Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS e do IBGE
Mercado de saúde suplementar | Recessão atingiu as operadoras de planos de
saúde em 2015, interrompendo a expansão da assistência médico-hospitalar
Mercado de trabalho e saúde suplementar
Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS e do Caged
Mercado de saúde suplementar | Recessão atingiu as operadoras de planos de
saúde em 2015, interrompendo a expansão da assistência médico-hospitalar
Mercado de trabalho e saúde suplementar
Fonte: Elaboração Anahp com base em dados do Caged
Mercado de saúde | O setor de serviços médicos e odontológicos foi o único a
gerar vagas de emprego em 2015 e 2016
Saldo líquido de empregos por setor (mil): acum. 2015 e 2016
Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS
Mercado de saúde suplementar | Saúde suplementar se consolida como um
mercado de planos coletivos empresariais
Beneficiários de planos médico-hospitalares por tipo de contrato (% no total)
Mercado de saúde suplementar | Queda do número de beneficiários
generalizada em todas as regiões do país
Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS
Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da Organização Mundial da Saúde
Mercado de saúde | O nível de participação da despesa com saúde no PIB do
Brasil se deve aos gastos privados no mercado de saúde suplementar
Despesas com saúde (% do PIB)
2014
Despesas com saúde por fonte (% do total)
2014
Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da OCDE
(E) Estimativa
Mercado de saúde | Oferta de leitos no Brasil ainda é relativamente baixa em
comparação com outros países
Número médio de leitos por 1.000 habitantes - 2012
Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS
Mercado de saúde suplementar | Em 2016, de cada R$ 100,00 pagos em
mensalidades pelos beneficiários, R$ 85 retornaram em prestação de serviços
* estimativa para 2016 da Anahp com base no crescimento acumulado até setembro 15 x setembro de 16.
Receitas de contraprestações, despesas assistenciais (em reais correntes) e sinistralidade
assistencial (%) dos planos médico-hospitalares
Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS
*Dados até setembro de 2015.
Mercado de saúde suplementar | Observa-se um gradativo processo de
consolidação do mercado de operadoras de planos de saúde
Número de operadoras em atividades
Envelhecimento da população | Bônus demográfico deve se encerrar até 2030,
o que deve intensificar o processo de envelhecimento da população
Fonte: Elaboração Anahp com base em dados do IBGE
11,7% da população idosa (60 anos ou mais)
23,9 MILHÕES
BRASIL 2015 a 2030
18,6% da população idosa (60 anos ou mais)
41,5 MILHÕES
Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS
Envelhecimento da população | Taxa de internação dos idosos na saúde
suplementar é mais elevada, bem como o gasto médio por internação
Fonte: Elaboração Anahp com base em dados do IBGE
Mudanças no perfil clínico e epidemiológico | Fatores demográficos,
econômicos, culturais e ambientais estão associados ao crescimento das
doenças crônicas não transmissíveis (DCNT)
O Mercado de Saúde Mudou
O Brasil viveu anos de desenvolvimento econômico;
Este desenvolvimento gerou melhoria nas condições sociais da população;
O número de beneficiários de planos de saúde chegou a 50 milhões de brasileiros;
O Mercado da saúde tornou-se atrativo ao capital internacional;
A legislação mudou;
O Ambiente concorrencial mudou e mudará ainda mais;
Os modelos de gestão devem mudar.
O Ambiente Competitivo Mudou
Neste novo ambiente concorrencial o poder de negociação com fornecedores e compradores tende a ser um direcionador importante da rentabilidade;
Para aumentar o poder de negociação é necessário ter escala e capacidade de gestão;
O segmento hospitalar deverá se reorganizar em grupos e redes com o objetivo de aumentar o poder de negociação através do aumento de escala.
