (débito automático em conta) 1 2
Tabela 1. Pontuação – Fonte: Citibank – área de produtos
• Módulo de tarifa: é uma opção mais simples e barata para os correntistas na
utilização dos serviços do Banco. Existem três tipos de Módulo de Tarifa, que
devem ser cadastrados de acordo com o tipo de relacionamento do cliente, são
eles: Basic (R$12,90), Top (R$18,90) e Premium (R$ 27,90). Caso o cliente não
tenha nenhum módulo de tarifas cadastrado, irá pagar separadamente por cada
um dos serviços e terá um ônus maior.
Serviços Basic Top PremiumR$12,90 R$18,90 R$27,90
Débito Automático em conta livre livre livrePagamento automático de conta livre livre livreCiticard international (emissão e manutenção) incluído incluído incluídoCheques eletrônicos (Redeshop) nacional e internacional 5/mês 10/mês 15/mêsSaques na Rede Banco 24 hs 4/mês 6/mês 8/mêsSaques nos terminais Citibank livre livre livreAcessos aos operadores do Citiphone Banking 8/mês 12/mês livreAcesso ao Citiphone eletrônico 15/mês 20/mês livreExtratos de c/c nos terminais Citibank 4/mês 6/mês livreExtrato simplificado 1/mês --- ---Talão de cheques (20 folhas) 1/mês 1/mês 2/mêsCitibank on Line (assinatura mensal) incluído incluído incluídoManutenção de conta corrente incluído incluído incluídoTalão CPMF (5 folhas) --- 1/mês 1/mêsExtratos eletrônicos de investimento --- --- 1/mêsSaques internacionais --- 2/mês 4/mêsRenovação de cheque especial --- incluído incluídoExtrato consolidado (Citistatement) --- incluído incluídoCitiFax --- --- 4/mêsDOC / TED --- --- 2/mêsEntrega de Talão de cheque --- --- 1/mêsRenovação cadastral --- --- incluídoColeta de depósito --- --- 2/mês
Tabela 2. Tarifas - Fonte: Citibank - área da produtos
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2.1.8. Organograma da estrutura de vendas
2.2. DESCRIÇÃO DETALHADA DO OBJETO DE TRABALHO
O trabalho trata da reativação de contas inativas ou com baixa movimentação,
que se tornaram pouco rentáveis para o banco.
A ação ocorre em uma área do banco chamada Remote Banking, onde
existem gerentes (chamados gerentes remotos) dando suporte a gerentes de todos
os segmentos em todas as filiais do Brasil via telefone, isto é, quando um gerente na
filial está impossibilitado de atender uma ligação externa, o cliente ouve uma
gravação dando a opção de deixar um recado ou de falar com um de seus
assistentes, no caso de optar pelos assistentes, a ligação é automaticamente
transferida para esta área do banco.
Os gerentes são divididos nos quatro segmentos, onde 13 deles são
assistentes de contas Gold, 12 dão assistência para contas One, 7 são assistentes
de contas Pab/Payroll e 3 são assistentes de contas de clientes Wealth; totalizando
35 gerentes.
A partir do mês de abril de 2002, foi criado o grupo Revitalização, um
processo de reativação de contas através do Banco Remoto, onde foram
contratados mais 11gerentes para dar início ao projeto. Estes gerentes já não
realizam um trabalho de assistência, cada um deles passou a ter uma carteira de
RegionalSão Paulo
RegionalRio/ Sul
RegionalNordeste
SalesPlanning
Distribution VendasRemotas
InvestmentSales
Administraçãode Vendas
NovosNegócios
CitiBusinessBrasil
CRC - CustumerRelationship Center
Diretoriade vendas
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clientes, sendo que 5 deles são gerentes do segmento CitiOne e 6 deles, são
gerentes do segmento CitiGold.
Nos contatos telefônicos, o gerente se apresenta como gerente atual da
conta, informa estar verificando um longo período sem movimentação e questiona o
cliente sobre o motivo da inatividade. É explicado que está sendo realizado um
trabalho de assessoria junto aos correntistas a fim de verificar se existe alguma
dúvida em relação ao acesso ou à utilização dos serviços da instituição.
