RODRIGO ALEJANDRO VERA SEPÚLVEDA
EFEITOS DA MEDIOCRIDADE NA EQUIPE DE PROJETOS,
UM MODELO DE MEDIÇÃO E ESTRATÉGIAS DE
CONTROLE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.
Orientador: Arnaldo Lyrio Barreto
RIO DE JANEIRO – RIO DE JANEIRO
2018
ii
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso “Efeitos da Mediocridade na Equipe de Projetos,
um Modelo de Medição e Estratégias de Controle”, elaborado por Rodrigo Alejandro
Vera Sepúlveda, e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do
certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV
Management.
Rio de Janeiro, 10 de maio de 2018.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Arnaldo Lyrio Barreto
Orientador
iii
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Rodrigo Alejandro Vera Sepúlveda, abaixo assinado, do curso de
MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GPJ-126 do Programa FGV
Management, realizado nas dependências da FGV Sede Botafogo, no período de
03/04/2017 a 09/07/2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de
Curso intitulado “Efeitos da Mediocridade na Equipe de Projetos, um Modelo de
Medição e Estratégias de Controle” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 10 de maio de 2018.
Rodrigo Alejandro Vera Sepúlveda
iv
RESUMO
Este trabalho apresenta os efeitos da mediocridade na equipe de projetos e a influência que tem no sucesso do projeto. Começa com uma visão do ser humano sobre a mediocridade e a forma como se manifesta ao interior das organizações, como consequência da falta de competências e de motivação nas pessoas. Identificadas e selecionadas as principais dimensões e indicadores-chave do comportamento medíocre, se realiza a construção de um modelo de medição, baseado na ferramenta Pesquisa de Clima Organizacional e do sistema de Avaliação de Desempenho. O modelo tem como objetivo mapear a mediocridade ao interior da equipe de projeto fazendo o cruzamento entre as duas medições, criando um mapa de distribuição. Com isso, pretende-se entregar suporte ao gerente de projeto na tomada de decisões sobre o aprimoramento do desempenho na equipe. Finalmente, usando como base as quatro áreas definidas no mapa da mediocridade, são mencionadas algumas práticas da gestão de pessoas para o controle e melhoria do desempenho.
Palavras-Chave: mediocridade; motivação; desempenho; equipe de projeto; gestão
de pessoas.
v
ABSTRACT
This research presents the effects of mediocrity on project teams and the influence it has on the success of the project. It begins with a vision of the human being about mediocrity and how it manifests itself within organizations, as a consequence of lack of skills and motivation in people. Identified and selected the main dimensions and key indicators of mediocre behavior, the construction of a measurement model, based on the Organizational Climate Survey tool and the Performance Evaluation system is developed. The model aims to map the mediocrity to the interior of the project team making the crossing between the two measurements, creating a distribution map. This is intended to provide support to the project manager in making decisions about improving team performance. Finally, based on the four areas defined in the map of mediocrity, some human resource management practices are mentioned for the control and improvement of performance.
Keywords: mediocrity; motivation; performance; project human resource
management.
vi
LISTA DE ABREVIATURAS
PMI – Project Management Institute.
PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
vii
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1 – Hierarquia de necessidades de Maslow .............................................. 18
Figura 2 – Definição de mediocridade segundo a psicologia ............................. 20
Figura 3 – Organizadores do Comportamento Motivacional ............................... 22
Figura 4 – Fatores para o fracasso de iniciativas estratégicas ........................... 24
Figura 5 – Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da
Organização ............................................................................................................. 25
Figura 6 – Estilos de Seguidores ........................................................................... 29
Figura 7 – Exemplo de análise de resultados: Nível de Motivação. .................... 47
Figura 8 – Exemplo de mapeamento da mediocridade. ....................................... 52
Figura 9 – Benefícios do alinhamento do gerenciamento de talentos com a
estratégia organizacional. ...................................................................................... 55
Tabela 1 - Condições restritivas ao ato motivacional segundo o estilo de
comportamento ....................................................................................................... 23
Tabela 2 - Fatores que afetam o funcionamento das equipes ............................. 27
Tabela 3 - Dimensões de medição de clima organizacional ................................ 39
Tabela 4 - Relação entre Dimensões de medição e Condições restritivas ao ato
motivacional ............................................................................................................ 40
Tabela 5 - Relação entre Dimensões de medição e Fatores que afetam o
trabalho em equipe ................................................................................................. 42
Tabela 6 - Assertivos para medição dos Estilos de Comportamento
Motivacional ............................................................................................................. 44
Tabela 7 - Assertivos para medição da Satisfação com o Trabalho em Equipe 45
Tabela 8 - Dimensões de avaliação de desempenho e percentagens aplicados
por categorias. ......................................................................................................... 48
viii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 10
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................... 13
2.1. DEFINIÇÕES E VISÕES DA MEDIOCRIDADE ............................................. 13
2.1.1. Visão Filosófica da Mediocridade Humana ................................................. 13
2.1.2. Visão Clínica da Mediocridade .................................................................... 18
2.1.3. Visão Psicológica da Mediocridade............................................................. 19
2.2. EFEITOS DA MEDIOCRIDADE NOS PROJETOS ......................................... 24
2.2.1. Desempenho Medíocre da Equipe de Projeto ............................................ 26
2.2.2. Desempenho Medíocre do Líder do Projeto ............................................... 30
2.3. COMO MEDIR A MEDIOCRIDADE NAS EQUIPES DE PROJETOS ............ 33
2.3.1. Pesquisa de Clima Organizacional ............................................................. 34
2.3.2. Avaliação de Desempenho Profissional ...................................................... 35
3. DIMENSIONAMENTO DO MODELO DE MEDIÇÃO DA MEDIOCRIADE ..... 38
3.1. MODELO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................ 38
3.1.1. Identificação das dimensões de medição ................................................... 38
3.1.2. Escolha dos assertivos ............................................................................... 43
3.1.3. Construção do Questionário Pesquisa ........................................................ 46
3.1.4. Análise dos resultados ................................................................................ 46
3.2. MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................. 48
3.2.1. Identificação das dimensões de avaliação .................................................. 48
3.2.2. Elaboração da Ficha de Avaliação .............................................................. 49
3.2.3. Construção da Ficha de Resultados ........................................................... 50
3.2.4. Workshop de contraste e ajustes ................................................................ 51
3.3. INTEGRAÇÃO DOS MODELOS .................................................................... 51
ix
4. ESTRATÉGIAS DE CONTROLE DA MEDIOCRIDADE E MELHORIA DE
DESEMPENHO ......................................................................................................... 53
4.1. GESTÃO POR COMPETENCIAS .................................................................. 53
4.2. GESTÃO DE TALENTOS ............................................................................... 54
4.3. TREINAMENTO E PLANO DE CARREIRA .................................................... 56
4.4. COACHING .................................................................................................... 57
5. CONCLUSÃO ................................................................................................. 58
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 60
7. ANEXOS ......................................................................................................... 64
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1. INTRODUÇÃO
O contexto ambiental em que uma empresa opera está caracterizado pela
imprevisibilidade do mundo moderno e as mudanças frequentes que se processam.
Na medida em que as organizações evoluem, tornam-se vulneráveis a mudanças
em sua estrutura organizacional, seu comportamento e a forma como os
funcionários respondem. Estas mudanças são fundamentais porque elas permitem
que estas organizações se adaptem às transformações necessárias para a
sobrevivência no mercado.
Enquanto ao desempenho humano, é claro o impacto dessas transformações.
O processo de adaptação exige um esforço constante para assimilar novos
conhecimentos, e a exigência de qualificações pessoais são maiores para assumir
os desafios, novas responsabilidades, riscos e a flexibilidade para conviver com a
instabilidade. Esses problemas não desaparecem com a aparente simplicidade de
manter aqueles que apresentam bom desempenho e substituir aqueles que atuam
de forma medíocre.
Por um lado, temos aqueles colaboradores que se recusam à possibilidade de
aceitar a mudança e menos trabalhar favoravelmente para que aconteça. Para
Ingenieros (1930), no seu livro O Homem Medíocre, a característica de mantenedor
do status quo, carente de ideais e iniciativa, e vivendo da rotina, é a definição do
medíocre. Mas, apesar de que o homem medíocre se opõe ao idealista, em grupo
atua como força de contraste necessária para o equilíbrio. Sendo bons
mantenedores de padrão, são necessários na formação de qualquer equipe.
Desde outra perspectiva, a falta de competências pessoais dos integrantes da
equipe de projeto compromete os resultados esperados. As restrições orçamentárias
enquanto a salários e a competição forte pelo recrutamento de talentos das
companhias concorrentes, fazem que uma organização tenha uma equipe de
colaboradores com diferentes graus de desempenho, habilidades e competências, o
que faz mais crítico o controle das restrições e demandas conflitantes de escopo,
tempo, custo e qualidade, e finalmente o sucesso do projeto.
Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p.264), no gerenciamento de projeto, o plano
de gestão de pessoas tem por fim garantir a melhor utilização dos recursos humanos
alocados àquele projeto. Desenvolver equipes de projeto eficazes é uma das
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responsabilidades primárias do gerente de projeto e, de essa maneira, reduzir as
desconfianças e conflitos, e aprimorar os conhecimentos e habilidades dos membros
da equipe. É importante que o líder/gestor perceba e entenda as causas que
restringem os atos motivacionais ou a falta de competências, e as consequências
que trazem para o sucesso do projeto.
A chave parece estar em entender como a mediocridade se posiciona nos
integrantes das equipes, e como afeta no sucesso das mudanças e
empreendimentos propostos pela organização. Isso porque o maior desafio parece
ser preservar a todo custo os profissionais mais adaptáveis às mudanças, pois são a
minoria na organização, e gerar planos estratégicos para melhorar o desempenho
de aqueles que têm uma performance por baixo do esperado.
O objetivo principal deste trabalho é identificar quais são os efeitos da
mediocridade na equipe de projeto e a influência sobre o sucesso do projeto, e
dimensionar um modelo de medição e mapeamento baseado nas principais
carências de competências pessoais e técnicas levantadas.
Para isso, será abordado o estudo da gestão de pessoas e as ferramentas e
técnicas uteis para a gestão de equipes de projetos, o que permitirá identificar os
motivos pelos quais se apresenta a mediocridade, consequências da falta de
competências nos colaboradores e/ou gerente de projeto, e finalmente uma análise
das melhores práticas para gerar planos estratégicos de aprimoramento do
desempenho.
Se bem será estudado um método de medição, não será feito uma pesquisa
de campo nem entrevistas, deixando o presente trabalho só como pesquisa teórica e
bibliográfica.
O trabalho está organizado em quatro capítulos. O primeiro corresponde à
Fundamentação Teórica, no qual será apresentado o conceito de mediocridade e as
diferentes visões no estudo do ser humano, os efeitos que uma equipe ou líder
medíocre produz ao projeto, e finalmente as ferramentas e sistemas de gestão para
mensurá-la. O segundo capítulo corresponde ao Dimensionamento do Modelo de
Medição, no qual será detalhada a construção do modelo a partir dos fatores que
levam à mediocridade, levantados no capítulo anterior, selecionando dimensões e
indicadores-chave para compilar um questionário de medição padrão. O terceiro
capítulo corresponde às Estratégias de Controle da Mediocridade e Melhoria de
Desempenho, as que correspondem a processos e sistemas de gestão de pessoas
12
dirigidas a aprimorar as competências estratégicas dos integrantes da equipe, em
relação às áreas definidas no mapa da mediocridade. Finalmente, as Conclusões,
Bibliografia e Anexos complementam o conteúdo da presente pesquisa.
13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. DEFINIÇÕES E VISÕES DA MEDIOCRIDADE
O termo medíocre, antes de ser pejorativo, deriva da “média”, ou seja, aquilo
que não é bom mas também não é mal. Em relação com o ser humano, pode-se
falar de medíocre aqueles indivíduos ou grupo de pessoas que não fracassam, mas
não tem sucesso.
O Dicionário Priberam da Língua Portuguesa define mediocridade como a
qualidade de quem é medíocre. Assim mesmo, medíocre é a característica de uma
pessoa que tem pouco mérito, que não se destaca na qualidade, no valor ou na
originalidade, e que está abaixo da média do que é aceitável.
A mediocridade do ser humano na sociedade, e nas organizações, tem sido
estudada desde diferentes óticas, sendo as mais importantes a visão filosófica, visão
clínica e visão psicológica.
2.1.1. Visão Filosófica da Mediocridade Humana
O Humanismo Renascentista, representado por Montaigne nos seus Ensaios
(s.XVI), refletia uma aceitação da mediocridade no ser humano, recomendando uma
vida ordinária e sem brilho, desconfiando dos excessos e atuando com prudência.
De acordo com Batista (2016, p.147), citando a Montaigne:
A filosofia de Montaigne oferece a possibilidade de uma pedagogia pautada no ceticismo intelectual e no estoicismo moral, uma vez que, segundo o ensaísta francês, em sendo impossível a aquisição do conhecimento definitivo ou inquestionável, restaria apenas a busca incessante por algo que seja, ao menos, um pouco mais confiável ou provável, da mesma forma que seria imperativo educar o indivíduo para uma conduta virtuosa e implacável no cumprimento do dever moral.
Ele propôs um ensino voltado para a experiência e para a ação, sendo
impossível a obtenção do conhecimento definitivo, formando indivíduos aptos ao
julgamento, ao discernimento moral e à vida prática, aceitando o próprio destino, que
é fundamentalmente viver conforme à natureza e a Deus.
14
Com Descartes (s.XVII) a verdade mudou de Deus para o ser humano baixo o
conceito de sujeito racional, já que era o homem quem dava sentido ao mundo com
o uso da ração. No entanto, apesar de que toda verdade se baseava no ser humano,
continuava existindo um conceito de verdade absoluta e eterna.
De acordo com Mateo i Ferrer (2002, p.189, tradução nossa):
Ao reduzir o sujeito à racionalidade, Descartes, por um lado, dispensou do corpo e dos sentimentos humanos, ou seja, renunciou ao homem concreto e pessoal. Por outro lado, a partir da ideia de uma racionalidade absoluta, o sujeito cartesiano não deixava lugar para o pensamento individual, isto é, para o ser humano como indivíduo. Assim, o sujeito se constitui numa instância superior acima do indivíduo e sobre o qual depende, como antes dependia de Deus.
Assim, o sujeito racional deixa fora os sentimentos pessoais e o pensamento
individualista para se transformar numa instância superior.
O surgimento do Idealismo e Romantismo alemão do final do século XVIII traz
consigo um repúdio à vida ordinária e prática, e a mediocridade passou a ser mal
olhada: para conhecer o mundo só era preciso se conhecer a si mesmo.
Com o pensamento idealista de Kant, o sujeito já não precisou mais a
mediação de Deus para conhecer o mundo, mas, além disso, ele passou a ser o
responsável da ordem mesma, ou seja, que o mundo devia se adaptar à ordem que
o sujeito impõe ao incognoscível exterior. A limitante do saber desapareceu na
medida em que só se precisava a si mesmo para chegar ao conhecimento absoluto.
O pensamento tem se radicalizado com Fichte e o conceito do Eu absoluto,
autoconsciente, e que não admitia nenhuma diferenciação interna ou externa, mas
com isso o indivíduo não tinha espaço e perdia toda autonomia, prescindindo da sua
diferencia individual.
O movimento Romancista, centrado no pensamento de Schlegel, nasce como
resposta à concepção do Eu absoluto do Idealismo, negando-se a aceitar uma livre
submissão do ser humano individual ao sujeito absoluto.
