Estabelecimento de competências
essenciais e avaliação de perfil e
potencial dos servidores da Diretoria
Administrativa da Faculdade de Medicina
de Botucatu (FMB) - UNESP
Sandra Aparecida Andrades Silva
UNESP – FACULDADE DE MEDICINA
UNESP - Universidade Estadual Paulista
“Julio de Mesquita Filho”
23 cidades do Estado de São Paulo
32 faculdades e institutos, 7 unidades complementares/auxiliares
169 cursos de graduação = 35.284 alunos
115 programas de pós-graduação = 12.633 alunos
Alunos 47.917
Professores = 3.316
Servidores = 7.138
Fonte: www.unesp.br
- Infraestrutura
- 30 bibliotecas com 909.512 livros
- 5 Fazendas de Ensino e Pesquisa
- 1 Hospital de Clínicas (418 leitos)
(Lei de autarquização 2010 e Decreto de regulamentação 2011)
- 3 Hospitais Veterinários
- Atendimento odontológico em 3 câmpus
- Centro de Oncologia Bucal
- Centro de Assistência Odontológica a Excepcionais
- Centro Jurídico Social
- 1.900 laboratórios
- Orçamento anual (2011) = R$ 1.827.613.640,00
Fonte: www.unesp.br
UNESP - Universidade Estadual Paulista
“Julio de Mesquita Filho”
Curso de Medicina = 540 alunos (90 alunos ano/6 anos)
Curso de Enfermagem = 120 alunos (30 alunos ano/4 anos)
9 programas de pós-graduação = 564 alunos regulares e 435 alunos
especiais nas disciplinas
36 programas de residência médica = 337 alunos
53 programas de aprimoramento profissional = 77 alunos
Total alunos = 2.073
Professores = 303
Servidores = Medicina: 251; Hospital das Clínicas: 1.119
Orçamento custeio anual 2011
R$ 3.754.033,00 + Folha R$79.774.000,00 = R$ 83.528.033,00
Fonte: www.fmb.unesp.br e áreas acadêmicas e de finanças da FMB
FACULDADE DE MEDICINA
UNESP – CAMPUS DE BOTUCATU
MISSÃO
ENSINO - Formar profissionais qualificados, éticos e humanizados, para atender
às necessidades de saúde da sociedade, com criação e/ou aplicação de novos
métodos de ensino.
PESQUISA - Produção de conhecimento com estímulo à formação de
pesquisadores e grupos de pesquisa, com ética e preocupação com as
necessidades da comunidade.
ASSISTÊNCIA - Prestar atendimento qualificado e hierarquizado a pessoas com
doenças atuais e emergentes, comprometidos com a ética e respeito ao ser
humano.
QUADRO FUNCIONAL - Estruturar o quadro funcional com mecanismos que
permitam a efetiva qualificação, valorização, satisfação, promoção e integração
interprofissional.
FACULDADE DE MEDICINA
UNESP – CAMPUS DE BOTUCATU
DIRETORIA DE
DIVISÃO TÉCNICA
ADMINISTRATIVA
ORGANOGRAMA FACULDADE DE MEDICINA DE BOTUCATU - UNESP
DIRETORIA
DIRETORIA
TÉCNICA
ACADÊMICA
DIRETORIA
SERVIÇO
ATIVIDADES
AUXILIARES
DIRETORIA
SERVIÇO
TÉCNICO DE
INFORMÁTICA
DEPTOS DE
ENSINO (13)
RECURSOS
HUMANOS (ADM. e
EDUC. CORP.
FINANÇAS
MATERIAIS
(COMPRAS,
ALMOX., PATRIM.)
COMUNICAÇÕES
(PROT. e ARQ.)
71
servidores
tempo na FMB n. servidores representatividade
menos de 1 ano 8,0 12,00%
1,1 a 3 anos 13,0 18,00%
3,1 a 5 anos 1,0 1,00%
5,1 a 10 anos 5,0 7,00%
10,1 a 20 anos 10,0 14,00%
acima de 20 anos 34,0 48,00%
total 71,0 100,00%
PERFIL DOS SERVIDORES AVALIADOS
Quanto ao tempo de permanência na FMB-UNESP
FAIXA ETÁRIA N. SERVIDORES REPRESENTATIVIDADE
até 25 anos 6 8%
25,1 a 30 anos 10 14%
30,1 a 35 anos 6 8%
35,1 a 40 anos 4 6%
40,1 a 45 anos 15 21%
45,1 a 50 anos 14 20%
acima de 50 anos 14 23%
total 71 100%
PERFIL DOS SERVIDORES AVALIADOS
Baby boomers (1946-1964) = 46 a 64 anos = 43%
Geração X (1965-1978) = 32 a 45 anos = 35%
Geração Y (1979-1992) = 18 a 31 anos = 22%
Diferenças de valores,
ambições e pontos de vista
entre diferentes gerações.