Normalmente, o cliente já menciona que não está movimentando a conta e o
motivo ou diz que está tudo bem e que movimenta conforme suas necessidades. O
diálogo é direcionado argumentando objeções.
Em casos de clientes insatisfeitos que já tiveram algum tipo de problema no
passado, e para descobrir melhor suas necessidades financeiras, são oferecidos
produtos e serviços para supri-las.
Os contatos com os clientes possibilitam incrementar o relacionamento,
trazendo investimentos e promovendo a venda de outros produtos do banco como
seguros, cartões e empréstimos. O cadastramento de débito automático em conta é
um importante veículo para promover a movimentação da conta, já que obriga o
cliente a depositar todo o mês um determinado valor para pagamento da conta.
As carteiras de clientes são compostas de contas que foram migradas de
filiais de todo o Brasil para o Banco Remoto e que estavam em situação de
inatividade ou gerando receita inferior a US$12.5. A partir daí, deu-se início a um
trabalho de reativação e limpeza de base, onde os contatos são feitos somente
através de telefonemas.
A comunicação com os clientes iniciou-se através do envio de mala direta e
contatos telefônicos.
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Na malas diretas são oferecidas promoções, facilidades e isenção de tarifas
(durante um determinado período) para que possa voltar a ter acesso aos serviços
da instituição. Abaixo, temos os pacotes específicos oferecidos para os clientes:
Investidor Tomador Pagto de Contas Outros(Seguro/ Cartão
* Ticket menor para Taxa diferenciada * Tarifa Modular de Crédito)abertura de fundos para: Premium Gratuito
por 6 meses * Combos (seguro * Assinatura de * Citiplan residencial gratuito)revistas * PAC/ DACespecializadas * Citicrédito * Citicard Protection
* Cartão de crédito* Jantar gratuito p/ * Revolving (cheque * Citiclub (seguro de vida) investidores que especial) * Be my guest com duas parcelasaplicarem acima de R$ 25,00 Grátisde R$ 100 mil * Rodar scoragem * Emissão de cheque
* Cartões de crédito * Plan pré-aprovado * Recebimento de DOC
Tabela 3. Pacotes para Revitalização - Fonte: Citibank - Remote Banking
Na primeira fase do projeto, que ocorreu de abril a agosto de 2002, o foco era
em contas com menos de 90 dias de inatividade, ou pouco rentáveis. Resultados:
• 20% das contas incrementaram relacionamento
• R$ 1 milhão de ativos (empréstimos)
• R$ 10 milhões em investimentos
• 1% das contas retornaram para as agências
• 12% das contas foram encerradas
Na segunda fase do projeto, que ocorreu de setembro a dezembro de 2002, o
foco foi em clientes com maior tempo de inatividade, objetivando a ativação das
contas e limpeza da base de clientes. Resultados:
• 38% das contas apresentaram indicadores de contato/ movimentação;
• 16% das contas deixaram efetivamente o perfil de inatividade;
• 4% foram encerradas;
• 6% cadastraram módulo tarifador;
• 0,8% dos clientes emitiram cheques
• 3% realizaram depósito em c/c
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Na terceira fase do projeto, que acontece no ano de 2003, estão sendo
contatados clientes com mais de 180 dias de inatividade com intuito de reativar a
conta ou cadastrar módulo tarifador. Caso a conta não seja reativada, é enviada
uma comunicação de encerramento de conta corrente. Assim, são mantidas na
carteira somente contas com atividade na carteira.
Quando as contas são reativadas e voltam a ter movimentação, passam por
um novo processo de migração para as agências de origem e novas contas inativas
são transferidas para o Banco Remoto para que seja realizado um novo trabalho.
O fato de estar mudando a gerência das contas pode acarretar em problemas
de atrito com os clientes, que muitas vezes já haviam feito relacionamento com o
gerente anterior e não aceitam a mudança, podendo até encerrar a conta.