De acordo com Mateo i Ferrer (2002, p.197, tradução nossa):
[...] os românticos – a partir do Eu individual – aceitaram a carência de fundamento, a impossibilidade de alcançar um conhecimento verdadeiro, lógico e sistemático. Se não há um fundamento que garante a verdade de um conhecimento, de uma ideia, também não pode haver nenhuma instancia para a qual deva se submeter o indivíduo. […]. Eliminado esse fundamento, só resta a afirmação da liberdade individual, do valor de cada um dos seres humanos com suas ideias próprias, com sua forma de pensar pessoal e única.
15
O pensamento romântico reivindica ao sujeito individual, sua riqueza, os seus
sentimentos, instintos e entendimento, para se conhecer a si mesmo e assim
conhecer o mundo.
No caminho que leva a descrever a mediocridade no ser humano, Nietzsche
conceitua o Niilismo (s. XIX), como uma negação a esse sentido superior, objetivo e
determinista da existência, porquanto tais elementos não tem uma explicação
verificável. Em vez disso, é a favor de se livrar de todas as ideias preconcebidas
para abrir caminho a uma vida com opções abertas de realização, uma existência
que não dependa de coisas inexistentes.
Segundo Nietzsche (1887, p.12):
[...] toda espécie de desconfiança, suspeita e temor salta adiante, cambaleia a crença na moral, em toda moral - por fim, uma nova exigência se faz ouvir. Enunciemo-la, esta nova exigência: necessitamos de uma crítica dos valores morais, o próprio valor desses valores deverá ser colocado em questão - para isto é necessário um conhecimento das condições e circunstâncias nas quais nasceram, sob as quais se desenvolveram e se modificaram...
Nessa linha de pensamento, Nietzsche classifica o ser humano entre
escravos e nobres. O escravo revela a falta de confiança para criar a sua própria
visão do mundo e aceita uma moral que responde a suas próprias deficiências para
agir e se diferenciar:
[...] a moral escrava sempre requer, para nascer, um mundo oposto e exterior, para poder agir em absoluto - sua ação é no fundo reação. O contrário sucede no modo de valoração nobre: ele age e cresce espontaneamente, busca seu oposto apenas para dizer Sim a si mesmo com ainda maior júbilo e gratidão. (NIETZSCHE, 1887, p. 29).
O contraste entre o bom/mal surge quando os escravos convertem os
atributos dos nobres em vícios. Se os favorecidos (“bom”) eram poderosos, então se
dizia que os submissos herdariam a Terra. O orgulho tornou-se pecado, enquanto a
caridade, a humildade e a obediência substituíam à concorrência, o orgulho e a
autonomia.
[...] Até hoje não houve dúvida ou hesitação em atribuir ao "bom" valor mais elevado que ao "mau", mais elevado no sentido da promoção, utilidade, influência fecunda para o homem (não esquecendo o futuro do homem). E se o contrário fosse a verdade? E se no "bom" houvesse um sintoma regressivo, como um perigo, uma sedução, um veneno, um narcótico, mediante o qual o presente vivesse como que às expensas do futuro?
16
Talvez de maneira mais cômoda, menos perigosa, mas também num estilo menor, mais baixo?... De modo que precisamente a moral seria culpada de que jamais se alcançasse o supremo brilho e potência do tipo homem? De modo que precisamente a moral seria o perigo entre os perigos?... (NIETZSCHE, 1887, p. 12).
Para Nietzsche a superação do Niilismo se produzirá quando o Übermensch
(overhuman ou além-do-homem, tradução livre) impor os novos valores em relação à
moral dos nobres, destruindo os valores da moral de escravos.
Nessa linha de pensamento, na América Latina de começo de século XX,
José Ingenieros reflexiona para condenar a mediocridade humana presente na
sociedade latino-americana, carente de moral ideal e que vive na rotina, hipocrisia e
servilismo. Assim, divide aos homens em duas categorias: o homem medíocre e o
homem superior.
O homem medíocre é incapaz de usar a sua própria imaginação para criar
ideais que lhe propõem um futuro pelo qual lutar. Na opinião de Ingenieros (1930,
p.38):
A psicologia dos homens medíocres caracteriza-se por um traço comum: a incapacidade de conceber uma perfeição, de formar um ideal. São rotineiros, honestos, mansos; pensam com a cabeça dos outros, compartilham a hipocrisia moral alheia, e ajustam o seu caráter ás domesticidades convencionais. Estão fora de sua órbita o engenho, a virtude e a dignidade, privilegio dos caracteres excelentes; sofrem, por isso, e os desdenham. O horror do desconhecido ata-os a mil prejuízos, tornando-os timoratos e indecisos: nada aguilhoa a sua curiosidade; carecem de iniciativa, e olham sempre para o passado, como se tivessem olhos na nuca.
Não possuindo características próprias que o identifiquem, o homem
medíocre é definido em relação à sociedade e a sua função dentro dela,
conformando-se com ser o justo médio. Por isso, torna-se submisso à rotina e aos
preconceitos, e vive do dogmatismo imposto sem aceitar ideias diferentes às já
recebidas por tradição.
Individualmente considerada, a mediocridade poderia definir-se como uma ausência de características pessoais que permitam distinguir o individuo em uma sociedade. Esta oferece, a todos, um idêntico fardo de rotinas, prejuízos e domesticidades. (INGENIEROS, 1930, p.49)
Por outro lado, o homem idealista contribui à evolução social com seus ideais,
sem se submeter a dogmas morais nem sociais. É capaz de usar a sua imaginação
17
para conceber ideais de perfeição legitimados só pela experiência, para mudar o
passado em favor do futuro.
Não concebemos o aperfeiçoamento social como produto da uniformidade de todos os indivíduos, se não como combinação harmônica de originalidades incessantemente multiplicadas. Todos os inimigos da diferença o são também do progresso; é natural, portanto, que considerem a originalidade como um delito imperdoável. (INGENIEROS, 1930, p.37)
Na visão de Ingenieros, o medíocre se opõe ao idealista intentando ofuscar
toda ação nobre, sabendo que a sua própria existência depende de que o idealista
nunca seja reconhecido e possa se posicionar sobre ele. Mas, reflete sobre a função
dos medíocres como força de contraste necessária para o equilíbrio da sociedade.
Segundo Ingenieros (1930, p.48):
Individualmente considerado, através do prisma moral e estético, é uma entidade negativa; mas, tomados os medíocres em conjunto, podem-se atribuir a eles funções de lastro, indispensáveis para o equilíbrio da sociedade. Seria possível a continuidade social, sem essa massa compacta de homens puramente imitativos, capazes de conservar os hábitos rotineiros que a sociedade lhes infunde, mediante a educação?
Assim, reconhece que sem os medíocres não haveria estabilidade nas
sociedades, mas exalta aos superiores como aqueles que podem conceber o
progresso.
Não é factível um viver imóvel de indivíduos todos conservadores, nem o é um instável amotinamento de rebeldes e insubmissos, para os quais nada existe, que seja bom, nem há senda alguma digna de ser seguida. É verossímil que ambas as forças sejam igualmente imprescindíveis. Obrigados a eleger, daríamos preferência a uma atitude conservadora? A originalidade necessita de um contrapeso robusto, que previna os seus excessos. Como acontece com os organismos, os diferentes elementos sociais servem de mutuo sustentáculo; ao invés de se olharem como inimigos, deveriam considerar-se como cooperadores de uma obra única, embora complicada. (INGENIEROS, 1930, p.46).
18
2.1.2. Visão Clínica da Mediocridade
Uma condição natural e própria da natureza humana é a chamada pressão
pela excelência, ou seja, a aspiração para o excelente como superação do estado
atual. Maslow (1943) propôs uma teoria na qual existe uma hierarquia das
necessidades humanas, em função da importância que têm para o nosso bem-estar,
na qual, na medida em que as necessidades mais básicas são atendidas, os seres
humanos desenvolvem maiores necessidades e desejos.
Figura 1 – Hierarquia de necessidades de Maslow
Fonte: Próprio autor.
Desde uma visão clínica, a polarização da pressão pela exigência pode gerar
diferentes tipos de patologias e transtornos de personalidade. Por um lado, a
excessiva aspiração de superação pode provocar transtornos neuróticos, psicóticos
ou aditivos. Na outra mão, a inibição total de todo tipo de interesse ou aspiração
para o excelente pode levar a uma patologia chamada de Transtorno de
Mediocridade.
Segundo Gonzalez de Rivera (1997, p.2, tradução nossa), o Transtorno por
Mediocridade Inoperante Ativa, pode se classificar em três tipos:
Tipo 1: Forma simples. É a manifestação mais simples, que não é séria, e pode passar facilmente desapercebida. A mediocridade favorece a conformidade, e, em muitas culturas, a conformidade garante felicidade. O medíocre simples, embora incapaz de toda criatividade, pode seguir caminhos bem definidos, é um bom consumidor, adapta-se bem ao mundo materialista em que vivemos e, com um pouco de treinamento, pode
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reproduzir no seu comportamento as formas externas de processos criativos de natureza artística e científica.
Essa categoria trata do medíocre básico, que não se importa e não entende a
excelência, e está feliz com a satisfação de suas necessidades básicas.
Na segunda categoria, está o medíocre fátuo que quer ser excelente, embora
ele não entenda o que isso significa, então ele só pode imitar, copiar ou fingir.
Tipo 2: Mediocridade inoperante, um pouco mais sério, na qual se apresentam algumas complicações que podem impedir uma boa adaptação. […] neste segundo tipo se adicionam elementos de tipo passivo-agressivo e uma tendência para imitar os processos de atualização do sujeito normal. […] Sendo-lhe todo o mesmo, e não distinguindo o belo do feio, nem o bom do mal, o medíocre inoperante não está inclinado a promover o progresso de qualquer tipo, e tudo o que ele intervém está condenado à estagnação. […] O medíocre inoperante produz e estimula manobras repetitivas e imitativas, está mais inclinado ao consenso do que a descoberta, e prefere a trivialidade sobre o inovador. (GONZALEZ DE RIVERA, 1997, p.2).
Na terceira categoria, o medíocre inoperante ativo é incapaz de criar nada de
valor, mas ainda detesta e tenta destruir qualquer pessoa que demonstre algum
risco de excelência. Segundo Gonzalez de Rivera (1997, p.3, tradução nossa):
Tipo 3: Mediocridade Inoperante Ativa, em suma, síndrome MIA. É a variante verdadeiramente maligna, tanto por seus efeitos quanto por suas perigosas tendências destrutivas e invasivas. Em primeiro lugar, o indivíduo afetado de MIA desenvolve facilmente uma grande atividade, inoperante, é claro, acompanhada por um grande desejo de notoriedade e controle sobre os outros que podem ter características quase messiânicas. […] Por outro lado, o Medíocre Inoperante Ativo é particularmente propenso à inveja e sofre pelo bem e o progresso dos outros. Embora as formas menores sejam simplesmente incapazes de avaliar a excelência, o MIA procura também destruí-la por todos os meios à sua disposição, desenvolvendo sistemas sofisticados de persecução e obstrução. [...] Da mesma forma, ele irá silenciar qualquer informação que permita avaliações positivas sobre os outros, enquanto ampliará e espalhará qualquer rumor ou informação enganosa que invoque a desvalorização e descrédito dessas mesmas pessoas.
2.1.3. Visão Psicológica da Mediocridade
Baseado na teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow, a
psicologia social e organizacional acredita no desejo explícito dos indivíduos de
avançar no desenvolvimento espiritual e profissional. Enquanto as necessidades
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básicas precisam para a sua satisfação um ciclo de motivação relativamente curto,
as necessidades superiores exigem um ciclo mais longo.
A motivação cobre, então, uma grande importância na obtenção de satisfação
nos indivíduos. Com base em um impulso que vem de dentro de cada pessoa, a
motivação está, de alguma forma, ligada à intensidade e à persistência, uma vez
que se refere ao esforço que um individuo faz para efetuar um trabalho ou atingir um
objetivo, e sua recusa em desistir desse curso de ação, consagrando a necessária
energia.
Segundo Bergamini (1993, p.38) citando a Leboyer: “É evidente que todo
desempenho supõe que duas condições sejam preenchidas: que se seja capaz de
executá-lo (aptidões) e que se tenha vontade (motivação) ”. Desde a lógica,
podemos interpretar essa afirmação com a seguinte estrutura:
Figura 2 – Definição de mediocridade segundo a psicologia
Fonte: Próprio autor.
Uma resposta à mediocridade pode ser dada, então, como a falta de aptidões
que permitam executar uma tarefa, ou a perda de motivação para fazê-las.
Para a psicologia, deixa-se fora o estudo das aptidões ou capacidades,
focando-se no comportamento motivacional. O comportamento motivacional pode
ser caracterizado por quatro orientações básicas dentro das quais se pode
descrever o comportamento humano (Bergamini, 1993):
a) O estilo de Participação: caracteriza-se por pessoas que tem por convicção
facilitar ou promover o valor que outros têm, contribuindo em tudo o que for
possível para o desenvolvimento dos demais. Existe em eles a preocupação
de colocar à disposição das pessoas aquilo que de melhor se tem de tal
forma que os demais saibam com o que podem contar quando precisarem.
21
Assim, é fácil perceber que tais pessoas trabalham com afinco no próprio
auto-aperfeiçoamento, com padrões elevados de desempenho pessoal e
encorajando também os demais a fazê-lo, no sentido de procurar ser o melhor
possível.
b) O estilo de Ação: caracteriza-se pela atração de agir efetivamente para
conseguir que as coisas sejam feitas, isto é, para que sejam conhecidos os
resultados finais das ações humanas dentro do mais curto prazo de tempo
possível. Torna-se uma boa oportunidade de colocar em ação a maior
quantidade possível do potencial de eficiência pessoal de que é capaz. Essa
orientação traz implícito o desejo de fazer com que as coisas aconteçam
segundo os próprios anseios pessoais e a certeza de que cabe ao indivíduo
mesmo fazê-las acontecerem.
c) O estilo de Manutenção: caracteriza-se por pessoas que tem por convicção
pensar antes de agir, isto é, ponderar a meticulosidade e o cuidado com os
quais as decisões são tomadas. Há uma preocupação típica com a
segurança, e nesse sentido vão construindo cuidadosamente sua vida, com
uma preocupação em não desperdiçar o que se tem como certo em favor
daquilo que duvidosamente se possa vir a ter. Essas pessoas garantem uma
ótima qualidade no seu processo decisório através do exercício constante da
lógica a ser estabelecida por meio da análise constante de dados e fatos
concretos, não importando a velocidade com a qual se movem, mais reduzida
que da maioria das pessoas.
d) O estilo de Conciliação: caracteriza-se por pessoas que orientam seu
comportamento motivacional a compreender os valores, atitudes, crenças e
reações das pessoas, perseguindo o entendimento, facilitando a interação
entre todos e destacando-se por sua sociabilidade. Seguem o rumo da
conciliação, conseguindo interagir produtivamente com qualquer tipo de
pessoa como forma de conseguir evitar atritos inúteis e desgastantes, criando
uma atmosfera na qual se facilita a negociação da solução que satisfaça a um
maior número possível de interesses aparentemente irreconciliáveis.
22
Figura 3 – Organizadores do Comportamento Motivacional
Fonte: Próprio autor.
Todas as pessoas possuem ao mesmo tempo as quatro orientações
motivacionais, sendo a ênfase que dão a cada estilo o que faz a diferença, aquele
que tenderá a ser assumido com maior frequência para o aumento da satisfação e
autoestima.
Baseado nas definições e nas condições restritivas que dificultam a
ocorrência dos atos motivacionais e, por conseguinte, desencadeiam
comportamentos medíocres, tem-se o seguinte resumo (Bergamini, 1993, p.57-67):
23
Tabela 1 - Condições restritivas ao ato motivacional segundo o estilo de comportamento Comportamento
Motivacional Condições restritivas ao ato motivacional
Estilo de Participação
• A impessoalidade impera no relacionamento entre as pessoas e ninguém parece estar interessado em contribuir para o desenvolvimento de cada um em particular ou do grupo como um todo.
