FAE CENTRO UNIVERSITÁRIO FRANCISCANO
PROGRAMA DE MESTRADO INTERDISPLINAR EM ORGANIZAÇÕES E
DESENVOLVIMENTO
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA A GESTÃO DO DESEMPENH O EMPRESARIAL: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR ELÉTRICO
Dissertação
Lourival Lovato
Curitiba 2011
LOURIVAL LOVATO
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA A GESTÃO DO DESEMPENH O EMPRESARIAL: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR ELÉTRICO
Dissertação apresentada como requisito à conclusão do Programa de Mestrado em Organizações e Desenvolvimento da FAE Centro Universitário Franciscano.
Orientador: Prof. Antoninho Caron, Dr.
Curitiba, 28 de janeiro de 2011
Dedico esse trabalho a Deus, por nos ter concedido forças para chegar onde chegamos, e a meus pais Alberto e Natalina por terem participado da construção da minha vida pessoal, profissional e espiritual.
AGRADECIMENTOS
Este estudo foi possível graças à colaboração expressiva de instituições e de
pessoas que ao longo dos últimos anos fizeram parte do meu crescimento
pessoal, profissional e espiritual.
À FAE - Programa de Pós-Graduação Interdisciplinar em Organizações e
Desenvolvimento que proporcionou o acesso a um conjunto significativo de
informações e conhecimentos interdisciplinares que permitiram ampliar a minha
visão sobre o objeto de estudo.
À COPEL que depositou toda a confiança no desenvolvimento desta pesquisa,
assim como, patrocinou o respectivo desenvolvimento.
Os professores Lafaiete, Caron, Belmiro, Osmar, Nilson, Faria, Sieglinde, José
Edmilson, Lis, Cleverson e Valdir que proporcionaram não somente a
realização de um sonho, assim como, aprimorar meus conhecimentos, rever
minhas afirmações, e como forma de reconhecimento, as preciosas dicas para
o encaminhamento final da dissertação. Também, reconheço o suporte
prestado pela Mariana e pela Mônica.
Agradeço ao Professor Dr. Antoninho Caron pela orientação no
desenvolvimento da presente dissertação, feita com toda a sabedoria e
dedicação de quem verdadeiramente merece ser chamado de mestre e amigo.
Reconheço especialmente, aos colegas de trabalho Marcelo, Marilene,
Priscilla, Lêdo, Dânio, Vera, Adilson, Eduardo, Regina Bacellar, Beraldi e
Clécio, que cada um, ao seu modo, pode contribuir para o desenvolvimento
desta pesquisa.
E por fim, agradecer de coração à minha amiga Sônia, que pode compartilhar e
confidenciar comigo minhas alegrias e tristezas, assim como, a paciência que
teve para ouvir minhas lamentações, principalmente, nestes dois últimos anos.
“Ninguém é dono de um texto. O texto escrito não pertence apenas àquele que o constrói; pertence ao espaço e ao tempo vivenciado pelo sujeito e tem como co-autores todos aqueles que participaram de sua história de vida” – Artur Roman
“Numa economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de competitividade duradoura é o conhecimento” - Ikujiro Nonaka. “Você aprenderá coisas novas a qualquer momento de sua vida, se estiver disposto a ser um aprendiz. Se você aprender realmente a ser um aprendiz, o mundo todo estará a seu alcance” – Bárbara Sher “Não há nada permanente à exceção da mudança.” - Heráclito (450 a . C) “A complexidade dos problemas e a necessidade de os colocar coletivamente impõem o recurso a métodos tão rigorosos e participativos quanto possível; sem esquecer, naturalmente, os limites da formalização, porque os homens são também guiados pela intuição e paixão” - Michel Godet “Os modelos são invenções do espírito para representar um mundo que nunca se deixará encerrar na “jaula” das equações” - Michel Godet “As grandes decisões tomam-se raramente, elas tornam-se cada vez menos improváveis à medida que se acumulam as pequenas decisões” – Jacques Lesourne “Uma teoria em que nem as hipóteses nem as conseqüências podem ser confrontadas com o real, é desprovida de qualquer interesse científico – Maurice Allais “Tempo é movimento. Eu sou o autor do meu tempo, do meu movimento, da minha vida.” – Antoninho Caron
RESUMO
LOVATO, Lourival. Indicadores estratégicos para a gestão do desempenho
empresarial: estudo de caso de uma empresa do setor elétrico. 2011. 216 f.
Dissertação de Mestrado - Programa de Pós-Graduação interdisciplinar em
Organizações e Desenvolvimento da FAE - Centro Universitário Franciscano -
Curitiba.
A década de 90 é marcada por duas grandes linhas de política econômica, visando
aumentar a concorrência e a capacidade competitiva por parte das empresas.
Fazem parte desse processo, a política de abertura da econômia para o mercado
externo e o Programa Federal de Desregulamentação estimulado pela mudança do
marco institucional-regulatório. Com isso, o Governo passa a agir menos como
proprietário de empresas e mais como agente regulador, destacando-se a criação,
em 1996, da Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL. Desta forma, o objetivo
desta pesquisa é analisar o problema de gestão do desempenho empresarial, com a
identificação dos indicadores estratégicos a partir das práticas de gestão de
referência, incluindo os princípios de transparência, eqüidade, prestação de contas e
responsabilidades com todas as partes interessadas. Com base no referencial
teórico (Kaplan, Norton, Hitt, Porter, Mintzberg, Hammel, Prahalad, Abell,
Govindarajan, Wright, entre outros, e nos fundamentos da Fundação Nacional da
Qualidade) estudado, foi possível iniciar a compreensão do problema da gestão do
desempenho empresarial, das práticas de referência e dos principais indicadores
estratégicos destacados por esses autores. Esta pesquisa possibilita orientar a
implantação de indicadores de desempenho que mensurem e estabeleçam
comparativos entre a Companhia Paranaense de Energia - COPEL e as demais
empresas do setor elétrico no País, a fim de identificar no mercado seu
posicionamento e o referencial comparativo pertinente. Ao se considerarem na Visão
da empresa a referência em governança, a gestão empresarial e de pessoas para a
sustentabilidade, estas metas remetem a uma reflexão ampliada, exigindo uma
observação sistêmica, interdisciplinar e de longo prazo.
Palavras-chave : Administração Estratégica; Desenvolvimento Sustentável; Partes
Interessadas; Práticas de Gestão; Ativos Intangíveis; Gestão do Desempenho.
ABSTRACT
LOVATO, Lourival. Strategic indicators for business performance management: case
study of a power sector company. 2011. 216 f. Master’s dissertation - Programa de
Pós-Graduação Interdisciplinar em Organizações e Desenvolvimento da FAE -
Centro Universitário Franciscano - Curitiba.
Two major economic policy trends characterize the 90’s in Brazil, both aiming at
intensifying the competition among companies and their competitive capacity. The
opening of the economy to the external market and the National Deregulation
Program, stimulated by the change of the institutional and regulatory milestone, are
part of this process. The Government, that once acted as the owner of companies,
becomes a regulator agent, with the creation of the Brazilian Electricity Regulatory
Agency (Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL), in 1996, as a highlight. The
aim of this research is to analyze the problem of the business management
performance, identifying the strategic indicators in reference management practices,
including the principles of transparency, equity, financial accountancy and
responsibility to all of the stakeholders. Based on the theoretical reference reviewed
(Kaplan, Norton, Hitt, Porter, Mintzberg, Hammel, Prahalad, Abell, Govindarajan,
Wright, among others, and the bases of the National Foundation for Quality) it was
possible to start to understand the problem of the business management
performance, the reference practices and the main strategic indicators highlighted by
those authors. This research makes it possible to guide the implementation of
performance indicators that measure and establish comparisons between
Companhia Paranaense de Energia - COPEL and the other companies of the power
sector in Brazil, aiming at identifying its position in the market and the proper
benchmark. Considering, in the company’s view, the reference in governance, the
corporate and people management towards sustainability, these goals lead to a
deeper reflection, requiring systematic, interdisciplinary and long term observation.
Key-words: strategic management; sustainable development; stakeholders;
management practices; intangible assets; performance management.
LISTA DE ILUSTRAÇÔES
FIGURA 1 - SISTEMA DE GESTÃO DE CIRCUITO FECHADO.............................. 32 FIGURA 2 - MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG)............................. 52 FIGURA 3 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ............................................... 60 FIGURA 4 - TRIPLE BOTTOM LINE – TBL.............................................................. 66 FIGURA 5 - PRINCÍPIOS BÁSICOS DO PACTO GLOBAL ..................................... 67 FIGURA 6 - OS TRÊS GRUPOS DE STAKEHOLDERS.......................................... 76 FIGURA 7 - ATIVOS INTANGÍVEIS – BSC.............................................................. 92 FIGURA 8 - MODELO DIAGRAMÁTICO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA ...... 97 FIGURA 9 - GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO................................................. 120 FIGURA 10 - ANÁLISE DO VALOR AGREGADO – EVM...................................... 124 FIGURA 11 - GESTÃO INTEGRADA DE RISCOS CORPORATIVO ..................... 130 FIGURA 12 - AVALIAÇÃO DE RISCOS................................................................. 131 FIGURA 13 - ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO COM O ORÇAMENTO....... 135 FIGURA 14 - MEDIDA DE CONTROLE X HORIZONTE DE TEMPO .................... 151 FIGURA 15 - DEFINIÇÃO DE INDICADORES ESTRATÉGICOS.......................... 157 FIGURA 16 - GESTÃO EMPRESARIAL PARA SUSTENTABILIDADE ................. 178
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - RESUMO DE INTERPRETAÇÃO DE CPI E SPI.............................. 124 QUADRO 2 - QUADRO DO RESUMO DE LEITURA DE CPI E SPI...................... 124 QUADRO 3 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: FINANCEIRA ......................... 160 QUADRO 4 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: RESPONSABILIDADE PÚBLICA.... 161 QUADRO 5 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: MERCADO E DE CLIENTES. 161 QUADRO 6 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: INOVAÇÃO............................ 161 QUADRO 7 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PROCESSO........................... 162 QUADRO 8 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PESSOAS.............................. 162 QUADRO 9 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AQUISIÇÃO E FORNECEDORES.. 162 QUADRO 10 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AMBIENTE ORGANIZACIONAL... 163 QUADRO 11 - SÍNTESE DA METODOLOGIA....................................................... 172 QUADRO 12 - PROCESSOS CHAVES DA COPEL .............................................. 173 QUADRO 13 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. FINANCEIRA................................ 184 QUADRO 14 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. RESPONSABILIDADE PÚBLICA. 184 QUADRO 15 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. MERCADO E DE CLIENTES ....... 185 QUADRO 16 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. INOVAÇÃO .................................. 185 QUADRO 17 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PROCESSOS............................... 185 QUADRO 18 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PESSOAS .................................... 186 QUADRO 19 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AQUISIÇÃO E FORNECEDORES187 QUADRO 20 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AMBIENTE ORGANIZACIONAL.. 187 QUADRO 21 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. SUSTENTABILIDADE .................... 188 QUADRO 22 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. FINANÇAS...................................... 188 QUADRO 23 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. CLIENTES, MERCADO E PI .......... 189 QUADRO 24 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. PROCESSOS INTERNOS.............. 189 QUADRO 25 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. APRENDIZADO E CRESCIMENTO 190
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AA1000 Responsabilidade Social – diálogo com as Partes Interessadas ABM Gestão Baseada em Atividades ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ABRADEE Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica BM&FBOVESPA Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BPM Business Process Management – Gerenciamento de Processos
de Negócios BSC Balanced Scorecard CAD Conselho de Administração CE Critérios de Excelência CI Capital Intelectual COPEL Companhia Paranaense de Energia COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission CRM Customer Relationship Management – Gestão do
Relacionamento com Clientes CVM Comissão de Valores Mobiliários DJSI Dow Jones Sustainability Index - Índice Dow Jones de
Sustentabilidade EIA – Rima Estudos de Impacto Ambiental e Relatório de Impacto
Ambiental ER Empresa de Referência ERM Enterprise Risk Management – Gestão Integrada de Riscos
Corporativos EVA R Economic Value Added, ou Valor Adicionado Econômico. EVA R
é uma marca registrada da Stern Stewart FCS Fatores Críticos de Sucesso FNQ Fundação Nacional da Qualidade FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade GC Gestão Corporativa GIRC Gestão Integrada de Riscos Corporativos GPD Gerenciamento pelas Diretrizes GRI Global Reporting Initiative IBASE Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IDH Índice de Desenvolvimento Humano IFT Índice de Felicidade no Trabalho ISE Índice de Sustentabilidade Empresarial ISO International Standardization Organizations ISO 9000 Gestão da qualidade ISO 14000 Gestão ambiental ISO 16001 Responsabilidade Social ISO 26000 Responsabilidade Social ISO 31000 Gestão de Riscos KPI Key Performance Indicators Latibex Bolsa de valores de Madri
MEG ® Modelo de Excelência de Gestão MVA ® Market Value Added - Valor de Mercado Adicionado NYSE Bolsa de Valores de Nova Iorque OHSAS 18001 Gestão da saúde e segurança ocupacionais OAC Orçamento Anual de Custeio OAI Orçamento Anual de Investimento ONG Organização Não-Governamental ONU Organização das Nações Unidas PDCA Método de controle de processos caracterizado pelas atividades
Planejar (Plan), Fazer (Do), Controlar (Check) e Agir (Action) PI Partes Interessadas PIB Produto Interno Bruto P&D Pesquisa e Desenvolvimento P&D+i Pesquisa e Desenvolvimento e Inovação PMI Project Management Institute PMO Project Management Office PNQ Prêmio Nacional da Qualidade PNUMA Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente QFD Quality Function Deployment – Desdobamento da Função
Qualidade RAC Reunião de Análise Crítica RAE Reunião de Análise Estratégica RE Referencial Estratégico REDIR Reunião da Diretoria Executiva da COPEL ROC Return Over Customers – Retorno Sobre Clientes ROI Return on Investiment - Retorno sobre Investimento ROL Receita Operacional Líquida RH Recursos Humanos RPI Requisito das Partes Interessadas RPL Retorno sobre o Patrimônio Líquido RSE Responsabilidade Social Empresarial RSC Responsabilidade Social Corporativa SA 8000 Responsabilidade Social – relações de trabalho SCM Strategic Cost Management – Gestão Estratégica de Custos SEB Setor Elétrico Brasileiro SEC Securities and Exchange Commission SMD Sistemas de Medição de Desempenho SOX Lei Sarbanes-Oxley SWOT Analysis Modelo de análise do ambiente a partir de quarto dimensões:
pontos fortes (Strenghs), pontos fracos (Weeknesses), oportunidades (Opportunities), e ameaças (Threats)
TCE Tribunal de Contas do Estado TF Taxa de Freqüência TG Taxa de Gravidade TI Tecnologia da Informação (hardware e software) TOC Theory of Constraints – Teoria das Restrições TQC Total Quality Control – Controle da Qualidade Total TQM Total Quality Management - Gestão pela Qualidade Total US GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 14 1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA......................................................................... 14 1.2 OBJETIVOS................................................................................................................. 19 1.3 JUSTIFICATIVA......................................................................................................... 19 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................. 25 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 27 2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA........................................................................ 27 2.2 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ................................................................. 55 2.3 PARTES INTERESSADAS ........................................................................................ 74 2.4 ATIVOS INTANGÍVEIS............................................................................................. 86 2.5 PRÁTICAS DE GESTÃO ......................................................................................... 101 2.6 GESTÃO DO DESEMPENHO ................................................................................. 142 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................................... 164 3.1 PLANO DE PESQUISA ............................................................................................ 164 3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA.......................................................................... 165 3.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................... 169 3.4 QUESTÃO DE PESQUISA....................................................................................... 169 3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA................................................................................... 170 3.6 COLETA DE DADOS............................................................................................... 171 3.7 SÍNTESE DA METODOLOGIA............................................................................... 172 3.8 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS...................................................... 172 4 ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 176 4.1 A COPEL EM RESUMO........................................................................................... 176 4.2 GESTÃO PARA A GOVERNANÇA CORPORATIVA - COPEL .......................... 179 4.3 CONTROLE DE RESULTADOS ............................................................................. 180 4.4 IDENTIFICADORES DE DESEMPENHO GLOBAL............................................. 183 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...................................................................... 196 5.1 CONCLUSÕES.......................................................................................................... 196 5.2 RECOMENDAÇÕES ................................................................................................ 198
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
A década de 90 é marcada por duas grandes linhas de política econômica,
que objetivam aumentar a concorrência exigindo crescente capacidade competitiva
por parte das empresas. Fazem parte desse processo, a política de abertura
econômica para o mercado externo e o Programa Federal de Desregulamentação
estimulado pela mudança do marco institucional-regulatório. Com a abertura da
economia, soma-se à concorrência interna a concorrência dos produtos/serviços
externos, verificando-se uma crescente internacionalização dos mercados entre
blocos econômicos e maior abrangência global dos negócios. Este cenário estimula
as empresas a melhorarem seus sistemas de atendimento, qualidade, variedade e
preço de produtos e serviços.
A transformação do ambiente institucional decorrente das políticas
econômicas adotadas a partir da década de 90 muda as regras e afetam
sobremaneira o ambiente competitivo para a economia brasileira, que passa a ser
orientado para o mercado consumidor. Para o setor elétrico brasileiro, também neste
período dos anos 90, inicia-se o processo de privatização e da redefinição do papel
do Governo no setor. Essas mudanças, em parte se desenvolveram a partir de
mudanças observadas no contexto internacional, associadas principalmente com a
introdução do modelo de competição estabelecido no Reino Unido, marcada pela
abertura do mercado de energia elétrica.
Castell (1999, p.181) corrobora neste processo, acrescentando que o
“mecanismo para levar o processo de globalização1, 2 à maioria dos países era ou
por meio da pressão política por intermédio de atos diretos do Governo ou por
imposição pelo FMI/Banco Mundial/Organização Mundial do Comércio”. Uma vez
que, já havia sido alterada a expressão “mercados do terceiro mundo” para
“mercados emergentes”, esta mudança nesta simples expressão, com um novo
significado, contribuiu para que os investidores encontrassem oportunidades com
1 Globalização significa que não existe mais isolamento no mundo e que nada ficará de fora da competição global. (KRAUZE, 2008, p.74). Nas 2 nas três últimas décadas do século XX, o nacionalismo econômico entrou em declínio e as barreiras ao comércio e aos investimentos reduziram-se. A liberalização do comércio e dos investimentos levou a uma mudança na percepção e na ação das organizações quanto aos modelos de atuação global (FNQ, 2006, p.3).
15
retorno significativo e com o apoio governamental, para a redução dos riscos
relacionados aos investimentos. Destaca assim Castell (1999, p.181):
“a reestruturação das empresas, e as novas tecnologias da informação, embora fossem a fonte das tendências globalizadoras, não teria evoluído, por si só, rumo a uma economia global em rede, sem as políticas de desregulamentação, privatização e liberação do comércio e dos investimentos. Essas políticas foram decididas e implantadas pelos governos ao redor do mundo, e por instituições econômicas internacionais.” (CASTELL, 1999, p.188)
No Brasil as privatizações permitiram a entrada de grandes grupos
estrangeiros no setor de energia e em outros setores. Esse processo, aliado às
mudanças do modelo de regulação, introduziu no negócio de energia brasileiro um
ambiente de competitividade que deixou de ser local para ser global. A concorrência
passou a acontecer entre as cadeias produtivas e não mais entre empresas isoladas
e em virtude dessa competitividade, os requisitos de eficiência e produtividade para
as empresas do setor passam a ser extremamente altos. O que acontece dentro das
empresas é importante, porém, o ambiente empresarial externo às empresas
também passou a desempenhar um papel vital.
Com isso, o Governo passou a agir menos como proprietário de empresas e
mais como agente regulador, destacando-se a criação, em 1996, da Agência
Nacional de Energia Elétrica - ANEEL que possui como missão proporcionar
condições favoráveis para que o mercado de energia elétrica se desenvolva com
equilíbrio entre os agentes e em benefício da sociedade.
Contudo, em 2003, depois de um período de racionamento de energia
elétrica conhecido como “Apagão” foi lançado pelo Ministério de Minas e Energia o
“Modelo Institucional do Setor Elétrico” estabelecendo as bases do novo modelo do
setor elétrico brasileiro com normas regulatórias para equilibrar interesses entre os
agentes do mercado e a proteção dos consumidores de energia elétrica.
Mudanças de rumo fizeram as empresas reverem seus planejamentos, sua
estrutura de negócios (geração, transmissão, distribuição e negócios correlatos) e
sua forma de executar e controlar. E, especificamente para a COPEL, além das
novas regras impostas pela ANEEL, também, mudou a forma de gestão do acionista
majoritário, aumentou a participação ativa das demais Partes Interessadas – PI
(acionistas, comunidade financeira, agências reguladoras, legisladores,
procuradores do Estado, ONGs, ambientalistas, além do público interno à empresa),
16
aliadas ao ambiente regulado, de recursos limitados e a necessidade de foco na
estratégia.
A utilização de controles, ferramentas e métodos de auxílio não é
exclusividade da COPEL, na tomada de decisões, no planejamento e na gestão são
exercidas com base em instrumentos gerados principalmente pela contabilidade
financeira e de custos e por práticas de governança amadurecidas ao longo da
existência da empresa. Fundamentalmente, evidências, segundo Johnson e Kaplan
(1987), têm-se indicado que os sistemas de controles gerenciais tradicionais não
têm cumprido adequadamente seu papel dentro das empresas, inseridas em um
ambiente diverso daquele encontrado na era industrial. Também corroboram, Shank
e Govindarajan (1997, p.176) quando afirmam que, “as medidas financeiras refletem
os resultados das decisões passadas, não os passos exeqüíveis necessários para
sobreviver no ambiente competitivo atual”.
No entanto, o uso de sistemas de controle não-financeiro não reduz com a
importância dos resultados financeiros. Neste sentido, Shank e Govindarajan (1997,
p.183) destacam que as empresas passaram a acreditar que os resultados
financeiros positivos “decorrem da bem sucedida implementação de fatores críticos
do sucesso3 de controle não-financeiros”. Assim, as críticas apresentadas, partiram
da premissa de que a gestão baseada exclusivamente em indicadores financeiros
conduziria as organizações à miopia pela priorização de resultado de curto prazo. Ao
se estabelecer indicadores não-financeiros, as organizações voltam-se também para
os resultados de médio e longo prazo.
Kaplan e Norton (2009, p.107-108) acrescentam também:
“as empresas que ainda não implementaram um sistema de gestão baseado na estratégia dependem basicamente do sistema orçamentário para estabelecer uma agenda de reuniões gerenciais periódicas.“
No entanto, os autores alertam os gestores de que é importante abordar os
problemas operacionais de curto prazo. Contudo, é importante discutir o progresso
na implementação da estratégia o que envolve agendas e participantes diferentes.
3 Refere-se aos principais requisitos da Organização, derivados do planejamento estratégico. Representam, também, o estágio crítico no planejamento quando as estratégias gerais e metas são transformadas em ação. Assim, o fator crítico de sucesso é tudo aquilo que a Organização deve fazer muito bem feito para que a realização da sua estratégia obtenha sucesso. (QUALIMÁTICA CONSULTORIA, 2007, p.4)
17
A Fundação Nacional da Qualidade - FNQ (2002, p.5) acrescenta que
devido ao distanciamento e ao maior grau de exigência dos acionistas e
investidores, os quais estão aprimorando seu entendimento sobre gestão,
aumentando a necessidade de ter um processo de medição objetivo, sistemático,
transparente e que não fique restrito aos indicadores financeiros. Destaca também, a
importância da maior velocidade na tomada de decisões, a observância aos efeitos
destas decisões e que a organização precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto
sistêmico das decisões no desempenho global.
Assim, além do monitoramento das premissas e cenários externos, nota-se
que a COPEL procura de forma contínua, sofisticar os sistemas de auxílio à Gestão
do Desempenho Empresarial4 e as Práticas de Gestão. Esta sofisticação caminha na
direção de associar aos mecanismos tradicionais de gestão do desempenho
baseado no resultado financeiro, as inovações e aos requisitos em relação às
demais PI. Para a COPEL significa oferecer maior acesso à informações e maior
proteção a todos os envolvidos com a empresa. Assim, nota-se que a organização
precisa dispor de prática de gestão do desempenho aliada à estratégia e que a
coloque em vantagem competitiva sustentada5 no setor em que atua.
Neste ambiente, modelos gerenciais, teorias sobre pessoas, processos,
sistemas, estruturas organizacionais são cada vez mais inventados e remodelados.
Diversas abordagens, modelos, teorias foram formuladas no decorrer dos séculos
XIX e XX no campo da administração. Ao final deste último período houve uma
análise, reflexão e reformulação das idéias de modo a adequá-las ao contexto de
uma sociedade baseada na informação e no conhecimento (MINTZBERG et al.,
2000).
Apesar da grande variedade de modelos de avaliação do desempenho
utilizados, permanece a dificuldade de classificar, organizar e mensurar os
indicadores de desempenho. Considerando que as práticas de gestão6 de referência
requerem decisões baseadas em fatos e dados e rejeitam julgamentos alicerçados
em sentimentos. Assim, o estabelecimento de um conjunto de indicadores, que
4 Compreende a forma como a organização analisa seu desempenho, considerando as informações e variáveis dos ambientes internos e externos, incluindo as informações comparativas pertinentes (FNQ, 2008, p.15). 5 As estratégias de valor de uma empresa que não podem ser copiadas por concorrentes e que resultam em altos retornos financeiros durante um longo período de tempo. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.124) 6 Processos gerenciais, métodos de trabalho ou metodologias criadas para gerir uma organização.
18
permitam acompanhar o desempenho de uma organização7, é um dos motivadores
para as organizações desenvolverem seus sistemas de controle e avaliação, e que
não seja baseado somente em indicadores que refletem o lucro das empresas. O
problema reside em saber se as medidas de desempenho escolhidas são as mais
adequadas, considerando que o acompanhamento do processo de planejamento
deve ser realizado a partir da definição de indicadores de desempenho que facilitem
a análise das causas e efeitos dos desvios8, entre o programado e o realizado.
Considerando a exposição acima, esta pesquisa exige uma abordagem
sistêmica e interdisciplinar9, assim como, uma análise com visão de longo prazo. O
referencial da academia se faz necessário, pois, com base no paradigma da
complexidade10, contribui para evitar o reducionismo e assim, assumir a
inseparabilidade recursiva das interações do sujeito e do objeto. Dentro do espírito
científico é possibilitada a construção de uma resposta, a um problema apresentado,
se é que esta existe, incitando o pesquisador a se utilizar de forma conjunta a
ciência (epistêmica) e a ação (pragmática) com consciência (ética).
Por ser a gestão das empresas uma área do conhecimento de cunho social
aplicado, existe um campo fértil para experimentações e inovações. Assim, para
analisar e sugerir as melhorias necessárias que garantam a eficácia do processo de
gestão do desempenho e da Governança Corporativa como um todo, exige do
pesquisador, construção / reconstrução de modelos e interação recorrente com o
caso estudado, tantas vezes, necessárias forem.
Com base nas considerações expostas, a pergunta de pesquisa é: de que
forma a COPEL poderá fazer a gestão do desempenho empresarial, considerando
as exigências atuais de Governança Corporativa?
7 Cabe destacar que uma organização deve ser entendida como uma empresa, companhia, firma, órgão ou instituição pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, médio ou grande (FNQ, 2008, p.2). 8 A análise de causa e efeito é realizada avaliando o impacto esperado dos resultados das iniciativas para o alcance das metas vinculadas a cada objetivo, partindo da perspectiva de aprendizado e crescimento até alcançar o objetivo da perspectiva de sustentabilidade no mapa estratégico. É utilizada para garantir a coerência e o alinhamento entre os indicadores utilizados na avaliação do desempenho estratégico e os utilizados na avaliação do desempenho operacional. 9 A busca do conhecimento deve ter caráter interdisciplinar, ou seja, não somar os pontos de vista de especialistas (visão multidisciplinar), mas sim, cruzá-los, justapô-los e integrá-los entre as várias disciplinas que tratam do tema em questão. 10 Morin diz que a complexidade é a “ordem dentro da desordem” ou a certeza da incerteza”. As ciências da complexidade, por sua vez, são as que se ocupam da forma, do desenvolvimento e do funcionamento de sistemas complexos.
19
1.2 OBJETIVOS
Os objetivos a seguir consideram que eles contemplam um conjunto de
variáveis tangíveis e intangíveis, atrelados à estratégia da empresa. Também, além
do monitoramento das premissas e cenários externos descritos nos objetivos,
destaca-se que a COPEL precisa, de forma contínua, manter os sistemas de auxílio
à Gestão do Desempenho Empresarial e as Práticas de Governança Corporativa
existentes e ampliá-las no que for necessário, a fim de caminhar na direção de
associar aos mecanismos tradicionais de gestão do desempenho baseado no
resultado financeiro, inovações e aos requisitos em relação às demais PI.
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o problema de gestão do desempenho empresarial, considerando
as práticas de gestão de referência e seus respectivos indicadores estratégicos,
incluindo os princípios de transparência, eqüidade, prestação de contas e
responsabilidades com todas as PI, que possam ser aplicadas na COPEL.
1.2.2 Objetivo específico
Os objetivos específicos desta pesquisa são:
1. Selecionar os principais indicadores estratégicos a serem considerados
na gestão do desempenho empresarial da COPEL;
2. Orientar a implantação de indicadores de desempenho que mensurem e
comparem a COPEL frente às demais empresas do setor elétrico.
3. Identificar variáveis tangíveis e intangíveis relacionadas aos indicadores
selecionados;
1.3 JUSTIFICATIVA
Não só o mercado investidor, assim como, também, a sociedade exige das
empresas informações sobre o seu patrimônio, geração de impostos, empregos e,
sua atuação no campo social e ambiental.
Para Lauretti (2003, contracapa),
“o processo mundial de globalização impôs novos imperativos de integração e comunicação, que são particularmente atuantes nas
20
empresas de capital aberto... essas empresas precisam demonstrar, com total abertura e objetividade, seus projetos, resultados e perspectivas, bem como sua aderência aos princípios – hoje amplamente institucionalizados – de boa governança e de responsabilidade social.”
Para Hendriksen & Breda (1999, p. 516-517),
“...sem a pressão da comunidade contábil ou do poder público, as empresas relutam em aumentar sua transparência, sob os argumentos de que disclosure11 ajudará os concorrentes, aumentará o poder de barganha dos sindicatos, confundirá, ao invés de esclarecer, os investidores e que tem motivação limitada pela falta de conhecimento das necessidades dos investidores, elevando os custos de divulgação...”
Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p.117-118) a responsabilidade social
refere-se a expectativa de que as empresas ajam de acordo com os interesses
públicos. A empresa faz parte da sociedade, e suas ações têm desdobramentos
tanto sociais quanto econômicos. “Seria praticamente impossível isolar as decisões
de negócio da empresa de suas conseqüências econômicas e sociais”.
“A sociedade espera que as empresas ajudem a preservar o ambiente, vendam produtos seguros, tratem seus funcionários com igualdade, sejam verdadeiras com seus clientes e, em alguns casos, cheguem até mais longe, oferecendo treinamento aos desempregados, contribuindo para a educação e as artes e ajudando a revitalizar áreas urbanas onde há concentração de favelas.”
Neste sentido, as empresas do setor de energia elétrica procuram a melhor
forma de exercerem suas atividades, considerando os requisitos e os interesses das
PI, afinal, sua continuidade tem estreita relação com o consentimento delas. As
empresas do setor elétrico brasileiro, que durante várias décadas viveram sob a
égide dos monopólios estatais fechados, experimentaram, nos últimos anos, uma
série de mudanças no seu ambiente de negócios, com reforma setorial,
privatizações, competição, forte regulação por parte do Governo e fenômenos
econômicos e sociais de alcance mundial. Também, com o objetivo de manter as
vantagens competitivas duradouras em uma economia globalizada, as empresas do
setor se organizaram, por meio da constituição de consórcios, para poder competir,
principalmente nos negócios de geração e transmissão de energia, pois, para estes
11 É o mesmo que abertura, ou transparência. Procedimentos de divulgação de informações por parte de uma empresa, possibilitando uma tomada de decisão consciente pelo investidor e aumentando a sua proteção.(fonte: www.economia.uol.com.br/glossário, acessado em 25/10/2010)
21
negócios e por meio do Poder Concedente12, as concessões são colocadas à
disposição por meio de leilões. Este processo licitatório conduz as empresas
participantes, a apresentarem deságios em relação à Receita Anual Permitida –
RAP. Este deságio, permite custos menores na composição da tarifa13, e a principal
PI beneficiada com este ganho é o cliente.
No Brasil, as companhias de capital aberto obrigam-se a evidenciar sua
situação financeira e econômica e outros fatos relevantes exigidos pelas
deliberações da BM&FBOVESPA. Essas informações são acompanhadas e
analisadas pelos investidores, acionistas, órgãos fiscalizadores e regulamentadores
do mercado e, especificamente, no caso das empresas do setor elétrico, pela
ANEEL.
Com o objetivo de incorporar valores de desenvolvimento sustentável,
aspectos de responsabilidade social e ambiental com as PI e excelência14 na gestão,
mudanças têm acontecido no setor elétrico, necessárias para se buscar a
perenidade dos negócios. A seguir são destacados as mudanças ocorridas no
sistema de governança no setor elétrico:
• Criação de um Comitê de Sustentabilidade;
• Criação de Ouvidoria;
• Conselho Fiscal absorvendo funções do Comitê de Auditoria, prevista na
Lei Sarbanes-Oxley15;
• Informações econômico-financeiras trimestrais para compor relatório
trimestral a ser encaminhado à BM&FBOVESPA.
• Balanço Patrimonial e Demonstrações Financeiras consolidados e
adaptado para o padrão internacional US GAAP 16;
12 A União ou entidade por ela designada. 13 Tarifa: valor homologado pelo Poder Concedente para a prestação de serviço público de energia elétrica. 14 Excelência não é um estado absoluto, mas uma disposição intensa, constante, abrangente de fazer bem, em espírito e em verdade. É um horizonte. Se em algum instante crermos tê-la alcançado, este é o momento em que a teremos perdido (FNQ, 2006, p.8). 15 Lei Sarbanes-Oxley: Em 30 de junho de 2002, o Presidente dos Estados Unidos assinou a Lei Sarbanes-Oxley, como uma forma de reação aos escândalos existentes no ambiente corporativo americano no ano anterior. Essa Lei reforça regras de governança corporativa relacionadas à divulgação e à emissão de relatórios financeiros. Um dos aspectos mais importantes é que a Sarbanes-Oxley não isenta empresas não americanas de seu alcance e exige que todas as companhias de capital aberto com ações listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque a ela se adaptem. 16 US GAAP: United States Generally Accepted Accounting Principles.
22
• Adaptação dos controles internos ao requisito 404 da Lei Sarbanes-
Oxley.
• Aprovação de Planos Estratégicos pelo Conselho de Administração;
• Implementação de Modelo de Governança Corporativa17;
• Elaboração de relatório socioambiental contemplando todas as PI;
As mudanças decorrentes da instituição do novo modelo do setor elétrico
brasileiro ainda são recentes e impactam na forma das organizações considerarem o
negócio geração, transmissão e distribuição de energia e negócios correlatos,
aliadas ao ambiente regulado e de recursos limitados. Neste sentido, um dos
grandes desafios para administradores dessas empresas é como estabelecer
estratégias corporativas capazes de prover eficiências empresariais, que gerem os
resultados esperados e que atendam aos anseios das PI. Destacam-se neste
contexto, os seguintes pressupostos para as empresas que tem suas ações
comercializadas no BM&FBOVESPA:
• A valorização e a liquidez das ações de um mercado são influenciadas
positivamente pelo grau de segurança que os direitos concedidos aos
acionistas oferecem e pela qualidade das informações prestadas pelas
empresas.
• Para entrar no Nível 1 - BM&FBOVESPA, as empresas precisam adotar
padrões elevados de transparência. No Nível 2 - BM&FBOVESPA, a
exigência é a mesma, mas as empresas também precisam adotar normas
de Governança Corporativa, o que significa adotar os critérios norte-
americanos (US GAAP) na demonstração contábil, renovar seu conselho
de administração uma vez por ano, e até dar direito de voto aos
detentores de ações preferenciais18 nas questões mais cruciais. O terceiro
nível, o novo mercado propriamente dito, será a consolidação deste
modelo de Governança Corporativa. 17 Definição formal de quais são os órgãos de governança da companhia, qual o seu papel e quais são e como funcionam as interfaces entre eles. Como exemplos, podem ser citados o Conselho de Administração, Comitês do Conselho, Conselho Fiscal, diretoria executiva, auditoria interna e auditoria externa. Esta definição pode ser feita através dos documentos de governança da companhia, entre eles: Diretrizes de Governança, Política de Negociação de Valores Mobiliários, Regimentos Internos, Estatuto Social e Acordo de Acionistas entre outros. (ISE, 2010, p.134) 18 A ação preferencial é um tipo de parcela representativa do capital social de uma empresa, sem direito a voto, e com prioridade na distribuição de dividendos. Na extinção da empresa os detentores deste tipo de ação têm prioridade na restituição do capital. (fonte: www.pt.wikipedia.org, acessado em 12 de novembro de 2010)
23
• Uma medida indispensável ao aperfeiçoamento contínuo é a definição de
indicadores de desempenho capazes de aferir os resultados práticos do
processo.
• Com o surgimento do novo mercado, com regras explícitas de
funcionamento que privilegiam as boas práticas de Governança
Corporativa, a transparência na divulgação das ações e dos resultados da
empresa passa a ser requisito fundamental para as organizações que
tenham interesse em participar desse mercado. A imediata conseqüência
dessa postura da empresa é a diminuição do risco dos investidores. Em
função disso, as ações das companhias que adotam o modelo do novo
mercado tornam-se mais valorizadas.
A Governança Corporativa passou a ser vista no meio empresarial e
acadêmico com mais ênfase após os escândalos financeiros ocorridos em grandes
empresas. Após os estragos provocados pela falta de transparência na gestão das
empresas (Enron, WorldCom, Sumitomo Corporation, Tyco, Parmalat, Banco
Nacional e Econômico do Brasil), este tema ganhou dimensão estratégica nas
organizações preocupadas com a geração de resultados sustentáveis em pilares de
ética, confiabilidade, transparência e responsabilidade social e foi na década de 90
que o conceito alcançou sua plenitude.
A Governança Corporativa está relacionada à gestão de uma organização,
sua relação com os acionistas (shareholders) e demais PI (stakeholders): clientes,
funcionários, fornecedores, comunidade, entre outros. Sua essência está baseada
em mecanismos de solução para o Conflito de Agência19, decorrente da assimetria
informacional e conflito de interesses20 entre as partes envolvidas.
O presidente da KPMG Internacional Michael Rake (2004, p.106), em
entrevista a revista HSM Management, destaca que “a cultura organizacional firme –
que não permita excessos -, política adequada de remuneração por desempenho e
19 O conflito de agência ocorre quando o agente (gestor), agindo em nome do principal (acionistas), toma decisões que divergem dos interesses destes proprietários. Isto ocorre porque em muitas situações o agente não estaria atuando em defesa dos direitos dos acionistas e trabalhando pela maximização de sua riqueza, ou seja, muitas vezes os agentes maximizam suas utilidades pessoais, deixando de lado os interesses dos proprietários. (SIRQUEIRA, KALATZIS, 2006, p.3). 20 há conflito de interesses quando alguém não é independente em relação à matéria em discussão e pode influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da organização. (Fonte: www.ibgc.org.br, acessado em 17 de setembro de 2010.)
24
equilíbrio na tomada de riscos são os pilares da governança corporativa”. O autor
destaca ainda, que os desvios acontecem com as empresas que se distanciam de
seu negócio central. Para Rake (2004, p.106), governança corporativa “é o
mecanismo pelo qual se assegura a supervisão correta de empresas que possuem
responsabilidade pública”.
“Isso é possível por meio da combinação de vários fatores: o papel que desempenham os executivos, o compromisso dos diretores que não ocupam cargos executivos, a responsabilidade dos auditores perante os acionistas, a atuação de órgãos normativos e outros grupos de interesse e, em sentido amplo, a apresentação transparente das atividades de uma empresa e dos riscos com que depara. Além disso, uma boa governança corporativa implica manter o devido equilíbrio ao assumir riscos, sem expor a empresa a perigos descabidos, e assegurar que as recompensas para os executivos por alcançar os objetivos estabelecidos não sejam descabidas.”
O IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa em 1999, assim se
manifestou:
“Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa governança assegura aos sócios a equidade, transparência, responsabilidade pelos resultados (accountability) e obediência às leis do país (compliance).”
A ausência de monitoramento, controle e de bons sistemas de Governança
Corporativa tem levado empresas a fracassos decorrentes de:
• Abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritários, da diretoria
sobre o acionista e dos administradores sobre terceiros);
• Erros estratégicos (resultado de muito poder concentrado no executivo
principal);
• Fraudes (uso de informação privilegiada em benefício próprio, atuação em
conflito de interesses).
Assim, com a implementação das boas práticas de Governança Corporativa,
esta pode possibilitar uma gestão mais profissionalizada e transparente, podendo
diminuir a assimetria informacional, minorando os problemas decorrentes dos
conflitos de interesse entre as PI, buscando maximizar a criação de valor na
empresa.
25
O presente trabalho, também, se vale de lacuna deixada por estudos
anteriores sobre a gestão do desempenho empresarial: no tocante à utilização de
um processo para o levantamento de indicadores estratégicos, a partir das boas
práticas, para a gestão do desempenho global da organização.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO Para abordar o tema apresentado, esta pesquisa foi estruturada da seguinte
forma:
O Capítulo 1 aborda de forma geral o tema selecionado para pesquisa,
apresentando o problema, problemática da dissertação, o objetivo geral, objetivos
específicos, justificativas e estrutura da dissertação.
O Capítulo 2 apresenta os principais conceitos relacionados aos temas:
• Administração Estratégica : discutir administração estratégica é
necessário para o entendimento do processo de decisão e
posicionamento estratégico da empresa e sua influência na construção
de sistemas de indicadores de desempenho, que retratem com maior
precisão as decisões e caminhos estratégicos seguidos pela
organização.
• Desenvolvimento Sustentável : alinhando ao objetivo desta pesquisa, a
proposta é identificar indicadores que materializem o diálogo da empresa
com as PI. A partir da definição de Materialidade, que tem por objetivo
estruturar e fortalecer o diálogo com os diferentes públicos, por meio de
publicação padronizada de qualidade e em atendimento as expectativas
das PI. Também, mensurar se as ações acordadas entre a empresa e as
PI, são implementadas e apresentam os resultados planejados.
• Partes Interessadas : é importante destacar que não somente o
presidente da empresa, porém todo seu staff precisa estar preparado
para responder a uma série de vozes: defensores de acionistas,
comunidade financeira (analistas de mercado, negociadores de firmas de
participações, gestores de fundos), agências reguladoras, legisladores,
procuradores do Estado, ONGs, ambientalistas, além do público interno à
empresa. Longe de ser uma lista exaustiva de PI, destaca-se a
26
importância das mesmas para a definição da estratégia e numa relação
de causa e efeito, para a gestão do desempenho global da organização.
• Práticas de Gestão : A busca de melhores práticas é um processo
contínuo de comparação de práticas de gestão, que pode incluir
estratégias, procedimentos, operações, sistemas, processos, produtos e
serviços.
• Ativos Intangíveis : Pode se considerar que as empresas na Era da
Informação estão mais atentas em identificar indicadores adequados
para mensurar seus ativos intangíveis, com o objetivo de se saber sua
vantagem competitiva e com isto, obter maiores retornos para todas as
PI.
• Gestão do Desempenho : A atividade de se fazer a gestão do
desempenho requer proatividade e antecipação. E para que estes sejam
alcançados de forma eficiente, a disponibilidade da informação é fator
crítico. O atraso na entrega da informação pode torná-la irrelevante,
antiga, o que pode não ter valor para embasar a tomada de decisão. Por
outro lado, a informação em tempo hábil, mas com qualidade duvidosa,
pode direcionar as ações dos tomadores de decisões que não tragam os
benefícios esperados ou, até mesmo, que tenham impactos negativos
nos objetivos estratégicos da organização.
O Capítulo 3 descreve a metodologia empregada nesta pesquisa, onde são
apresentados a fundamentação metodológica, a classificação para pesquisa e os
procedimentos metodológicos.
O Capítulo 4 descreve o estudo de caso, onde é apresentado a COPEL em
resumo, o modelo de gestão empresarial para a sustentabilidade, a gestão para a
governança corporativa, os resultados referentes às informações coletadas junto aos
especialistas dos principais processos chaves e os principais indicadores para a
gestão do desempenho estratégico.
O Capítulo 5 apresenta os resultados e conclusões sobre a gestão do
desempenho empresarial, considerando as práticas de gestão de referência e seus
respectivos indicadores estratégicos, bem como as sugestões de continuidade e
aprofundamento no trabalho proposto.
27
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No presente capítulo apresenta-se a base teórica que serve para a
sustentação desta pesquisa. Os referenciais teóricos utilizados remetem aos
seguintes temas: administração estratégica, desenvolvimento sustentável, partes
interessadas, práticas de gestão, ativos intangíveis e gestão do desempenho.
É importante apresentar o estado da arte dos temas propostos em função de
que a gestão do desempenho empresarial deveria, em tese, auxiliar o processo de
avaliação dos resultados obtidos pela empresa, com a adoção de determinados
posicionamentos estratégicos. Mas, muitas vezes, ao contrário do que se postula, a
gestão do desempenho empresarial limita-se a indicar resultados operacionais da
empresa, que em quase nada refletem seu direcionamento estratégico,
principalmente se levado em consideração o fato de que a criação de valor de uma
empresa não está atrelada a fatores tradicionais de desempenho.
Desta forma, pretende-se desenvolver o embasamento teórico suficiente
para criar as condições necessárias à criação do modelo de gestão do desempenho
empresarial, que sirva tanto para os gestores da empresa, quanto para as demais
PI.
2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Considerando que a administração estratégica tem vínculo estreito com o
planejamento estratégico, entende-se que a visão holística do processo estratégico
contribui de forma mais eficaz na definição de diretrizes estratégicas, na gestão da
organização e na obtenção de seus resultados. Também, assumindo que a
organização é um sistema desdobrável e interdependente.
Segundo Kaplan e Norton (2001, p.87-88) “a essência da estratégia é a
opção por executar atividades de forma diferente dos concorrentes, a fim de oferecer
uma proposição de valor exclusiva”. Estes autores acrescentam que a estratégia
denota o movimento da organização da posição atual para uma posição futura
desejável, mas incerta. Destacam também que:
“há tantas maneiras diferentes de descrever a estratégia quanto o número de teóricos e de metodologias sobre a estratégia. Não seremos capazes de implementar a estratégia se não conseguirmos descrevê-la.” (KAPLAN e NORTON, 2001, p.21)
28
Para Hitt et al (2002, p. 37) a busca da competitividade é a alma da
administração estratégica. O mesmo, aplica-se às escolhas feitas sobre o traçado e
a utilização do processo de administração estratégica.
“As empresas concorrem entre si para obter acesso aos recursos necessários, auferir retornos acima da média e oferecer um elevado atendimento às necessidades dos interessados. A utilização eficaz das partes interdependentes do processo de administração estratégica traz como resultado a escolha do rumo que a empresa adotará e os recursos que usará para alcançar os resultados desejados em termos de competitividade estratégica e retornos acima da média.” “A empresa alcança a competitividade estratégica e aufere retornos superiores à média quando suas competências essenciais exclusivas são alavancadas com eficácia tal que lhe permita usufruir das vantagens das oportunidades do ambiente externo.”