Muitas vezes o cliente acredita que sua conta será encerrada por falta de
movimentação, ocorrem débitos provenientes de tarifação, tornando o saldo
negativo.
Quando isto ocorre, o gerente tenta fazer um acordo com o cliente para
depósito do valor devido ou parte dele, para que o banco providencie o estorno do
restante (valor este que é considerado como prejuízo para o banco) e
posteriormente encerre a conta. Foi disponibilizado um valor específico para atender
a estes casos (chamado budget)
A tentativa de contato com clientes inativos também é difícil devido ao
cadastro desatualizado dos clientes que mudaram de endereço e telefone deixando
de fazer as devidas atualizações.
Os principais motivos que levam as contas à inatividade são:
25
• Conta-salário em outros bancos;
• Falta de contato do gerente;
• Problema com atendimento na filial ou por telefone;
• Tarifas altas;
• Poucas filiais;
• Clientes consideram a conta encerrada por ter zerado o saldo e deixado de
movimentar a conta.
Com base nos motivos que levaram à inatividade das contas, foi verificada a
necessidade de se fazer o primeiro contato com os clientes em período inferior a 60
dias sem movimentação da conta para evitar o atrito que ocorre no grupo de
Revitalização. O fato de não ser realizado nenhum tipo de contato com o cliente é
um dos principais motivos que levam à redução do relacionamento e ao “abandono”
da conta.
2.2.1. Organograma Remote Banking
Nucleo deQualidade
Citiphone
CitiOne CitiGold Pab Revitalização Wealth
RemoteBanking
RemoteSeguros
CRCCustomer Relationship Center
26
III. PROPOSTA DE SOLUÇÃO
3.1. PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Para evitar que haja o aumento da quantidade de contas inativas acima de
180 dias nas agências e seja necessário continuar realizando o trabalho com
clientes que já não têm contato com o banco há muitos meses, o objetivo é de
reativar e/ou rentabilizar estas contas antes que isso aconteça.
"Custa cinco vezes mais vender para um cliente novo do que para um cliente
antigo." Jay Conrad Levinson, consultor norte-americano,
Autor do livro marketing de Guerrilha
3.1.1. Departamentalização
Segundo Oliveira (2002, p. 120), a departamentalização é o agrumpamento,
de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais.
3.1.2. Tipos de departamentalização
27
Existem algumas formas de a empresa departementalizar suas atividades:
• Por quantidade, que exige o agrupamento de certo número de pessoas não
diferenciáveis que, a partir dessa situação, têm obrigação de executar tarefas
sob ordens de um supervisor;
• Funcional, onde as atividades são agrupadas de acordo com as funções da
empresa, podendo ser considerado o critério de departamentalização mais usado
pelas empresas;
• Territorial (ou por localização geográfica), geralmente é usada em empresas
territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as atividades que
se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as
ordens de um administrador;
• Por produtos (ou serviços), onde o agrupamento é feito de acordo com as
atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
• Por clientes, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades
variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa;
• Por processo, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um
processo. Portanto, considera a maneira pela qual são executados os trabalhos
ou processos para a consecução de uma meta ou objetivo específico;
• Por projetos, as atividades ou pessoas recebem atribuições temporárias. O
gerente do projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma
parte dele; terminada a tarefa, o pessoal que, temporariamente, havia sido
destinado a ela é designado parao outros departamentos ou outros projetos;
• Matricial, onde há sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização
sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão entre
estrutura funcional e a estrutura por projetos;
• Mista é o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura
que mais se adapte a sua realidade organizacional
3.1.3. Estabelecimento da melhor departamentalização
28
No estabelecimento de determinado tipo de departamentalização, podem
sergir problemas quanto a sua escolha; para evitar isso, podem-se seguir certos
princípios apresentados por Koontz e O´Donnell (1973:49), a saber:
• Princípio de maior uso, que estabelece que o departamento que mais uso fizer
de uma atividade deve tê-la sobua responsabilidade e autoridade;
• Princípio de maior interesse, para o qual o departamento que mais interesse
tenha por uma atividade deve supervisioná-la;
• Princípio de separação do controle, que estabelece que as atividades de controle
devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão
sendo controladas; e
• Princípio da supressão de concorrência, que estabelece a necessidade de
eliminar a concorrência entre departamentos , agrupando atividades correlatas
em um único departamento. Em certos casos, porém, rivalidade
interdepartamental é salutar quando cria uma competição natural e leal.