• Não são reconhecidas nem valorizadas as boas intenções, isto é, o trabalho é valorizado pelo seu resultado e tudo o que podem obter como retorno do seu esforço pessoal são bens tangíveis, tipo pagamento ou prêmios materiais, pelo que foi feito.
• Para poder sobreviver, a pessoa se vê obrigada a interagir com os demais de forma insincera, não podendo confiar naquilo que é dito e seja necessário estar sempre alerta contra o outro.
• Há alguém levando vantagem sobre outras pessoas e as “famosas panelinhas” desvirtuam os reais problemas pessoais que não são levados devidamente a sério: pelo contrário, sentem-se com frequência colocados em ridículo por causa das dificuldades que enfrentam.
Estilo de Ação
• As situações com as quais deve lidar e os problemas que precisa resolver são rotineiros e repetitivos, não se tendo a oportunidade de usar os recursos pessoais, na sua plenitude.
• O seu desenvolvimento pessoal está irremediavelmente bloqueado não se vendo possibilidade de progresso nem de remoção dos obstáculos encontrados no caminho até atingir-se a meta onde se pretende chegar.
• As pessoas com as quais se convive têm medo de assumir a responsabilidade daquilo que fazem, preferindo fugir por meio de desculpas a enfrentar situações difíceis.
• Tudo se demora muito para ser resolvido, não se toma iniciativa de resolver a grande maioria das coisas, onde nada aprece chegar ao seu final e dar resultados.
Estilo de Manutenção
• O ambiente em que estão só lhes pode oferecer dados confusos e incompletos dificultando a ligação lógica entre os mesmos, portanto, tornando praticamente impossível vislumbrar qual a melhor direção a ser seguida.
• As respostas às perguntas que propõem são do tipo “eu acho”, carecendo de informações que possam ser testadas na prática ou verificadas por meio de pesquisas de dados objetivos e concretos.
• As pessoas com quem convivem são emocionalmente muito efusivas, mas esses sentimentos são apenas superficiais, temporários e passageiros, não inspirando confiança quanto à sua veracidade.
• Percebe-se haver uma atitude sistemática de desrespeito à individualidade das pessoas, portanto, com facilidade elas chegam a ser tratadas de forma injusta, isto é, os pesos e medidas no seu tratamento variam conforme o humor de cada um.
Estilo de Conciliação
• Ter que desenvolver atividades despidas das orientações grupais ou sociais, sendo mantidas em isolamento e quando qualquer tentativa de entendimento com o outro é percebida como fraqueza pessoal ou falte de opinião.
• Quando sentem que os que estão à sua volta são muito críticos, chamam sua atenção publicamente colocando a descoberto suas dificuldades pessoais a tal ponto de sentirem-se ridículos perante o grupo com o qual convivem.
• Situações que deixam clara a falta de apreço a qualquer enfoque mais criativo e bem-humorado sobre as dificuldades que enfrentam, devendo os problemas ser resolvidos segundo normas fixas e rígidas e todos deixam-se nortear por elas, sem se perguntarem se uma revisão de seus pontos de vista não poderia ser benéfica.
• A convivência é eivada de atritos pessoais devendo-se considerar a todos com os quais se convive virtuais inimigos prontos a apunhalaram-se uns aos outros pelas costas a qualquer momento; portanto qualquer relaxamento da prontidão das defesas será fatal ao fracasso pessoal.
Fonte: BERGAMINI, 1993, p.57-67.
24
2.2. EFEITOS DA MEDIOCRIDADE NOS PROJETOS
Desde uma visão geral de projeto, o PMI descreve os principais fatores de
fracasso em projetos que formam parte das iniciativas estratégicas das empresas
pesquisadas em 2017, e na qual um 28% dessas iniciativas estratégicas falhou
completamente (PMI, 2017, p.11).
Figura 4 – Fatores para o fracasso de iniciativas estratégicas
Fonte: PMI’s Pulse of the Profession, 2017, p.11.
Dentro dos principais fatores de fracasso nos projetos considerados
estratégicos, está a pouca claridade de objetivos mensuráveis e uma falta de
comunicação geral. Porém, para efeitos da presente pesquisa, tem uma importância
maior o fator Resistência dos funcionários, o que indica que um (1) de cada sete (7)
projetos estratégicos fracassados foi por causa do desenvolvimento indesejado do
pessoal.
De igual forma, pesquisas de gerenciamento de projetos no Brasil têm trazido
como principal resultado um listado de problemas que ocorrem com maior
frequência nos projetos, relatados pelos próprios pesquisados em ordem
descendente. Assim, grande parte dos problemas é decorrente da falta de
comunicação e controle do escopo e prazo, mas, um 25% das organizações citam o
Retrabalho em função da falta de qualidade do produto como um problema da
Organização. (PMSURVEY.ORG, 2014).
25
Figura 5 – Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização
Fonte: PMSURVEY.ORG. 2014.
Tendo em conta que o objetivo principal de um projeto é criar um produto ou
serviço, e sendo feito por pessoas, uma falta de qualidade tem relação direta com o
desempenho da equipe.
Assim, o desenvolvimento indesejado dos indivíduos dentro da organização e
o desempenho medíocre da equipe de projeto são fatores importantes no momento
de não atingir os objetivos.
Embora no ambiente do gerenciamento de projetos exista muita literatura em
relação à Liderança, pouco tem se falado sobre os Seguidores (followers) e o ato de
Seguimento (followership). O sucesso ou fracasso nas organizações e projetos tem,
em parte, a sua base em como seus líderes lideram, mas também em como seus
Seguidores seguem. Segundo Suda (PMI, 2013, tradução nossa) citando a Kelley:
A maioria das pessoas, particularmente nas organizações, são mais frequentemente seguidores do que líderes, mas até recentemente o papel do seguidor não foi considerado uma posição inerentemente valiosa, ou um papel com um conjunto especializado de habilidades, motivações e o poder de melhorar o potencial organizacional.
A natureza das relações líder-seguidor envolve a reciprocidade, a troca mútua
de influências, na qual os seguidores influem sobre um líder para melhorar o líder ou
acentuar as deficiências dele.
26
Podemos estudar, então, a mediocridade desde o ponto de vista da equipe de
projeto e da perspectiva do líder de projeto.
2.2.1. Desempenho Medíocre da Equipe de Projeto
No âmbito dos projetos, as equipes são formadas por integrantes com
diferentes expectativas e objetivos individuais. Segundo o PMBOK (PMI, 2013,
p.514) “O sucesso geral do projeto depende do engajamento da equipe de projeto,
que está diretamente relacionado com o seu nível de motivação”.
Desde a visão psicológica, percebe-se que as pessoas naturalmente buscam
chegar à sua autorrealização através da execução de objetivos pessoais, para os
quais a motivação é gerada, sem que isso represente necessariamente uma
orientação antagônica àquela proposta pelas organizações, que se mostram mais
preocupadas em atingir seus objetivos e resultados palpáveis.
Segundo a descrição de Fiorelli (2006, p. 195):
Em organizações maiores e complexas, encontram-se grupos relativamente estáveis de profissionais dedicados ao desenvolvimento de produtos e serviços, ainda que os projetos renovem-se. Nesse tipo de equipe, cada profissional possui grande chance de ser o único especialista em sua atividade ou área de conhecimento, o que faz que afete substancialmente a totalidade dos resultados por meio do seu desempenho, dada a interdependência quase absoluta.
Podemos, então, atribuir um grau de responsabilidade ao mau desempenho
(mediocridade) dos profissionais ou da equipe de projetos quando o sucesso não é
alcançado.
Dentro dos fatores que afetam o funcionamento das equipes de forma
indesejável, Fiorelli (2006, p. 185 – 193) descreve a importância de cada um, e as
consequências para o desempenho, o que se apresenta na seguinte tabela:
27
Tabela 2 - Fatores que afetam o funcionamento das equipes
Fator Descrição Consequências
Formalismo
Mecanismo de defesa no qual as pessoas desenvolvem rituais para evitar exposição indesejável perante seus pares, e evitam-se temas delicados ou valorizam-se detalhes convenientes para os membros do grupo.
• Demora na realização de determinadas tarefas.
• Eternização de rotinas reconhecidas como inadequadas.
• Sucessivas aprovações e assinaturas supérfluas.
• Testes, conferencias e verificações que ultrapassam os objetivos técnicos de controle.
Quantidade de pessoas
Existe um limite de operacionalidade a partir do qual o número de participantes contribui para deteriorar a coesão e a objetividade.
• Dificuldades técnicas de coordenação e organização.
• Perda de exposição de ideias: medo aversão a críticas, timidez.
• Encobertamento dos que preferem não participar, só marcar presença.
Qualificação das pessoas
Profissionais que compõem a equipe devem ser especialistas naquilo que fazem.
• Comprometimento da qualidade e produtividade da equipe.
• Sentimentos de suspeita nos participantes em relação aos integrantes menos qualificados, e de receio destes em relação aos demais.
Trabalho em equipe
Domínio de técnicas de trabalho em equipe pelo coordenador e os participantes para aumentar a eficiência e eficácia das atividades.
• Dificuldades na coordenação e liderança da equipe
Tipo de trabalho
executado
Grupos em que os profissionais possuem conhecimentos de mesma natureza atuam de forma bem diferente de outros, em que cada profissional possui uma especialidade (multifuncionais).
• Dificuldade de manter atuante a equipe multifuncional quando os profissionais não encontram estímulos capazes de despertar suas atenções.
• Exigência de competências para as quais os profissionais não se sentem os mais indicados.
• Sentimentos de inutilidade ou ansiedade.
Experiências anteriores
dos participantes
A memória afeta a percepção em pessoas com experiências anteriores negativas.
• Experiências anteriores favorecem o afloramento de mecanismo de defensa que se revelaram eficientes em outras ocasiões.
• Negação de novas oportunidades.
• Esquema rígido de pensamento.
Cultura organizacional
Esquema de competição interna e isolamento
• Desvalorização do esforço para o bem comum.
• Percepção de que o adversário se encontra dentro da equipe.
• Energia canalizada na competição interna e não no cliente, tornando-se difícil i trabalho cooperativo.
• Torna-se um mecanismo de defensa para justificar a impossibilidade de se atingirem metas estabelecidas, eximindo às pessoas da sua responsabilidade.
Fluxo de atividades
Interdependência entre tarefas favorece o desenvolvimento de cooperação.
• Levado ao extremo, funciona como mecanismo de defensa, servindo de pretexto para evitar mudanças de qualquer natureza.
Fonte: FIORELLI, 2006, p.185-193.
28
Lembrando-se dos Estilos de Comportamento Motivacional individual das
pessoas, apresentado no capítulo anterior, e as suas respectivas condições
restritivas, todos esses fatores combinam-se, influenciando o comportamento
coletivo no trabalho em equipe.
Desde a perspectiva do Seguimento (followership), tem-se que os seguidores
exibem diferentes qualidades e habilidades frente ao líder. Enquanto os seguidores
efetivos atuam de forma ativa e com independência na organização, outros se
tornam alienados, conformistas, passivos ou simples sobreviventes pragmáticos.
Segundo Suda (PMI, 2013, tradução nossa), os líderes desejam dos seus
seguidores as seguintes características:
• Uma Atitude Poder-Fazer: [...] Os líderes querem seguidores positivos e auto motivados, que tomem ação para fazer as coisas, que aceitem responsabilidades, e que se destaquem nas tarefas necessárias.
• Uma abordagem colaborativa: [...] Cada seguidor é uma parte do grande sistema do líder e deve perceber que suas ações afetam o todo.
• Um Personal Drive para se mantiver atualizado: Os líderes precisam de seguidores para saber o que está acontecendo na indústria ou no campo de atuação da organização.
• A paixão para impulsionar o crescimento pessoal: Os líderes querem seguidores que procuram aprimorar seu próprio crescimento e desenvolvimento, em vez de depender unicamente do líder para fazê-lo.
De igual jeito, os seguidores necessitam dos líderes as seguintes condições:
• Objetivos e direção claros: Os seguidores precisam de líderes para comunicar claramente onde a equipe, projeto ou organização está indo e por que. [...] Os seguidores também precisam de metas e objetivos específicos e inequívocos, tanto a nível individual como a nível de equipe. Tendo objetivos claros, as pessoas sabem onde concentrar sua atenção e energia, e permite que eles sintam uma sensação de orgulho e realização quando os objetivos são alcançados.
• Feedbacks frequentes, específicos e imediatos: [...] Quando um líder fornece feedback, indica que o líder se preocupa com o crescimento e o desenvolvimento de carreira do seguidor e quer ajudar a pessoa a atingir seu potencial.
• Coaching para desenvolver potencial: Coaching leva o feedback um passo adiante para ajudar os seguidores a atualizar suas habilidades e melhorar seu desenvolvimento de carreira. (SUDA, 2013, tradução nossa).
Como vemos, Liderança e Seguimento estão intimamente interligados.
Seguidores eficazes podem moldar o comportamento do líder, assim como líderes
efetivos transformam funcionários em bons seguidores. O caso oposto também é
possível, e de fato mais comum nas organizações: líderes tóxicos que poluem as
29
equipes de projetos, e seguidores que atuam como seres conformistas, resistentes e
disfarçados.
Chalef (2008, p.72, tradução nossa) descreve e classifica as atitudes e
comportamento dos Seguidores baseado na coragem:
• A coragem de apoiar o líder e fazer todo o possível para contribuir com
o sucesso do líder.
• A coragem de desafiar construtivamente os comportamentos ou
políticas do líder ou grupo, se estes ameaçam o propósito comum.
O cruzamento dessas atitudes gera uma matriz, apresentada na figura
seguinte:
Figura 6 – Estilos de Seguidores
Fonte: CHALEF, 2008, p. 75.
Os quatro estilos gerados, para Chalef (2008, p.74, tradução nossa) têm a
seguinte definição:
Recurso: baixo suporte, baixo desafio. Faz o suficiente para manter a
posição, mas não mais.
Individualista: baixo suporte, alto desafio. Ele falará quando outros estiverem
em silêncio, mas a voz é marginalizada, pois é muito cronicamente contrária.
30
Implementador: alto suporte, baixo desafio. O líder valoriza esse estilo, mas
está em risco porque o seguidor não adverte contra erros caros.
Parceiro: alto suporte, alto desafio. Assume plena responsabilidade pelo
comportamento próprio e do líder e atua em conformidade.
2.2.2. Desempenho Medíocre do Líder do Projeto
Como Gonzalez de Rivera (1997, p.3) explica, quando o medíocre inoperante
ocupa uma posição importante, pode sobrecarregar aos outros com demandas
burocráticas que apenas pretendem dar a impressão de que ele está fazendo algo
importante.
Na maioria dos casos, essa patologia não possui grandes repercussões sociais, exceto quando o medíocre inoperante ocupa cargos-chave ou alguma responsabilidade. Nesses casos, a organização que sofre com isso começa a mostrar sinais de paralisia funcional progressiva, geralmente acompanhada de hiperfunção burocrática, com as quais são feitas tentativas de disfarçar a falta de operacionalidade. (GONZALEZ DE RIVERA, 1997, p.3, tradução nossa).
A frustração burocrática vem de tarefas repetitivas e desnecessárias, que não
facilitam o esforço ou o desempenho, e que são percebidas como sem utilidade e
significado.