Antes de continuar a revisão teórica dos conceitos de Administração
Estratégica, Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico, é importante entender
como muitas empresas operacionalizam seu planejamento e a execução de suas
ações. Como primeiro ponto de destaque, é fácil encontrar empresas que trabalham,
com muita ênfase nas ações de curto prazo, atendendo principalmente a rotina
operacional, consumindo, normalmente, mais de 90% dos recursos físicos e
financeiros. Em outras palavras, as ações que são realizadas normalmente têm a
ver com o “tapar os furos da caixa d’água”. O ideal seria as empresas planejarem
ações de curto, médio e longo prazo, conhecido também, como o duplo
planejamento, que segundo Abell (1999, p.107), para sustentar a excelência
administrativa, as empresas precisam de uma estratégia “hoje para hoje” e outra
“hoje para amanhã”. Talvez, o mais importante que precisa ser entendido, é por que
as empresas têm a tendência de atuarem no curto prazo, esquecendo-se das ações
de médio prazo que visam entregar mais valor ao cliente e as de longo prazo que
dizem respeito aos processos de inovação e de sustentabilidade. Segundo, as
estratégias são muitas vezes uma remodelação das antigas. Em certo sentido, as
antigas idéias estratégicas nunca desaparecem completamente.
Segundo Nicolau (2001, p.3), todas as definições de estratégias assentam
na “inseparabilidade entre organização e o meio envolvente que, se por um lado
representa uma condicionante à sua atividade, por outro, lhe oferece oportunidades
que importa aproveitar”. É esta relação entre organização e envolvente que dá
sentido ao conceito de estratégia.
29
“Acrescenta ainda, que em certas organizações ou em determinados contextos de alterações profundas e imprevisíveis do meio envolvente, a estratégia não se desenvolve através de processos claros, ordenados nem se encontra explícita (ou integralmente explícita) em qualquer documento. Vai se formando através da aprendizagem sobre a envolvente, capacidades internas da organização e a forma apropriada de estabelecer relação entre elas. (NICOLAU, 2001, p.12)” “Em muitas empresas, a formação e o desenvolvimento da estratégia estão ligados não ao planejamento formal, mas ao pensamento estratégico21 – visão empresarial criativa da empresa e do meio envolvente - ou tomada casuística de decisões que representam respostas efetivas a oportunidades e a problemas inesperados. (NICOLAU, 2001, p.15)”
Corrobora neste sentido Godet (1997, p.14), quando destaca que uma
organização pode “planejar (tomar o futuro em consideração) sem se envolver num
processo de planejamento (num procedimento formal) mesmo quando produz planos
(intenções explícitas)”.
Considerando que o cenário acima é o ambiente que se encontra
disseminado em muitas organizações empresariais, o que pode ser feito para mudar
a forma como é feita a gestão estratégica, incluindo-se a elaboração de portfólio de
opções estratégicas para o futuro e as respectivas etapas de alinhamento,
desdobramento de metas, execução e controle dos resultados? Sabe-se que
resultados expressivos são obtidos com a definição clara da estratégia e a
respectiva execução. O que não é aconselhável que se apresente é um resultado
indesejável e uma boa razão pela não execução, entre outras palavras, uma ”boa
desculpa”.
2.1.1 Gestão estratégica
No início dos anos de 1980, a administração estratégica mostrou que a
implementação das estratégias era tão importante quanto sua formulação, e que a
estratégia era basicamente um conjunto de regras de decisão para orientar o
comportamento de uma organização. Com as mudanças propostas no início da
21 Pensamento estratégico pode ser descrito como um “planejamento estratégico diário”, ou seja, a análise e a concepção de estratégias deve ser um processo ininterrupto, onde a mente dos “pensadores estratégicos” (líderes) da organização deve estar constantemente alerta às mudanças do ambiente. A cada mudança percebida, novas decisões são tomadas e novos planos de ação são encaminhados para manter o alinhamento da operação com as diretrizes estratégicas gerais, num processo de controle e aprendizado contínuo. (PAGANO, 2002, p.2)
30
década de 90, veio a valorização da gestão estratégica, cujo foco era o processo de
planejamento, onde se busca aumentar as chances de sucesso em um mundo de
negócios que muda constantemente, captando sinais de alerta no mercado e
permitindo que as empresas alcancem a vantagem competitiva. Neste sentido a
gestão estratégica por participar do processo de planejamento estratégico, fornece
aconselhamento à alta gerencia. No entanto, a formulação das estratégias
empresariais não é um processo simples, uma vez que a própria estratégia está
mergulhada em uma multiplicidade de fatores críticos internos e externos e muitos
destes fatores estão situados fora do controle e da previsão da organização. Apesar
de não ser um processo simples, esta formulação precisa estar coerente com o
modelo de negócio, compreendendo a forma de atuação, a definição dos produtos, a
área de atuação, a seleção de mercados e clientes-alvo, a escolha de parceiros, o
relacionamento com fornecedores e outros aspectos considerados relevante para o
sucesso do negócio.
Neste sentido, a definição do Referencial Estratégico - RE representa as
etapas iniciais do planejamento da organização e é compreendido por uma série de
passos, que tem por objetivo ratificar/retificar a Missão22, a Visão23 de futuro, os
Valores Institucionais24, Diretrizes do Conselho de Administração – CAD e com base
nos Princípios de Governança da organização. Por meio de análises estruturadas é
feito o diagnóstico do ambiente, que compreende a análise dos fatores internos e
externos à organização capazes de influenciar a estratégia da organização.
Ao se estabelecerem as providências a serem tomadas pelo gestor para
uma determinada situação futura desejada, estas tendem a ser diferentes em
relação às tomadas no passado. Assim, este processo deve ser contínuo e interativo
e que vise manter a organização integrada com o seu ambiente.
Neste contexto, os planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a Missão, Visão, Diretrizes e com os objetivos gerais da
22 A Missão de uma organização é a sua razão de ser, a referência que a inspira, mobiliza e a orienta. Deve responder às perguntas relativas ao que se faz, como se faz, para quem se faz e qual o impacto maior desta ação na comunidade (FNQ, 2008, p.11). 23 A Visão de uma organização está relacionada ao estado que esta deseja atingir no futuro. Deve encaminhar para resultados, antecipando mudanças, aproveitando oportunidades e fazendo as correções de rumo em longo prazo (FNQ, 2008, p.11). 24 Valores Institucionais – O que é importante para a organização. São as normas, princípios ou padrões aceitos ou mantidos pela organização. São as crenças da organização, ou seja, a forma de agir ou com quais condutas e comportamentos a empresa acredita que vai atingir a Visão (LEME, 2008, p.24).
31
organização, são referidos à estratégia e por meio da gestão estratégica identificar
as vantagens competitivas da organização.
Porter (1986) entende que o posicionamento deve ser tal que coloque a
organização a salvo da investida de concorrentes entrantes potenciais,
fornecedores, compradores e substitutos. Para tanto recomenda uma análise
acurada da estrutura de mercado, dos recursos à disposição da firma e a avaliação
comparativa dos rivais.
Mintzberg (1994) e Quinn (1980) propõem um gerenciamento estratégico
mais emergente que o planejado, adotando uma visão mais aberta ao aprendizado,
possibilitando ajustes contínuos e incrementais. Segundo Quin (1980, p. 104) a
estratégia emerge não de um plano detalhado, mas da fundamentação das
atividades realizadas através da organização e de acordo com um processo de
aprendizado de tentativa e erro.
Para Hammel e Prahalad (1995, p.324), o processo estratégico é então visto
como “um processo para ampliar a capacidade de previsão do setor e trabalhar
coletivamente para desenvolver uma arquitetura estratégica”. A estratégia deveria
voltar-se ao futuro buscando novas funcionalidades ou novas formas de emprego de
funcionalidades tradicionais.
As organizações necessitam constantemente ajustar-se, adaptar-se, ao seu
contexto ambiental. Assim, a mudança numa organização é reflexo de pressões
ambientais externas e internas, e o papel da gestão estratégica será o de assegurar
um certo grau de adaptação entre a organização e o seu ambiente operativo.
Kaplan e Norton (2009, p.110) resumem, apresentando o sistema de gestão
de circuito fechado, conforme figura a seguir:
32
FIGURA 1 - SISTEMA DE GESTÃO DE CIRCUITO FECHADO
FONTE: Kaplan e Norton (2009, p.110)
Os autores destacam que o sistema possui seis estágios principais, sendo:
• Estágio 1: Os gestores desenvolvem a estratégia usando várias
ferramentas de estratégia.
• Estágio 2: A organização planeja a estratégia usando ferramentas como
mapas de estratégia e Balanced Scorecards.
• Estágio 3: Uma vez articulados o mapa de estratégia de alto nível e o
Balanced Scorecard, os gestores alinham a organização com a
estratégia transmitindo em cascata os mapas de estratégia e Balanced
Scorecards vinculados a todas as unidades organizacionais. Eles
alinham os funcionários por meio de um processo de comunicação
formal e vinculam os objetivos pessoais e incentivos dos funcionários a
objetivos estratégicos.
• Estágio 4: Com todas as unidades organizacionais e funcionários
alinhados com a estratégia, os gestores agora podem planejar
operações utilizando ferramentas como gestão de processo e da
qualidade, reengenharia, indicadores de processo, previsões com
33
atualização freqüente, Custeio Baseado em Atividade, planejamento de
capacidade de recursos e orçamentos dinâmicos.
• Estágio 5: À medida que a estratégia e os planos operacionais são
executados, a empresa monitora e aprende sobre os problemas,
barreiras e desafios. Esse processo integra informações sobre
operações e estratégia em uma estrutura de reuniões de revisão
gerencial.
• Estágio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novos dados
de concorrentes e ambientes externos para testar e adaptar a estratégia,
lançando outro circuito em torno do sistema integrado de planejamento e
execução operacional da estratégia.
2.1.2 Planejamento estratégico
Com a mudança de cenário ocorrido no setor elétrico, que objetiva aumentar
a concorrência e exigir crescente capacidade competitiva por parte das empresas,
da política de abertura da econômica para o mercado externo, do Programa Federal
de Desregulamentação, com a concorrência interna acrescida da concorrência dos
produtos/serviços externos e da crescente internacionalização dos mercados entre
blocos econômicos e da maior abrangência global dos negócios, todos estes fatores
exigem maior concentração e atenção dos administradores. Neste sentido, a
inclusão do planejamento estratégico, como metodologia gerencial, na gestão
estratégica da empresa, permite-a se posicionar em relação às ameaças e
aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente, assim como, de
identificar os objetivos organizacionais e as ações necessárias para alcançá-los.
Para que a organização possa identificar, planejar e implementar suas
estratégias, segundo Abell (1999, p.107), é importante entender que o planejamento
requer duas visões de pensamento estratégico, sendo: para o presente, requer uma
estratégia própria – uma visão de como a empresa pode funcionar hoje, dada suas
competências e seus mercados-alvos e qual o papel de cada função-chave; já o
planejamento para o futuro é feito com base em uma visão do futuro e, mais
importante ainda, em uma estratégia para chegar lá. Em outras palavras, Abell
(1999, p.107-108) orienta que:
“planejar para hoje requer uma definição clara e precisa da atividade da empresa – delineamento dos segmentos-alvo de clientes, funções
34
de cliente e abordagem empresarial a ser adotada. Implica “modelar” a empresa para atender com excelência às necessidades atuais dos clientes. Isso envolve não só a identificação dos fatores críticos organizacionais, os processos, a cultura, os incentivos e as pessoas.” “planejar para amanhã significa descobrir como a atividade da empresa precisa ser redefinida para o futuro. Tem enfoque diverso, exige uma linguagem diferente para ser descrita e têm implicações operacionais diferentes. Pode implicar “remodelar” a empresa para que ela possa competir com mais eficácia no futuro.
Porém, é preciso entender que, uma vez definida a estratégia empresarial,
seja esta de curto, médio ou de longo prazo, esta estratégia precisa primeiramente
ser entendida por todos os colaboradores e segundo, que haja um compromisso da
organização em executá-la, para então, buscar o alcance dos objetivos e metas
estratégicos definidos pela organização.
Para Germany e Muralidharan (2001, p.58) ao se realizar o planejamento
estratégico, este deve considerar toda a rede de parceiros e não somente a empresa
de forma individual. As organizações estão operando cada vez mais sob a forma de
redes25 dinâmicas e abertas. Os autores lembram ainda, que o planejamento
estratégico é um processo contínuo, e não um evento anual concentrado na época
de elaboração de orçamentos. Kaplan e Norton (1999, p.7) corroboram neste
sentido, destacando que na maioria dos sistemas de gestão das empresas, o
orçamento financeiro é a principal ferramenta de coordenação, previsão e avaliação
do desempenho.
Shank e Govindarajan (1997, p.121) destacam a importância do processo de
planejamento estratégico, principalmente quando o ambiente é incerto, pois a
gerência precisa concentrar-se mais em lidar com as incertezas e isto exige uma
visão mais ampla. No caso, em que o ambiente é mais estável, os autores destacam
que pode não haver um processo de planejamento estratégico formal. Este processo
é mais interessante para as unidades de negócios com estratégias de construir26,
25 Estruturando-se em redes, as organizações estão cada vez mais interligadas e interdependentes. No lugar das estruturas piramidais, baseadas no modelo de comando e controle, surgem novas estruturas mais horizontais e entrelaçadas, ligando parceiros, colaboradores, contratados, fornecedores e clientes, em várias formas de colaboração (FNQ, 2006, p.5). 26 Estratégia de construir: Esta missão implica uma meta de aumento da fatia de mercado, mesmo a custa de ganhos e fluxo de caixa de curto prazo. Uma unidade de negócios que siga esta missão deve ser uma usuária líquida de caixa, no sentido de que o dinheiro retirado de suas operações atuais geralmente seria insuficiente para atender às suas necessidades de investimento de capital. (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997, p.117)
35
em comparação com a estratégia de colher27, no entanto, os autores destacam que,
em se tratando de uma corporação com diversos negócios, mesmo, àqueles que
optaram pela estratégia de colher podem ser necessários, pois o plano estratégico
corporativo deve englobar todos os seus negócios a fim de equilibrar de forma eficaz
os fluxos de caixa.
Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FNQ (2002,
p.16), essa variabilidade é conseqüência da existência de várias escolas de
planejamento estratégico e dos vários enfoques adotados por essas escolas para
definir e apresentar a estratégia. O Comitê concluiu que a estratégia pode
“ser desdobrada e representada visualmente através de objetivos, planos, iniciativas, projetos, etc. Porém, deve ficar claro que os objetivos, planos, etc. não são a estratégia, já que a estratégia também é composta de conceitos que não são desdobráveis, por serem filosóficos/ abstratos, ou por conterem trade-offs (“sacrifícios”) - atividades que a organização não vai realizar. A definição adotada pelo Comitê é a que está no Glossário dos CE-2002: Estratégia é o caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua sobrevivência a longo prazo”.
Para que se possa definir uma determinada estratégia, os gestores precisam
ser capazes de observar melhor as mudanças de cenário, contexto e circunstância.
Significa conhecer o rumo “das coisas”. Significa que, mesmo que haja sido definida
uma determina estratégia, esta deve ser um tanto quanto flexível, para adaptar-se às
novas condições apontadas pelo cenário em que se encontra a organização.
Segundo (MORIN, 2000, p.90), uma estratégia é determinada levando-se em conta
uma situação imprevista, elementos adversos e até os adversários, uma situação
que teve de se modificar em função de informações fornecidas durante a operação.
Tem, portanto, grande maleabilidade. Contudo, para que uma estratégia possa ser
conduzida por uma organização, é necessário que tal organização não seja
planejada para obedecer só a programas. Ela deve ser capaz de lidar com
elementos que contribuam para a elaboração e desenvolvimento de estratégias.
“A estratégia deve prevalecer sobre o programa. O programa estabelece uma seqüência de ações que devem ser executadas sem variação em um ambiente estável, mas, se houver modificação das condições externas, bloqueia-se o programa. A estratégia, ao contrário, elabora um cenário de ação que examina as certezas e as incertezas da situação, as probabilidades, as improbabilidades. O cenário pode e deve ser modificado de acordo com as informações
27 Estratégia de colher: Esta missão implica uma meta de maximização dos ganhos e dos fluxos de caixa de curto prazo, mesmo à custa da fatia de mercado. Uma unidade empresarial que siga esta missão seria um fornecedor líquido de caixa. (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997, p.118)
36
recolhidas, os acasos, contratempos ou boas oportunidades encontradas ao longo do caminho. Podemos, no âmago de nossas estratégias, utilizar curtas seqüência programadas, mas, para tudo que se efetua em ambiente instável e incerto, impõe-se a estratégia. Deve, em um momento, privilegiar a prudência, em outro, a audácia e, se possível, as duas ao mesmo tempo.”
Considerando que as organizações são convidadas a se adaptarem
constantemente às mudanças no ambiente (organismo vivo), como exemplo que
pode ser citado, de não observação a estas mudanças, e que foi de grande impacto
nas estratégias organizacionais, foi a crise econômica, que teve seu auge no final de
2008. Já havia sinais de excesso de demanda e de financiamento, mesmo assim,
muitas empresas ignoraram estes sinais, não revisaram seus planejamentos e por
conseqüência, ou tiveram grandes prejuízos ou em alguns casos, acabaram por
encerrar seus negócios. Este é um exemplo de que muitas organizações, mesmo as
mais experientes e organizadas, ainda são levadas a resolver os problemas de curto
prazo.
Para minimizar os impactos, como o do exemplo citado, as empresas
podem, por meio do planejamento estratégico, definir o que querem ser e como
querem atuar nos períodos estabelecidos para o curto, médio e longo prazo. Dessa
forma, o planejamento estratégico constitui-se num sistema integrado de decisões,
capaz de produzir dados e informações para ajudar os gestores a pensar
estrategicamente.
Para Caron (2003, p.47) os administradores de empresa sempre têm duas
linhas básicas de trabalho.
“A primeira é de cuidar que os produtos e serviços que a empresa gera sejam feitos com maior rapidez, com menores custos e com mais qualidade. A segunda preocupação constante é cuidar da introdução de inovações e de melhorias constantes. Portanto, aprender, treinar, inovar e racionalizar constantemente é um desafio a enfrentar e superar constantemente nas lidas empresariais.“
Para isto, deve estar bastante claro, onde a empresa se encontra e qual é o
salto estratégico que deve ser dado para construir a organização do futuro,
identificado por meio da análise ambiental.
Quando é definido o futuro da organização, basicamente há dois eixos
principais ou temas que precisam ser observados:
37
• Excelência operacional: a busca da produtividade no curto prazo; a
busca por manter os clientes satisfeitos e força de trabalho motivada e
preparada; a busca em excelência em custos, nos relacionamentos e em
inovação; e a excelência dos serviços;
• Expansão dos negócios: crescimento por meio da criação de valor no
longo prazo e a pesquisa de novas tecnologias no setor para a expansão
da matriz de produtos/serviços com fontes renováveis e não poluentes;
Para ambos os eixos ou temas é importante destacar a necessária
transformação dos processos organizacionais - foco na diferenciação, para se
buscar a competitividade e o desempenho empresarial, com a entrega de mais valor
ao cliente, qualidade dos serviços, otimização de custos, aumento da produtividade,
inovação em processos, imagem junto às PI e visão empresarial em governança,
gestão e sustentabilidade. Estes são ganhos estratégicos e permitem alavancar o
negócio frente aos desafios setoriais, estabelecendo vantagens competitivas únicas
e sustentabilidade do negócio. O que não seria conveniente que ocorresse, seria
apenas uma transformação incremental – foco na melhoria contínua, que em outras
palavras, “seria uma transformação por meio de um conta gotas”. Estes ganhos são
operacionais e garantem a melhora da eficácia e eficiência dos processos na sua
atual condição.
Planejar as estratégias da organização requer análises e implicações da
administração estratégica atual, tais como pensamento estratégico, modelagem de
negócio, inovação, competitividade, inteligência competitiva, modelos e
metodologias de planejamento estratégico. Esses fatores contribuem com a
definição de estratégia corporativa e/ou dos negócios.
Após as definições acima apresentadas, para o fechamento deste tópico,
entende-se que a estratégia corporativa é um processo realizado pela organização
de grande porte e diversificada e que de certa forma é inseparável da estrutura, do
comportamento e da cultura onde esta ocorre. Por outro lado, a estratégia de
negócio define o escopo e os limites que vai adotar em cada negócio, suas ligações
com a estratégia corporativa, assim como, a forma de competir. É um modelo de
decisões que determina e revela seus objetivos e metas, produz as principais
políticas e planos para alcançar essas metas, o tipo de organização econômica e
humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não
38
econômica que ela pretende proporcionar às suas PI. A capacidade da empresa de
manter sua posição competitiva em um mundo em constante mudança pode ser
melhor trabalhada por gestores que consigam manter uma visão dupla de definição
e avaliação da estratégia, considerando a história de sucessos e insucessos da
organização e da segurança que essa, quanto da esperança de determinada
alternativa. A prática indica que soluções conhecidas e que resultaram em sucesso
no passado tendem a ser repetidas. Além desta capacidade que deve ser
trabalhada, há de se considerar ainda as atividades diárias da organização, isto é, o
de “tapar os furos da caixa d’água”.
Assim, a empresa moderna e por meio de sua administração executiva, ao
tomar decisões estratégicas, trabalha observando o mercado, os objetivos das
empresas, as ameaças e oportunidades dos ambientes interno e externo, sempre
com o objetivo de obter o melhor resultado para a empresa nos diversos períodos de
tempo (curto, médio e longo prazo), criando-se desta forma o futuro desejado para
organização. Significar também, definir o caminho que a organização deve seguir
para que se obtenha os resultados esperados alinhados às estratégias
organizacionais. Acrescenta-se assim, que os gestores possuem uma fonte
significativa de recursos e de informações, para o processo de planejamento, que
auxilia na visão e direção do negócio ao qual estão vinculados. O planejamento
estratégico torna-se também, um instrumento de controle, permitindo o
monitoramento do comportamento da organização como um todo. Segundo Nicolau
(2001, p.9), apesar do caráter contingencial do problema, que tem originado uma
substancial proliferação de abordagens, pode-se, de uma forma ampla, considerar
no essencial, três linhas básicas: a formação da estratégia como um processo
racional e formal; a formação da estratégia como um processo negociado; e, a
formação da estratégia como um processo em construção permanente.
Kaplan e Norton (2001, p.13) fazem referência à implementação da
estratégia, quando esta, exige que todas as unidades de negócio, unidades de apoio
e empregados estejam alinhados e conectados à estratégia, pois, considerando a
rapidez com que as mudanças acontecem em tecnologia e nos regulamentos, “a
formulação e a implementação da estratégia devem converter-se em processo
contínuo e participativo”. Acrescentam, respondendo ao questionamento sobre os
indicadores mais adequados para medir o desempenho futuro, que estes devem
emanar da visão e da estratégia da organização.
39
Com base no referencial aqui destacado, é importante compreender que o
planejamento estratégico é um instrumento dinâmico de apoio à gestão estratégica,
o qual proporciona a tomada de decisões antecipadas para o cumprimento da
missão da empresa, para a definição de seu posicionamento no mercado, para a
minimização dos riscos, para a priorização de seus investimentos e, principalmente,
para a maximização do retorno para as PI.
Uma reflexão importante a ser destacada no processo de elaboração das
estratégias: deve-se ter em mente que não há uma escola única de estratégia, mas
sim diferentes escolas, que dependem das suposições e perspectivas.
2.1.3 Alinhamento estratégico
A necessidade do alinhamento estratégico tem origem no caráter ambíguo
da estratégia que pode gerar diferenças entre o produto do planejamento e o
resultado de sua execução. Diferentes grupos de pessoas, trabalhando em locais
isolados em uma mesma organização, podem direcioná-la para sentidos distintos,
quando não há uma gestão integrada vinculando ação à estratégia e seus objetivos.
Desta forma, a estratégia deve ser clara, garantindo que todo funcionário entenda os
detalhes do plano estratégico e o vínculo entre seu trabalho e as metas da empresa.
Segundo Breene et al (2007, p.56) deve ser promovido uma tomada de
decisão que sustente a mudança organizacional.
“Uma estratégia hoje nítida pode perder a clareza amanhã – à medida que as pessoas e o cenário competitivo mudam. O Alinhamento pode diminuir e desaparecer se não for continuamente reforçado. Cabe ao diretor de estratégia, portanto, garantir que os integrantes da equipe de liderança cheguem a um acordo em decisões ligadas à estratégia. Igualmente importante é assegurar que nessas decisões não percam força ou sejam ignoradas à medida que forem sendo traduzidas organização afora.”
Sem a compreensão e consenso, a estratégia vai produzir “muitos sorrisos,
muitos tapinhas nas costas”, mas zero de mudança quando cada colaborador voltar
a sua sala.
O alinhamento estratégico pode ser entendido como uma adequação dos
elementos estratégicos (contexto externo, recursos e processos), aos elementos
operacionais (estrutura, processos e capacidades) e pode ser entendido como um
40
processo dinâmico que deve estar relacionado com os sistemas de mensuração do
desempenho na empresa.
Kaplan e Norton (2006, p.3-4) destacam que:
“as empresas que desfrutam dos maiores benefícios resultantes do novo sistema de gestão do desempenho são muito melhores no alinhamento de suas estratégias no nível da organização, das unidades de negócios e das unidades de apoio, demonstrando que esse alinhamento, assim como o sincronismo alcançado pelas equipes remadoras de alto desempenho, produz grandes benefícios”. “A maioria das grandes empresas é composta por portfólios de unidades de negócios e unidades de serviços compartilhados. Para que a corporação agregue valor ao seu conjunto de unidades de negócios e unidades de serviços compartilhados, ela precisa alinhar essas unidades operacionais e de serviços para criar sinergia”
Os autores destacam ainda, que ao alinhar a organização às atividades de
suas várias unidades de negócios e de apoio - “ela cria fontes adicionais de valor,
denominado valor gerado pela organização”.
Valor geradopela organização
Estratégiade criaçãode valor
=Proposta de valor para o cliente
+Proposta de valor da organização
=Criaçãode Valor
Valor geradopelo cliente
+
Como o processo de planejamento, consiste em levar todos os gestores da
empresa a trabalharem no sentido de obter sinergia, buscando alcançar o objetivo
global da organização, todas as áreas da organização devem participar e ao mesmo
tempo, serem co-responsáveis pela elaboração do planejamento. Partindo da diretriz
estratégica global da empresa, definida pela alta gestão, são determinados os
planos de cada área.
A estratégia empresarial, apesar de ter sua elaboração realizada pela alta
administração, deve ser comunicada para todos os funcionários da organização, os
quais devem atuar de forma que suas atividades estejam alinhadas à estratégia
empresarial.
Porter (1999, p. 53) detaca que “a essência da estratégia está nas
atividades. A opção em desempenhar atividades de forma diferente ou desempenhar
atividades diferentes em comparação com os rivais”. Assim, uma estratégia bem-
sucedida e sustentável consiste em assegurar o alinhamento entre as atividades
41
internas e a geração de valor para o cliente28. O negócio é rentável quando o valor
que a empresa cria é superior ao custo do desempenho das atividades de valor.
Considerando o alinhamento estratégico, Collis e Montgomery (1998, apud
KAPLAN e NORTON, 2006) destacam que a estratégia corporativa notável
“é um conjunto aleatório de diferentes componentes, mas um sistema de partes interdependentes, cuidadosamente concatenadas... Em uma estratégia corporativa ótima, todos os elementos [recursos, negócios e organização] estão alinhados uns com os outros. Esse alinhamento é impulsionado pela natureza dos recursos da empresa – seus ativos especiais, suas habilidades e suas capacidades.”
Kaplan e Norton (2001, p.19-26) apresentam os princípios da organização
focalizada na estratégia, que exige, entre outros: a participação da liderança no
processo, para que as mudanças ocorram e assim, a estratégia seja implementada e
que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas
cotidianas de modo a contribuir para o êxito da mesma.
Estes princípios são:
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
• Converter a estratégia em processo contínuo: requer a efetiva
transformação de vários sistemas de planejamento, orçamento e
controle;
• Transformar a estratégia em tarefa de todos;
• Alinhar a organização à estratégia: scorecards em todas as unidades e
de apoio;
• Traduzir a estratégia em um mapa com objetivos estratégicos vinculados
a um Balanced Scorecard de medidas e alvos;
2.1.4 Execução da estratégia
A diferença de maturidade entre as etapas de planejamento e execução da
estratégia requer o estudo de mecanismos e processos que auxiliem na redução da
discrepância entre o que a execução entrega e o que foi efetivamente planejado. As
dificuldades – pertinentes a execução da estratégia somadas à carência de
processos e práticas que auxiliem a organização, contribuem para a baixa qualidade
28 Para Kotler (2003, p.476) o valor a ser entregue ao cliente é composto do: valor (do produto, valor dos serviços, valor do pessoal, valor da marca) e do custo (monetário, tempo, energia, psicológico). Assim, o valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total e custo total.
42
das informações sobre o desempenho, com conseqüências indesejadas para os
resultados da organização.
Em relação à execução da estratégia Neilson et al (2008, p.35-40) destacam
que uma estratégia brilhante, um produto arrasador ou uma tecnologia
revolucionária podem colocar a empresa no mapa competitivo – “mas só uma sólida
execução será capaz de mantê-la ali”. Acrescentam os autores que “a execução é o
resultado de milhares de decisões tomadas todo dia por funcionários agindo com
base na informação que possuem e no interesse próprio”.
A seguir, os autores Neilson et al (2008, p.35-40) apresentam uma
classificação sobre a importância dos direitos de decisão e da informação para uma
eficaz execução da estratégia:
• Todos devem ter uma noção das decisões e dos atos que são de sua
responsabilidade: em empresas fortes em execução, os indivíduos
concordam com esse enunciado.
• Informações importantes sobre o ambiente competitivo devem chegar
rapidamente a matriz: A matriz pode exercer o importante papel de
identificar padrões e instituir as melhores práticas por todos os
segmentos da empresa. No entanto, só será capaz de desempenhar
essa função coordenadora se tiver dados precisos e atualizados sobre o
mercado. Sem isso, sua tendência será impor a própria pauta e as
próprias diretrizes – em vez de se curvar a operações muito mais
próximas do cliente.
• Uma vez tomada, decisões podem ser questionadas: se o
questionamento de uma decisão é inoportuno ou não, vai depender de
seu ponto de vista.
• Informações devem fluir livremente entre fronteiras organizacionais:
quando a informação não flui horizontalmente por distintos setores da
empresa, cada divisão se comporta como um silo, obstruindo
economias de escala e a transferência de melhores práticas.
• Funcionários em campo e de linha em geral, devem possui a informação
de que necessitam para entender o impacto de suas decisões sobre os
resultados: decisões racionais dependem necessariamente da
informação com que o pessoal conta. Se não souber qual o custo de
43
obter um dólar a mais em receita, um gerente inevitavelmente buscará
essa receita incremental. E, é difícil culpá-lo, ainda que sua decisão – à
luz das informações completas – seja equivocada.
Segundo os autores Neilson et al (2008, p.41), uma empresa pode tomar
uma série de medidas para se sair melhor na execução da estratégia. Para isto, os
autores apresentam alguns exemplos possíveis. Cada uma destas medidas reforça
um ou mais elementos básicos que a empresa pode usar para melhorar a estratégia:
• Concentrar pessoal corporativo no apoio à tomada de decisão nas
divisões;
• Esclarecer e otimizar a tomada de decisão em cada nível operacional;
• Concentrar a matriz em questões estratégicas importantes;
• Criar centros de excelência com a consolidação de funções similares em
divisão organizacional única;
• Indicar responsáveis por coordenar atividades que englobam mais de
uma função organizacional;
• Estabelecer indicadores de desempenho individual;
• Melhorar o fluxo de informações de divisão para a matriz;
• Definir e distribuir indicadores operacionais diários para o pessoal em
campo ou linha;
• Criar equipe transfuncionais;
• Adotar premiação por desempenho destacado;
• Ampliar recompensas não-monetárias para reconhecer funcionários
excepcionais;
• Aumentar a permanência no cargo;
• Instituir deslocamentos laterais e rodízios;
• Ampliar esferas de controle;
• Reduzir camadas de gerência;
Os autores acrescentam ainda (p.44), que a execução é um desafio notório
e perene:
“Mesmo nas empresas que mais se destacam nesse quesito – e que chamam de organizações resilientes -, apenas dois terços dos funcionários afirmam que decisões estratégicas e operacionais importantes são rapidamente colocadas em prática.”
44
2.1.5 Modelos de gestão Antes de iniciar o entendimento dos modelos de gestão a serem referências
neste estudo – “Balanced Scorecard – BSC e Prêmio Nacional da Qualidade –
PNQ”, é importante destacar que há outras referências de modelos, prêmios e
sistemas de medição, sendo: Deming Prize (Japão e Ásia); Malcolm Baldrige
National Quality Management Award (EUA); e o The European Foundation for
Quality Management Award (Europa); modelo baseado no gerenciamento das
restrições – TOC29 e modelo baseado no valor agregado – EVA30. Para esta
pesquisa, as referências de estudo serão, principalmente, os dois primeiros
modelos: BSC e PNQ31.
2.1.5.1 Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) destacam que o BSC é uma sigla que pode ser
traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo “Indicadores
Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se
restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se
utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de
mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação
e tecnologia. Isto, porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho
desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro. Como
ferramenta, busca traduzir a visão da empresa num conjunto coerente de medidas
de desempenho. Traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizadas
em perspectivas. De uma forma simplificada, o BSC informa onde a empresa deve
competir, que clientes deve conquistar e o que é preciso fazer para criar valor para
29 do inglês, Theory of Constraints – TOC – Teoria da Restrições de Eliayhu Goldratt.“Pensar global antes de agir local”, considerando a cadeia de valor como um todo. Segundo essa abordagem, o gerenciamento das empresas deve concentrar-se em definir a meta da organização e, a partir disto, focar-se sobre o gerenciamento dos recursos com restrição de capacidade (os gargalos) para programar todo o sistema produtivo. 30 Stewart propôs o Economic Value Added (EVA) como ferramenta de gestão e controle organizacional. Segundo esse autor, uma das diversas aplicações desta ferramenta é: para que uma empresa tenha melhor eficácia, a remuneração variável paga aos executivos e funcionários, deveria ser atrelada ao indicador de valor agregado. Em outro caso, empresas ao se utilizarem desta ferramenta permitem aos seus executivos identificarem áreas da empresa que criam ou destroem valor. 31 O PNQ é o maior reconhecimento à excelência em gestão empresarial do Brasil. É concedido pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, entidade sem fins lucrativos mantida pelas mais importantes empresas praticantes de sistema de qualidade instaladas no País. Pela abrangência de seus critérios, eleva as organizações ganhadoras à condição de “Empresa de Classe Mundial”.
45
os clientes. É uma ferramenta gerencial que dá à organização uma visão muito mais
clara de sua economia interna e externa (KAPLAN, 1999, p.7). Em outras palavras, o
BSC estabelece a conexão da Visão e da estratégia da organização a um conjunto
de indicadores de tendência e de resultados, o qual possibilita a avaliação da
estratégia e do sistema gerencial.
Os mesmos autores, no ano de 2006 (p. 226-228), destacam que os CEOs
podem usar o scorecard para promover discussões construtivas com seus
“conselhos de administração sobre a direção estratégica da empresa e o desempenho na execução desta estratégia. Usado dessa maneira, o BSC desempenha papel central na governança, ao favorecer aos membros do conselho de administração informações financeiras e não financeiras essenciais para o exercício de suas atribuições referentes ao acompanhamento do desempenho.”
Em síntese, Kaplan e Norton (2009, p.85) destacam que,
“os mapas estratégicos fornecem uma imagem clara tanto dos resultados almejados pela estratégia (nas perspectivas financeiras e dos clientes) quanto dos processos críticos e da infra-estrutura capacitadora (pessoas, sistemas e cultura) necessárias para alcançar esses resultados. Quando se adotam temas estratégicos como pilares, fica mais fácil compreender e comunicar o mapa estratégico. Os temas estratégicos indicam com mais clareza as hipóteses causais da estratégia, além de fornecerem estrutura poderosa para alocação de recursos, prestação de contas, alinhamento e elaboração de relatórios.”
Para Kaplan e Norton (2006, p.7) o mapa estratégico permite que a
organização deixe clara a lógica da estratégia. É organizado em perspectivas, que
em síntese, necessitam seu próprio e específico conjunto de medidas de
performance que visam o cumprimento da estratégia e o alcance da Visão. Também,
estas medidas são específicas e de acordo com as características e necessidades
de cada organização. Segundo Kaplan e Norton (2006, p.7), as perspectivas são:
• Financeira: Quais são as expectativas dos acionistas, em termos de
desempenho financeiro?
• Cliente: Para alçar os objetivos financeiros, como se cria valor para o
cliente?
• Processos Internos: Em que processos a organização deve ser excelente
para satisfazer os clientes e acionistas?
• Aprendizado e crescimento: Como alinhar os ativos intangíveis –
pessoas, sistemas e cultura – para melhorar os processos críticos?
46
Os objetivos e indicadores da perspectiva dos clientes e da perspectiva
financeira do BSC descrevem os resultados almejados de uma estratégia bem-
sucedida. Os objetivos e os indicadores da perspectiva dos processos internos
mostram como a estratégia será executada.
Os elos na mensuração das relações de causa e efeito32 nos mapas de
estratégia mostram como os ativos intangíveis se transformam em resultados
(financeiros) tangíveis.
Com base em Kaplan e Norton (2001), a estratégia é uma hipótese. Assim, o
scorecard possibilita a descrição das hipóteses estratégicas como um conjunto de
relações de causa e efeito.
Para Kaplan e Norton (2001, p.117), os balanced scorecards não devem ser
apenas conjunto de indicadores financeiros e não financeiros, organizados em
perspectivas e sim, refletirem a estratégia da organização.
“Os scorecards estratégicos, juntamente com sua representação gráfica nos mapas estratégicos, proporcionam um meio lógico e abrangente para descrever a estratégia. Eles comunicam com nitidez os resultados almejados pela organização e as hipóteses sobre como esses resultados serão atingidos, e criam condições para que todas as unidades organizacionais e empregados compreendam a estratégia e identifiquem a maneira como se alinharão com ela e contribuirão para a sua realização.”
Em relação ao número de indicadores que o BSC deve conter, Kaplan e
Norton (2001. p 328), com base na suas experiências, destacam que devem ter
entre 20 a 25 indicadores, sendo:
• Perspectiva financeira: 5 indicadores;
• Perspectiva do cliente: 5 indicadores;
• Perspectiva interna: 8 indicadores;
• Perspectiva de aprendizado e crescimento:5 indicadores;
Os autores observam também, que cerca de 80% dos indicadores dos BSC
devem ser não financeiros.
Mais do que uma “Ferramenta de Gestão” o BSC é um “Modelo de Gestão
Estratégica”. Essa distinção se dá na medida em que observamos essa metodologia
32 São relações de hipótese do tipo “se-então”, por exemplo: se os funcionários forem melhor treinados, então nossos clientes ficarão mais satisfeitos.
47
e percebemos que ela está fundamentada na mudança cultural dentro das
organizações. O envolvimento das pessoas em torno de uma estratégia comum
permite as organizações alinhar esforços em busca de um objetivo comum e
consistente.
As organizações procuram maneiras ou métodos para romper as barreiras
que as impedem de executar em plenitude suas estratégias. Nesse contexto, vale
resgatar a existência de quatro barreiras que se colocam entre o planejamento e a
execução das estratégias. A primeira é a “barreira de visão” que indica que em
média apenas 5% da força de trabalho conhece as estratégias/desafios da empresa.
A segunda é a “barreira humana” que constata que somente 25% dos colaboradores
recebem incentivos vinculados aos desafios da empresa. A terceira é a “barreira de
gestão” que evidencia que 85% dos altos executivos gastam menos de 1 hora por
mês para discutir estratégias. A quarta e ultima é a “barreira de Recursos” que
constata que apenas 60% das organizações vinculam o orçamento à estratégia.
Numa tentativa de suprir tais defasagens, Kaplan e Norton propuseram o
BSC, não somente uma ferramenta gerencial (KAPLAN e NORTON, 1997), mas um
modelo de gestão (KAPLAN e NORTON, 2001) que pudesse analisar o desempenho
organizacional através de indicadores que transcendessem as perspectivas
puramente financeira e contábil e que fosse capaz de mensurar em tempo real o que
realmente ocorre na organização. O BSC consegue ainda verificar se as atividades
executadas pela organização estão de acordo com a estratégia estipulada e é
eficiente em mensurar os ativos intangíveis que realmente agregam valor para os
clientes (KAPLAN e NORTON, 2004). Portanto, segundo os seus elaboradores, não
se trata de uma ferramenta que meramente auxilia a organização em divulgar a sua
estratégia, mas sim uma ferramenta capaz de ajudá-la a elaborar, consolidar,
compartilhar, divulgar e monitorar a melhor estratégia estipulada e a ser percorrida.
Assim, de certa forma, o BSC aproxima-se mais de um modelo novo de gestão do
que simplesmente uma ferramenta de controle, envolvendo mudanças na cultura
organizacional no que tange aos valores compartilhados e no modo da organização
interpretar o ambiente e a ele responder.
Para garantir o tão almejado equilíbrio entre os objetivos estratégicos
vislumbrados e os indicadores estratégicos definidos, que doravante serão
responsáveis por mensurar como cada um destes objetivos tem sido atingido, para
nortear de maneira tangível qual o percentual de assertividade das estratégias ora
48
adotadas. Os criadores do BSC propõem o desdobramento da estratégia em quatro
perspectivas:
• A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia
em termos financeiros e indicam se a estratégia e a sua implementação
estão contribuindo para o alcance dos objetivos financeiros e
assegurando a saúde financeira da empresa relacionada à rentabilidade,
lucratividade e agregação de valor aos acionistas;
• A perspectiva do cliente define os objetivos do crescimento da receita
através da satisfação e retenção dos clientes bem como a conquista de
novos. Para isso a organização deve identificar e focar nas atividades que
realmente agregam valor para os clientes, ou seja, nas atividades que os
clientes julgam relevantes e que estarão dispostos a pagar mais por isso;
• A perspectiva dos processos internos procura localizar e enfatizar os
pontos fortes das operações, gerenciamento da relação com os clientes,
processos de inovação, gerenciamento das leis e regulamentos relativos
ao negócio, qualidade e produtividade que produzem valor para os
clientes e geram impacto nos objetivos financeiros e na satisfação de
todas as PI. De forma objetiva, os indicadores tradicionais referentes a
esta perspectiva são os relacionados à qualidade, tempo, flexibilidade e
custo.
• A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica os ativos
intangíveis mais importantes da estratégia e envolve as competências e
infra-estruturas necessárias para o desenvolvimento de um clima que
propicia a mudança, inovação, excelência operacional e crescimento no
médio e longo prazo. Por meio do desenvolvimento de objetivos e
medidas que orientam a gestão do capital humano, inclui a importância
das pessoas como fator-chave de construção da eficácia e da eficiência
organizacionais.
Tal desdobramento se justifica, na medida em que é possível constatar a
presença dos quatro grandes pilares que norteiam a gestão da maioria das
organizações, desta forma, nenhuma ação importante fica descoberta ou deixa de
ser acompanhada pelos indicadores usados, pois, para cada uma das perspectivas
propostas existirá um desdobramento da estratégia que levará aos indicadores
49
ideais para responder a cada objetivo estratégico. O resultado deste desdobramento
em níveis distintos proporciona a diagramação da estratégia através de um mapa
que é chamado “mapa estratégico”, onde cada um dos objetivos é relacionado aos
demais construindo assim o que pode ser encontrado na metodologia como relação
causa e efeito. Desta maneira cada uma das ações propostas está conectada a
outras ações em que ela impacta diretamente, tornando desta maneira o trabalho de
análise bem mais simples e objetivo. Com toda essa conexão definida previamente
não se faz necessário a cada reunião ou discussão entender onde cada ação
impactará, pois já existe o portfólio de estratégias definidas e as ações estratégias
derivadas destas. Ainda, estará disponível a relação de causa e efeito que cada uma
exerce sobre as demais. Deste modo o processo de gestão se torna natural e ágil.
O processo estratégico nada mais é do que a definição de hipóteses que
serão colocadas a prova através dos planos de execução que são aplicados no dia a
dia das organizações. Todo este processo de teste de hipóteses, deliberação de
estratégias adotadas e descartadas culminará nas estratégias realizadas. O BSC
propõe justamente suportar a gestão de todo esse cenário, garantindo que as
decisões sejam tomadas de forma lógica, segundo uma metodologia consistente e
não através de palpites, para que seja possível alinhar as decisões de curto, médio e
longo prazo.
Nesse cenário a estratégia está para a empresa assim como o plano de vôo
está para um piloto, pois este instrumento é o que o norteia sobre o ponto de partida,
o ponto de chegada e o caminho que deve percorrer para alcançar o alvo. Assim
como um piloto precisa ter instrumentos para medir a acuracidade com que está
desempenhando seu plano, para garantir a segurança da atividade e a efetividade
da execução do que planejou. O BSC funciona para as organizações como o painel
de instrumentos de um avião, uma vez que todas possuem um desejo em termos
temporais que esmeram o futuro e precisam ter exatidão no acompanhamento de
suas ações bem como o resultado que as mesmas têm acarretado. A todo o
momento o gestor pode recorrer a seu painel de controle para analisar qual o grau
de assertividade que suas estratégias proporcionam.
De forma objetiva, o BSC propõe-se a equilibrar o foco nos resultados
financeiros de curto-prazo com os não-financeiros de longo prazo, assim como, o
BSC se traduz em um grande painel, onde é possível visualizar se a estratégia está
50
sendo cumprida ou não. Caso não esteja, identificar onde está o problema, para que
possa ser feita uma ação de intervenção de forma pró-ativa.
2.1.5.2 Prêmio Nacional da Qualidade
A razão de ser da FNQ (2002, p.4) é a disseminação de boas práticas de
gestão e a sua utilização por organizações de todos os setores da economia,
utilizando-se do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, como um meio para cumprir
com essa missão. Os Critérios de Excelência do PNQ têm estimulado várias
organizações a buscar novos patamares de desempenho e a refinar suas práticas
de gestão.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está alicerçado sobre os
Fundamentos da Excelência, que expressam conceitos reconhecidos e que são
encontrados em organizações que buscam constantemente o aperfeiçoamento e a
adaptação às mudanças globais, reconhecidas como organizações de classe
mundial. Os Fundamentos da Excelência são: Pensamento sistêmico33; Aprendizado
organizacional34; Cultura de inovação35; Liderança e constância de propósitos36;
Orientação por processos e informações37; Visão de futuro38; Geração de valor39;
33 Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o Ambiente externo (FNQ, 2006, p.10). 34 Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências (FNQ, 2006, p.10). 35 Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização (FNQ, 2006, p.12). 36 Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das PI (FNQ, 2006, p.13). 37 Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as PI, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados (FNQ, 2006, p.15). 38 Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização (FNQ, 2006, p.17). 39 Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas (FNQ, 2006, p.19).
51
Valorização das pessoas40; Conhecimento sobre o cliente e o mercado41;
Desenvolvimento de parcerias42; e, Responsabilidade social43.
Em relação aos Fundamentos da Excelência, estes são colocados em
prática por meio de oito Critérios: 1. Liderança; 2. Estratégias e Planos; 3. Clientes;
4. Sociedade; 5. Informações e Conhecimento; 6. Pessoas; 7. Processos; e, 8.
Resultados.
Com o objetivo de se alinhar este modelo de gestão ao propósito deste
trabalho de pesquisa, o critério 8. Resultados é o que merece maior detalhamento.
Este critério é subdivido em: 8.1 – Resultados econômico-financeiro; 8.2 –
Resultados relativos aos clientes e ao mercado; 8.3 – Resultados relativos a
sociedade; 8.4 – Resultados relativos às pessoas; 8.5 – Resultados relativos aos
processos; e, 8.6 – Resultados relativos aos fornecedores.