Para o novo segmento que estará sendo criado, cabe a utilização da
departamentalização por clientes, pois o Remote Banking trabalha com vários
grupos que foram criados para atender os clientes de acordo com seu perfil e
necessidades, além disso, este tipo de departamentalização apresenta vantagens
como:
• Propiciar para a empresa situação favorável para tirar proveito das condições de
grupos de clientes bem definidos; e
• Assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos
e classes de clientes.
3.1.4. Atividades de Linha e Assessoria
Oliveira (2002, p. 155) apresenta considerações sobre a atuação da linha e
assessoria, sendo que na atuação de linha, os executivos encarregados pelas
funções básicas da empresa têm responsabilidade e autoridade globais no que
29
tange às atividades, direta ou indiretamente, relacionadas com as funções principais.
A autoridade desce numa linha direta, do superior ao subordinado, até o nível
operativo, com cada executivo tendo jurisdição e responsabilidade pelo desempenho
de todas as atividades necessárias a essa função principal considerada no
processo. Já a assessoria, é uma extensão do executivo em termos de tempo e de
aspectos técnicos. O tempo refere-se à falta de disponibilidade do executivo para
executar todas as suas tarefas. Os aspectos técnicos referem-se à falta de
conhecimento do executivo sobre todos os assuntos que tramitam sob sua área de
ação.
3.1.5. Aspectos Conflitantes entre Linha e Assessoria
Numa estrutura organizacional que tenha atividades de linha e assessoria,
podem surgir determinados conflitos.
Sem analisar quem tem razão nessa situação, apresentam-se no quadro
abaixo, as razões mais comuns do conflito entre as unidades organizacionais de
linha e de assessoria, de acordo com os argumentos mais comuns de cada uma das
partes.
Linha Assessoria
30
(argumentos contra a assessoria) (argumentos contra a linha)
1. Ameaça da autoridade
2. Longe da realidade (prática)
3. Não assume a responsabilidade pela
operação
4. Consultar o assessor leva tempo
5. Assessor não agrega valor ao produto
ou ao serviço oferecido pela empresa.
1. Ressente-se por não ser unidade
organizacional fim.
2. Não tem autoridade
3. Seu trabalho não é utilizado como
deveria ser
4. Pessoal de linha está envolvido com a
rotina e não tem tempo para pensar,
criticar e melhorar o trabalho elaborado
pela assessoria.
5. Linha não tem visão de conjunto
6. Linha não quer mudar Tabela 4. Razões do conflito entre as unidades de linha e de assessoria
O conflito entre linha e assessoria, deve ser visto como um sintoma dos
problemas mais básicos que requerem adequada atenção dos executivos e como
uma variável interveniente na empresa, que precisa ser considerada, usada e
mantida dentro de certas fronteiras.
Podemos, então, afirmar que a proposta de trabalho aqui apresentada
representa uma atuação de linha uma vez que o gestor responsável pelo projeto tem
ação de comando e é quem terá autonomia para desenvolvimento do trabalho em
todos os aspectos, deve ter disponibilidade para execução de todas as tarefas
cabíveis, além de conhecer totalmente a sua área.
3.1.6. Implantação
Para evitar que as contas fiquem inativas acima de 180 dias como as contas
tratadas pelo grupo de Revitalização, os contatos devem ser realizados com menor
período de inatividade, oferecendo ao banco maior possibilidade de fidelização dos
31
clientes. Portanto, mantém-se a idéia de trabalhar com clientes já existentes, porém,
com menor possibilidade de encerramento das contas.