Quanto à faixa etária
Desafios e complexidade no cenário que afetam a instituição pública
- Mudanças no perfil e grau de exigência da população
- Limites para o poder: controle popular
- Ouvidorias, órgãos de defesa do consumidor, estatutos (...)
- Desenvolvimento de sistemas de comunicação e informação (convergência e acessibilidade)
- Aumento de terceirizações
Contexto
Necessidade de produzir impactos sociais – custo x benefício do
Estado
- Exigência de agilidade e inovação
Necessidade de alocação eficaz de recursos - decisões subsidiadas
em informações – custo da subjetividade e do “achismo” são pagos
pelo contribuinte
Aumento de demanda e exigência de excelência
Contexto (cont.)
Modelo de administração científica
(lembrar mecanicismo)
Solução e melhoria de qualquer situação depende de
recursos financeiros e/ou contratação de mais pessoal ou
remanejamento de funcionários de um setor para outro.
Lógica (matemática): para determinado resultado é
necessário que haja a alocação de novos recursos
correspondentes, sem considerar significativamente os
processos de ação.
Contexto (cont.)
Identificar/estabelecer as competências essenciais da Diretoria
Administrativa da FMB – UNESP para garantir a realização da missão da
instituição
Evidenciar “gaps” de competência a serem preenchidos
Identificar o perfil dos servidores, bem como talentos existentes e potenciais
Disseminar aos servidores as competências consideradas relevantes para a
instituição - sinalizar quais são as necessárias
Ter maior clareza sobre as necessidades de alocação de recursos para
treinamento e desenvolvimento, em direção a resultados definidos
Conhecer um dos componentes do portfolio de recursos da organização
(servidores)
Objetivos
* contratação de consultoria especializada para construção do trabalho em parceria com a área de educação corporativa da FMB-UNESP
(Grupo Técnico de Desenvolvimento de Recursos Humanos-GTDRH).
(1) Pilares de competências: Séries estratégicas Fundação Getúlio Vargas – Gestão Pública
Metodologia*
1.Definição participativa das competências essenciais para a Diretoria
Administrativa em reuniões de trabalho envolvendo as supervisoras de suas
áreas: Recursos Humanos (administrativo e de educação corporativa),
Finanças, Materiais (compras, almoxarifado, patrimônio) e Comunicações
(protocolo e arquivo) e consultoria.
Competências definidas considerando o contexto (desafios), a missão institucional e os
pilares: competências do negócio (orientação para resultados, foco no cliente interno e
externo, visão sistêmica, etc.); competências sociais (relacionamento interpessoal,
comunicação, negociação, trabalho em equipe, etc); e competências técnicas (conhecimento
técnico, atualização) (1)
Metodologia (cont.)
2. Entrevistas estruturadas individuais com 71 servidores da Diretoria
Administrativa, com duração de 1h30
Mapeamento do potencial de competência dos servidores em relação às
competências estabelecidas, segundo escala de avaliação: DESTAQUE,
ATENDE PLENAMENTE, ATENDE PARCIALMENTE, NÃO MANIFESTA.
Classificação dos perfis dos servidores: apoiador: perfil para atividades
estruturadas que requerem cumprimento de normas e procedimentos
estabelecidos; organizador: perfil para organizar e planejar; gestor: perfil de
liderança, demandando ou não esforço de capacitação para atuar em posição
de gestão e preocupação: baixo nível de interesse, motivação e envolvimento
com a instituição ou porque requer atenção especial.
1) Definição participativa das competências essenciais para a Diretoria
Administrativa
1) VISÃO SISTÊMICA: capacidade de compreender a interdependência entre os vários processos/áreas e agir considerando os impactos de suas ações e decisões no contexto da instituição;
2) ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE: capacidade de captar, entender e avaliar as necessidades do cliente interno e externo, gerando soluções que promovam o surpreendimento, satisfação e antecipação de necessidades;
3) FOCO EM RESULTADOS: capacidade de manter suas ações, projetos, atividades e decisões orientadas permanentemente para os resultados pretendidos, assegurando seu alcance, desenvolvendo e/ou observando indicadores de desempenho e prazos estabelecidos;
4) EMPREENDEDORISMO: habilidade para identificar novas oportunidades de ação e propor e programar soluções aos problemas e necessidades da instituição, de forma inovadora e assertiva, inclusive projetando ações futuras e resultados pretendidos;
Resultados
Fonte: Consultoria técnica terceirizada de Recursos Humanos.
