Aula 07 - Sistemas Integrados de GestãoMateus Cozer
Sistemas de Informação para a Produção
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Estratégia
• Estratégia significa fazer coisas diferentes que seus concorrentes ou ainda fazer as mesmas coisas de maneira diferente
– Proporcionar mais valor aos consumidores
– Proporcionar o mesmo valor que os concorrentes, mas com um custo menor
– Uma combinação destas duas coisas
(Porter, 1996)
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Processos Críticos
Valioso
Raro
Não imitável
Reproduzível
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• SALIÊNCIA E VALOR ADICIONADO:
– processos que fazem com que a Empresa seja diferente de seus concorrentes
– processos para os quais o valor adicionado é bastante maior do que o custo de execução
• ESTÃO LIGADOS A:
– necessidades do cliente externo– como a organização atende a estas necessidades– como a organização “entrega valor” a estes
clientes
Processos Críticos
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Premissas para um Levantamento
• Quem conhece os processos de uma organização são seus participantes
• Para mudanças e evolução é preciso o compromisso de todos os envolvidos
• A melhoria de processos e da organização é um processo contínuo e sem fim, a ser conduzido pelos seus integrantes
• A informação e o conhecimento dos processos de uma organização tem de ser do conhecimento de todos os seus integrantes
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Impacto x Desempenho dos Processos
Baixo Desempenho
Impacto no
Negócio
Alta Prioridade
Baixa
Prioridade
Média Prioridade
Média Prioridade
Modelo do Alinhamento Estratégico
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Produtos da Fase de Estratégia
SWOT
Plano de Ação e Objetivos
Objetivos: t, Q, $
Objetivos: t, Q, $
Portfólio de Processos
Des
emp
enh
od
o P
roce
sso
Des
emp
enh
od
o P
roce
sso
Relevância FCSRelevância FCS
Cadeia de Valor
Processos de Gestão
Processos de Suporte
Processos Chave
Segm A . . . Segm B.
Pr. A
Pr. B
P M
Pr. C
Matriz de Mercado & Produto Análise de FCS
-- - 0 +++
FCS 1
. . .
FCSPos
FCS n
Oportunidades Ameaças
Pontos Fortes Pontos Fracos
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Organizações Baseadas em FunçõesOrganizações Baseadas em Funções
OperaçãoR H
Finanças
Vendas
Sistemas
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Organizações Baseadas em ProcessosOrganizações Baseadas em Processos
Necessidade
Satisfeita
OperaçãoR H
Finanças
Vendas
Sistemas
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Pensar na Organização
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Conflitos Intrínsecos a um ProcessoConflitos Intrínsecos a um Processo
Área demandadora
Instância aprovadora da
transação
Setor de Compras
Área recebedora
Pagamento
•Urgência no
atendimento
•Atenção constante
•Poder de influência: satisfação pessoal, explicações adicionais, controle do processo
•Transparência do processo
•Cumprir norma mais importante que resultado
•Necessidade de intervenção para prioridades entre compras
•Qualidade do processo de aquisição: muitos fornecedores, negociação extensa para preço mínimo
•Preservação do seu prazo para execução e não do resultado global
•Conformidade com pedido e documentos oficiais da negociação
•Desconhecimento mais profundo da real utilização
•Necessidade de obediência a processo burocrático de registro
•Cumprimento das obrigações contratuais
•Aprovação sob responsabilidade de outras áreas
•Documentação em perfeita conformidade
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SISTEMAS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO
Sistemas de Informação
TecnologiaTecnologia
OrganizaçõesOrganizações
AdministraçãoAdministração
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• Automação: Aceleração do desempenho
• Racionalização de procedimentos: Simplificação de procedimentos operacionais
• Reengenharia de processos de negócios: Reprojeto radical dos processos de negócios
• Mudança de paradigma: Alteração radical dos conceitos
Desenvolvimento de sistemas e mudança organizacional
Mudança Organizacional
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• Repensar o fluxo de trabalho e seu gerenciamentoRepensar o fluxo de trabalho e seu gerenciamento
• Processo de simplificação dos procedimentos empresariaisProcesso de simplificação dos procedimentos empresariais
Reengenharia do processo de negócios
“Mudanças incrementais são insuficientes para muitas Organizações na atualidade. Elas não precisam mudar o que são. Elas precisam criar o que não são.” Tracy Goss
Mudança Organizacional
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• Simplificação do produto ou do processo de produção
• Benchmarking
• Utilização de solicitações de clientes como diretriz para melhorar produtos e serviços
• Redução de tempo de ciclo
Melhoria do processoMelhoria do processo
Gerenciamento da qualidade total (TQM)Gerenciamento da qualidade total (TQM)
Mudança Organizacional
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Visão tradicional de sistemas
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Sistemas integrados
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• Sistemas Transacional cuja função é:
– Armazenar, processar e organizar as informações geradas nos processos organizacionais agregando e estabelecendo relações de informação entre todas as áreas de uma companhia
– Automatizar e integrar parcela substancial dos processos de uma empresa nos níveis operacionais e táticos facilitando o tratamento das informações no nível estratégico
– Compartilhar dados e uniformizar processos do negócio
Sistemas ERP Sistemas ERP (Enteprise Resource Planning) (Enteprise Resource Planning) Planejamento de Recursos EmpresariaisPlanejamento de Recursos Empresariais
Conceituação
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• Sistema aplicativo que serve como infra-estrutura básica de informações para toda a empresa
• Integra processos, proporcionando visão geral do negócio.