Para melhor administrar as contas, será criado um novo segmento dentro do
Remote Banking para que seja realizado um trabalho de reaproximação dos clientes
do banco, de acordo com o esquema abaixo:
60 90 120 150 180
Dias de _______|__________|__________|__________|__________|_______ Inatividade
1° contato Envio de 2° contato Encerramento
Remote Mala Direta Remote da conta
Tentativa de reativação
No primeiro contato, com 60 dias de inatividade, antes de qualquer coisa, o
cadastro do cliente é atualizado para facilitar futuros contatos e envio de
correspondência. É oferecido o cadastramento de um módulo de tarifas caso o
cliente não o tenha e são oferecidos produtos e serviços como cadastramento de
débito automático de contas e produtos de seguros.
Também são identificados os motivos da baixa movimentação na conta para
que se possa trabalhar com estes motivos . Neste momento, quando o cliente ainda
não está muito distante do banco, é quando se tem a melhor oportunidade de
reestabelecer e incrementar o relacionamento.
O envio de mala-direta com 100 dias de inatividade será feito para clientes
que, mesmo após o contato não movimentaram sua conta e têm um risco maior de
continuar sem movimentá-la.
32
O segundo contato, com 150 dias de inatividade, ocorre com clientes que
foram contatados e receberam a mala direta, porém não movimentaram ou
solicitaram o encerramento da conta a conta mesmo assim. Neste contato, é
informado ao cliente que a conta pode estar sendo encerrada após 180 dias de
inatividade¹.
Todos os contatos serão registrados no histórico de contatos existente no
sistema onde se tem acesso à conta corrente do cliente, que é chamado de Tela
Foco.
É importante ressaltar que, neste novo segmento, as contas continuarão
pertencendo às filiais, isto é, não serão migradas para o Banco Remoto gerenciar,
como foi feito com o grupo de Revitalização. Assim, serão evitadas as reclamações
que ocorrem devido a constante mudança de gerentes para administrar as carteiras.
Para que o gerente da conta tenha informações sobre o que vem sendo
tratado com o cliente, basta consultar todos os contatos efetuados que estarão
sendo registrados na tela Foco. O tempo que as contas estão inativas também pode
ser verificado neste sistema.
Em casos de solicitação explícita do cliente, será possível migrar estas contas
para as carteiras de Revitalização, proporcionando um atendimento remoto. Esta
movimentação só é possível com o encerramento de contas inativas (e sem
possibilidade de reversão) nas carteiras de revitalização, em função do account load/
capacity.
A realização deste projeto visa manter e reativar a movimentação dos
clientes, atualizando constantemente seu cadastro para conseguir entrar em contato
___________________________________________________________________ ¹.Conforme Resolução 2.747/2000 Art. 1 2. Inciso V editada pelo Banco Central do Brasil,
cabe a instituicao financeira esclarecer ao depositante acerca das condicoes exigidas para a rescisao do contrato de conta de depositos a vista por iniciativa de qualquer das partes, devendo ser incluidas na ficha-proposta, expedicao de aviso da instituicao financeira ao correntista, admitida a utilizacao de meio eletronico, com a data do efetivo encerramento da conta de depositos a vista.
33
sempreque necessário. Dessa forma, haverá a redução da quantidade de
encerramento de contas e de clientes insatisfeitos devido à falta de atenção do
banco, rentabilizando as contas fidelizar o relacionamento com os clientes. Além
disso, haverá redução dos problemas com a mudança da administração das
carteiras de clientes para o Remote Banking gerenciar, o que também causou
descontentamento de grande parte dos clientes que foram transferidos para
gerenciamento de Revitalização.
O QUE MUDA Revitalização Customer Care
Contas inativas sofrem uma transferência
das carteiras de clientes das filiais para o
Remote Banking.
As contas continuam sendo
gerenciadas pelas filiais.