1) Definição participativa das competências essenciais para a Diretoria
Administrativa
5) ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS: capacidade de identificar competências em terceiros que possam agregar valor à instituição, buscando e fortalecendo relacionamentos produtivos;
6) LIDERANÇA: capacidade de catalisar esforços grupais a fim de atingir ou superar objetivos e desempenho, proporcionando feedback para o desenvolvimento dos colaboradores, bem como delegar tarefas, dando autoridade e compartilhando responsabilidades;
7) NEGOCIAÇÃO: capacidade de conciliar, na interação, interesses e pontos de vista divergentes, estabelecimento um relacionamento de “ganha-ganha” e administrando conflitos;
8) COMUNICAÇÃO: capacidade de ouvir e de se comunicar fazendo-se compreender e preocupação em manter o superior e outras pessoas envolvidas devidamente informadas sobre assuntos de relevância do trabalho, sabendo diferenciar e cuidar de informações sigilosas a que tenha acesso;
Resultados (cont.)
1) Definição participativa das competências essenciais para a Diretoria
Administrativa
9) TRABALHO EM EQUIPE: agir de forma positiva e colaborativa com foco no resultado da equipe de trabalho. Contribuir para o desenvolvimento e desempenho dos colegas compartilhando conhecimentos e informações relevantes;
10) AUTOCONTROLE: tolerância a situações de pressão, hostilidade e/ou oposição. Capacidade de controlar-se e solucionar os problemas frente a situações adversas sem perder o foco e sem prejudicar o resultado do trabalho;
11) FLEXIBILIDADE: capacidade de adaptar-se a diferentes exigências do meio, mudanças, revendo posturas diante de argumentação e fatos convincentes;
12) ATUALIZAÇÃO CONSTANTE: interesse em manter-se atualizado quanto a tendências e práticas de trabalho mais racionais e inteligentes no âmbito de atuação;
13) RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: tato, diplomacia, postura e habilidade para obter respeito e confiança – competência destaque ou competência plenamente atendida.
Resultados (cont.)
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS: PERCENTUAL DE SERVIDORES QUE MANIFESTAM AS COMPETÊNCIAS NOS NÍVEIS ATENDEM (plena ou parcialmente)
e DESTAQUE
Resultados (cont.)
VISÃO SISTÊMICA: 1,38%
LIDERANÇA: 2,77%
EMPREENDEDORISMO: 12,5%
NEGOCIAÇÃO: 13,9%
ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS: 20,83%
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: 27,77%
ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE: 29%
AUTOCONTROLE: 34,72%
ATUALIZAÇÃO CONSTANTE: 38,88%
FLEXIBILIDADE: 40,27%
COMUNICAÇÃO: 43%
TRABALHO EM EQUIPE: 44,44%
FOCO EM RESULTADOS: 60%
gestor; 9; 12,68%
apoiador; 39;
54,93%
preocupação; 9;
12,68%
organizador; 14;
19,71%
2) PERCENTUAL GERAL DE 71 SERVIDORES CLASSIFICADOS NOS PERFIS: GESTOR, ORGANIZADOR, APOIADOR E “PREOCUPAÇÃO”
Resultados (cont.)
RECURSOS HUMANOS (adm. e educ. corp.)
gestor = 1
organizador = 4
apoiador = 11
preocupação = 6
Resultados (cont.)por área
MATERIAIS (compras, almox., patrim.)
GESTOR = 5
PREOCUPAÇÃO =
1
ORGANIZADOR = 7
APOIADOR = 15
Resultados (cont.)por área
CONCLUSÕES
- Necessidade de minimizar os GAPS de competência detectados
Visão sistêmica: criar oportunidades para que os servidores possam ampliar o
campo de visão sobre a organização e sobre o contexto social em que se insere.
Proporcionar visão integrada de todas as seções a todos os servidores.
Gestão de pessoas: estilos de gestão considerando diferentes gerações,
avaliação de desempenho, administração de conflitos, intensificação/introdução de
mecanismos para troca de informação e adoção de novos processos ou modelos
de comunicação interna, mais interativos.
Empreendedorismo: FAZER ACONTECER, MOBILIZAR RECURSOS – criar
grupos para análise de problemas, busca de alternativas, implementação e
avaliação das soluções implantadas. A junção de visão sistêmica poderá contribuir
para identificar e propor ações objetivando melhorar os processos de trabalho.
CONCLUSÕES
- Necessidade de minimizar os GAPS de competência detectados (cont.)
Relações humanas no trabalho: comportamento no trabalho - promover o
relacionamento profissional baseado no respeito, empatia, equilíbrio emocional -
reconhecimento das diferenças de cada pessoa (mostrar interesse pelo outro, importar-
se sinceramente).