• Traz o grande benefício de haver um único banco de dados, uma única aplicação e uma interface com o usuário unificada
• Composto de módulosPlanejamento de produto, Compras, Relacionamento com fornecedores e clientes, Estoques, Serviços, Qualidade, Manutenção, Projetos, Vendas e Distribuição, Produção, Finanças e Contabilidade, Custos, Ativos, Tesouraria, Recursos Humanos, etc.
• Os ERPs são sistemas transacionais que tendem a focar no nível operacional, não possuindo muita capacidade analítica para suportar decisões de planejamento
Conceituação
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• Estrutura e organização da empresa: Organização unificada
• Gerenciamento: Processos administrativos em toda a organização padronizados
• Tecnologia: Plataforma unificada
• Negócios: Operações mais eficientes e processos de negócios orientados para o cliente
• Suporte ao crescimento dos negóciosAtendimento global - multiplas moedas e línguas
Benefícios dos sistemas integrados
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ERP - Prós
• Tecnologia embutida– sistema testado em muitas empresas– acompanhamento da evolução da tecnologia
• Disseminação de boas práticas
• Integração das aplicações
• Expectativa de custo menor
• Integração operacional (em especial em multinacionais)
• Eliminação dos “sistemas legados”
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• Elimina (ou pelo menos diminui) a diferenciação entre empresas
• Filosofia alienígena provoca dificuldades nas mudanças dos processos
• Dificuldade de implantação de todos os módulos
• Não se terá o melhor sistema especialista em cada função
• Poderá não atender a 100% dos processos, ou não atender cada processo em 100%
• Poderão ser necessários ajustes posteriores para atender novos negócios e/ou processos
ERP - Contras
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ERP - FCS para Implantação
• Comprometimento da alta direção
• Reengenharia/Revisão dos Processos
• Implantação tratada como questão estratégica e organizacional e não meramente técnica
• Plano e visão do negócio (aspectos estratégicos, organizacionais, culturais e técnicos)
• Programa de mudança no gerenciamento e na cultura
• Ter um patrocinador atuante e bem aceito
• Integração com demais sistemas de informação do negócio
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• Alocar os melhores profissionais no projeto
• Comunicação efetiva (divulgar o andamento do projeto a toda a organização)
• Evitar turnover na equipe do projeto
• Treinamento dos funcionários no novo sistema
• Gerenciamento do projeto
ERP - FCS para Implantação
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Etapas de um Projeto
Project Charter
BusinessBlueprint
Configured and
TestedSystem
ProductionSystem
andReady
OrganizationHelp Desk
and SupportOrganization
Avaliação Preparação Análise ConstruçãoPreparação
Final Produção Manutenção
BusinessBenefits
andContinuous
Improvement
Busines Case and
Project
Proposal
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Fase 1 - PreparaçãoFase 1 - Preparação
Atividades
Planej. Inicial do Projeto Definição de Procedimentos Kick-Off do Projeto Cheque de Qualidade
Produtos
Estratégias
Escopo
Organização
Planejamento
Reunião de kick-off
Criação das equipes e do local de trabalho
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Produtos
Equipe PreparadaAmbiente de Desenvolvimento DisponibilizadoHierarquia Org. e Processos de Negócio DefinidosWorkshop de Validação
Atividades
Treinamento da EquipePreparação do Ambiente de DesenvolvimentoHierarquia Organizacional no ERPDefinição dos Processos de NegócioCheque de Qualidade
Fase 2 - AnáliseFase 2 - Análise
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Produtos
Parametrização do Sistema(Cenários de Negócioconfigurados no ERP)
Gap’s, interfaces, conversões, relatórios e formulários desenvolvidos e testadosManual do Usuário FinalPerfis dos usuáriosTestes Integrados/Validação
Atividades
Configuração dos CenáriosDes. Programas de ConversãoDes. InterfacesDes. De Gap’sDes. RelatóriosDes. Formulários Preparação Scripts para usuário finalPreparação de Perfis de SegurançaTestes IntegradosCheque de Qualidade
Fase 3 - ConstruçãoFase 3 - Construção
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Produtos
Usuários preparados
Plano de Migração Aprovado
Programas e configurações
transportados para o ambiente
de produção
Dados Mestre e dados
transacionais convertidos para o
ambiente de produção
Estrutura de Help Desk
Ambiente de Produção
preparado para Go Live
Atividades
Treinamento de Usuário Final Planejamento para Migração
Fase 4 – Preparação FinalFase 4 – Preparação Final
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Pirâmide do Aprendizado
ÍNDICES DE ÍNDICES DE RETÉNÇÃO DO RETÉNÇÃO DO CONHECIMENTOCONHECIMENTO
FORMAS DE TRANSMISSÃO DO FORMAS DE TRANSMISSÃO DO CONHECIMENTOCONHECIMENTO
Assistir uma palestraAssistir uma palestra5%5%
LeituraLeitura10%10%
20%20% Utilizando recursos Utilizando recursos audio-visuaisaudio-visuais
30%30% Demonstração / Demonstração / Uso imediatoUso imediato
50%50% Discussões em Discussões em grupogrupo
75%75% Praticando o Praticando o conhecimentoconhecimento
85%85% Ensinando os Ensinando os outrosoutros
Usu
ár i
os
Su
per
- U
su
ári
os
Abordagem da Capacitação
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Produtos
Sistema em Produção
Suporte aos Usuários
Confirmação dos
resultados esperados
Atividades
SuporteConclusão do Projeto
Fase 5 – ProduçãoFase 5 – Produção
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Classificação Das Dificuldades
Sistema de Informações
IntegraçãoGeração de planilhas
Consulta de informaçõesInformações em duplicidade ou
conflitantesFalta de manutenção em tabelas ou
periféricosFalta de equipamentos T.I.