Contatos são realizados quando as contas
estão sem movimentação há mais de 180
dias.
Contatos são quando é verificada a
possibilidade de a conta chegar a 180
dias sem movimentação.
Grande quantidade de encerramento das
contas.
Redução dos encerramentos das
contas, devido à maior possibilidade de
recuperar os clientes propensos à
inatividade.
Após a reativação, as contas são
transferidas de volta para as filiais de
origem, gerando descontentamento dos
clientes com a constante mudança de
gerência de suas contas.
Gerente da conta na filial pode verificar
através da tela Foco o registro dos
contatos efetuados com os clientes e,
providenciar
Tabela 5. Diferenças entre os segmentos Revitalização e Customer Care
Fornecer produtos e serviços continuamente melhorados, a preços
competitivos ou proporcionar programas de benefícios para usuários frequentes e
descontos preferenciais talvez não seja o suficiente. A maioria dos enfoques devem
estar centradas no cliente e em sua definição individual de valor.
34
A chave para a fidelidade em longo prazo pode variar muito de um cliente (por
exemplo, descontos no preço) para outro (por exemplo, atenção pessoal) e ainda
para outro (por exemplo, acesso a informações).
Em princípio, convém considerar que fidelidade é um tipo de comportamento
complexo. Seja no campo das relações afetivas ou comerciais, fidelidade significa,
em síntese, confirmação de uma escolha, opção exclusiva por algo ou alguém e
permanência dessa opção num determinado tempo. E a opção do cliente já pode ter
sido por outra instituição, talvez por não ter recebido a orientação correta no
momento da abertura de sua conta, ou por ter ficado descontente com alguma
situação em que precisou de auxílio e não foi prontamente atendido, ou mesmo por
possuir uma conta-salário em outra instituição
Considerando isso, é óbvio que um processo dessa natureza não depende de
uma só causa, nem é de uma causalidade simples; ao contrário, é afetado por
fatores dos mais diversos, tais como experiências vividas e seus significados
(positivos ou negativos), emoções, sentimentos, percepções, valores, etc. Não
importando a variedade das causas, uma coisa é evidente - é um processo que
acontece "em mão dupla", ou seja, depende da capacidade de atratividade
daquilo/daquele que é escolhido e das peculiaridades daquele que escolhe, inclusive
sua disposição à fidelidade.
Dentro desse contexto de complexidade, segundo Cármen Cardoso, podemos
abordar a questão específica da fidelidade a um produto, identificando quatro
principais grupos de fatores que afetam, de modo mais claro, a relação dos clientes
com um produto, aumentando seu potencial de fidelização.
Em primeiro lugar, são as características e qualidades próprias do produto
percebidas pelo cliente - as vantagens de se movimentar a conta com o Citibank; a
estrutura sólida da empresa que proporciona confiança; status; sentir-se seguro em
manter seus investimentos concentrados no mesmo lugar, etc.
35
Além disso, essas características produzem efeitos sobre a experiência
pessoal do cliente - as facilidades de acesso a informações; a atenção que recebe
de seu gerente de relacionamento; a segurança em confiar nos serviços da
instituição, a sensação de não ser somente um número no banco, etc
Também influenciam a qualidade do atendimento, na venda ou pós-venda, e
os serviços agregados ao produto, tais como um serviço atencioso e competente de
reparar um erro gerencial, se reclamado pelo cliente ou se a empresa detectou a
falha; uma assistência ágil e eficiente tanto do gerente de relacionamento quanto
dos atendentes, etc.
E, por fim, a fidelização é influenciada pela imagem institucional da empresa e
os atributos associados à marca que garante o produto - a seriedade do nome, a
associação da empresa a causas sociais valorizadas, a competência reconhecida,
os valores, a presença duradoura no mercado, entre outros.
Assim, manter um contato próximo com o cliente deixando-o ciente de todos
os benefícios a que tem direiro e consciente de que pode confiar no serviço que está
sendo prestado pode favorecer em muito que este esteja sempre satisfeito e,
consequentemente, seja fiel aos serviços da instituição.