Orientação para o cliente: elaborar a visão e missão das áreas da Divisão
Administrativa, com o objetivo de proporcionar compreensão sobre a razão de existir
destas, bem como prospectar o futuro; aprender a identificar stakeholders (clientes
internos, clientes externos, fornecedores, cidadãos, instituições parceiras), para dar a
devida consideração/importância aos interesses dessas pessoas ou grupos de
pessoas.
Trabalho em equipe: evidenciar o conceito de equipe de alta performance:
comportamentos e elementos facilitadores do trabalho em equipe. Condições para
a criatividade, estímulos na busca de inovações, proatividade.
CONCLUSÕES
- Necessidade de intervenção nos perfis: “apoiador” e “preocupação”
54,93% dos servidores possuem perfil “apoiador”
12,68% dos servidores representam “preocupação”
Servidores com perfil APOIADOR: desenvolvem atividades estruturadas que
requerem cumprimento de normas e procedimentos estabelecidos . Propensos à
execução de trabalhos mecânicos, o que se deve, inclusive (e provavelmente), a
estilos de gestão arcaicos, baseados em comando e controle e obediência a
regras estabelecidas, sem possibilidade de participação e sem definição de
missão, visão, resultados (objetivos/metas).
Servidores PREOCUPAÇÃO: sem interesse, envolvimento, motivação.
67,61% de
servidores
DESAFIO PARA
O GESTOR
PÚBLICO
Processo de abordagem individual para elaboração de um plano de ação de
desenvolvimento, a partir da mobilização do servidor (espaço interno individual
para mudança) em parceria com o gestor, para que ele possa sair do patamar
“apoiador” e “preocupação”.
“Desenvolvimento profissional exige um relacionamento no qual cada um possa
assumir responsabilidade pelo desenvolvimento de seu próprio potencial de forma
planejada e colocada em ação” (Lara, J.F., Silva, M.B.)
Valer-se do processo de Avaliação de Desempenho para traçar planejamento,
acompanhamento e análise de desempenho do servidor, com foco em atribuições
mais desafiantes consoante função exercida.
Mudança de estilo de gestão: descentralizado e participativo.
CONCLUSÕES
PROPOSTAS DE INTERVENÇÃO
12,68% dos servidores possuem perfil gestor
19,71% dos servidores possuem perfil organizador
32,39% de
servidores
DESAFIO PARA
O GESTOR
PÚBLICO
CONCLUSÕES
Necessidade de ações de intervenção nos perfis: “gestor” e “organizador”
Gestor: perfil de liderança, demandando ou não esforço de capacitação para atuar
em posição de gestão
Organizador: perfil para organizar e planejar.
Perfis “gestor” e “organizador”
Processo de abordagem individual objetivando plano de ação de
desenvolvimento, a partir da mobilização do servidor (espaço interno individual
para mudança), para que ele possa preparar-se para funções gerenciais.
Valer-se do processo de Avaliação de Desempenho para traçar planejamento,
acompanhamento e análise de desempenho do servidor, com foco em projetos de
melhoria e/ou inovação e respectiva implementação e análise.
PROPOSTAS DE INTERVENÇÃO
CONCLUSÕES
Alocação de recursos (tempo, dinheiro público) em programas de desenvolvimento com
foco no desenvolvimento e melhora de competências definidas como essenciais para a
instituição.
Alocação de recursos (tempo, dinheiro público) com base em plano de ação traçado de
acordo com os perfis e nas avaliações de desempenho.
Subsídio para contratações com foco não somente em competências técnicas, mas
também competências sociais e competências do “negócio”
Discutir mecanismos para alocação mais equitativa de perfis “apoiador”, “gestor” e
“organizador”
Está o gestor público com foco nos resultados e não
nas tarefas?
Está o gestor público preparado para enfrentar os
desafios impostos pela complexidade do contexto e os
problemas decorrentes?
Está o gestor público preparado para os papeis de
educador e de liderança para enfrentamento demandas
atuais e emergentes da administração publica?
Está o gestor público preparado para influenciar
servidores e mobilizá-los (liderança) em prol de um
Estado mais efetivo e legitimado/reconhecido pela
sociedade?
Agradecimentos à Faculdade de Medicina de Botucatu, financiadora
e apoiadora do projeto, na pessoa do Prof. Dr. Sérgio Swain Müller,
nosso atual Diretor.
Ao Grupo Técnico de Desenvolvimento de Recursos Humanos
(Educação Corporativa), na pessoa de Jurema Garbin Vieira de
Souza Leite e sua dedicada equipe.
À Sra. Rose Fuzo e à equipe da consultoria técnica terceirizada de
Recursos Humanos.
Ao servidor Carlos da Assembleia Legislativa do Estado de São
Paulo pela atenção e gentileza.
Contato: [email protected]
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