Estrutura Organizacional
Falta de integração entre as áreas
HierarquiaDependência de informações
de outras áreasComunicação
Política
Procedimentos burocráticos
Falta de procedimentosLimitação de recursos
Falta de esclarecimento daPolítica da empresa.
Ação Gerencial
Falta de delegaçãoFalta de diretriz
Falta de tempo (prazos)Definição de prioridades
Acúmulo de serviçosControle de Desvios
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Todos os ERPs permitem um certo grau de “customização” para se adaptarem à realidade das empresas.
Níveis:
• Parametrização (telas, senhas, perfil...)
• Determinação de layouts (relatórios e telas)
• Interpretador de regras de negócio
• Desenvolvimento de componentes
• Adequação de tabelas
Customizações
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Motivos que podem levar uma organização a implantar um sistema ERP
• Negócios• Legislação• Tecnologia• Operacionais
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Negócios
– Diferenciar-se da concorrência (visão antiga)
– Melhoria da competitividade / produtividade padronização dos processos de negócios
– Imposição de parceiros de negócios em nível global Pressões da Matriz Tendência
– Aumento na escala de negócios exige maior nível de controle das operações e dos resultados
– Melhoria da Lucratividade
– Pressões de Clientes
Motivos que podem levar uma organização a implantar um sistema ERP
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LegislaçãoLegislação
Exigências legais dos órgãos governamentais e reguladoresExemplos: SPB (Sistema de Pagamentos do Brasil), a adoção de moeda única na Europa, empresas inter-nacionais tem que respeitar a legislação dos países onde está instalada, seguimento das normas ISSO, legislação ambiental
TecnologiaTecnologia
Obsolescência tecnológica do hardware e do software: (aumento dos custos operacionais, perda de suporte do fornecedor, pessoal qualificado que conheça ainda a tecnologia antiga
Exigências tecnológicas de parceiros de negócio, principalmente aqueles relacionados com as novas formas de se fazer negócio (e-business)
Pressões de TI
OperacionaisOperacionais
Falta de integração informacional ineficácias:redundância, retrabalho, falta de sincronismo, lentidão, imprecisão
Muitos fornecedores de sistema já internalizados diferenças tecnológicas, dificuldades de integração,falta de sincronismo nas adaptações, controle administrativo
Motivos que podem levar uma organização a implantar um sistema ERP
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Motivos que podem levar uma organização a NÃOimplantar um sistema ERP
• Custos• Adequação às necessidades• Dificuldade de operação• Flexibilidade• Experiências negativas
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Custos
• Falta visibilidade dos componentes de custo• Falta uma análise de benefício-custos• Falta de um acompanhamento durante toda a
vida útil do sistema• Falta uma comparação com o desenvolvimento
interno, que costuma ser mais dispendioso
Motivos que podem levar uma organização aNÃO implantar um sistema ERP
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Adequação às necessidades
• Os sistemas não atendem a todas as necessidades
• Solução alternativa: implantar os melhores produtos de cada área de aplicação (best-of-breed). Questáo principal: integração ao longo do tempo
Motivos que podem levar uma organização aNÃO implantar um sistema ERP
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• Informações limitadas: escassas, abundantes, inadequadas
• Baixa flexibilidade do sistema para se adequar ao contexto e a realidade
• Cultura organizacional diferente da cultura imposta pelo sistema
• Pouco comprometimento das pessoas com as informações e seus sistemas geradores
Dificuldades de operação
Motivos que podem levar uma organização aNÃO implantar um sistema ERP
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Flexibilidade
• Paradoxo da flexibilidade• Para ser flexível, um sistema deve adotar padrões
rígidos de comportamento, parametrização• Linha muito imperceptível que separa a flexibilidade da
personalização
Experiência negativa
• Muitas empresas amargam experiências negativas em projetos de implantação de sistemas ERP.