É bem sabido que os líderes têm uma grande influência no comportamento
dos membros da equipe através de seu poder na tomada de decisão sobre as
atividades, desempenho ou dinâmica da entidade. De um lado, os seguidores
querem que os líderes criem um ambiente que permita às pessoas contribuir o
melhor. Pelo contrário, com a presença de líderes disruptivos, o ambiente de
trabalho se torna pouco saudável, hostil, opressivo e tóxico. Como resultado, os
níveis de confiança e compromisso organizacional são reduzidos, levando a
resultados negativos, organizacionais e pessoais.
A Liderança Tóxica é uma doença nas equipes de projetos e nas
organizações em geral. São várias as definições que se tem da Liderança Tóxica na
literatura. Segundo Lipman-Blumen (2008, p.182, tradução nossa):
31
Os líderes tóxicos são os indivíduos que, em virtude de seus "comportamentos destrutivos e características / qualidades pessoais disfuncionais, geram sérios e duradouros efeitos venenosos sobre os indivíduos, famílias, organizações e até sociedades inteiras que lideram".
Dependendo da intencionalidade do líder tóxico, podem gerar-se diferentes
atitudes. Um líder involuntariamente tóxico “causa sérios danos por seu
comportamento descuidado ou imprudente, bem como por sua incompetência”,
enquanto um líder tóxico intencional “prejudicará deliberadamente aos outros ou
procurará melhorias para si mesmo a despensas dos outros”. (SPRANGER, 2014,
p.12, tradução nossa).
Quando os líderes se concentram em seu próprio bem-estar e poder acima
das necessidades do projeto e da organização, os seguidores acabam sendo
poluídos ou sofrem com a toxicidade. Quando isso acontece, as organizações
geralmente são incapazes de detectar a tempo os líderes tóxicos antes que toda a
equipe de trabalho se torne disfuncional. Segundo Vreja, Balan e Bosca (2016,
p.224, tradução nossa):
[...] os indivíduos catastróficos de alto status tendem a selecionar e promover indivíduos congêneres de baixo status. Por exemplo, líderes obcecados promoverão funcionários que compartilhem suas obsessões, enquanto os líderes histriônicos recrutam e promovem indivíduos dependentes e submissos para que eles possam ser os únicos decisores.
No entanto, ao longo prazo, esses benefícios pessoais acabam sendo
anulados com os altos custos infligidos pelo comportamento disfuncional do líder,
traduzido em uma redução da produtividade, desempenho fraco dos funcionários por
falta de compromisso e insatisfação, danos à reputação da organização, perda de
talentos que deixam a organização, entre outros.
A toxicidade na liderança é uma doença inevitável da vida organizacional,
então, quanto mais cedo reconhecer o desenvolvimento dos líderes, melhor será
para a organização. O comportamento e o desempenho dos líderes precisam ser
monitorados e avaliados para garantir que eles interajam com os membros da
equipe, o que resulta em um ambiente de trabalho saudável.
Em organizações saudáveis, os seguidores aceitarão e cumprirão ordens
quando acreditem que a ordem se harmoniza com seus interesses pessoais, e
julgarem que é compatível com os objetivos da organização.
32
Já o PMBOK (PMI, 2013, p. 513), descreve as habilidades pessoais que um
gerente de projetos deve ter para interagir de forma apropriada com a equipe de
projeto e evitar atuar de maneira tóxica:
• Liderança
• Desenvolvimento da equipe
• Motivação
• Comunicação
• Influência
• Processo decisório
• Conhecimento político e cultural
• Negociação
• Estabelecimento de confiança
• Gerenciamento de conflitos
• Coaching
33
2.3. COMO MEDIR A MEDIOCRIDADE NAS EQUIPES DE PROJETOS
O diagnóstico organizacional consiste em buscar e verificar o alinhamento
estratégico da organização com os recursos existentes, descobrir quais os pontos
fortes e vulneráveis, e a melhor forma de aproveitar os recursos existentes para
superar as dificuldades e aumentar a competitividade da organização.
Nessa linha, nem sempre as organizações estão conscientes da importância
de contar com um diagnóstico a partir do qual possam avaliar quais dos seus
empregados estejam em que tipo de classificação de desempenho. Para Bergamini
(1993, p. 112):
Não é raro, quando [as organizações] se deparam com a necessidade de cortarem pessoal, o fazem de maneira indiscriminada, levando de roldão, junto com algumas pessoas improdutivas, aquelas que, pelo fato de estarem verdadeiramente motivadas, são as grandes responsáveis pela manutenção da sinergia da sua força de trabalho.
Dessa forma, é importante contar com um método de medição e mapeamento
das principais carências de competências pessoais e técnicas dos integrantes da
equipe de projeto.
Para medir o nível de mediocridade na equipe de projeto, é preciso primeiro
definir os parâmetros de medição.
Quando apresentada a visão psicológica da mediocridade, uma definição
estudada foi “a falta de aptidões que permitam executar uma tarefa, ou a perda de
motivação para fazê-las”. Sendo essa uma definição aceitada no estudo do
comportamento humano nas organizações, seguindo essa linha, podem ser
definidos os seguintes parâmetros de medição:
• Motivação individual dos integrantes da equipe
• Aptidões e capacidades para executar tarefas
As condições restritivas ao ato motivacional e os fatores que afetam o
trabalho em equipe têm uma relação direta com a percepção do ambiente de
trabalho e o engajamento da equipe de projeto. Assim, pesquisas de clima
34
organizacional nos integrantes permitem medir o nível de satisfação individual e o
grau de motivação em relação aos objetivos da organização.
Por quanto às capacidades e aptidões dos integrantes da equipe, existe uma
ligação aos requisitos de produto e serviços para o qual o projeto foi criado. Sendo
assim, o Gerente de Projeto é o responsável pela qualidade do trabalho, devendo
exigir da equipe os conhecimentos, normas e regulamentos associados à área de
aplicação, junto com conhecimentos gerais de gerenciamento e habilidades
pessoais. Então, avaliações de desempenho profissional feitas pelo Gerente de
Projeto, com ajuda da organização, formam uma boa ferramenta de medição das
aptidões e capacidades dos funcionários.
2.3.1. Pesquisa de Clima Organizacional
Em termo conceptual, a definição de clima organizacional que mais se adapta
à presente pesquisa é a dada por Souza (2007, p. 24) citando a Litwin (1971): “O
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que:
(a) é percebida ou experimentada pelos membros da organização; e (b) que
influencia o seu comportamento”.
De igual forma Bispo (2006, p.259), citando a Chiavenato (2003), permite
complementar a definição: “Refere-se ao ambiente interno existente entre as
pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de
motivação de seus participantes”.
As medições do clima organizacional permitem determinar o grau de
satisfação dos funcionários, quanto eles estão envolvidos e entusiasmados com seu
trabalho, o comprometimento com os objetivos, a percepção sobre o uso dos seus
talentos, etc.; e tomar as medidas necessárias para corrigir os fatores que levam à
insatisfação e restringem o ato motivacional. Para Souza (2007, p.26):
Uma das evidencias mais significativas que fundamenta a utilização da ferramenta de análise de clima organizacional é a noção do organismo eficaz. Uma organização eficaz é aquela capaz de identificar os desvios dos objetivos e atuar no sentido de corrigir esses desvios. A obtenção de comportamentos produtivos, comprometimento, participação e motivação depende de como está a relação do empregado com a empresa. A garantia do trinômio motivação-participação-comprometimento é alcançada na medida em que os níveis gerenciais atuem respaldados por informações seguras sobre os desvios dos objetivos traçados.
35
Para alcançar um diagnóstico satisfatório do clima organizacional, é
necessária uma ferramenta com um nível aceitável de validade e confiabilidade para
medir variáveis que possam interferir no nível de satisfação no trabalho dos
integrantes da equipe de projeto. Na literatura em comportamento organizacional,
existem vários modelos estudados e validados. Para efeitos da nossa pesquisa será
considerado o modelo OCMT - Organizational Climate Measuring Tool (Coda et al.,
2015).
Tomando como base este modelo de pesquisa de clima organizacional, será
elaborado um questionário para medir o comportamento motivacional nos
integrantes da equipe de projetos, tomando cuidado de cobrir todos os fatores que
geram ou restringem o ato motivacional, segundo os estilos de Participação, Ação,
Manutenção e Conciliação, apresentados nos capítulos anteriores.
2.3.2. Avaliação de Desempenho Profissional
A Avaliação de Desempenho Profissional é um julgamento sistemático sobre
o andamento dos membros da organização que serve de base para a tomada de
decisões com respeito à gestão dos mesmos. Deve trazer benefícios para o
desenvolvimento de negócios, para a organização e para as pessoas.
Uma avaliação adequada é uma análise direcionada ao desempenho em si,
ou seja, avalia o que é necessário para o bom desempenho e não todas as nuances
do comportamento do avaliado, excluindo também os fatores externos ao indivíduo
que puderem ter afetado o desempenho no passado. Segundo Paula & Queiroga
(2015, p. 364) citando a Peixoto & Caetano (2013):
[...] é importante ressaltar que o desempenho no trabalho é diferente do resultado, que seria o produto do desempenho, suas consequências, como lucro, produtos ou serviços oferecidos. Os resultados são afetados por fatores externos ao indivíduo, como conjuntura econômica, política e dependência de outras unidades de trabalho. Nesse sentido, tais indicadores são importantes parâmetros para identificar o que deve ser considerado como desempenho, mas incluí-los como único objeto de desempenho pode estruturar uma avaliação injusta e pouco ilustrativa do comportamento do indivíduo na organização. Assim, é relevante ter em conta que o sistema de avaliação deve ter como objeto as ações realizadas no cotidiano de trabalho, os comportamentos individuais.
36
A avaliação de desempenho precisa, então, de duas visões complementarias.
Primeiramente, deve contar com indicadores focalizados nos clientes externos e
internos da organização. Esses indicadores são provenientes do planejamento
estratégico, o qual define o que, quem, como e quando medir, facilitando a definição
de metas e objetivos dos diversos setores da empresa. Tais objetivos e metas
estratégicas se traduzem em planos de ação e métodos capazes de dirigir os
esforços dos funcionários para o negócio da empresa. Assim, acaba-se avaliando o
necessário para um bom desempenho.
Contudo, não se pode fazer a avaliação pensando apenas nos resultados da
organização. Os objetivos e metas também devem ir dirigidos aos interesses
individuais das pessoas. É preciso evitar que seja percebida como um processo de
punição ou recompensa, ou um processo burocrático, tendencioso, imposto ou
injusto. É preciso tornar conhecimento geral que a avaliação tenta dar um feedback
constante a todos os integrantes da equipe para que possam realizar suas tarefas
com eficácia, motivação e satisfação, proporcionando orientação, autoavaliação,
autocontrole e dando mais responsabilidade para os indivíduos, já que a avaliação é
um compromisso conjunto.
Assim, o foco deve estar na organização e nas pessoas. Os resultados
tornam-se recíprocos: o indivíduo terá acesso a informação sobre o seu
comportamento organizacional que permitirá fazê-lo um melhor profissional; e a
organização gerará lucro ao ter profissionais mais capacitados e eficazes. Para
Adler (2002, p.30), a avaliação de desempenho permite uma evolução no
crescimento profissional sem deixar de lado os resultados esperados pela
organização:
O funcionário tem mais liberdade para realizar sua tarefa, não mais precisando seguir um padrão rígido e pré-determinado. Pode optar por uma determinada forma de realizar suas tarefas, de acordo com suas habilidades e preferências, desde que isso não prejudique os resultados que devem atingir, podendo trabalhar com mais liberdade. Com isso, aparentemente, tem-se uma valorização da pessoa, que deixa de ser uma peça passiva, sem condições de julgar qual é a melhor forma de realizar seu trabalho (que precisa de tudo milimetricamente determinado por sua chefia), para ser alguém com discernimento suficiente para chegar às próprias conclusões sobre as suas habilidades e possibilidades de cumprir sua obrigação. (ADLER, 2002, p.30).
37
A teoria da expectativa tem a ver com a fixação de objetivos e metas para o
trabalho. Uma pessoa com metas especificas apresenta melhor desempenho do que
outra sem metas ou metas “genéricas”, do tipo “fazer o melhor possível”. Para
Fiorelli (2006, p.130):
Os administradores sabem que as equipes de trabalho que possuem metas de desempenho, efetivamente, atuam melhor e acabam por atingi-las. A prática demonstra, à exaustão, que a motivação aumenta com a dificuldade da meta, até um determinado limite, a partir do qual ocorre a desistência (a meta torna-se por demasiado difícil). As metas de desempenho constituem um artifício simples e inteligente de criar expectativas. Sem elas as pessoas encontram-se desprovidas de referências – trabalham sem ter informação a respeito do resultado daquilo que realizam.
Há quatro tipos de indicadores de desempenho amplamente utilizados:
financeiros, aprimoramento da qualidade, ligados ao cliente interno e externo, e de
inovação. Para efeitos de este trabalho serão utilizados os três últimos, para os
quais será elaborado um formulário de avaliação, baseado nos modelos
apresentados por Pontes (1989) e Bergamini & Beraldo (1988).
38
3. DIMENSIONAMENTO DO MODELO DE MEDIÇÃO DA MEDIOCRIADE
Tendo apresentados os efeitos da mediocridade nas equipes de projeto e
tendo levantado uma forma de diagnóstico organizacional capaz de mensurar e
mapear as carências de competências pessoais e técnicas dos integrantes,
podemos dimensionar um modelo de medição.
A construção do modelo será feita usando como base os fatores que levam à
mediocridade, levantados anteriormente, identificando indicadores-chave
relacionados com as dimensões de medição existentes na literatura e os critérios de
interesse da presente pesquisa.
3.1. MODELO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
3.1.1. Identificação das dimensões de medição
Uma concepção inicial que parece guiar pesquisas sobre o construto do clima
organizacional é que ambientes sociais podem ser caracterizados por um número
restrito de dimensões. Os fatores mais comumente usados referem-se geralmente à
autonomia individual, ao nível de estruturação organizacional, níveis de
recompensas, suporte ou consideração pelo trabalho feito, qualidade da liderança,
cooperação da equipe, entre outras; o que indica que as dimensões do clima
organizacional divergem de acordo com o propósito da pesquisa e os critérios de
interesse da organização.
Para Coda (2015), as dimensões formativas de modelos mais comuns de
clima organizacional, presentes na literatura, são as seguintes:
39
Tabela 3 - Dimensões de medição de clima organizacional
Dimensão Descrição
Estrutura, regras e conformidade
Sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu trabalho.
Responsabilidade Sentimento de autonomia para tomada de decisões relacionadas ao trabalho e a não dependência quando desempenha suas funções.
Desafio / foco externo Sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das suas funções.
Recompensas, Compensações
Sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da política de promoção e remuneração.
Relações interpessoais Sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua que prevalece na organização.
Cooperação, Trabalho em equipe
Percepção de espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados).
Conflito, Competição no trabalho
Sentimento de que a administração não teme opiniões discrepantes e a forma mediadora utilizada para solução dos problemas.
Liderança / estilo de gestão
Contentamento com a capacidade profissional do chefe e com o seu entendimento com os subordinados.
Clareza organizacional Sentimento de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou caóticos.
Participação Descreve o quanto as pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas ideias e sugestões são aceitas.
Reconhecimento Descreve o quanto a organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros; o quanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos
Identidade / Compromisso
Sentimento de pertencer à organização, como elemento importante e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral, a sensação de compartilhar objetivos pessoais com os objetivos organizacionais.
Carreira / oportunidade de crescimento
Descreve a ênfase com que a organização provê a seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; o quanto a organização atende suas aspirações e expectativas de progresso.
Consideração humana Descreve o quanto as pessoas são tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos.
Comunicação Descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e condições de progresso.
Significado / natureza do trabalho
Contentamento com o interesse despertado pelas tarefas e com a sua variedade.