Este critério solicita detalhamentos, como por exemplo: séries históricas de
resultados relevantes que permitam verificar tendências; níveis de desempenho
esperados em relação aos requisitos das PI. Considera-se ainda, nesta reflexão os
resultados dos referenciais comparativos pertinentes44 – “benchmarks” – no mercado
ou setor de atuação, a fim de permitir avaliar o nível de competitividade da
organização.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é representado pela figura
mostrada a seguir, sugerindo uma visão sistêmica da gestão organizacional.
40 Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender (FNQ, 2006, p.20). 41 Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados (FNQ, 2006, p.21). 42 Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes (FNQ, 2006, p.23). 43 Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização (FNQ, 2006, p.25). 44 aquele que foi selecionado de forma lógica, não-casual, em coerência com o perfil, estratégias e mercado-alvo da organização.
52
FIGURA 2 - MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG)
FONTE: FNQ (2008, p.10)
De acordo com a FNQ (2008, p.10), a figura representativa do Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG) simboliza a organização, considerada como um
sistema orgânico e adaptável que interage com o ambiente externo, ambiente este,
mais turbulento, descontínuo e com mudanças permanentes e mais significativas.
Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informação e
conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a
geração de Resultados e agregação de valor às PI. Embora o desenho admita
diferentes interpretações, a melhor descrição da figura utiliza o conceito de
aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). A figura acima
apresentada pode ser entendida segundo esta lógica:
“o direcionamento da organização, dado pela Liderança, ouvindo os Clientes e a Sociedade, é definido por meio das Estratégias e Planos; a sua implementação é realizada por meio das Pessoas, que compõem a força de trabalho, utilizando-se dos Processos existentes na organização; e todo esse ciclo, ao ser executado, deverá conduzir a Resultados, que devem ser analisados e entendidos, gerando Informações e Conhecimento para serem utilizados no processo de tomada de decisão, gerando um novo ciclo de gestão. (FNQ, 2008, p.10)”
53
2.1.6 Gestão para a qualidade total
À medida que conceitos de gestão evoluem, estes deixam de ser
simplesmente um meio de controle e processos, a fim de se desenvolver uma
abordagem sistêmica de gestão para toda a organização. Neste sentido, encontram-
se os movimentos que direcionam para a qualidade total e como fator capaz de
incorporar vantagens competitivas para a organização.
O interesse crescente por este tipo de gestão é estimulado pelos clientes
que passam a exigir cada vez mais de suas empresas fornecedoras, pela pressão
do mercado, onde as novas exigências concorrenciais não se baseiam somente em
preço, mas em estratégias competitivas por diferenciação de produto e serviços.
Uma vez que a agregação de valor aos produtos e serviços é percebida pelos
clientes, estes contribuem para a criação de riqueza não somente para os
acionistas, assim como, para as demais PI.
Segundo Kaplan e Norton (2006, p. 88), o movimento da qualidade abrange
programas como Gestão da Qualidade Total - TQM, Baldrige National Quality
Program, European Foundation for Quality Management (EFQM) e, mais
recentemente, 6-Sigma.
Para Tachizawa (2001, p.179-180) a TQM, chama-se assim por envolver
todas as pessoas da organização num movimento de melhorias contínuas para o
cliente. Destaca também, que o TQM é antes de tudo uma filosofia de gestão e não
um conjunto de técnicas.
Hitt et al (2002, p.212) destacam que a TQM é uma
”…inovação gerencial que enfatiza o compromisso total da organização com o cliente e com o aprimoramento contínuo de todo o processo através da utilização de abordagens baseadas em dados para a resolução de problemas, as quais se baseiam no empowerment de grupos e equipes de empregados”
Tachizawa (2001, p.180) define o seguinte conceito para a Gestão da
Qualidade Total:
“Aplicação de métodos quantitativos e de recursos humanos a fim de melhorar os produtos e serviços fornecidos por uma organização e o grau em que as necessidades dos consumidores são satisfeitas agora e no futuro.”
Dentro do conceito de Qualidade Total, são destacados os seguintes
elementos:
• uso de métodos quantitativos a fim de melhorar o processo;
54
• ênfase em melhorar a qualidade dos serviços com vista a satisfazer às
necessidades dos consumidores;
• empowerment dos trabalhadores, a fim de melhorar os processos e
assumir a responsabilidade pelos produtos e serviços;
• decisões com base em fatos;
• compromisso da gestão de topo em melhorar a cultura e abraçar a
filosofia do TQM.
O autor destaca ainda, que a TQM supõe um conjunto de técnicas e de
processos e que deve ser levado em conta que:
“Desenvolver a qualidade como estratégia, definida por um programa de qualidade que consiste num conjunto vital de orientações a repercutir em toda a organização, sendo os objetivos: a satisfação dos clientes; a melhoria permanente do serviço; a consideração das exigências da sociedade e do ambiente; e a eficácia na prestação de serviços.”
Tachizawa (2001, p.278), em relação aos indicadores de qualidade, destaca:
“Por indicador de qualidade de um processo, entendem-se aqueles índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total. São indicadores que, normalmente, medem qualidade, custos, entrega de serviços, portanto, voltados e relacionados a clientes.“ “Os indicadores de qualidade (ou de desempenho) são portanto, indicadores que buscam relacionar a percepção do cliente, em relação a um produto ou serviço recebido, ao grau de expectativa do mesmo em relação a esse produto/serviço. São, em síntese, indicadores que medem o grau de satisfação do cliente com relação a dado produto adquirido ou serviço experimentado.“
Wright, Kroll e Parnell (2000, p.352) observam que a qualidade tem dois
aspectos:
“A conformidade de um produto ou serviço com os padrões internos da empresa e a percepção final que o consumidor tem da qualidade desse produto ou serviço. [...] embora a conformidade com padrões internos seja uma condição necessária para o sucesso de um produto ou serviço, ela não é suficiente.”
Kaplan e Norton (2001, p.376) ao fazerem um paralelo entre o BSC e o
TQM, destacam que: “os programas de qualidade ajudam as organizações a fazer
certo as coisas, enquanto a estratégia tem a ver com fazer as coisas certas”.
55
Kaplan e Norton (2004, p.31) acrescentam que “o treinamento dos
empregados em técnicas de TQM e de 6-Sigma tem maior valor para as
organizações que adotam a estratégia de baixo custo do que para as que seguem
estratégia de liderança do produto e inovação”.
Kaplan e Norton (2004, p.96) em relação aos indicadores de qualidade, os
programas de mensuração da qualidade contribuem para identificá-los, para os
objetivos da perspectiva do cliente e dos processos internos.
È importante observar, que o modelo de gestão aqui apresentado não tenha
foco somente nas práticas de certificações de sistemas de qualidade, mas que
incorporem a visão holística, abstrações e complexidades da organização e
respectiva inserção no ambiente de atuação.
2.2 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Para iniciar esta reflexão, o primeiro ponto a ser levantado, seria identificar o
que as organizações precisam fazer para que haja continuidade das suas
operações, isto é, para que haja a possibilidade de perenizar o negócio. Pressupõe
que esta longevidade depende, entre outros fatores, do atendimento e superação
dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, serviços,
processos e instalações. Do ponto de vista do desenvolvimento com
responsabilidade, buscar entender e satisfazer as necessidade e expectativas da
sociedade, das comunidades e demais PI com as quais a organização interage,
além de preservar os ecossistemas45.
Com base em Leff (2006), o desenvolvimento sustentável e sua construção
devem indagar sobre os atuais processos sociais, considerando a
interdisciplinaridade, a racionalidade ambiental e o saber ambiental. Destaca que é
um campo aberto ao possível, gerado no encontro de outridades, em diálogo de
saberes, capaz de acolher visões e negociar interesses contrapostos na apropriação
da natureza. É uma construção social que surge a partir da tensão produtiva de
seres e do diálogo de saberes, que questiona o império de uma racionalidade
45 Um ecossistema pode ser caracterizado pelos elementos, vivos ou não-vivos, orgânicos ou inorgânicos, que mantêm uma relação de interdependência contínua e estável para formar um todo unificado que realiza trocas de matéria e energia, interna e externamente. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida (FNQ, 2008, p.11).
56
coisificadora e objetivadora, a mercantilização da natureza e a economização do
mundo.
O autor destaca que o saber ambiental questiona a centralidade, a
universalidade e a generalidade de um pretenso saber totalizante ordenador do
processo de globalização. Funda outra racionalidade, questionando o conhecimento
que construiu a realidade atual, contrariando as finalidades preestabelecidas e os
julgamentos a priori da racionalidade econômica e instrumental. Emerge como o
absolutamente Outro das ciências fechadas em seus objetos de conhecimento.
Inscreve-se em uma política da diferença que transcende todo ecologismo, que
estaria à espera da emergência de uma consciência ecológica prefigurada no seio
das relações ecossistêmicas que sustentam a vida do planeta. Convoca e se insere
em uma política da interculturalidade, que é formulada no campo estratégico do
posicionamento de atores sociais ante a reapropriação social da natureza e a
construção de um futuro sustentável. Constrói-se como recuperação do ser, abertura
ao mundo para o possível, liberação do cerco do conhecimento e da jaula da
racionalidade.
A sustentabilidade, segundo o autor, não é solucionável a partir do
conhecimento (da gestão científica, da interdisciplinaridade ou da prospecção
tecnológica). As perspectivas se desdobram no horizonte do encontro do ser com a
outridade. Não é a ecologização do planeta e está além dos consensos que unificam
mundos de vida orientados por uma racionalidade comunicativa para um futuro
comum. Convoca a uma palavra nova para reconduzir a história, uma palavra que
emerge da relação com o outro, que procede de uma diferença absoluta.
Baseando-se nas colocações do autor sobre o desenvolvimento sustentável
e alinhando ao objetivo desta pesquisa, a proposta é identificar indicadores que
materializem o diálogo da empresa com as PI. A partir da definição de Materialidade,
que tem por objetivo estruturar e fortalecer o diálogo com os diferentes públicos, por
meio de publicação padronizada de qualidade e em atendimento as expectativas das
PI, também, mensurar se as ações acordadas entre a empresa e as PI, são
implementadas e apresentam os resultados planejados. Nesta análise do conjunto
de indicadores que medem a sustentabilidade é necessário considerar a visão e a
manutenção das condições necessárias, para sustentar a vida dentro de um sistema
produtivo no longo prazo.
57
Esta questão se faz importante neste estudo, pois o setor elétrico, ao
implantar seus ativos de geração, transmissão e distribuição, impacta
significativamente no ambiente, proporcionando melhores condições à população,
por meio do acesso a energia elétrica, ao mesmo tempo em que transforma o meio
ambiente. Assim, poderia ser questionado, como tem evoluído o diálogo da
organização com as PI, pois, ao se ao implantar seus ativos, há a necessidade de se
transformar o habitat local. Com base na FNQ (2008, p.6-7) a Responsabilidade
socioambiental contempla requisitos cuja finalidade é orientar a organização para a
importância de identificar e minimizar quaisquer impactos46 negativos decorrentes de
suas atividades (produtos, processos e instalações), nas questões sociais e
ambientais. Corrobora neste sentido, Cavalcanti (2003, p.154) quando destaca que:
“é cada vez mais unânime a percepção de que não se podem atribuir valores monetários adequados a determinadas coisas, como por exemplo habitats naturais e espécies em extinção. Do mesmo modo, não se tem como avaliar monetariamente a irreversibilidade associada à destruição de certos serviços de ecossistemas.“
E, neste sentido, o que as organizações devem fazer para a preservação do
meio ambiente, considerando a cultura local e sua memória, ao mesmo tempo, em
que esta mesma sociedade apropria-se e utiliza os recursos ambientais para sua
própria manutenção, além de pressionar pelo aumento da demanda por produtos e
serviços.
Considerando ainda, o aumento da demanda de energia, o planejamento
sistêmico de assuntos do setor elétrico, que inclui as fontes renováveis, representa
formas mais equilibradas a prosperidade econômica e social, ao mesmo tempo em
que considera o desenvolvimento sustentável. Ao se planejar de forma sistêmica,
monitora-se os impactos causados pelo setor elétrico, principalmente em relação
aos conflitos sociais causados pelas fontes de geração de energia.
Com base nas “Rotas estratégicas para o futuro da indústria paranaense –
Roadmapping de energia – 2015”, SENAI (2007, p.27) são destacados os estudos
em tecnologias, alinhados ao conceito de mundo sustentável e ao planejamento
sistêmico. Estes são os relacionados ao setor elétrico:
• Diversificação energética mediante o uso das energias renováveis. 46 Um aspecto ambiental ou social pode ser conceituado como qualquer elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que interage com o meio ambiente ou sociedade de forma benéfica ou adversa, gerando impacto. Um impacto é qualquer modificação do meio ambiente ou sociedade, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, em aspectos ambientais ou sociais da organização. (FNQ, 2008, p.7)
58
• Descentralização de sistemas distribuídos de energia elétrica.
• Uso limpo de combustíveis fósseis para geração de eletricidade.
• Eficiência energética.
Destacando a importância desses estudos e em relação à eficiência
energética, segundo o estudo de cenários realizado pela Worldwind Fund for Nature
– WWF (2007, apud SENAI, 2008, p.31), se houver medidas de eficiência
“em 2020 poderá haver redução da demanda esperada de energia elétrica em até 38%. Em termos práticos, essa redução de demanda corresponde ao que seria produzido por 60 usinas de Angra III ou 6 hidrelétricas de Itaipu, significando em termos monetários, uma economia de até R$ 33 bilhões na conta nacional de eletricidade em 2020.”
Com base no levantamento realizado pelo SENAI (2007, p.31), a eficiência
energética é a resposta “mais eficaz e mais econômica aos desafios da segurança
energética, do aumento e volatilidade dos preços da energia e das preocupações
ambientais”. Neste sentido, há de se criar indicadores de desempenho energético
que monitorem a respectiva eficiência, assim como, para os demais estudos em
tecnologia acima destacados.
Dando seqüência a esta reflexão, esta exige uma visão holística do
ambiente a ser transformado, pois há de ser reconhecer a necessidade de
aprofundar o conhecimento dos problemas sociais e ambientais a serem causados
pelo aproveitamento dos potenciais energéticos e suas respectivas tecnologias para
a geração, transmissão e distribuição de energia, assim como, incentivar a formação
de pesquisadores voltados ao desenvolvimento sustentável do setor.
Cavalcanti (2003, p.160) destaca, “para que o desenvolvimento seja
sustentável e menos vulnerável a crises -, princípios mínimos de austeridade, de
sobriedade, de simplicidade e de não-consumo de bens santuários têm que
prevalecer”.
2.2.1 Gestão para a sustentabilidade Para iniciar esta reflexão, é importante compreender o desenvolvimento
sustentável a partir de um olhar crítico. As questões que Leff (2001, p-24-28)
destaca, permite olhar um pouco além do atual discurso que promove a gestão para
a sustentabilidade.
59
Primeiramente, compreender a retórica do desenvolvimento sustentável que
proclama as políticas neoliberais e que conduz ao equilíbrio ecológico e da justiça
social. Entender que o discurso orienta para a construção de uma nova realidade,
onde dissolve a contradição, a oposição e a alteridade, em favor do capital.
Reconcilia os contrários da dialética do desenvolvimento: o meio ambiente e o
crescimento econômico. Proclama o crescimento econômico com um processo
sustentável, onde o livre mercado é meio eficaz de assegurar o equilíbrio ecológico e
a igualdade social. O autor destaca que, por meio da operação simbólica do
desenvolvimento sustentável, “funciona uma ideologia para legitimar as novas
formas de apropriação da natureza às quais já não só poderão opor-se aos direitos
tradicionais pela terra, pelo trabalho ou pela cultura”.
Com base nas colocações do autor, o discurso do desenvolvimento
sustentável vem de encontro à necessidade de se buscar soluções para os
processos de degradação ambiental e o uso racional dos recursos ambientais, a
partir das políticas ambientais e nas estratégias de inclusão da participação social.
A da partir ampliação do entendimento do tema é possível detalhar o que
vem a ser o desenvolvimento sustentável e a gestão para a sustentabilidade.
Segundo Brutland47 (1990), o termo desenvolvimento sustentável é
entendido como aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer
a possibilidade das gerações futuras de atenderem às suas. Em outras palavras, a
sustentabilidade alinha as necessidades atuais e futuras, seja para as pessoas, seja
para o ambiente, criando assim uma arquitetura baseada em quatro dimensões:
ecologicamente correto, economicamente viável, socialmente justo e culturalmente
aceito. É uma nova forma de pensar, dentro de uma visão sistêmica que passa a
envolver as variáveis econômicas, sociais e ambientais de forma equilibrada com
todas as demais dimensões do desenvolvimento sustentado. È importante ter
consciência e conhecimento não somente dos problemas sociais e ambientais, mas
de todas as dimensões que têm relação com o desenvolvimento sustentável, como
por exemplo, a cultura. Envolve uma visão sistêmica e multidisciplinar.
47 Gros Brutland – Primeira-Ministra da Noruega, produziu um documento chamado “Our Common Future”, que foi traduzido para a língua portuguesa e publicado sob o título “Nosso Futuro Comum”
60
FIGURA 3 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
FONTE: Comissão Brundtland (1987)
Esta definição permite equacionar os interesses de conservação ambiental e
de melhoria da qualidade de vida humana. Trata-se do critério por meio do qual a
atuação humana no meio ambiente deve ser avaliada.
Segundo Brutland (1990), o tema sustentabilidade compreende os seguintes
tópicos:
• Cidadania Corporativa;
• Responsabilidade Corporativa;
• Desenvolvimento Sustentável;
• Ética nos Negócios;
• Reflexão dos problemas concretos da organização e do desenvolvimento;
• Formação multidisciplinar vinculada à implementação de projetos de
inserção econômica e social que assegurem uma maior compreensão
das inter-relações dos sistemas produtivos com os vários agentes do
contexto ambiental;
Dentre os itens acima, destacam-se três grandes desafios para o
desenvolvimento sustentável:
• Garantir a disponibilidade de recursos naturais48:
� Renováveis: respeitar sua velocidade de renovação, ajudada
artificialmente ou não (exemplo: madeira, peixes);
48 Estes dados fazem parte do primeiro Relatório do Clube de Roma: Limites do Crescimento de 1971 e da Conferência de Estocolmo realizada em 1972. Instituição de característica virtual, com objetivo de discutir e analisar os limites do crescimento econômico, populacional, industrial, urbano entre outros, e o crescente uso dos recursos naturais, bem como seus reflexos em termos de poluição, degradação e comprometimento da qualidade ambiental e de vida e que resultou no chamado relatório Limites do Crescimento (Limits to Growth).
61
� Não-renováveis: utilizá-los de forma a garantir que tecnologias
alternativas sejam desenvolvidas a tempo de substituí-los quando
ficarem escassos (exemplo: petróleo);
• Não ultrapassar os limites da Biosfera para assimilar resíduos e
poluição49;
• Reduzir a pobreza no mundo50:
2.2.2 Gestão socioambiental
Ao se refletir sobre o desenvolvimento sustentável, mais uma vez, faz-se
necessário ir um pouco mais longe neste entendimento. Com base em Leff (2006,
p.405), ao se estudar a crise socioambiental, é importante compreender que esta
degradação emerge como uma crise da civilização moderna, construída sobre bases
de uma racionalidade social que vem em sentido oposto, isto é, não se alinha à
diversidade étnica e cultural do gênero humano. Ao se impor uma racionalidade
econômica na vida cultural dos povos, em paralelo, impõe-se também, o abandono
da natureza, sua simbolização e significação das práticas sociais que dão suporte a
vida espiritual dos povos. Neste sentido, o autor destaca que a natureza passa a ser
potencial de riqueza material que alimenta a acumulação de capital.
Em relação ao princípio da diversidade, Leff (2006, p.407) destaca que este
“não apenas é concebido como um patrimônio cultural que deve ser conservado,
mas como uma condição para a construção de um futuro sustentável”. O autor
destaca (p.413) ainda, “que à medida que a modernidade marcada pela
racionalidade econômica se transforma em ordem hegemônica, coloniza e invade as
ordens do ser”.
Para Furtado (1980, p. 9) a noção de desenvolvimento significava muito
mais do que o econômico, pois para ele, desenvolvimento representa modernizar
também as formas sociais de convivência, envolvendo fatores outros como a arte, a
cultura, a educação, a participação política. Aponta também o conceito de
desenvolvimento em dois sentidos distintos, sendo que o primeiro diz respeito à
evolução de um sistema social de produção na medida em que este, mediante a
49 Destacados no Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente - PNUMA: Problemas Ambientais em Escala Global: PNUMA, Nairobi em 1982 e no Relatório Além dos Limites de 1992. 50 Apresentado no III Relatório do Clube de Roma: Para uma Nova Ordem Mundial de 1976 e Relatório Brundtland, Nosso Futuro Comum de 1987.
62
acumulação e progresso das técnicas, torna-se mais eficaz, ou seja, eleva a
produtividade do conjunto de sua força de trabalho. O segundo, refere-se ao grau de
satisfação das necessidades humanas. (FURTADO, 1980, p. 15-16).
Para Sen (2000, p.17), o desenvolvimento pode ser visto como um processo
de expansão das liberdades reais que as pessoas desfrutam, contrastando assim
com a visão restrita de desenvolvimento como sendo o crescimento do Produto
Nacional Bruto - PNB, aumento de rendas pessoais, industrialização, avanço
tecnológico ou modernização social.
E para Morin (2000, p.69) o desenvolvimento chega a um ponto
insustentável, inclusive o chamado desenvolvimento sustentável. É necessária uma
noção mais rica e complexa do desenvolvimento, que seja não somente material,
mas também intelectual, afetiva, moral, etc.
A rigor, a idéia de desenvolvimento possui pelo menos três dimensões: a do
incremento da eficácia do sistema social de produção, a da satisfação de
necessidades elementares da população e a da consecução de objetivos a que
almejam grupos dominantes de uma sociedade e que competem na utilização de
recursos escassos. (FURTADO, 1980, p. 16).
Em relação à responsabilidade social, as organizações têm percebido que
as ações de responsabilidade social são importantes e necessárias, tanto para
direcionar o planejamento estratégico quanto para compor o plano de marketing
alinhado com as expectativas das PI.
Segundo a FNQ (2006, p.27) a responsabilidade social
“pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.”
As empresas pressionadas pela sociedade e pela necessidade de sua
própria sustentabilidade devem assumir posicionamentos que atentem para suas
responsabilidades em relação ao ambiente ao qual estão inseridas. Precisam
compreender que, em conjunto com governos e sociedade civil podem quebrar o
círculo vicioso da reprodução capitalista, para um circulo virtuoso de equilíbrio do
retorno, não somente econômico, para todas as PI. Neste sentido, a participação
das PI que se relacionam com a organização são convidadas a analisar os relatórios
63
de desempenho das empresas e assim, contribuir para a tomada de decisões em
relação aos investimentos sociais que possam contribuir para a satisfação destas
mesmas PI.
E, com relação à responsabilidade ambiental e com o objetivo de influenciar
as organizações a considerarem as questões ambientais em seu planejamento, a
legislação torna-se mais exigente. Desta forma, as organizações devem preocupar-
se em demonstrar um desempenho ambiental adequado, por meio de controle de
impactos de suas atividades, produtos e serviços sobre o meio ambiente, coerente
com a política e objetivos ambientais.
“O desempenho ambiental são os resultados da gestão dos aspectos ambientais de uma organização, expressos por meio de indicadores de desempenho específicos. Indicadores de desempenho ambiental fornecem informações sobre o desempenho ambiental de uma organização podendo ser subdivididos em: indicadores de desempenho gerencial; indicadores de desempenho operacional e indicadores de condição ambiental. (ISE, 2010, p.124)”
2.2.3 Responsabilidade social corporativa - RSC
No entendimento de Srour (2003, p.316) responsabilidade social é o
“Compromisso das empresas com o bem-estar social, quando convertem parte dos lucros em ganhos sociais; são ações conjugadas que contribuem para a melhoria da qualidade de vida das PI; são decisões empresariais informadas pelo balanço dos interesses das PI e consubstanciadas naquilo que se denomina balanço social”.
A responsabilidade social corporativa teve o mérito de resgatar valores que a
sociedade, em geral, não associava às empresas, pois além de considerar um
compromisso constante dos empresários com a integridade do meio ambiente e com
o respeito aos direitos humanos, pressupõe uma postura ética administrativa51 nos
negócios e a transparência na interação com a sociedade. Wright, Kroll e Parnell
(2000, p.123) complementam, dizendo que, “a sociedade atual exige que as
empresas operem de modo socialmente responsável e que os administradores
demonstrem um comportamento ético”.
No setor elétrico, há que ser considerado as intervenções que a implantação
dos empreendimentos para a geração de energia, linhas de transmissão e
distribuição de energia. Estes empreendimento podem ser precursores de diversos
51 Ética administrativa refere-se a padrões de conduta e julgamento moral – ou seja, à questão de saber se as decisões e comportamentos dos administradores estão certos ou errados. (WRIGHT et al, 2000, p.120)
64
impactos socioambientais e econômicos, pois, os mesmos interferem nos cursos dos
rios, na vegetação, alterando o habitat local. Outro impacto possível, é a
necessidade de remoção de populações rurais, pois a área envolvida na construção
e operação dos empreendimentos é bastante significativa. Estas populações locais,
além de dependerem deste ambiente, ao serem removidas, também têm parte de
suas histórias apagadas. E, como as organizações do setor em questão podem
ressarcir, minimizar e/ou até mesmo eliminar estes impactos?
2.2.4 Índice de Sustentabilidade Empresarial
O Índice de Sustentabilidade Empresarial - ISE foi criado para dar segurança
aos investidores que procuram empresas seguras, rentáveis e sustentáveis. O índice
foi criado em 2005 com o intuito de remunerar melhor as empresas que praticam o
desenvolvimento sustentável e, conseqüentemente, reduzir seus custos de captação
de recursos. Evidencia-se com isto, as empresas que praticam e demonstram suas
ações, sem agredir o meio ambiente, as quais já adotam em sua estratégia, ações
sustentáveis voltadas à geração de renda sem comprometer o bem estar das
gerações futuras. Segundo a BM&FBOVESPA, o ISE tem por objetivo
“refletir o retorno de uma carteira composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial52, e também atuar como promotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro”. (fonte: www.bmfbovespa.com.br, acessado em 26 de junho de 2010).”
Propicia-se com isto, um ambiente de investimento compatível com as
demandas de desenvolvimento sustentável da sociedade contemporânea e estimula
a responsabilidade social corporativa, considerando aspectos de governança
corporativa e sustentabilidade. (fonte: www.bmfbovespa.com.br, acessado em 26 de
junho de 2010).
Segundo Santos et al (2009, p.4), as aplicações, denominadas “Investimentos
Socialmente Responsáveis - SRI, consideram que empresas sustentáveis geram 52 Para o setor empresarial, o conceito de sustentabilidade representa uma nova abordagem de se fazer negócios que, simultaneamente, promove inclusão social (com respeito à diversidade cultural e aos interesses de todos os públicos envolvidos no negócio direta ou indiretamente), reduz - ou otimiza - o uso de recursos naturais e o impacto sobre o meio ambiente, preservando a integridade do planeta para as futuras gerações, sem desprezar a rentabilidade econômico-financeira do empreendimento. Esta abordagem, ao lado das melhores práticas de governança corporativa, cria valor ao acionista e proporciona maior probabilidade de continuidade do negócio no longo prazo, ao mesmo tempo em que contribui para o desenvolvimento sustentável para toda a sociedade neste planeta (ISE, 2010, p.144).
65
valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para enfrentar
riscos econômicos, sociais e ambientais. Essa demanda veio se fortalecendo ao
longo do tempo e hoje é amplamente atendida por vários instrumentos financeiros
no mercado internacional (fonte: www.bmfbovespa.com.br, acessado em 26 de
junho de 2010).”
Segundo a BM&FBOVESPA (2010), o ISE é composto de uma série de
indicadores desdobrados e são organizados em 7 Dimensões, sendo:
1. Geral 2. Natureza do Produto 3. Governança Corporativa 4. Econômico-Financeira 5. Social 6. Mudanças Climáticas 7. Ambiental
Conforme a BM&FBOVESPA, o ISE é um índice que mede o retorno total de
uma carteira teórica composta por ações de empresas com reconhecido
comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial
(no máximo 40). Tais ações são selecionadas entre as mais negociadas na
BM&FBOVESPA em termos de liquidez, e são ponderadas na carteira pelo valor de
mercado das ações disponíveis à negociação.
2.2.5 Sustentabilidade corporativa
Sustentabilidade Corporativa é uma visão de negócios de longo prazo que
incorpora as dimensões socioambientais à estratégia de negócios da companhia.
Em outras palavras, deve ser assegurado o sucesso do negócio a longo prazo e ao
mesmo tempo contribuir para o desenvolvimento econômico e social da
comunidade; um meio ambiente saudável e uma sociedade igualitária.
Parece estar claro que gestão para a sustentabilidade é do conhecimento do
mundo empresarial, a tal ponto de empresas incluírem em sua visão de futuro temas
como referência e padrões internacionais em governança corporativa, transparência
e sustentabilidade empresarial. Com base na FNQ (2006, p.18) o planejamento da
organização com visão de futuro “deve estar voltado para o longo prazo e para os
resultados no presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto
prazo”. Também, na própria missão empresarial são destaques a promoção para o
desenvolvimento sustentável e ainda assim, mantendo o equilíbrio dos interesses da
sociedade de forma justa, inclusiva e com qualidade ambiental, com os interesses
dos acionistas.
66
Neste sentido, a organização, pode incorporar o conceito do TBL “Triple
Bottom Line53”, que envolve a avaliação de elementos ambientais, sociais e
econômico-financeiros.
FIGURA 4 - TRIPLE BOTTOM LINE – TBL
FONTE: Elkington (1994)
Entende-se que, a empresa ao definir seu posicionamento e suas diretrizes
estratégicas, pode incorporar princípios, valores e conceitos relativos a
sustentabilidade, pois, possibilita transmitir às suas PI seu comprometimento com o
desenvolvimento sustentável. Estas ações podem estar contidas na Política de
Sustentabilidade da organização. O posicionamento estratégico da organização
alinhado à sustentabilidade, requer as seguintes observações:
• As exigências da sociedade civil, de investidores, financiadores e
consumidores obrigam as empresas a levarem em conta o impacto de
suas atividades em todo seu entorno.
• Ética, transparência, comunicação efetiva com stakeholders, boas
práticas de governança corporativa e prestação de contas são elementos
fundamentais desta nova postura.
• É uma agenda fundamental para quem se diferencia pelo seu
compromisso com as gerações futuras
• A sustentabilidade corporativa baseia-se em um novo modelo de gestão
de negócios, onde a atuação nas dimensões social e ambiental, aliada a
boas práticas de governança, interfere positivamente na dimensão
econômica, agregando valor à companhia.
53 Desenvolvido pela empresa de consultoria inglesa (SustainAbility).
67
• Sustentabilidade corporativa não passa por apenas cumprir as regras
legais, mas por ir além das mesmas.
• Sustentabilidade Corporativa é uma visão de negócios de longo prazo
que incorpora as dimensões social e ambiental à estratégia de negócios
da companhia.
2.2.6 Pacto global
Lançado em 2000 pelo Secretário Geral da ONU, Kofi Annan, o Pacto Global
tem como meta mobilizar as empresas para que, juntamente com outros atores
sociais, contribuam para a construção de uma economia global mais inclusiva e
sustentável. A iniciativa baseia-se em direitos universalmente reconhecidos para
avançar a responsabilidade social corporativa, disseminando boas práticas
empresariais dentro de princípios reconhecidos, com transparência e diálogo.
O Pacto Global é um referencial ético mundial, a ser perseguido pelas
signatárias ao longo do caminho rumo à Responsabilidade Social Plena. Propõem
por meio de princípios a cidadania corporativa como forma de contribuir para o
avanço de uma economia global mais sustentável e inclusiva. É composto por dez
princípios básicos:
FIGURA 5 - PRINCÍPIOS BÁSICOS DO PACTO GLOBAL
FONTE: Pacto Global
2.2.6.1 Indicadores Socioambientais e Econômico-financeiros
Considerando os dez princípios básicos do Pacto Global e os Objetivos de
Desenvolvimento do Milênio - ODMs, seria importante que as organizações
promovessem processos de desdobramento com a definição de objetivos,
68
indicadores, metas e ações para as dimensões socioambiental e econômico-
financeira. Esta definição estratégica possibilitaria o acompanhamento do
desempenho empresarial, bem como, a observância em relação à Constituição
Federal e suas implicações jurídicas. Seria possível destacar as organizações de
referência e, por outro lado, também aquelas que, conforme observado por Sen (p.
305), fazendo referências às preocupações de Smith, apresentam desperdício
resultante das atividades dos “perdulários e empresários imprudentes”.
Neste sentido, a constituição federal e as Leis nº 9.795 de 27 de abril de
1999 – Educação Ambiental e nº 6.938 de 31 de agosto de 1981 – Política Nacional
do Meio Ambiente, resumem a contribuição jurídica à gestão empresarial frente ao
desenvolvimento sustentável. É importante entender que meio ambiente inclui não
somente os recursos naturais, mas principalmente, o homem enquanto ser que cria,
modifica, transforma, degrada, etc. O art. 2º. da Lei nº 6.938, tem por objetivo a
preservação, melhoria e recuperação da qualidade ambiental propícia a vida,
visando assegurar, no País, condições ao desenvolvimento sócio-econômico, aos
interesses da segurança nacional e à proteção da dignidade da vida humana. O Art.
225, por sua vez, preconiza o direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado,
caracterizando-o como de uso comum, essencial à sadia qualidade de vida,
impondo-se ao Poder Público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo
para as presentes e futuras gerações.
De acordo com Soares (2006, p.721), objetivamente a defesa desses
interesses ou direitos ultrapassa o plano individual ou mesmo aquilo que
convencionalmente se denomina interesse público. A intenção é salvaguardar os
recursos naturais e a preservação do meio ambiente para as gerações futuras,
garantindo-se o potencial evolutivo e a sobrevivência da própria espécie humana.
Assim, ao se cumprir os artigos acima referenciados e em atendimento aos
estudos prévios sobre o impacto ambiental, as decisões estratégicas tomadas pelo
setor elétrico poderão estar mais alinhados aos interesses das gerações atuais e
futuras.
Com base ao que determina as leis referenciadas, podem ser construídos
indicadores socioambientais e econômico-financeiros, dentre os quais destacam-se:
• Ação governamental na manutenção do equilíbrio ecológico,
considerando o meio ambiente como patrimônio público a ser
necessariamente assegurado e protegido, tendo em vista o uso coletivo;
69
• Racionalização do uso do solo, do subsolo, da água e do ar;
• Planejamento e fiscalização do uso dos recursos ambientais;
• Proteção dos ecossistemas, com a preservação de áreas
representativas;
• Controle e zoneamento das atividades potencial ou efetivamente
poluidoras;
• Incentivos ao estudo e à pesquisa de tecnologias orientadas para o uso
racional e a proteção dos recursos ambientais;
• Acompanhamento do estado da qualidade ambiental;
• Recuperação de áreas degradadas;
• Educação ambiental a todos os níveis do ensino;
• Promover programas destinados à capacitação dos trabalhadores,
visando à melhoria e ao controle efetivo sobre o ambiente de trabalho,
bem como sobre as repercussões do processo produtivo no meio
ambiente.
Assim, as organizações podem atuar preventivamente, tomando as
providências necessárias quando requeridas, por exemplo, quanto à licenças
ambientais. Porém, uma vez que seja possível fazer mudanças no ambiente
atendendo à necessidade do crescimento econômico, por meio da instalação de um
novo empreendimento, projeto, etc, o que deve ser observado e monitorado, além
dos impactos do presente, são os possíveis impactos futuros. Para isto, as
organizações devem continuamente monitorar a probabilidade e a ocorrência destes
riscos e procurar minimizá-los e quando possível for, eliminá-los.
2.2.7 AA1000 – Responsabilidade Social -
Também conhecida como AccountAbility 1000, esta norma internacional de
Responsabilidade Social Empresarial foi desenvolvida em 1999 pelo Institute of
Social and Ethical Accountability – ISEA, da Inglaterra, especializada em
Responsabilidade Social e Ética. É uma das mais abrangentes normas de gestão da
responsabilidade social empresarial, e seu objetivo é melhorar a responsabilidade
social e o desempenho geral das organizações por meio do aumento da qualidade
na responsabilidade social é ética, auditoria e relato, com enfoque no diálogo com as
70
PI. É uma norma que define princípios e processos para prestação de contas
visando assegurar a qualidade da contabilidade, auditoria e relato de informações de
caráter, social, ambiental e financeiro.
2.2.8 Balanço social
O balanço social se propõe a ser um instrumento fundamental para
organizações que se propõe demonstrar as preocupações voltadas para a
responsabilidade social e para o desenvolvimento sustentável. Por meio deste
demonstrativo, o Balanço Social, são publicados conjuntos de informações sobre as
iniciativas, benefícios e ações sociais dirigidas aos empregados, investidores,
analistas de mercado, acionistas e à comunidade.
Entre os principais instrumentos, destacam-se: Modelo iBase, Modelo Ethos,
Modelo GRI.
2.2.8.1 Modelo iBase
Trata-se de um relatório de Responsabilidade Social, de perspectiva
contábil, desenvolvido pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas -
IBASE em 1997, por iniciativa de Herbert de Souza (Betinho).
“O modelo do Ibase é, essencialmente, um instrumento de prestação de contas e transparência: a empresa, ao divulgá-lo, deve fazê-lo como forma de apresentar periodicamente à sociedade suas ações e sua evolução no tratamento de temas relevantes ao contexto socioambiental brasileiro: educação, saúde, preservação do meio ambiente, contribuições para a melhoria da qualidade de vida e de trabalho de funcionários e funcionárias, valorização da diversidade, desenvolvimento de projetos comunitários, combate à fome e criação de postos de trabalho.” (fonte: www.ibase.br, acessado em 17 de setembro de 2010)
No balanço social a empresa mostra o que faz por seus profissionais,
dependentes, colaboradores e comunidade, dando transparência às atividades que
buscam melhorar a qualidade de vida para todos. Ou seja, sua função principal é
tornar pública a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos
entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente. Utiliza-se predominantemente de
dados que possam ser expressos em valores financeiros ou de forma quantitativa.
(fonte: www.balancosocial.org.br, acessado em 14 de maio de 2010).
71
Em pesquisa realizada por Callado et al (2009, p.79) a estrutura do Balanço
Social do IBASE é composta por sete itens, a saber:
• Base de cálculo;
• Indicadores sociais internos;
• Indicadores sociais externos;
• Indicadores ambientais;
• Indicadores do corpo funcional;
• Informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial;
• Outras informações.
2.2.8.2 Modelo Ethos - Indicadores de Responsabilidade Sócio Empresarial
Segundo o Instituto Ethos, existe a compreensão evidente por parte das
lideranças empresariais, agentes de mercado e outros formadores de opinião do
setor privado de que a Responsabilidade Social Empresarial - RSE é uma estratégia
de negócio que contribui para a competitividade e sustentabilidade das empresas.
Essa percepção também se manifesta em âmbito internacional por meio da
incorporação da RSE nas agendas e discussões de quase todos os organismos
multilaterais e agências internacionais para o desenvolvimento.
“A RSE apresenta dois desafios: a internalização das práticas e valores da responsabilidade social pelas empresas e a incorporação das mesmas como critérios utilizados na mediação das relações de mercado.” “Por um lado, há uma percepção clara do mercado e da sociedade de que o comportamento das empresas é um fator que gera e agrega valor. Nesse caso, o desafio que se coloca então, é o de promover o debate e aprofundar a reflexão sobre o tema para que haja um ambiente favorável à adesão de um número cada vez maior de empresas às práticas e princípios da gestão corporativa socialmente responsável.”
O objetivo do Instituto Ethos é o de mobilizar as empresas para a causa da
responsabilidade social empresarial por meio de uma ferramenta de gestão
abrangente e melhorar a qualidade dos relatórios e balanços sociais. Ao responder o
questionário Ethos, a empresa está refletindo sobre informações relevantes para um
Balanço Social consistente. Implica em práticas de diálogo e engajamento da
empresa com todos os públicos ligados a ela, a partir de um relacionamento ético e
transparente. Assim, o Instituto Ethos define que a RSE é:
72
“a forma de gestão que se define pela ação ética, transparente e solidária da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando riquezas ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.”
Os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social trata-se de uma
ferramenta de autodiagnóstico cuja principal finalidade é auxiliar as empresas a
gerenciarem os impactos sociais e ambientais decorrentes de suas atividades.
Considerando as múltiplas dimensões do papel social da empresa, o
diagnóstico abrange sete temas:
1. Valores, transparência e governança 2. Público interno
3. Meio ambiente 4. Fornecedores
5. Consumidores e clientes 6. Comunidade
7. Governo e sociedade
2.2.8.3 Modelo GRI - Global Reporting Initiative
Criado por instituição não governamental americana com o intuito de elevar o
padrão dos Relatórios de Sustentabilidade para um nível equivalente aos Relatórios
Financeiros em termos de credibilidade, rigor, pontualidade e verificabilidade, sendo
hoje considerado benchmark.
O Modelo GRI (2003, apud STROBEL, 2005, p.41) destaca alguns dos
principais benefícios que relatórios com indicadores para a sustentabilidade
corporativa podem trazer às empresas e à sociedade como um todo:
• É uma abordagem pró-ativa para o gerenciamento efetivo de uma
economia globalizada, em que a informação viaja na velocidade da
internet;
• Relatórios ajudam a comunicar oportunidades e desafios econômicos,
ambientais e sociais de uma organização a seus stakeholders de uma
maneira muito superior a simplesmente responder por questões isoladas;
• As empresas enfatizam a importância das relações com os stakeholders
como chave para seu sucesso, sendo ajudadas pela transparência e
diálogo aberto;
73
• É um veículo que relaciona elementos tipicamente corporativos –
finanças, marketing, pesquisa e desenvolvimento - de uma maneira
estratégica, dando espaço a discussões sobre temas que normalmente
não ocorreriam;
• Ajuda a gerência a avaliar desenvolvimentos potencialmente danosos
antes que se tornem surpresas desagradáveis;
• Ajuda a levantar as contribuições sociais e ecológicas da organização,
aumentando a perspectiva fornecida pelos meios contábeis tradicionais;
• Pode reduzir a volatilidade e incerteza no preço das ações ao fornecer
aos acionistas informações mais completas e regulares.
O Modelo GRI (2003, p.23, apud STROBEL, 2005, p.43) descreve os
seguintes princípios necessários relativos a indicadores para a sustentabilidade:
• Transparência: a abertura total dos processos, procedimentos e
suposições na preparação do relatório é essencial à sua credibilidade;
• Inclusão: a organização deve engajar sistematicamente os stakeholders
para ajudar no foco e melhorar continuamente a qualidade de seus
relatórios;
• Auditabilidade: dados e informações relatados devem ser gravados,
compilados, analisados e revelados de forma tal que possibilitem que
auditores internos ou externos assegurem sua confiabilidade;
• Completo: todas as informações referentes à performance ambiental,
social e econômica devem aparecer no relatório de maneira consistente
com os limites, escopo e período declarados;
• Relevância: representa o limiar em que a informação se torna
significativa o suficiente para ser relatada;
• Contexto de sustentabilidade: a organização deve colocar sua
performance no amplo contexto da sustentabilidade ambiental, social e
econômica;
• Precisão: refere-se à conquista da exatidão e baixa margem de erros
necessários para que se tenha um alto nível de confiança;
• Neutralidade: imparcialidade na seleção e apresentação de informações;
74
• Comparabilidade: consistência nos limites e escopo do relatório,
revelação de mudanças e reafirmação de informações previamente
relatadas;
• Claridade: a informação deve estar acessível de forma que atenda ao
máximo número de usuários e mantendo um nível de detalhamento
adequado;
• Oportuno: deve haver um cronograma regular que atenda às
necessidades do usuário e comporte a natureza da própria informação.
Assim, o GRI é um padrão mundial de relatório anual transparente criado em
1997, que contempla amplamente o impacto econômico, social e ambiental das suas
atividades, produtos e serviços, e relata não apenas o desempenho passado, mas
aponta para compromissos futuros.
2.3 PARTES INTERESSADAS
É importante destacar que não somente o presidente da empresa, com
também, todo seu staff deve estar preparado para responder a uma série de vozes:
defensores de acionistas, proprietários, comunidade financeira (analistas de
mercado, negociadores de firmas de participações, gestores de fundos), agências
regulatórias, legisladores, procuradores do Estado, clientes, fornecedores,
sindicatos, associações empresariais, industriais ou profissionais, comunidades
onde a empresa tem operações, governos locais, governos estaduais, governo
federal, concorrentes, ONGs, ambientalistas, além do público interno à empresa, etc.
Longe de ser uma lista exaustiva de PI, destaca-se a importância das
mesmas para a definição da estratégia e numa relação de causa e efeito, para a
gestão do desempenho global da organização.
Influenciada pela visão sistêmica da organização em relação ao seu
ambiente e pela teoria dos Stakeholders, a gestão estratégica contemporânea
passou a considerar na perenidade da organização, aspectos socioambientais,
objetivos estratégicos plurais e de prazo mais longo. Estes requisitos ajudam a
balancear a entrega de valor para as PI, em relação à obtenção única de
maximização do lucro por parte dos acionistas no curto prazo. A inclusão de novos
75
desafios e o atendimento aos requisitos das PI conduz a uma reflexão em relação à
gestão influenciada pelos paradigmas da economia clássica e neoclássica.
Primeiramente, é importante iniciar este estudo com a definição e
conhecimento do termo “stakeholder - stake (aposta, risco) e holders (os que fazem
ou detêm)”. Este termo de origem na língua inglesa e tem sua tradução para a língua
portuguesa como partes interessadas. Este termo foi usado pela primeira vez pelo
filósofo Robert Edward Freeman (1984) e segundo ele, as PI são um elemento
essencial ao planejamento estratégico de negócios.
Para Hitt et al (2002, p.28) os stakeholders são os indivíduos e grupos
“capazes de afetar e de serem afetados pelos resultados estratégicos alcançados e que possuam reivindicações aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da empresa. Tais reivindicações contra o desempenho de uma empresa são aplicáveis pela capacidade que eles têm de suspender a participação essencial à sobrevivência, competitividade e rentabilidade da empresa.”
O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas
PI e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam
conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas
envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento
ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo
de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza
obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar
riscos e impactos negativos na execução desse processo. Assim, estas PI podem
afetar a organização e seu resultado, de forma positiva, assim como, negativa.
Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura
necessita considerar simultaneamente os requisitos de todas as suas PI. Para fazer
isso ela precisa "gerar valor", isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um
benefício maior do que seu custo total.
Para compreender quem são as PI e quais são suas motivações e com base
em Moreira et al (2007, p.37), a organização precisa fazer uma reflexão para
responder as seguintes perguntas:
• Quem são as PI?
• Quais são seus objetivos, metas, motivações e interesses?
• Qual o poder de influência de cada um junto à organização?
• Qual a importância e o impacto de cada um na organização?
76
• Quais os papéis são de responsabilidade de cada um na organização?
As PI estão solicitando informações adicionais ao desempenho financeiro da
empresa, onde, procuram-se evidências de boa governança corporativa,
identificação e gerenciamento de riscos, sobre a origem do produto/serviço, que
sejam responsáveis socialmente e ambientalmente e que, ao divulgarem seu
resultado de desempenho, considere este conjunto de variáveis no resultado global
da organização. As PI buscam conhecer os resultados efetivos de desempenho e
não apenas a intenção e/ou propaganda de realização de iniciativas estratégicas.
Empresas transparentes, responsáveis e com visão de longo prazo transmitem mais
confiança para todas as PI.
Segundo Hitt et al (2002, p.28-29) as partes envolvidas nas operações de
uma empresa pode ser divididas em três grupos:
• Os depositários do mercado de capitais (acionistas e as principais fontes
de capital de uma empresa);
• Os depositários dos interesses da empresa no mercado do produto (os
clientes primários, os fornecedores, comunidades anfitriãs e sindicatos
que representem a força de trabalho); e
• Os depositários de uma empresa (todos os empregados da empresa,
inclusive pessoal gerencial e não-gerencial);
Estes grupos estão representados na figura a seguir.