• As causas mais freqüentes são:• A falta de planejamento• A falta de cumprimento contratual por parte do
fornecedor
Motivos que podem levar uma organização aNÃO implantar um sistema ERP
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Métodos para a implantação
• Tratar como questão estratégica e não meramente técnica
o Envolver aspectos estratégicos, organizacionais, culturais e técnicos
• Estratégiao Por móduloso Por Plantao Big-Bang
• Planejar com cuidado os “upgrades”
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Alinhamento Estratégico
A única vantagem competitiva A única vantagem competitiva sustentávelsustentável é a capacidade de é a capacidade de aprender mais rápido e melhoraprender mais rápido e melhor do que os concorrentes do que os concorrentes
Ao invés de começar pela tecnologia, buscar o mapeamento dos processos e necessidades de negócio e depois a escolha das soluções para satisfazê-las
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Papéis e Responsabilidades
Comitê ExecutivoComitê Executivo
Diretoria do ProjetoDiretoria do Projeto
AssessoriaAssessoria
Quality AssuranceQuality Assurance
Gerência do projetoGerência do projeto
Líder de ProcessoLíder de Processo
Equipes Equipes de Processos
Equipe Técnica de TIEquipe Técnica de TI
Equipe de ProgramaçãoEquipe de Programação
Suporte AdministrativoSuporte Administrativo
Change ManagementChange Management
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Comitê Executivo
• Oferecer direcionamento estratégico baseado nos planos de negócios• Validar e viabilizar o cumprimento da missão, objetivos e metas do projeto, garantindo a implementação das Mudanças (Processos, Estrutura, Cultura & Pessoas e Tecnologia)
Diretoria do Projeto
• Aprovar escopo, custo, prazos e produtos definidos para o projeto• Assegurar a participação dos recursos requeridos conforme plano de trabalho• Gerenciar o relacionamento com outros projetos concomitantes• Posicionar Comitê Executivo e Alta Direção quanto ao andamento do projeto.
Papéis e Responsabilidades
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Assessoria
• Analisar o risk management e definir estratégias de atuação conjuntamente com Change Management
• Prover a gerência do projeto de informações sobre as mudanças de direcionamento estratégicos e políticos que possam vir a impactar no projeto
• Coordenar a definição da missão, objetivos e metas de desempenho para o projeto
• Prover a alocação de recursos requeridos conforme plano de trabalho
• Aprovar os produtos definidos para o projeto
• Auxiliar a Diretoria do Projeto no posicionamento dos trabalhos junto ao Comite Executivo
Papéis e Responsabilidades
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Quality Assurance
• Realizar revisões periódicas sobre o andamento do projeto, verificando, dentre outros:
•risk management
•cumprimento de prazos e escopo
•qualidade da implementação e documentação do projeto
•correta aplicação da metodologia
•alinhamento com a visão tecnológica
• Identificar o grau de satisfação com os serviços prestados pela Consultoria
• Gerar recomendações para correção de desvios
Papéis e Responsabilidades
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Gerência do projeto
• Garantir o sinergia entre a Equipe do Projeto e as áreas da Empresa durante o decorrer do projeto
• Garantir o cumprimento do planejamento (objetivos, orçamento, prazo e recursos do projeto)
• Desenvolver as estratégias para minimizar os riscos identificados no projeto
• Definir e garantir a estrutura de controle do projeto
• Coordenar o desenvolvimento e garantir a execução do Plano de Qualidade do projeto
• Coordenar a identificação, documentação, discussão e soluções de questões
• Coordenar a definição e garantir o cumprimento do escopo
Papéis e Responsabilidades
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Líder de Processo
• Direcionar as Equipes de Processos no que diz respeito ao enfoque e a documentação dos processos de negócios
• Identificar GAPS e desenvolver soluções
• Garantir a documentação central de toda modelagem dos processos
• Desenvolver planos operacionais e monitorar o seu progresso
• Coordenar a resolução de questões inter-funcionais com outras equipes
• Coordenar a revisão dos produtos do projeto com os representantes das áreas usuárias
• Identificar necessidades de treinamento das equipes de processos
• Desenvolver e acompanhar os Planos de Trabalho
Papéis e Responsabilidades
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Equipes Equipes de Processos
• Executar as tarefas pertinentes as fases de implementação e documentação dos processos de negócio de acordo com o planejamento operacional
o Definir e entender requerimentos dos processos atuais
o Desenvolver processos futuros baseados nas melhores práticas e potencialidades no uso do ERP
o Identificar possíveis “gaps”entre o modelo futuro e funcionalidade atual e sugirir soluções
• Efetuar levantamentos nas áreas de negócios quanto a situação atual dos sistemas de informações no que se refere a :
o Funcionalidade implantada, Qualidade da informação a ser convertida, Potenciais interfaces com outros sistemas, Relatórios e
formulários utilizados
• Interagir com os usuários para coletar informações e buscar consenso nas soluções de processos
Papéis e Responsabilidades
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Equipes de Processos (cont…)