Treinamento e desenvolvimento
Percepção de que as oportunidades de treinamento disponibilizadas para os funcionários dão a eles uma sensação de carreira definida.
Condições de trabalho Pressão e o controle exercidos pela empresa e supervisores sobre o comportamento dos empregados.
Carga de trabalho Sentimento de que a quantidade de trabalho assignada pode ser feita no tempo solicitado sem dificultar o desenvolvimento total das operações.
Bem-estar Segurança, o conforto e o ambiente físico da empresa.
Inovação e flexibilidade Percepção de que a organização tem as habilidades para desenvolver e reconfigurar as competências internas e externas e responder aos câmbios do ambiente.
Eficiência e esforço Percepção de que a organização direciona as energias individuais e
40
Dimensão Descrição
grupais para a obtenção de melhor eficiência com o menor esforço.
Feedback no desempenho
Suporte afetivo, estrutural e operacional fornecido aos empregados pela organização e a chefia
Qualidade Satisfação com a qualidade dos serviços realizados pela empresa e pelo trabalho feito.
Gestão do conhecimento Sentimento de aproveitamento das experiências e informação gerada pelos trabalhadores, que leva o capital humano a uma melhoria continua.
Justiça Descreve o grau que predomina nos critérios de decisão; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais.
Fonte: (Dimensão) CODA, 2005, p.1833-1834. (Descrição) BISPO, 2006, p.260-261.
O propósito da presente pesquisa de clima organizacional é mensurar o nível
de motivação individual e o grau de satisfação nos integrantes da equipe, em função
das condições restritivas ao ato motivacional (segundo os estilos de comportamento
de Participação, Ação, Manutenção e Conciliação), e os fatores que afetam o
trabalho em equipe; ambos apresentados nos capítulos anteriores.
Valendo-se de tais condições e fatores, é possível gerar a ligação com as
dimensões de medição de clima organizacional, listadas na Tabela 3, para definir
quais dimensões são de nosso interesse para nossa pesquisa.
Tabela 4 - Relação entre Dimensões de medição e Condições restritivas ao ato motivacional
Condições restritivas ao ato motivacional Dimensão
Estilo de Participação
Cooperação, Trabalho em equipe
A impessoalidade impera no relacionamento entre as pessoas e ninguém parece estar interessado em contribuir para o desenvolvimento de cada um em particular ou do grupo como um todo.
Não são reconhecidas nem valorizadas as boas intenções, isto é, o trabalho é valorizado pelo seu resultado e tudo o que podem obter como retorno do seu esforço pessoal são bens tangíveis, tipo pagamento ou prêmios materiais, pelo que foi feito.
Reconhecimento
Para poder sobreviver, a pessoa se vê obrigada a interagir com os demais de forma insincera, não podendo confiar naquilo que é dito e seja necessário estar sempre alerta contra o outro.
Relações interpessoais
Há alguém levando vantagem sobre outras pessoas e as “famosas panelinhas” desvirtuam os reais problemas pessoais que não são levados devidamente a sério: pelo contrário, sentem-se com frequência colocados em ridículo por causa das dificuldades que enfrentam.
Bem-estar
41
Condições restritivas ao ato motivacional Dimensão
Estilo de Ação
Estilo de Manutenção
Estilo de Conciliação
As situações com as quais deve lidar e os problemas que precisa resolver são rotineiros e repetitivos, não se tendo a oportunidade de usar os recursos pessoais, na sua plenitude.
Desafio / foco externo
O seu desenvolvimento pessoal está irremediavelmente bloqueado não se vendo possibilidade de progresso nem de remoção dos obstáculos encontrados no caminho até atingir-se a meta onde se pretende chegar.
Carreira / oportunidade
de crescimento
Treinamento e desenvolvimento
As pessoas com as quais se convive têm medo de assumir a responsabilidade daquilo que fazem, preferindo fugir por meio de desculpas a enfrentar situações difíceis.
Identidade / Compromisso
Tudo se demora muito para ser resolvido, não se toma iniciativa de resolver a grande maioria das coisas, onde nada parece chegar ao seu final e dar resultados.
O ambiente em que estão só lhes pode oferecer dados confusos e incompletos dificultando a ligação lógica entre os mesmos, portanto, tornando praticamente impossível vislumbrar qual a melhor direção a ser seguida.
Clareza organizacional
As respostas às perguntas que propõem são do tipo “eu acho”, carecendo de informações que possam ser testadas na prática ou verificadas por meio de pesquisas de dados objetivos e concretos.
Comunicação
As pessoas com quem convivem são emocionalmente muito efusivas, mas esses sentimentos são apenas superficiais, temporários e passageiros, não inspirando confiança quanto à sua veracidade. Relações
interpessoais Percebe-se haver uma atitude sistemática de desrespeito à individualidade das pessoas, portanto, com facilidade elas chegam a ser tratadas de forma injusta, isto é, os pesos e medidas no seu tratamento variam conforme o humor de cada um. Consideração
humana
Ter que desenvolver atividades despidas das orientações grupais ou sociais, sendo mantidas em isolamento e quando qualquer tentativa de entendimento com o outro é percebida como fraqueza pessoal ou falte de opinião.
Cooperação, Trabalho em equipe
42
Condições restritivas ao ato motivacional Dimensão
Fonte: Próprio autor, com base em BERGAMINI, 1993, p.57-67; CODA, 2005, p.1833-1834.
Tabela 5 - Relação entre Dimensões de medição e Fatores que afetam o trabalho em equipe
Fator Descrição Dimensão
Formalismo
• Demora na realização de determinadas tarefas.
• Eternização de rotinas reconhecidas como inadequadas.
• Sucessivas aprovações e assinaturas supérfluas.
• Testes, conferencias e verificações que ultrapassam os objetivos técnicos de controle.
Quantidade de pessoas
• Dificuldades técnicas de coordenação e organização.
• Perda de exposição de ideias: medo, aversão a críticas, timidez.
• Encobertamento dos que preferem não participar, só marcar presença.
• Deterioração da coesão e objetividade.
Qualificação das pessoas
• Comprometimento da qualidade e produtividade da equipe com profissionais não especialistas naquilo que fazem.
• Sentimentos de suspeita nos participantes em relação aos integrantes menos qualificados, e de receio destes em relação aos demais.
Trabalho em equipe
• Dificuldades na coordenação e liderança da equipe.
Tipo de trabalho
executado
• Dificuldade de manter atuante a equipe multifuncional quando os profissionais não encontram estímulos capazes de despertar suas atenções.
• Exigência de competências para as quais os profissionais não se sentem os mais indicados.
• Sentimentos de inutilidade ou ansiedade.
Quando sentem que os que estão à sua volta são muito críticos, chamam sua atenção publicamente colocando a descoberto suas dificuldades pessoais a tal ponto de sentirem-se ridículos perante o grupo com o qual convivem.
Situações que deixam clara a falta de apreço a qualquer enfoque mais criativo e bem-humorado sobre as dificuldades que enfrentam, devendo os problemas ser resolvidos segundo normas fixas e rígidas e todos deixam-se nortear por elas, sem se perguntarem se uma revisão de seus pontos de vista não poderia ser benéfica.
A convivência é eivada de atritos pessoais devendo-se considerar a todos com os quais se convive virtuais inimigos prontos a apunhalaram-se uns aos outros pelas costas a qualquer momento; portanto qualquer relaxamento da prontidão das defesas será fatal ao fracasso pessoal.
Estrutura, regras e conformidade
Participação
Qualidade
Liderança/gestão, estilo de gestão
Significado / natureza do trabalho
Cooperação, Trabalho em equipe
Consideração humana
Estrutura, regras e conformidade
Conflito, Competição no trabalho
43
Fator Descrição Dimensão
Experiências anteriores dos participantes
• Experiências anteriores negativas favorecem o afloramento de mecanismo de defensa que se revelaram eficientes em outras ocasiões.
• Negação de novas oportunidades.
• Esquema rígido de pensamento.
Cultura organizacional
• Desvalorização do esforço para o bem comum.
• Percepção de que o adversário se encontra dentro da equipe.
• Energia canalizada na competição interna e não no cliente, tornando-se difícil o trabalho cooperativo.
• Torna-se um mecanismo de defensa para justificar a impossibilidade de se atingirem metas estabelecidas, eximindo às pessoas da sua responsabilidade.
Fluxo de atividades
• Excessiva interdependência entre tarefas funciona como mecanismo de defensa, servindo de pretexto para evitar mudanças de qualquer natureza.
Fonte: Próprio autor, com base em FIORELLI, 2006, p.185-193; CODA, 2005, p.1833-1834.
3.1.2. Escolha dos assertivos
O modelo apresentado por Coda (2015) usa 100 assertivos classificados nas
diferentes dimensões definidas no seu estudo. De igual forma, o estudo realizado
por Souza (2007) é feito sobre um modelo de 125 assertivos, sendo uma grande
parte semelhante entre os modelos. Para efeitos da presente pesquisa, serão
escolhidos aqueles assertivos que abordam as descrições do comportamento
motivacional e satisfação com o trabalho em equipe, das tabelas 4 e 5.
Inovação e flexibilidade
Conflito, Competição no
trabalho
Inovação e flexibilidade
44
Tabela 6 - Assertivos para medição dos Estilos de Comportamento Motivacional
Estilo de Comportamento
Motivacional Dimensão Assertivo
Estilo de Participação
(B) Cooperação, Trabalho em equipe
B1: Os funcionários mais experientes estão sempre dispostos a fornecer ajuda e orientação quando solicitados. B2: A empresa promove o trabalho em equipe como um dos seus princípios para o sucesso.
(C) Reconhecimento
C1: A empresa realmente reconhece os profissionais que fazem a diferença. C2: Na empresa em que trabalho, o reconhecimento não sempre é monetário.
(A) Relações interpessoais
A1: No ambiente de trabalho a comunicação entre colegas é sempre sincera e com confiança.
(E) Bem-estar E1: Existe respeito e integração entre as diversas áreas da empresa.
Estilo de Ação
(F) Desafio / foco externo
F1: Minha capacidade, habilidades e potencial são bem utilizadas no trabalho que faço. F2: Meu trabalho me impõe constantes desafios. F3: Eu estou fazendo um progresso satisfatório em direção aos meus objetivos profissionais.
(H) Carreira / oportunidade de
crescimento
H1: Existem excelentes oportunidades de crescimento profissional na empresa em que trabalho.
(I) Treinamento e desenvolvimento
I1: A empresa me proporciona boas oportunidades de treinamento.
(J) Identidade / Compromisso
J1: Na empresa em que trabalho, as pessoas se esforçam para encontrar as melhores alternativas para realizar atividades. J2: A maioria dos meus colegas prontamente reage às exigências do trabalho. J3: O nível de interesse dos funcionários da empresa em que trabalho é alto, principalmente para que as mudanças aconteçam.
Estilo de Manutenção
(K) Clareza organizacional
K1: As pessoas que trabalham aqui estão cientes dos principais objetivos, metas ou planos da empresa.
(M) Comunicação
M1: A informação necessária para realizar o meu trabalho é clara e objetivamente transmitida. M2: Consigo facilmente as informações que preciso de outras áreas da empresa, para desempenhar adequadamente minhas atividades.
(A) Relações interpessoais
A2: Na empresa em que trabalho, é possível criar vínculos de amizade com colegas de trabalho. A3: Existe um clima de respeito mútuo entre os meus colegas de trabalho. A4: O meu relacionamento com meus colegas de trabalho é bom.
(N) Consideração humana
N1: Na empresa, sou tratado com respeito e consideração.
Estilo de Conciliação
(B) Cooperação, Trabalho em equipe
B3: Há tempo suficiente para melhorar os relacionamentos e trocar experiências entre as equipes
45
Estilo de Comportamento
Motivacional Dimensão Assertivo
de trabalho.
(N) Consideração humana
N2: Sinto que as pessoas se preocupam com meu bem-estar.
(L) Estrutura, regras e conformidade
L1: Há abertura e flexibilidade suficientes para aceitar ideias e sugestões de aperfeiçoamento ou aprimoramento na empresa em que trabalho.
(D) Conflito, Competição no
trabalho
D1: A competição entre pessoas ou equipes é saudável e valorizada como um meio de motivar a criatividade e melhorar o desempenho profissional. D2: Há uma grande harmonia no meu ambiente de trabalho.
Fonte: Próprio autor, com base em CODA, 2005, p.1833-1834; SOUZA, 2007, p.59-108.
Tabela 7 - Assertivos para medição da Satisfação com o Trabalho em Equipe
Fator que afeta o trabalho em
equipe Dimensão Assertivo
Formalismo (O) Estrutura, regras
e conformidade
O1: Os processos de trabalho e rotinas da minha área atendem satisfatoriamente aos requisitos do trabalho. O2: As normas e procedimentos da empresa não geram excesso de burocracia.
Quantidade de pessoas
(P) Participação
P1: A quantidade de pessoas na equipe é a adequada e não gera encobertamento dos que não querem participar. P2: A quantidade de pessoas na equipe é a adequada e não gera perda de exposição de ideias.
Qualificação das pessoas
(Q) Qualidade
Q1: O departamento de RH tem ferramentas para realizar uma avaliação eficaz do desempenho dos funcionários em suas atividades. Q2: A qualidade dos serviços realizados na minha área é satisfatória.
Trabalho em equipe
(B) Cooperação, Trabalho em equipe
B4: O trabalho em grupo progride muito bem na empresa em que trabalho.
(R) Liderança/gestão, estilo de gestão
R1: A presença gerencial na minha área contribui definitivamente para o bom desenvolvimento das atividades.
Tipo de trabalho executado
(G) Significado / natureza do
trabalho
G1: As competências dos trabalhadores são as adequadas para as exigências do trabalho encomendado. G2: Eu sinto que sou essencial na área onde trabalho nesta empresa.
Experiências anteriores dos participantes
(S) Inovação / Flexibilidade
S1: Em relação às experiencias passadas e à situação atual, o ambiente de trabalho mantem uma mentalidade aberta a novas oportunidades e formas de pensar.
Cultura organizacional
(D) Conflito, Competição no
trabalho
D3: O nível de competição entre as pessoas é normal e nunca compromete o progresso das atividades.
Fluxo de atividades
(S) Inovação / Flexibilidade
S2: A interdependência entre áreas de trabalho e tarefas, permite a flexibilidade e adaptação às mudanças.
Fonte: Próprio autor, com base em CODA, 2005, p.1833-1834; SOUZA, 2007, p.59-108.
46
3.1.3. Construção do Questionário Pesquisa
a) Bloco 1: Identificação do Estilo Motivacional do entrevistado. É preciso
conhecer qual estilo o entrevistado melhor identifica-se, para poder mapear
corretamente os graus de motivação. Com a questão “Qual das seguintes
descrições melhor identifica meu estilo de comportamento ao interior da
empresa? ”, o entrevistado deverá escolher uma das quatro definições do
estilo de comportamento motivacional.
b) Bloco 2: Medição do grau de motivação individual dos membros da equipe.
Usando os assertivos selecionados na Tabela 6, será mensurado o nível de
motivação para os quatro estilos de comportamento, com uma escala tipo
Likert composta por 5 pontos, a saber:
1. Discordo totalmente
2. Discordo
3. Nem concordo nem discordo
4. Concordo
5. Concordo totalmente
c) Bloco 3: Medição da satisfação com o trabalho em equipe. Usando os
assertivos selecionados na
d) Tabela 7, será mensurado o nível de satisfação nos integrantes em relação
aos fatores que afetam o trabalho em equipe, com uma escala tipo Likert
composta por os mesmos 5 pontos anteriores.
O modelo do questionário de pesquisa pode ser observado no Anexo 1.
