1. M. Books do Brasil Editora Ltda. Rua Jorge Americano, 61 - Alto da Lapa05083-130 - So Paulo - SP - Telefones: (11) 3645-0409/(11) 3645-0410 Fax: (11) 3832-0335 - e-mail: vendas@mbooks.com.br

2. Q uando eu era um jovem consultor, um conselheiro meu, experiente, de confiana, me dizia s vezes: "Keith, este trabalho que voc acabou de fazer ajudou, mas no foi poderoso". Eu estava agregando valor, ele me dizia, masno estava fazendo realmente a diferena. Aquele feedback ficava entalado em minhagarganta, e muitos anos depois, ainda continua l. Para mim, "bastante bom" nunca "bom o bastante". Este livro visa responder a uma pergunta fundamental: Como posso fazer umagrande diferena como consultor? Muitos consultores querem fazer a diferena e, noentanto, poucos conseguem ser mais do que "teis". Eles resolvem problemas e fazempequenos acertos para o cliente, freqentemente sem saber que o processo em queesto engajados altera pouco a prpria dinmica que criou os problemas. Alm disso, amaioria dos consultores no consegue ver os aspectos limitantes de sua prpriaabordagem porque segue um modelo de consultoria que raramente discutido,questionado ou examinado. Afinal, a maioria das empresas de consultoria que ganhamuito dinheiro utiliza o mesmo modelo, logo ele deve levar ao sucesso.UMA DIFERENA EM PERSPECTIVAEste livro muda a perspectiva. Essa mudana faz o consultor deixar de ser um salvadore solucionador de problemas e passa a ser algum que forma uma parceria forte.Imagine de um lado um consultor que segue o modelo convencional de soluo deproblemas adotado pela maioria dos consultores e que, de fato, resolve o problema VII

3. PREFCIOpara o cliente. Compare este com um consultor que se engaja na organizao cliente, emum processo de investigao que resulta em um conjunto de idias esclarecedoras que,com o tempo, alteram a prpria cultura a maneira como a organizao pensa. Esseprimeiro consultor "til". Mas o segundo consultor extraordinrio porque seutrabalho catalisa idias novas, conscientiza e faz mudanas profundas. Esse tipo deconsultoria chacoalha o mundo do cliente. A diferena entre os dois consultores no est no comportamento. Nem envolve aadoo de novas ferramentas e tcnicas. No, a diferena est na atitude do consultor,na mentalidade do consultor, em como ele se define como consultor. Em suma, mudarde um solucionador de problemas para algum que forma uma parceria forte requer umamudana fundamental na posio interior de uma pessoa como consultor.PBLICO-ALVO DESTE LIVROEste livro dirigido diretamente a consultores srios comprometidos em aprimorar suaatividade. Em particular, escrito para aqueles consultores cujo objetivo mudar oupromover o crescimento da organizao cliente de formas apreciveis. Isto inclui mas de modo algum se limita a consultores que ajudam a reorganizar organizaes,criam direo estratgica, produzem abordagens de marketing que remodelamsignificativamente a definio que uma empresa tem de seu negcio e buscam influirpositivamente na cultura de uma organizao. Inclui consultores externos e internos,sem distino. Embora dirigido a consultores em geral, este livro tambm extremamente relevantea qualquer um que esteja engajado em um relacionamento de ajuda aos outros. Qualquerum que explcita ou implicitamente ajude outra pessoa, grupo ou organizao a seaprimorar de algum modo se beneficiaria das idias novas e das perspectivas que estelivro oferece. Destina-se tambm a profissionais de Recursos Humanos, pessoas quetreinam outros, membros do clero, psiclogos conselheiros, pessoas com trabalhoassistencial na rea de sade e muitos outros. Independentemente de sua orientao, este livro afirma que a fim de atingir amaestria (a excelncia), voc deve atender dinmica de mudana. A maestria requerque os consultores entendam as foras que promovem ou inibem a mudana, e saibamcomo mobiliz-los em uma direo positiva. Requer que eles prestem ateno a comoeles prprios so e cultivem esse estado como uma fora importante no processo demudana. A maestria tambm requer que os consultores dem condies para que ocliente seja "o autor" do resultado de seus esforos conjuntos e continue a receber osbenefcios do trabalho deles muito tempo depois de o consultor ir embora. Um grandenmero de consultores atrapalha-se com sua desateno postura interna. Eles deixamde ver seu "self como uma fora crucial para a mudana. Como VIII

4. PREFCIOresultado, seguem a estrutura e regras da consultoria e fracassam em sua arte. acapacidade artstica que diferencia os melhores consultores, e a natureza artstica daconsultoria nosso foco aqui. Atravs das idias esclarecedoras oferecidas neste livro, voc incentivado a refletirsobre sua prpria postura interna e a criar o potencial para um sucesso ainda maior comoconsultor.AS ENTREVISTASQuando comecei a formular as idias para este livro, procurei aprofundar meuentendimento dessas qualidades que fazem a maior diferena. Conduzi longas entrevistascom 14 mestres contemporneos de consultoria. So eles, em ordem alfabtica: LindaAckerman Anderson, Bill Belgard, Geoffrey Bellman, David Bradford, John Carter,Stephen Dichter, Brenda Jones, Jack Knight, Anthony Reilly, Charlie Seashore, EdieSeashore, Ron Tilden, Meg Wheatley e Chris Worley. Transcrevi todas as entrevistas etemas nas vises que eles tm da consultoria master. Juntamente com minha prpria perspectiva sobre consultoria, este livro oferece essestemas e a sabedoria por trs deles. Em vez de focalizar a habilidade e a tcnica, essesmestres nos ajudaro a aprender sobre a importncia da postura interna do consultor noprocesso de mudana. Exemplos em todo o livro so extrados de minha prpriaexperincia e de observaes dos outros. Em todos os casos, os exemplos so reais oucompostos de partes de situaes reais, exceto quando indicado em contrrio. Os nomesreais so retirados para proteger a confidencialidade. Alm de minhas discusses com os consultores master, busquei a perspectiva de dezexecutivos nas organizaes clientes que trabalharam extensamente com consultores demudana, e que mantm padres extremamente altos. As comparaes de consultoresajudaram-me a entender melhor as expectativas do cliente e a ver o que eles maisvalorizam em um relacionamento de consultoria. [Para maiores detalhes sobre oprocesso de entrevista, veja o Apndice A.] Embora influenciado pelas entrevistas, a maioria dos pensamentos e expressescontidos neste livro so meus, formados de 25 anos de experincia como consultor emodelados por muitos mentores e orientadores ao longo do percurso. Ao mesmo tempo,embora eu possa afirmar a autoria de muitas das expresses das idias, dificilmente sejaeu a primeira pessoa a tratar desses conceitos. Ao contrrio, eles so minha forma depensar sobre muito do que eu aprendi dos outros, entre eles, Chris Argyris, Bill Torbert,Terry Deal, Lee Bolman, David Bradford, Ron Tilden e inmeros outros que tive oprivilgio de conhecer e a quem sinto imensa gratido pela sua sabedoria e orientao. IX

5. PREFCIOA ESTRUTURA DO LIVROEste livro dividido em cinco partes. Cada uma guia os leitores atravs de uma viagemde explorao em sua prpria postura interna medida que eles aprendem com aexperincia de consultores master. O livro segue um fluxo natural de aprendizagem de um entendimento conceituai de maestria em consultoria, para uma viso da maestriaem ao, e, finalmente, para aprender como atingir o domnio pessoal. Ao estabeleceros fundamentos conceituais, ofereo uma viso da maneira como os consultorescostumam praticar a consultoria, prestando ateno particular aos pressupostossubjacentes, raramente examinados, nos quais a maioria das prticas de consultoria sebaseia. O restante do livro enfoca uma forma alternativa de olhar para a consultoria queacredito que tenha o potencial para ter um impacto e resultados positivos bem maioresque as abordagens tpicas. UMA NOTA AOS LEITORES Estou extremamente ciente de um paradoxo especfico ao escrever este livro. Por um lado, defendo que a consultoria master tem muito mais a ver com investigar do que em dar respostas. Em um dos captulos, por exemplo, fao uma distino importante entre dar conselho e dar orientao. Dar conselho tem a ver com respostas, enquanto a orientao poderosa tem a ver com o bom questionamento. E no entanto aqui est o paradoxo uso inegavelmente uma "voz de autoridade" em todo o livro: Estou apresentando claramente uma perspectiva em vez de oferecer um processo de questionamento. Por isso, h uma tenso entre a forma do livro e a prpria atitude que ele recomenda. S posso resolver esse paradoxo com o pensamento de que este livro , essencialmente, uma perspectiva estendida, pessoal sobre consultoria; no constitui o trabalho de consultoria em si. Se tivssemos de nos conhecer pessoalmente, e eu tivesse de trein-lo ou lhe prestar consultoria, minha abordagem seria mais pessoal e mais investigativa. Tendo dito isto, exponho minha perspectiva corajosamente, no porque acredite ter A RESPOSTA, mas porque tenho profundo interesse pelas questes e questionamentos contidos no livro. Ao oferecer os princpios de consultoria master, espero que voc, leitor, trate o contedo como um catalisador para investigar sua prpria prtica. Com essa finalidade, medida que voc l sobre distines oferecidas no livro, eu o incentivo a refletir profundamente sobre o que voc faz e como voc como consultor. Imagine-se em situaes diferentes de cliente e sinta como poderia ser se sua condio interior estivesse alinhada a alguns dos princpios oferecidos aqui. Procure intensamente maneiras em que voc pode no estar seguindo uma prtica consistente com seus objetivos, crenas e estratgias. Da mesma forma, procure encontrar maneiras em que sua prtica j est alinhada e saiba que h outras em um caminho similar. No final, quer voc concorde com tudo o que eu escrevo ou no, o que mais importa que voc fique na pergunta: Como eu posso elevar minha prtica como consultor a um novo nvel? Como eu ajo como consultor de modo que minhas aes faam mais diferena? Esta a pergunta que deu origem ao livro, e mantendo a pergunta viva que voc encontrar uma maestria maior. X