• Prototipar os processos
• Configurar o sistema
• Testar o sistema
• Documentar procedimentos
• Desenvolver manuais dos usuários
• Treinar os usuários finais
• Preparar entrada em produção
• Acompanhar a implantação
Papéis e Responsabilidades
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Equipe Técnica de TI
• Planejar e implementar os componentes de Hardware, Software e Comunicação para o ambiente de Desenvolvimento do Projeto
• Verificar o impacto da implantação na estrutura existente de Hardware e Software
• Gerenciar a instalação e o teste de aceitação da nova infra-estrutura
• Prover auxílio especializado na configuração de todo o Hardware e produtos de software utilizados
• Garantir que todos os procedimentos e padrões técnicos de desenvolvimento, implementação e transferência entre ambientes sejam seguidos por toda a equipe do projeto
Papéis e Responsabilidades
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Equipe de Programação
• Analisar requisitos de interfaces com os atuais/futuros
sistemas
• Desenvolver, preparar e testar programas necessários aos
interfaces
• Avaliar as estratégias alternativas para conversão de dados
• Recomendar a melhor estratégia e apresentar a estimativa
associada
• Desenvolver, preparar e testar os programas necessários à
conversão de dados
• Adequar os relatórios e formulários padrões SAP às
necessidades da Empresa
Papéis e Responsabilidades
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Suporte Administrativo
• Apoiar a equipe de projeto através de desenvolvimento de material para apresentação e relatório de “status”
• Cuidar da logística do projeto (espaço, material, telefone, organização de documentação, etc.)
• Auxiliar o monitoramento do orçamento e cronograma através da coleta de dados junto às equipes
• Ajudar no agendamento e organização de reuniões, inclusive cuidando da logística (sala, equipamentos, etc.)
• Apoiar as atividades administrativas para os membros da equipe (correspondências, xerox, …)
Papéis e Responsabilidades
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Change Management
• Atuar proativamente como facilitador nos impactos organizacionais e em revisões de processos
• Desenvolver e facilitar o programa de comunicação do projeto
• Apoiar o desenvolvimento das estratégias de treinamento para a equipe de projeto e usuários finais, monitorando sua execução
• Identificar necessidade de desenvolvimento de habilidades necessárias para a operacionalização do Software
Papéis e Responsabilidades
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Como é a “cara” do Projeto de Implementação de Pacotes ?
Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:
1. Entusiasmo
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Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:1. Entusiasmo2. Preocupação
Como é a “cara” do Projeto de Implementação de Pacotes ?
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Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:1. Entusiasmo2. Preocupação3. Pânico
Como é a “cara” do Projeto de Implementação de Pacotes ?
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Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:1. Entusiasmo2. Preocupação3. Pânico4. Caça aos Culpados
Como é a “cara” do Projeto de Implementação de Pacotes ?
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Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:1. Entusiasmo2. Preocupação3. Pânico4. Caça aos Culpados5. Punição dos Inocentes
Como é a “cara” do Projeto de Implementação de Pacotes ?
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Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:1. Entusiasmo2. Preocupação3. Pânico4. Caça aos Culpados5. Punição dos Inocentes6. Luz no Fim do Túnel
Como é a “cara” do Projeto de Implementação de Pacotes ?
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Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:1. Entusiasmo2. Preocupação3. Pânico4. Caça aos Culpados5. Punição dos Inocentes6. Luz no Fim do Túnel7. Resultados e Sucesso
Como é a “cara” do Projeto de Implementação de Pacotes ?
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Expectativas Altas
Desespero
Luz no fim do túnel
tempo
-
perf
orm
an
ce
Curva de Expectativa
Mudança Tecnológica
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tempo
-
perf
orm
an
ce
A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais contribui para uma implementação mais segura e rápida
Esforço de realizaçãoe complexidade
Melhor que antesIntegração das mudanças Organizacional +Tecnológica
Expectativas Altas
Desespero
Luz no fim do túnel
Mudança Tecnológica
Curva de Expectativa
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Orientado a processos de negociosOrientado a processos de negocios
Gerência de pedidos
Compras
Serviço ao Cliente
Relatórios Financeiros
Desenvolv.de produtos
Compras Produção Serviços Contabilidade Vendas
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Os ERPs são Os ERPs são softwaressoftwares e como tal e como tal necessita ser “parametrizado”. necessita ser “parametrizado”. Quer dizer... desenhado com a Quer dizer... desenhado com a
““cara da empresacara da empresa””
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Sua função é interligar os Sua função é interligar os processos da empresa !processos da empresa !