3.1.4. Análise dos resultados
a) Motivação individual dos membros da equipe. Havendo o entrevistado
escolhido o estilo de comportamento motivacional que melhor o identifica, o
47
foco deve estar nas respostas dadas aos assertivos associados a esse estilo
de comportamento.
A escala proposta entrega uma pontuação entre 1 e 5 para cada assertivo. Os
assertivos agrupados por estilo de comportamento serão ponderados
considerando um “peso”, calculado da seguinte forma:
n = quantidade de assertivos no grupo
m = nota máxima da escala
A pontuação para o estilo motivacional se obtém com a média aritmética
calculada entre os assertivos do grupo, levada a percentagem.
Figura 7 – Exemplo de análise de resultados: Nível de Motivação.
Fonte: Próprio autor
b) Satisfação com o trabalho em equipe. Tomando em conta o segundo bloco de
assertivos, a análise será feita de igual maneira ao caso anterior. Em este
ponto tem maior relevância a análise conjunta dos resultados de todos os
integrantes pesquisados, identificando os fatores que mais afetam o trabalho
em equipe no projeto.
c) Percepção de clima organizacional. Uma terceira análise será feita
considerando todos os assertivos agrupados segundo a sua Dimensão de
origem. Com isso, consegue-se uma visão geral da percepção dos
trabalhadores sobre o clima da organização.
Um exemplo com a análise completa dos dados é apresentado no Anexo 2.
48
3.2. MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
3.2.1. Identificação das dimensões de avaliação
No capítulo 2.3.2 foram identificados os indicadores de desempenho
amplamente utilizados: financeiros, aprimoramento da qualidade, ligados ao cliente
interno e externo, e de inovação. Como o propósito da Avaliação de Desempenho na
presente pesquisa é a medição das aptidões e capacidades dos funcionários, o
indicador financeiro não será considerado.
É possível realizar uma avaliação de desempenho através de características
ou fatores previamente estabelecidos. Para Pontes (1989, p.27), normalmente são
escolhidas cerca de 10 características mais apropriadas entre as seguintes:
• Adaptabilidade
• Análise e julgamento
• Aparência pessoal
• Atitude no trabalho
• Colaboração com o grupo
• Comunicação
• Conhecimento do trabalho
• Conhecimento específicos
• Criatividade
• Cumprimento de metas
• Cumprimento de prazos
• Dedicação
• Disciplina
• Iniciativa
• Interesse pelo trabalho
• Liderança
• Normas de segurança no trabalho
• Organização
• Padrão cultural
• Pontualidade
• Produção e rendimento
• Produtividade
• Qualidade do trabalho
• Rapidez no trabalho
• Relações
• Sociabilidade
Considerando os três indicadores-chave, a escolha das dimensões de
avaliação e as percentagens (pesos) para cada categoria são as seguintes:
Tabela 8 - Dimensões de avaliação de desempenho e percentagens aplicados por categorias.
Indicador de desempenho
Dimensão Descrição
Aprimoramento da Qualidade
40%
Interesse pelo trabalho 30%
Envolvimento do indivíduo em seu trabalho e a vontade de colocar seu potencial a serviço da empresa.
Conhecimento do trabalho 30%
Habilidades e conhecimentos que contribuem para o desempenho adequado do cargo que ocupa.
49
Indicador de desempenho
Dimensão Descrição
Disciplina/Integração 20%
Adesão aos procedimentos e normas da empresa.
Qualidade no trabalho 20%
Cuidado, atenção e esmero com os quais o funcionário desempenha seu trabalho.
Cliente externo e interno
30%
Colaboração com o grupo 30%
Disposição para cooperar com os demais membros da equipe na realização dos trabalhos e na troca de experiências com o grupo.
Relações e Sociabilidade 20%
Forma de se relacionar com colegas e chefias
Produtividade 30%
Rendimento do trabalho
Comunicação 20%
Habilidade em saber ouvir e fazer-se entender.
Inovação
30%
Criatividade 20%
Proposição de soluções ou sugestões criativas em situações novas
Iniciativa 20%
Desembaraço para resolver problemas que surjam no seu trabalho
Liderança 30%
Capacidade de chefia e a facilidade com que lidera e mantém a sua autoridade.
Adaptabilidade 30%
Capacidade de aceitar situações novas e procurar adaptar-se a elas de forma produtiva.
Fonte: Próprio autor, com base em PONTES, 1989, p.27-31; BERGAMINI & BERALDO, 1988, p.240-
286.
3.2.2. Elaboração da Ficha de Avaliação
O processo de avaliação se efetua comparando o desempenho do avaliado
com uma graduação pré-estabelecida que detalha o comportamento esperado para
cada dimensão. Bergamini & Beraldo (1988) propõem uma graduação em quatro
níveis para cada característica, a saber: desempenho muito insatisfatório,
insatisfatório, normal, e além do esperado. A pressente pesquisa propõe uma quinta
graduação que reconheça o desempenho sobressaliente do avaliado, mas que além
disso procura um aprimoramento continuo das suas competências e do grupo,
desde uma visão colaborativa.
Assim, a Ficha de Avaliação com a graduação do desempenho percebido
para cada dimensão da análise pode ser observada no Anexo 3.
50
3.2.3. Construção da Ficha de Resultados
a) Bloco 1: Resultados de desempenho. Usando as Graduações de
Comportamento da Ficha de Avaliação (Anexo 3), será mensurado o nível de
competências pessoais com uma escala de 5 pontos, a saber: Graduação 1 =
1 ponto; Graduação 2 = 2 pontos; e assim sucessivamente até Graduação 5 =
5 pontos.
A nota dada para cada Dimensão será ponderada pela percentagem
associada a essa dimensão e ao indicador de desempenho (Tabela 8).
Finalmente, a pontuação global, correspondente à somatória das pontuações
individuais, será levada a percentagem dividindo por cinco (5 = pontuação
máxima).
b) Bloco 2: Identificação de forças, oportunidades de aprimoramento e
recomendações profissionais. O processo de avaliação de desempenho tem
por objetivos, além da medição das aptidões e capacidades dos funcionários,
entregar feedback. Identificando as suas forças e oportunidades de melhoria,
o indivíduo terá acesso a informação sobre o seu comportamento
organizacional que permitirá fazê-lo um melhor profissional. De igual maneira,
as recomendações permitem ajudar ao indivíduo a atualizar suas habilidades
e melhorar seu desenvolvimento de carreira.
c) Bloco 3: Estabelecimento de compromissos. É importante fixar as metas para
o desempenho futuro de cada funcionário, em função das principais carências
levantadas. O estabelecimento de compromissos para o seguinte período
será para os três indicadores de desempenho usados: aprimoramento da
qualidade, cliente externo e interno, e inovação.
Um exemplo de Ficha de Resultados é apresentado no Anexo 4.
51
3.2.4. Workshop de contraste e ajustes
É importante controlar a subjetividade que traz este método de avaliação.
Segundo Pontes (1989, p.36) o método da escala gráfica gera tendências no
avaliador que chama de “propensões do avaliador” que não consegue separar à
pessoa do seu comportamento no trabalho. Assim identifica cinco propensões:
• Efeito Halo: gostar muito de um funcionário, e a opinião ser distorcida em
relação ao desempenho.
• Tendência central: não gostar de avaliar os subordinados como ótimos ou
péssimos, e dá uma avaliação média para todos.
• Complacência e rigor: tendência a ser “bonzinho” ao avaliar ou usar muito
rigor.
• Preconceito pessoal: não gostar de um empregado gerando uma avaliação
distorcida.
• Perda de memória: ações recentes são as mais lembradas, esquecendo os
comportamentos ao longo de um período de avaliação.
Para controlar esses efeitos, o Gerente de Projeto deve participar de um
workshop de Ajustes, Alinhamentos e Contraste, dirigido e controlado pela gerencia
de recursos humanos, para analisar eventuais sesgos e desvios.
3.3. INTEGRAÇÃO DOS MODELOS
Para a psicologia, a mediocridade pode ser interpretada como a falta de
aptidões que permitam executar uma tarefa, ou a perda de motivação para fazê-las.
As duas condições podem ser medidas com a avaliação de desempenho e a
pesquisa de clima organizacional, respectivamente, como foi tratado o capítulo
anterior.
Juntando as duas medições em uma distribuição bidimensional no espaço
cartesiano, é possível criar um mapeamento da mediocridade, num gráfico
Motivação x Desempenho: no eixo das ordenadas (eixo x) o grau de motivação do
52
indivíduo é posicionado segundo o estilo de comportamento escolhido por ele, e no
eixo de abscissas (eixo y) a pontuação obtida a partir da avaliação de desempenho.
Figura 8 – Exemplo de mapeamento da mediocridade.
Fonte: Próprio autor
O mapa desenvolvido pode ser dividido em quatro áreas, de acordo com o
cruzamento das linhas de baseline de 65% definidas como aceitável para cada
medição, para as quais diferentes estratégias de controle podem ser aplicadas,
desde a gestão de pessoas.
• Área I: integrantes da equipe com pouca motivação e baixo desempenho
→ Gestão por Competências.
• Área II: integrantes da equipe com pouca motivação e alto desempenho →
Gestão de talentos.
• Área III: integrantes da equipe com alta motivação e baixo desempenho →
Treinamento e plano de Carreira.
• Área IV: integrantes da equipe com alta motivação e alto desempenho →
Coaching.
53
4. ESTRATÉGIAS DE CONTROLE DA MEDIOCRIDADE E MELHORIA DE
DESEMPENHO
Em relação às áreas definidas no mapa da mediocridade, apresentado no
capítulo anterior, é possível abordar estratégias específicas para aprimorar o
desempenho e/ou motivação nos integrantes da equipe de projetos.
4.1. GESTÃO POR COMPETENCIAS
As organizações precisam de habilidades e competências capazes de
impulsioná-las em direção a seus objetivos e as pessoas precisam ser dotadas
dessas habilidades e competências para que sejam necessárias. A gestão de
pessoas por competência permite orientar as ações dos indivíduos, no intuito de se
construir uma organização eficaz para atingir suas metas e objetivos.
O sistema inicia a partir da definição dos objetivos estratégicos da empresa,
com base em sua principal competência. Alguns fatores relevantes precisam ser
levados em conta na definição dos objetivos, como a missão, a visão e os valores.
Em seguida, as competências necessárias são identificadas para especificar o
desempenho esperado, e comparadas com as competências disponíveis
internamente. Identificadas as lacunas, planeja-se as ações para captar e
desenvolver as competências necessárias e os planos de trabalho.
Os benefícios podem ser listados a continuação:
• Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento.
• Agregar maior objetividade aos processos de Seleção e Avaliação.
• Traçar metas junto com os funcionários.
• Analisar o desenvolvimento dos trabalhadores e acompanhar o processo.
• Enriquecer o perfil dos empregados.
• Melhorar o relacionamento entre gestores e liderados.
• Manter a motivação e o compromisso com a organização.
54
O desafio está em desenvolver a qualificação e o potencial dos colaboradores
para obter um alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e
comprometimento com os resultados desejados.
A gestão por competências permite atingir sobre a desmotivação e baixo
desempenho no nosso mapeamento, desde que conseguimos avaliar os resultados
alcançados e compará-los com os esperados, gerando informação para
retroalimentar o processo. De igual forma, o sistema entrega informação confiável
para iniciar processos de demissão em aqueles profissionais que, havendo traçado
as metas, as competências individuais se mantiveram abaixo do esperado.
4.2. GESTÃO DE TALENTOS
A inovação numa organização depende das contribuições humanas. Nesse
sentido é preciso cuidar de aqueles profissionais que propiciam a concretização dos
objetivos organizacionais e adicionam valor ao negócio. Indivíduos que
continuamente evidenciam aumento da qualidade e inovação constante, são os
selecionados para enfrentar os desafios da competitividade. Para Souza [et al.]
(2015, p. 24):
[O processo de identificação de talentos] parece não residir apenas em “onde” encontrar talentos, mas, antes, em “como” identificar profissionais que de fato possam sustentar desempenhos competitivos e, além disso, sejam capazes de se adaptar às demandas do contexto corporativo com rapidez cada vez maior, para auxiliar a organização a enfrentar as exigências das pressões externas.
O maior desafio parece ser preservar a todo custo os profissionais mais
adaptáveis às mudanças, pois são a minoria na organização. Contudo, a fuga de
talentos nas organizações se produz pela incapacidade de gerar oportunidades para
que os profissionais possam usar seus recursos pessoais a plenitude. Além disso, a
rotatividade dos talentos pode ser usada como justificativa para não contratar
profissionais com esse perfil:
Limitações da Organização em oferecer novas possibilidades para profissionais com elevadas expectativas conduzem ao aumento indesejado na rotatividade dessas pessoas. A médio prazo, reduz-se a contratação de profissionais com esse perfil e desenvolve-se estagnação na capacidade criativa da Organização. (Fiorelli, 2006, p.129).
55
O PMI, na sua publicação Pulse of the Profession do ano 2013 indica que a
chave para a sobrevivência da organização e do sucesso nos projetos está no
alinhamento do gerenciamento de talentos com a estratégia organizacional, nos
benefícios financeiros. Adicionalmente, esse alinhamento traz benefícios adicionais
para os mesmos profissionais, listados a continuação:
Figura 9 – Benefícios do alinhamento do gerenciamento de talentos com a estratégia organizacional.
Fonte: PMI Pulse of the Profession, 2013, p.5.
As práticas de gerenciamento de talentos para que os profissionais possam
usar seus recursos pessoais na plenitude têm sido identificadas pelo PMI (2014,
p.10) e que são as mais estabelecidas em organizações de alto desempenho:
• Treinamento contínuo de gerentes de projetos
• Processo formal para desenvolver competências de gerente de projetos
• Processo formal para amadurecer práticas de gerenciamento de projetos
• Processo formal de transferência de conhecimento
• Plano de carreira definido
• Processo eficaz de transferência de conhecimento
56
O gerenciamento de talentos permitirá também garantir os incentivos
adequados, não só financeiros, mas também inspiradores, dando a sensação de que
os profissionais estão contribuindo para um propósito ou objetivo maior, e assim
melhorar a sua motivação, que no resultado do nosso mapeamento é identificado
como baixa.
4.3. TREINAMENTO E PLANO DE CARREIRA
O treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as
competências dos membros da equipe. Primeiramente, é necessário identificar as
competências necessárias para cada função e cargo, e posteriormente mapear as
competências reais existentes nos indivíduos. A diferença que resulta entre estas
medições é a base para a elaboração dos planos de desenvolvimento pessoal.
É preciso levar em conta as expectativas e características pessoais daqueles
que estão sendo inclusos nos planos de treinamento e desenvolvimento, levar em
conta a percepção de que as oportunidades de treinamento disponibilizadas para os
funcionários dão a eles uma sensação de carreira definida. Para Bergamini (1993,
p.102), “Há pessoas que se sentem bem diante do desafio de perfazer uma carreira
ascensional rumo ao topo da organização, mas não se pode generalizar esta
característica, como se todos possuíssem o mesmo tônus carreirista”.
Portanto, a carreira oferecida pela organização deve ter muito a ver com
aquilo que o indivíduo elegeu como ideal para si. Sem a percepção clara desse
delineamento, podemos estar colocando-o no caminho para a sua desmotivação.
O melhoramento das competências do colaborador tem como propósito
conseguir o nível de maturidade necessário para o cargo ou função que tem, e
assim melhorar o seu desempenho, que no resultado do mapeamento é identificado
como baixo. Simultaneamente, permite aos gestores verificar o grau de evolução do
subordinado e a elegibilidade para um cargo superior de maior complexidade ao
ocupado.