1.1 . RECURSOS NECESSÁRIOS
Serão necessários cinco gerentes remotos para realizar um trabalho
constante com as contas de todo o Brasil.
No Remote Banking, a promoção dos gerentes ocorre com sua transferência
para um segmento onde os clientes têm maior poder aquisitivo na seguinte ordem: o
primeiro segmento onde trabalham é o de Pab/Payroll, que é o segmento de contas-
salário do próprio banco e de outras instituições, quando ocorre uma promoção, são
transferidos para o segmentos CitiOne (clientes com renda até R$3.000,00), depois
para o Citigold (renda superior a R$6.000,00) e, por último, revitalização
36
(gerenciando carteiras de clientes por telefone) ou então, são transferidos para
agências, onde podem ter contato pessoal com os clientes, além de contatos
telefônicos. O único segmento que não entra neste "plano de carreira" e o Wealth,
tendo em vista que é necessário ter o perfil de um gerente de investimentos, além
ser necessário a participação em cursos de especialização sobre o assunto.
Haverá o deslocamento de 5 gerentes das equipes de gerentes CitiGold para
esta ação, o que gera um custo por funcionário de US$ 1.747,00 ao mês, totalizando
US$ 8.735,00 ao mês.
Os cinco gerentes CitiGold que irão participar deste trabalho serão
substituídos por gerente CitiOne e, conseqüentemente, estes serão substituídos por
gerentes Pab/ Payroll. Para cobrir a falta dos gerentes Pab/Payroll, estarão sendo
efetivados cinco estagiários que virão de agências, já que estes já têm alguma
experiência com atendimento a clientes e solução de problemas. Desta forma,
nenhum grupo ficará reduzido, com sua produtividade afetada. Os estagiários
passarão por um treinamento de 2 semanas para conhecer melhor os produtos do
banco e as técnicas de venda.
Este projeto visa reduzir a quantidade de contas que são transferidas para o
grupo de Revitalização, não permitindo que as contas possam chegar ao tempo de
inatividade em que chegavam (mais de 180 dias) e, aos poucos, extinguir o
segmento Revitalização, já que não haverá mais contas inativas com tempo superior
a seis meses.
Com o fim das carteiras de clientes de Revitalização, os gerentes serão
promovidos a gerentes de relacionamento nas agências, onde terão contato pessoal
com os clientes além do contato telefônico, o que incrementa ainda mais sua
experiência profissional.
A proposta não sugere a contratação de estagiários para entrar em contato
com os clientes propensos a deixar de movimentar suas contas, tendo em vista a
37
necessidade de gerentes que já tenham maior experiência em vendas e atendimento
para solucionar problemas ou sanar dúvidas.
As contas que estão inativas ou pouco rentáveis (aproximadamente 2.500
contas) foram identificadas com a seguinte distribuição:
Tempo de inatividade %Menos de 30 dias 31,58De 30 a 59 dias 5,9De 60 a 89 dias 12,56De 90 a 119 dias 6,85De 120 a 149 dias 4,79De 150 a 180 dias 2,82Acima de 180 dias 35,5 Tabela 6. Tabela de inatividade - Fonte: Citibank - Remote banking
As contas inativas acima de 180 dias serão distribuídas entre as carteiras dos
gerentes de revitalização. O restante das contas irá receber contatos do grupo de
Customer Care conforme esquema mencionado anteriormente.
Assim, estima-se que será necessário realizar 450 contatos ao mês, sendo
que 250 são para contas que entraram no perfil de inatividade até 180 dias e cerca
de 200 contas que estarão recebendo o segundo e o último contato.
Para as contas que receberam contato e estão inativas acima de 180 dias,
será enviada correspondência ao cliente informando que o encerramento da conta
acontecerá dentro do prazo de 30 dias caso não demonstre interesse em mantê-la.
Será necessária também uma mudança no layout do departamento para
comportar mais cinco gerentes e um supervisor.