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Não é o melhorNão é o melhor
““individualmente”individualmente”
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SUA FORÇA ESTÁ NA SUA FORÇA ESTÁ NA
INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO
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QUALIDADE DOS PROCESSOS
Para perceber as mudanças que um software ERP traz é preciso entender três conceitos básicos:
TEMPO REAL
INTEGRAÇÃO
* Sistemas tradicionais = Sequenciais e estanques
* Informações relacionadas ocorrem numa
única vez
Informações atualizadas e disponíveis
para todas as áreas envolvidas
Todos tem acesso à última posição
• Melhores práticas
de mercado
• Liberar tempo de rotinas para pensar em melhorias contínuas e atividades que agregam valor
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Algumas características
Sistemas Sistemas
AbertosAbertos
FuncionalidadeFuncionalidade
AbrangenteAbrangente
Modelo de DadosModelo de Dados
CorporativoCorporativo
ArquiteturaArquitetura
Cliente / ServidorCliente / Servidor
Multi-nacionalMulti-nacional Multi-linguaMulti-lingua
Multi-moedaMulti-moeda
““best best
practices”practices”
EDI / e-commerceEDI / e-commerce
ERPClient / Server
WF
IS
MM
HR
SD
PM
QM
PP
FI
CO
AM
TR
SM
PS
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1 - Servidor de Banco de Dados
Contém
• todas as informações da empresa• todas parametrizações• programas do ERP
Cliente Servidor -Cliente Servidor - 3 Camadas 3 Camadas
Infra-estrutura
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Local onde todos os programas são executados
2 - Servidor de Aplicações
Infra-estrutura
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Interface do Usuário com o sistema:amigável e de fácil utilização
3 - Cliente
Infra-estrutura
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PROBLEMA DA PRODUÇÃOPROBLEMA DA PRODUÇÃO
EE NN TT RR EE GG AA RR
o item correto,
no prazo desejado,
na quantidade correta
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Não existe lei de formação exataMétodo de gestão: Ponto de Reposição
A demanda para um determinado item de A demanda para um determinado item de estoque é considerada independente quando estoque é considerada independente quando
ela ela não se relacionanão se relacionacom a demanda de outro item, com a demanda de outro item,
particularmente, conjuntosparticularmente, conjuntosou produtos de nível superior.ou produtos de nível superior.
A demanda para um determinado item de A demanda para um determinado item de estoque é considerada independente quando estoque é considerada independente quando
ela ela não se relacionanão se relacionacom a demanda de outro item, com a demanda de outro item,
particularmente, conjuntosparticularmente, conjuntosou produtos de nível superior.ou produtos de nível superior.
Demanda Independente
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Existe lei de formação exataMétodo de gestão: MRP
A demanda para um determinado item de A demanda para um determinado item de estoque é considerada dependenteestoque é considerada dependente
quandoquando está diretamente relacionadaestá diretamente relacionadaou deriva da demanda de outros itensou deriva da demanda de outros itens
ou produtos finais,produtos finais,ou está relacionada a um evento produtivo.ou está relacionada a um evento produtivo.
A demanda para um determinado item de A demanda para um determinado item de estoque é considerada dependenteestoque é considerada dependente
quandoquando está diretamente relacionadaestá diretamente relacionadaou deriva da demanda de outros itensou deriva da demanda de outros itens
ou produtos finais,produtos finais,ou está relacionada a um evento produtivo.ou está relacionada a um evento produtivo.
Demanda Dependente
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ORDENS
Ordem Ordem PlanejadaPlanejadaOrdem Ordem
PlanejadaPlanejadaOrdem Ordem
LiberadaLiberadaOrdem Ordem
LiberadaLiberada
PRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOCOMPRACOMPRACOMPRACOMPRA
Toda ordem que AINDA NÃO foi liberada pelo Planejador do Sistema
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ORDENS
Ordem Ordem PlanejadaPlanejadaOrdem Ordem
PlanejadaPlanejadaOrdem Ordem
LiberadaLiberadaOrdem Ordem
LiberadaLiberada
PRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOCOMPRACOMPRACOMPRACOMPRA
Toda ordem que foi liberada pelo Planejador do Sistema em está livre para produzir ou comprar
Aula 07 - Sistemas Integrados de GestãoMateus Cozer
Parâmetros de Planejamento
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Lista Técnica
FERT – Produto AcabadoHALB – Produto Semi-AcabadoROH - Matéria-Prima
ProdutoAcabado
Prod. SemiAcabado III
Prod. SemiAcabado IV
Prod. SemiAcabado II
Prod. SemiAcabado I
Mat. Prima IIMat. Prima I Mat. Prima III Mat. Prima IV Mat. Prima V
FERFERTT
ROHROH
HALBHALB HALBHALB
BOM (Bill of Material)
+
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Bicicleta(1)
P/N 1000
Guidão (1)
P/N 1001
Mont.Quadro (1)
P/N 1002
Rodas (2)
P/N 1003
Quadro (1)
P/N 1004
Estrutura do Produto Heizer & Render, 1999
Bill-of-Material
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MRP (Nec. Bruta)
AA
CCBB
EEDD
2 3
12
500
AA
1000BB CC
1000
EE2000
DD
1500
Item Nec. Bruta
A
B
C
D
E
500
1000
1500
2000
1000
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Planejamento das Necessidades de Material(MRP)
DETERMINA:
O QUEO QUE
QUANTOQUANTO
QUANDOQUANDO