Nesse segundo propósito, a definição de um plano de cargos sólido e bem
divulgado ao interior da organização contribui para a elaboração de planos de
carreira em cada funcionário, quem está consciente das ações e competências
57
necessárias que precisa desenvolver para atingi-lo. (Carvalho, Lustri, Rocha &
Souza, 2011, p. 96-97).
4.4. COACHING
Para aqueles que presentam uma alta motivação e bons resultados de
desempenho dentro da organização, existem medidas para evitar o estancamento
que visam desenvolver os comportamentos mais eficazes para atingir os objetivos
do negócio.
O Coaching é um processo estruturado que pressupõe a utilização de
metodologias específicas e apropriadas para facilitar as mudanças comportamentais
desejadas, através da maximização do potencial pessoal e profissional, e assim
melhorar o desempenho.
Esse processo está focalizado em resultados previamente negociados e
estabelecidos, a curto, médio e longo prazo, e que se entendem como primordiais de
serem alcançados. Mas, para que isso ocorra, é necessário que o nível motivacional
dos envolvidos seja elevado.
Segundo Oliveira (2015, p,11):
Verifica-se que o coach é uma espécie de administrador do projeto de vida – profissional e pessoal – de um indivíduo que procura uma evolução natural e sustentada. Para tanto, ele, geralmente, é “provocador” em suas colocações, para forçar o coachee a “pensar a respeito”.
Assim, o processo de coaching envolve um elevado nível de reflexão do
coach, mas principalmente do treinado.
58
5. CONCLUSÃO
O desenvolvimento do presente estudo foi contextualizado a partir do seguinte
questionamento: como a mediocridade se posiciona nos integrantes das equipes de
projeto, e como afeta no sucesso das mudanças e empreendimentos propostos pela
organização.
A pesquisa bibliográfica apontou primeiramente a posicionar a mediocridade
dentro do campo das ciências do comportamento humano, para sentar as bases do
estudo. Assim, podemos ver como a percepção da mediocridade evoluiu desde uma
aceitação da vida ordinária e prudente no século XVI para um idealismo rebelde no
começo do século XX. Embora seja uma evolução do pensamento humano que se
refletiu no comportamento dos indivíduos na sociedade, a psicologia organizacional
tem incorporado uma mudança ainda maior: a mediocridade desde uma visão
ideológica nos indivíduos e na sociedade, para uma visão de controle em nome da
produtividade ao interior das organizações.
Usando como premissa a procura de excelência constante do ser humano, a
tendência natural para o progresso e a superação, as organizações têm se
focalizado no aprimoramento das competências pessoais e coletivas dos seus
funcionários como meio de sobrevivência no mercado. Com isso, a identidade de um
funcionário passa a ser o número de competências que ele possui e a sua
capacidade de aplicação, de se adaptar às normas, aos objetivos estabelecidos e às
mudanças do meio. Essa alienação do homem ao trabalho permite entender uma
nova visão da mediocridade ao interior das organizações, como a falta de aptidões
que permitam executar uma tarefa, ou a perda de motivação para fazê-las.
Seguindo nessa linha interpretativa da mediocridade, o foco parece estar na
interação do funcionário dentro de uma equipe, o engajamento que provoca nela e o
desempenho a favor dos resultados do negócio. Por um lado, está o entendimento
do comportamento humano sobre a motivação e os fatores que desencadeiam uma
restrição a participar, agir, conciliar e se manter dentro da organização, e como esse
sentimento interno repercute no funcionamento das equipes. De igual forma, o
entendimento do comportamento do líder/gestor que pode atuar de maneira tóxica e
poluir os ambientes de trabalho, reduzindo os níveis de confiança, compromisso e
motivação nos seus liderados. Por outro lado, está o controle sobre as competências
59
e aptidões dos integrantes da equipe através do desempenho esperado, na procura
de desenvolvimento de habilidades com maior desempenho e obtenção de êxito nas
funções desenvolvidas.
Esses dois aspectos da mediocridade ao interior das equipes foram
considerados para criar um modelo de medição. Usando como base as ferramentas
amplamente validadas de Pesquisa de Clima Organizacional, para mensurar o nível
de motivação, e o sistema de Avaliação de Desempenho, para controlar e qualificar
o desempenho, foram construídos os dois modelos dirigidos para mapear a
mediocridade em função dos critérios, dimensões e indicadores-chave levantados
mesmo da teoria da psicologia organizacional.
O resultado de contrastar ambas medições permite criar o mapa da
mediocridade, e identificar quatro áreas sobre as quais se distribuem as pontuações
dos profissionais. O benefício de aquilo passa pelo controle e monitoramento do
gerente de projeto sobre a sua equipe, para dar suporte à tomada de decisões a
favor do aprimoramento do desempenho e redução da mediocridade. O prejuízo
recai na identidade e personalidade do funcionário deixada de lado em função do
controle global dos grupos de pessoas, transformando o indivíduo num produto
funcional que trabalha em nome do desempenho. Os resultados, ao traduzirem o ser
humano em termos matemáticos, ocultam o que a realidade social e afetiva pode ter
de contraditório e irracional, característica principal do ser humano.
Parece que a metodologia de monitorar e controlar para posteriormente reagir
e corrigir, amplamente usada nos processos operacionais e nas áreas técnicas do
gerenciamento de projetos, tem inundado também o gerenciamento de pessoas.
Hoje se fala de um novo conceito de organização baseada no progresso pessoal
com foco na cooperação criativa para um objetivo comum. Para isso novas
ferramentas gerenciais tentam fornecer tais carências nos profissionais: Gestão por
Competências, Gestão de Talentos, Planos de Carreira atrativos e Coaching. O
propósito é claro, a adaptação às mudanças do meio ambiente através das pessoas,
para a sobrevivência no mercado.
60
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Acesso em: 29 Out.2017.
64
7. ANEXOS
Anexo 1: Questionário de Pesquisa de Clima Organizacional
Anexo 2: Exemplo de Folha de Resultados Pesquisa de Clima Organizacional
Anexo 3: Ficha de Avaliação de Desempenho
Anexo 4: Ficha de Resultados de Avaliação de Desempenho
Anexo 5: Integração de Modelos – Mapeamento da Mediocridade
Anexo 1: Questionário de Pesquisa de Clima Organizacional
Nome do entrevistado:
Cargo:
A)
B)
C)
D)
B1: Os funcionários mais experientes estão sempre dispostos a fornecer ajuda e orientação quando solicitados.
B2: A empresa promove o trabalho em equipe como um dos seus princípios para o sucesso.
C1: A empresa realmente reconhece os profissionais que fazem a diferença.
C2: Na empresa em que trabalho, o reconhecimento não sempre é monetário.
A1: No ambiente de trabalho a comunicação entre colegas é sempre sincera e com confiança.
E1: Existe respeito e integração entre as diversas áreas da empresa.
F1: Minha capacidade, habilidades e potencial são bem utilizadas no trabalho que faço.
F2: Meu trabalho me impõe constantes desafios.
F3: Eu estou fazendo um progresso satisfatório em direção aos meus objetivos profissionais.
H1: Existem excelentes oportunidades de crescimento profissional na empresa em que trabalho.
I1: A empresa me proporciona boas oportunidades de treinamento.
J2: A maioria dos meus colegas prontamente reage às exigências do trabalho.
1. Qual das seguintes descrições melhor identifica meu estilo de comportamento ao interior
da empresa?
Marque só um.
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
J1: Na empresa em que trabalho, as pessoas se esforçam para encontrar as melhores alternativas para realizar
atividades.
J3: O nível de interesse dos funcionários da empresa em que trabalho é alto, principalmente para que as
mudanças aconteçam.
2. Das seguintes afirmações, selecione a alternativa que melhor represente a sua percepção
em relação à empresa.
Gosto de agir efetivamente para conseguir que as coisas sejam feitas, isto é, para que sejam conhecidos os
resultados finais das ações humanas dentro do mais curto prazo de tempo possível. Coloco em ação a
maior quantidade possível do potencial de eficiência pessoal do que sou capaz. Tenho a certeza de que
cabe ao individuo mesmo fazer as coisas acostecerem.
Gosto de promover o valor que outros têm, contribuindo em tudo o que for possível para o desenvolvimento
dos demais. Coloco a disposição das pessoas aquilo que de melhor se tem de mim, de tal forma que os
demais saibam com o que podem contar quando precisarem. Gosto de trabalhar com afinco no próprio auto-
aperfeiçoamento e encorajar aos demais a fazê-lo, no sentido de procurar ser o melhor possível.
Gosto de pensar antes de agir, ponderar a meticulosidade e o cuidado com os quais as decisões são
tomadas. Preocupo-me em não desperdiçar o que se tem como certo em favor daquilo que duvidosamente
se possa vir a ter. Gosto de garantir uma ótima qualidade nos meus processos decisórios através do
exercício constante da lógica e a análise de dados e fatos concretos.
Gosto de compreender os valores, atitudes, crenças e reações das pessoas, perseguindo o entendimento,
facilitando a interação ente todos. Consigo interagir produtivamente com qualquer tipo de pessoa evitando
atritos inúteis e desgastantes através da conciliação, criando uma atmósfera na qual se facilita a negociação
da solução que satisfaça a um maior número possível de interesses aparentemente irreconciliáveis.
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
K1: As pessoas que trabalham aqui estão cientes dos principais objetivos, metas ou planos da empresa.
M1: A informação necessária para realizar o meu trabalho é clara e objetivamente transmitida.
A2: Na empresa em que trabalho, é possível criar vínculos de amizade com colegas de trabalho.
A3: Existe um clima de respeito mútuo entre os meus colegas de trabalho.
A4: O meu relacionamento com meus colegas de trabalho é bom.
N1: Na empresa, sou tratado com respeito e consideração.
B3: Há tempo suficiente para melhorar os relacionamentos e trocar experiências entre as equipes de trabalho.
N2: Sinto que as pessoas se preocupam com meu bem-estar.
D2: Há uma grande harmonia no meu ambiente de trabalho.
O1: Os processos de trabalho e rotinas da minha área atendem satisfatoriamente aos requisitos do trabalho.
O2: As normas e procedimentos da empresa não geram excesso de burocracia.
P2: A quantidade de pessoas na equipe é a adequada e não gera perda de exposição de ideias.
B4: O trabalho em grupo progride muito bem na empresa em que trabalho.
R1: A presença gerencial na minha área contribui definitivamente para o bom desenvolvimento das atividades.
G1: As competências dos trabalhadores são as adequadas para as exigências do trabalho encomendado.
G2: Eu sinto que sou essencial na área onde trabalho nesta empresa.
D3: O nível de competição entre as pessoas é normal e nunca compromete o progresso das atividades.
S2: A interdependência entre áreas de trabalho e tarefas, permite a flexibilidade e adaptação à mudanças
Q1: O departamento de RH tem ferramentas para realizar uma avaliação eficaz do desempenho dos funcionários
em suas atividades.
S1: Em relação às experiencias passadas e à situação atual, o ambiente de trabalho mantem uma mentalidade
aberta a novas oportunidades e formas de pensar.
3. Das seguintes afirmações, selecione a alternativa que melhor represente a sua percepção
em relação à empresa.
P1: A quantidade de pessoas na equipe é a adequada e não gera encobertamento dos que não querem participar.
M2: Consigo facilmente as informações que preciso de outras áreas da empresa, para desempenhar
adequadamente minhas atividades.
L1: Há abertura e flexibilidade suficientes para aceitar ideias e sugestões de aperfeiçoamento ou aprimoramento
na empresa em que trabalho.
D1: A competição entre pessoas ou equipes é saudável e valorizada como um meio de motivar a criatividade e
melhorar o desempenho profissional.
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Discordo totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo Concordo totalmente
Anexo 2: Exemplo de Folha de Resultados Pesquisa de Clima Organizacional
Nome do entrevistado:
Cargo:
Nível de Motivação
Estilo de Participação
Estilo de Participação: 63% Estilo de Ação: 53%
Assertivo Nota Peso Assertivo Nota Peso
B1 2 0.033 F1 1 0.025
B2 3 0.033 F2 2 0.025
C1 2 0.033 F3 3 0.025
C2 5 0.033 H1 4 0.025
A1 4 0.033 I1 5 0.025
E1 3 0.033 J1 1 0.025
J2 2 0.025
J3 3 0.025
Estilo de Manutenção: 60% Estilo de Conciliação: 80%
Assertivo Nota Peso Assertivo Nota Peso
K1 4 0.029 B3 5 0.04
M1 3 0.029 N2 4 0.04
M2 2 0.029 L1 3 0.04
A2 5 0.029 D1 5 0.04
A3 4 0.029 D2 3 0.04
A4 2 0.029
N1 1 0.029
Nível de Satisfação com o Trabalho em Equipe
Assertivo Nota Peso
Formalismo O1 4 0.100
O2 3 0.100
Quantidade de pessoas P1 2 0.100
P2 5 0.100
Qualificação das pessoas Q1 4 0.100
Q2 3 0.100
Trabalho em equipe B4 3 0.100
R1 3 0.100
Tipo de trabalho executado G1 4 0.100
G2 2 0.100
Experiências anteriores dos participantes S1 3 0.200 60%
Cultura organizacional D3 4 0.200 80%
Fluxo de atividades S2 3 0.200 60%
Fluxo de atividades
Formalismo
Quantidade de pessoas
Qualificação das pessoas
Trabalho em equipe
Tipo de trabalho executado
Experiências anteriores dos participantes
Cultura organizacional
70%
70%
70%
60%
60%
Fator
FOLHA DE RESULTADOS PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Estilo de Comportamento Motivacional:
60%
80%
60%
60%
60%
70%
70%
70%
Baseline 65%
63%
53%60%
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Nível de Motivação
Participação Ação Manutenção Conciliação Baseline 65%
Análise de clima organizacional em relação às Dimensões de medição
Assertivo Nota Peso
(A) Relações interpessoais A1 4 0.050
A2 5 0.050
A3 4 0.050
A4 2 0.050
(B) Cooperação, Trabalho em equipe B1 2 0.050
B2 3 0.050
B3 5 0.050
B4 3 0.050
(C) Reconhecimento C1 2 0.100
C2 5 0.100
(D) Conflito, Competição no trabalho D1 5 0.067
D2 3 0.067
D3 4 0.067
(E) Bem-estar E1 3 0.200 60%
(F) Desafio / foco externo F1 1 0.067
F2 2 0.067
F3 3 0.067
(G) Significado / natureza do trabalho G1 4 0.100
G2 2 0.100
(H) Carreira / oportunidade de crescimento H1 4 0.200 80%
(I) Treinamento e desenvolvimento I1 5 0.200 100%
(J) Identidade / Compromisso J1 1 0.067
J2 2 0.067
J3 3 0.067
(K) Clareza organizacional K1 4 0.200 80%
(L) Estrutura, regras e conformidade L1 3 0.200 60%
(M) Comunicação M1 3 0.100
M2 2 0.100
(N) Consideração humana N1 1 0.200 20%
(O) Estrutura, regras e conformidade O1 4 0.100
O2 3 0.100
(P) Participação P1 2 0.100
P2 5 0.100
(Q) Qualidade Q1 4 0.100
Q2 3 0.100
(R) Liderança/gestão, estilo de gestão R1 3 0.200 60%
(S) Inovação / Flexibilidade S1 3 0.100
S2 3 0.100
70%
70%
60%
40%
60%
40%
50%
70%
Dimensão
75%
65%
70%
80%
75%65%
70%80%
60%
40%
60%
80%
100%
40%
80%
60%50%
20%
70% 70% 70%60% 60%
65% 65%
Pesquisa Clima Organizacional
Baseline
Anexo 3: Ficha de Avaliação de Desempenho
Dimensão Graduação Descrição
1Indivíduo completamente indiferente quanto à tarefa que executa. É desprovido de qualquer
atitude que configure vontade em aplicar seus recursos pessoais no desempenho do cargo.