FIGURA 6 - OS TRÊS GRUPOS DE STAKEHOLDERS
FONTE: Adaptado de Hitt et al (2002, p.28)
77
Em relação aos scorecards das PI, Kaplan e Norton (2001, p. 115) identifica
os principais detentores de interesse da organização – acionistas, clientes e
empregados – além de outros como fornecedores e comunidade. “O scorecard
define suas metas para esses diferentes detentores de interesse, ou stakeholders, e
desenvolve um referencial apropriado de indicadores e alvos para cada um.”
Em resumo, a inclusão das PI na gestão do desempenho empresarial,
significa também, que as PI têm interesse em compartilhar na riqueza produzida
pela organização e não apenas nos lucros gerados por esta e que não são
destinados a todas as PI. É necessário refletir como estes resultados bons ou não
são compartilhados com as PI.
2.3.1 Materialidade
Com base na AA1000, a Materialidade refere-se às questões que refletem
os principais impactos ambientais, econômicos e sociais da organização, além
daquelas que influenciam substancialmente as avaliações e decisões de suas PI.
Diz respeito à necessidade de incluir informação significativa que pode afetar um ou
mais grupos de PI e sua avaliação do desempenho social e ambiental da
organização. A complexidade de se definir Materialidade para questões sociais e
éticas demanda processos inclusivos de engajamento de PI para avaliar a
significância da informação.
“A Materialidade é o limiar a partir do qual um tema ou indicador se torna suficientemente expressivo para ser relatado. A partir desse limiar, nem todos os temas relevantes terão igual importância e a ênfase dentro do relatório deverá refletir a prioridade relativa desses temas e indicadores relevantes. Em relatórios financeiros, a materialidade costuma ser compreendida como o limiar a partir do qual se influenciam as decisões econômicas dos usuários de demonstrações financeiras, em especial investidores.“
A partir desta definição, a Materialidade tem como objetivo estruturar e
fortalecer o diálogo com os diferentes públicos, por meio de publicação padronizada
de qualidade e em atendimento as expectativas das PI e das diretrizes de
comunicação definidas pelo Pacto Global e pela GRI – inclusive a checagem de
nível de aplicação e testes de materialidade, ou seja, sua relevância para os
diferentes públicos, certificando a transparência da gestão.
Para esta pesquisa serão detalhadas as seguintes PI: clientes, pessoas e
liderança.
78
2.3.2 Gestão de clientes
A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente
relacionados à sua capacidade de atender aos requisitos e expectativas dos
clientes, as quais devem ser identificadas e entendidas.
No Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ (2008, p.6) o Critério Clientes
“está diretamente relacionado ao fundamento Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, que preconiza a criação e entrega de valor para o cliente de forma proativa e duradoura. Incorporar este fundamento nos processos gerenciais significa utilizar práticas de gestão que permitam conhecer as necessidades e expectativas dos diferentes grupos de clientes visando desenvolver e oferecer produtos ou serviços diferenciados.”
Para a organização, significa conhecer as necessidades atuais e antecipar-
se às expectativas dos clientes, busca estabelecer relações duradouras e de
qualidade
Segundo Hayes (1995 apud FNQ, 2008, p.9), determinar as necessidades
dos clientes é estabelecer uma lista abrangente de todas as dimensões que
descrevem o serviço ou produto oferecido. Para isso, ele apresenta dois métodos: o
primeiro requer que a organização estabeleça as dimensões com base em
informações internas e específicas do setor. O segundo método consiste na
sistemática dos incidentes críticos e envolve os clientes na determinação das
dimensões.
“Incidente crítico representa qualquer interação entre o cliente e a organização e que tem potencial de lhe causar satisfação ou insatisfação. Como resultado, estes incidentes geralmente definem o desempenho da equipe (em empresas prestadoras de serviços) e a qualidade do produto (em empresas de manufatura). Esses incidentes críticos são denominados por outros autores como “horas da verdade” ou “momentos da verdade”.”
Segundo a FNQ (2008, p.9) ao mapear estes incidentes críticos a
organização terá uma lista dos aspectos mais importantes para incluir em sua
pesquisa quantitativa de validação junto aos clientes.
Hitt et al (2002, p. 147) destacam que um dos motivos fundamentais,
segundo o qual as empresas devem ser capazes de preencher as necessidades de
seus clientes, é que, em última análise, “os retornos auferidos a partir das relações
com os clientes são a vida de todas as organizações”.
79
“As relações com os clientes consolidam-se quando a empresa assume o compromisso de fornecer valor superior àqueles a quem serve. Este valor geralmente é criado quando o produto da empresa faz com que o próprio cliente realce a vantagem competitiva dela.”
Kaplan e Norton (2004, p.106) destacam que a gestão de clientes reflete boa
parte do que é novo na moderna estratégia de negócios, quando na Era Industrial,
as estratégias eram orientadas a produtos:
“Se produzirmos, os clientes comprarão era a filosofia básica. As empresas alcançavam o sucesso por meio de processos eficientes de gestão operacional e com base na inovação de produtos. Os processos operacionais, focados no gerenciamento dos custos, nas economias de escala e na qualidade, criavam condições para que os produtos fossem entregues a preços que geravam margem de lucro atraente, embora ainda acessíveis aos clientes.”
Os autores destacam que a gestão de clientes consiste em quatro processos
genéricos:
1. Selecionar clientes: identificar segmentos de clientes atraentes para a
empresa, elaborar proposições de valor específicas a esses segmentos e
criar uma imagem de marca que atraia clientes desses segmentos para os
produtos e serviços da empresa.
2. Conquistar clientes: comunicar a mensagem ao mercado, atrair clientes
potenciais e converter os clientes potenciais em clientes efetivos.
3. Reter clientes: garantir qualidade, corrigir os problemas e transformar os
clientes em “fãs ardorosos”, altamente satisfeitos.
4. Cultivar relacionamentos com os clientes: conhecer os clientes, construir
relacionamentos com eles, aumentar a participação da empresa nas
atividades de compra dos clientes-alvo
Estes mesmos autores, destacam que a gestão de clientes, incorporada na
gestão do valor para os clientes, na gestão do relacionamento com os clientes e na
gestão do ciclo de vida dos clientes – “destina-se a concentrar os esforços dos
gestores e empregados nas melhorias operacionais que rendem melhor
desempenho a favor dos clientes” (KAPLAN e NORTON, 2006. p 88).
Tachizawa (2001, p.282) destaca que, em relação à satisfação do cliente
podem ser mensurados: a determinação dos requisitos e das expectativas do
cliente, a gestão do relacionamento com os clientes, os padrões de serviços aos
80
clientes, o compromisso com os clientes, as reclamações e os resultados inerentes
ao grau de satisfação dos clientes.
Kaplan e Norton (2004, p.83) destacam alguns indicadores para a
perspectiva do cliente e em atendimento a gestão operacional, sendo:
• Redução de custos dos clientes e aumento do lucro dos clientes
� Preço, em comparação com o dos concorrentes;
� Custo de propriedade dos clientes;
� Rentabilidade dos clientes com os produtos e serviços da empresa;
• Entrega aos clientes produtos e serviços zero defeitos
� Número e porcentagem de queixas dos clientes;
� Número de concertos sob garantia e em visitas de campo;
• Entregas pontuais
� Porcentagem das entregas pontuais
� Prazo de entrega para o cliente (do pedido à entrega)
• Oferta de portfólio excelente
� Índice de ofertas de produtos e serviços que meça a porcentagem de
atendimento das necessidades dos clientes;
� Porcentagem de faltas nos estoques;
Kaplan e Norton (2004, p. 126-130) destacam que os processos de gestão
de clientes fornecem recursos para que a organização selecione, conquiste, retenha
e aumente o volume de negócios com os clientes-alvo.
A organização com foco no cliente, além de conhecer suas necessidades
atuais e antecipar-se às expectativas, busca estabelecer relações duradouras e de
qualidade. Quando essas necessidades estão definidas nas diretrizes estratégicas
da organização, é possível desenvolver e oferecer produtos e/ou serviços
diferenciados que irão satisfazer os clientes atuais e futuros.
A satisfação do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do
estabelecimento de relações duradouras são fatores fundamentais para o aumento
da competitividade da organização, configurando-se como uma entrega de valor
superior aos dos concorrentes. Esta entrega de valor, ao ser realizada, pelo produto
ou serviço, incorpora características e atributos que adicionam valor, intensificam a
satisfação dos clientes, determinam suas preferências e os tornam fiéis.
81
Em relação à satisfação do cliente, a FNQ (2008. P.14) destaca que o termo
está relacionado à percepção que o cliente tem ao comparar o desempenho do
produto/serviço com suas expectativas.
“O conhecimento das percepções e reações dos clientes pode aumentar significativamente as possibilidades de melhores decisões empresariais. Assim, para captar adequadamente essas percepções e reações, os instrumentos de avaliação da satisfação devem ser bem definidos, caso contrário, as decisões tomadas a partir dessas informações podem ser prejudiciais ao sucesso da organização.”
A avaliação da satisfação e da insatisfação do cliente deve fornecer
informações confiáveis sobre os atributos do produto e dos serviços, bem como
sobre a relação entre essa visão e a probabilidade de suas ações futuras
relacionadas à nova compra e ao fornecimento de referências positivas para a
organização.
“A satisfação e a insatisfação dos clientes são fatores diferentes e não complementares. Se a organização mede percentualmente a satisfação dos seus clientes alcançando um índice de 95% de satisfação não significa que 5% é o índice de insatisfação. (FNQ, 2008, p.15)” “Enquanto a satisfação só pode ser avaliada por meio de manifestações dos clientes, a insatisfação decorre, usualmente, da ocorrência de eventos adversos, que podem ser monitorados diretamente pela organização, tais como número e gravidade das reclamações, atrasos na entrega, erros de quantidades ou especificações, falhas nos documentos, atendimentos em garantia apontados pelos clientes e outros (FNQ, 2008, p.15).”
A avaliação da satisfação e da insatisfação dos clientes subsidia as análises
estratégicas, assim como, a identificação de ativos intangíveis geradores de
diferenciais competitivos.
“A promoção da satisfação do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do estabelecimento de relações duradouras e a diferenciação em relação à concorrência são, portanto, fatores fundamentais para o aumento da competitividade da organização, configurando-se como uma questão estratégica (FNQ, 2006, p.24).
2.3.3 Gestão de pessoas e liderança
Para iniciar o entendimento da contribuição da gestão de pessoas para o
desempenho da organização, é importante entender que, as grandes realizações de
importância para a empresa dependem de um grande número de atividades
realizadas diariamente por todos os colaboradores. A perenidade das organizações
82
depende também, das oportunidades de aprendizado das pessoas54 que as
integram e de um ambiente favorável ao seu desenvolvimento. Sem esta
compreensão, torna-se mais difícil despertar o orgulho nos colaboradores para a
busca de melhores resultados e conseqüentemente, a contribuição individual e de
equipe para o resultado global da organização. Neste sentido, Katzenbach (2004,
p.178) corrobora que “sentir orgulho de como se trabalha pode simplesmente ser tão
importante na motivação do desempenho quanto o orgulho dos resultados”. Desta
forma, o autor propõe o desenvolvimento de formas de medição do desempenho
inovadoras, que destaquem a moral, a motivação e a confiança na liderança.
Para Cappelli (2008, p.52), a gestão de pessoas é, basicamente, uma
simples questão de prever a necessidade de capital humano e de traçar um plano
para contemplá-la. O autor, para iniciar a reflexão sobre a gestão de pessoas,
propõe o seguinte questionamento: como melhorar o retorno sobre o investimento
em iniciativas de desenvolvimento e como proteger tal investimento em iniciativas de
desenvolvimento com a criação de oportunidades internas que estimulem a força de
trabalho a permanecer na empresa.
Para responder a este questionamento Cappelli (2008, p.56) apresenta
quatro princípios que devem ser observados:
1. Produzir e comprar para controlar o risco: a empresa deve formar menos
gente do que precisa e prever contratações caso faltem profissionais.
2. Adaptar a empresa à incerteza na demanda de talentos: dividir
programas de desenvolvimento em blocos menores ou criar uma reserva
de talentos que possam ser alocados para divisões distintas da empresa
conforme o necessário.
3. Elevar o retorno sobre o investimento na formação do pessoal: convencer
o funcionário a dividir os custos do desenvolvimento ou manter o vínculo
com ex-funcionários na esperança de que um dia retornem, trazendo de
volta seu investimento na qualificação deles.
4. Preservar o investimento com o equilíbrio de interesses do funcionário e
da empresa: permitir que o profissional participe de decisões sobre seu
avanço, o que equilibra interesses da empresa e do empregado.
54 Os Critérios de Excelência expandiram o conceito de pessoas para força de trabalho como sendo: “Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenação direta da organização” (FNQ. 2008, p.5).
83
No estudo realizado pela consultoria Mercer Human Resource Consulting
(2004, p.139-140) sobre o RH e o modelo de impactos sobre os negócios, é
destacado que as empresas que agem cedo na identificação e mensuração de seus
fatores humanos mais evidentes e no ajuste da estratégia de pessoal podem obter
vantagem competitiva e duradoura:
“Se as empresas pudessem saber ao certo, e até prever de modo confiável, os efeitos das ações relacionadas ao capital humano, poderiam executar suas estratégias de forma mais eficaz, assim como antecipar quais as práticas devem ser alteradas para adiantar seus projetos empresariais.”
O estudo destaca ainda, a importância de relacionar práticas específicas de
capital humano com os resultados empresariais. Quando se muda o enfoque
empresarial, deve ser garantido que toda a organização seja mobilizada para apoiar
a nova estratégia. No entanto, as organizações tendem a levar em conta “sua
estratégia de capital humano somente algum tempo depois de lançar uma nova
estratégia”.
Este estudo sugere que ao anteciparem novos formatos empresariais e
estabelecerem o perfil necessário de capital humano, algumas questões devem ser
respondidas (MERCER HUMAN RESOURCE CONSULTING , 2004, p.143):
• Em que ponto a empresa está atualmente com sua força de trabalho e
como deverá estar daqui a tantos anos se mantivermos o rumo traçado?
• Como deve ser mudada a estratégia empresarial? Quais são os
requisitos de capital humano do novo negócio?
• Quais os gaps55 da força de trabalho entre o estado atual e o almejado?
É possível eliminar esses gaps?
• As práticas de gestão da força de trabalho estão realmente alinhadas
com o negócio?
• Está sendo desenvolvido e recompensado o tipo de talento que a
empresa encoraja?
• Quais são as causas básicas de questões-chave com redução de
produtividade, absenteísmo e rotatividade?
55 uma oportunidade de melhoria ou a diferença entre o que deveria ser e o que é, no âmbito da SOX.
84
• Que práticas de força de trabalho deve ser mudada para lançar novas
estruturas de negócios?
O estudo acrescenta ainda, que deve ser assegurado de que o conjunto de
práticas da força de trabalho se encaixa na estrutura empresarial e nas realidades
de mercado, observando as respostas sobre resultados de desempenho.
A FNQ (2008) destaca que o sucesso das organizações depende cada vez
mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um
ambiente favorável ao desenvolvimento de suas potencialidades.
“Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.” “Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, disseminar os valores e crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo de informações são fundamentais para que as pessoas se auto-motivem e atuem com autonomia.” “Para assegurar a motivação e comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organização é necessário dar-lhes livre acesso às suas redes internas e externas de relacionamentos.“
Para Frangos (2005, p.1), consultora da Symnetics, representante do BSC
para a América Latina, em sua publicação – Alinhando o Capital Humano com a
Estratégia, destaca que:
• 95% da força de trabalho típica não compreendem sua estratégia
organizacional;
• 80% das organizações de RH não associam os investimentos em capital
humano com a estratégia; e,
• 35% dos executivos de RH são considerados parceiros estratégicos;
É destacado por Frangos (2005, p.2), que empresas bem-sucedidas traçam
o “Grau de Preparação Estratégica do seu pool de talentos para identificar quais
habilidades estratégicas são mais necessárias para executar a estratégia - e
realocam sua verba de treinamento para alinhar seus programas de
desenvolvimento com os trabalhos mais estratégicos”. Assim, o plano estratégico
85
corporativo alinhado à Gestão de Pessoas fornecerá o foco estratégico que é
necessário para se determinar as famílias de funções estratégicas da organização e
as habilidades estratégicas que conduzem a sua estratégia. Acrescenta ainda, “que
sem esta disciplina, a maioria dos programas de desenvolvimento tenta atender as
necessidades de 100% dos funcionários, e, portanto, investem menos do que o
necessário nas funções que realmente fazem a diferença.
Tachizawa (2001, p.282) destaca que, em relação à talentos e pessoas,
podem ser mensurados itens como: gestão de pessoas, envolvimento dos
colaboradores, educação, treinamento em qualidade, reconhecimento e
desempenho dos colaboradores, bem-estar e motivação do pessoal da organização.
Em relação ao sistema de recompensa, Kaplan e Norton (2001, p.23) em
pesquisa realizada junto à inúmeros executivos, optaram por um sistema de
desempenho voltado para as equipes e não para os indivíduos, enfatizando a
importância do trabalho em equipe na execução da estratégia, pois o sistema de
indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da
empresa.
Para Klapan e Norton (2006, p 140), em relação ao portfólio de serviços
estratégicos de RH, estes têm três componentes:
• Programas de desenvolvimento de competências estratégicas:
programas que identificam e desenvolvem competências pessoais que
são importantes para o sucesso da organização;
• Desenvolvimento da organização e da liderança: programas que
desenvolvam líderes e promovam o trabalho em equipe, fomentem
sinergias organizacionais e reforcem o clima e os valores da
organização;
• Processo de gestão de desempenho: programas que definem, motivam ,
avaliam e recompensam o desempenho dos indivíduos e de equipes;
2.3.3.1 Índice de Felicidade no Trabalho - IFT
A Revista Exame classifica as 150 melhores empresas para se trabalhar,
utilizando-se para esta classificação, do Índice de Felicidade no Trabalho – IFT. Esta
nota é composta pelos índices:
86
• Felicidade no Trabalho: é o índice geral de melhores empresas para
trabalhar. Mede as práticas de gestão de recursos humanos e a
percepção dos funcionários sobre o ambiente de trabalho. (70% - Índice
de qualidade na gestão de pessoas, 25% - Índice de qualidade no
ambiente de trabalho e 5% - Nota da visita do jornalista).
• Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho - IQAT: mede a percepção
dos funcionários sobre identidade (ligada à estratégia e valores da
empresa), satisfação e motivação (ligada aos processos de gestão),
aprendizado e desenvolvimento (crescimento pessoal e de carreira) e
liderança (o papel dos chefes).
• Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas - IQGP: avalia as políticas de
recursos humanos. É composto pela média das notas de remuneração e
benefícios, carreira, educação, saúde, integridade do trabalhador e
responsabilidade social e ambiental.
* (fonte: www.portalexame.abril.com.br, acessado em 05 de junho de 2010)
2.4 ATIVOS INTANGÍVEIS
O que são os resultados de uma organização? São as informações sobre o
que foi realizado? São os conhecimentos adquiridos pela mesma?
Assim, ao se fazer alguns questionamentos iniciais, remete-se a reflexão
para a valoração de recursos que geram diferencial competitivo para a organização.
Ao se fazer a gestão dos ativos intangíveis, esta, ao permear a organização,
contribui para o propósito desta pesquisa, que é a gestão do desempenho
empresarial. Ao promover o aumento do diferencial competitivo da organização por
meio do desenvolvimento e da proteção dos ativos intangíveis, particularmente, os
conhecimentos, estes podem sustentar o desenvolvimento das estratégias e das
operações.
Assim, a necessidade da tomada de decisões e da execução das ações a
partir da medição e análise do desempenho, considera os ativos intangíveis que são
os bens e direitos não palpáveis da organização. Como forma de identificar e com
base na FNQ (2008, p.17) os ativos intangíveis podem abranger ativos de
87
mercado56, humanos57, de propriedade intelectual58 e de infra-estrutura59. Estes
ativos intangíveis são conhecidos como Capital Intelectual. A geração de valor
depende cada vez mais dos ativos intangíveis e estes tem representação
significativa no valor da organização.
Para Zanini (2009, p.31), professor da Fundação Cabral, a construção
estratégica e a gestão integrada dos ativos intangíveis passaram a ser uma
competência organizacional e grande diferencial sustentável para as empresas.
“Ativos como cultura, estilo de liderança, relações de confiança, marca e reputação entraram no foco das discussões sobre a criação do valor econômico das organizações, tarefa complexa e grande desafio para os gestores.”
O autor destaca, que boa parte dessa complexidade se deve a duas
questões relevantes.
“A primeira é a falta de conhecimento acumulado sobre o tema, tanto nas preocupações dos gestores como em pesquisas acadêmicas. A segunda é justamente a intangibilidade dos ativos, que dificulta não só sua avaliação quantitativa, mas também a criação de parâmetros objetivos para construí-los e monitorá-los.”
Para o autor, ativos intangíveis são promessas de entrega de resultado
futuro. “Desenvolvê-los e gerenciá-los é uma decisão estratégica endereçada à alta
administração e ao conselho administrativo da empresa. Portanto, trata-se de um
objeto de governança corporativa”.
Para Lopes (2009, p.5-11) os ativos tangíveis são propriedade da empresa e
estão sob seu controle (equipamentos, instalações, mão-de-obra, dinheiro, sistemas
de informação, etc.). Nem todos os ativos intangíveis “são propriedades da empresa
(funcionários motivados, criativos e inovadores; clientes satisfeitos, etc.) e
demandam abordagens gerenciais que produzam o compartilhamento de objetivos
para gerar resultados que garantam a sustentabilidade da organização”. O autor
destaca ainda, que os ativos intangíveis “são características não-financeiras difíceis
56 são os potenciais que a organização possui em decorrência dos intangíveis relacionados ao mercado, tais como: marca, lealdade dos clientes, negócios decorrentes, canais de distribuição, franquias, entre outros (FNQ, 2008, p.17). 57 são os benefícios que o indivíduo pode proporcionar às organizações por meio de suas expertises, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica (FNQ, 2008, p.17). 58 são aqueles que necessitam de proteção legal para proporcionar benefícios às organizações, tais como, know-how, segredos industriais, copyright, designs, entre outros (FNQ, 2008, p.17). 59 são as tecnologias, metodologias e processos empregados pela organização, como o sistema de informação, métodos gerenciais, banco de dados, entre outros (FNQ, 2008, p.17).
88
de se manifestarem concretamente, isto é, não são palpáveis ou visíveis como, por
exemplo, espírito empreendedor, empatia, criatividade ou capacidade para inovar.”
“A falta de compreensão, por gerentes e seus subordinados, da força contida nos intangíveis representa o grande desafio a ser enfrentado pelas organizações que tendem a priorizar os 25% dos ativos financeiros-contábeis e deixar os restantes 75% dos intangíveis à deriva.” “Esses ativos intangíveis, na realidade representam os vetores ou propulsores do desempenho empresarial. São variáveis complexas que estão relacionadas à forma como as pessoas atuam, ao modelo de gestão implementado e à geração e administração do sistema de informações.”
Com base em Hitt et al (2002, p.93), os recursos intangíveis são menos
visíveis e mais difíceis de serem imitados pela concorrência do que os recursos
tangíveis e que nem todos os recursos e capacidades são competências essenciais.
Para estes mesmo autores (p. 153), “a empresa usa suas competências essenciais
para implementar estratégias capazes de agregar valor e satisfazer às necessidades
do cliente”.
Neste cenário, a organização deve ter a compreensão de que os resultados
só poderão ser alcançados diante de uma visão sistêmica do ambiente de negócio.
Hitt et al (2002, p.37) enfatizam que pensar estrategicamente, em harmonia
com os outros, aumenta a probabilidade de identificar idéias ousadas e inovadoras.
“Quando essas idéias conduzem ao desenvolvimento das competências essenciais – isto é, quando trazem como resultado a exploração de recursos e capacidades valiosas, raras, de imitação dispendiosa e insubstituível. Elas tornam-se a base para conquistar as vantagens oferecidas pelas oportunidades do meio ambiente.“
Kaplan e Norton (1997, p.3-4) destacam que o ambiente da Era da
Informação, tanto para as organizações do setor de produção quanto para as do
setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo.
“A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos tangíveis.”
Kaplan e Norton (2001, p.12-13) destacam que as oportunidades para a
criação de valor estão migrando da gestão dos ativos tangíveis para a gestão
estratégica baseada no conhecimento, que exploram os ativos intangíveis da
organização: “relacionamentos com os clientes, produtos e serviços inovadores,
89
tecnologia da informação e banco de dados, além de capacidades, habilidades e
motivação dos empregados”.
“Na atual economia, os ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento e as estratégias criadoras de valor, construídas a partir desses ativos. Na falta dessas ferramentas, as empresas têm dificuldade em gerenciar o que não conseguem descrever ou medir.”
Os mesmos autores (p.37) destacam que, além dos indicadores financeiros
e de qualidade, algumas empresas enfatizam: foco no cliente, mercado e
desenvolvendo sistemas de gestão do relacionamento com os clientes; nas
competências essenciais; na reengenharia dos processos de negócios
fundamentais; na gestão dos recursos humanos estratégicos, mostrando como
empregados motivados e habilitados são capazes de criar valor econômico; outras,
recorrem à tecnologia da informação como fonte de vantagem competitiva.
Kaplan e Norton (2004, p. 203-207) enfatizam a importância de alinhar os
ativos intangíveis com a estratégia da organização, considerando: capitais humano,
da informação e organizacional. Acrescentam, dizendo que os ativos intangíveis
devem basear-se nas capacidades criadas por outros ativos intangíveis e tangíveis,
em vez de desenvolverem capacidades independentes sem sinergia entre si. Os
ativos intangíveis adquirem valor no contexto da estratégia, para cuja execução
devem contribuir.
“O papel estratégico dos ativos intangíveis não pode ser abordado de maneira isolada. É necessário um programa integrado para suportar o aprimoramento de todos os ativos intangíveis da organização.”
Kaplan e Norton (2001, p.106) destacam que a estratégia de aprendizado e
crescimento define os ativos intangíveis. Considerando que aprendizado e
crescimento é uma das perspectivas do BSC, são consideradas três categorias:
1. Competências estratégicas : habilidade e conhecimentos estratégicos indispensáveis para que a força de trabalho tenha condições de reforçar a estratégia.
2. Tecnologias estratégicas : sistemas de informação, banco de dados, ferramentas e redes imprescindíveis à implementação da estratégia.
3. Clima para ação : mudanças da força de trabalho em apoio à estratégia.
90
Desta forma, o que acontece na perspectiva de aprendizado e crescimento é
condição necessária para que a implementação da estratégia evolua na cadeia de
valor60. Caso as condições de aprendizado e crescimento não sejam satisfatórias,
haverá a ruptura da cadeia de valor e o comprometimento da estratégia.
Como indicadores de cada uma das três categorias, os autores destacam:
1. Competências estratégicas: índice de cobertura das habilidades
estratégicas e compartilhamento das melhores práticas.
2. Tecnologias estratégicas: cobertura da tecnologia estratégica.
3. Clima para ação: compreensão da estratégia (%), metas alinhadas com o
BSC (%), tempo médio na empresa (posições chave), moral (satisfação)
e programas de sugestões (capacitação).
Os autores Kaplan e Norton (2001, p.106) após analisarem algumas
centenas de mapas estratégicos e BSCs destacam seis objetivos que aparecem de
forma recorrente:
Capital humano
1. Competências estratégicas: disponibilidade de habilidades, talento,
conhecimento para executar as atividades requeridas pela estratégia.
Capital da Informação
2. Informações estratégicas: disponibilidade de sistemas de informação, de
infra-estrutura e de aplicativos de gestão do conhecimento necessários
para suportar a estratégia.
Capital Organizacional
3. Cultura: conscientização e internalização da Missão, da Visão e dos
Valores comuns necessários para executar a estratégia.
4. Liderança: disponibilidade de líderes qualificados, em todos os níveis
hierárquicos, para impulsionar as organizações na execução da estratégia.
60 Conceito criado por Michael Porter nos anos 80, que deu aos administradores uma moldura integrada para identificar e gerir custos de planejamento, produção, marketing, distribuição e suporte a bens e serviços. Corresponde às funções empresarias que adicionam valor aos produtos e serviços da organização. É essencial para aumentar o valor que a empresa entrega e que o cliente percebe. A cadeia de valor oferece uma forma sistemática de dividir uma empresa em suas atividades distintas, podendo assim, ser utilizada para examinar como são as atividades em uma empresa e como poderiam ser agrupadas (PORTER, 1991, p.55).
91
5. Alinhamento: das metas e incentivos com a estratégia em todos os níveis
hierárquicos.
6. Trabalho em equipe: compartilhamento dos conhecimentos e recursos das
pessoas com potencial estratégico.
Em relação à medição dos ativos intangíveis, Kaplan e Norton (2004, p.212-
216) destacam que à primeira vista, parece assustador mensurar os ativos –
capacidade e alinhamento dos empregados, tecnologia da informação, clima e
cultura organizacional – cuja característica é a intangibilidade, mas alguns critérios
de medição destacam-se com clareza.
“Ao desenvolver, alinhar e integrar seus capitais humano, da informação e organizacional, compatibilizando-os com os poucos processos críticos, as empresas geram maior retorno para seus ativos intangíveis”.
Os autores Kaplan e Norton (2006, p. 313-314), para os ativos intangíveis,
quando a preocupação é alinhamento dos mesmos com a estratégia da
organização, sugerem as seguintes fases:
• Identificar os ativos intangíveis necessários para apoiar os processos
internos estratégicos do Mapa Estratégico da Organização.
• Avaliar a prontidão desses ativos (em que medida tais ativos estão
disponíveis para apoiar a estratégia da organização).
• Definir indicadores e metas para monitorar o progresso no fechamento de
qualquer lacuna entre os níveis de prontidão atuais e o grau de
disponibilidade necessário para a execução eficaz da estratégia.
Kaplan e Norton (2004, p.31-33) consideram que os ativos intangíveis
adquirem valor apenas no contexto da estratégia. Acrescentam que deve haver um
alinhamento entre os ativos intangíveis, com os tangíveis e com a estratégia. Os
autores representam as relações de causa e efeito para os ativos intangíveis,
conforme figura a seguir, esclarecendo em cada uma das perspectivas o seguinte:
• Financeira : define a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis serão
convertidos em valor tangível.
• Cliente : esclarece as condições que criarão valor para os clientes.
92
• Processos internos : identifica os processos que transformarão ativos
intangíveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros.
• Aprendizado e crescimento : determina os ativos a serem alinhados e
integrados para criar valor.
FIGURA 7 - ATIVOS INTANGÍVEIS – BSC
FONTE: Kaplan e Norton (2004, p.33)
Kaplan e Norton (2004, p. 126-130), em relação ao capital humano, capital
da informação e capital organizacional, destacam os seguintes indicadores:
� Capital humano
� Prontidão do capital humano;
� Rotatividade do pessoal chave;
� Capital da informação
� Prontidão do portfólio de aplicativos sobre clientes;
� Extensão do uso do sistema de gestão do conhecimento;
� Capital organizacional
� Resultados de pesquisa sobre cultura dos empregados;
� Porcentagem dos objetivos dos empregados vinculados aos
processos de clientes e respectivos indicadores de resultado;
93
Para Hitt et al (2002, p.99) ao estudar esses materiais, destacam que é
importante ter em mente que “recursos, capacidade e competências essenciais não
possuem um valor inerente; apenas têm valor porque permitem que a empresa
desempenhe determinadas atividades que podem gerar uma vantagem competitiva”.
Os autores acrescentam que, para se gerar uma vantagem competitiva sustentável,
essas atividades devem ser únicas.
Zanini (2009, p. 37) destaca que o principal indicador para a gestão
integrada de ativos intangíveis é:
“a confiança organizacional, que reduz custos internos de transação e representa a base fundamental para a descentralização e a flexibilidade, permitindo a autonomia e favorecendo a criação de contextos capacitantes abertos à inovação”.
A gestão de ativos intangíveis traduz-se no esforço das organizações em
identificar e avaliar esse novo elemento que, em grande quantidade, circula pela
organização. Seu valor deve ser considerado no valor econômico de uma
companhia e não somente, limitado à soma dos valores de seus ativos tangíveis. A
diferença entre o que a empresa vale para o mercado de ações e seu valor contábil
representa o valor dos ativos intangíveis.
2.4.1 Gestão do conhecimento
Considerando o cenário em que se encontram as organizações, acentuado
pelo processo de globalização, apoiado pelas tecnologias da informação e de
telecomunicão, é uma realidade da qual não se pode escapar. Este momento solicita
um repensar a atual estrutura de negócios, a partir de uma visão holística. Nesta
linha de raciocínio, solicita uma reflexão da gestão do conhecimento61, no sentido de
se conhecer sua contribuição para o desempenho global da organização. A gestão
de criação e a implantação de processos que inclua a geração, armazenamento e a
disseminação e o controle do conhecimento representam desafios a serem
enfrentados pelas organizações. Termos como capital intelectual, capital humano,
capacidade inovadora, inteligência empresarial, inteligência competitiva e outros,
fazem parte do dia-a-dia das empresas de referência.
61 do inglês Knowledge Management - KM
94
De acordo com o E-Consulting Corporation (2004, p.53) o conceito de
gestão do conhecimento
“parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertencem também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente na organização.”
A E-Consulting Corporation (2004, p.56) acrescenta ainda, que as empresas
reconhecem que
“o conhecimento necessário para mantê-las competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho já se encontra, em boa parte, dentro da própria empresa – perdido nos “labirintos corporativos”, depositado em banco de dados abandonados.”
Apesar de, às vezes o conhecimento estar disperso, desorganizado e
inacessível, a observação feita, reforça a idéia de que o caminho a seguir não é a
geração de conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificação, classificação
em categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminação e uso).
Carla O’Dell e C.J. Graison (apud KAPLAN e NORTON, 2001, p.107)
definem a gestão do conhecimento como “abordagem sistemática para descobrir,
compreender, compartilhar e usar o conhecimento para criar valor”. Kaplan e Norton
acrescentam, dizendo que: “gera-se mais valor quando a gestão do conhecimento
está conectada à estratégia e à proposição de valor da organização”.
De acordo com Santos (2005, p.1) o cenário atual dos negócios pontua-se
por uma série de novas demandas que
“impele as organizações a reconhecer o conhecimento e sua respectiva gestão como um ativo capaz de promover a criação de vantagem competitiva sustentada, visto que, o sucesso futuro está grandemente associado a distinta oferta de valor, só proporcionada pelo emprego do conhecimento”.
Assim, o conhecimento deve ser considerado como um recurso
organizacional capaz de promover oportunidades significativas, mediante ao
acúmulo sistemático e intencional tanto individual, quanto coletivo de expertise. O
autor destaca que a manutenção da capacidade competitiva em patamares ideais,
“está cada vez mais condicionada a transformação do conhecimento em algo relevante e distintamente percebido pelo mercado, e sendo assim, deve ser assumida como uma sistemática prática organizacional, já que, pode até mesmo assegurar a sobrevivência da empresa no atual cenário dos negócios.”
95
Davenport e Prusak (1998, p. 20, apud SANTOS, p.4) chamam a atenção,
destacando que:
“A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos crescentes e dianteiras continuadas. Ao contrário dos ativos materiais, que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso: idéias geram novas idéias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo que enriquece o recebedor” .
Para Lopes (2009, p.5) a gestão do desempenho contribui de maneira
decisiva para a gestão do conhecimento
“por meio da negociação de uma estrutura de metas, para pessoas e equipes, voltadas a estimular a criatividade, a inovação e o compartilhamento de idéias, enfocando problemas que se apresentam como barreiras ao crescimento, à competitividade e ao sucesso da empresa”
Assim, a gestão do conhecimento não se refere apenas à administração da
informação, mas vai além, vislumbrando a estratégia da organização. Desta forma, o
desempenho organizacional pode ser colocado como o resultado de todos os
esforços e atividades realizados dentro de uma empresa e entre estas, destaca-se a
forma de alavancar os conhecimentos existentes na organização. Muda-se desta
forma, o ambiente organizacional para incentivar o alinhamento desta gestão com os
objetivos gerais da empresa.
Para Germany e Muralidharan (2001, p.57) a empresa precisa inovar
continuamente, lançando mão de qualquer pequena vantagem criada pelas
assimetrias de conhecimento temporárias. “Muitas das inovações estarão nos
sistemas de negócios, e as empresas usam aquilo que sabem sobre as
necessidades dos usuários.”
Para Ponchirolli e Fialho (2005, p.130) a gestão do conhecimento “é
maximizar e alavancar o potencial das pessoas”. Destaca ainda, que esta gestão
tenha a ver com o aproveitamento dos recursos resultantes do conhecimento,
concentrando-se naqueles ainda não descobertos e que poderiam ser aproveitados.
“Essa gestão pode ser entendida como a arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização. É uma visão que tem por base o conhecimento dos processos de negócio da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação por meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização e sobrevivência em um crescente de imprevisibilidade.”
96
Hitt et al (2002, p.110) destacam que, via de regra, “o conhecimento deve
ser administrado em formas capazes de apoiar os esforços que a empresa faz para
gerar valor para seus clientes” e em sua essência,
“a administração do conhecimento preocupa-se com a identificação dos conhecimentos valiosos existente na empresa para que possam ser catalogados para divulgação contínua e eficaz e uso através da companhia. O desenvolvimento do tipo de “memória corporativa” que advém como resultado dessas atividades está relacionado com a capacidade que a empresa tem de adaptar e modificar o conhecimento e o seu uso em formas compatíveis com um ambiente em constante modificação.”
Para a E-Consulting Corporation (2004, p.59) a gestão do conhecimento
“deve ser entendido como prática necessária para a diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência sustentável, e não apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de políticas e cultura organizacional ou como tecnologia.”
Numa relação de causa e efeito, a gestão do conhecimento contribui para a
melhoria da implementação da estratégia da organização, por meio do
compartilhamento do conhecimento e da informação. Também, deve ser colocada
como prática necessária para a sobrevivência sustentável do negócio no longo
prazo, por meio do alinhamento dos processos, das políticas, da cultura
organizacional e da tecnologia.
2.4.2 Gestão de competências
Para Hitt et al (2002, p.98) a sustentabilidade de uma vantagem competitiva é
uma função de três fatores: “a taxa de obsolescência da competência essencial em
conseqüência das mudanças no setor, a disponibilidade de substitutos para a
competência essencial em questão e o grau de reprodutibilidade da competência
essencial”.
Observa-se nestas colocações a importância que é dada às pessoas como
recurso determinante do sucesso organizacional. Em um ambiente dinâmico,
profissionais capacitados são necessários para se buscar a competitividade
requerida pelo mercado.
Neste sentido, é possível visualizar a gestão de competências e a gestão de
desempenho como instrumentos necessários para oferecer alternativas eficientes de
gestão às organizações.
97
Para Ponchirolli e Fialho (2005, p.134) a gestão de competências
“é o processo sistematizado de administração do capital humano organizacional que tem seu foco na gestão entre pessoas e empresa alinhada às necessidades estratégicas, seguindo os preceitos e a filosofia da organização que aprende62. Seu objetivo visa ao alcance dos resultados e desempenho esperados e, dessa maneira, à obtenção e manutenção da competitividade mercadológica.”
Hipólito (2001, apud VIEIRA, JUNG e CATEN, 2008, p.5) refere que o
conceito de competência atualmente é mais abrangente que a reunião de
Conhecimentos (C), Habilidades (H) e Atitudes (A). Esse autor, além de considerar o
conjunto de conhecimentos adquiridos, habilidades e atitudes de um indivíduo
considera também, “os resultados da produção decorrente da própria mobilização,
isto é, incorpora o valor adicionado63 pelo indivíduo ao empreendimento ou produto
final”, conforme pode ser visto na figura a seguir.
FIGURA 8 - MODELO DIAGRAMÁTICO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA
FONTE: adaptado de Hipólito (2001, apud VIEIRA, JUNG e CATEN, 2008, p.5)
Com base nas colocações acima sobre a gestão do conhecimento, a gestão
estratégica precisa considerá-la como um conjunto de competências essenciais que
permitem a uma empresa oferecer benefícios não somente aos clientes, assim
como, para todas as PI.
62 Organização que aprende seria o fato de que seus ativos físicos têm menos importância que seus ativos intangíveis. (STEWART, 1998, apud BEMFICA e BORGES, 1999, p.236). 63 Valor Adicionado – definido como sendo a diferença entre o valor de produção/faturamento e os consumos intermediários (PADOVEZE, 2005, p.58)
98
2.4.3 Gestão do capital intelectual Para Berton (2003, p.86), o Capital Intelectual pode ser subdividido em três
partes:
1. Competências das pessoas, que consiste na capacidade do funcionário
agir diante de determinadas situações, gerando ativos tangíveis e
intangíveis, incluindo também as habilidades, as experiências, os valores
e a educação do funcionário;
2. Estrutura interna, ou seja, o conhecimento existente dentro da empresa,
como por exemplo, as patentes, os modelos e conceitos, a cultura
organizacional, a estrutura interna aliada à competência dos funcionários
determina a forma de agir da empresa; e,
3. Estrutura externa, a qual diz respeito ao conhecimento gerado através
das relações da empresa com agentes externos, como relações com
clientes, fornecedores, conceituação no mercado.
Berton (2003, p.87) acrescenta ainda, que o Capital Intelectual é um ativo
intangível que agrega valor à empresa e, portanto, pode e deve ser avaliado.
Destaca também que as estruturas das empresas podem ser comparadas com o
corpo humano.
“O que é visível aos olhos, como a cabeça, o tronco e os membros, equivalem na empresa aos organogramas, documentos, planilhas de custos, demonstrativos contábeis. O que é interno, como os órgãos, podem ser comparados com o Capital Intelectual, que, mesmo oculto, é de extrema importância para o funcionamento das organizações, pois fornece o embasamento intelectual necessário para a empresa.”
Segundo Brooking (1996, p.12-13, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.47-
48), o Capital Intelectual pode ser dividido em quatro categorias:
• Ativos de Mercado : potencial que a empresa possui em decorrência dos
intangíveis que estão relacionados ao mercado, tais como: marca,
clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em
andamento, canais de distribuição, franquias etc.
• Ativos Humanos : compreendem os benefícios que o indivíduo pode
proporcionar para as organizações por meio da sua expertise,
99
criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo
visto de forma coletiva e dinâmica.
• Ativos de Propriedade Intelectual : incluem os ativos que necessitam de
proteção legal para proporcionar às organizações benefícios tais como:
know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc.
• Ativos de Infra-Estrutura : compreendem as tecnologias, as
metodologias e os processos empregados, como cultura, sistema de
informação, métodos gerenciais, aceitação de risco, banco de dados de
clientes, etc.
Edvinsson & Malone (1998, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.48)
dividem os fatores ocultos do Capital Intelectual em duas categorias:
• Capital Humano : composto pelo conhecimento, expertise, poder de
inovação e habilidade dos empregados mais os valores, a cultura e a
filosofia da empresa.
• Capital Estrutural : formado pelos equipamentos de informática,
softwares, banco de dados, patentes, marcas registradas,
relacionamento com os clientes e tudo o mais da capacidade
organizacional que apóia a produtividade dos empregados.
Antunes e Martins (2001, p.48) destacam nos últimos anos, que o Grupo
Skandia vem despertando o interesse dos meios acadêmico e empresarial e da
mídia por ter sido o primeiro grupo a divulgar um relatório contendo dados sobre a
avaliação do Capital Intelectual de suas empresas. Com base nas informações
disponibilizadas pelo grupo Skandia no ano de 1994, sobre o modelo de
mensuração do Capital Intelectual optaram por abordar de forma bem simplificada a
sua essência, dando-se maior ênfase à fórmula de mensuração do capital
intelectual.
A fim de estabelecer uma equação que traduzisse em um número o valor do
capital intelectual, a Skandia (1994, apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.49)
estabeleceu os seguintes passos:
• Identificar um conjunto básico de índices que possa ser aplicado a toda a
sociedade com mínimas adaptações.
100
• Reconhecer que cada organização possa ter um capital intelectual
adicional que necessite ser avaliado por outros índices.
• Estabelecer uma variável que capte a não tão-perfeita previsibilidade do
futuro, bem como a dos equipamentos, das organizações e das pessoas
que nela trabalham.
Com base no exposto pela Skandia, Edvinsson & Malone, (1998, p.166,
apud ANTUNES e MARTINS, 2001, p.49) chegaram a seguinte fórmula:
Capital Intelectual Organizacional = iC
O valor de C é obtido a partir de uma relação que contém os indicadores
mais representativos de cada área de foco, avaliados monetariamente, excluindo os
que pertencem mais propriamente ao Balanço Patrimonial.
O Índice de Coeficiente de Eficiência do Capital Intelectual é obtido por meio
dos indicadores mais representativos de cada área de foco expressos em
porcentagens, quocientes e índices, cuja média aritmética dos índices permite
colocá-los em uma porcentagem única.
Com o objetivo se identificar os indicadores que compõe a fórmula proposta
por Edvinsson & Malone, Antunes e Martins (2001, p.51-52) destacam os fatores
que geram o Capital Intelectual:
• Conhecimento, por parte do funcionário, do que representa o seu
trabalho para o objetivo global da companhia.
• Funcionário tratado como um ativo raro.
• Esforço da administração para alocar a pessoa certa na função certa,
considerando suas habilidades.
• Existência de oportunidade para desenvolvimento profissional e pessoal.
• Avaliação do retorno sobre o investimento realizado em Pesquisa &
Desenvolvimento - P&D.
• Identificação do know-how gerado pela P&D.
• Identificação dos clientes recorrentes.
• Existência de uma estratégia proativa para tratar a propriedade
intelectual.
• Mensuração do valor da marca.
101
• Avaliação do retorno sobre o investimento realizado em canais de
distribuição.
• Sinergia entre os programas de treinamento e os objetivos corporativos.
• Existência de uma infra-estrutura para ajudar os funcionários a
desempenhar um bom trabalho.
• Valorização das opiniões dos funcionários sobre os aspectos de trabalho.
• Participação dos funcionários na elaboração dos objetivos traçados.
• Encorajamento dos funcionários para inovar.
• Valorização da cultura organizacional.
2.4.4 Gestão da marca e da imagem
O desafio para as organizações é criar mecanismos para tornar seus
produtos, serviços e marcas conhecidos e reconhecidos pelo mercado e pelos
clientes.
A FNQ (2008, p.10) destaca que a marca é uma forma de identificar bens ou
serviços e de diferenciá-los dos concorrentes.
Para Hitt et al (2002, p.93) a marca é um recurso intangível que contribui
para a sustentabilidade e devem ser cuidadosamente administradas, para
representarem uma fonte de vantagem competitiva.
“Cada vez mais, as empresas concordam que por ser um recurso ou um bem intangível, a marca gera fluxo identificável de ganhos com o passar do tempo. Uma vez adotada essa perspectiva, pode-se então determinar o valor de marca e se estabelecer um valor líquido atual para lucros futuros para essa marca.”
Em relação à imagem da organização, segundo a FNQ (2008, p.11) esta
precisa ser continuamente melhorada e preservada.
“A verificação da percepção da imagem torna-se fundamental no processo de relacionamento com os clientes. Uma imagem organizacional é construída ao longo do tempo, normalmente, durante anos, por meio de trabalho árduo, contínuo e profissional, identificando e atendendo, plena e corretamente, as necessidades e expectativas dos clientes.”
2.5 PRÁTICAS DE GESTÃO
A busca de melhores práticas é um processo contínuo de comparação de
práticas de gestão, que pode incluir estratégias, procedimentos, operações,
102
sistemas, processos, produtos e serviços. São os processos ou métodos que
auxiliam na gestão de uma organização.
Kaplan e Norton (2009, p.187) destacam que “as empresas não devem
encarar as atividades de melhorias dos processos como projetos locais, mas, sim,
alavancar sua capacidade de melhoria de processos mediante o compartilhamento
das melhores práticas entre todas as unidades organizacionais”.