6. PREFCIO FIGURA P.1 : O FLUXO DO LIVRO AGRADECIMENTOSRaro o livro que escrito sozinho, e este no exceo. Sou profundamente gratopelo enorme apoio e incentivo que recebi enquanto escrevia. Primeiro e antes de tudo,agradeo a Steve Piersanti e a toda equipe da Berrett-Koehler que acreditou nestetrabalho e trabalhou maravilhosamente em parceria comigo em cada etapa, enquantodvamos vida a este livro. Steven, em especial, demonstrou com tanta facilidade osvrios princpios inseridos no livro enquanto me guiava e me ajudava a esclarecermeus pensamentos sobre o assunto. Quero agradecer tambm a Michael Finley, DougGorney e a Pat Brewer cujo apoio de reviso pegaram o que teriam sido frases extensasdemais e demoradas crticas e me ajudaram a transformar o texto em algo maispalatvel ao leitor. Aprecio intensamente meus parceiros na Consulting Group: MarthaBorst, Marty Kaplan e Jeri Mersky, cuja sabedoria e capacidade de "agir como falam"tm me inspirado. Muitos outros tiveram um papel significativo em me ajudar a darforma ao pensamento deste livro. A cada um deles, sou grato: Patrcia Moore, TimKelley, Brad Margolis, Roland Sullivan, Bill Belgarde, Geoffrey Bellman, DavidBradford e Michael Lipson. Tambm quero expressar meus mais profundosagradecimentos a Andra Markowitz, Kathleen Epperson, Marchelle Brain e FrankBasler que leram as primeiras verses do manuscrito e me presentearam com seuspensamentos, feedback e incentivo. Sou especialmente grato a Frank que fez aqueleesforo extra e ofereceu sugestes valiosas que me ajudaram a ajustar a estrutura dolivro sem perder qualquer uma de suas mensagens. Finalmente, quero agradecer a minha esposa e filho, sem os quais este livro noteria sido escrito. A minha esposa, Tina Benson, por seu incentivo entusiasta, crenaem mim e apoio as minhas investidas logo de manh cedo em meu escritrio, sem XI

7. PREFCIOreclamar enquanto ela assumia uma responsabilidade maior em nossa casa. E a meufilho, Josh Benson-Merron, por se dispor a aprender, junto comigo, de que modopodemos nos tornar melhores em nossos papis como pai e filho, e como bons sereshumanos na vida. Este livro dedicado ao maravilhoso jovem homem que ele eao sbio homem que est se tornando. XII

8. Buscando a grandeza na profisso de consultoria, a maior descoberta de minha gerao que um homem pode alterar sua vida simplesmente alterando sua atitude mental. William JamesS am, um jovem consultor entusiasmado, estava conduzindo sua primeira consultoria a um determinado cliente. Brilhante e agressivo, com um ttulo recente de MBA, ele esteve sob a tutela de seu scio, um excelente consultor, durante trs anos. Agora, aps receber um conjunto de distines importantes e a incumbncia de dirigir um processo de consultoria, ele estava pronto para fazer oque se esperava dele. Agiu exatamente como seu scio lhe ensinara, e pareciafuncionar. Sam mostrou ao cliente todas as pesquisas importantes e relevantes queapontavam para as falhas em sua organizao. Usou uma equipe de consultoresbrilhantes para reunir e analisar dados sobre o cliente, seus concorrentes e tendnciasfundamentais do setor. Ele tambm mostrou as mudanas que precisavam serimplementadas para que estivesse frente do setor em seu espao de mercado. Emcada etapa, o cliente parecia ansioso, interessado, engajado e impressionado com oknow-how de Sam. Na reunio final, o relatrio de Sam foi bem-recebido, e uma equipe de lderes daorganizao quase aceitou instantaneamente suas recomendaes. Eles asseguraram aSam seu compromisso na implementao dessas mudanas e at adotaram ocronograma sensato que equilibrava um alto grau de urgncia com a conscincia deque essas coisas levam tempo. No final dessa reunio, Sam era um consultor feliz. Meses depois, ele no podia estar mais desapontado. Nas primeiras semanas, ocliente comeou a traar os planos para implementar as recomendaes. Entretanto,uma queda inesperada nas vendas, associada a alguns prazos no cumpridos no XIII

9. INTRODUOdesenvolvimento de produtos, fizeram o cliente cortar algumas das recomendaes deSam. Eles lhe asseguraram que era um problema temporrio e que iriam retomar oprocesso assim que esse transtorno fosse resolvido. Nunca fizeram isso. Era bvio para Sam que o processo e os conhecimentos especializados que elefornecera iam diretamente ao ponto. A falha, claramente, estava na falta de capacidadedo cliente em se ater finalidade que se props e manter o plano. Ao expor ao scio ofracasso nesse esforo, este apontou algumas coisas que Sam poderia ter feito de outromodo, como oferecer truques inteligentes de negociao que teriam feito a diferena.O scio tambm ressaltou que essas coisas acontecem e que faziam parte do processode aprendizagem. "Voc est destinado a fazer coisas excelentes", disse o scio. "Nodeixe isso desanim-lo." O sbio conselho do scio foi bem-vindo, e Sam estava ansioso para agarrar aprxima oportunidade de atender um cliente, com um vigor renovado. Mal sabia eleque esta estava quase inevitavelmente fadada ao fracasso. Iria render dinheiro, mas nofaria a diferena. Nem o scio teria a menor suspeita disso. E ningum na empresa. Defato, eles estavam ganhando muito dinheiro, com sucesso financeiro suficiente paradescartar com facilidade esse e outros fracassos. O padro de fracasso era deixado delado, sem ser examinado enquanto a empresa de consultoria continuava o jogo. A histria de Sam repete-se continuamente com consultores do mundo todo. Muitosdeles, com freqncia, tm obtido resultados como os de Sam, no entanto, se mantmno mesmo cenrio. Presos ao mesmo padro que a maioria dos consultores estseguindo, no conseguem ver uma alternativa. Como resultado, muitos, se no amaioria, dos clientes no acreditam em consultoria ou se irritam ao ver como o sistematodo intratvel. No entanto, eles tambm continuam a participar do padro, esperandoque, da prxima vez que contratarem um consultor, o resultado seja diferente.Raramente o . Isso me faz lembrar da famosa definio de insanidade fazer amesma coisa repetidas vezes e esperar um resultado diferente.AS REGRAS DE CONSULTORIAAs regras para a consultoria "bem-sucedida" foram criadas h muito tempo. Algumdesconhecido, talvez um conselheiro confivel de um rei, foi quem as concebeu. Cercade 100 anos atrs, elas foram reformadas e aplicadas administrao por FrederickTaylor. Esclarecidas e tornadas universais por James O. McKinsey, Marvin Bower eoutros em meados do sculo XX, essas regras foram popularizadas no final do sculoXX por um grande nmero de consultores que as usou para ganhar riquezasinacreditveis. Quase todos os profissionais de consultoria conhecem essas regrasseguem-nas e se beneficiam delas. E, em geral, as regras correntes de consultoria sebaseiam XIV

10. INTRODUOna afirmao de que o consultor tem conhecimentos especializados, cruciais para osucesso do cliente. So elas: primeira vista, essas regras de consultoria parecem razoveis. Mas quantas delasrealmente beneficiam os clientes? A maioria das empresas de consultoria afirma que obenefcio enorme. No tenho tanta certeza. A maioria dos consultores e empresasparece prestar ateno somente na transao entre cliente e consultor, raramentereconhecendo o resduo considervel ou as conseqncias no pretendidas da formacomo o jogo de consultoria feito. Falta algo no mundo da consultoria, mas poucosconsultores bem-sucedidos financeiramente conseguem perceber isso ou, seconseguem, gostariam que os clientes percebessem. D uma olhada nos registros, elesdiriam; voc no pode argumentar contra o sucesso! O que aqueles consultores nomostram sua lista de fracassos. E ela extensa. XV