2Limita-se à simples execução de seu trabalho, sem se perguntar a respeito da finalidade do
mesmo. Não se pode esperar dele interesse especial com relação ao trabalho que executa.
3Interessa-se por seu trabalho, mostrando boa vontade em aplicar seus recursos pessoais em
busca de melhores níveis de desempenho.
4Seu nível de interesse é incomum. Busca oportunidades nas quais possa chegar ao seu nível de
autorrealização tendo em vista o aproveitamento integral dos recursos pessoais que possui.
5Trabalha com afinco no próprio auto-aperfeiçoamento, com padrões elevados de desempenho
pessoal e encorajando também os demais a fazê-lo, no sentido de procurar ser o melhor possível.
1Faltam-lhe os conhecimentos indispensáveis para atingir o mínimo desejável de eficiência, e não
tem as habilidades para executar as tarefas que lhes são atribuídas.
2Precisa continuar seu treinamento para melhorar os conhecimentos que possui sobre o trabalho
que faz. Seu nível de conhecimento, insuficiente muitas vezes, interfere na execução prática do
trabalho que faz.
3Os conhecimentos que tem sobre o trabalho que faz são suficientes para a execução prática.
Empenha-se em ampliar sua formação, sempre que lhe é oferecido treinamento específico.
4O grau de conhecimento que possui é tão aprimorado que nada lhe falta para a realização
eficiente do seu trabalho na prática. Aceita muito bem a oportunidade de receber treinamento e
chega mesmo a procurar sozinho recursos que adiem a sua formação profissional.
5Além da graduação 4, sempre busca compartilhar seus conhecimentos, participando ativamente
como relator em palestras, seminários, cursos ou outras instâncias que podem ser apresentados
para ensinar o resto da organização.
1Praticamente desconhece ou quase nunca respeita os procedimentos e normas da empresa e do
cliente.
2Durante o período de avaliação, em várias ocasiões, ele apresentou falta de conformidade com os
procedimentos da empresa ou dos Clientes.
3Normalmente, está em conformidade com os procedimentos da empresa ou do Cliente e o faz
com desvios mínimos.
4Geralmente, ele cumpre integralmente os procedimentos que se aplicam ao seu trabalho e é
intransigente com eles. Além disso, por vezes, dissemina entre os seus pares o conteúdo de tais
procedimentos, sintetizando ou explicando-os para uma maior compreensão dos mesmos.
5
Ele sempre cumpre integralmente os procedimentos que se aplicam ao seu trabalho e é
intransigente com eles. Além disso, geralmente dissemina entre os seus pares o conteúdo de tais
procedimentos, sintetizando ou explicando-os para um melhor entendimento dos mesmos, e
geralmente busca que outros os cumpram, promovendo assim a geração de uma cultura de
conformidade com os procedimentos ao interior da empresa.
1Indivíduo caracteristicamente desatento na execução das tarefas que lhe são atribuídas. Seu
trabalho peca pela baixa qualidade. Sua imperfeição chega a comprometer o bom andamento do
projeto.
2Seu trabalho precisa sofrer conferencias constantes por causa da qualidade irregular que tem. É
desatento na realização das tarefas que lhe são atribuídas, principalmente quando são rotineiras.
3Mantém constantemente a boa qualidade no trabalho feito. É suficientemente atento para levar
a bom termo tarefas cheias de detalhes. Sempre que possível procura melhorar.
4 Está sempre atento ao trabalho. Procura cada vez mais melhorar sua qualidade.
5
Sempre alcança a satisfação do cliente (interno ou externo), entregando trabalhos / produtos
verificados, sem erros e muito bem apresentados. Sempre agrega valor, acima do esperado, aos
projetos em que participa. É um profissional em que os clientes (internos ou externos) solicitam
expressamente e com alta frequência sua participação em um determinado projeto, e/ou
recebem, também com alta frequência, parabéns de tais clientes (internos ou externos, mas
especialmente clientes externos).
Disciplina /
Integração
FICHA DE AVALIAÇÃO
Aprimoramento da Qualidade
Interesse pelo
trabalho
Conhecimento
do trabalho
Qualidade no
trabalho
1Assume uma atitude caracteristicamente egoísta, colocando seus interesses à frente das
solicitações da empresa, do trabalho, ou mesmo das pessoas com as quais deveria colaborar.
Nunca se pode contar com ele quando é necessário ajuda ou boa vontade.
2Procura sempre um meio de se esquivar em sua colaboração pessoal à empresa ou às pessoas
que o cercam. É necessário insistir muito para que dê colaboração ou contribuição pessoal.
3Atende às solicitações da empresa, do trabalho e das demais pessoas à sua volta. Mostra boa
vontade quando é solicitado a participar ou dar sua contribuição pessoal em algo.
4Está sempre à disposição da empresa, do trabalho sob sua responsabilidade e das pessoas com as
quais convive, no sentido de prestar sua pronta colaboração pessoal. É comum recorrer-se a ele
como pessoa prestativa e disposta a ajudar.
5Além da graduação 4, promove um ambiente em que os resultados da equipa são da maior
importância, porque estão ao serviço dos objetivos a atingir com o cliente, compreendem-no e
promovem-no, mesmo que isso implique sacrifícios pessoais.
1Vive criando dificuldades por causa da forma inadequada com a qual se dirige às pessoas. Não
sabe a diferença de tratamento que deve dispensar a colegas, superiores ou clientes. As pessoas
com as quais convive queixam-se muito dele.
2Precisa ser orientado para melhorar o tipo de contato que mantém em situações de trabalho.
Esforça-se por sanar esse tipo de falha, mas infelizmente ainda não conseguiu o tipo de
relacionamento humano que o seu cargo exige.
3Dá-se bem com colegas, superiores e clientes. É capaz de perceber, sozinho quando cometeu
alguma falha de relacionamento humano e consegue reparar por si mesmo desentendimentos
com as pessoas.
4Utiliza a sua grande facilidade de relacionamento interpessoal como instrumento necessário à
resolução de dificuldades funcionais.
5
É uma pessoa muito empática e amigável, que sempre interage muito bem com seus pares,
chefes e / ou clientes, e que respeitosamente expressa suas discrepâncias, ajudando a gerar um
bom ambiente de trabalho na empresa. Normalmente: (i) seus colegas vêm até ele para pedir
ajuda para superar problemas pessoais; (ii) colabora para mitigar situações de estresse no
ambiente de trabalho. Em suma, suas excelentes relações humanas contribuem para melhorar os
resultados da empresa.
1Seu nível de produtividade é inadequado para as atividades que deve desenvolver. Sua
morosidade no trabalho faz com que não consiga desvencilhar-se nem das suas tarefas diárias.
Seu trabalho está sempre acumulado.
2Trata-se de indivíduo cuja quantidade de trabalho -e imprevisível. Deixa dúvidas quanto ao tempo
que demorará para executar as tarefas que lhe são entregues. Precisa ser sempre estimulado
para apresentar uma produtividade mais satisfatória.
3Possui um ritmo de atividade que permite apresentar um nível de produtividade adequado em
relação ao montante de trabalho. Não perde tempo com detalhes desnecessários. Tem condições
pessoais para apresentar índices mais elevados de produção.
4Utiliza todos os recursos pessoais para produzir o máximo possível. Pode-se estar tranquilo
quando se lhe atribui um trabalho com urgência.
5
Caracteriza-se pela atração de agir efetivamente para conseguir que os resultados finais sejam
conhecidos dentro do mais curto prazo de tempo possível, tornando-se uma boa oportunidade
para colocar em ação a maior quantidade possível do potencial de eficiência pessoal de que é
capaz.
1Pouco se preocupa em compreender aquilo que lhe é dito. Está sempre criando problemas por
falta absoluta de habilidades em fazer-se entender pelos demais.
2Está tentando melhorar sua comunicação com os demais; mesmo assim não é o tipo de pessoa
que desenvolve um clima agradável de relacionamento interpessoal.
3Tem recursos pessoais para fazer com que as pessoas com as quais estabelece contato se sintam
à vontade e bem tratadas. Sabe como conseguir dos demais uma atitude que favoreça a
comunicação, fazendo-se entender com exatidão.
4Domina qualquer tipo de relacionamento com os outros. Mesmo em situações muito delicadas
sabe como equilibrar o processo comunicativo, ouvindo ou se fazendo entender com
propriedade.
5
Além de demonstrar os comportamentos indicados em 4, sua capacidade de expressão oral é tão
boa e seus argumentos são tão notáveis que ele é capaz de influenciar a opinião dos outros. É
uma pessoa que se destaca dentro da organização por sua comunicação, sendo procurado para
que seja ele quem expor os resultados de um determinado trabalho.
Relações e
Sociabilidade
Produtividade
Comunicação
Cliente externo e interno
Colaboração
com o grupo
1Estagnou na maneira de utilizar os recursos de que dispõe. Sua falta de criatividade determina
uma conduta rotineira que empobrece a forma pela qual desempenha seu trabalho.
2Reluta em aceitar situações nas quais seja necessário adotar uma atitude criativa. Tem tendência
a acomodar-se a formas já conhecidas de trabalho. Aceita as inovações, embora não apresente a
iniciativa de promove-las.
3Está voltado para o aproveitamento dos recursos disponíveis, visando à adoção de formas mais
criativas de trabalho. Tenta enfrentar suas dificuldades de maneira a procurar sempre novas
opções para modificar rotinas ineficientes.
4Tem uma sensibilidade privilegiada ao focalizar e tirar o melhor partido possível dos recursos de
que dispõe. Encontra sempre uma forma nova e mais rica de lidar com a rotina de trabalho.
5É um profissional reconhecido dentro da empresa por fornecer, quase permanentemente,
soluções altamente criativas ou inovadoras que melhoram os negócios da empresa e que
melhoram a imagem da empresa.
1Falta-lhe iniciativa para solucionar as dificuldades que ocorrem. Interrompe os demais para pedir
ajuda mesmo em situações habituais.
2Demonstra empenho em solucionar as dificuldades que surgem no seu trabalho. Por não possuir
traquejo suficiente inspira ainda cuidados com relação às iniciativas que toma.
3Consegue reagir acertadamente em face das dificuldades encontradas. Suas decisões não
comprometem o bom andamento do projeto.
4Destaca-se pela capacidade de tomar as melhores resoluções em face de problemas que ocorrem.
Sua facilidade em decidir acertadamente serve de base aos demais, quando se requer iniciativa
especializada.
5Além da graduação 4, é um profissional completamente proativo e sempre está promovendo ao
grupo agir da mesma maneira, com a certeza de que cabe ao indivíduo mesmo fazer acontecer.
1Ninguém o respeita como chefe. As atitudes que toma tentando manter a liderança e autoridade
são de tal forma desastrosas que seus subordinados se queixam dele com frequência.
2Faz o que pode para manter sua posição de chefia diante dos subordinados. Faltam-lhe, no
entanto, recursos pessoais para ser considerado um verdadeiro líder. É o tipo de chefe que ainda
tem muito a aprender no sentido de bem dirigir as pessoas.
3De forma geral, assume, perante os seus subordinados uma atitude que inspira respeito e
aceitação de sua liderança. Tem características positivas em sua função de chefia.
4Nunca apresentou a mínima dificuldade em dirigir o seu pessoal. Sua atitude é tão favorável que
consegue, com naturalidade, fazer com que seus subordinados o respeitem e acatem com prazer
suas determinações.
5Concorda metas e expectativas com sua equipe de trabalho e capacitá-los para o autocontrole.
Ele se preocupa em gerar condições para ter um possível sucessor e tem um plano sistemático
para desenvolver as habilidades técnicas de sua equipe. Sua gestão impacta a empresa.
1Irrita-se quando as condições de trabalho e as circunstancias em que está são contrárias à sua
maneira de ser. É incapaz de procurar modificar-se na tentativa de um melhor ajustamento.
2Precisa ser mais flexível ao deparar com situações que não estejam tão de acordo com a sua
maneira de ser ou de pensar. Em muitas ocasiões não consegue compreender posições diferentes
das suas.
3Não ocasiona problemas em situações que requeiram compreensão de outros pontos de vista ou
adaptação pessoal. Basta explicar-lhe bem que procurará ser flexível.
4Seu alto nível de adaptabilidade faz com que, por iniciativa própria, procure compreender
posições ou pontos de vista diferentes dos seus. Não perde a sua individualidade e sabe bem
quando e como ser flexível.
5Além da graduação 4, é um profissional que promove ao grupo agir da mesma maneira, em pro
das oportunidades, crescimento e competitividade esperadas com a mudança.
Liderança
Adaptação a
mudanças
Inovação
Criatividade
Iniciativa
Anexo 4: Ficha de Resultados de Avaliação de Desempenho
Nome do Avaliado:
Cargo:
Data:
A. Resultados de Desempenho e Comentarios Específicos
1. Aprimoramernto da Qualidade 40% Pontuação
2. Cliente externo e interno 30% Pontuação
3. Inovação 30% Pontuação
2.74
55%
B. Forças, Oportunidade de Aprimoramento e Recomendações Profissionais
C. Estabelecimento de Compromissos a cumprir no seguinte período
Comentarios específicos da avaliação
FICHA DE RESULTADOS
1.1 Interesse pelo trabalho 30%
1.2 Conhecimento do trabalho 30%
3
4
Comentarios específicos da avaliação
3
Comentarios específicos da avaliação
2
2.2 Relações e Sociabilidade
3
2
1.3 Disciplina / Integração 20%
1.4 Qualidade no trabalho 20%
2.1 Colaboração com o grupo 30%
2.3 Produtividade 30%
Liderança 30% 3
3.2 Iniciativa
Recomendações profissionais para o prõximo período
Aprimoramento da Qualidade
30% 4
20% 2
2.4 Comunicação 20% 1
3.1 Criatividade 20% 2
3.3
Cliente externo e interno
Inovação
Forças detectadas Oportunidades de aprimoramento detectadas
PONTUAÇÃO GLOBAL
20% 2
3.4 Adaptabilidade
Anexo 5: Integração de Modelos – Mapeamento da MediocridadeMAPEAMENTO DA MEDIOCRIDADE
ID Funcionário
Estilo de
comportamento
motivcional
Nível de
Motivação
Avaliação de
Desempenho
1 Trabalhador 1 Ação 13% 28%
2 Trabalhador 2 Participação 58% 46%
3 Trabalhador 3 Ação 33% 12%
4 Trabalhador 4 Participação 28% 38%
5 Trabalhador 5 Ação 25% 31%
6 Trabalhador 6 Manutenção 88% 81%
7 Trabalhador 7 Conciliação 26% 10%
8 Trabalhador 8 Conciliação 46% 55%
9 Trabalhador 9 Ação 90% 16%
10 Trabalhador 10 Manutenção 41% 95%
11 Trabalhador 11 Ação 95% 87%
12 Trabalhador 12 Participação 99% 15%
13 Trabalhador 13 Ação 48% 12%
14 Trabalhador 14 Participação 66% 28%
15 Trabalhador 15 Conciliação 95% 11%
16 Trabalhador 16 Manutenção 96% 17%
17 Trabalhador 17 Manutenção 34% 30%
18 Trabalhador 18 Ação 86% 70%
19 Trabalhador 19 Participação 65% 79%
20 Trabalhador 20 Conciliação 17% 60%
21 Trabalhador 21 Ação 21% 46%
22 Trabalhador 22 Participação 79% 86%
23 Trabalhador 23 Ação 50% 17%
24 Trabalhador 24 Ação 29% 56%
25 Trabalhador 25 Ação 84% 28%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1213
14
15
16
17
18
22
20
21
22
23
24
25
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ava
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mp
enh
o
Nível de Motivação
MAPEAMENTO DA MEDIOCRIDADE
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