Na pesquisa realizada são destacadas um conjunto significativo de boas
práticas, no entanto, àquelas mais mencionadas e alinhadas à gestão do
desempenho empresarial são: governança corporativa, benchmarking, gestão por
processos, gestão de portfólio e de projetos, gestão de riscos, gestão econômica-
financeira, gestão estratégica de custos e teoria das restrições,
2.5.1 Governança corporativa
A instituição de um processo contínuo de comparação de práticas de
governança e de gestão, que pode incluir estratégias, procedimentos, operações,
sistemas, processos, produtos e serviços são feita com organizações líderes de
mercado, inclusive de ramos de atividade diferentes da organização, para identificar
as oportunidades para melhoria do desempenho.
Fischer (2002, p.26) destaca que se necessário for, identificar um conceito
para a gestão idealizada ou para a “boa gestão, este será o de governança.
“Governança transformou-se em categoria analítica, associada a conceitos como participação, parceria, aprendizagem coletiva, regulação, sinônimo de “bom governo”, enfim, um guarda-chuva para as boas práticas valorizadas pelas agências internacionais, como o orçamento participativo e ações de desenvolvimento local e regional.
Guimarães e Martin (2001, apud FISCHER, 2002, p.26) encontram as
seguintes convergências nos inúmeros estudos sobre governança contemporânea:
• Concepção de que todos os implicados no processo de tomada e
implementação de decisões são co-responsáveis e donos das decisões
tomadas na qualidade de consumidores livres;
• Concepção do processo de produção de recursos financeiros,
organizacionais e outros como resultados de parcerias horizontais intra e
interorganizacionais;
103
• Valorização das estruturas descentralizadas e participativas que integram
tomadas de decisão, implementadas e avaliadas em processo de
aprendizagem organizacional;
Kaplan e Norton (2006, p 16) destacam que “a eficácia da governança , da
divulgação de informações e da comunicação reduz o risco com que se defrontam
os investidores ao confiar seu capital aos gestores das empresas, e assim diminuem
o custo de capital para a organização”.
Estes mesmos autores, Kaplan e Norton (2006, p.221) destacam que no
processo de governança, o conselho de administração ativo e engajado é parte
essencial do desenvolvimento e execução da estratégia e o controle da estratégia
pode ser aumentado se o presidente do conselho de administração não for o CEO –
Chief Executive Office da empresa. Este órgão “contribui para garantir o
desenvolvimento, implementação e funcionamento de processos que preservam a
integridade da empresa”, incluindo:
• Integridade nas demonstrações financeiras;
• Integridade no compliance das leis e dos princípios éticos (Lei Sarbanes-
Oxlei e gerenciamento de riscos64);
• Integridade nos relacionamentos com clientes e fornecedores;
• Integridade nos relacionamentos com outras PI;
Destaca-se ainda, que a globalização aumenta o nível dos padrões de
controle e de desempenho que a empresa terá de alcançar ou superar para que
possa ser estrategicamente competitiva e sustentável no século XXI.
De forma resumida, a governança corporativa aborda entre outros, temas
como: o compromisso da organização com a excelência, com a sustentabilidade,
com a transparência e com o nível de confiança das PI.
Hitt et al (2002, p. 402) destacam que a governança corporativa tem sido
enfatizada nos últimos anos porque alguns observadores acreditam que os
mecanismos dela fracassaram em termos de monitoração e de controle adequadas
às decisões estratégicas dos gerentes de alto nível. Assim, a
64 O termo risco é proveniente da palavra risico ou risco, em latin, que significa ousar. Risco pode ser entendido como a possibilidade de algo não ocorrer de acordo com o planejado, envolve a quantificação e qualificação da incerteza (KRAUZE, 2008, p.74).
104
“governança corporativa representa a relação entre os investidores que é utilizada para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho de organizações.” “Em seu aspecto central, a governança corporativa preocupa-se com a identificação de maneiras para garantir que as decisões estratégicas sejam tomadas eficientemente.” “A maneira pela qual as empresas monitoram e controlam as decisões e ações de gerentes de alto nível, conforme as exigências dos mecanismos de controle, afeta a implementação de estratégias.”
Estes mesmos autores alertam que a separação entre propriedade e
controle cria um problema de agenciamento quando um agente persegue metas que
estão em conflito com as metas dos outorgantes, os quais estabelecem e utilizam
mecanismos de governança para controlar o problema.
“Mecanismos eficientes de governança asseguram que os interesses de todos os acionistas sejam atendidos. Dessa forma, resulta um sucesso estratégico de longo prazo quando as firmas governadas de maneira que permita pelo menos uma satisfação mínima dos stakeholders do mercado de produtos (por exemplo, clientes e fornecedores) e dos stakeholders organizacionais (empregados dos setores administrativos e não-administrativo). Além disso, uma governança efetiva produz um comportamento ético na formulação e implementação das estratégias”
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 1999),
Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o
governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. É o
sistema de gestão pelo qual uma empresa é dirigida e monitorada. São as práticas e
os relacionamentos entre os acionistas/cotistas, conselho de administração,
diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o
desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.
As boas práticas de governança são baseadas em princípios, com o objetivo
de aumentar o valor da empresa e da contribuição para sua perenidade.
Segundo o IBGC (1999), seus objetivos são:
• Contribuir para a perenidade da Companhia, com visão de longo prazo
na busca de sustentabilidade econômica, social e ambiental;
• Aprimorar o relacionamento e a comunicação com todas as PI;
• Minimizar os riscos estratégicos, operacionais e financeiros;
• Aumentar o valor da Companhia, viabilizando a estratégia de captação
de recursos.
105
E seus princípios são, segundo o IBGC (1999):
• Transparência - Mais do que “obrigação de informar”, a Administração
deve cultivar o “desejo de informar”: incentivo à boa comunicação interna
e externa (espontânea, franca e rápida). A comunicação não deve se
restringir ao desempenho econômico-financeiro, mas também contemplar
os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial
e que conduzem à criação de valor. A transparência tem por finalidade
permitir a comparação entre empresas e evitar a incerteza.
• Eqüidade - Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os
grupos minoritários, tanto quanto ao capital quanto às demais “PI”
(stakeholders), como acionistas, empregados, clientes, fornecedores,
meio ambiente, sociedade e governo. Atitudes ou políticas
discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.
• Prestação de Contas - Os agentes da Governança Corporativa
(acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal) devem prestar contas de sua atuação a
quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que
praticarem no exercício de seus mandatos.
• Responsabilidade - Cumprimento das leis, visão de longo prazo e
sustentabilidade. É uma visão mais ampla da estratégia empresarial,
contemplando todos os relacionamentos com a comunidade
(oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de
trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico e melhoria da qualidade
de vida). Inclui-se neste princípio a contratação preferencial de recursos
(trabalho e insumos) oferecidos pela própria comunidade. Conselheiros e
executivos devem zelar pela perenidade das organizações, incorporando
considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e
operações.
A adoção desses princípios e de boas práticas de governança proporciona o
aprimoramento da relação com os investidores, sendo, ao mesmo tempo, incentivo
aos administradores para que suas decisões visem ao melhor interesse da
sociedade e de seus acionistas, propiciando percepção positiva da empresa no
106
mercado, o que acaba por resultar em sua perenidade e na criação de valor a seus
acionistas e investidores em geral.
Para Hitt et al (2002, p.39), com as exigências de uma governança corporativa
melhorada, expressas por vários interessados,
“as organizações enfrentam o desafio de conduzir uma gestão de forma capaz de atender às exigências desses interessados e de alcançar os resultados estratégicos desejados”.
Considerando a demanda por transparência na gestão das empresas a
Bolsa de Valores de São Paulo - BM&FBOVESPA, criou em 2001 os chamados
“níveis diferenciados de governança corporativa”. È um conjunto de práticas de
condutas a serem implementadas voluntariamente pelas empresas, para aceitação
nos diferentes níveis de governanças. Segundo a BM&FBOVESPA (2001), estes
níveis são:
� Nível 1
As Companhias Nível 1 se comprometem, principalmente, com melhorias na
prestação de informações ao mercado e com a dispersão acionária.
� Nível 2
As Companhias Nível 2 se comprometem a cumprir as regras aplicáveis ao
Nível 1 e, adicionalmente, um conjunto mais amplo de práticas de governança
relativas aos direitos societários dos acionistas minoritários.
� Novo Mercado
O Novo Mercado é um segmento de listagem destinado à negociação de
ações emitidas por companhias que se comprometam, voluntariamente, com a
adoção de práticas de governança corporativa adicionais em relação ao que é
exigido pela legislação.
A valorização e a liquidez das ações são influenciadas positivamente pelo
grau de segurança oferecido pelos direitos concedidos aos acionistas e pela
qualidade das informações prestadas pelas companhias. Essa é a premissa básica
do Novo Mercado.
A entrada de uma companhia no Novo Mercado ocorre por meio da
assinatura de um contrato e implica a adesão a um conjunto de regras societárias,
genericamente chamadas de "boas práticas de governança corporativa", mais
exigentes do que as presentes na legislação brasileira. Essas regras, consolidadas
no Regulamento de Listagem do Novo Mercado, ampliam os direitos dos acionistas,
107
melhoram a qualidade das informações usualmente prestadas pelas companhias,
bem como a dispersão acionária e, ao determinar a resolução dos conflitos
societários por meio de uma Câmara de Arbitragem, oferecem aos investidores a
segurança de uma alternativa mais ágil e especializada.
2.5.2 Benchmarking
A FNQ (2005, p.4), certa de que o adequado uso de ferramentas gerenciais
é fundamental para o bom desempenho das organizações, reconheceu o
Benchmarking como uma delas. Destaca que:
“Não é possível que ainda hoje, em que estratégia e competitividade são palavras de ordem na gestão das empresas e os bons resultados são requeridos para todos os tipos de organizações e que, para isso, o desempenho comparativo é fundamental, muitas ainda não tenham percebido a importância de se ter um processo de Benchmarking estruturado, fundamental para facilitar a comparação de desempenho.” “Assim, desperdiça-se a possibilidade de usufruir os benefícios de uma ferramenta que ajuda a analisar e compreender melhor os resultados decorrentes de suas práticas e processos e aprender com as melhores organizações de dentro e de fora do seu mercado de atuação, tendo, por isso, uma relevante importância no processo de aprendizado organizacional.”
Tachizawa (2001, p.282) destaca que na literatura sobre o tema
benchmarking, encontra-se uma série de definições e conceitos. O autor, para sua
construção teórica utilizou-se do seguinte conceito:
“Benchmarking refere-se a um padrão ou ponto de referência relativo a resultados e processos, que representam as melhores práticas e desempenhos para atividades similares, dentro e fora da Companhia. Informações competitivas referem-se a desempenhos relativos a concorrentes diretos, nos mercados de atuação da organização.”
Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p.349) o benchmarking é um processo
pelo qual uma organização fica sabendo como outras empresas podem
desempenhar atividades especificas de modo mais eficiente.
“As empresas podem fazem o bechmarking virtualmente de qualquer atividade, mas os peritos em benchmarking competitivo enfatizam que uma organização deve em primeiro lugar, entender seus próprios processos em detalhe antes de estudar os de outras empresas”
108
No entanto, FNQ (2005, p.5), com base no processo de avaliação do PNQ,
evidencia que a maioria das organizações ainda se encontra em estágios iniciais de
implementação de um enfoque estruturado para realizar estudos e obter resultados
comparativos para comparar seu desempenho e introduzir melhorias significativas
nos seus processos e práticas de gestão.
A FNQ (2005, p.8-9) destaca que, existem várias definições para o termo
Benchmarking que foram estudadas pelo Comitê. Entre as várias definições
apresentadas, para esta pesquisa, destacam-se:
“Método para comparar o desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e implementar melhorias significativas.” “Processo sistemático e contínuo para medir e comparar os processos empresariais de uma organização, em relação a líderes em qualquer parte do mundo, para obter informações no sentido de ajudar a organização a melhorar seu desempenho (APQC, International Benchmarking Clearinghous, apud FNQ, 2005, p.9).” “Processo de identificação, compreensão e adaptação de práticas que se destacam dentro da própria organização ou em outra, visando melhorar o desempenho. (Sarah Cook – Practical Benchmarking, apud FNQ, 2005, p.9).”
A FNQ (2005, p.9) destaca que, o Benchmarking é um processo de
obtenção das melhores práticas e não deve ser confundido com o termo Benchmark,
cuja definição é:
“Um marco de referência, uma medida de desempenho, um referencial. Pode ser quantitativo, representado por um resultado, ou qualitativo, descrito por um processo ou uma prática.”
Esclarece a FNQ (2005, p.11), que o Benchmarking não é um programa, que
tem começo meio e fim. Ao contrário, é um processo ou prática que requer a coleta
e incorporação contínua dos melhores desempenhos e das melhores práticas do
mercado, considerando o Sistema de Gestão das organizações. Acrescenta que, a
capacidade de medir o desempenho de um processo, prática de gestão ou produto é
essencial para poder identificar qual parceiro possui o melhor resultado. Assim, o
Benchmarking:
109
“Constitui-se em uma ferramenta ideal para ser usada em conjunto com o Planejamento Estratégico. Apenas uma boa estratégia não garante o sucesso de uma empresa, pois falhas freqüentemente ocorrem em decorrência de vários fatores, tais como desvios em relação à orientação do mercado, processos de desenvolvimento lentos, custos não competitivos etc. Nestes casos, o Benchmarking, se adequadamente implementado, pode ajudar na solução, já que obriga a organização a se comparar com referenciais melhores ou de excelência, quantificando as diferenças de desempenho, verificando porque estas diferenças existem e identificando como agir para atingir e até superar os referenciais.”
Para Robert Camp (apud FNQ, 2005, p.19), as descobertas do
Benchmarking
“orientam os recursos para concentrá-los na solução de práticas e problemas básicos da empresa que impedem seu sucesso. Ele considera que os benefícios básicos são obtidos do atendimento das exigências dos clientes, do estabelecimento de metas, da medição real de produtividade e da garantia de que as melhores práticas estão incluídas nos processos de trabalho.”
Para o processo de Benchmarking e em relação à definição dos indicadores
de desempenho, a FNQ (2005, p.37) destaca que levantar os indicadores de
desempenho existentes e seus resultados é vital para entender o seu desempenho,
bem como, todos os parâmetros utilizados para monitorar o processo. Esse aspecto
é importante, pois, em função dos indicadores e dos resultados encontrados, os
objetivos do estudo podem ser refinados ou até mesmo modificados. Independente
de quais são os indicadores que podem ser utilizados no estudo, estes devem estar
relacionados aos aspectos que são críticos para o sucesso do processo.
Olhando para o desempenho superior de um parceiro, a FNQ (2005, p.45)
destaca que este pode ser devido a outros aspectos além das práticas, alguns muito
sutis como a própria cultura da organização parceira. Assim,
“as causas dos diferenciais podem ser os métodos utilizados, a tecnologia empregada, os equipamentos (hardware) e os aplicativos (software) associados ao processo, as competências existentes ou, de uma forma geral, a qualificação e até mesmo o perfil das pessoas envolvidas, o clima organizacional, entre outros.”
A determinação precisa dos diferenciais de desempenho do processo ou
produto estudado é essencial, pois somente faz sentido incorporar as práticas do
parceiro se o desempenho das mesmas justificarem a mudança.
110
Como o mercado está em constante evolução, é possível que surjam novas
organizações com desempenho superior. Segundo a FNQ (2005, p.65) é necessário
manter as informações comparativas atualizadas, com vistas a não causar danos à
organização, principalmente quando são utilizadas para tomar uma decisão
estratégica. Uma vez detectada que novos referenciais significativos existem no
mercado, deve haver uma análise crítica com o objetivo de se obter essas novas
informações comparativas ou se há necessidade de se iniciar um novo estudo de
Benchmarking.
A FNQ (2005, p.68) destaca que, o Benchmarking com uma prática de
gestão, exige o comprometimento da alta direção, a existência uma metodologia
estruturada, procedimento, coordenação, controle, avaliação e melhoria contínua
como qualquer outro processo da organização.
Em relação aos tipos de benchmarking, Tachizawa (2001, p.284) organiza-
os em: competitivo, funcional, interno e genérico. Destaca também, que além de
medir, também é necessária uma clara definição de como, onde, quem e por que
medir tais processos. O autor, a partir das empresas de destaque, identifica alguns
dos principais indicadores a serem comparados, entre eles: índice de satisfação do
cliente, índice de liderança do mercado, horas de treinamento por empregado e
gastos com treinamento e educação. Resume dizendo:
“O benchmarking possibilita a obtenção de feedback regular do cliente, para análise do desempenho real ao longo das dimensões das métricas estabelecidas nos indicadores, alimentando os processos relevantes com informações do desempenho. Permite, com isso, a adoção de ações corretivas65, caso o desempenho não esteja atingindo a meta e restabelecendo objetivos para que a organização, continuamente, adapte-se à realidade externa e interna.”
Kaplan e Norton (2009, p.92-93) destacam, dizendo que, “a adoção de
benchmarks externos para indicadores de desempenho pode ser útil, mas requer
cuidado para que as circunstâncias da empresa sejam comparáveis às condições
sob as quais ocorreu o desempenho externo”. Acrescentam ainda, que o
compartilhamento do conhecimento mediante processos, possibilita que as
inovações bem sucedidas se disseminem por toda a organização, facilitando a
65 são as atividades desenvolvidas com o objetivo de eliminar a causa ou as causas (reais) de uma não-conformidade.
111
avaliação dos processos da organização, comparando com as melhores práticas do
setor. Os autores destacam ainda:
“As empresas do setor privado começam o benchmarking externo na perspectiva financeira. Como a maioria dos concorrentes tende a ser constituída de empresas abertas, dispões de acesso imediato ao desempenho financeiro detalhado de empresas de outros setores.” “As empresas devem espelhar-se em alcançar nível de desempenho que as inclua entre as melhores do setor, sob critérios de avaliação como retorno sobre o capital, crescimento da receita, margens operacionais e produtividade.” “Alguns indicadores referentes a clientes, como aumento da participação no mercado ou crescimento da conta, são, por definição, voltados para fora e comparáveis com os dos concorrentes.” “As empresas também podem usar benchmarks externos, considerados os melhores da categoria, como metas de seus indicadores de processos, sobretudo referentes a custo, a qualidade e a prazos dos principais processos.”
Uma vez identificados os pontos fortes e fracos das informações, seja da
organização, seja do seu referencial comparativo, a FNQ (2008, p.12) recomenda o
levantamento das divergências de desempenho entre as duas e os fatores
responsáveis por essas divergências.
Com esses levantamentos e utilizando-se do conhecimento e da experiência
é possível a definição adequada das informações e referenciais para a análise crítica
do desempenho da organização.
Com base nas colocações, destaca-se que o benchmarking é uma boa
prática de gestão. No entanto, deve-se estar atento às boas práticas de hoje, pois
estas, já foram definidas pelas organizações de referência há algum tempo, e as
mesmas práticas podem se tornar obsoletas muito antes de serem implantadas.
Neste sentido, é aconselhável que as organizações ousem na criação de boas
práticas para manterem a vantagem competitiva, ao invés de somente basear e
copiar.
2.5.3 Gestão por processos
O trabalho necessário para cumprir a missão da organização é realizado de
maneira estruturada por meio de processos. Desta forma, ao ser realizada esta
112
gestão, a mesma afeta a gestão da organização como um todo, com destaque para
a satisfação dos clientes e para os resultados econômico-financeiros.
Considerando que o enfoque sistêmico66 e a orientação por processos, e
não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional, contribuem para
ampliar o campo de visão e de entendimento da organização e de sua cadeia
produtiva e que, de forma integrada propicia que os pontos críticos e relevantes
sejam considerados na tomada de decisão. Entende-se que, para o cumprimento
dos objetivos desta pesquisa, é necessário o seu respectivo entendimento e
alinhamento com a gestão do desempenho global da organização, visto que, via
organização por processo, esta passa a ser um sistema aberto e que reconhece as
interações internas e externas à organização. Neste sentido, a satisfação das PI é
alcançada pela tradução de suas necessidades e expectativas em requisitos para os
produtos e serviços e seu desdobramento para cada processo da cadeia de valor.
Assim, o processo ao agregar valor, este é percebido pelo cliente e significa que a
saída do processo produziu mais valor em relação às entradas.
Alinhado à gestão por processo e como forma de gerenciamento e controle
das organizações, destaca-se como prática, a Gestão de Processo de Negócios
(Business Process Management – BPM67).
Considerando que a gestão por processo faz parte do portfólio de boas
práticas, Comarella et al (2008, p.16-19) por meio da análise do ambiente, da
cultura, do histórico de gestão da organização e de suas próprias experiências,
destacam “o mapeamento e a modelagem de Processo como uma das práticas de
Gestão da Inovação e do Conhecimento no âmbito da organização”.
“Processos empresariais envolvem a coordenação de esforços para a sua realização e se estabelecem como um fluxo de trabalho com inputs e outputs claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma seqüência e que dependem uma
66 O enfoque sistêmico procura disciplinar o bom senso e a intuição através de um processo lógico e de uma análise formal do problema, procurando estudá-lo como um todo, preocupando-se com as interfaces entre suas diversas partes, enfatizando a necessidade de interação e avaliação permanente (INPE, 1972, apud KINTSCHNER e FILHO, 2004, p.59). 67 Business Process Management – BPM – Gestão dos processos de negócios é, em síntese, um conceito que une gestão de negócio e tecnologia da informação voltado à melhoria dos processos de negócio das organizações através do uso de métodos, técnicas e ferramentas para modelar, publicar, controlar e analisar processos operacionais, envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação. Emprega técnicas e sistemas para ajudar a organização a supervisionar continuamente processos e aumentar a eficiência enquanto eles reproduzem algo de valor. Abordagem que consiste em modelar os processos da empresa, para apoiar a análise de cenários e simulações das hipóteses estratégicas.
113
das outras em sucessão clara, tendo início e final bem determinadas.” “No contexto organizacional, os processos são interfuncionais, ou seja, apesar de poder restringir-se a uma unidade funcional podem atingir outras partes da organização e mesmo chegar a ser interorganizacionais, em um caráter ontológico, com início no indivíduo e chegando à externalização intra-empresas.”
Coutinho e Mangels (2007, p.67) destacam que foi no início dos anos 90,
que as organizações passaram a incorporar a visão de processos nos negócios na
busca pela qualidade, produtividade e eficiência gerencial. “As idéias de Hammer de
reengenharia e todo o movimento internacional pela qualidade total influenciaram e
continuam influenciando fortemente as organizações”. Considerando que, a partir do
momento em que as organizações incorporam o conceito de processos de negócio,
segundo os autores, estas, também, são convidadas a refletir sobre o fluxo de
atividades que entrega valor ao cliente (a chamada cadeia de valor). Os autores
destacam, com base em Kaplan e Norton – Mapas estratégicos, de que, “quanto
maior for a orientação estratégica de uma organização na busca pela
competitividade, maior a intensidade de projetos (intervenções estratégicas) e menor
a intensidade dos processos operacionais”.
Germany e Muralidharan (2001, p.56) destacam que, a velocidade das
mudanças tecnológicas tem grande impacto sobre a sequência que começa na
criação de valor e esta evolui quase que de forma contínua.
“A cadeia de valor em constante transformação - cuja nova forma pode ser chamada de rede de valor, de empresa estendida desafia as empresas que antes prosperavam com uma abordagem integrada. Os melhores mecanismos de captação de valor estão agora fora das fronteiras de cada empresa. Por outro lado, o valor criado por uma empresa pode ser necessário para tornar viável toda uma constelação. A empresa está se transformando de unidade autônoma de criação e captação de valor para uma peça de uma comunidade interdependente, cujos membros negociam, continuamente, a responsabilidade pela criação de valor e o direito à captação dele.” “Para atender às necessidades do usuário, é preciso trazer os clientes para dentro da empresa, usando os insumos trazidos por eles para enriquecer a cadeia de valor. Com os atuais limites “porosos” da empresa, os clientes já não podem ficar do lado de fora – nem no final – da cadeia de valor.“
114
Tachizawa (2001, p.280) destaca, “que em uma estrutura de gerenciamento
por processo institucionalizado, o bem geral são os processos que apóiam a
estratégia da organização”. Com base em Kaplan e Norton (2009, p.198), cada
processo estratégico deve ser analisado e identificado os fatores críticos de sucesso
e os indicadores em que o pessoal deve ser concentrar para melhorar suas
atividades diárias. Acrescentam ainda, que a melhoria dos processos é elemento
crítico de qualquer programa de execução da estratégica. Para criar e executar bem
uma estratégia é preciso não só de bons processos, mas também da capacidade de
tomar decisões.
Kaplan e Norton (2009, p.180-281) fazem referência aos Dashboards,
dizendo que são um conjunto de indicadores-chave que fornecem feedback sobre o
desempenho dos processos locais, que em outras palavras, direciona a melhoria
dos processos. Os Dashboards são diferentes dos Balanced Scorecards sob vários
aspectos:
• Para começar, são operacionais, não estratégicos;
• Os Dashboards se concentram nos indicadores de processos suscetíveis
de serem influenciados pelo pessoal em suas tarefas diárias, enquanto
boa parte dos indicadores do BSC se referem a resultados.
• Os Dashboards focam o desempenho tópico de unidades de negócios,
de unidades de serviços ou de processos específicos, em contraste com
os indicadores de resultado do BSC, que transpõem as fronteiras das
unidades organizacionais.
• Os Dashboards informam as soluções de problemas e as melhorias
contínuas promovidas pelos empregados que trabalham no mesmo
departamento, função ou processo.
Comarella et al (2008, p.20-23), com base na pesquisa realizada percebem
que quanto maior for o entendimento sobre o conceito de processos e sua aplicação,
melhores serão os resultados obtidos na organização. Com isto, destacam:
“As técnicas e práticas de gestão empresarial devem se adequar às organizações que estão se estruturando por processos, uma vez que há tendências em se focalizar em atividades e habilidades individuais em detrimento ao entendimento sistêmico, e conseqüentemente, perde-se a visão de processo e das habilidades desempenhadas pelas equipes.”
115
“A gestão estratégica de processos permite visualizar a empresa como um sistema, em que as atividades são inter-relacionadas, há sinergia entre as diferentes funções que se realizam a partir de uma gestão estruturada, com foco no cliente, desenvolvimento de competências individuais e, por conseguinte, organizacionais, voltando-se à melhoria contínua.”
Os autores, Comarella et al (2008, p.23) focam em alguns pontos críticos,
porém, para efeito desta pesquisa, o ponto crítico da gestão por processos que mais
se alinha, tem a ver com o direcionamento dos pontos de monitoramento dos
processos. Estes, “devem estar atrelados às estratégias organizacionais, permitindo
assim uma correlação sistêmica de impacto dos processos na geração de valor para
o negócio”.
Para fechar esta questão e com base na FNQ (2008, p. 9) os processos
principais do negócio68 e os processos de apoio69 devem ser definidos de modo a
atender aos requisitos e expectativas dos clientes e demais PI, gerando benefícios
para eles. Devem ser controlados com utilização de indicadores para assegurar que
os produtos ou serviços deles decorrentes atendam aos requisitos das PI. Assim,
para o adequado gerenciamento dos processos será necessário então, estabelecer
indicadores de desempenho para os requisitos do produto ou serviço e para as
variáveis críticas dos processos70.
2.5.4 Gestão de portfólio e de projetos
Definir o conjunto de iniciativas (programas, projetos e planos de ações) que
estejam alinhadas com os objetivos estratégicos e otimizar o uso de recursos que
dão suporte ao portfólio de iniciativas são desafios para as organizações. Este
portfólio pode ou não ser reconhecido formalmente pela organização. De qualquer
forma, sempre haverá um conjunto de iniciativas que promovem o crescimento e a
transformação da organização. Sendo assim, surge a necessidade das organizações
controlarem as iniciativas por meio de um processo formal e com metodologia
adequada para o gerenciamento dos projetos, programas e demais ações, com o
68 São os processos relacionados à geração dos produtos, bens ou dos serviços, para atender às necessidades e expectativas dos clientes e demais PI, agregando valor (FNQ, 2008, p.6). 69 São aqueles que dão suporte aos demais, contribuindo, assim, para o sucesso da organização, no objetivo de agregar valor para as partes interessadas (FNQ, 2008, p.6).. 70 As variáveis críticas do processo são os fatores que podem variar ou alterar durante a execução do processo, afetando os seus resultados (FNQ, 2008, p.10).
116
objetivo de permitir a otimização de custos, esforço e cronogramas, entregas
integradas ou dependentes, geração de benefícios incrementais e otimização de
equipes. Assim, uma metodologia adequada cria condições para a gestão de
portfólio e de projetos adequada às operações, assegurando a geração de produtos
isentos de não-conformidade e no prazo adequado.
Projetos assim como programas, são formas de se alcançar os objetivos e
metas da organização, isto é, do planejamento empresarial. A visão do portfólio de
iniciativas permite o alinhamento dos investimentos com a estratégia de negócios.
Assim, o plano estratégico da organização é a base para as decisões nos processos
de gestão de portfólio.
Com base em Terra, Runabach e Barroso (2007, apud SADE, 2010, p.28) e
paralelamente a este processo é necessário responder a algumas perguntas:
• As iniciativas atuais são adequadas para satisfazer os objetivos
estratégicos da organização ao longo do tempo, assegurando equilíbrio
entre as necessidades atuais e futuras?
• Essas iniciativas são priorizadas e implementadas de maneira que a
organização encontre os desafios em tempo suficiente?
• A organização será capaz de competir em diferentes cenários futuros?
• O portfólio de iniciativas possui alternativas?
• Os recursos da organização são alocados para iniciativas de alta
prioridade e é possível realocar recursos baseados no ambiente de
negócios em constante mudança?
• As iniciativas estão alinhadas entre si ou são contra produtivas?
Os autores destacam que estas perguntas são difíceis de serem
respondidas, no entanto, uma vez feita a reflexão, o processo em si contribui para a
execução das estratégias, assim como, proporciona um gerenciamento integrado
das iniciativas, aqui definido como portfólio, que deve ser gerido e reconhecido como
parte da estrutura de governança de uma organização.
Com base no PMBoK71, o portfólio é um conjunto de projetos e/ou
programas agrupados para facilitar o alinhamento, gerenciamento dos investimentos
e a coordenação do trabalho de modo a potencializar o alcance de objetivos 71 PMBoK (Project Management Body of Knowledge) - serve como um guia que contém um conjunto de diretrizes para gestão de projetos.
117
estratégicos. Tem como meta maximizar o valor do portfólio, por meio da análise das
iniciativas candidatas à inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que
não atendam aos objetivos estratégicos da organização. Enquanto a gestão de
projetos e de programas está focada em “fazer direito o trabalho”, a gestão de
portfólio está preocupada em “fazer o trabalho correto”. (PMBoK, 2004, apud
MOECKEL e FORCELLINI, 2008, p.49).
Do sucesso de cada uma das iniciativas que compõe o portfólio e do alcance
de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência,
o sucesso da organização. Em outras palavras, as iniciativas servem para
transformar as estratégias em realidade.
Considerando ainda, as diferentes orientações estratégicas e a necessidade
de controle de uma quantidade de iniciativas cada vez mais complexas, pelo
compartilhamento dos crescentes custos, o gerenciamento simultâneo de inúmeros
projetos torna-se algo relevante e estratégico, pois os recursos são limitados. Há a
necessidade de se dispor de uma capacidade para gerenciar um conjunto de
projetos que, além de se situarem em estágios diferentes de desenvolvimento,
também, geram impactos nos resultados das empresas.
Bourdichon e Vieira (2007, p.10-18) destacam que “uma definição de
estratégia para a performance dos projetos passa pela precisão do quadro de
referência e do contexto de desenvolvimento ótimo das operações e dos projetos”.
“O levantamento do número e da performance dos projetos em andamento na organização impõe uma conscientização da direção da empresa, fazendo com que ela se organize para obter os resultados desejados a curto e a longo prazos.” “É na sua instância estratégica que a direção geral toma a decisão de fazer dos projetos pontos de ligações operacionais com a estratégia. Neste nível, a instância estratégica deve ter uma visão sobre todos os projetos. As decisões (adicionar, acelerar, continuar, desacelerar, parar) só podem ser adequadamente efetuadas a partir de um gerenciamento de portfólio de projetos.”
O Project Management Institute - PMI propõe uma série de procedimentos
de gerenciamento de portfólio, os quais, integrados aos processos de planejamento
estratégico, de um lado, e os processos operacionais, de outro, constituem o
arcabouço gerencial da organização.
Abdollahyan e Anselmo (2007, p.8-11) destacam que o portfólio de projetos
e programas é definido a partir da Visão, Missão, estratégias e objetivos
118
organizacionais e seu correto gerenciamento garantirá a obtenção dos resultados
almejados.
“Em primeiro lugar, está a gestão estratégica da carteira de projetos. Todos os projetos, sejam eles internos ou externos à empresa, precisam estar alinhados com a estratégia da empresa e serem um instrumento para sua implantação.”
Kaplan e Norton (2009) orientam que, “um programa abrangente de gestão
de portfólio de iniciativas requer a implementação simultânea de todas as iniciativas
do tema; qualquer iniciativa em si é necessária, mas não suficiente”. Abdollahyan e
Anselmo (2007, p.11) complementam, dizendo que
“o princípio por trás da necessidade da visão estratégica é de que nem sempre a soma dos ótimos individuais (cada projeto, de forma isolada, obtendo o máximo de resultado possível) representa o ótimo global (o desempenho da oferta da empresa ou da sua carteira de projetos como um todo)”.
Ouellette e Edington (2007, p.9) identificam quatro processos críticos de alto
nível para o gerenciamento de um portfólio. Estes processos são saídas do processo
de planejamento estratégico, sendo: plano estratégico atual, grupos de processos de
alinhamento, grupos de processos de monitoramento e de controle e processos
componentes. O grupo de processos de monitoramento e controle está relacionado
com a gestão do desempenho da organização, assim como, está preocupado com
os processos de relatórios e de revisão do portfólio e com o processo de mudança
estratégica. De acordo com os autores, é também, propósito deste grupo de
processos, a obtenção de indicadores de desempenho, de reportá-lo e de revisar o
portfólio para assegurar o alinhamento com a estratégia organizacional e com a
utilização efetiva de recursos.
“Sempre tenha em mente que a revisão do portfólio serve para assegurar que os componentes continuem apoiar o alcance da metas estratégicas e dos objetivos. Isso é realizado pela adição de novos componentes, repriorizando componentes ou excluindo componentes – tudo baseado no desempenho dos componentes e no alinhamento com a estratégia.” “Mudança estratégica é o processo que é, por definição, a essência do gerenciamento do portfólio, já que o portólio é implementado para assegurar que programas, projetos e ações estejam todos alinhados com a estratégia organizacional.”
A estratégia estabelece “o que” vai ser feito para chegar a situação desejada
(objetivos e desafios); a iniciativa estratégica (programa, projeto ou plano de ação)
explicita “o como” atuar e operacionalizar as ações para realizar a decisão
119
estratégica. Ou seja, são nas iniciativas que o executivo vai alocar e administrar os
recursos necessários à ação estratégica. Assim, as corporações constituem um
portfólio de iniciativas em vez da simples operação de uma hierarquia corporativa. A
gestão por projetos ajuda a organização no alcance da metas aplicando as técnicas
de gerenciamento não apenas a projetos isolados, mas também os que compõem a
carteira de projetos corporativo e das diretorias
Para Valandro e Kronmeyer (2004, p.4) a gestão por projetos é compatível
com as filosofias gerenciais existentes, como o gerenciamento com foco no cliente,
“os movimentos da qualidade, a modernização dos processos do negócio e mesmo o gerenciamento dos processos. A aplicação do gerenciamento de projetos em uma base mais ampla dentro da organização aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes”.
Portanto, os objetivos da gestão por projetos, que são baseados nos
princípios do gerenciamento de projetos - prazo, custo, qualidade e satisfação das PI
- também são coerentes com os objetivos globais das empresas.
É preciso ter governança em projetos, pois há mais projetos, mais
complexidade, interdependência maior, mais mudanças, mais impactos e
considerável influência do ambiente regulatório, nos respectivos projetos.
Kaplan e Norton (2006, p. 311-317) destacam que as iniciativas (programas,
projetos, ações) promovem a estratégia realizando mudanças específicas, criando
potencialidades estratégicas, melhorando ou processos ou, de alguma outra
maneira, aprimorando o desempenho organizacional. As iniciativas contribuem para
o fechamento de lacunas entre o desempenho real e o almejado.
“A gestão de iniciativas abrange o monitoramento da evolução das mesmas, avaliando suas relevâncias à luz das mudanças estratégicas e garantindo suas conclusões nos prazos previstos.”
Vasconcelos (2007, p.56) destaca que as organizações precisam garantir
que seus portfólios, programas e projetos estejam: “alinhados com os objetivos e
metas organizacionais; constituídos pela melhor combinação de investimentos; e,
fazendo o melhor uso dos recursos disponibilizados”.
Assim, se bem gerenciado, o portfólio de projetos estará sempre alinhado
com os objetivos estratégicos da organização e a cada mudança estratégica são
requeridas novas análises, balanceamentos e autorizações
120
Com o auxílio da metodologia de gerenciamento portfólio e de projetos, são
elaboradas as propostas de iniciativas, as quais descrevem seus objetivos gerais e
específicos, justificativas, benefícios previstos, recursos necessários, entre outras
informações relevantes para sua priorização, alinhamento e balanceamento,
garantindo desta forma os recursos necessários para o alcance das estratégias
corporativas e dos negócios. Este processo é representado pela figura a seguir.
FIGURA 9 - GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
FONTE: adaptado de COPEL (2007)
Em relação ao modelo do PMI para a gestão de portfólio e com base em
Moeckel e Forcellini (2008, p.51) e alinhado ao propósito desta pesquisa, três
processos merecem ser detalhados, sendo: o balanceamento, registro de
informações e revisão do portfólio e a mudança estratégica.
• Balanceamento: visa formalizar a alocação de recursos humanos e
financeiros requeridos para desenvolver casos de negócios ou executar
componentes selecionados, comunicando formalmente as decisões
sobre o balanceamento do portfólio. Neste processo são comunicados os
resultados esperados (ciclos de revisão, métricas de desempenho de
acordo com o cronograma, entregas requeridas, etc.) para cada
componente selecionado.
• Registro de informações e revisão do Portfólio: este processo procura
reunir indicadores de desempenho, fornecer relatórios sobre eles e
revisar o portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia da
organização e o uso eficiente dos recursos. O ciclo de revisão examina
todos os componentes e é executado numa cronologia especificada pela
organização. Cada ciclo pode conter várias revisões com foco e
profundidade diferentes. Os indicadores de desempenho principais
121
variam com a alteração do propósito de cada revisão. O propósito das
revisões é assegurar que o portfólio contenha apenas componentes que
apóiem o alcance das metas estratégicas. Para isso, componentes são
adicionados, repriorizados ou excluídos, com base no seu desempenho e
alinhamento com a estratégia para tornar eficiente o portfólio.
• Mudança estratégica: visa habilitar o processo de gestão de portfólio a
responder a mudanças na estratégia. Pequenas mudanças no plano
estratégico geralmente não exigem mudança no portfólio, mas mudanças
significativas geralmente resultam em uma nova direção estratégica, o
que gera impacto no portfólio. Uma mudança na direção estratégica pode
implicar mudanças na categorização ou priorização do componente, o
que vai exigir que o portfólio seja re-balanceado.
Apesar de existir um processo estruturado para a gestão de portfólio e de
projetos, segundo pesquisa realizada por Moeckel e Forcellini (2008), decisões de
grande impacto são tomadas sem a devida compreensão das variáveis envolvidas,
por falta de compreensão de como este processo deva ser conduzido e como o
mesmo, uma vez, havendo mais consistência, aumenta a probabilidade de redução
dos desvios entre o previsto e o realizado e com isso, as organizações possam
usufruir vantagem competitiva frente à concorrência.
2.5.4.1 Indicadores de desempenho - processo gestão de portfólio
Basicamente, há duas etapas que é desejável que haja o acompanhamento
do desempenho do portfólio de projetos: uma etapa seria o momento em que se está
definindo o portfólio, chamado de balanceamento de portfólio e a segunda,
propriamente a gestão do portfólio.
Na primeira etapa – balancear portfólio72 e com base em Rodrigues (2010,
p.35), os indicadores com mais destaque são:
• Valor Presente Líquido – VPL
• Fluxo de Caixa Descontado – FCD
72 Balancear portfólio – Formar uma carteira de componentes (projetos, programas e ações) com o maior potencial para coletivamente suportarem a estratégia da organização. Esse processo implica em gerenciar escolhas (trade-offs), balanceamento risco versus retorno, metas de curto prazo versus longo prazo ou custo versos benefício. (RODRIGUES, 2010, p.35)
122
• Taxa Interna de Retorno – TIR
• Tempo de Retorno – Payback
• Retorno Sobre o Investimento – ROI
Em relação a segunda etapa – gestão do portfólio e com base em Moeckel e
Forcellini (2008, p.52), os indicadores a serem monitorados são:
• Retorno sobre o investimento
• Taxa de satisfação dos clientes
• Margem bruta
• Taxa de aumento nas vendas
• Taxa de redução nos custos
• Valor presente líquido
• Taxa interna de retorno
• Redução de tempo de ciclo
• Retorno socioambiental
2.5.4.2 Indicadores de desempenho – gestão programas, projetos e ações
Os projetos podem ter indicadores em várias dimensões, entre elas:
qualidade, custos, nível de aderência ao planejamento empresarial, desempenho de
equipe, turnover, índices de satisfação das PI, enfim, por meio dos indicadores é
possível subsidiar os gerentes e executivos acerca da evolução dos projetos,
fornecendo orientadores sobre os eventuais pontos que exijam atenção e caso
necessário, intervenção. A utilização dos indicadores de desempenho de projetos é
indispensável para a análise, tomada de decisão e contribui para a gestão do
desempenho global da organização.
O PMBoK prevê um conjunto de indicadores gerenciais destinados a dar
uma visão do andamento do projeto. Este conjunto é normalmente conhecido como
Análise de Valor Agregado (“Earned Value Management – EVM”).
Para se chegar ao EVM, é necessário, entender que o mesmo é consolidado
por meio de outros indicadores de gerenciamento de projeto documentados no
PMBoK e em livros especializados. Apesar deste método estar disponível, nem
sempre são utilizados pelas organizações . São indicadores relacionados a custos e
prazos:
123
• Cost Performance Index – CPI: é o quociente obtido entre o Earned
Value (EV) e o somatório dos valores gastos até a data, que é chamado
de Actual Cost (AC). Entende-se por Earned Value (EV) “o valor do
trabalho” completado expresso em termos de orçamento aprovado para a
tarefa”, em outras palavras, é o custo orçado para o trabalho realizado.
Em termos de fórmula matemática, o indicador de desempenho de custo
é representado por:
CPI = EV / AC.
O objetivo de cada projeto é que o CPI seja no mínimo 1,00, pois indica
que está de acordo com o planejado. CPIs abaixo de 1,00 são
desfavoráveis, pois indica que se gasta mais que os valores que vem
sendo obtidos. Por outro lado, CPIs acima de 1,00 são extremamente
favoráveis, pois “está se fazendo mais com menos dinheiro”
• Schedule Performance Index - SPI: este indicador fornece uma
sinalização quanto ao desempenho do projeto em termos de prazo. A
fórmula do SPI é dada pelo quociente entre o Earned Value (EV) e o
valor planejado, ou seja:
SPI = EV / PV
PV representa o Planned Value, custo orçado do trabalho planejado até a
data. Dessa forma, o SPI será sempre um número positivo e
representará a “velocidade” de execução do projeto. O objetivo de cada
projeto é que o SPI seja pelo menos 1,00, pois indica que está de acordo
com a velocidade planejada. SPIs abaixo de 1,00 são desfavoráveis pois
indicam que o projeto está sendo desenvolvido de forma lenta; enquanto
que SPIs acima de 1,00 são favoráveis, pois indicam que o projeto está
sendo executado mais rápido que o esperado.
O resultado possível (interpretação e leitura) para os indicadores CPI e SPI é
representado nos quadros a seguir:
124
QUADRO 1 - RESUMO DE INTERPRETAÇÃO DE CPI E SPI
CPI > ou = 1 Projeto vai bem em termos de custo (underbudget)
CPI < 1 Projeto vai mal em termos de custo (overbudget)
SPI > ou = 1 Projeto vai bem em termos de prazos (ahead de Schedule)
SPI < 1 Projeto vai mal em termos de prazos (behind the Schedule)
FONTE: Filho (2007, p. 16)
QUADRO 2 - QUADRO DO RESUMO DE LEITURA DE CPI E SPI
FONTE: Filho (2007, p. 16)
A criação de gráficos como o representado a seguir, permite a Análise de
Valor Agregado (“Earned Value Management – EVM”), utilizando-se como
referência o custo do projeto e o cronograma do projeto. A representação da curva
abaixo é conhecida também, como Curva “S”.
FIGURA 10 - ANÁLISE DO VALOR AGREGADO – EVM
125
O EVM tem-se demonstrado como uma ferramenta eficaz para a gestão de
projetos. Proporciona ao gerente de projetos uma advertência prévia acerca do
desempenho do projeto e com esta informação possibilita a correção de rumo
requerida pela organização.
2.5.5 Gestão de riscos
A gestão de riscos apresenta-se como uma boa prática de gestão para
garantir o sucesso dos negócios, dos processos e dos projetos, em um ambiente
empresarial atual, mais complexo e com mais incertezas. O levantamento e o
mapeamento dos riscos busca minimizar a probabilidade de eventos adversos aos
objetivos estratégicos, requisito fundamental para a governança da organização. De
acordo com a FNQ (2008, p.6) a avaliação de riscos “deve buscar uma
compreensão de como se comportam as variáveis da organização para traçar uma
idéia do que acontecerá no futuro”. Fornece informações para a tomada de decisão,
visando que os administradores lidem com mais eficiência com a incerteza,
buscando balancear de forma adequada o desempenho, o retorno e os riscos
associados.
“A instabilidade, o risco e a contingência são temas recorrentes no pensamento social contemporâneo. Os teóricos do risco apontam que o mundo atual precisa se preparar para lidar com as inconstâncias e instabilidades recorrentes oriundas da prática científica e tecnológica, e que somente mediante a vigilância e precaução constante é possível gerenciar os riscos da modernidade. Toda prática inovativa, assentada em resultados incertos e instáveis, representa potencialmente um risco para as instituições e relações sociais (BECK, 1992; BRUESEKE, 2002, apud ANDRADE, 2004, p.93).”
Antes de iniciar o entendimento deste tema, uma pergunta que poderia ser
colocada para efeito de reflexão é: quais são e como identificar os riscos que a
organização pode estar sujeita, nos diversos períodos de tempo (curto, médio e
longo prazo) e quão cientes estão os executivos? Ao se aferir, compreender o nível
de risco e torná-lo ciente, os gestores podem utilizar-se desta informação e adequá-
la à estratégia organizacional.
126
A Basiléia73, no mercado financeiro, a Sarbanes-Oxley, no mercado
acionário americano, o Código Civil Brasileiro, o Código Penal e as Portarias do
Banco Central e da Câmara de Valores Mobiliários – CVM, no Brasil, são exemplos
recentes de ações regulatórias em relação aos riscos nas organizações.
Os controles regulatórios acima destacados se fazem necessários, pois risco
é uma possibilidade de que algo poderá ocorrer no futuro. O mesmo deve ser
tratado como probabilidade de um fato vir a acontecer e qual efeito sobre a
organização. Assim, para Krauze (2008, p.75) o risco é um evento ou condição que,
caso ocorra, poderá ter efeitos positivos ou negativos sobre a organização. È
importante destacar que o risco é parte de qualquer atividade e não pode ser
eliminado.