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Plano Mestre de Produção
Plano Mestre de Produção
Estrutura de Produto
Estrutura de Produto
Posição Estoques
Posição Estoques
Parâmetros
Parâmetros Ordens
Abertas
Ordens Abertas
Mensagens p/ Ordens Abertas
Mensagens p/ Ordens Abertas
Ordens Planejadas
Ordens Planejadas
Ordens de Compra
Ordens de Compra
Ordens de Produção
Ordens de Produção
Planejamento Necessidades
Material
Planejamento Necessidades
Material
Ação do Planejador de Materiais
DemandasDemandasCalendárioCalendário
Com
pon
en
tes d
o M
RP
Com
pon
en
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RP
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Roteiros(Lista de Tarefas)
Contém todas as operações e seqüências necessárias para a fabricação de um produto e suas variantes
Cada operação especifica o seguinte:o O centro de trabalho no qual a operação é executadao Quais os valores propostos a serem usados para calcular as datas as capacidades e os custos de fabricaçãoo Se os custos de uma operação são considerados para o cálculo de custoso Os componentes de material necessários para efetuar uma operação
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Perspectiva Histórica
Final Década de 50Final Década de 50
• Empresas não utilizavam sistemas computacionais• Gestão de materiais baseada no controle dos estoques
Início da década de 60Início da década de 60
• Novos conceitos de controle tecnológico e gestão corporativa• Gigantescos mainframes• Primeiros sistemas de controle de estoques• Automatização cara, lenta e para poucos• Difusão na área administrativa e a seguir, na gerência de produção
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Década de 70Década de 70
• MRP (Material Requirement Planning) - O avô dos ERPs,• Conjuntos de sistemas (pacotes) - conversavam entre si Década de 80Década de 80
• Redes de computadores ligadas a servidores• Mais baratos e fáceis de usar que os mainframes• Revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística • Expansão dos sistemas MRP II - necessidade de maior integração entre os dados de gestão da manufatura e os dados de outras unidades funcionais das empresas
Perspectiva Histórica
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Perspectiva Histórica
Década de 90Década de 90
• Evolução das redes de comunicação entre computadores• Disseminação da arquitetura cliente/servidor• Preços mais competitivos• Sistemas acrescidos de novos módulos integrados aos módulos de gestão dos recursos de manufatura chamados de sistemas ERP• Muitas promessas - boom nas vendas dos pacotes de gestão• Fornecedores brasileiros• Bug do ano 2000
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O modelo MRP dos anos 70 era baseado em três elementos–chave: programa mestre de produção, lista de
materiais, quantidade em estoque
Esquema de Funcionamento do MRP (SLACK et al., 1996)
Elementos-Chave do MRP (LAURINDO & MESQUITA, 2000)
Definição das quantidades de cada produto final que se deseja produzir em um período
A demanda por matérias-primas e componentes está ligada a programação da produção (dependente)
Programa Mestre da Produção
Programa Mestre da Produção
Lista de MateriaisLista de
Materiais
Registro dos materiais que compõe a estrutura do produto
Definição da quantidade de cada um dos itens “filho” para a fabricação / montagem dos itens “pai”
Quantidade em Estoque
Quantidade em Estoque Volume de itens em estoque
Carteira de Pedidos
Programa Mestre de Produção
Previsão de Vendas
Planej. das Necessidades
de Materiais
Lista de Materiais
Quant. Em Estoque
Ordens de Trabalho
Planos de Materiais
Ordens de Compra
Um pouco mais de história
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• Os sistemas MRP não consideravam adequadamente as restrições de capacidade do sistema produtivo
• Para que os programas de produção gerados fossem viáveis, foram desenvolvidos procedimentos para verificação da capacidade de produção
Centros de produção – com as respectivas capacidadesRoteiros de produção – seqüências e tempos das
diferentes tarefas
• A nova geração dos MRPs passa a ser denominada de planejamento dos recursos de produção, ou MRP II, que agora também controlava outras atividades como mão-de-obra e maquinário.
Um pouco mais de história
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Apesar dos avanços obtidos, os sistemas MRP II ainda apresentam algumas deficiências conceituais
O sistema MRP II não determina o seqüenciamento das ordens alocadas aos diferentes centros de produção
Não existe garantia de que o status da fábrica e dos estoques corresponde ao do sistema
O MRP não busca explicitamente a otimização dos conflitos presentes no planejamento da produção. Ou seja, o modelo não propõe nenhuma forma objetiva de ação diante de eventuais limitações de capacidade detectadas (LAURINDO & MESQUISTA, 2000)
Os sistemas MRP II são independentes dos demais sistemas (administrativo, contábil, RH, entre outros) utilizados na empresa
Um pouco mais de história
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DenominaçãoDenominação
ERP (Enterprise Resource Planning) ouSIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial)
1975 - ano no qual surgiu a empresa alemã – um símbolo do setor – SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung, na tradução literal Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas)
Com o lançamento do software R/2, ela entrou para a história da área de ERP e ainda hoje é seu maior motor de inovação.