Com relação às metas, por se tratar de uma ação com objetivos similares à
ação de revitalização, as metas propostas são para a venda dos produtos que
promovem maior fidelidade do cliente com o banco:
38
• Venda de cartão de crédito;
• Cadastramento de DAC (débito automático em conta;
• Depósito em conta corrente;
• Cadastramento de módulo tarifador;
• Número de contatos (via registro no sistema de conta corrente);
• Contas que deixaram o perfil de inatividade (menos de 30 dias sem
movimentação);
• Demais produtos (Citiplan, Citicrédito, Investimentos).
3.3. CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO
O projeto terá início em março de 2004, quando será feito o levantamento dos
dados fornecidos pela área de tecnologia e separação das contas por agências de
todo o Brasil.
Em comum acordo com os supervisores de todos os segmentos, os gerentes
a serem transferidos de segmento conforme explicado anteriormente serão
selecionados e será dado início à seleção dos estagiários para o grupo Pab/Payroll.
O treinamento não deve ocupar um longo período, tendo em vista que todos
os gerentes já conhecem o trabalho de atendimento a clientes, sendo necessário
somente deixar claro qual é a idéia do trabalho que está sendo realizado e o que
será necessário para realiza-lo.
A mudança de layout deve ocorrer uma semana antes do início da execução
do projeto, esta será necessária para comportar maior quantidade de gerentes que
estarão ocupando a área do Remote Banking.
39
A execução ocorrerá a partir da 6ª semana e será estendida até a segunda
semana de junho de 2004. A partir daí, os contatos continuam, porém em menor
volume.
Execução
1ª semana 2ª semana 3ª semana
Mudança Layout
Levantamento
Seleção
Treinamento
5ª semana 6ª semana4ª semana
Tabela 7. Cronograma de implantação
3.4. ALTERAÇÕES NA CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Será criado um novo segmento chamado Customer Care e para isso será
aumentada a quantidade de funcionários do Remote Banking, havendo a
necessidade da seleção e contratação de cinco estagiários para substituir os
gerentes que forem transferidos de grupo.
Será também providenciada a mudança de layout no departamento para
alocar mais cinco gerentes e um supervisor.
3.4.1. Organograma Remote Banking
Nucleo deQualidade
Citiphone
CitiOne CitiGold Pab Revitalização Wealth CustomerCare
RemoteBanking
RemoteSeguros
CRCCustomer Relationship Center
40
3.4.2. Fluxograma Linear da Atividade
não
sim
sim
não
não
Início
Tecnologia
Relação de clientes
Tempo s/ movimentaçã
o
Inativo + 180 dias
CustomerCare
Revitalização
Contato c/ os
clientes
Registro TelaFoco
Transferência p/ R.B.
contato
Transferência para agência
Venda produtos
Encerramento da c/c
Envio da carta p/ C.E.
R.B.
Mantém a c/c
Encerramentoda c/c
Reativa c/c
Término
Envio da carta p/
sim
Abreviaturas R.B. – Remote Banking C.E. – Central de encerramento de contas correntes C/C – conta corrente
41
IV. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através da implantação deste novo projeto, as contas propensas a ficarem
sem movimentação por um longo período não deixarão de ser rentáveis para o
banco devido ao contato que ocorrerá antes que cheguem à inatividade .
O contato com os clientes ocorrerá com menor período sem movimentação,
permitindo que seja feita também a atualização de cadastro, o que impede
problemas futuros.
Assim, haverá considerável aumento na satisfação dos clientes e diminuição
nos encerramentos de contas e/ou rentabilidade das contas.
42
V. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FERREIRA, Alcides. Citibank no Brasil: 85 anos de História. São Paulo: Cultura
Editores Associados, 2000.
CARDOSO, Cármen. Fidelização de clientes. São Paulo, 2003. Disponível em
<http://www.fbv.br/desafio21/15_06_03.htm/>. Acesso em: 05 set. 2003.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças. Sistemas, Organização & Métodos. 13. Ed. São
Paulo: Atlas, 2002
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