“A identificação e a gestão adequada de riscos não somente minimiza perdas como pode ser fator de vantagem competitiva, Por outro lado, é importante destacar que existem riscos que simplesmente não devem ser assumidos quando não totalmente gerenciáveis ou não havendo recursos para tanto.”
No entanto, é possível prever todos os riscos, seus efeitos colaterais e os
custos envolvidos? Se para esta pergunta houvesse uma resposta objetiva, poder-
se-ia tomar ações preventivas para mitigar ou mesmo eliminar os respectivos riscos.
Para subsidiar este entendimento, recorre-se à obra de Beck (1998) que
reflete e recorre a um conjunto cada vez maior de textos sobre sociologia de risco e
ambiquidade em estudos sobre psicologia, economia e ambiente. Este conjunto de
textos esteve intimamente ligado a um volume sempre crescente de avaliação e
investigação do risco em sociedade públicas e privadas (análise de custos-proveito,
avaliação de impactos ambientais, balanços ecológicos). Beck (1997, p.208)
destaca:
“De que não é o conhecimento, mas sim o não conhecimento, o meio da modernização “reflexiva”. Em outras palavras, estamos vivendo na era dos efeitos colaterais, e é precisamente isso que tem de ser decodificado – e modelado – metodologicamente e teoricamente, na vida cotidiana ou na política”.
73 Basiléia é sede do Banco de Compensações Internacionais (uma espécie de banco central dos bancos centrais) e por isso batiza também o acordo que trata da normatização dos procedimentos bancários.
127
Esta modernização reflexiva conduz ao raciocínio sobre o conviver perante
ameaças conhecidas de catástrofes, mas de pouca possibilidade de eliminar ou
mesmo de mitigar sua probabilidade de ocorrência.
De acordo com Beck (1997, p.215), no período industrial, em seu estágio
avançado na segunda metade do século XX, produziu e continua a produzir efeitos
que não podem mais ser abarcados ou cobertos pelo cálculo do risco e do seguro.
“Em vez disso, este último enfrenta as instituições técnicas e sociais do “Estado de precaução” (F.Ewald) com ameaças que anulam, desvalorizam e destroem todos os cálculos a partir de suas próprias fundações.”
Neste sentido, o autor concentra-se no mais sistemático e abrangente de
todos os riscos e perigos que as sociedades modernas criaram: a degradação do
ambiente.
Com base nas colocações acima, como é possível trabalhar junto às
organizações no sentido de mitigar a probabilidade de ocorrência de determinados
riscos e custos envolvidos? Não com o objetivo de responder a esta pergunta de
forma objetiva, porém, visualizando as práticas adequadas que permitam que as
organizações reflitam sobre os riscos e suas conseqüências. Neste sentido e como
prática de mercado e em atendimento aos requisitos das PI, as organizações podem
considerar em seu planejamento os riscos identificados por um processo formal e
participativo.
Segundo a consultoria Ernst & Young (2008), a Gestão de Riscos do
Negócio
“é um processo contínuo e dinâmico de atividades integradas, pelas quais a alta gerência, suportada pelos responsáveis pelos processos de negócio, minimiza o impacto potencial dos riscos da organização sobre os objetivos e estratégias, criando e aumentando valor para os acionistas.”
A consultoria destaca também, que as empresas são orientadas para
alinhar formalmente o processo de gerenciamento de riscos com as estratégias de
negócios e aos objetivos empresariais, em atendimento às recentes leis e padrões
de governança corporativa e direcionadores – órgãos reguladores, agências de
rating74, SOX, sustentabilidade, expectativas das PI. Krause (2008, p.74) corrobora
74 Agências de rating: (do inglês Credit Rating Agency de sigla CRA), é uma entidade que avalia, atribui notas e classifica países ou empresas, segundo uma nota de risco, a qual expressa o grau de risco de que essas empresas ou países não paguem suas dívidas no prazo fixado. As agências
128
neste sentido, destacando que a gestão de riscos “se constitui como um auxílio ao
modelo de gestão, para ajudar as organizações a gerenciar riscos com alinhamento
estratégico”.
Para a empresa de consultoria Ernst & Young (2008) o gerenciamento de
riscos “é a competência de uma organização para gerenciar incertezas, de forma
mais efetiva, minimizando ameaças e maximizando oportunidades”. Com este
gerenciamento, os riscos estratégicos são considerados nas análises e são
valorados seus impactos, evitando assim, subestimá-los. Refletem a maneira como a
organização é gerenciada e como os componentes de gestão de riscos são
aplicados, incluindo os tipos de riscos que são aceitáveis e possíveis de serem
gerenciados.
Com base nas sugestões do COSO75 - Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (documento denominado Enterprise Risk
Management - ERM), as empresas podem definir suas políticas de controle e gestão
de risco. A gestão integrada de riscos corporativos passa a ser um processo de
gestão que provê maior segurança no alcance dos objetivos empresariais,
permitindo a identificação e monitoramento contínuo dos riscos mais significativos
para a Companhia. De acordo com a consultoria Ernst & Young (2008) o ERM “é
caracterizado pelas práticas sistemáticas de gerenciamento, para avaliar e monitorar
riscos, e melhorar a forma como o risco é gerenciado”.
O processo de ERM provê consistência no gerenciamento de riscos
significativos, conforme os seguintes passos principais:
• Identificação e priorização do risco
� Identificar os riscos estratégicos, operacionais, financeiros e de
compliance, para atingir os objetivos do negócio.
� Priorizar os riscos com base na probabilidade e impacto,
identificando os riscos mais críticos.
• Avaliação-mensuração do risco
� Identificar e avaliar a eficácia das atividades de gerenciamento do
risco e dos controles internos associados aos riscos significativos.
aconselham seus clientes a investir ou não nesses mercados, ou avisam sobre os riscos existentes nos investimentos. 75 COSO é uma entidade sem fins lucrativos, dedicada à melhoria dos relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles internos e governança corporativa
129
� Identificar gaps e exposição residual dos riscos e priorizar os riscos
residuais.
• Mitigação do risco (validação)
� Definir os responsáveis pela elaboração e implementação dos planos
de ação para mitigar os riscos que apresentaram gaps.
• Estratégia e Monitoramento do Risco
� Permitir à empresa um adequado gerenciamento de riscos.
o Comitê de Auditoria, Comitês de Governança e de Risco
o Unidades de Negócios e Comitês Funcionais
• Divulgação do risco
� Definir os requerimentos dos relatórios de divulgação de risco
o Comitês de Governança e de Risco
o Unidades de Negócios e Comitês Funcionais
Com base nas colocações acima apresentadas, algumas definições da
consultoria Ernst & Young se fazem importante, sendo:
• Gestão Integrada de Riscos Corporativos é uma abordagem rigorosa e
coordenada para avaliar e responder a todos os riscos que possam
prejudicar a organização ao alcance de suas estratégias e objetivos
financeiros.
• Risco de um negócio é a ameaça que um evento ou ação possa afetar de
forma adversa, na habilidade da organização em alcançar os objetivos
traçados para este negócio e de maximizar o retorno do capital para os
acionistas. Existe tanto na possibilidade das ameaças se materializarem
ou erros serem cometidos, como também, do não aproveitamento de
oportunidades.
• Apetite ao risco é uma visão ampla de quanto risco uma empresa ou
outra entidade está disposta a aceitar na busca da sua Missão ou Visão.
• Tolerância ao risco é o nível de variação aceitável para o alcance dos
objetivos. Na maioria das vezes a tolerância aos riscos é mensurada
considerando as unidades de medida de performance dos objetivos
relacionados – KPI’s – Key Performance Indicators.
• Evento de risco é a possibilidade de que um evento (interno ou externo)
venha a ocorrer e afete desfavoravelmente o alcance dos objetivos.
130
• Fator de risco é um fator que contribui e/ou influencia na ocorrência dos
riscos.
Para a consultoria Ernst & Young (2008) a Gestão Estratégica de Riscos
Corporativos – GIRC é subdividida em:
• Riscos-chave do Negócio - RCN: são relacionados aos objetivos
estratégicos e que podem afetar negativamente os objetivos estratégicos.
Seu foco de atuação é a alta administração.
• Riscos-chave de Processos - PCPr: são relacionados aos objetivos dos
processos e que podem afetar negativamente os objetivos operacionais,
de conformidade e de comunicação dos processos. Seu foco de atuação
são os gestores dos processos.
• Riscos-chave de Projetos - RCPj: são relacionados aos objetivos dos
projetos e que podem afetar negativamente os objetivos operacionais, de
conformidade e de comunicação dos projetos. Seu foco de atuação são
os gestores de projetos.
O GIRC é representado pela figura a seguir:
FIGURA 11 - GESTÃO INTEGRADA DE RISCOS CORPORATIVO
FONTE: Consultoria Ernst & Young (2008)
Em relação à avaliação geral do risco, esta é efetuada por meio da
ponderação da análise de impacto versus análise de probabilidade. Sendo que:
131
• Impacto representa o resultado da materialização do evento (risco) e
normalmente está associado à aspectos financeiros, operacionais e/ou
imagem.
• Probabilidade representa a possibilidade de ocorrência do evento (risco).
Esta relação pode ser demonstrada conforme a matriz a seguir:
FIGURA 12 - AVALIAÇÃO DE RISCOS
FONTE: Consultoria Ernst & Young (2008)
Krauze (2008, p.76) complementa o modelo apresentado pela Ernst &
Young, propondo que os riscos sejam classificados por origem dos eventos e pela
natureza e conseqüente relevância.
• Origem dos riscos
� Riscos externos : são ocorrências associadas ao ambiente
macroeconômico, político, social, natural ou setorial em que a
organização opera.
� Riscos internos : são eventos originados na própria estrutura da
organização, pelos processos, seu quadro de pessoal ou seu
ambiente de tecnologia.
• Natureza dos riscos
� Riscos estratégicos : riscos associados ao modo como a
organização é administrada. A gestão de riscos estratégicos é focada
132
em questões corporativas amplas, como fatores competitivos,
governança corporativa amplas, estrutura organizacional,
desenvolvimento de novos mercados, formação de preços, etc. A
responsabilidade social e o meio ambiente estão inseridos nestes
tipos de riscos.
� Riscos financeiros : riscos associados à posição financeira,
ocorrências como endividamento elevado, reservas inadequadas para
controlar aumentos nas taxas de juros, administração financeira fraca
e perdas nas negociações;
� Riscos operacionais : riscos associados com a habilidade de uma
organização operar e controlar seus processos principais de maneira
previsível e pontual. A gestão de riscos operacionais é focada na
integridade e consistência dos processos diários que suportam o
negócio.
� Riscos de conformidade : riscos associados com a habilidade da
organização de cumprir com as normas reguladoras, legais e
exigências fiduciárias76. A não-conformidade com normas, tanto
legais como relacionadas às melhores práticas, podem gerar riscos
tanto financeiros como perda de imagem (marcas e produtos).
Kaplan e Norton (2009, p.55) destacam que a gestão de riscos do
empreendimento, inclusive o COSO e controles internos, “convergem para a
redução dos riscos financeiros, operacionais, tecnológicos e de mercado, que
possam prejudicar a capacidade da empresa de executar a estratégia”. Ao mesmo
tempo, os autores criticam a gestão de riscos, pois, esta “não inclui conceitos como
propostas de valor para os clientes, principais processos de negócios e
investimentos em ativos intangíveis, que são fundamentais para a criação de valor
sustentável”.
De qualquer forma é aconselhável que as organizações definam e
implantem políticas e procedimentos que possibilitem que os riscos estejam, em sua
maioria, identificados e controlados. Também, é importante que os gestores estejam
76 Aquele que recebe a herança ou o legado gravados com fideicomisso, sendo por isso obrigado a transmiti-los, por sua morte, a certo tempo ou mediante certa condição, ao fideicomissário; gravado (fonte: Dicionário Aurélio).
133
atentos para os riscos que podem estar se multiplicando e que podem adentrar à
organização por pontos inimagináveis e distantes do topo e assim, comprometer o
alcance dos objetivos estratégicos da organização.
2.5.6 Gestão econômica-financeira
De acordo com a FNQ (2008, p.19) compreende-se como gestão econômico-
financeira, “o conjunto de todas as atividades coordenadas para dirigir e controlar
uma organização no que diz respeito às suas posições e transações em moeda”.
“Em função da natureza da organização e do seu ramo de negócios e, também, das estratégias formuladas para assegurar a sua participação e manutenção no mercado e seu crescimento adequado e necessário, existem aspectos que são críticos ou relevantes para garantir a sustentabilidade econômica do negócio. Estes são os aspectos que causam impacto na saúde financeira da organização. Esta saúde financeira compreende receitas garantidas e despesas equilibradas, de forma a manter a operação contínua da organização com uma geração de resultados como os lucros, o que vai assegurar a sua sustentação econômica.”
A organização, para a FNQ (2008, p.19-20), deve ser gerenciada, quanto aos
seus aspectos econômicos e financeiros, por meio de indicadores de desempenho
relacionados aos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do
seu negócio, ou que garantem a sua saúde financeira.
“Os parâmetros econômico-financeiros ou, os indicadores de desempenho econômico-financeiros, são específicos de cada organização em função da natureza de seu negócio, ramo de atividade e mercado de atuação. Cada organização deve identificar, estabelecer e monitorar os seus próprios parâmetros econômico-financeiros.“
Apesar da especificidade destes parâmetros, alguns são de natureza geral ou
universal, e estão relacionados à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da
organização, abaixo exemplificados:
• Alguns dos parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de
estrutura são parâmetros medidos e monitorados pelos seguintes
indicadores:
� Endividamento
� Composição do endividamento
� Endividamento oneroso
� Imobilização
134
• Parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de liquidez são,
dentre outros, os parâmetros medidos e monitorados pelos seguintes
indicadores:
� Liquidez corrente
� Liquidez geral
• Exemplos de parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de
atividade, que são os parâmetros medidos e monitorados pelos seguintes
indicadores:
� Prazo médio de recebimento de vendas
� Prazo médio de renovação de estoques
� Prazo médio de pagamento das compras
� Ciclo financeiro
• Alguns dos parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de
rentabilidade são os parâmetros medidos e monitorados pelos seguintes
indicadores:
� Giro do ativo
� Rentabilidade do patrimônio líquido
� Margem bruta.
� Vendas
� Crescimento da receita
Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade
econômica do negócio e de acordo com a FNQ (2008, p.20) sugerem-se, por
exemplo, as seguintes práticas:
“Identificar os fatores que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio ou, que garantem a saúde financeira da organização.” “Estabelecer um indicador de desempenho para cada um dos impactos identificados. Devem ser estabelecidos indicadores relacionados aos parâmetros relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.”
Em relação à gestão orçamentária, as organizações de um modo geral, têm
necessidades de aumentar o detalhamento do orçamento para permitir uma melhor
gestão econômica-financeira. Considerado as novas práticas de gestão, uma das
formas de se melhorar esta gestão, é por meio do orçamento com base em
135
iniciativas (programas, projetos e ações), pois, poderia ser verificado com mais
facilidade, o retorno de cada uma destas iniciativas, descartando àquelas que não
apresentam alinhamento com os objetivos da corporação e dos negócios ou que não
geram impactos diretos no alcance das metas.
Kaplan e Norton (2001, p.24-25) destacam que as empresas necessitam de
dois tipos de orçamentos: um orçamento estratégico e um orçamento tradicional.
Esta separação se faz necessária, para proteger as iniciativas de longo prazo da
subotimização, pressões e desempenho financeiro de curto prazo.
Para a FNQ (2008, p.21) a gestão financeira do negócio deve, também,
assegurar os recursos financeiros necessários para os investimentos que vão apoiar
ou implementar as estratégias e seus respectivos planos de ação.
“A capacidade de buscar investimentos sustenta a competitividade no mercado, a continuidade no longo prazo, o atendimento das necessidades de todas as PI e outros objetivos estratégicos específicos.”
Assim, um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer estratégia é a
adequada definição e disponibilização dos recursos para a implementação das
iniciativas estratégicas corporativas e das diretorias (programas, projetos, planos de
ações) que as sustentam.
A organização, ao alinhar seu processo de planejamento orçamentário ao
processo de planejamento estratégico, assegura que as necessidades financeiras e
os retornos previstos das iniciativas estratégicas, sejam tratadas e priorizadas,
evitando-se assim, que as estratégias formuladas e os planos definidos não passem
de uma carta de intenções. Esta visão está representada na figura a seguir:
FIGURA 13 - ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO COM O ORÇAMENTO
136
A gestão econômico-financeira, feita, por meio das análises de desempenho
deve contemplar ainda, o acompanhamento do orçamento e do fluxo financeiro ao
longo do período considerado.
“O orçamento calcula e registra todas as receitas e despesas no período considerado. Na elaboração do orçamento devem ser consideradas, obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenientes das necessidades operacionais, da implementação das estratégias e seus respectivos planos de ação. O fluxo financeiro distribui ou aloca as receitas e despesas ao longo do período considerado (FNQ, 2008, p.22)”
Com base nesta gestão, eventuais re-priorizações de recursos, assim como a
criação de novas iniciativas para o aproveitamento de oportunidades, são esperadas
e pode ocorrer de maneira controlada, como parte natural do processo de revisão e
melhoria contínua do planejamento
2.5.7 Gestão estratégica de custos
Com a intensificação da concorrência por meio da abertura de mercados,
globalização, menores margens, pressão pela busca da melhoria contínua e da
vantagem competitiva, até as organizações tradicionais estão tendo de olhar com
mais atenção para a eficiência e gestão de custos.
Como bem destacado por Prahalad e Ramaswamy (2002, p.40): a tradicional
“psicologia“ da formação do preço, baseada em estruturas de custo, está se
tornando cada vez menos relevante. Também, a relação entre preço e desempenho
não é mais implícita e controlada pelas empresas; é explicita e discutida com o
cliente.
Considerando a interação mais efetiva com o cliente na determinação do
preço, do desempenho, da rapidez, da confiabilidade, da qualidade e da
possibilidade de escolha dos produtos e serviços, as organizações são desafiadas a
buscar inovações e novos modos operantes e neste sentido a gestão estratégica de
custos contribui para a excelência em gestão, para identificar e priorizar iniciativas e
alinhá-las com a visão de mais longo prazo.
Shank e Govindarajan (1997, p.4) destacam que a gestão estratégica de
custos é uma análise vista sob um contexto mais amplo,
“em que os elementos estratégicos tornam-se mais conscientes, explícitos e formais. Os dados de custos são usados para desenvolver estratégias superiores a fim de se obter uma vantagem competitiva sustentável”.
137
Considerando as etapas da gestão estratégica: 1- formular estratégias, 2-
comunicar estas estratégias por toda a organização, 3- desenvolver e por em prática
táticas para implementar as estratégias e 4- desenvolver e implementar controle
para monitorar as etapas da implementação e depois o sucesso no alcance das
metas estratégicas, os autores resumem, destacando que a gestão estratégica de
custos “é o uso gerencial da informação de custos dirigida explicitamente para um
dos quatro estágios da gestão estratégica (p.7)”.
Os autores destacam ainda, que a gestão estratégica de custos resulta de um
entendimento de análise financeira de três temas da literatura especializada na
gestão estratégica de custos (p.7-8):
• Análise da cadeia de valor : conjunto de atividades criadoras de valor
desde as fontes de matérias-primas, passando por fornecedores e até o
produto final entre nas mãos do consumidor;
• Análise do posicionamento estratégico : trata-se da avaliação das
oportunidades ambientais externas, dos recursos existentes, da definição
de metas e de um conjunto de iniciativas estratégicas para realizá-las;
• Análise dos direcionadores de custos : busca pela compreensão da
complexa interação de direcionadores de custos em ação numa
determinada situação, sejam eles estruturais, como escalas, escopos,
experiência e tecnologia;
Para Cooper e Slagmulder (2003, p.32) a gestão estratégica de custos
consiste na aplicação das técnicas de gestão de custos com dois objetivos
simultâneos: “reforçar o posicionamento estratégico de uma empresa e reduzir seus
custos”.
Para tanto, os autores, destacam que são necessárias três etapas para que
haja a gestão estratégica de custos:
1. Analisar as iniciativas de gestão de custos atuais e planejadas para
compreender se elas efetivamente melhorarão o posicionamento
estratégico da empresa;
2. Ampliar o campo de ação da gestão interna de custos além da fábrica;
3. Ampliar a gestão de custos além das fronteiras da empresa;
138
Shank e Govindarajan (1997, p.7) destacam que, para haver um estudo da
competitividade aliado aos custos, deve-se perguntar qual o fator que define o
posicionamento estratégico77 para aquele produto. Os autores, com base em Porter
(1980), apresentam que uma empresa pode competir ou tendo os menores custos
(liderança em custos) ou oferecendo produtos superiores (diferenciação do produto).
Esta compreensão é importante, pois, segundo os autores (p.19), o posicionamento
estratégico para a contabilidade gerencial não são bem exploradas, uma vez que a
diferenciação e a liderança de custos envolvem diferentes posturas administrativas,
também, envolvem diferentes perspectivas de análise de custos.
“Para uma empresa que adote uma estratégia de liderança de custos em um negócio maduro e vantajoso, atenção especial aos custos-alvo planejados provavelmente será uma importante ferramenta gerencial, Mas para uma empresa que adote uma estratégia de diferenciação de produto em um negócio direcionado para o mercado, de rápido crescimento e com mudanças rápidas, os custos de fabricação cuidadosamente planejados podem ser muito menos importantes.”
Com base nas considerações acima apresentadas, a gestão estratégica de
custos preenche a lacuna das análises tradicionais por visualizar a cadeia como um
todo e não somente nos processos em se agrega valor por parte da empresa.
Para as organizações, um grande desafio para a gestão estratégica de custos
é a análise do impacto dos custos e o do retorno dos investimentos, que em outras
palavras, seria a contribuição para a rentabilidade dos negócios. Faz-se necessário,
a avaliação de cada investimento realizado com a análise do respectivo custo /
benefício, isto é, do valor agregado. Neste sentido, há a preocupação de se
implantar modelos de acompanhamento focado, também, nos problemas de forma
preventiva e não somente nas realizações. Também, é necessário, para este
processo de gestão, uma visão corporativa, para se buscar as sinergias necessárias
de cada um dos processos e funções estratégicas.
Considerando que o Custeio Baseado em Atividades - ABC é um dos novos
instrumentos para a gestão estratégica de custos, Kaplan e Norton (2001, p.394-
295) destacam que a gestão baseada em atividades estimula a melhoria dos
processos e a criatividade gerencial, com base no modelo de custos da organização.
“o ABC oferece aos gerentes uma imagem clara da atuação dos vetores de custo da organização e a oportunidade de redução de
77 Posicionamento estratégico define se é a redução de custos ou a diferenciação dos produtos para a cadeia de valor como um todo.
139
custos por meio de decisões sobre o mix de produtos e clientes, relacionamentos com clientes, projeto de produtos e melhorias de atividades e processos.” “O ABC identifica os vetores de custo da organização e as medidas a serem adotadas para a redução de custos, sem prejuízo da proposição de valor para os clientes. O BSC identifica os vetores de valor da estratégia da organização e desenvolve novo sistema gerencial para alinhar a organização à estratégia.”
Kaplan e Norton (2004, p.89-90) complementam o ABC, dizendo que:
“Fornece um modelo analítico que mostra como cada um dos produtos e clientes usam diferentes quantidades de serviços fornecidos pelos recursos indiretos e de apoio”. “O modelo ABC é capaz de atribuir com exatidão as despesas da organização aos processos de compras, fabricação, distribuição e entrega.” “As informações geradas pelo ABC sobre os custos dos processos também fornecem as bases para o benchmarking, tanto dentro quanto fora da organização.” “O modelo ABC identifica os pontos em que se situam as maiores oportunidades para a redução de custos, orientando com isso, as decisões sobre onde lançar as iniciativas de melhorias.”
Os autores Kaplan e Norton (2004, p. 95) concluem, dizendo que Gestão
Baseada em Atividades - ABM
“permite que os gerentes atinjam sucessos altamente visíveis por meio de um sistema simples de custeio baseada em atividades. As oportunidades de transformação, reengenharia e melhoria contínua dos processos são identificadas e quantificadas com rapidez. O modelo ABC também fornece a argumentação quanto aos benefícios decorrentes das iniciativas, ao revelar quanto se gasta por período com a ineficiência das operações.”
O que se pretende com esta inovação é tornar visível o custo de tudo o que
está sendo feito e dessa forma, planejar ações de redução e de aperfeiçoamento de
processos. Também, identificar produtos e clientes geradores de exigências, como
por exemplo, a personalização como geradora de valor além da capacidade da
empresa e que podem ser não lucrativas.
2.5.8 Teoria das restrições
A Teoria da Restrições - TOC foi criada pelo físico israelense Eliyahu
Goldratt, nos Estados Unidos, em meados dos anos 80. Segundo Corbett (2005,
140
p.33), Goldratt não conhecia nada de administração, mas isso não o impediu de usar
métodos de solução de problemas que aprendeu na física para tentar resolver os
problemas da logística de produção. Neste sentido, um destaque merece atenção, e
tem a ver com a interdisciplinaridade. Ela diz respeito à transferência de métodos de
uma disciplina para outra.
Para Corbett (2005, p.34-36), o pressuposto básico atrás dos processos de
raciocínio é o de que, em qualquer sistema, existem poucas causas que explicam os
seus muitos sintomas. O autor destaca que a “TOC é baseada no princípio de que
existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenômenos que vemos são
conseqüências de causas mais profundas. Esse princípio nos leva a uma visão
sistêmica da empresa”. Para o autor, um dos conceitos mais fundamentais é o
reconhecimento do importante papel da restrição de qualquer sistema.
“A TOC encara qualquer empresa como um sistema, isto é, um conjunto de elementos entre os quais há alguma relação de interdependência. Cada elemento depende um do outro de alguma forma, e o desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os elementos do sistema.” “O primeiro passo é reconhecer que todo sistema foi constituído para um propósito; não criamos nossas organizações sem nenhuma finalidade. Assim, toda ação tomada por qualquer parte da empresa deveria ser julgada pelo seu impacto no propósito global. Isso implica que, antes de lidarmos com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, primeiro precisamos definir qual é a meta global do mesmo e as medidas que vão permitir que possamos julgar o impacto de qualquer subsistema e de qualquer ação local nessa meta global [...] (GOLDRAT, 1990, p.4)”
Corbett (2005, p.36) destaca que toda organização no processo de atingir
sua meta, apresenta uma ou mais restrições. De outro modo, ela teria um lucro
infinito, nada limitaria o seu desempenho. O autor acrescenta, que uma empresa
com finalidade lucrativa a meta é a rentabilidade do capital do acionista. Para fazer a
ponte a entre o Lucro e o Retorno Sobre o Investimento – RSI a TOC tem três
medidas. As medidas têm de ser puramente financeiras para mostrar se a empresa
está indo em direção a sua meta ou não.
Para chegar às medidas operacionais globais, Goldratt (apud CORBETT,
2005, p.40) faz os seguintes questionamentos: “Quanto dinheiro é gerado pela
empresa?; Quanto dinheiro é capturado pela empresa?; e, Quanto dinheiro deve-se
gastar para operá-la?”
141
Assim, Goldratt (apud CORBETT, 2005, p.41-44) define as três medidas
operacionais globais.
• Ganho ( Throughput): é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro
através das vendas. Ganho é definido como todo o dinheiro que entra na
empresa menos o que ela pagou a seus fornecedores; esse é o dinheiro
que a empresa gerou.
• Investimento (Inventário) : é definido como todo dinheiro que o sistema
investe na compra de coisas que pretende vender. Ele engloba o
significado de inventário (estoque de matéria-prima, produtos em
processo e produtos acabados) e os demais ativos (máquinas,
equipamentos, imóveis, veículos, etc), pois é todo o dinheiro que está
preso no sistema.
• Despesa Operacional. é definida como todo dinheiro que o sistema
gasta transformando o Investimento em ganho. A despesa operacional é
intuitivamente compreendida como todo o dinheiro que temos que
colocar constantemente dentro da máquina para mover suas
engrenagens.
Para Corbett (2005, p.46) a TOC usa a analogia de uma corrente para
exemplificar alguns de seus princípios.
“Se tracionarmos uma corrente, onde ela acabará cedendo? No seu elo mais fraco. Se a meta dessa corrente é resistir a tração, onde devemos atuar para melhorar o desempenho desse sistema? Devemos reforçar o elo mais fraco, a restrição desse sistema. Reforçar qualquer outro elo antes de reforçar o elo mais fraco seria uma perda de tempo e recursos, pois o que está determinando o máximo desempenho de toda a corrente é apenas o elo mais fraco.”
Neste sentido, a TOC não tem preocupação com eficiências locais, a não ser
na restrição. Corbett (2005, p.49) destaca que o objetivo é fazer com que os
gerentes tenham que pensar na empresa como um todo e estes devem questionar
qual o impacto da decisão no ganho da empresa,
“pois só se pode aumentar o ganho otimizando uma restrição do sistema, e para se enxergar as restrições do sistema é necessário que se tenha uma visão global. Focar o ganho evita que os gerentes tentem otimizar a sua parte do sistema sem levar em conta a meta deste”.
142
O pressuposto do autor é que pode ser medido a meta de uma organização
utilizando-se o ganho (throughput), o investimento e a despesa operacional. A partir
desses três indicadores é possível ver que é a variação no Lucro Líquido e no
Retorno Sobre o Investimento (o que vai mostrar se a decisão é boa ou não). Estes
indicadores sinalizam ainda, se organização caminha em direção à meta.
Corbett (1996; p. 31 e 43, apud SINISGALLI e SOTO-URBINA, 2002, p.4)
analisando as conseqüências de uma decisão local, declara:
“O ideal é uma decisão que aumente o Ganho e diminua o Investimento e a Despesa Operacional. Porém, qualquer decisão que impacte positivamente o Retorno sobre o Investimento é uma decisão que nos leva na direção da meta do sistema. O juiz final, quem decide se é ou não uma boa decisão, é o RSI. Esse método possibilita que cada um tome as suas decisões como se fosse o acionista”.
Além, dos medidores globais já destacados: ganho (throughput), despesa
operacional e investimento, a TOC inclui ainda: qualidade, tempo de resposta e
confiabilidade.
Em relação as outras metodologias, Corbett (2005, p. 146) destaca que
estas “se encontram ainda no paradigma atual, não obrigam as pessoas a mudar de
percepção em relação à administração da empresa”.
2.6 GESTÃO DO DESEMPENHO
Do ponto de vista estratégico, a gestão do desempenho permite à
organização saber o quão bem suas iniciativas estão sendo executadas, a
realização das metas, a busca dos objetivos e conseqüentemente, o alcance da
estratégia planejada, considerando os requisitos das PI e as informações
comparativas do setor ou do mercado. Neste sentido, uma abordagem eficaz para a
gestão do desempenho de uma organização deve transpor as fronteiras definidas
pelos tradicionais indicadores financeiros, pois, em seu planejamento são
estabelecidos objetivos e diretrizes estratégicas que são de caráter de natureza não-
financeira. Também, devem ser estabelecidos mecanismos de avaliação que
identifiquem as causas dos problemas e não somente os sintomas.
De acordo com a FNQ (2006, p.18) a tomada de decisão, em todos os níveis
da organização
“deve se apoiar na análise de fatos, dados e informações dos ambientes interno e externo, abrangendo todas as PI. As medições
143
devem refletir as necessidades e estratégias da organização e fornecer informações confiáveis sobre processos e resultados.” “Para dar eficácia ao processo de tomada de decisões, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados às suas atividades e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.”
A atividade de se fazer a gestão do desempenho requer proatividade e
antecipação. E para que estes sejam alcançados de forma eficiente, a
disponibilidade da informação é fator crítico. O atraso na entrega da informação
pode torná-la irrelevante, antiga, o que pode não ter valor para embasar a tomada
de decisão. Por outro lado, a informação em tempo hábil, mas com qualidade
duvidosa, pode direcionar as ações dos tomadores de decisões que não tragam os
benefícios esperados ou, até mesmo, que tenham impactos negativos nos objetivos
estratégicos da organização.
Lopes (2009, p.4) destaca que a utilização de uma abordagem mais
concreta para a gestão do desempenho tem suas raízes na Gestão por Objetivos78 (
Management by Objectives) proposta por Peter Drucker em sua obra clássica – The
Practice of Management, de 1954. Desta forma, o problema central a ser trabalhado
– gestão do desempenho, não é recente e contínua a ser estudado pelos
pesquisadores.
Este é um problema enfrentado pela maioria dos gestores, conselho de
administração, acionistas, possíveis investidores e demais PI, no momento de
avaliar os resultados obtidos por uma determinada empresa e suas respectivas
tendências. Este problema pode ser resolvido, ou minimizado, com a adoção de
modelos de avaliação de desempenho, que reflitam não somente os resultados
financeiros obtidos pela empresa, mas um conjunto de resultados tangíveis e
intangíveis que venham efetivamente mostrar o posicionamento atual e as
tendências futuras da empresa.
Lord Kelvin (1983, s/p), cientista inglês, colocou a mais de um século o
seguinte:
“Quando você pode medir aquilo que está falando e expressá-lo em números, você sabe alguma coisa sobre o assunto; mas quando você não pode medi-lo, quando você não é capaz de expressá-lo em
78 Metodologia que permite identificar os objetivos de desempenho que deverão ser alcançados em um determinado limite de tempo. (LOPES, 2009, p.4)
144
números, seu conhecimento sobre o tema é superficial e insatisfatório”.
Com base nesta colocação, Kaplan e Norton (2009, p.86) corroboram
dizendo: “Quem não pode medir não pode melhorar”.
Hitt et al (2002, p.511-512) destacam que os “controles organizacionais há
muito são vistos como uma parte importante dos processos de implementação da
estratégia”. Podem ser utilizados para promover o compartilhamento de recursos
tangíveis, assim como, intangíveis entre negócios interdependentes dentro do
portfólio de uma empresa.
“Controles são necessários para ajudar a garantir que as firmas atinjam seus resultados desejados de competitividade estratégica e retornos acima da média. Os controles ajudam os líderes estratégicos a construir credibilidade, demonstrar o valor de estratégias para os acionistas da firma, além de promover e apoiar a mudança estratégica. Mais criticamente, os controles fornecem parâmetros dentro dos quais as estratégias devem ser implementadas, bem como as ações corretivas a serem tomadas quando ajustes relacionados à implementação são necessários.” “O controle financeiro muitas vezes é enfatizado nas grandes corporações e se concentra em resultados financeiros de curto prazo. Em comparação, o controle estratégico concentra-se no conteúdo das ações estratégicas, e não em seus resultados. Algumas delas possivelmente estão corretas, mas resultados financeiros ruins ainda podem ser conseqüência de condições externas, como uma recessão na economia, inesperadas ações governamentais domésticas ou estrangeiras, ou desastres naturais. Portanto, uma ênfase no controle financeiro muitas vezes produz mais decisões de curto prazo e avessas ao risco, uma vez que os resultados financeiros podem ser em razão de eventos que estão além do controle direto dos gerentes. Alternativamente, o controle estratégico encoraja os gerentes de nível inferior a tomar decisões que incorporem níveis de risco moderados e aceitáveis, já que os resultados são compartilhados entre os executivos de nível comercial que fazem propostas estratégicas e os de nível executivo que as avaliam.”
Edward Lawler (1993, apud KAPLAN e NORTON, 2006, p. 224) recomenda
que,
“o conselho de administração deve concentrar-se nos indicadores de tendência.“ O desafio é identificar os indicadores de tendência mais importantes – os que são exclusivos daquela organização e de seu modelo de negócio...”. O conselho de administração precisa analisar informações sobre a cultura organizacional, sobre os clientes e como os empregados sentem que estão sendo tratados.”
Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p.339-344), da perspectiva dos altos
executivos, o processo de controle estratégico, o qual considera um período de
145
tempo longo e não de curto prazo, consiste em determinar em que medida as
estratégias da organização são eficazes para alcançar seus objetivos.
“Se os objetivos gerais e específicos não estão sendo alcançados como o planejado, a função do controle é modificar as estratégias da empresa ou sua implementação, de modo a melhorar a capacidade da organização para alcançar seus objetivos”
Desta forma, os autores Wright, Kroll e Parnell (2000, p.339-344) sugerem
alguns passos a serem seguidos pela alta administração:
• Precisa ser decidido quais elementos do ambiente e da organização
devem ser monitorados, avaliados e controlados.
• Devem-se estabelecer padrões aos quais se possam comparar o
desempenho real da organização.
• Deve-se mensurar ou avaliar o desempenho real da empresa,
comparando-o aos padrões previamente estabelecidos
• Tomar medidas corretivas, caso o desempenho não esteja de acordo
com os padrões estabelecidos.
Os autores Wright, Kroll e Parnell (2000, p.339-344) acrescentam ainda, que
a alta administração deve alinhar de forma vantajosa as operações internas da
empresa a seu ambiente externo. “O controle estratégico pode ser visualizado como
um “mediador” das interações entre as variáveis ambientais e as dimensões internas
da empresa“. Este controle deve considerar o macro ambiente, o ambiente setorial,
a missão e objetivos gerais e específicos da empresa, a formulação e a
implementação das estratégias e seus resultados qualitativos e quantitativos.
Em relação às informações publicadas como fonte de controle estratégico e
com base na revista Fortune, Wright, Kroll e Parnell (2000, p.351) apresentam as
dimensões, nas quais as empresas são avaliadas:
• Qualidade de produtos e serviços.
• Qualidade da administração.
• Grau de inovação.
• Valor do investimento em longo prazo.
• Solidez financeira.
• Responsabilidade ambiental e para com a comunidade.
• Utilização dos ativos da empresa.
146
• Habilidade de atrair, desenvolver e manter pessoas talentosas.
Os autores, Wright, Kroll e Parnell (2000, p.356-363), em relação ao controle
estratégico, destacam que o mesmo pode ser exercido de várias maneiras para
garantir que a organização tenha um desempenho de acordo com sua missão,
objetivos gerais e específicos. Os autores destacam as seguintes maneiras:
• Controle por meio de critérios de desempenho multinível: esta forma de
controle envolve padrões de desempenho para indivíduos, funções,
produtos, divisões ou unidades estratégicas de negócios;
• Controle por meio do desempenho: este pode ocorrer pela monitoração
de indicadores financeiros, entre eles, retorno sobre o investimento,
lucratividade, preço das ações, etc.; e estes indicadores podem ser
comparados com outras empresas do setor;
• Controle por meio de variáveis organizacionais: neste caso, o controle
pode ser feito por meio da organização formal ou informal. Na
organização formal, pela clara comunicação dos valores da organização
e pela determinação de um sistema de recompensas que seja
consistente com esses valores e na organização informal, o controle é
fruto das interações pessoais que se desenvolvem entre indivíduos e
grupos colocados uns com os outros, isto é, por um comportamento
adequado dos administradores;
Assim, para os autores, o controle estratégico consiste na determinação da
medida em que as estratégias da empresa estão obtendo sucesso no alcance de
seus objetivos gerais e específicos.
Com base nos textos apresentados, as pessoas também fazem parte do
processo de gestão do desempenho. Neste sentido e em relação aos empregados,
Kaplan e Norton (2006, p.140), destacam que o mesmo motiva, avalia e recompensa
o desempenho dos indivíduos e de equipes.
“Em especial, se destinam ajudar na definição de metas de desempenho, na realização de avaliações, no alinhamento do sistema de incentivos e recompensas com os objetivos estratégicos e na facilitação da gestão da mudança.”
147
Nesta linha de raciocínio, Lopes (2009, p.3) destaca que a gestão do
desempenho pode ser conceituada como um processo contínuo de negociação,
acompanhamento e renegociação de metas, com foco nos resultados
organizacionais e que gera subsídio para recompensar desempenho superiores.
Sêneca, filósofo romano que viveu entre 4 a.C e 65 d.C., tem uma frase já
de domínio público que diz: “Se um homem não sabe a que porto se dirige, nenhum
vento lhe será favorável”. Kaplan e Norton (1997) reiteram esse entendimento ao
afirmar que se o desempenho não está sendo medido, ele não está sendo
gerenciado. Acrescenta ainda, que se a empresa quiser sobreviver e prosperar na
era da informação deve utilizar-se de um sistema de gestão e medição derivado de
suas estratégias.
Sabe-se que, durante o ano, muitos gerentes analisam o desempenho em
comparação com o orçamento e adotam ações corretivas, quando necessárias.
Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 339) afirmam que
“o controle é discutido com mais freqüência no contexto dos orçamentos [...] sendo que a ênfase recai sobre as operações internas e a ação corretiva é geralmente posta em prática depois que o período de elaboração do orçamento estiver acabado.”
A atenção da atuação da gerência se concentra em detalhes operacionais
de curto prazo, e não na implementação da estratégia de longo prazo, constituindo
na maioria das organizações uma relação frágil entre orçamento e a estratégia
definida. Também, não é difícil encontrar na literatura especializada, relatos
afirmando que as medidas financeiras são indicadores atrasados, pois as mesmas
são calculadas a partir de resultados das ações dos gestores depois de um certo
período de tempo. Além disso, medidas financeiras não contemplam informações
sobre o grau de satisfação dos clientes e aspectos relativos ao aprendizado
organizacional, tornando o futuro ainda mais incerto.
Alinhada à colocação acima, uma das maiores dificuldades na avaliação de
desempenho de empresas, departamentos, setores ou grupos de trabalho é
ponderar qualitativamente como aquela unidade de análise está cumprindo as suas
metas. Observa-se que, válidos ou não, as unidades dispõe de indicadores que são
atualizados e analisados periodicamente, mas quanto maior o número de
indicadores e metas a cumprir, maior a dificuldade de uma avaliação global do
desempenho da unidade. Neste sentido, a FNQ (2008, p.6) destaca que o
148
estabelecimento de indicadores, deve ter como foco o “pareto79”, isto é, destacar os
20% de pontos de medição que fornecerão à organização os 80% de informações
mais relevantes sobre os objetivos estratégicos, processos, produtos, considerando-
se os requisitos de todas as PI.
Outro ponto de atenção, refere-se à percepção ambiental. Quanto mais
ampla for a interpretação ambiental, mais amplo será o escopo dos sistemas de
medidas financeiras e não-financeiras. Muitas vezes, diferentes gestores podem
perceber de maneiras distintas o ambiente que envolve externamente uma
organização e, a partir deste fato, estruturarem sistemas de medidas de avaliação
diferentes. Espera-se, uma vez estruturada a gestão do desempenho, que a alta
administração faça a ligação entre as informações dos indicadores com o
planejamento e a tomada de decisões estratégicas.
Kaplan e Norton (2006, p.320) destacam que a parte mais importante do
processo fechado de gestão do desempenho é o controle:
“a capacidade de detectar desvios em relação às metas, para determinar suas causas e adotar ações corretivas, é fundamental. No entanto, quando se trata de estratégia das organizações, o aprendizado é mais importante do que o controle.”
Considerando que a gestão de desempenho é um método que permite
monitorar, controlar e tomar decisões mais eficientes no processo de
desenvolvimento de melhorias e implantação de ações coletivas e destacando que a
FNQ coordenou o Comitê Temático Medição do Desempenho Global com a
colaboração de 25 empresas de porte atuantes em diversos setores, entende-se
que, esta referência bibliográfica é uma fonte de grande valia para esta pesquisa,
que tem como objetivo orientar o desenvolvimento de um modelo de indicadores de
avaliação do desempenho empresarial da COPEL, considerando o: Crescimento
Econômico Sustentável, a Referência em Governança Corporativa e a Referência
em Sustentabilidade, levando em consideração um conjunto de variáveis tangíveis e
intangíveis, atrelados à postura estratégica da empresa.
Tachizawa (2001, p. 280) destaca que a definição do que medir na
organização deve estar relacionada aos fatores críticos que influenciam o
79 O economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), em suas pesquisas, estabeleceu o famoso princípio geral “80/20” pelo qual: - 80% dos resultados são devidos a 20% dos esforços; - 80% das conseqüências são derivadas de 20% das causas; e - 80% das “saídas” são derivadas de 20% das “entradas” (FNQ, 2008, p.6).
149
comportamento e sua própria sobrevivência, subordinando-se às peculiaridades do
ramo de atividade da organização.
“Tais fatores são função direta do setor ao qual pertence a organização, que influem estrategicamente nos resultados, na sobrevivência e, portanto, no posicionamento competitivo da organização no contexto de seu ramo de atividades.” “O referencial a ser estabelecido, na forma de indicador de desempenho, deve ser em primeira instância externo à organização, quando necessário que se considere compatibilização, equivalência e ajuste para efeito de comparação das métricas apuradas internamente com os indicadores-padrão, divulgados pelas associações, entidades de classe, sindicatos, órgão governamentais e publicações especializadas do setor econômico a qual pertença a organização.” “A mensuração do desempenho deve contemplar a organização de fora para dentro: orientação para o mercado e de cima para baixo: hierarquia organizacional. A partir do ambiente externo, definem-se os indicadores voltados: à satisfação do cliente, a atividades de fornecedores, ao desempenho financeiro junto à instituições financeiras e ao desempenho da concorrência.”
Em relação aos fatores-críticos de sucesso, para Shank e Govindarajan
(1997, p.183) encontrar medidas não-financeiras não é um processo simples.
“Muitos desses imperativos são multifacetados, de forma que diversas medidas
podem compreender um fator crítico de sucesso; raramente existe uma relação 1:1
entre um fator-crítico de sucesso e uma medida quantificável.“
Em relação à performance, para Lopes (2009, p.122-123), quando esta é
analisada como um dos componentes da estratégia assume uma de suas principais
características: o foco no futuro. Para este entendimento, o autor demonstra a
diferença entre os dois enfoques que o processo de desempenho poderá assumir:
• Foco no passado : o sistema de desempenho conta uma história de
passividade com relação à execução da estratégia. As suas principais
características são:
� O processo de desempenho não está integrado à estratégia como um
fator de vantagem ou desvantagem a ser considerado na identificação
de cenários.
� A gestão da performance é tratada como um fim em si próprio.
� O acompanhamento se resume à constatação a posteriori sobre o
sucesso ou o fracasso em alcançar metas.
150
• Foco no futuro: o sistema de desempenho gerencia um sistema de
metas que conta uma história de proatividade com relação à execução
da estratégia. As suas principais características são:
� O processo de desempenho está integrado à estratégia como um
fator de vantagem, ponto forte ou oportunidade, identificado na
projeção de cenários.
� A gestão da performance está estruturada como um processo de
geração de valor para alcançar os objetivos planejados.
� O acompanhamento é realizado a priori e focaliza a renegociação de
metas durante a implementação para prevenir desvios de resultados.
� Os fatores críticos derivados da estruturação de processos e funções,
que interferem na produção de desempenhos superiores, são
identificados e otimizados.
Abell (1999, p.114) contribui para esta reflexão destacando que as práticas
atuais de controle tendem a obscurecer não apenas as diferenças entre as medições
operacionais e estratégicas, como a discussão sobre se tais medições devem ser
utilizadas para controlar o desempenho ou monitorar o processo de mudança.
“Espera-se que as estratégias apresentem um desempenho excelente no presente e gerem mudança para o futuro. É comum as empresas darem atenção exagerada às medições do desempenho financeiro de curto prazo (“hoje para hoje”). Igualmente, e com muita freqüência, os mecanismos de controle enfatizam a medição do desempenho estratégia de curto prazo (“hoje para hoje”) em detrimento do progresso dos marcos estratégicos e operacionais, que precisam ser cumpridos nos prazos estabelecidos para que se realize a mudança planejada. “
Este entendimento está representado na figura a seguir e sugere a
necessidade de uma reavaliação e talvez uma mudança no nível de atenção
dispensado ao controle. Destaca-se também, a importância das empresas
desmontarem seus sistemas de controle e promoverem um novo projeto, o qual tem
como gerente, a alta administração.