Um pouco mais de história
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A Gestão da Produção abrange um amplo conjunto de atividades envolvidas na obtenção dos bens e
serviços para os clientes de uma empresa
Modelo Conceitual da Produção(SLACK et al., 1996)
Escopo da Gestão da Produção(SLACK et al., 1996)
A produção obtém os recursos necessários e os transforma em bens e serviços para os clientes
Uma definição ampla da produção inclui todas as atividades que possuem qualquer conexão com a geração de bens e serviços
Recursos a Serem
Transformados
Materiais Informações
Consumidores
Instalações Pessoal
Recursos de Transformação
INPUTPROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃOOUTPUT
Bens e Serviços
Ambiente
Ambiente
Gestão da Produção
Contabilidade e
Finanças
Des. de Produto / Serviço
Marketing
Recursos Humanos
Compras
Engenharia / Suporte Técnico
Gestão da Produção
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O aumento da variedade de produtos e a introdução de novos conceitos gerenciais resultam em maior complexidade de Gestão da Produção e na necessidade de Sistemas de Informação
Gestão da Produção
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Fatores de Aumento da Complexidade da Gestão da Produção Fatores de Aumento da Complexidade da Gestão da Produção Ampliação da oferta de produtos com o lançamento de novas opções
para os clientes – aumento da variabilidade de produtos em produção
Foco nas competências centrais da empresa Redução da verticalização e aumento do nível de outsourcing da
produção Maior necessidade de intercâmbio de informações com fornecedores
Maior exigência dos clientes em relação ao nível de serviço – garantia de disponibilidade do produto na data combinada
Necessidade de escala para competir em nível global Fusões e aquisições para garantir o aumento do volume de produção Integração da produção de diversas unidades globais
Aumento da Complexidade de Gestão da Produção
Necessidade de Sistemas de Informação para Apoiar a Gestão da Produção
Gestão da Produção
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Por exemplo, a Empresa X produz 15 famílias e centenas de
modelos de compressores em 5 plantas localizadas em 4 países CaracterísticasCaracterísticas
A Empresa X produz soluções para refrigeração – compressores herméticos, unidades condensadoras e unidades seladas
A empresa produz 12 famílias de compressores centenas de modelos
A empresa introduz inovações e realiza melhorias constantes em sua linha de produtos
Sede no interior de Minas Fábricas no Brasil (3), Argentina,
Chile e Colombia Estrutura de distribuição própria
nos EUA com 10depósitos Exportações para 50 países
QuestõesQuestões
Qual será a demanda por produtos?
Onde produzir para atender determinado cliente?
Qual a data possível de entrega?
Gestão da Produção
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As empresas utilizam Sistemas de Informação de Gestão da Produção a fim de planejar e controlar o processo de
manufatura em todos os seus níveis
DefiniçãoDefiniçãoOs Sistemas de Informação para Gestão da Produção são sistemas que provêem informações que suportam (Corrêa & Gianesi, 1993):o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização de mão-de-obra e dos equipamentosa coordenação das atividades internas com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a comunicação / interface com os clientes no que se refere a suas necessidades operacionais
QuestõesQuestões
Os Sistemas de Informação para Gestão da Produção são sistemas de informação para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais, referentes às seguintes questões básicas (Corrêa et al., 1997):
• o que produzir e comprar?• quanto produzir e comprar?• quando produzir e comprar?• com que recursos produzir?
Gestão da Produção
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Os Sistemas de Informação para Gestão da Produção devem ser capazes de apoiar a tomada de decisões
Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização
• Planejar os materiais comprados• Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas,
semi-acabados e produtos finais, nos pontos certos• Programar atividades de produção para garantir que os
recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritárias
• Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de compra e produção)
• Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer cumpri-los
• Ser capaz de reagir eficazmente
Gestão da Produção
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Exercício
• Quais são os principais objetivos de um sistema de produção?
• Explique o fluxo de informações entre PCP, Vendas e Produção e o papel mediador executado pelo PCP nos “conflitos” normalmente existentes entre essas áreas
• Escolha um produto final de sua empresa. Descreva sucintamente sua lista técnica e roteiros possíveis e explique como você configuraria o sistema (quais parâmetros) para obter o melhor resultado possível (atender o cliente, custo, produtividade)
• Qual é o impacto resultante de erros nos apontamentos da produção?
• Como a aplicação de um sistema de cálculo de necessidades pode afetar a relação de uma empresa com seus fornecedores e clientes?
• O sistema de cálculo de necessidades de materiais pode ser considerado um sistema de planejamento da produção?
• Discuta o processo de implantação do ERP em sua empresa, em face dos seus fatores críticos de sucesso
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Leituras Complementares
• DAVENPORT, T.H. (1998). Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, p. 121-131, July/Aug.
• LAURINDO, F.J.B. & MESQUITA, M.A. (2000). Material Requirements Planning: 25 anos de história – uma revisão do passado e prospecção do futuro. Gestão e Produção, v.7, n.3, p.320-337, Dez.
• SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. (1996). Administração da Produção. São Paulo. Atlas.
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