Oportunidades
Competição x Colaboração;
Competir na qualidade do atendimento ao paciente;
Colaborar no fortalecimento de melhores praticas-gestão da clínica;
Colaborar nas atividades que não geram diferencial competitivo;
Formação de grupos de compras e serviços compartilhados;
Motivação para o fortalecimento das praticas de gestão;
Oportunidades
Formação de novas alianças estratégicas – Hospital, Operadora e Empresa com foco na saúde e redução de sinistralidade;
Implementar novos modelos de remuneração;
Gestão populacional;
Gestão de saúde corporativa;
Atenção primária na saúde suplementar;
Ampliação das redes hospitalares com finalidade lucrativa;
Criação de redes de hospitais sem finalidade lucrativa: Rede Brasil
Ameaças
Não entender o que esta acontecendo;
Competição global: Mudou o mapa da concorrência;
Continuar fazendo a gestão sem entender as mudanças do cenário competitivo;
Para assegurar a manutenção dos ganhos os fornecedores tenderão a transferir perdas de margens para os Hospitais com menor poder de negociação;
Os pequenos serão mais pequenos;
genoma + big data
• Pessoas informadas em qualquer parte
da organização, podem contribuir para
o processo de estratégia;
• O papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias
deliberadas, mas de gerenciar o
processo de aprendizado estratégico,
pelo qual novas estratégias podem emergir;
• Administração estratégica envolve a
elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e
aprendizado, estabilidade e mudança;
VALORES Calor humano Excelência Pioneirismo
Conhecimento Filantropia
POSICIONAMENTO Conhecer para Cuidar
PROPÓSITO Cuidar da saúde de cada um, da sociedade
e do planeta
Garantir o uso adequado
dos recursos
Assegurar a perenidade e sustentabilidade social, ambiental e econômica
Aumentar receitas
• Pioneirismo • Filantropia • Conhecimento • Excelência • Calor Humano
Fortalecer a marca como referência de
nossos valores
Aumentar a base de clientes
Fortalecer o engajamento do Corpo Clínico
Desenvolver lideranças e equipes inspiradoras e transformadoras
Assegurar as melhores práticas de Compliance
Minimizar o impacto no meio ambiente
Ser protagonista nas ações de responsabilidade social
Ampliar a geração de conhecimento e desenvolvimento de profissionais
Expandir a operação e gerar novos negócios
Fortalecer o relacionamento com
pacientes e operadoras
Desenvolver um modelo de atenção médico-
assistencial baseado em desfecho
Garantir a qualidade, segurança e excelência
operacional
Inovar em processos e tecnologias
• Desdobramento da estratégia para todos os
departamentos e áreas
• Painéis de Gestão à Vista
MODELO DE GESTÃO Processo de Desdobramento e alinhamento da estratégia
QUADRUPLE AIM
Ref: From Triple to Quadruple Aim: Care of the Patient Requires Care of the Provider. Ann Fam Med 2014, 12(6): 573-576. Bodenheimer T, Sinsky C.
Suprimentos | OPERACIONAIS
O modelo proposto apresenta as seguintes premissas:
• Atenção Primária Resolutiva (liderada por Medicina
da Família e comunidade)
• Equipe multidisciplinar e especialidades chave
• Protocolos clínicos sob a ótica da Medicina Baseada
em Evidencias
• Sistemas informatizados para gerenciamento
longitudinal do cuidado (administrativo e clínico)
• Engajamento do colaborador (autocuidado) – foco