151
FIGURA 14 - MEDIDA DE CONTROLE X HORIZONTE DE TEMPO
FONTE: Abell (1999, p.114)
Esse ambiente, mais do que nunca, requer das organizações o repensar os
sistemas de medição: que estes funcionem como elemento básico dentro do
processo de gestão; reflitam as mudanças necessárias; forneçam informações
adequadas para suportar o gerenciamento dos negócios; e sejam empregados para
analisar se as suposições que estão por trás das estratégicas utilizadas são válidas
ou não. Desta forma, a gestão do desempenho em uma organização contribui para:
a elaboração e revisão das estratégias; desdobramento das metas; comunicação
das estratégias e alinhamento organizacional; controle da execução do planejado e
dos resultados obtidos com identificação de problemas e oportunidades; assim
como, pode servir de base para um sistema de remuneração.
Portanto, ao se fazer a gestão do desempenho, solicita-se uma análise
profunda, detalhada e cuidadosa do desempenho da organização a partir dos seus
indicadores e das variáveis (internas e externas) a que esta está sujeita.
2.6.1 Indicadores de gestão
Conceitulamente Tachizawa (2001, p. 276-277) nos diz que um modelo de
gestão de negócios depende de medição e análise.
“As medições precisam ser decorrências da estratégia da organização, abrangendo os principais processos, bem como os resultados. As informações necessárias para a avaliação e melhoria do desempenho incluem, entre outras, as relacionadas ao cliente, o desempenho de produtos, as operações, o mercado, as comparações com a concorrência (benchmarking) ou referenciais de excelência, os fornecedores, os colaboradores e os aspectos de custo e financeiro.”
152
O autor destaca que “a premissa adotada é de que aquilo que não pode ser
medido, não pode ser avaliado e, conseqüentemente, não há como decidir sobre
ações a tomar”. Assim, para o autor
“Análise significa extrair das informações conclusões mais relevantes para apoiar a avaliação e a tomada de decisões nos vários níveis da organização. Tal análise serve para revelar tendências, projeções e relações de causa e efeito que poderiam não ficar evidentes. Esse conjunto de medições, informações e análise é a base para o planejamento, análise critica do desempenho, melhoria das operações e comparações com a concorrência ou com referenciais de excelência.”
Tachizawa (2001, p. 277) sugere a utilização dos indicadores de gestão
como uma relação matemática à que mensura atributos de um processo ou dos
resultados empresariais, com o objetivo de comparar essa métrica advinda de
eventos reais com metas padrões estabelecidas. O autor destaca que podem ser
visualizadas algumas características descritivas, tais como:
• É uma relação matemática que resulta em medida quantitativa;
• Identifica-se um estado do processo ou resultado deste;
• Associa-se a metas numéricas pré-estabelecidas;
Este mesmo autor destaca que o conjunto de indicadores a ser utilizado no
âmbito da organização pode levar em conta três níveis de abrangência:
• Indicadores de negócios;
• Indicadores de desempenho global; e
• Indicadores de qualidade e de desempenho.
Kaplan e Norton (2009, p86) destacam que “os indicadores e as respectivas
metas expressam os objetivos em termos específicos e possibilitam o
monitoramento do progresso da organização na consecução do objetivo
estratégico”. Kaplan e Norton (1997) indicam também que “o objetivo essencial da
seleção de indicadores específicos para o Scorecard80 é a identificação dos
indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia”.
Na pesquisa que Carregaro (2003) fez sobre a proposta de indicadores de
desempenho com base em Camargo (2000, p.31-36) e com as fundamentações de
80 Scorecard é uma coleção de indicadores chave de desempenho.
153
alguns autores em torno da qualidade nas organizações e a necessidade de
parâmetros de medição e comparabilidade, os indicadores são agrupados em nove
grupos centrados:
1. No cliente como referencial.
2. No projeto.
3. No valor para o cliente.
4. No produto.
5. Na organização.
6. No processo.
7. Nos resultados.
8. Na responsabilidade pública e cidadania.
9. Nos recursos humanos.
2.6.2 Medição do desempenho
Para iniciar esta conceituação, de forma bastante sintetizada, pode-se dizer
desempenho pode ser entendido com a comparação entre o realizado e o esperado
e que a medição de desempenho é o processo de quantificar a eficiência e a eficácia
das atividades de um negócio por meio de métricas ou indicadores de desempenho
financeiros e não-financeiros, com visão de futuro e sistêmico. Apresenta-se
também, como um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes níveis
organizacionais e promover a melhoria da performance de indivíduos, de equipes de
trabalho e da organização como um todo. É a “chave” para gerar consistência de
decisões e ações necessárias para a realização da estratégia.
Gerolamo, Esposto e Carpinetti (2002, p.4) em sua pesquisa e com base em
vários autores, identifica que a década de 90 marcou um intenso desenvolvimento
do assunto medição de desempenho, influenciado pela competição global, que
mudou as exigências do consumidor e forçou a implementação de novas tecnologias
e filosofias de produção e gerenciamento.
“As novas exigências dos consumidores e as tecnologias e filosofias associadas revelaram as limitações das medidas de desempenho tradicionais (voltadas à perspectiva financeira). Dessa forma, tornou-se vital o desenvolvimento de novos sistemas de medição de desempenho para o sucesso e a prosperidade das empresas.”
154
Para Gerolamo, Esposto e Capinetti (2002, p.6) deve ser identificado o
Sistema de Medidas de Desempenho atual da organização - SMDo e sua relação
com os fatores críticos de sucesso. Na realidade, o que se pretende é avaliar o
quanto o SMD está suportando os objetivos estratégicos da empresa. Assim, o
desenvolvimento de um SMD deve passar pelos seguintes passos:
• Definição de medidas de desempenho associadas às áreas-chave de performance (tanto indicadores de resultado como indicadores de tendência);
• Identificação das restrições; • Relacionamento dos indicadores (análise de causa e efeito); • Identificação de indicadores conflitantes; • Definição de metas para as medidas; • Desdobramento das medidas de desempenho e suas metas para os
demais níveis; • Detalhamento dos indicadores; • Planejamento do sistema de comunicação e medidas de desempenho; • Validação e planejamento da operacionalização do SMD.
2.6.3 Sistema de medição do desempenho global
Primeiro, é importante entender que o conjunto de indicadores de
desempenho é uma parte do Sistema de Medição. Neste sentido, o gestor do
processo de gestão do desempenho precisa ampliar sua visão, capacitar-se para o
desenvolvimento de tal atividade e por fim, sensibilidade para perceber o que não
está de fato formalizado no sistema, isto é, as possíveis dimensões para
agrupamentos, correlações e as relações de causa e efeito entre os indicadores.
O Sistema de Medição do Desempenho preconizado pelos critérios da FNQ
(2002, p.6) permite avaliar o desempenho relativo às operações, ao comportamento
das PI e às estratégias da organização.
Como os Critérios de Excelência da FNQ não prescrevem metodologias, as
organizações utilizam referenciais teóricos, métodos absorvidos de consultorias e
métodos próprios, sendo comum a utilização de vários métodos simultâneos, de
forma a compor um sistema de gestão completo sob a ótica dos Critérios de
Excelência.
As “grandes questões” abaixo foram então trabalhadas pelo Comitê
Temático Medição do Desempenho Global da FNQ:
• Que tipo de arquitetura o sistema de medição preconizado deveria
apresentar?
155
• Como garantir que o sistema seja derivado das estratégias?
• Como visualizar e apresentar os indicadores analisados pela alta direção,
monitorando o desempenho global?
• Como assegurar que o sistema tenha um alinhamento em todos os níveis
hierárquicos?
• Como incorporar o sistema na cultura e no dia-a-dia da organização?
• Quais são os indicadores mais utilizados pela alta direção e pelo nível
gerencial?
Kaplan e Norton (1997, p. 156) destacam que um BSC deve conter uma
combinação de medidas de resultado e vetores de desempenho.
“As medidas de resultado sem os vetores de desempenho não comunicam a maneira como os resultados são alcançados, além de não oferecerem uma indicação clara de que a estratégia esteja sendo implementada com sucesso ou não. Os vetores de desempenho refletem a singularidade da estratégia da unidade de negócios.” “Um BSC deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da unidade de negócios.”
Lopes (2009, p.201) destaca a importância de se identificar as áreas críticas
que poderiam integrar um sistema de mensuração. Neste sentido destacam-se:
• Alinhamento do processo de desempenho às estratégias: definição de
metas com base na sua criticidade estratégica.
• Formação de cadeias de valor: desdobramento e negociação de metas
intergerenciais.
• Acompanhamento do plano de metas: cálculo do índice de eficiência das
metas para identificação e correção de desvios.
• Aprendizagem organizacional: realização de Reuniões de Análise Crítica
– RACs para retroalimentação do processo de gestão de desempenho.
O autor acrescenta ainda, a importância de se monitorar poucos indicadores,
mas que apresentem grande poder inferencial para garantia de cumprimento de
parâmetro e que gerem insumos significativos para subsidiar decisões subseqüentes
e/ou para contribuírem para uma gestão da performance mais eficaz.
156
2.6.3.1 Definições necessárias para o sistema de medição
Para ampliar o entendimento deste estudo, algumas definições são
importantes, sendo:
Indicadores da corporação: O Comitê de Excelência da FNQ (2002, p.9)
identificou três níveis básicos de hierarquia para os indicadores de uma
organização.
1. Os indicadores do Nível Estratégico são usados para avaliar os principais
efeitos da estratégia nas PI e nas causas desses efeitos, refletindo os
objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo, e não a
um setor específico. Tendem a ser dados “trabalhados”, ou seja, na
maioria dos casos são resultantes da consolidação de dados “brutos”,
gerando, portanto, informações efetivas para a tomada de decisão (FNQ,
2002, p.9). Assim, o indicador será considerado estratégico se for útil para
muitos tomadores de decisão.
2. Os indicadores do Nível Gerencial são usados para verificar a contribuição
dos setores (departamentos ou unidades) e/ ou dos macro-processos
organizacionais à estratégia e para avaliar se estes setores e/ou macro-
processos buscam a melhoria contínua de forma equilibrada. Tendem a
ser dados “trabalhados”, ou seja, na maioria dos casos são resultantes da
consolidação de dados “brutos”, gerando, portanto, informações efetivas
para a tomada de decisão (FNQ, 2002, p.9).
3. Os indicadores do Nível Operacional servem para avaliar se os processos
ou rotinas individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da
excelência (FNQ, 2002, p.9).
Painel de Bordo: O Comitê de Excelência da FNQ (2002, p.21) adotou o
termo Painel de Bordo para designar o conjunto de indicadores desse nível,
por ser um termo de utilização já consagrada entre as organizações
participantes, devido à influência do termo management cockpit (conceito
usado para designar o sistema de dados monitorados pela alta direção em
softwares corporativos - SAP, Oracle, etc.). A analogia óbvia é a do painel de
controles de um avião, com os “relógios” críticos visualizáveis o tempo todo
157
pelo piloto, enquanto os outros relógios estão acoplados a alarmes ou estão
disponíveis através de consulta ao computador.
Sistema de medição: O Sistema de Medição preconizado pelos CE, pelo
BSC, pelo Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD, e outros, visa ser o
elemento de ligação que possibilita resolver um dos grandes desafios do RH
atual: como dar tratamento “individualizado” às pessoas da organização
moderna e ao mesmo tempo fazer o indivíduo operar sistemicamente.
Entre outras funções, o sistema de medição pode:
• Comunicar as estratégias e as prioridades da alta direção e dos gestores; • Servir como base para o reconhecimento da dedicação coletiva; • Analisar problemas estratégicos de forma pró-ativa; • Apoiar a tomada de decisão; • Apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organização; • Apoiar o aprendizado da organização;
Seleção e definição de indicadores estratégicos: Pode ser colocado
como a verificação do seu grau de utilidade, que é definido junto aos
tomadores de decisão, conforme apresentado pela figura a seguir. O
indicador será considerado estratégico se for útil para muitos tomadores de
decisão.
FIGURA 15 - DEFINIÇÃO DE INDICADORES ESTRATÉGICOS
FONTE: Arthur D’Little (2000)
158
Correlação entre indicadores: O Comitê de Excelência da FNQ (2002,
p.45) define que o Sistema de Medição é uma grande rede de causas-e-
efeitos. Na verdade, as causas e os efeitos não ocorrem entre os
indicadores, mas sim entre conceitos abstratos a que eles estão
subordinados. Sendo assim, estudar as correlações entre os indicadores é
estudar o grau de influência de um conceito no outro através de dados
consolidados, ou seja, indicadores.
Neste estudo, o Comitê de Excelência define que existem dois tipos de
estudo de relações de causa e efeito:
• abordagem do passado: usar os resultados reais dos indicadores (e os
dados que os geraram) para avaliar se as influências antecipadas e seus
efeitos de fato aconteceram na magnitude e no tempo previsto. Entender
como os fatores externos participaram dos efeitos obtidos.
• abordagem do futuro: usar resultados hipotéticos dos indicadores e dos
fatores externos para simular a velocidade e a interação dos eventos,
com base em funções matemáticas presumidas entre os indicadores.
O Comitê de Excelência destaca que os estudos de relações de causa e
efeito e das correlações entre indicadores, no contexto de um Sistema de Gestão,
têm como objetivos:
• diagnosticar precocemente e avaliar a solução de problemas específicos;
• simular e avaliar a implementação da estratégia ao longo do tempo; e
• avaliar a eficácia das práticas de gestão.
Criação de indicadores: Com base em Filho (2007, p.14) para criação de
indicadores alguns cuidados devem ser tomados, pois envolve recursos
(tempo e investimento), não somente na atividade de criação, mas,
sobretudo na sua apuração periódica.
Assim, os indicadores devem ser considerados como ferramentas de apoio
à gestão e sua atividade de criação pode ser sintetizada em dez passos:
1. Definir claramente o que se quer medir e os critérios de medição.
159
2. Definir qual será a fonte de dados.
3. Disciplinar a periodicidade e forma de coleta dos dados.
4. Formalizar o tratamento dos dados e o formato dos indicadores.
5. Documentar quais são os níveis de normalidade e os que exigem
intervenção superior.
6. Registrar a integração com outros indicadores existentes.
7. Divulgar o conceito de indicador e sua aplicabilidade, transformando-o
em linguagem comum na organização.
8. Testar, avaliando sua utilização e os resultados obtidos.
9. Implantar o uso do indicador criado.
10. Aperfeiçoar continuamente o indicador.
2.6.3.2 Modelo conceitual básico para a comparação de indicadores
O Comitê de Excelência da FNQ (2002, p.52) desenvolveu, para cada uma
das oito perspectivas (Financeira, Responsabilidade Pública, Mercado e Clientes,
Inovação, Processo, Pessoas, Aquisição e Fornecedores, Ambiente Organizacional)
estudadas, um modelo conceitual, antes de definir os indicadores propriamente
ditos.
“Esse modelo não representa o Painel de Bordo típico, pois não decorre de visão estratégica específica. Os indicadores foram selecionados com base na quantidade de organizações que os utilizam, se eram recomendáveis do ponto de vista técnico e se sua comparação agregaria valor aos envolvidos.” “Nenhuma organização usa, ou pretende usar, todos os indicadores selecionados.” “A análise de cada perspectiva foi baseada na discussão e na comparação dos CE e dos outros referenciais teóricos pertinentes à perspectiva analisada.”
Para a construção deste modelo a FNQ se baseou principalmente nos
principais referenciais teóricos, destacando-se: Critérios de Excelência do PNQ-
2002; Critérios Exame Maiores e Melhores (2000); Livro - The Balanced Scorecard;
Livro – The PIMS Principles; Livro – Strategy – Seeking and Securing Competitive
Advantage – Financial Goals and Strategic Consequences; Livro – Managing
Customer Value; Livro – Managing Quality; Livro - Quality by Design; Livro – Results
– Based Leadership; Livro – Performance Drivers; Livro – Princípios da
160
Administração Financeira; Livro – Gerenciamento da Rotina no Trabalho do Dia-a-
dia; Indicadores Ethos de Responsabilidade Social (2000); ISO 900081; ISO 900182;
ISO 1400083; ISO 1400184; ISO 1403185; SA 800086; OHSAS 1800187. Além, dos
integrantes do Comitê Temático do Desempenho Global, representado, como já
mencionado, por 25 empresas de porte atuantes em diversos setores. Considerando
o nível de profundidade e de detalhamento que o Comitê da FNQ trabalhou,
procurou-se reproduzir na íntegra as respectivas conclusões para a definição da
composição dos indicadores que compõe cada uma das perspectivas.
QUADRO 3 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: FINANCEIRA
Perspectiva: Financeira
Indicadores
Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)
• Rentabilidade sobre o patrimônio líquido
• Valor econômico agregado (EVA) • Liquidez corrente
• Crescimento da receita
• Margem bruta
• Geração de caixa
• Vendas
FONTE: FPNQ (2002, p.53) 81 ISO 9000 - designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000, acessado em 08/09/2010) 82 ISO 9001 / NBR ISO 9001 - Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000, acessado em 08/09/2010) 83 ISO 14000 – Normas que estabelecem diretrizes sobre a área de gestão ambiental dentro de empresas. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_14000, acessado em 08/09/2010) 84 ISO 14001 - tem como foco a proteção ao meio ambiente e a prevenção da poluição equilibrada com as necessidades sócio-econômicas do mundo atual. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_14000, acessado em 08/09/2010) 85 ISO 14031 - Diretrizes para a avaliação do desempenho (performance) ambiental. Ela inclui ainda exemplos de indicadores ambientais. (http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_14000, acessado em 08/09/2010) 86 SA 8000 - é uma norma internacional de avaliação da responsabilidade social para empresas fornecedoras e vendedoras, baseada em convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT) e em outras convenções das Nações Unidas (ONU). Foi desenvolvida em outubro de 1997 pelo Órgão de Credenciamento do Conselho de Prioridades Econômicas (CEPAA), ligada a ONU, reunindo ONG, empresas e sindicatos. (http://pt.wikipedia.org/wiki/SA_8000, acessado em 08/09/2010) 87 OHSAS 18001 é uma sigla em inglês para Occupational Health and Safety Assessment Services, cuja tradução é Serviços de Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional. Consiste em um Sistema de Gestão com o foco voltado para a saúde e segurança ocupacional. Em outras palavras, a OHSAS 18001 é uma ferramenta que permite uma empresa atingir e sistematicamente controlar e melhorar o nível do desempenho da Saúde e Segurança do Trabalho por ela mesma estabelecido. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Ohsas, acessado em 08/09/2010)
161
QUADRO 4 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: RESPONSABILIDADE PÚBLICA
Perspectiva: Responsabilidade Pública
Indicadores
Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)
• Conformidade Social • Imagem Pública • Conformidade Ambiental • Custo Ambiental • Benefícios dos programas
• Investimento em Responsabilidade
Social
• Divulgação
• Investimento em gestão ambiental
• Risco Ambiental
• Passivo Ambiental
FONTE: FPNQ (2002, p.53)
QUADRO 5 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: MERCADO E DE CLIENTES
Perspectiva: Mercado e de Clientes
Indicadores
Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)
• Participação no mercado
• Imagem
• Conhecimento
• Fidelidade
• Insatisfação
• Satisfação
• Informação
• Valor relativo do produto
• Manifestações do cliente
• Relacionamento
FONTE: FPNQ (2002, p.53)
QUADRO 6 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: INOVAÇÃO
Perspectiva: Inovação
Indicadores
Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)
• Tempo para recuperar o
investimento
• Receita de novos produtos
• Conformidade de projeto
• Geração de idéias
• Aceitação de novos produtos
FONTE: FPNQ (2002, p.53)
162
QUADRO 7 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PROCESSO
Perspectiva: Processo
Indicadores
Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)
• Conformidade do produto em
relação ao padrão
• Conformidade do serviço em
relação ao padrão
• Produtividade
• Eficiência operacional
• Conformidade do processo crítico
• Variabilidade do processo crítico
• Desperdício
• Flexibilidade
• Qualidade resultante do processo
de apoio crítico
• Eficácia do Sistema da Qualidade
FONTE: FPNQ (2002, p.53)
QUADRO 8 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PESSOAS
Perspectiva: Pessoas
Indicadores
Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)
• Retenção de Pessoas-chave
• Conhecimento/ Habilidade
• Satisfação
• Comprometimento
• Competência
• Melhoria contínua e produtividade
• Eficácia de treinamento
• Volume de treinamento
• Avanço na carreira
• Eqüidade de remuneração
• Bem-estar
• Reconhecimento
• Segurança
• Participação
FONTE: FPNQ (2002, p.53)
QUADRO 9 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AQUISIÇÃO E FORNECEDORES
Perspectiva: Aquisição e Fornecedores
Indicadores
Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)
• Qualidade dos produtos e serviços
críticos fornecidos
• Produtividade de Aquisição
• Eficácia da Garantia da Qualidade
• Relacionamento
FONTE: FPNQ (2002, p.53)
163
QUADRO 10 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Perspectiva: Ambiente Organizacional
Indicadores
Resultado (Outcomes) Tendência (Driver)
• Satisfação com a liderança
• Implementação estratégica
• Capital intelectual
• Habilidade dos líderes
• Qualidade do sistema de
informações
• Acesso a informações comparativas
FONTE: FPNQ (2002, p.53)
164
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esse capítulo tem por objetivo apresentar os procedimentos metodológicos
adotados para a elaboração da presente pesquisa, utilizando o processo formal e
sistemático do método científico. Para Gil (2002), pesquisa é definida como o
procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas
aos problemas que são propostos.
Os trabalhos de pesquisa são orientados pelo método científico, e, de
acordo com Lakatos e Marconi (1998), é um conjunto de atividades sistemáticas e
racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo
(conhecimentos válidos e verdadeiros), traçando o caminho a ser seguido,
detectando erros e auxiliando as decisões do pesquisador.
A partir desses conceitos, o trabalho proposto pode ser definido como uma
pesquisa científica, que utiliza passos, métodos, técnicas e abordagens, para
analisar como é possível fazer a gestão do desempenho empresarial, atendendo as
práticas de Governança Corporativa, necessários à gestão estratégica da COPEL.
Diante do exposto, a presente pesquisa será classificada e definida quanto
sua natureza, forma e abordagem do problema, objetivos e procedimentos técnicos,
questões e variáveis, técnicas e coletas de dados e análise destes.
3.1 PLANO DE PESQUISA
Esta pesquisa baseou-se no levantamento de informações, conforme:
• As informações primárias por meio de entrevistas encaminhadas e
levantadas junto a 90 profissionais que detém o conhecimento dos
principais processos da COPEL e pesquisa em originais de documentos
da empresa.
• As informações secundárias foram coletadas em artigos, dissertações,
teses, relatórios disponíveis em empresas, associações e entidades que
se relacionam com o setor elétrico.
• A avaliação bibliográfica, conforme orientação do Professor Orientador.
• A consolidação da experiência acumulada, através do estudo de caso.
165
Foram aplicados os métodos de pesquisa qualitativa e análise de conteúdo,
assim como, a aplicação de técnicas de entrevistas semi-estruturadas com
profissionais experientes da COPEL. Com base nas entrevistas feitas junto aos
especialistas dos principais processos da empresa, foram identificados um conjunto
de práticas de gestão e um conjunto de indicadores estratégicos.
Em relação às entrevistas, estas foram aplicadas nos três níveis
hierárquicos: estratégico, tático e operacional, junto aos especialistas dos processos
chave da empresa. A pesquisa estruturada para a realização das entrevistas
utilizada nesta pesquisa, segue em anexo.
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Com o objetivo de despertar, motivar e orientar a pesquisa, por meio de um
método científico para o conhecimento dos fenômenos da realidade, Gil (2002)
destaca que a pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos
disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos
científicos.
Segundo o autor, há muitas razões que determinam a realização da
pesquisa, entre estas, destacam-se as de ordem intelectual e ordem prática. A
primeira, de ordem intelectual, “decorre do desejo de conhecer pela própria
satisfação de conhecer” e a segunda de ordem prática, “decorre do desejo de
conhecer com vistas a fazer algo de maneira mais eficiente ou eficaz”.
Em relação à classificação da pesquisa, a maioria dos autores refere-se à
sua natureza, aos seus objetivos e aos procedimentos técnicos, para realizá-la. De
acordo com a natureza, Godoy et al (2006) afirmam que uma pesquisa social pode
ser quantitativa ou qualitativa. Os métodos qualitativos e quantitativos diferem
quanto a forma e a ênfase, porém se complementam. Os primeiros trazem uma
mistura de procedimentos de cunho racional e intuitivo, capazes de contribuírem
para uma melhor compreensão dos fenômenos. O segundo trabalha com
estatísticas, regras e generalizações.
Considerando-se essas definições, a presente pesquisa classifica-se, de
acordo com sua natureza, como qualitativa, pois busca a compreensão detalhada
dos significados e características situacionais, apresentadas pelos entrevistados e
neste caso, na esfera em que se trabalha, nem tudo pode ser quantificado.
166
Godoy et al (2006, p.92) destacam que nesse cenário não se buscam
regularidades, mas a compreensão dos agentes, daquilo que os levou singularmente
a agir como agiram. “Ao ocupar-se das formas simbólicas, a visão qualitativa passa
a interessar-se não pela sua gramática ou estrutura interna, mas pelo seu caráter
comunicativo de mediador e formador das experiências e das necessidades sociais.”
Baseia-se na visão de que a realidade é construída pela interação de indivíduos com
o seu mundo social.
Burrel e Morgan (1979, apud GODOY et al, 2006, p.94) acrescentam, a
abordagem interpretativa do significado da ação social. Esta ocorre, “através da
observação direta detalhada das pessoas no ambiente natural, a fim de chegar à
compreensão e interpretação de como as pessoas criam e mantém o seu mundo
social”.
Segundo Godoy et al (2006, p.96) ao empregar-se a estratégia indutiva na
descoberta de temas, categorias e conceitos derivados de dados empíricos, a
pesquisa qualitativa apresenta as seguintes características:
• O ambiente natural como sua fonte direta de dados.
• A preocupação-chave é a compreensão do fenômeno a partir da
perspectiva dos participantes, e não dos pesquisadores.
• O pesquisador é um instrumento primário para a coleta e análise de
dados.
• Supõe o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a
situação que está sendo investigada.
• Focaliza processos, significados e compreensões.
• O produto do estudo qualificativo é ricamente descritivo.
Com base nas características acima apresentadas, o pesquisador tem como
orientações:
• Atuar no ambiente de pesquisa, observando rotinas e processos de
trabalho, estudando documentos, entrevistando os envolvidos e
participando de eventos.
• Descrever e interpretar as respostas, às entrevistas, realizadas junto às
pessoas que trabalham na organização, buscando analisar e descrever a
realidade dos fatos constatados.
167
• Preocupar-se com o processo e não simplesmente com os resultados e o
produto, interagindo com os processos da empresa. Nesse sentido, é
importante a interação do pesquisador nos processos da empresa,
• Analisar os dados de maneira indutiva. Isso significa iniciar pelo dado
particular e generalizar, comparando-os com a teoria;
• Imergir no contexto que será analisado.
Para Gil (2002) as pesquisas classificam-se em exploratórias, descritivas e
explicativas. Esta classificação é muito útil para o estabelecimento do marco teórico,
ou seja, para uma aproximação conceitual.
A exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito, ou a construir hipóteses. Seu principal
objetivo é o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições, que permitam
um planejamento flexível, de modo a possibilitar e considerar os variados aspectos
do fato estudado.
A pesquisa descritiva expõe características de determinada população, ou
de determinado fenômeno. Pode, também, estabelecer correlações entre variáveis e
definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicação. Essa parte, explicação, fica com a
pesquisa explicativa, que tem como principal objetivo a identificação de fatores que
determinam, ou contribuem, para a ocorrência dos fenômenos.
Os métodos qualitativos são particularmente orientados para a exploração,
descoberta e lógica indutiva. A pesquisa qualitativa é usualmente exploratória ou
diagnóstica. (PATTON, 1990, apud GODOY et al, 2006, p.106)
Com base nessas definições, a pesquisa, em questão, classifica-se, quanto
aos objetivos, como exploratória, pois tem por finalidade buscar respostas à
indagações de nível particular de uma organização para explorar um conjunto de
variáveis tangíveis e intangíveis, atrelados à estratégia da empresa. Também, além
do monitoramento das premissas e cenários externos descritos nos objetivos,
destaca-se que a COPEL precisa de forma contínua, manter os sistemas de auxílio
à gestão do desempenho empresarial e as práticas de gestão de referência
existentes e ampliá-las no que for necessário, a fim de caminhar na direção de
associar aos mecanismos tradicionais de gestão do desempenho baseado no
resultado financeiro, novas inovações e aos requisitos em relação às demais PI.
168
Do ponto de vista técnico, Gil (2002) classifica uma pesquisa como:
bibliográfica, documental, experimental, levantamentos, estudo de caso e ex-post
facto, além de pesquisaação e pesquisa participante. Segundo Yin (2005, p.33), o
estudo de caso como estratégia de pesquisa “compreende um método que abrange
tudo – tratamento da lógica de planejamento, das técnicas de coleta de dados e das
abordagens específicas à análise dos mesmos”. Neste sentido, o estudo de caso é
uma estratégia de pesquisa abrangente, aprofundada e que contextualiza um
fenômeno nas organizações, ao invés de se utilizar técnicas de quantificação e
mensuração de variáveis.
Dessa forma, esta pesquisa é um estudo de caso, pois contempla a análise
profunda de uma empresa do setor elétrico, e deve seguir os seguintes passos:
• Formulação do problema;
• Definição da unidade-caso;
• Determinação do número de casos;
• Coleta de dados; e
• Avaliação e análise dos dados.
Para Godoy et al (2006, p.98) em estudos de caso, “o objetivo claro é a
condição de uma pesquisa, e os pesquisadores são investigadores-observadores,
não participantes”.
Goode e Hatt (1968, p.421, apud GODOY et al, 2006, 118) caracterizaram o
estudo de caso como “um método de olhar a realidade social” que utiliza um
conjunto de técnicas de pesquisa usuais nas investigações sociais como a
realização de entrevistas, a observação participante, o uso de documentos pessoais,
a coleta de histórias de vida. Godoy et al (2006, p.127) destacam, “que os estudos
de caso são especialmente indicados na exploração de processos e
comportamentos dos quais se tem uma compreensão limitada”.
Mirriam (1988, apud GODOY et al, 2006, 119) se refere ao estudo de caso
qualitativo “como uma descrição (holística e intensiva) de um fenômeno bem
delimitado (um programa, uma instituição, uma pessoa, um grupo de pessoas, um
processo ou uma unidade social)”. Referindo-se aos pesquisadores, o autor destaca
que os mesmos utilizam o estudo de caso “quando desejam compreender uma
situação em profundidade, enfatizando seu significado para os vários envolvidos”.
169
3.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Gil (2002) diz que a pesquisa cientifica inicia com a formulação de um
problema e decorre de um longo processo de reflexão e de imersão em fontes
bibliográficas adequadas e tem por objetivo a busca de uma solução para o
problema enfrentado. No entanto, a formulação do problema deve estar bastante
claro, além de ser objetivo, pois visa orientar o pesquisador na busca pela solução
para o problema apresentado. Este, deve ser objeto de interesse, apropriado e
possível de valoração, para se tornar algo relevante e que venha a ser oportuna a
sua investigação. Com isso, a caracterização do problema define e identifica o
assunto em estudo, e, quando bem delimitado, simplifica e facilita a maneira de
conduzir a investigação.
Dessa forma, o problema da presente pesquisa refere-se aos seguintes
termos: não só o mercado investidor, assim como, também, a sociedade exige das
empresas informações sobre o seu patrimônio, geração de impostos, empregos e,
sua atuação no campo social e ambiental. Por meio da gestão estratégica, a COPEL
está em condições de atender ao conjunto de informações de desempenho
solicitadas pelas PI?
3.4 QUESTÃO DE PESQUISA
Para Godoy et al (2006, p. 128), uma vez que se tenha estabelecido o caso
a ser estudado, torna-se importante definir a unidade de análise, ou seja estabelecer
as fronteiras de interesse do pesquisador. “Dentro de cada caso existem,
provavelmente, múltiplos espaços a ser visitados, eventos ou atividades a serem
observadas, pessoas a serem entrevistadas e documentos a serem examinados”.
Ao pesquisador caberá decidir:
• Onde observar?
• Quando observar?
• Quem observar?
• O que observar?
• Como observar?
170
Godoy et al (2006, p. 129) com base em Yin (2005) destacam que é
importante que o pesquisador tenha noção se o exame é de um caso único ou de
múltiplos casos.
“A escolha pelo estudo de caso único, de acordo com Yin (2005), é relevante quando ele representa um caso decisivo no teste de uma teoria bem formulada ou um caso raro que valha a pena documentar ou sirva de propósito revelador. Os estudos de casos múltiplos possibilitam o estabelecimento de comparações e a obtenção de resultados mais robustos. Envolvem procedimentos de replicação que contribuem para o desenvolvimento de explicações teóricas cada vez mais robustas.”
Flick (2004, apud GODOY et al, 2006, p. 129) “adverte que sempre se parte
de um caso único que deve ser estudado em profundidade, de forma consistente,
antes que se empreendam análises comparativas”. Entretanto, delimitar essa
unidade de análise não é tarefa fácil, pois está vinculada a uma construção
intelectual, por meio da definição de um grupo de trabalho, à medida que se tornam
úteis para a pesquisa. Por isso, a empresa COPEL foi utilizada como unidade-caso,
do estudo de um caso específico, base para a pesquisa em questão.
Com base nas colocações acima apresentadas, foram propostos
questionamentos para direcionar, delimitar e orientar esta pesquisa, possibilitando o
correto delineamento e a adequada resposta ao problema. Com isso, para a
presente pesquisa, as questões que direcionam o estudo estão delimitadas na forma
em que poderá ser feita a gestão do desempenho empresarial, considerando as
exigências atuais de Governança Corporativa.
Este conjunto de práticas de referência e de indicadores estratégicos deve
contribuir para:
• O atendimento aos anseios das PI;
• Ir além dos indicadores convencionais extraídos dos relatórios contábeis
divulgados pelas empresas que atuam neste mercado;
• Identificar as variáveis não tangíveis que são importantes no
desenvolvimento de uma organização do setor elétrico;
3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA
Uma vez, que o universo de empresas objeto de estudo – setor de energia
elétrica – é relevante, optou-se nesta pesquisa estudar a COPEL, tendo como foco,
tratar-se de uma empresa que procura incorporar em sua gestão práticas de
171
governança corporativa e de sustentabilidade empresarial. Destaca-se que,
empresas do setor elétrico atuam em negócios de geração, transmissão, distribuição
e negócios correlatos. Nos negócios correlatos podem ser citados, por exemplo:
telecomunicações, água e gás. Dando um foco mais apropriado para esta pesquisa,
um dos requisitos para trabalhos acadêmicos, este se restringirá aos objetivos geral
e específicos desta pesquisa.
3.6 COLETA DE DADOS
A elaboração da pesquisa teve como fontes para a coleta de dados, as
seguintes referências: as entrevistas (conforme modelo em anexo), a FNQ, a
BM&FBOVESPA, a Revista Exame, a Revista HSM, a Revista MundoPM, o Instituto
ETHOS, as associações do setor elétrico e as agências reguladoras, assim como,
publicações de autores renomados, dissertações e teses.
Em relação à entrevista, foi encaminhado o questionário a 90 profissionais
da COPEL, sendo que, 30 profissionais optaram por responder o questionário sem a
intervenção do pesquisador e os demais, optaram pela entrevista, que tivesse um
caráter mais informal e com a intervenção do pesquisador. Esta pesquisa foi
realizada com os profissionais que detém o conhecimento dos principais processos
da COPEL e em originais de documentos destacados no Quadro – “PROCESSOS
CHAVES DA COPEL.” Também, foram levantadas as informações sobre a COPEL,
por meio da análise de documentos e da observação participante (workshop).
Com relação às entrevistas realizadas nos três níveis hierárquicos
(estratégico, tático e operacional), o processo aplicado interagia com os profissionais
da COPEL, à medida que o levantamento era realizado. A referência bibliográfica
orientava os questionamentos e a conversa com os profissionais, assim como, os
profissionais direcionavam novas bibliografias que deviam ser consultadas. Em
outras palavras, havia um sistema de levantamento das informações em forma de
circuito fechado.
Com base nessas informações, a coleta de informações na COPEL deu-se
da seguinte maneira:
• Primeiramente, com a contextualização do setor elétrico e a reflexão
sobre as mudanças iniciadas nos anos 90, relacionadas à privatização e
ao modelo de governança corporativa demandada pelas PI.
172
• Por meio de entrevistas semi-estruturadas junto aos especialistas dos
principais processos-chave da empresa, com utilização de um roteiro
com questões semi-abertas com possibilidades de justificativa e
colocações do entrevistado, e observação participante.
• Análise da documentação dos temas relacionados.
Com base nestes levantamentos, foi possível identificar um conjunto de
indicadores que possibilitam medir o desempenho global da empresa para o negócio
de energia elétrica, como principal contribuição desse estudo, não somente para
gestores, mas também para a academia, para futuras pesquisas alinhadas aos
temas – Gestão Estratégica, Governança Corporativa e Sustentabilidade
Empresarial.
3.7 SÍNTESE DA METODOLOGIA
QUADRO 11 - SÍNTESE DA METODOLOGIA
Caracterização da Pesquisa Organização da Pesquisa Metodologia
e Tipo da Pesquisa
Qualitativa Exploratório/Descritiva
Objeto Empírico COPEL
Método Estudo de Caso Quantidade de Casos Único
Fontes para Coleta de
Dados
Pesquisa Bibliográfica Pesquisa Documental Entrevistas Semi-Estruturadas
Unidade de Análise Atores sociais
Análise dos Dados
Análise Documental Análise de Conteúdo
Critério de Seleção da
Amostra
Especialistas dos processos de negócios e dos processos críticos
Perspectiva Temporal
Corte transversal e longitudinal
Enfoque da Observação
Identificação das práticas de gestão de referência e da identificação de indicadores estratégicos para a medição do desempenho global da empresa
FONTE: adaptado de Caron e Cunha (2008, p.20)
3.8 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
A análise de dados foi feita a partir da interpretação dos dados coletados no
trabalho de campo e da comparação destes, com os conceitos verificados na revisão
173
bibliográfica, caracterizando, assim, uma pesquisa qualitativa. A gestão do
desempenho considera os indicadores existentes e em uso pela empresa,
indicadores impostos pela legislação, determinados pelo contrato de concessão,
indicadores para comparação de resultados e indicadores usualmente utilizados
pelas organizações, tanto do setor elétrico, quanto de outros setores de referência.
Também, considerando que a COPEL representa o estudo de caso, a pesquisa foi
direcionada, considerando os principais processos chaves da empresa, sendo:
QUADRO 12 - PROCESSOS CHAVES DA COPEL
> Processos Principais de Negócio > Processos de Controle
>> Desenvolver Produto e Serviço >> Monitorar e aval iar resultados empresariais
>> Planejar Mercado >> Monitorar e avaliar controles internos>> Comercializar produtos e serviços > Processos de Suporte>> Prover infraestrutura dos negócios >> Prover suporte jurídico>> Operar infraestrutura dos negócios >> Prover suporte econômico-financeiro>> Manter infraestrutura dos negócios >> Prover suporte de suprimento e logística>> Prestar serviço >> Prover suporte de recursos humanos>> Prover relacionamento com o cliente >> Prover suporte de tecnologia
> Processos de Planejamento e Organização >> Gerenciar aspectos socioambientais
>> Elaborar planejamento estratégico >> Gerenciar segurança empresarial>> Elaborar planejamento da expansão dos sistemas
>> Gerenciar imagem e relacionamento com as partes interessadas
>> Elaborar planejamento operacional>> Desenvolver arquitetura organizacional>> Gerenciar riscos>> Gerenciar qualidade
>> Gerenciar projetos (Gerenciar iniciativas)
>> Gerenciar informação e conhecimento
Processos Chaves da COPEL
FONTE: COPEL (2010)
Foram levantados aproximadamente 1450 indicadores, onde, procurou-se
classificá-los da seguinte forma:
• Por perspectiva (definidas pelo modelo da FNQ)
� Financeira.
� Responsabilidade pública.
� Clientes e de mercados.
� Inovação.
� Processos.
� Pessoas.
� Aquisição e fornecedores.
174
� Ambiente organizacional.
• Por perspectiva (definidas pelo processo de planejamento da COPEL)
� Sustentabilidade.
� Finanças.
� Clientes, mercados e partes interessadas.
� Processos internos.
� Aprendizado e crescimento.
• Relacionados
� Aos requisitos das PI.
� Ao plano corporativo e dos negócios (geração, transmissão,
distribuição e telecomunicações).
� Aos temas de excelência operacional e da expansão.
� Aos processos-chave da COPEL.
� Ao contrato de concessão ANEEL.
� Ao prêmio ABRADEE.
� Ao Prêmio Nacional da Qualidade da FNQ.
� Ao Instituto Ethos.
� Às certificações ISO.
� Ao Capital Intelectual da Organização.
� A possibilidade de ser comparável.
Por meio da aplicação de filtros a esta base de dados, foi possível verificar
os indicadores que mais se destacaram em cada uma das classificações acima.
Após o levantamento e a classificação dos indicadores, o resultado foi
apresentado aos principais especialistas da COPEL. Neste momento, surgiram
algumas questões que direcionaram a análise e que orientaram a continuidade do
trabalho, sendo:
• Ao consultar um determinado especialista, este conhecia parte do
conjunto de indicadores classificados, pois o mesmo estava muito mais
focado nos resultados dos processos relacionados a sua área de
atuação.
• Considerando o fato do especialista conhecer com mais profundidade a
sua área de atuação, o mesmo tinha dificuldade para dizer se os
175
indicadores não pertencentes à sua área de conhecimento eram
relevantes ou não para a gestão do desempenho global da organização.
• Não com o objetivo de encerrar os questionamentos, porém, com o
objetivo de destacá-los, um ponto de atenção tinha a ver com a
estratégia da empresa. Se o especialista não conhecia a estratégia, o
mesmo tinha dificuldade para definir o indicador do seu processo
relacionado à estratégia.
• Em relação à cadeia de valor (Processos Chaves da COPEL), foram
levantados 390 indicadores. No entanto, os indicadores de cada um dos
processos pouco contribuíram para o conjunto de indicadores que
compõe a gestão do desempenho global da empresa.
.Com base nas colocações acima, a pesquisa encontrava-se diante de um
grande problema: basear-se na visão parcial dos especialistas dos processos, ou
aprofundar a pesquisa com novas fontes que ajudassem a definir o conjunto de
indicadores mais apropriados para a gestão do desempenho empresarial.
Em consulta ao material disponibilizado pela FNQ (2002), foi possível
identificar o modelo conceitual básico para a comparação de indicadores,
classificados de acordo com as oito perspectivas (Financeira, Responsabilidade
Pública, Mercado e Clientes, Inovação, Processo, Pessoas, Aquisição e
Fornecedores, Ambiente Organizacional). Este modelo básico foi utilizado para
comparar os indicadores selecionados pelos especialistas dos processos de
negócios da COPEL.
176
4 ESTUDO DE CASO
4.1 A COPEL EM RESUMO
Para o cumprimento do objetivo geral desta pesquisa, a empresa de
referência é a Companhia Paranaense de Energia – COPEL, Sociedade por ações,
fundada em 26 de outubro de 1954. A COPEL é uma empresa de economia mista
que tem o Governo do Estado do Paraná como acionista controlador, por deter mais
de 50% das ações Ordinárias Nominativas - ON. Atua nas áreas de geração,
transmissão e distribuição de energia elétrica, e telecomunicações, além de atuar
em negócios correlatos. De modo simplificado, a COPEL atua em seis setores:
energia, gás, telecomunicações, saneamento, serviços e exploração de carvão.
Seguindo orientação promovida pela reestruturação do modelo do setor
elétrico brasileiro, em 1998, foi determinada a segregação das empresas para
atuação nos segmentos de geração, transmissão e distribuição, criando assim, as
subsidiárias integrais. A COPEL passou a ter estrutura de holding.
Em 2001, a empresa passou por processo de desestatização, interrompido
pelo principal acionista, em função da conjuntura econômica nacional e mundial.
Mantido o controle acionário, a empresa continua submetida a requisitos legais e
regulamentares, como a Lei No. 8.66688 e o Tribunal de Contas do Estado – TCE,
além do Código de Defesa do Consumidor, da ANEEL89, para o negócio energia e a
ANATEL90, para o negócio de Telecomunicações.
Por possuir suas ações listadas em várias bolsas de valores
(BM&FBOVESPA, NYSE e Latibex), trabalha pelo aprimoramento de sua
Governança Corporativa e pela implantação de melhores práticas. As PI têm sua
proteção garantida pela subordinação da COPEL aos procedimentos da CVM desde 88 LEI Nº 8.666, de 21 DE JUNHO DE 1993 - Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. 89 A Agência Nacional de Energia Elétrica é uma autarquia sob regime especial (Agência Reguladora), vinculada ao Ministério das Minas e Energia, com sede e foro no Distrito Federal, com a finalidade de regular e fiscalizar a produção, transmissão e comercialização de energia elétrica, em conformidade com as Políticas e Diretrizes do Governo Federal. 90 A Agência Nacional de Telecomunicações é uma Autarquia especial criada pela Lei Geral de Telecomunicações (Lei 9.472, de 16 de julho de 1997). È administrativamente independente, financeiramente autônoma, não se subordina hierarquicamente a nenhum órgão de governo - suas decisões só podem ser contestadas judicialmente. Compete à Agência adotar as medidas necessárias para o atendimento do interesse público e para o desenvolvimento das telecomunicações brasileiras, atuando com independência, imparcialidade, legalidade, impessoalidade e publicidade.
177
a abertura do capital em 1994, pela prestação de contas ao TCE, pela realização de
reuniões públicas com analistas e por assumir o compromisso de manter as
melhores práticas e os canais de diálogo.
A COPEL se utiliza de uma série de instrumentos para prestação de contas, e
entre estes, os principais instrumentos são: os relatórios anuais e trimestrais, sendo
que a partir de 2005 a Companhia passou a elaborar o Relatório Anual de Gestão e
Sustentabilidade com base na terceira geração das diretrizes internacionais GRI
para relatórios de Sustentabilidade (GRI/G3), e a partir de 2007 esses relatórios
foram ajustados para atender também aos requisitos estabelecidos pela ANEEL
(com demonstrações específicas para empresas do setor elétrico), proporcionando o
monitoramento e a gestão de desempenho nas dimensões da sustentabilidade
econômica, social e ambiental (triple bottom line).
A partir de 1999, a COPEL incorporou de forma mais abrangente o
planejamento empresarial. Este planejamento é realizado com base nas análises
ambiental e concorrencial de cada um dos quatro negócios (Geração, Transmissão,
Distribuição e Telecomunicações), definindo assim, seu posicionamento de
mercado, ou seja, como o negócio quer ser reconhecido por seus clientes.
Para a COPEL, a partir de 2006, houve avanço na implementação das
etapas do processo de gestão estratégica, tais como: desenvolvimento e
planejamento da estratégia, alinhamento da organização para compor o plano
estratégico, planejamento e desdobramento da estratégia até os menores níveis
operacionais para compor o plano operacional e gestão da execução das estratégias
nos processos críticos com os devidos controles, para garantir o desempenho
empresarial.
Avançou-se também, com o processo de melhoria nas práticas de
Governança Corporativa, visando o crescimento e geração de valor para os
acionistas e demais PI da Companhia. Em anos anteriores já haviam sido
implantadas várias ações nesse sentido, por exemplo, a adoção da Política de
Divulgação de informações Relevantes e a Política de Negociação de Ações de
Emissão Própria e a instituição do Comitê Permanente de Divulgação de Atos e
Fatos Relevantes, entre outras. Além disso, a Companhia adotou o Código de Boas
Práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC.