11. INTRODUOISSO NO EST MAIS FUNCIONANDO BEMAbordagens baseadas em especialistas* em consultoria permanecem proeminentesporque funcionaram bem, especialmente no passado, e continuam a funcionar bem emcertas situaes, particularmente naquelas em que existe uma distino clara entre causae efeito, e onde as variveis so definveis e delimitadas. No entanto, em muitas outrassituaes, acredito que as abordagens estruturadas, baseadas em especialistas fracassam.O mundo est mudando to rapidamente e os desafios que as organizaes enfrentamso to complicados que os mtodos estruturados raramente funcionam. Eles tentamimpor um conjunto de processos em condies que no se encaixam mais. Alm disso,a validade dessas abordagens muitas vezes deixa de ser questionada. Por qu? Talvezpor nenhuma outra razo seno a de que ns, consultores, e toda a humanidade,tenhamos uma tendncia comodista mesmice e evitemos o mundo infernal daincerteza. Como resultado, embora haja indicadores de que a profisso de consultoria jno atende mais s necessidades de seus clientes, temos demorado a dar ateno aossinais de advertncia. Os sinais so extensos. Eles incluem: 1. A demanda por consultoria est caindo, e, como resultado, as empresas de consultoria esto sendo foradas a efetuar o downsizing. 2. Muitas consultorias esto perdendo a preferncia na medida em que suas prticas esto sujeitas a um exame mais profundo. 3. Um nmero cada vez maior de livros que desmascaram a soberania da profisso de consultoria tem sido publicado.1 Realmente, no momento em que escrevo este livro, acredito que o campo daconsultoria no anda bem. Um artigo recente da Consulting News relatou que asempresas de consultoria esto recebendo mais projetos e ganhando muito menos,enquanto experimentam um aumento na durao de seus ciclos de vendas e uma quedano tamanho mdio do servio prestado. Espera-se que a situao piore. Os lderes degrandes empresas de consultoria relatam que vrios de seus clientes* Estou fazendo uma distino aqui entre a consultoria de especialista e a consultoria de processo, conforme feita por Peter Block em seu livro Flawless Consulting. Consultores especialistas vendem basicamente seu conhecimento e experincia. Em contraste, os consultores de processo, embora tenham conhecimento e experincia, esto mais interessados em criar um processo pelo qual os clientes possam descobrir por si mesmos o conhecimento necessrio para tomar medidas efetivas. Os consultores de processo tambm focalizam tipicamente a dinmica humana do cliente os processos de tomada de deciso, trabalho de equipe, comportamento organizacional etc. e tm como objetivo ajudar o cliente a aprimor-los. Embora nenhum consultor caia exclusivamente na categoria de processo ou de especialista, a maioria se inclina em uma direo ou outra. XVI

12. INTRODUOfuncionaram muito tempo sem consultores e no sentem falta deles. E sem a "prximacoisa excelente" para vender, sem um atrativo especial, os consultores estoencontrando dificuldade para lutar contra a indiferena. O artigo tambm relata que osclientes tm reclamado que era rotina, no final da dcada de 1990, lhes empurraremcoisas demais vendiam coisas de que eles no precisavam.2 Pelas informaes querecebo, vejo mais consultores experientes lutando por negcios, atualmente, do que vinos 25 anos em que tenho dado consultoria. Uma vez que a profisso no tem dados objetivos sobre o sucesso e o fracasso deiniciativas de consultoria, difcil apontar a tendncia emergente. H, entretanto,algumas fortes indicaes. Pela primeira vez em dcadas, por exemplo, o crescimentodo Produto Nacional Bruto Americano est superando o crescimento no setor deconsultoria.3 E o crescimento da receita nas maiores empresas de consultoria, emborarobusto na dcada de 1980 (20-30% anualmente, em mdia), ficou mais lento de lpara c. Acredito que essas tendncias preocupantes sejam um desdobramento direto dasregras fundamentais sobre as quais a maioria das empresas de consultoria baseia suaprtica. Essas regras formam prticas que corroem a confiana e a eficincia dosconsultores. Em particular, as causas dessa eroso so: (1) as crenas e pressupostosfundamentais que embasam as regras correntes; e (2) as regras por trs das regras,freqentemente no vistas pelos clientes. FIGURA I.1: DECLNIO CONTNUO NO SETOR DE CONSULTORIA4 XVII

13. INTRODUOPRESSUPOSTOS QUESTIONVEISH inmeros pressupostos falhos por trs de muitas prticas da profisso de consultor.Dez anos atrs, por exemplo, Nitin Nohria e J. D. Berkeley perceberam que, na maioriados casos, as pesquisas mostram que muitos dos modismos, inclusive TQM,Reengenharia de processos, MBO e outros "raramente produziram os resultadosprometidos".5 E uma mirade de artigos, no incio da dcada de 90, mostrou como osesforos de TQM ficam, muito freqentemente, aqum de seus objetivos. A maioriadas pesquisas sobre o assunto sugere que menos de um quarto dos esforos de TQMproduziu resultados tangveis e duradouros.6 Apesar do ndice evidentemente crescente de fracasso, a profisso de consultorcontinua a buscar o prximo grande atrativo que eles podem oferecer, e os consultorescontinuam a culpar os clientes pela fraca execuo. Ao fazermos isso, estamos sujeitos mesma tendncia que outros setores: evitamos examinar os pressupostos e noestendenciosas que esto por trs da maneira como abordamos nosso trabalho. Um pressuposto fundamental, por exemplo, que o conhecimento, e suatransferncia estruturada, a ferramenta mais adequada que um consultor podeoferecer. Ser mesmo? Na verdade, pode ser o elemento menos essencial. Talvez soferea a iluso de conforto. Talvez s estejamos promovendo a aparncia de umametodologia til, como Harold Hill promoveu, fraudulentamente, a "teoria do pensar"sobre msica em "O Vendedor de Iluses" {The Music Man), de Meredith Willson. Outro pressuposto no questionado que h magia nas ferramentas e tcnicas. Osconsultores citam-nas infalivelmente, bem como a autoridade de quem elas derivam,raramente explorando se essas ferramentas realmente fazem a diferena. Os clientes eos consultores costumam adotar as idias mais recentes aceitas em consultoria,esperando encontrar a plula mgica, difcil de se obter. Raramente aqueles que seguemesse caminho reconhecem que as solues reais no esto em plulas mgicas. Osclientes, geralmente, querem respostas fceis, e muitas empresas de consultoria estoansiosas demais para enviar jovens consultores, ainda inexperientes, para oferec-las.Os resultados costumam ser decepcionantes para o cliente. Um diretor-presidente queconheo, por exemplo, recusa-se a contratar consultores. Ele est cansado de v-lostentando lhe vender a "abordagem" deles. Ele sabe que no existe uma resposta nica edesconfia de qualquer um que alegue t-la. Uma executiva snior que conheo diz quesua empresa tem "fobia de consultores". Diz ela: "Estamos cansados de consultores queprometem o mundo e no oferecem nada." Um nmero muito grande de consultores oferece ferramentas, processos e tcnicas,enquanto deixa de apreciar o pensamento e o entendimento profundos que os criaram,em primeiro lugar. Freqentemente adotamos as ferramentas e tcnicas XVIII

14. INTRODUOpara aplacar a ansiedade natural associada ao processo de consultoria ou evitar oenfrentamento do medo de que talvez no estejamos preparados para realizar a tarefaque temos em nossas mos. AS FERRAMENTAS E AS TCNICAS NOS DO CONFORTO; ELAS NO TEM NADA A VER COM A CONSULTORIA MASTER. Talvez o maior pressuposto de todos seja a crena de que o objetivo da consultoria oferecer conselhos para resolver problemas, deixando de se reconhecer que overdadeiro desafio que a maioria dos clientes enfrenta gerar a mudana. RobertShaffer disse bem isso ao declarar que o problema que a maioria dos consultores"no faz da implementao do cliente o foco central de suas prticas de consultoria. Amaioria dedica-se quase totalmente a oferecer aos gerentes esclarecimentos e idiassobre mudana; eles praticamente no se concentram em ajudar o cliente a efetuar amudana."7AS REGRAS POR TRS DAS REGRASSe voc tivesse de espiar por trs das cenas de consultoria como costuma ser exercida,encontraria um jogo atrs de outro jogo. Poucos consultores e empresas de consultoriaquerem que os clientes saibam o que h por trs das cenas, pois, se soubessem, muitosclientes no os contratariam. As regras do jogo por trs do jogo so destinadas aganhar mais dinheiro para o consultor ou empresa de consultoria, freqentemente emdetrimento de resultados para os clientes. O jogo por trs do jogo tem as regrasapresentadas na pgina seguinte. Juntos, os pressupostos descritos nessas regras e as regras por trs das cenas levamos consultores a operar de modo que lhes traga uma alta compensao e umacompensao limitada para o cliente. Eles impulsionam os consultores a ler, pesquisare escrever sobre teorias, ferramentas, habilidades e tcnicas, ao mesmo tempo em queos levam a perder de vista um fenmeno mais profundo, no observado, e fcil de setestar: a maneira como a consultoria costuma ser praticada a fonte bsica de fracasso,ou, quando muito, de sucesso limitado. Esses pressupostos e regras subjacentestambm fazem os consultores ignorar o que os consultores master sabem bem quesua postura interna um determinante muito maior para o sucesso do cliente do quequalquer outro fator. Ignorando essas verdades, a profisso cedeu a modas e modismos. XIX