no paciente
PREMISSAS
Suprimentos | OPERACIONAIS
Colaboradores
e dependentes
Atenção Primária: Ambulatórios e
médico de família Atendimento especializado:
Rede de especialistas
Internação hospitalar
Saúde Ocupacional e programas associados
Registro Eletrônico de Saúde (integrado e compartilhado)
Gestão do sistema
Regulação Data
Analytics
Análise e acompanhamento do perfil
epidemiológico populacional
MODELO
Suprimentos | OPERACIONAIS
Dados 2016:
18% das internações,
35% dos exames e
45% das consultas de todos os beneficiários
Mais de 500 pacientes internados desde o inicio do Programa
RESULTADOS
Desenvolver equipes inspiradoras
e transformadoras GESTÃO DE PESSOAS
Evolução do Índice
de Engajamento e
Adesão à Pesquisa
Zona de Indiferença
0%
Zona Crítica Zona de Alta
Performance
100%
50%
71% Zona
Neutra 80% Hospital Sírio-Libanês 2016
Desenvolver equipes inspiradoras
e transformadoras GESTÃO DE PESSOAS
64% Hospital Sírio-Libanês 2012
70% Hospital Sírio-Libanês 2014
82% Benchmark – Segmento
88% Melhores na Gestão 2016
88% de
adesão
73% de adesão
66% de
adesão
Dado - fev/17
ACREDITAÇÃO
INTERNACIONAL - JCI
(reacreditação)
REACREDITAÇÃO
CANADENSE
(90% na avaliação)
PACIENTE
CERTIFICAÇÃO OHSAS Gestão de Saúde e
Segurança Ocupacional
(90% na avaliação)
COLABORADOR
PESO: 20% PESO: 20% PESO: 20%
88% no NPS Net Promoter Score
Índice de Promotores da Marca
Net Promoter Score
% PROMOTORES (nota entre 9 e 10)
- % DETRATORES (nota entre 0 e 6)
=
COMO ESTAMOS:
90,6% ÍNDICE RECORDE
Dado - fev/17
PESO: 40%
GESTÃO DAS UNIDADES ASSISTENCIAIS
Governança
Clínica
Assistencial
Apoio
Gerencial
Garantir qualidade, segurança e eficiência dos processos
assistenciais e administrativos
37
Execução dos Projetos Treinamento Reconhecimento
Definir: Entender oportunidade
Medir: Situação Atual
Analisar: Causa Raiz
Implementar: Plano de Ação
Controlar: Perpetuar Mudança
Seleção Equipe
Met
od
olo
gia
Indicações Áreas
Gestor
Avaliação de Competências
Recursos Humanos
E Estratégia
Gestor
Exp Paciente
Risco
Pipeline das Áreas
Implantação do Programa de Excelência Operacional para melhoria contínua dos resultados e disseminação da cultura de excelência.
Como: • Entrevistas com lideranças e colaboradores • Análise de perfil da instituição • Construção e validação da proposta
Foco: Pessoas, Processos e Eficiência
Inicio do Programa: Dezembro.2016
PROJETO EXCELÊNCIA OPERACIONAL Garantir qualidade, segurança
e eficiência dos processos assistenciais e administrativos
PROJETO COMPLIANCE
MODELO
COMPLIANCE
HSL
Conselho Administrativo
Diretoria
Institutos
Colaboradores
Fornecedores
Clientes
Governo
REGULAMENTAÇÃO
Geração de
Valor da
Instituição
ÉTICA
CONDUTA
Assegurar modelo de compliance
e gestão de riscos
• Integrar a gestão de riscos e conformidades possibilitando o cumprimento de preceitos regulamentares, éticos e de conduta, garantindo a geração de valor para Instituição
Novo Projeto
Tratamento Alta Desfecho
PROJETO DESFECHO CLÍNICO
VALOR EM SAÚDE
= Desfecho Clínico
Custo do tratamento
Banco de Dados Modelo sistematizado
80% das patologias
mais frequentes da
epidemiologia do HSL Metodologia
Suprimentos | OPERACIONAIS
CLIENTE
o Pioneirismo
o Filantropia
o Conhecimento
o Excelência
o Calor Humano
Aumentar a
base de clientes
Fortalecer a marca