178
4.1.1 Modelo de gestão empresarial para a sustentabilidade
Nos últimos anos, o foco estratégico da Companhia vem se consolidando na
implantação de um sistema de gestão empresarial para a sustentabilidade, que seja
devidamente incorporado na cultura corporativa das atividades cotidianas. Essa
decisão se revela já na primeira dimensão do planejamento plurianual, que prevê
adequação a padrões internacionais de governança, transparência e
sustentabilidade. Além disso, a iniciativa de implantar mecanismos e ajustar a
cultura da corporação no sentido da ampla promoção da sustentabilidade responde
ao compromisso renovado junto ao Pacto Global, como forma de aprofundar a
discussão e implantação de todos os princípios a sua gestão. Para tanto, foi adotado
o modelo de gestão empresarial para a sustentabilidade, onde são incorporados
princípios, valores, crenças, normas, regras, práticas e idéias que são disseminadas
pela organização e que regem o desenvolvimento das atividades.
O modelo de gestão empresarial para a sustentabilidade integra o
planejamento empresarial e a gestão da sustentabilidade, buscando o alinhamento
dos esforços para alcançar e garantir, com base nos valores da COPEL e na gestão
otimizada dos processos, o atendimento dos resultados econômico, social e
ambiental de forma balanceada para as PI, bem como o desenvolvimento e o
crescimento sustentável da Companhia.
FIGURA 16 - GESTÃO EMPRESARIAL PARA SUSTENTABILIDADE
FONTE: Modelo COPEL
179
Esse modelo orienta as pessoas na busca da sustentabilidade e na
responsabilidade que cabe à COPEL em conduzir suas atividades de modo a não
comprometer a perenidade dos negócios, gerando valor às PI de forma sustentável
nas dimensões econômica, social e ambiental. Nele estão representados os
principais componentes da gestão que tem início no referencial global de
sustentabilidade, que norteia a definição do Referencial Estratégico – RE.
Considerando que o referencial para o estudo de caso é a COPEL, optou-se
por apresentar o modelo de Gestão Estratégica definida pela empresa no ano de
2009, e que tem como base as práticas de gestão implementadas pelas empresas
de referência e alinhado ao modelo de gestão proposto por Kaplan e Norton (2001).
4.2 GESTÃO PARA A GOVERNANÇA CORPORATIVA - COPEL
A COPEL vem buscando aprimorar a aplicação de práticas de governança
corporativa. Para tanto, procura considerar o modelo proposto pelo Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC, nos termos de seu Código das
Melhores Práticas de Governança Corporativa.
A adoção dos princípios (transparência, eqüidade, prestação de contas e
responsabilidade) e de boas práticas de governança proporciona o aprimoramento
da relação com os investidores, sendo, ao mesmo tempo, incentivo aos
administradores para que suas decisões visem o melhor interesse da sociedade e
de seus acionistas, propiciando percepção positiva da empresa no mercado, o que
acaba por resultar em sua perenidade e na criação de valor a seus acionistas e
investidores em geral.
A COPEL abriu seu capital em 1994, quando passou a negociar suas ações
em bolsas de valores - BM&FBOVESPA. Em 1996, registrou-se na Securities and
Exchange Commission - SEC91 como ADR92 Nível 1-ON. Em julho de 1997 passou a
ser listada na Bolsa de Valores de Nova Iorque - NYSE, para negociação de ADRs
Nível III, tendo, na oportunidade, feito seu Initial Public Offering - IPO. Passou a
91 Securities and Exchange Commission – SEC: Órgão regulador e fiscalizador do mercado de capitais norte-americano, equivalente, no Brasil, à Comissão de Valores Mobiliários - CVM. 92 American Depositary Receipt - Certificados que representam ações de companhias sediadas fora dos Estados Unidos. São emitidos por bancos norte americanos. Várias empresas brasileiras usam as ADRs como mecanismo para captar recursos no exterior, fugindo das altas taxas de juros dos empréstimos em seus próprios países. (Fonte: www.sociedadedigital.com.br, acessado em 15 de novembro de 2010).
180
negociar ações preferenciais na Bolsa de Valores de Madri - Latibex a partir de
junho de 2002.
Em termos internacionais, a COPEL assumiu seu compromisso com os
demais “stakeholders” ao criar sua Política de Sustentabilidade, sendo uma das
primeiras empresas brasileiras a adotar os princípios do Pacto Global, da ONU, em
2001.
4.3 CONTROLE DE RESULTADOS
Os resultados demonstrados a seguir, referem-se às informações coletadas
junto aos especialistas dos principais processos-chave da COPEL, por meio de
aplicação de entrevista semi-estruturada. A análise procura identificar a partir das
práticas de gestão e dos principais processos, quais são os indicadores estratégicos
corporativos e dos negócios relevantes para a gestão do desempenho global da
organização.
O propósito da gestão do desempenho global, além do controle dos
resultados corporativos e dos negócios, é principalmente, a orientação pró-ativa
necessárias às ações preventivas, assegurando que os resultados planejados sejam
desdobrados e realizados até o menor nível operacional. Também é, buscar novos
caminhos estratégicos, novas práticas de gestão para a organização apoiar seu
aprendizado, gerar conhecimento, facilitar melhorias, identificar e servir de suporte
na tomada de decisões nas reuniões estratégicas.
4.3.1 Pesquisa de campo
Considerando que a COPEL, ao atual em vários negócios, assim como, ser
uma empresa de capital aberto, de controle majoritário estatal e ao atender aos
requisitos das diversas PI (Governo do Estado, Tribunal de Contas, agências
reguladoras, clientes e consumidores, institutos, associações, etc) está sujeita a uma
maior complexidade no momento de inovar no quesito relacionado à gestão do
desempenho empresarial.
Destacam-se a seguir, as seguintes observações levantadas na pesquisa de
campo:
• A criação de um sistema de desempenho deve levar em conta a simplicidade e a eficácia, porque sistemas complexos falham e a gestão
181
de empresas não é ciência aeroespacial e nem geofísica. A empresa é uma entidade voltada ao atendimento de requisitos das PI. Portanto, não se pode criar algo de difícil compreensão e execução operacional, além do que são poucos os indicadores relevantes para a gestão do desempenho empresarial. O sistema de gestão de desempenho empresarial deve eleger os principais indicadores, fazendo-se o que é óbvio e evidente, o mais simples e que renda o maior retorno analítico.
O sistema de desempenho tem mais a ver com a liderança gerencial e para isso é preciso haver a aplicação de alguns mecanismos da alta direção, que façam o gerente preocupar-se com o desempenho corporativo e dos negócios. Exemplo: a alta direção que não demanda regularidade no recebimento de relatórios gerenciais de sua equipe de gerentes, certamente terá mais dificuldade para aculturar a liderança gerencial com a necessidade de melhor desempenho.
Um sistema de medição consistente e que guarde coerência com a visão e estratégias, possibilita que as PI percebam se a direção que a organização está seguindo vai ao encontro ou não aos de seus anseios.
É o sistema de medição que permite avaliações, análises e correções. Sem ele, não se pode dizer se o desempenho foi bom ou ruim, satisfatório ou não, se as metas estão sendo alcançadas e os objetivos atingidos.
Um dos princípios básicos da excelência na gestão é a abordagem factual na tomada de decisões. Sem fatos e dados a tomada de decisão fica prejudicada. Um sistema de medição bem aferido dá suporte para um correto direcionamento do caminho que a organização deve seguir.
• Cada organização deve eleger os indicadores que são mais importantes para aquele momento específico ou, ainda, de acordo com seu planejamento estratégico. O desempenho pode ser positivo ou negativo, bom ou ruim, satisfatório ou insatisfatório. Mas, em relação a quê? Há que se realizar avaliações comparativas pertinentes (benchmarking de resultado) no mercado ou setor de atuação, a fim de permitir avaliar o nível de competitividade da organização. A necessidade de comparações é própria da análise do desempenho. Não há como dizer algo sobre desempenho sem análise comparativa. Do ponto de vista quantitativo as necessidades de informações comparativas podem ser identificadas a partir da resposta a três perguntas: “onde estamos?”, “qual o nosso diferencial?” e “onde queremos chegar?”. Isso dependerá muito da visão da empresa. Pois, se uma empresa deseja ser de classe mundial, procurará no seu segmento quais os indicadores que são relevantes e comuns naquela área. Poderá também, ser essa informação comparativa dentro da própria empresa, com áreas semelhantes, medindo assim o
182
nível de eficiência de uma área em relação à outra. Em se tratando de comparação entre empresas, somente os indicadores financeiros e alguns de RH são padronizados.
• A utilização de indicadores de desempenho de caráter local criam a cultura do ótimo local, que gera desperdícios e custos desnecessários para a organização. Indicadores de cunho global, que representem a agregação de valor para a empresa são os que podem criar indicadores que induzam a melhoria do desempenho.
Os indicadores de desempenho misturam itens de “resultado” (itens de controle) e “direcionadores de desempenho” (itens de verificação), podendo provocar distorção no processo de análise do desempenho global da organização.
Um ponto destaque na pesquisa realizada está relacionado à dificuldade da empresa em considerar como indicador estratégico os indicadores relacionados a eficiência operacional e a participação no mercado (market share).
• Uma vez que o desempenho é acompanhado, os processos vão sendo melhorados e a força de trabalho entra em um ciclo de aprendizado organizacional, que culmina na excelência dos processos, produtos e por conseqüência do desempenho da organização.
Assim, como acontece em relação à comunicação da estratégia, os resultados almejados e alcançados devem se desdobrados e traduzidos para os diversos níveis. A comunicação à força de trabalho e a determinadas PI, em geral, exige uma tradução para uma linguagem mais simplificada, de fácil compreensão. Este é o cuidado que se deve tomar, independente da diversidade dos canais de comunicações criados para tal finalidade. Objetivamente: comunicar o quê e para quem? É preciso separar de acordo com o nível pretendido das PI a ser impactada pelo conteúdo da informação. Não é correto sair comunicando tudo e para todos.
O desempenho deve considerar as várias dimensões possíveis de análise. O bom desempenho de uma organização acontece quando ela atende a todas as PI, simultaneamente. Modelos como o BSC e MEG tentam realizar a medição de forma global e sistêmica.
Com base na pesquisa realizada, notou-se que as metas globais possibilitam
criar equipes alinhadas, comprometidas, coesas e que contribuem para o alcance da
lucratividade e perenidade da empresa.
É importante destacar, ainda:
183
• Não existe nenhuma receita para escolher os melhores indicadores de desempenho, importando sim demonstrar a realidade que se pretende conhecer com mais transparência.
• Na implantação de um sistema de avaliação de desempenho é importante definir quais indicadores melhor atendem às necessidades de informação da organização e dos gestores.
• Observar o que é mais importante analisar: uma tendência com 95% de confiança ou analisar um resultado com 100% de precisão.
• Fazer um balanceamento entre os medidores financeiros e não-financeiros para a avaliação do desempenho da organização.
Com base na fundamentação teórica estudada, o cumprimento das metas
globais deve ser priorizado em relação às metas locais. Neste sentido, significa:
• Acreditar que a sinergia gera resultados melhores;
• Crer que a medição dos ativos intangíveis contribui para o cumprimento das métricas globais;
• Saber que as metas globais são as que garantem perenidade e lucratividade;
• Ter em mente que os objetivos estratégicos são as metas globais da empresa;
• Indicar que o nível operacional deve compreender também o seu impacto nas métricas globais;
• Ter consciência que é mais fácil alinhar toda a equipe atrás de poucas métricas;
• Observar que a gestão de desempenho deve propiciar a revisão das estratégias, dos objetivos, dos processos de trabalho e das políticas de recursos humanos.
4.4 IDENTIFICADORES DE DESEMPENHO GLOBAL
Os indicadores estratégicos relevantes foram classificados de acordo com as
perspectivas da FNQ (financeira, responsabilidade pública, mercado e de clientes,
inovação, processos, pessoas, aquisição e fornecedores, e ambiente organizacional)
e de acordo com as perspectivas do mapa estratégico da COPEL (sustentabilidade,
184
finanças, clientes, mercados e partes interessadas, processos internos e
aprendizado e crescimento).
4.4.1 Perspectivas e Indicadores com base na FNQ
Os indicadores a seguir foram selecionados a partir do modelo conceitual
básico da FNQ, pelos especialistas dos processos-chave da COPEL e que são ou
que poderiam ser aplicados na empresa. Estes indicadores podem atender aos
planos corporativo e dos negócios, aos requisitos da PI e aos processos de negócios
e as informações de controle.
QUADRO 13 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. FINANCEIRA
Perspectiva: Financeira
Indicadores
_ Rentabilidade sobre o patrimônio líquido * Lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido. _ Valor econômico agregado (EVA) * Lucro líquido menos o custo de oportunidade do capital empregado _ Geração de caixa * EBITDA (LAJIDA) (Resultado Serviço + Deprec.)
QUADRO 14 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. RESPONSABILIDADE PÚBLICA
Perspectiva: Responsabilidade Pública
Indicadores
_ Conformidade Social * Pontuação obtida pelo sistema de auto-avaliação do Instituto Ethos (ou equivalente) _ Imagem Pública * Percentual de entrevistados em pesquisa que declararam ter imagem positiva sobre a responsabilidade pública da organização _ Conformidade Ambiental * Percentual de requisitos atendidos dividido pelo total de requisitos totais aplicáveis baseados na legislação e nos compromissos ambientais assumidos _ Custo Ambiental * Custo dos danos causados ao Meio Ambiente no período de um ano, divididos pela Receita _ Benefícios dos programas * Benefício obtido dividido pelo Benefício planejado _ Investimento/ recursos alocados em gestão ambiental * Valor investido em gestão ambiental (incluindo o tempo disponibilizado do pessoal interno), dividido pela Receita. _ Passivo Ambiental
185
Perspectiva: Responsabilidade Pública
Indicadores
* Custo potencial de tratamento e de adequação legal
QUADRO 15 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. MERCADO E DE CLIENTES
Perspectiva: Mercado e de Clientes
Indicadores
_ Participação no mercado * Percentual das vendas totais do setor de atuação (em $) _ Conhecimento * Percentual de entrevistados que lembram da marca em primeiro lugar (Top of mind) _ Fidelidade * Percentual da base de clientes que é cliente há mais de três anos _ Satisfação * Percentual de clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos _ Manifestações do cliente * Número de reclamações procedentes dividido pelo total de unidades vendidas (serviços prestados, etc.) ou por número de consumidores
QUADRO 16 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. INOVAÇÃO
Perspectiva: Inovação
Indicadores
_ Tempo para recuperar o investimento * Meses necessários em média para que o total investido em um novo produto ou em um novo processo seja equivalente ao lucro operacional gerado pelo mesmo. _ Receita de novos produtos/serviços * Percentual da receita obtida de produtos/serviços lançados a menos de dois anos. _ Conformidade de projeto * Número de não-conformidades por projeto * Tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto * Custo real de projeto dividido pelo custo previsto _ Geração de idéias * Número de idéias aproveitadas dividido pelo número total de idéias _ Aceitação de novos produtos/serviços * Número de unidades de produtos/serviços novos transferidos à indústria ao ano
QUADRO 17 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PROCESSOS
Perspectiva: Processos
Indicadores
_ Conformidade do produto em relação ao padrão * Uma especificação imposta pelo cliente * Uma especificação adotada voluntariamente pela própria organização
186
Perspectiva: Processos
Indicadores
* Uma norma imposta pela legislação * Número de produtos defeituosos por total produzido * Percentual de produtos produzidos dentro do padrão _ Produtividade * Percentual de produtos entregues no prazo, com qualidade e custo prometido * Custo real do processo dividido pelo custo ideal _ Eficiência operacional * Percentual da capacidade global utilizada _ Desperdício * Percentual de materiais perdidos em relação ao total utilizado * Número de horas de retrabalho sobre o total de horas programadas * Tempo improdutivo dividido pelo tempo de ciclo total _ Qualidade do planejamento * Percentual da programação de produção realizada * Número de alterações dentro do horizonte firme. _ Qualidade resultante do processo de apoio crítico * Disponibilidade da rede (percentual do tempo total) * Tempo médio entre falhas de equipamentos críticos (MTBF) * Percentual das ordens de serviço atendidas no prazo previsto _ Eficácia do Sistema da Qualidade * Percentual de ações corretivas/ preventivas que neutralizaram a não-conformidade. * Percentual de ações preventivas em relação ao total de ações
QUADRO 18 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PESSOAS
Perspectiva: Pessoas
Indicadores
_ Retenção de Cargos-chave * Número de cargos-chave que saíram nos últimos 12 meses dividido pelo número total de cargos-chave _ Conhecimento/ Habilidade * Percentual de pessoas que têm back-up adequado _ Satisfação * Percentual das pessoas que se declararam suficientemente motivadas e satisfeitas por carreira. _ Comprometimento * Percentual das pessoas que conhecem os objetivos e os valores da organização. _ Melhoria contínua e produtividade * Valor “econômico” agregado por pessoa (desempenho) * Percentual realizado das metas individuais e das equipes. _ Eficácia de treinamento * Percentual das pessoas treinadas que utilizam na prática o conhecimento ou habilidade adquirida. _ Avanço na carreira * Percentual de oportunidades preenchidas internamente.
187
Perspectiva: Pessoas
Indicadores
* Percentual de pessoas que avançaram nos últimos 12 meses. _ Eqüidade de remuneração * Percentual de funções com eqüidade externa (pesquisa salarial, valor de mercado). _ Bem-estar * Percentual de pessoas com doença ocupacional (absenteísmo doença) _ Reconhecimento * Percentual variável da remuneração total nos últimos 12 meses (aumento real). _ Segurança * Freqüência e gravidade de acidentes. * Freqüência de quase - acidentes (nº de acidentes e dias de afastamento por milhão de horas trabalhadas) * Número de pessoas treinadas e horas de treinamento em segurança . _ Participação * Número de sugestões implementadas / total de funcionários.
QUADRO 19 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AQUISIÇÃO E FORNECEDORES
Perspectiva: Aquisição e Fornecedores
Indicadores
_ Produtividade de Aquisição * Economia realizada no período de um ano * Giro de estoque (365 dividido pelo nº médio de dias de estoque) por tipo de negócio * Prazo de aquisição e contratação _ Eficácia da Garantia da Qualidade * Número de não-conformidades maiores por auditoria de fornecedor * Número de não-conformidades por lote auditado * Volume de suprimento não-conforme dividido pelo total de suprimento comprado (em R$) * % de compras entregue dentro do prazo contratual _ Relacionamento * Percentual de fornecedores que participaram de eventos promovidos pela organização (cadastro, participação na licitação, diálogo)
QUADRO 20 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Perspectiva: Ambiente Organizacional
Indicadores
_ Satisfação com a liderança * Percentual dos empregados que se declararam satisfeitos ou muito satisfeitos com o estilo de liderança, e que sente que os líderes são capazes de levar a organização ao sucesso. _ Implementação estratégica * Percentual de planos estratégicos executados
188
Perspectiva: Ambiente Organizacional
Indicadores
_ Capital intelectual * Percentual de conhecimentos críticos documentados e disseminados _ Qualidade do sistema de informações * Número de informações críticas disponíveis dividido pelo total de informações críticas necessárias. _ Acesso a informações comparativas * Número de indicadores com referencial dividido pelo total de indicadores necessários para comparação * Número de processos comparados e adaptados
4.4.2 Perspectivas e Indicadores com base na COPEL e nos Negócios
Os indicadores a seguir atendem a Holding COPEL e aos negócios de
Geração – Ger, Transmissão – Tra, Distribuição – Dis e Telecomunicações – Tel e
foram selecionados internamente à empresa, em consulta aos especialistas dos
processos-chave.
QUADRO 21 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. SUSTENTABILIDADE
Perspectiva: Sustentabilidade Negócios Indicadores Hol
Ger Tra Dis Tel Avaliação da Fundação Nacional da Qualidade – PNQ X
Avaliação do ISE Bovespa X X X X
Avaliação do Instituto Ethos X
Índice Dow Jones de Sustentabilidade X
Índice de Felicidade no Trabalho X
QUADRO 22 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. FINANÇAS
Perspectiva: Finanças Negócios Indicadores Hol
Ger Tra Dis Tel Rentabilidade do Patrimônio Líquido (LL/PL inicial * 100) X X X X X
Estrutura de Capital (Dívida/(Dívida+PL))*100 X
Cobertura de juros (EBITDA/Encargos de dívida) X
EBITDA (LAJIDA) (Resultado Serviço + Deprec.) X X X X X
Custeio Total Gerenciável / Receita Operacional Líquida
X X X X X
Variação da Receita Operacional Líquida – Rol anual
X X X X X
189
Perspectiva: Finanças Incremento real na receita anual X X X Produtividade (PMSO93 / Rol) X X X X X Custo Total / Empresa de Referência X X
QUADRO 23 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. CLIENTES, MERCADO E PI
Perspectiva: Clientes, Mercados e Partes Interessad as Negócios Indicadores Hol
Ger Tra Dis Tel Índice da Satisfação da Qualidade Percebida X
Responsabilidade Social e Ambiental – IDAR X
Índice de Satisfação Geral do Cliente X X X
Participação do Mercado Livre nas vendas do negócio
X
Número de clientes total de Telecomunicações X Número de circuitos de Telecomunicações ativos X
QUADRO 24 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. PROCESSOS INTERNOS
Perspectiva: Processos Internos Negócios Indicadores Hol
Ger Tra Dis Tel Cumprimento dos prazos acordados na consultoria jurídica
X
Valor das multas por recolhimento fora do prazo X X X X X Atendimento aos requisitos regulatórios X X X X Imóveis regularizados ou protocolados no Registro de Imóveis
X X X
Taxa de sucesso na incorporação de novos negócios
X
Cumprimento Regulatório do Atendimento Telefônico
X
Custo por consumidor (PMSO/nº consumidores) X MWh vendido / no. de consumidores X X MWh vendido / no. de empregados X X Índice de refaturamento de contas X Duração Equiv. Interrupção por Consumidor / Ano X Freqüência Equiv. Interrupção por Consum. / Ano X Disponibilidade Parque Gerador X Disponibilidade de Transformadores X Disponibilidade de Linhas de Transmissão X Disponibilidade de Telecomunicações X Disponibilidade de Tecnologia da Informação X Atendimento ao Acordo de Nível de Serviço - SLA X X X X
93 Custeio gerenciável (Pessoas, Materiais, Serviços e Outros).
190
Perspectiva: Processos Internos Negócios Indicadores Hol
Ger Tra Dis Tel das funções meio com os negócios Cidades atendidas por rede de Telecom X Obsolescência de equipamentos de informática X Obsolescência de infra-estrutura de redes locais X Obsolescência do parque de software X
QUADRO 25 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Perspectiva: Aprendizado e Crescimento Negócios Indicadores Hol
Ger Tra Dis Tel Pesquisa de Clima Organizacional – PCO X Empregados Acidentados – TF X X X X X Contratados Acidentados – TF X X X X X Acidentados na Comunidade – TF X X X X Índice de controle do saldo da conta contábil - P&D
X X X X
Disponibilidade de sistemas de TI X Absenteísmo (atrasos, ausências, doenças, total) X Número de patentes da empresa X X X X Número de especialistas, mestres e doutores (% do quadro de empregados)
X
Número de empregados em Funções Meio / total de empregados (%)
X
Salário médio por carreira (evolução / série histórica)
X X X X X
% da remuneração total / faturamento X X X X X % dos adicionais salariais / remuneração total X X X X X
4.4.3 Análise crítica em relação aos indicadores selecionados
Identificou-se no estudo de caso, um conjunto significativo de indicadores,
principalmente operacionais. Este conjunto de indicadores, definidos pela empresa,
encontra-se referenciado no plano estratégico, nos processos de negócios e nos
planos funcionais. Parte considerável destes indicadores tem pouca utilidade, pois,
não representam uma relação ou taxa (%) e sim uma grandeza absoluta e não
refletem valor para uma ou mais PI.
Considerando que o atual processo para a definição de indicadores atende,
principalmente, o controle operacional, neste sentido, significa que há espaço, com
base no referencial teórico estudado, para aplicar mecanismos que orientem a
191
criação, operacionalização e manutenção desta base de indicadores. Também,
propiciar, ao se estudar a criação de indicadores, que seja feita a correlação entre
os mesmos considerando a tendência, o resultado, os objetivos a serem alcançados
pela empresa, definidos formalmente ou não no plano estratégico corporativo e dos
negócios, nos processos de negócios e em atendimento aos requisitos das PI. Neste
sentido, a diretoria executiva e o CAD são orientados a solicitar informações,
principalmente com base nos indicadores de tendência. Significa que os
mecanismos que ajudam na definição de indicadores devem priorizar os indicadores
de tendência mais importantes, atendendo os requisitos dos principais executivos e
ao modelo de negócio proposto para os negócios de atuação da empresa.
Com base nos modelo de gestão BSC e MEG a organização é orientada a
definir as principais perspectivas que deve compor o mapa estratégico,
demonstrando os objetivos, indicadores, metas e ações para a execução da
estratégia, definindo a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis destacados na
perspectiva de aprendizado e crescimento serão convertidos em valor tangível nas
demais perspectivas do mapa estratégico da organização. Apesar da dificuldade da
empresa em gerenciar, descrever ou medir os ativos intangíveis, como exemplos de
ações que poderiam ser analisados com mais profundidade são:
• Para os negócios de geração e transmissão, a criação de objetivo
específico na perspectiva de aprendizado e crescimento, que torne
possível ser considerado o desenvolvimento de rede de parceiros como um
ativo intangível que será convertido em ativos tangíveis nas demais
perspectivas.
• Para a Holding, a aquisição e a (re) alocação da força de trabalho e o
desenvolvimento de competências estratégicas poderiam atender as
estratégias definidas para cada um dos negócios. Isto significa, que este
ativo, em parte, seria como uma espécie de reserva estratégica, e seria (re)
alocado à medida que as estratégias fossem implementadas, priorizando
os ativos intangíveis que estão à deriva e que podem ser propulsores do
desempenho empresarial.
• Também, que os ativos intangíveis sejam compatibilizados com processos
críticos, a fim de gerarem maiores retornos.
192
Outro ponto de atenção verificado neste estudo de caso está relacionado a
confiança depositada nas ferramentas de apoio à gestão dos indicadores.
“Ferramenta é suporte e não a solução para os problemas.” Assim, ao se definir este
tipo de suporte, deve-se ter em mente a importância de se mapear o processo para
a definição de indicadores e seus respectivos atributos, pois, a base de dados não
pode se transformar em um depósito de indicadores e dados que não tenham
utilidade. Foi identificado que o gerenciamento para o atual sistema permite criar e
armazenar indicadores e seus resultados. Este sistema apresenta uma série de
fragilidades, permitindo que se façam alterações na base de dados sem os devidos
controles. Considerando que está em implantação uma nova ferramenta de apoio à
gestão de indicadores, as observações já destacadas devem ser pontos de atenção,
pois, corre-se o risco, de num espaço de tempo bastante reduzido, ser reproduzido
muitos dos atuais procedimentos, ocasionando os mesmos problemas. Neste
sentido, significa, rever o atual processo de gestão de indicadores, com base no
referencial estudado, antes que a nova ferramenta de apoio à gestão dos
indicadores e seus resultados seja customizada. Em outras palavras, a ferramenta
deve atender aos requisitos identificados e mapeados no processo proposto.
4.4.4 Análise crítica em relação à gestão do desempenho empresarial
Em relação à gestão do desempenho global da organização, o
acompanhamento dos resultados dos indicadores, se analisado de forma isolada,
não propicia saber se a empresa alcançará os objetivos estratégicos definidos, pois
o conjunto de indicadores de desempenho é uma parte do sistema de medição.
Neste sentido, significa que as práticas de referência para a gestão do desempenho
empresarial devem ser analisadas pela empresa. Como exemplos, podem ser
citados os indicadores relacionados à:
• Gestão de portfólio e de projetos: ao se definirem os indicadores
relacionados ao custo, ao tempo, à entrega, à rentabilidade, etc, há a
necessidade, também, de uma análise sistêmica de todas as iniciativas que
compõem o portfólio e que operacionalizam a estratégia.
• Gestão por processo: uma vez que a empresa faz a identificação e o
mapeamento dos principais processos de negócios e de apoio, faz-se
necessário identificar os indicadores que medem o desempenho do
193
processo e estes devem estar relacionados às demais necessidades da
organização. Conforme já observado, os atuais indicadores de processos
precisam ser revisados e necessitam expressar de fato, o que deve ser
medido como parte da entrega do valor planejado.
• Benchmarking de resultado: uma vez que a empresa dispõe de um
conjunto de indicadores que subsidiam a gestão do desempenho
empresarial, significa neste sentido, que seja estabelecido um processo
que promova as comparações necessárias, para se saber onde a empresa
está em relação ao referencial comparativo pertinente. Significa que devem
ser definidos os resultados relevantes a serem comparados, assim como,
as organizações cuja comparação seja pertinente. Esta comparação pode
ser feita dentro e fora do mercado de atuação da COPEL, possibilitando
crescimento no processo de aprendizado organizacional, assim como, é
insumo para o processo de gestão do desempenho empresarial, além dos
processos para a definição do referencial estratégico e de elaboração das
estratégias corporativas e dos negócios.
Com base no referencial estratégico estudado (KAPLAN e NORTON, 2009,
p.110), o ciclo do gerenciamento de desempenho é um processo contínuo formado
por uma série de etapas interativas: a estratégia deve estabelecer as metas e
medidas de desempenho da organização convertidas em planos de negócios;
orçamentos e previsões devem ser continuamente monitorados em relação ao
produto ou serviço, analisados e relatados; os resultados dessas análises devem ser
usados para informar e refinar a estratégia, que pode ser ajustada conforme as
necessidades antes que todo o ciclo de desempenho recomece – por isso o
gerenciamento de desempenho às vezes é chamado de processo de loop fechado.
Com base neste referencial, as etapas de monitoramento e aprendizado que
compreende as avaliações das estratégias e das ações operacionais e os testes e
adaptações que compreende a análise da lucratividade e das correlações
estratégicas devem ser insumos para a revisão das estratégias da organização.
Um outro ponto de atenção em relação à gestão do desempenho, tem a ver
com a quantidade de relatórios de desempenho, que são encaminhados para a
diretoria e que são construídos como uma visão parcial. Podem ser citados relatórios
que contém somente: informações econômico-financeiras; informações derivadas do
194
planejamento estratégico, dos processos de negócios, das funções meio e das
demais funções operacionais. Neste sentido, significa que os diretores, ao
receberem cada um dos relatórios, devem analisar os mesmos separadamente e
caso tenham disponibilidade de tempo, devem eles mesmos, fazer a síntese do
desempenho com o objetivo de se ter uma visão sistêmica dos resultados da
organização. Considerando este fato, há a necessidade, de se dar a
responsabilidade à determinada área ou pessoa, que tenha como atribuição a
análise de cada uma das informações de desempenho, sua consistência, seu nível
de entendimento em cada um dos níveis em que será utilizada, as relações de
causa e efeito das tendências para os resultados, para em seguida providenciar uma
síntese do desempenho empresarial a ser entregue a diretoria e que destaquem se
as duas principais metas da organização, a Missão e a Visão, serão alcançadas.
Esta atividade não é uma tarefa simples. A área ou a pessoa com esta
responsabilidade deve estar capacitada para o desafio requerido. O gestor do
processo de gestão do desempenho precisa ampliar sua visão, capacitar-se para o
desenvolvimento de tal atividade e por fim, sensibilidade para perceber o que não
está de fato formalizado no sistema, isto é, as possíveis dimensões para
agrupamentos e as correlações entre os indicadores. Neste sentido, o referencial
teórico aqui estudado é parte do conhecimento necessário para atender aos
requisitos desta função ou responsabilidade. Também, caso a atividade de gestão
do desempenho global seja de interesse estratégico, então, que sejam estabelecidos
os requisitos para o desempenho da função e que a mesma seja oficializada.
4.4.5 Proposições à empresa em relação ao estudo realizado
Em relação ao conjunto de indicadores selecionados com base nas
perspectivas definidas pela FNQ e pela COPEL, este necessita ser refinado para
alinharem-se às novas orientações e estratégias da empresa para o novo ciclo de
planejamento. Observa-se no conjunto de indicadores definidos pela COPEL, vários
indicadores que representam uma grandeza absoluta e, conforme sugerido pelo
referencial teórico, estes indicadores deveriam representar uma relação ou taxa (%).
Também e com base em Kaplan e Norton (2001, p.328) o número de
indicadores estratégicos selecionados está muito além do que foi sugerido por estes
autores, sendo, em cada uma das perspectivas: financeira – 5 indicadores; cliente –
195
5 indicadores; processos internos – 8 indicadores; e, aprendizado e crescimento – 5
indicadores. Neste sentido, os autores sugerem uma média de 23 indicadores. No
entanto, em ambos os conjuntos sugeridos pelos profissionais dos principais
processos críticos, encontram-se: com base nas perspectivas definidas pela FNQ -
70 indicadores selecionados e com base nas perspectivas definidas pela COPEL -
55 indicadores. Em relação aos indicadores selecionados e com base nas
perspectivas definidas pela COPEL, vários indicadores poderiam ser de controle e
acompanhamento dos negócios e das funções de apoio.
Considerando ainda, que a COPEL atua em vários negócios, uma
representação visual mais adequada para as estratégias (diretrizes, temas de
interesses, objetivos, indicadores, metas e iniciativas), seria por meio de mapas que
representem de forma individualizada as estratégias corporativas e dos negócios.
Significa produzir mapas estratégicos dos negócios a partir do mapa corporativo e
que sejam independentes da estrutura organizacional. Por exemplo, destacar por
negócio, se a estratégia é de excelência operacional, expansão dos negócios ou
inovação.
Esta forma de destaque e de representação gráfica, permite uma visão
sistêmica, integrada e mais aberta ao aprendizado, o que possibilita ajustes
contínuos e incrementais. Possibilita um certo grau de adaptação entre a
organização e o seu ambiente operativo. Significa separar as visões do pensamento
estratégico para cada um dos negócios no curto e no longo prazo e das estratégias
de colheita e de investimento.
A visualização das estratégias da COPEL representadas em um único mapa
dificulta o processo de alinhamento, desdobramento, execução e comunicação das
estratégias, o que pode comprometer a gestão do desempenho empresarial, assim
como, os resultados esperados, pela falta de clareza à medida que as pessoas e o
cenário competitivo mudam. Significa também, dificuldade para materializar os
principais impactos ambientais, econômicos e sociais da empresa, assim como, a
entrega proposta de valor para o cliente.
Esta análise crítica não se encerra nestas poucas colocações. São muitos os
pontos de atenção que podem contribuir para a melhora do processo de gestão do
desempenho empresarial, assim como, contribuir para a melhoria dos resultados
pretendidos pela organização.
196
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 CONCLUSÕES
As conclusões da presente pesquisa partem da premissa de que parte
considerável do conhecimento necessário encontra-se na própria empresa,
analisado neste trabalho com base na metodologia do estudo de caso. Contudo, faz-
se necessário organizar este conhecimento, que está espalhado na empresa, a
partir do conhecimento individual dos funcionários, nas veias dos processos e no
coração dos departamentos, para torná-lo um conhecimento tácito e explícito e que
seja fonte de vantagem competitiva para a organização. Também, que este
conhecimento presente na organização possa ser usufruído por todos os
colaboradores.
A presente pesquisa, também, vale-se de lacuna deixada por estudos
anteriores sobre a gestão do desempenho empresarial, no tocante à utilização de
um processo para o levantamento de indicadores estratégicos para a gestão do
desempenho global da organização.
O processo da medição do desempenho é realizado como parte integrante
do processo de gestão estratégica. Os principais indicadores de desempenho são
selecionados a partir de objetivos estratégicos, fatores críticos de sucesso e em
atendimento aos requisitos das PI e podem ser classificados segundo as
perspectivas do mapa estratégico, definidas pela organização. É utilizado como
instrumento que traduz as estratégias e planos, com os quais é possível
acompanhar o desempenho da empresa. O conjunto de indicadores a ser
selecionado precisa contemplar os processos críticos que impactam no desempenho
global da empresa, considerando os negócios de geração, transmissão, distribuição
e telecomunicações.
No processo de Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico, os
gestores utilizam-se de indicadores estratégicos para testar o progresso da
organização em direção aos objetivos estratégicos e estes mesmos indicadores
estratégicos mostram a relação entre os objetivos estratégicos, sendo um teste
permanente de validade da estratégia. Neste sentido, os indicadores funcionam
como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado e dão aos indivíduos
o direcionamento que precisam para alcançar a estratégia da organização.
197
Em relação à análise crítica do desempenho, este é o processo em que a
empresa confronta os valores realizados com as metas estabelecidas. Sempre que
um resultado não está dentro do previsto deve ser emitido um relatório com o
embasamento das partes envolvidas. Esta atividade deve ser complementada pela
análise de associações de indicadores que apresentam alto índice de correlação
(indicadores de tendência e de resultado). O processo é completado com a
determinação do índice de desempenho global (resultado) e dos índices de
desempenho parciais (tendência), os quais apuram o percentual de metas dentro do
resultado esperado.
Considerando que o objetivo geral desta pesquisa é analisar o problema de
gestão do desempenho empresarial, considerando as práticas de gestão de
referência e seus respectivos indicadores estratégicos, incluindo os princípios de
transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidades com todas as PI,
que possam ser aplicadas na COPEL, procurou-se identificar os indicadores
estratégicos a partir das práticas de gestão de referência. Este alinhamento se faz
necessário, pois, o indicador a ser selecionado terá validade, caso àquela prática de
referência faça parte ou que venha a ser implementada pela organização. Neste
sentido e considerando que a COPEL tem o governo do Estado como acionista
majoritário, ao longo destes dois anos de pesquisa, as estratégias da companhia
foram alteradas, considerando as diretrizes do acionista, sendo: uma política voltada
ao atendimento das classes menos favorecidas, por meio do desconto na tarifa de
energia elétrica, assim como, uma política voltada aos investimentos,
preferencialmente, no estado do PR; uma política de redução das tarifas sociais e
investimentos fora do estado do PR; e para este novo governo, uma política de
participação nos investimentos de geração e de transmissão, em conjunto com a
iniciativa privada. Estas diretrizes do acionista majoritário, ao longo destes dois
anos, sugerem uma redefinição do conjunto de indicadores estratégicos que
viabilizam a gestão do desempenho da companhia e sua relação com as PI.
Em relação aos objetivos específicos desta pesquisa, foram selecionados os
indicadores estratégicos, considerando o plano corporativo e dos negócios
(diretrizes do acionista majoritário), os principais processos de negócios e
principalmente, em atendimento aos requisitos das PI a serem a serem
considerados na gestão do desempenho empresarial da COPEL.
198
O referencial teórico estudado possibilita orientar a implantação de
indicadores de desempenho que mensurem e comparem a COPEL frente às demais
empresas do setor elétrico, requisito necessário para determinar onde a organização
está e quem é o referencial comparativo pertinente (benchmark). Uma observação
importante a ser destacada, tem a ver com esta comparação; pois, a comparação
pode ser feita com organizações que não pertencem ao mesmo setor de atuação,
principalmente, em relação à gestão de pessoas, aos investimentos
socioambientais, etc.
E com relação ao objetivo especifico final desta pesquisa, foi possível
identificar variáveis tangíveis e intangíveis relacionadas aos indicadores
selecionados. Neste sentido, conhecimentos e qualificações podem ajudar a
melhorar os processos de gestão da organização. Processos de gestão melhorados
podem melhorar o produto/serviço a ser entregue ao cliente e aumentar a satisfação
para um amplo leque de PI e pode, diretamente, melhorar o resultado financeiro da
organização. A satisfação das PI pode melhorar o desempenho financeiro, mas vai
estar fortemente ligada aos impactos sociais e ambientais da organização. E um
resultado financeiro melhorado pode afetar a habilidade da organização em
aumentar seu impacto junto às PI para além dos impactos diretos de seus produtos
e serviços.
5.2 RECOMENDAÇÕES
A complexidade do tema encontra-se presente na organização e é possível
desvendá-la a partir de estudos interdisciplinares. Não na sua totalidade, mas para
perceber que há mais caminhos a serem trilhados para se conhecer as áreas
pertinentes.
Estes caminhos podem ser longos e diversos, entretanto, numa sociedade
do conhecimento a renovação e a descoberta de novos processos de gestão do
desempenho empresarial são uma constante.
Considera-se também, que a semente germinada nesta pesquisa é o que foi
possível se desenvolver neste curto espaço de tempo de apenas dois anos.
Assim, o presente estudo espera oferecer uma contribuição na forma como
as organizações podem conceber e implementar suas políticas de gestão
estratégica, a partir das práticas de referência e de indicadores estratégicos.
199
Como sugestão de continuidade e aprofundamento deste estudo, destacam-
se:
• As práticas de gestão de referência em relação à política de reconhecimento e a remuneração variável para os colaboradores;
• Os impactos socioambientais na gestão do desempenho e no resultado financeiro da organização;
• Os vários aspectos das práticas de gestão de referência, dos indicadores estratégicos e da gestão do desempenho empresarial que podem ser considerados na elaboração das estratégias corporativas e dos negócios;
200
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ANEXO - ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
FAE - CENTRO UNIVERSITÁRIO FRANCISCANO
Mestrado: Organizações e Desenvolvimento Linha de pesquisa: Organizações, estado e formas de gestão
Indicadores estratégicos para a gestão do desempenh o empresarial: estudo de
caso de uma empresa do setor elétrico Introdução
Os objetivos a seguir consideram que eles contemplam um conjunto de
variáveis tangíveis e intangíveis, atrelados à estratégia da empresa. Também, além
do monitoramento das premissas e cenários externos descritos nos objetivos,
destaca-se que a COPEL precisa de forma contínua, manter os sistemas de auxílio
à Gestão do Desempenho Empresarial e as Práticas de Governança Corporativa
existentes e ampliá-las no que for necessário, a fim de caminhar na direção de
associar aos mecanismos tradicionais de gestão do desempenho baseado no
resultado financeiro, novas inovações e necessidades em relação às demais partes
interessadas.
Objetivo geral
Analisar o problema de gestão do desempenho empresarial, considerando
as práticas de gestão de referência e seus respectivos indicadores estratégicos,
incluindo os princípios de transparência, eqüidade, prestação de contas e
responsabilidades com todas as PI, que possam ser aplicadas na COPEL.
Objetivo específico
Os objetivos específicos desta pesquisa são:
1. Selecionar os principais indicadores estratégicos a serem considerados na
gestão do desempenho empresarial da COPEL;
2. Orientar a implantação de indicadores de desempenho que mensurem e
comparem a COPEL frente às demais empresas do setor elétrico.
3. Identificar variáveis tangíveis e intangíveis relacionadas aos indicadores
selecionados;
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Identificação do Respondente: Nome: ______________________________________________________________
Empresa: COPEL Diretoria/Superintendência/Departamento/Divisão: ___________________________
Formação: Superior ( ) Sim. Qual(is)? _____________________________________
Especialização ( ) Sim. Qual(is)?______________________________________
Mestrado ( ) Sim. Qual? ________________________________________
Doutorado ( ) Sim. Qual? ________________________________________
Pós-Doutorado ( ) Sim. Qual? ________________________________________
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Etapa 1 – Visão do processo de gestão do desempenho empresarial
1. Considerando sua experiência profissional, quais são os conhecimentos necessários para se fazer gestão do desempenho empresarial?
2. O sistema de medição influencia na criação da cultura para a excelência do desempenho?
3. Como incorporar o sistema de desempenho na cultura e no dia-a-dia da organização? Como isto acontece?
4. Como visualizar e apresentar os indicadores analisados pela alta direção? Se possível, acrescente detalhes (exemplo: imagem de painel estratégico, indicadores, ...)
5. Como podem ser identificadas as necessidades de informações comparativas para analisar o desempenho operacional e estratégico da organização?
6. Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização podem ser comunicadas à força de trabalho, em todos os níveis da organização, e a outras partes interessadas, quando pertinentes?
7. Qual é a influência do sistema de medição na análise crítica do desempenho da organização?
8. Como medir o desempenho global da organização?
Etapa 2 – Processos relacionados à Gestão do Desemp enho Empresarial
1. Com base na Tabela 1 – Processo relacionados à Gestão do Desemp enho Empresarial , anexo 1, identifique 2 (dois) processos de gestão relacionados ao desenvolvimento das suas principais atividades na COPEL. Caso seu processo não esteja relacionado aos processos já identificados, favor mencioná-lo. Os processos a serem identificados são aqueles que estão relacionados ao conhecimento do profissional ou da equipe que responde a esta pesquisa.
2. Com base nos processos de gestão identificados na pergunta 1 da etapa 2 , quais são as boas práticas utilizadas pelas empresas de referência (benchmark)?
3. Entre as práticas identificadas, identifique àquelas já implantadas na COPEL ou que podem ser implementadas.
4. Entre as práticas identificadas, identifique àquelas que são relacionadas à gestão global do desempenho empresarial.
215
5. Entre as práticas identificadas, identifique àquelas que são relacionadas às boas práticas de Governança Corporativa.
Etapa 3 – Indicadores de Tendência e de Resultado
1. Identifique os indicadores mais utilizados pelas empresas de referência (benchmark) e que devem fazer parte do sistema de gestão do desempenho empresarial da COPEL, considerando os processos de gestão selecionados na Etapa 2 - Processos relacionados à Gestão do Desemp enho Empresarial.
2. A Tabela 2 – Classificação de Indicadores por perspec tiva , auxilia na classificação dos indicadores identificados, amarrando-os a uma determinada perspectiva. Desta forma, solicita-se a atualização da tabela com os indicadores identificados.
Tabela 2 – Classificação de Indicadores por Perspec tiva Perspectiva
Sustentabilidade Financeira Clientes,
Mercado e Partes Interessadas
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
ex. Indicador 1 (IT)
ex. Indicador 2 (IR)
ex. Indicador 4 (IR)
ex. Indicador 6 (IT) ex. Indicador 7 (IT)
ex. Indicador 3 (IR)
ex. Indicador 8 (IR)
ex. Indicador 9 (IR)
Obs. Amarrar os indicadores a uma única perspectiva, informando se é um Indicador de Tendência - IT ou Indicador de Resultado - IR .
Etapa 4 – Fontes Bibliográficas
1. Se possível, acrescente as fontes bibliográficas que serviram de base para as respostas.
216
Anexo 1 - Tabela 1 - Processos relacionados à Gestã o do Desempenho Empresarial
Tabela 1 - Processos relacionados à Gestão do Desem penho Empresarial Gestão Ambiental Gestão de Investimentos Gestão Competitiva Gestão de Marketing Gestão Corporativa Gestão de Materiais Gestão da Cadeia de Fornecedores Gestão de Metodologias Gestão da Cadeia de Suprimento Gestão de O&M - Manutenção & Operação Gestão da Comunicação Gestão de Obras Gestão da Cultura Gestão Orçamentária Gestão da Diversidade Gestão de P&D - Pesquisa & Desenvolvimento Gestão Econômica-Financeira Gestão de Parcerias Estratégicas Gestão Estratégia Corporativa e dos Negócios Gestão de Participações Acionárias Gestão da Governança Corporativa Gestão de Pessoas Gestão da Imagem Gestão de Práticas Corporativas Gestão da Informação Gestão de Processos Gestão da Inovação Gestão de Portfólio e de Projetos Gestão da Liderança Gestão de Recursos Humanos Gestão da Marca Gestão de Resíduos Gestão da Melhoria Gestão de Resultados Gestão da Mudança Gestão de Riscos Gestão da Produção Gestão de Salários Gestão da Produtividade Gestão de Serviços de Apoio Gestão da Qualidade Gestão de Suprimento Gestão de Desempenho Gestão de Talentos Gestão da Tecnologia da Informação Gestão de Terceiros Gestão das Operações Gestão de Vendas Gestão das Partes Interessadas Gestão do Capital Intelectual Gestão de Certificações Gestão do Conhecimento Gestão de Clientes Gestão do Orçamento Gestão de Competências Gestão dos Processos Chave Gestão de Conflitos Gestão dos Recursos Estratégicos Gestão de Contratos Gestão Imobiliária Gestão de Cronogramas Gestão para a Sustentabilidade Gestão de Custos Gestão Regulatória Gestão de Estoque Gestão Socioambiental Gestão de Estruturas Gestão de Fornecedores
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