como referência nos
modelos de
responsabilidade social,
assistência, ensino e
pesquisa
Relacionamento, Empatia, Comunicação,
Esclarecimentos, Cortesia,
Gentileza, Postura Ética
Componente
Técnico Componente
Humano
Qualidade e
Segurança
(Diagnóstico,
Tratamento)
Educação e
Envolvimento do Paciente/Família
Decisão Compartilhada
Centrado no Paciente
EXPERIÊNCIA DO PACIENTE Hospital Sírio-Libanês
Relacionamento, Empatia, Comunicação,
Esclarecimentos, Cortesia,
Gentileza, Postura Ética
Qualidade e
Segurança
(Diagnóstico,
Tratamento)
Educação e
Envolvimento do Paciente/Família
Decisão Compartilhada
Desfecho Clínico Continuidade no Cuidado
Jornada do Paciente
Co-Criação Ambiente de
Satisfação Atenção aos
Detalhes
Excelência Operacional
Inovação
Suprimentos | OPERACIONAIS
ÍNDICE DE RECOMENDAÇÃO Net Promoter Score
Suprimentos | OPERACIONAIS
87,29
85,94
90,09 90,61
Janeiro Fevereiro
2016 2017
Leitos Operacionais (611)
Leitos Unidade Crítica
Internações/mês Salas Cirúrgicas (36) (19 salas + 3 ambulatoriais + 2
CIGI e Hemodinâmica) (Projeto de Expansão + 12 salas)
Procedimentos Cirúrgicos / mês
Atendimentos/mês Pronto-Atendimento
Atendimentos/mês
Oncologia 1.200 Pacientes em
tratamento/mês
Exames/mês
17 mil Pacientes/mês
Colaboradores Médicos
Dados 2017 referente apenas a unidade Bela Vista
Unidade
Jardins
De área Exames/mês
Atendimentos/
mês
Colaboradores
Unidade
Itaim
De área Exames/mês
Atendimentos/
mês
São Paulo
Colaboradores
Os médicos da unidade Bela Vista tem
acesso em todas as unidades de SP.
Unidade
Asa Sul
De área Consultórios
Atendimentos/
mês
Médicos e colaboradores
Dados 2017
Brasília
Unidade
Lago Sul
De área Consultórios
Atendimentos/
mês
Médicos e colaboradores
Diagnóstico
Asa Sul
De área Consultórios
Atendimentos/
mês (previsão)
Médicos e colaboradores
Municipal
PARCERIAS COM O PODER PÚBLICO
AME Maria
Cristina
Cury
Interlagos
Hospital
Regional
Jundiaí
Hospital
Geral
Grajaú Hospital Municipal Infantil Menino Jesus
Lucy
Montoro
Mogi Mirim
Estadual
Leitos Operacionais
434
Leitos Unidade Crítica
74
Internações/mês
2.510
Salas Cirúrgicas
18
Procedimentos Cirúrgicos / mês
1.558
Consultas médicas
15.925
Exames de imagem/mês
17.182
Colaboradores
1.993
Médicos
658
Atendimentos/mês Pronto-Atendimento
15.969
Exames laboratoriais/mês
89.467
Dados 2017
SUSTENTABILIDADE
Assegurar a perenidade
e a responsabilidade
social da instituição
Racionalizar
custos
Aumentar
receitas
*
INVESTIMENTOS Evolução do Investimentos (2012 a 2016) – R$/1.000
* Investimentos previsto em 2016 - (Base Forecast Setembro/2016)
CAGR: 18,9%
*
Evolução da Receita Líquida (2012 a 2016) – R$/1.000
RECEITA LIQUIDA
* Receita Líquida prevista em Dezembro de 2016 (forecast - Base Setembro/2016)
*
Evolução do EBITDA(2012 a 2016) – R$/1.000
EBITDA
* EBITDA previsto em Dezembro de 2016 (forecast - Base Setembro/2016)
JCI Desde 2007
CARF Desde jan/2015
LEED Gold (U. S. Green Building Council)
Selo Amigo do Idoso Desde ago/2015
OHSAS 18001 Desde mai/2015
ISO 14001 Desde mar/2015
CERTIFICAÇÕES CONQUISTADAS
Accreditation Canada 2015
HIMSS Analytics 2014
Programa de Distinção na Prevenção de
Tromboembolismo Venoso
Programa de Acreditação em Diagnóstico por
Imagem
Em processo
de avaliação
Obrigado. [email protected]
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