15. INTRODUOO QUE DIFERENCIA OS BONS CONSULTORES DOSEXCELENTES? No campo de consultoria para mudana organizacional, pouco tem sido escritosobre o que diferencia os bons consultores dos master.8 Muitos consultores dedicadosque atuam na rea de consultoria para mudana esto bem equipados com as xx

16. INTRODUOferramentas de sua atividade; no entanto, freqentemente desapontam seus clientes. Porqu? Devido crena comum de que as ferramentas e as tcnicas constituem os aspectosmais essenciais da consultoria. DURANTE TODO ESTE LIVRO, REFIRO-ME TANTO "CONSULTORIA PARA MUDANA" QUANTO "CONSULTORIA". ESTOU DEFININDO CONSULTORES DE MUDANA COMO AQUELES QUE VISAM MUDAR AS ORGANIZAES COMO UM TODO, DE ALGUM MODO SIGNIFICATIVO. Todos os consultores tm uma profuso de ferramentas, tcnicas, modelos e teorias sua disposio, mas, poucos efetivamente funcionam. E menos ainda so extraordinrios.Logo, torna-se premente a pergunta: O que constitui o domnio da consultoria?Infelizmente, poucas pesquisas foram feitas sobre essa questo e poucos livros falamsobre o assunto.9 A maioria do que escrito enfoca os elementos superficiais relativos consultoria eraramente examina os padres mais profundos. Com tanto foco em ferramentas, tcnicas,processos e conhecimento especializado, a dinmica subjacente ao processo deconsultoria recebe, com freqncia, pouca absolvio. Ela inclui: A qualidade da relao entre cliente e consultor. A conduta e carter do consultor. A definio de quem o cliente e o propsito mais profundo do engajamento de consultoria. Esses aspectos ocultos do processo de consultoria so os que identificam a consultoriamaster. Eles no podem ser vistos no sentido convencional ficam abaixo da superfcie.Podem, entretanto, ser claramente sentidos. Como disse a raposa de O Pequeno Prncipe,de Antoine Saint-Exupry: "... e agora aqui est meu segredo, um segredo muito simples:s com o corao se pode ver corretamente. O essencial invisvel para os olhos."10 A fonte de qualificao no est nas aes externas, nem no uso efetivo deferramentas. Invisvel, ela se encontra na postura interna que o consultor adota emrelao ao mundo do cliente, ao conhecimento e a ele mesmo. Por postura interna, XXI

17. INTRODUOrefiro-me aos sentimentos, crenas, pontos de vista e perspectivas que dirigem as aesde uma pessoa. o lugar "de onde viemos" quando agimos. Quero deixar claro que no nego a importncia do conhecimento especializado noprocesso de consultoria. Ao contrrio, o conhecimento imensamente valioso. Umadependncia excessiva do conhecimento, entretanto, sem a devida ateno ao eu interno,ao processo de consultoria e qualidade do relacionamento resulta em sucesso limitado.Ser ainda menos efetiva nos prximos anos.O QUE CONSULTORIA MASTER?Quando falo de consultoria master, qualificada, no estou me referindo ao mbito do"controle". Nem estou sugerindo um imenso conhecimento especializado que s algunsdetm. A maestria qual me refiro surge da atividade artstica de consultoria, dirigidapela expresso efetiva das qualidades internas do prprio consultor. A maestria tempouco a ver com a cincia da consultoria; diz mais respeito ao momento em que asabedoria aplicada habilmente, de uma forma que direciona o cliente cada vez maisprofundamente para a ao. A maestria, nesse sentido, no um lugar aonde se chega,definitiva e permanentemente. Em vez disso, vem em momentos, e , freqentemente,difcil de se captar. Como outros, tenho momentos em que acesso um estado interior emque estou no melhor de mim. Esses momentos geralmente acontecem quando estoucalmo, centrado, aberto e confiante. Naturalmente, tenho momentos em que tambmestou em meu pior estado, preso em alguma turbulncia de minha psique, da qual pareceque no posso escapar. A maestria acontece quando estamos abertos s lies que nossasexperincias nos ensinaram e somos honestos com os clientes que procuramos ajudar. Os consultores que exploram os aspectos internos do processo de consultoriadesafiam os pressupostos fundamentais no campo da consultoria. Muitos dessesconsultores so brilhantes em seu trabalho; no entanto, recebem pouco crdito. Issoporque eles tm guiado seus clientes com tanto sucesso que os prprios clientes recebem e merecem o crdito. Os consultores master raramente se intimidam com a auto-reflexo quando enfrentamuma situao malsucedida de consultoria; eles sabem que sua postura interna o quemais importa em seu trabalho. Eles valorizam uma parceria de confiana com o cliente, aaplicao hbil do conhecimento e o carter interno exigido para inspirar os outros. Osucesso, para o consultor master qualificado, resultado de uma mistura poderosa dessastrs capacidades. Como afluentes de um nico rio, a confluncia desses trs componentesest redefinindo e dando uma forma nova ao setor de consultoria. Como veremos maisadiante, contar com qualquer um desses afluentes, excluindo outros, resulta em sucessolimitado. XXII

18. INTRODUO CONSULTORIA MASTER Esta forma de pensar representa uma mudana de paradigma no processo deconsultoria, em que o consultor, na totalidade de seu ser e sua prpria sade, so deimportncia crucial. Uma condio interna saudvel produz essas coisas, todas cruciais consultoria master: A capacidade de ver e pensar holisticamente. Uma noo de certeza, auto-estima e valor prprio. A capacidade de ser honesto, genuno e inspirar confiana nos outros. Neutralidade, capacidade de escutar com profunda ateno e um esprito de investigao em colaborao. Capacidade de estabelecer um relacionamento poderoso com o cliente. Conhecimento sobre o processo de mudana. Capacidade de estar presente. Estas e outras caractersticas dos aspectos internos da consultoria sero exploradasem todo o livro. Espero que ao longo da leitura voc possa questionar algum dospadres mais profundos, possivelmente at escondidos, que estruturam seu prpriocomportamento de consultoria. Como resultado, voc ir encontrar um caminho parauma eficincia maior e comear a ver uma grande diferena em sua prtica deconsultoria. Comearemos entendendo os objetivos e estratgias do modelo tpico deconsultoria. XXIII

19. Conhecemos o inimigo, e ele somos ns. Pogo (Walt Kelly) lguns anos atrs, estava envolvido em uma consultoria em parceria com uma dasA "Cinco Grandes" empresas do ramo na poca. Ajudvamos uma das 100 maiores multinacionais indicadas pela revista Fortune a implementar o SAP, um novo sistema de software, em toda a empresa. Essa mudana levou bem mais de um ano e exigiu muito planejamento, treinamento e que lidssemos com umainfinidade de questes que surgem quando se empreende uma mudana extensa. Desdeo incio do trabalho, Diane (nome fictcio), integrante de um grupo de jovensconsultores extremamente brilhantes, talentosos e dedicados, mostrou-me com muitoorgulho um documento que estavam desenvolvendo o plano da empresa para seefetuar a mudana para o novo sistema SAP. Esse plano contava com mais de 400pginas e apontava mais de 1.000 itens diferentes aos quais um gerente precisavaprestar ateno a fim de conduzir com sucesso a implementao do novo sistema. Essedocumento tinha sees sobre como treinar pessoal, ouvir suas preocupaes, reunirinformaes etc. Era uma obra grandiosa de planejamento SAP, feita especialmentepara atender s necessidades do cliente (disseram eles). No posso nem de longe adivinhar quantas horas de consultoria Diane e os outrosgastaram para desenvolver tal documento. Tenho certeza de que foram centenas dehoras. O que atraiu meu interesse, no entanto, no foi o alto investimento em tempo edinheiro do cliente. Foi o orgulho que Diane sentia pelo trabalho, acreditando que esterealmente valorizaria o cliente. Com certa surpresa perguntei-lhe como essedocumento fora usado, e ela relatou-me, consternada, que lha havia dado poucaimportncia. Os clientes estavam, em suas palavras, resistentes. De fato, revelou: 3

20. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER"Poucos o leram". Diane parecia acreditar que se eles estivessem realmente motivados,teriam lido e usado ativamente o documento, e sua no utilizao era sinal de fracassodeles, e no dela nem de sua empresa. A concepo de Diane e, provavelmente, dos lderes do projeto da empresa deconsultoria, era dirigida pela crena de que boas informaes e boas anlises poderiamser suficientes. Mas isso raramente acontece quando se trata de influenciarorganizaes. As organizaes e as pessoas respondem a msicas diferentes. Para queas organizaes mudem, elas precisam estar motivadas. No h o que abale mais osnimos do que dividir um problema organizacional em pedacinhos. Dissecar raramentegera movimento na vida organizacional. Diane estava no rumo certo para ser uma boaconsultora. Entretanto, se ela continuasse naquele caminho, no chegaria a ser umaconsultora master, pois o que ela estava aprendendo na sua empresa estava um poucolonge do que podemos chamar "fazer uma grande diferena".TUDO COMEA COM OS OBJETIVOSPara entendermos a distino entre bons consultores e consultores master, precisamosir alm da superfcie das regras que costumam ser seguidas em consultoria e examinaros objetivos e estratgias que dirigem essas regras.1 Comearemos com os objetivos,pois os objetivos de consultores, como os de qualquer ser humano, formam e informamas estratgias que eles usam. Pare um momento e pergunte-se: O que voc quer como consultor? Em primeirolugar, por que voc d consultoria? Voc poderia desejar muitas coisas. Se, entretanto,voc como a maioria dos consultores, seus objetivos provavelmente se encaixam emuma das trs respostas a seguir. Agregar valor (resolver um problema, sanar uma falha, introduzir um novo processo ou sistema). Ganhar muito dinheiro. Fazer uma profunda diferena fazer a organizao passar para um novo nvel. Os objetivos bsicos de muitos consultores que empregam as regras tpicas deconsultoria so agregar valor e ganhar muito dinheiro. Na histria apresentada naIntroduo, Sam foi atrado pela consultoria porque tambm queria conseguir essasduas coisas. Fazer uma profunda diferena seria "o sorvete no bolo", mas no eraessencial. Ele acreditava que fazer uma grande diferena fosse algo que acontecia devez em quando, mas uma vez que isso to difcil de se conseguir, ele achava melhorse concentrar em agregar valor e ganhar dinheiro. No de surpreender que Dianetivesse 4

21. CAPITULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTORos mesmos objetivos. Ambos eram jovens consultores e estavam ansiosos para seguiras pegadas de uma gerao de consultores anterior a eles, querendo ajudar empresas elevar uma vida de alto padro. Para agregar valor e ganhar dinheiro, o consultor costuma oferecer ajuda na formade conselhos ou de servios especializados. Como a oferta de trabalho competitiva,freqentemente o consultor ainda deve convencer o cliente de que seus serviosespecializados no podem ser encontrados em nenhum outro lugar e no s valem apena, como o cliente corre o risco de fracassar sem eles. Na maioria dos casos, osclientes tendem a acreditar nisso. Alm do mais, o consultor freqentemente recorreaos talentos de outras pessoas, de modo a agilizar o processo de consultoria para ocliente. Esses objetivos, agregar valor e ganhar dinheiro, so traduzidos em estratgias, quepor sua vez afetam diretamente as aes e os resultados do engajamento com o cliente.Vamos comear com a estratgia bsica que dirige as aes e comportamentos damaioria dos clientes.A ESTRATGIA SALVADORA: A ESTRATGIA PRIMRIA DASREGRAS ATUAIS DE CONSULTORIATodo dia, no pas inteiro, os clientes e consultores esto participando de um contratosilencioso e poderoso, freqentemente sem saber de sua existncia. Ele a base do queeu chamo de estratgia salvadora. Para entender essa estratgia, precisamos nos livrarda complexidade da consultoria e chegar sua forma essencial. Na essncia de qualquer atividade de consultoria est o desejo, por parte do cliente,de ter ajuda, e do consultor, de oferec-la. A ajuda tende a assumir a seguinte forma: O cliente define um problema. O cliente contrata um consultor para resolver o problema ou dizer ao cliente como resolv-lo. O cliente paga por esse servio e, s vezes, implementa o conselho. O desejo de ajudar faz parte do perfil psicolgico da maioria dos consultores. Elespassaram muitos anos aperfeioando seu ofcio dirigidos por esse desejo. Maisespecificamente, eles acreditam que as organizaes podem ser mais bem dirigidas esentem um desejo genuno de mostrar o caminho aos clientes. Ao mesmo tempo, muitas vezes os clientes tm um profundo desejo de serajudados. Raramente eles vem a consultoria como um auxlio para fazer aorganizao crescer ou se desenvolver, mas, com freqncia procuram consultoresquando algu- 5

22. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERma coisa na empresa no est indo bem ou est "quebrada". Do desejo de consultoresde ajudar e do desejo dos clientes de ter algo "consertado" nasce a estratgiasalvadora. Para acontecer, a estratgia salvadora requer o consentimento de ambas aspartes os que prestam ajuda e os que a recebem. Os que prestam ajuda devem estarmotivados a ajudar e tambm acreditar que tm uma maneira melhor de ajudar. Os querecebem ajuda devem querer ser salvos, acreditar que so capazes de mudar e que osprestadores da assistncia tm um elixir mgico que s eles podem oferecer. Muitas empresas de consultoria so brilhantes no desempenho do jogo da salvao eapegam-se ao medo sentido pelos clientes de que, sem o auxlio da consultoria, suasempresas ou esto fadadas ao fracasso ou esto em pntanos profundos. Essasempresas de consultoria fazem apresentaes impressionantes, apoiadas por pesquisasrecentes, demonstrando as tendncias que esto afetando a empresa, seguidas de vriosexemplos de como os clientes tm sido ajudados imensamente com a interveno daempresa de consultoria. Em geral, no fica evidente que os grficos apresentados sopseudocientficos, porque o cliente quer acreditar que a empresa de consultoria irsalv-lo. Esta uma lio que vem desde o vendedor de leo de cobra de 1800, quelevava uma vida boa vendendo elixires exticos para "curar todos os males". Quandovoc quer ser "curado" ou quer ser salvo, est inclinado a se convencer disso. Captar a necessidade que o cliente tem de ser salvo um modus operandisignificativo para muitos consultores, particularmente para aqueles que empregam ummodelo "especializado" de consultoria. Existiria uma forma melhor de fisgar o cliente,e lev-lo a acreditar que ele precisa contratar o consultor, do que faz-lo participarinteligentemente desse jogo? Para ser justo, a maioria dos consultores no procura"fisgar" o cliente (pelo menos, no conscientemente). Eles simplesmente querem serteis e oferecer valor da melhor forma que sabem resolvendo um problema.Contudo, tanto consultores quanto clientes participam do mesmo contrato implcito.Voc, o cliente, precisa de ajuda. Eu tenho o que voc precisa. Eu a venderei para voc,e ento voc a ter. Isso parece maravilhoso. Mas as conseqncias negativas do contrato implcitopodem ser srias. Quando o consultor vai embora, a organizao do cliente no termais conhecimento do que tinha antes, porque o conhecimento a ao do consultorque est sendo negociada no pode ser cedido. Voc pode dar informao spessoas; como dar a elas um pacote de mantimentos. Mas o conhecimento no tofcil de se transferir. No mbito da dinmica humana e organizacional, o conhecimentodeve ser aprendido e adquirido atravs da explorao, do pensamento profundamentepartilhado e, freqentemente, de muita luta. De fato, muitos consultores costumam terconhecimentos teis, mas quando estes so transferidos 6

23. CAPTULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTOR IMPRESSIONANDO CLIENTES COM UM TRUQUE DE MO Uma empresa de consultoria muito rica com a qual trabalhei tinha uma capacidade impressionante de demonstrar valor agregado atravs de "pesquisa". Uma de suas apresentaes mais impactantes de slides consistia de um grfico que comparava o progresso das aes de seus clientes nos ltimos 10 anos com as da Dow Industrial Average, mostrando de um modo claro como seus clientes "bateram" significativamente o mercado. Isso demonstrava, ou pelo menos a empresa queria que o cliente acreditasse, que a interveno da empresa de consultoria fazia diferena. Que argumento mais convincente poderia haver? O cliente raramente considera a possibilidade de ter ocorrido um processo de auto-seleo e que certas empresas esto predispostas a usar os servios do consultor. O que tambm se omite a metodologia de seleo usada para se definir um cliente. Nesse caso, apenas os clientes que permaneciam com eles eram citados. Aqueles que dispensavam os servios de consultoria tambm saam da pesquisa. Com efeito, os dados oferecidos no atestavam, de modo algum, a capacidade da empresa de consultoria. Um quadro "antes e depois" de todos os clientes teria sido uma medida muito melhor dos resultados reais.atravs de uma apresentao, relatrio ou outra forma, raramente so mais do queinformaes. Uma vez que o conhecimento que a base dessas informaes raramente transferido, nunca verdadeiramente adquirido pela organizao cliente. Asprateleiras e os aparadores das salas de gerentes do mundo todo so carregadas comapresentaes bem-feitas de consultores acumulando poeira. Apesar disso, os clientes ficam satisfeitos em pagar por informaes e esperarresultados positivos. A disposio para "fazer" e "transferir" natural. A maioria dasorganizaes est sobrecarregada e procura fazer um acerto rpido. Os consultores, namaioria, ficam satisfeitos em atender. Trabalhei em uma empresa de consultoria que tinha um processo bem desenvolvidopara "transformar" as organizaes. Nossa interveno bsica era um evento de quatrodias de "desenvolvimento de equipe", que muitas pessoas diziam que "mudava a vida".A beleza de nossa abordagem era que comevamos com a equipe de executivos,ajudando-os em questes muito difceis. Os executivos saam sentindo uma paixorenovada por sua liderana e por trabalharem juntos; assim, eles estavam prontos paraassinar na linha pontilhada e fazer todos da empresa vivenciarem a mesma coisa,mediante uma elevada soma de dinheiro. Tambm fazamos inmeras outras coisaspara ajudar o cliente a "alinhar" seus recursos e criar uma cultura de alto desempenho,mas a formao de equipe era o veculo bsico de transformao. Ao conduzir muitas dessas intervenes, entretanto, notei um padro. Na maioriados casos, os executivos se contentavam em nos ter como "executores" de nossoprocesso em toda a empresa. Quanto mais pudssemos fazer por eles, melhor,liberando 7

24. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERos executivos para se concentrarem em coisas com as quais se sentiam mais seguros estratgias, lidar com investidores, planejamento etc. Metaforicamente, era como seeles quisessem que ns acenssemos uma varinha mgica sobre eles. E fazamos isso.Entretanto, em quase todos os casos, pouca ou nenhuma mudana acontecia naorganizao cliente. Pessoas isoladas podiam ser transformadas, mas a organizaocliente como um todo permanecia presa neutralidade. Nos poucos casos com os quais travamos um relacionamento diferente e o clienteassumia plena responsabilidade pelo processo de transformao, tivemos resultadosmuito melhores. claro que preferamos este ltimo cenrio porque queramossinceramente ver resultados duradouros de nosso trabalho. Entretanto, estvamosinteiramente dispostos a aceitar o cenrio anterior. Como diz um de meus colegas, TomShenk: "Excelente pagamento, nenhuma diferena."ESTRATGIAS SECUNDRIAS DAS REGRAS ATUAIS DECONSULTORIAO objetivo de agregar valor e ganhar muito dinheiro realizado e expresso atravs daestratgia salvadora primria. Essa estratgia, por sua vez, produz estratgiassecundrias que apiam o desejo de ajudar e ganhar dinheiro, e determinam os tipos deescolha feitos pelo consultor. As estratgias tpicas do processo de consultoria caemem uma de trs categorias. So elas: o relacionamento do consultor com o cliente; orelacionamento do consultor com o conhecimento; e o relacionamento do consultorcom ele mesmo em outras palavras, seu carter. Na arena do relacionamento com o cliente, a maioria dos consultores emprega umaestratgia que lhe d poder tcito sobre o cliente, os consultores usam esse poder paratentar levar o cliente a fazer o que acreditam ser o melhor para ele. Na arena dorelacionamento com o conhecimento, a maioria dos consultores afirma ter e usarconhecimento especializado, processos, ferramentas e tcnicas como seu valoragregado bsico. Na arena do relacionamento com o self, a maioria dos consultoresbusca desenvolver apresentaes e habilidades de vendas para ganhar mais negcios.Vamos examinar mais profundamente cada uma delas e suas conseqncias.CRIE UM RELACIONAMENTO DE "PODER SOBRE" O CLIENTE. A maioria dosconsultores diz que quer uma parceria com seus clientes. Eles falam sobre aimportncia de dar e receber e trabalhar juntos para resolver um problema. E, de fato,na maior parte dos casos isso o que eles desejam. Entretanto, muitos consultores notm conscincia de como seu comportamento gera um relacionamento diferente aquele melhor descrito como ter "poder sobre" seus clientes. 8

25. CAPITULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTOR Os consultores que empregam consciente ou inconscientemente uma estratgia de"poder sobre" fazem inmeras coisas com o objetivo de manter controle sobre o clientee o processo de consultoria. Por exemplo, eles segmentam o negcio em partes, a fim deanalis-lo. primeira vista, isso parece fazer sentido. Entretanto, quanto mais osconsultores fazem o trabalho, maior a probabilidade de eles entenderem do negciomelhor do que o prprio cliente (pelo menos aqueles aspectos relevantes consultoriaque esto prestando). Os consultores, ento, usam esse entendimento como alavancagempara que os clientes faam o que acreditam ser o melhor para eles. Alm disso, muitosconsultores controlam o processo de consultoria o mximo possvel, convencendo osclientes de que esses mtodos "testados e comprovados" garantem os melhoresresultados. Uma vez que os consultores conhecem esses mtodos, e os clientes no, umadinmica de "poder sobre" criada ou mantida. Finalmente, o prprio ato de prometer osucesso alimenta o desejo do cliente de ser curado e salvo e o coloca em uma posioinfantil em relao consultoria "me".AFIRME E USE CONHECIMENTO, PROCESSOS, FERRAMENTAS E TCNICASESPECIALIZADOS COMO VALOR AGREGADO BSICO. Freqentemente, o valor agregadoque os consultores fornecem, na forma de conhecimento, ferramentas e tcnicas,realmente tem valor. E a pesquisa que fazem para atender s necessidades especficas docliente tambm. Conduzidas por consultores brilhantes e entusiasmados, e dirigidas porscios entendidos, os consultores realmente fornecem anlises teis, tcnicas seguras erecomendaes bem ponderadas, muitas das quais tm valor real para o cliente. O nicoseno a afirmao de que so especializadas e no se encontram disponveis em outrolugar. Os consultores valorizam imensamente o fato de serem especiais, terem alguma coisaque o cliente no poderia encontrar em outro local. s vezes, eles afirmam que oconhecimento pode no ser especial, mas os mtodos para implementar esseconhecimento so. Entretanto, raramente um consultor tem alguma coisa que um clienteno pode obter em outra consultoria. Tenho visto consultores montarem apressadamenteuma apresentao baseada em um artigo recente da Harvard Business Review,acrescentarem seu logotipo e afirmarem ter conhecimento especializado.Espantosamente, isso funciona. Eles surpreendem o cliente com apresentaes feitascom estilo. Se esse conhecimento est disponvel, quanto ele "especial"? O verdadeirovalor agregado no vem da informao, mas da capacidade de fazer os clientes usaremrealmente bem esse conhecimento. Essa capacidade , de fato, uma mercadoria raraentre consultores baseados em especializao. 9

26. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERDESENVOLVA HABILIDADES DO SELF PARA GANHAR MAIS NEGCIOS. Muitasempresas ensinam a seus novos consultores a importncia de se apresentarem bem. Osscios "vestem-se para o sucesso" e incentivam seus consultores a fazer o mesmo.Enfatizam a importncia de se seguir etiquetas sociais que atraiam aqueles que estoem posies de poder na organizao cliente. E aperfeioam sua influncia e tcnicasde persuaso. Para eles, desenvolver o self diz respeito imagem externa e apresentao, e no ao self interno. De fato, voc poderia argumentar que o self internotem pouco a ver com a anlise efetiva. Porm, os consultores qualificados doimportncia a isso. Uma consultora master, minha conhecida, finalmente deixou suasociedade imensamente bem-sucedida em uma empresa porque se cansou da atenoexcessiva com a imagem e a desateno com questes de carter e a falta decompromisso verdadeiro com o cliente. Nas palavras dela, "a maneira hipcrita como aempresa de consultoria ia contra os prprios princpios ensinados aos clientes erademais para eu suportar". Cada estratgia pode gerar um nmero infindvel de aes. Muitas aes,entretanto, caem em um conjunto tpico, representado na coluna direita da Figura 1.1.Uma vez que este livro enfoca a consultoria master, resumirei somente as aes daabordagem atual consultoria. Nos prximos captulos, examinaremos detalhadamenteas aes de consultores experientes. Muitas das maiores e mais bem-sucedidas empresas de consultoria usam duasestratgias adicionais e muito questionveis como parte de seu plano de riquezafinanceira. Elas costumam se valer de consultores menos experientes e cobram muitomais dos clientes para gerar altos lucros. E oferecem "adicionais" com alta margem("que tal batatas fritas com seu hambrguer") como um recurso extra indispensvel. Embora eu acredite que a abordagem tpica na Tabela 1.1 seja razovel e prximada realidade, ela tambm uma caricatura. Poucos consultores operam exatamentedessa forma. Muitos adotam algumas dessas aes e tambm outras, que exigem maisexperincia. Certamente, poucos consultores admitem que seu foco bsico seja ganhardinheiro. De uma maneira sutil, entretanto, eles fazem escolhas que no visam aomelhor interesse do cliente. Sam um excelente exemplo. Seu mentor ensinou-lhe que,freqentemente, o cliente no consegue ver o que precisa, e que ele ou outros membrosda empresa de consultoria sabiam mais que seus clientes. Se o cliente soubesse mais,pondera-se, ele no precisaria contratar a empresa de consultoria de Sam. Isso liberaSam para recomendar coisas que a empresa de consultoria tem a oferecer sem hesitarnem se preocupar. Consultores de toda parte esto seguindo o mesmo processo. Em alguns casos, oconsultor segue essas estratgias e aes e, de fato, ajuda a resolver o problema e deixao cliente satisfeito. Em outros, um desperdcio de esforo: lembre daquelas 10

27. CAPITULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTOR TABELA 1.1 O JOGO TPICO DE CONSULTORIAObjetivos Estratgia Estratgias secundrias Aes PrimriaGanhar Ser um Criar um relacionamento de Retalhar o negcio em partes edinheiro salvador "poder sobre" analis-lo usar a anliseAgregar valor como a fonte primria de valor agregado ao cliente Controlar o processo na medida do possvel Prometer sucesso e alimentar o desejo do cliente de "ser tratado" e salvo Afirmar e usar conhecimentos, Oferecer valor na forma de processos, ferramentas e anlise profunda e tcnicas especializadas como recomendaes ponderadas o valor agregado bsico Afirmar ter desenvolvido conhecimentos especializados no disponveis aos clientes Surpreender o cliente com apresentaes e tcnicas impecveis feitas com estilo Desenvolver habilidades de Atentar para a prpria self para ganhar mais imagem e desenvolv-la negcios Aperfeioar a influncia e tcnicas de persuasoprateleiras de relatrios juntando poeira. Raramente, entretanto, dar conselhos ou aajuda que a maioria dos consultores oferece fazem a diferena. Isso raramenteacrescenta energia ao sistema. No desafia as pessoas a pensar de modo diferente, nema cultivar o entendimento mais profundo. Raramente penetra nos padres subjacentesque formam e modelam os clientes e os impedem de atingir um nvel superior dedesempenho. 11

28. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER "O SISTEMA DE CONSULTORIA CONFORME COSTUMA SER SEGUIDO EST FALIDO E A MAIORIA DOS CONSULTORES E CLIENTES NEM SABE DISSO!" VISO DE UM CONSULTOR EXTREMAMENTE BEM-SUCEDIDOCOMO AS REGRAS DE CONSULTORIA FORAM CRIADASNo se pode declarar a necessidade de "um novo modelo de consultoria" primeirodeve-se entender como a consultoria passou a ser como hoje. Sem esse entendimentoestamos fadados a perpetuar algumas das prprias foras que levaram o campo daconsultoria decadncia. Para entender como a atual atividade de consultoria tem sidomodelada, vamos examinar cada um dos seguintes tpicos: 1. As razes histricas do modelo tpico de consultoria 2. Por que grandes empresas so receptivas a ele 3. Como nosso sistema educacional o apiaAs RAZES HISTRICAS DO MODELO TPICO DECONSULTORIADesde o incio do sculo XX, quando, para todos os fins e propsitos, o campo daconsultoria nasceu, os consultores tm feito uma promessa simples aos clientes:A Promessa do ConsultorEu, o consultor, prometo ter o conhecimento que voc, cliente, valoriza e precisa.Prometo demonstrar esse valor e transferir o conhecimento e/ou seus benefcios a voc.O processo que emprego para lhe transferir esse conhecimento ser estruturado einteligvel. Cobrarei um honorrio de consultoria por essa transferncia. Prometo que,se voc usar esse conhecimento, ficar em situao melhor, e ele valer o preo quevoc pagar. Por que esse contrato teve tanto sucesso? Duas razes principais: experincia emuma forma estruturada e a alavancagem dos dons de pessoas talentosas.EXPERINCIA CONSISTENTE. OS primrdios da abordagem estruturada, baseada emexperincia da consultoria remontam ao incio de 1900, quando Frederick Taylor 12

29. CAPTULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTORcomeou a aplicar princpios quase cientficos tarefa da administrao. Taylor,descendente de uma rica famlia de Filadlfia, teve proeminncia quando a eraindustrial estava em plena expanso, e as mquinas passaram a tomar o lugar dohomem na produo de bens e servios. A estrada de ferro tinha substitudo o cavalo como fonte principal de transporterpido, e com isso grandes negcios comearam a florescer uma vez que apossibilidade de usar estradas de ferro como um sistema poderoso de distribuio seconcretizou. O ao estava se tornando a coluna vertebral da sociedade industrial e opetrleo surgia como uma fonte poderosa de energia. As cidades eram o corao e aalma do crescimento dos Estados Unidos. Essas mudanas no aconteceram da noite para o dia. Se comparado aos temposatuais, verificamos que o mundo dos negcios permaneceu relativamente estvel eprevisvel, os processos de produo relativamente ineficientes, a mo-de-obra barata esua oferta aparentemente ilimitada. No incio de sua carreira, Taylor ficou fascinado com o que motivava os sereshumanos. Como resultado de esforos repetidos para estud-los em ambientes deproduo, Taylor desenvolveu o que ele chamou de "administrao cientfica", umaaplicao bastante grosseira, embora eficiente, dos mtodos cientficos aos problemascada vez mais complexos que surgiam ao se administrar pessoas em empresas emrpido crescimento, impulsionado pela mo-de-obra. Atravs do estudo sistemtico e de raciocnio lgico, Taylor dividiu o processo deproduo em suas partes mnimas e, baseado na suposio de que daresponsabilidade da administrao "controlar a mo-de-obra", desenvolveu um mtodopara otimizar o processo de produo. A anlise de sistema de Taylor exigia que oconsultor estudasse como as pessoas usavam seu tempo e como o processo deproduo flua, e ento encontrasse maneiras de tornar o uso de tempo e o fluxo deproduo mais eficientes. Esses estudos de "tempo e movimento" foram a prtica maiscomum no incio do sculo XX. Muitos consultores adaptaram seus mtodos e, comeles, ajudaram as empresas a se tornarem mais eficientes e efetivas. Seus mtodos sepopularizaram e at foram parodiados em livros e filmes como Cheaper by the Dozen ena maravilhosa comdia Tempos Modernos, de Charlie Chaplin. Os mtodos de Taylor eram simples, porm profundos.* Ele estudava umaorganizao cliente usando uma metodologia estruturada que visava ajudar a empresaa resolver problemas de eficincia organizacional e humana. Imensamente lucrativa, a* Alm da eficincia, Taylor tambm estava muito motivado a criar salrios justos para os funcionrios e a reduzir o abuso da mo-de-obra operria que era rampante na poca. Seus objetivos humanitaristas muitas vezes no so considerados pela tendncia recente mais popular de questionar suas tticas e imputar seus motivos. 13

30. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERmetodologia de Taylor preparou terreno para inmeros outros consultores que viam asvantagens de aplicar uma metodologia estruturada, baseada em especialistas, paratratar de problemas de empresas. At hoje, quase todas as empresas importantes deconsultoria usam o mesmo processo, embora a experincia ou conhecimentosubjacente possa ser bem diferente.ALAVANCANDO OS OUTROS. Embora a experincia apresentada de modo estruturadoseja o primeiro ingrediente das regras tpicas de consultoria conforme praticadas pormuitos, um segundo componente importante produziu um supersucesso em consultoriade administrao nos ltimos 50 anos. Muitos se referem a ele como o "modeloalavancado de consultoria". Em sua forma mais bsica, parece ser assim. Quando umscio de uma empresa de consultoria vende um trabalho extenso a clientes, a maiorparte da preparao repassada a talentos menos experientes, freqentemente jovens.A diferena entre o que a empresa de consultoria cobra por seu tempo e o que elespagam aos jovens consultores enorme, tornando-se uma inacreditvel mquina defazer dinheiro para a empresa. Embora no saiba quem foi o pioneiro na abordagem dealavancagem consultoria, estou certo de que ficou famosa na McKinsey,historicamente a empresa de consultoria mais bem-sucedida e lucrativa do mundo. Veja um exemplo de como o modelo de alavancagem funciona maisdetalhadamente. Um scio vende um trabalho digamos, uma consultoria de 5milhes de dlares para uma das 500 empresas da Fortune. Os honorrios tpicospor tais servios poderiam ser: 3 mil dlares/dia para consultores, 3 mil e quinhentosdlares/dia para lderes do projeto e 4 mil dlares/dia pelo tempo do gerente da conta.Quando um cliente assina um contrato e o trabalho se inicia, freqentemente, sem oconhecimento do cliente, o custo total de cada consultor empresa de consultoria cerca de 225 mil dlares por ano, incluindo salrio, bonificao, benefcios, despesasgerais etc. Isto d um valor lquido aproximado de mil dlares/dia, supondo-se que oconsultor trabalhe em um servio ao cliente durante 225 dias por ano, em mdia. Adiferena entre o que o consultor custa empresa de consultoria e o que cobrado margem pura, alavancando, assim, o talento e o tempo do consultor. Margenssemelhantes aplicam-se a consultores de nvel superior. O efeito lquido um sistemaonde a venda ocorre em nveis mais elevados da empresa, mas o grosso do trabalhoreal feito nos nveis inferiores. Quanto mais o scio pode repetir esse processo, maisdinheiro ele ganha para a empresa (e para si mesmo). Todos os consultores em todaimportante empresa de consultoria conhecem muito bem esse processo, cada um recebesalrio e bonificao generosos com base em sua capacidade de usar o sistema aomximo. 14

31. CAPITULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTOR O MODO MCKINSEY DE ALAVANCAR TALENTOEm 1926, James O. McKinsey, um professor de contabilidade na NorthwesternUniversity, fundou a McKinsey and Company. Associou-se a Tom Tierney logo emseguida e comearam a fazer auditoria de livros contbeis de clientes, para identificaroportunidades de economia de custo e aprimorar eficincias. A empresa no sedistinguiu realmente das outras que abriram naquela poca, como a Booz Allen, at1933, quando Marvin Bower, formado pela Harvard Business School e pela Law School,entrou para a McKinsey and Company. Bower era o verdadeiro visionrio da empresa,comprometido em criar um alto grau de profissionalismo no que ento no erareconhecido como uma verdadeira profisso. Alguns anos depois, a McKinsey assumiuuma posio temporria orquestrando uma guinada na Marshall Field & Company, umadas maiores varejistas do pas. McKinsey faleceu logo depois, em 1937. Bower e Tierney,os dois lderes da empresa, discordaram quanto maneira como iriam dirigir a McKinseyand Company e dividiram a empresa. Bower continuou a dirigir a McKinsey enquantoTierney formou a A. T Kearney.Logo depois de assumir a McKinsey, Bower comeou a fazer mudanas profundas querevolucionaram o setor de consultoria. Por exemplo, at aquela poca, as empresas deconsultoria costumavam contratar pessoas de meia-idade com experincia significativaem administrao industrial. A crena prevalente era de que a experincia no trabalhoera crucial para o sucesso em consultoria, ou pelo menos para sua credibilidade. MasBower foi contra os padres da poca. Sentindo que a experincia freqentemente traziabagagem, em vez disso ele buscou inteligncia. "Respeitei a inteligncia tanto quanto,seno mais do que a experincia prtica", ele disse a The Edge, uma publicao deWharton Business School. "Precisvamos de intelecto na empresa medida que a 2consultoria estava se tornando, cada vez mais, um processo de pensamento intensivo."Em novos contratados, ele buscava carter, intelecto, personalidade e determinao.Com os jovens vem a disposio para aprender, e ento Bower e seus sciosdesenvolveram e ensinaram "o modo McKinsey" a um grupo de consultoresentusiasmados e iniciantes. O sistema de contratao e treinamento de Bower produziuuma fora de trabalho altamente habilidosa que podia ser alavancada facilmente ereplicada em vrias situaes. Dado que a McKinsey and Company e a maioria de outrasgrandes empresas de consultoria baseavam seu sucesso na experincia analtica. Apesquisa e anlise que davam suporte maioria das atividades de consultoria podiamser feitas sem muita experincia. Alm disso, o uso de talentos mais jovens encaixava-se exatamente no estilo emergente da McKinsey and Company, adequando odiagnstico e o trabalho de modo a corresponder s circunstncias de cada cliente.Enquanto as outras empresas no incio da consultoria comeariam com uma soluo emmente, o estilo McKinsey era dividir problemas em partes elementares, e ento buscar ascausas e solues para essas partes. Esse apetite por detalhes e anlise encaixava-sebem a consultores jovens, brilhantes.Com o tempo, Marvin Bower construiu a empresa de consultoria mais bem-sucedida edominante da histria, e as premissas sobre as quais ela foi construda so repetidas emquase toda empresa de consultoria bem-sucedida no mundo todo. Essas suposiesraramente so questionadas, basicamente porque funcionaram muito bem por mais de60 anos. Em particular, isto funciona para a prpria empresa de consultoria, umamquina magnfica de fazer dinheiro. 15

32. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERPOR QUE GRANDES EMPRESAS ACEITAM AS REGRAS DOJOGOA segunda fora que determina as regras de consultoria so as expectativas dos lderesde grandes indstrias e as relaes que eles estabelecem com grandes empresas deconsultoria. Juntos, os lderes da indstria e importantes empresas de consultoriaformam a elite de poder do mundo dos negcios. Surpreendentemente eles nosmostram o que teve sucesso no passado e no, necessariamente, o que ter sucesso nofuturo. Por exemplo, a lista das empresas mais admiradas da revista Fortune quasesempre contm aquelas empresas com o maior nmero de pessoas ou com a maiorparticipao de mercado. Essas empresas e seus lderes foram extremamente bem-sucedidos em suas abordagens anteriores ao negcio. Eles costumam seguir uma formahierrquica de organizar e um sistema fortemente controlado de administrao. Emboraalguns tenham evoludo para adotar modelos alternativos de organizao que osajudem a crescer e a mudar, a maioria conta com abordagens mais estruturadas,sistematizadas mudana. Para eles, isso faz sentido. Quando uma empresa fica grandeo suficiente para se tornar lder do setor, freqentemente conta com regras, processos,polticas e sistemas de administrao que movem as pessoas passo a passo. Ironicamente, o que necessrio para se administrar um sistema grande no omesmo que se utilizou para torn-lo um grande sistema. A maioria das grandesempresas foi inovadora em sua poca IBM, Hewlett-Packard, United Airlines eDupont, para citar algumas mas agora concentram mais sua energia em administrarcom xito seu sistema complexo, e no em criar um novo modelo para o sucesso. No de surpreender que essas grandes organizaes costumem contratar grandesempresas de consultoria que atendam s suas necessidades. Elas esperam que osconsultores cheguem e ofeream uma abordagem sistematizada mudana e aapliquem sua organizao monoltica, presa a regras. Juntas, a grande empresa e aempresa de consultoria criam um sistema auto-reforador de troca: as grandesorganizaes buscam ajuda de empresas maiores de consultoria cujas abordagensestruturadas so ajustadas de modo a atender s necessidades das organizaes clientesmaiores. Embora talvez tenham tido sucesso no passado, essas metodologias estruturadas jno bastam. Elas reforam uma dinmica na qual o cliente se torna dependente doconsultor para seu processo de mudana. Embora a mudana possa ocorrer no curtoprazo, o cliente no capaz de conduzir a mudana no futuro. O conhecimentoespecializado pode (ou no) ser aplicado, mas o entendimento do cliente no se ampliadevido a esse conhecimento. Alm disso, muitos funcionrios dentro dessas empresas freqentemente resistems mudanas recomendadas pelas empresas que esto empregando esse modelo 16

33. CAPITULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTORestruturado porque no sentem que o modelo lhes pertena. Sentem-se como se outroschefes estivessem lhes dizendo o que devem fazer (desta vez, so os consultores) semvalorizar seus pontos de vista, conhecimento ou experincia. No se estabelececonfiana entre os funcionrios do cliente e os consultores, e isso fatal porque aconfiana fundamental para a mudana. Embora os consultores e os lderes daorganizao possam gostar do processo de mudana estruturada que est sendo"efetuado", os prprios trabalhadores sentem, freqentemente, que esto "passando porcima deles". Trabalhei com vrios clientes grandes ao longo dos anos. Um deles particularmente memorvel. Nessa organizao, muitos dos trabalhadores inicialmentetinham extrema desconfiana de mim, embora nunca tivssemos trabalhado juntos.Quando perguntei por qu, muitos relataram que eles tinham trabalhado com uma dasgrandes empresas de consultoria e se sentiram insultados pela maneira como foramtratados. Eles se sentiram desrespeitados e at diminudos pelo modo como osconsultores anteriores agiram. Um funcionrio colocou o seguinte: "No possoacreditar que a empresa nos mande esses consultores metidos que nuncatrabalharam em uma empresa vir nos dizer como devemos dirigir nosso negcio.Comeamos trabalhando com um dos scios sniores. Ele parecia saber o que estavafazendo, mas ento nos deixou com esses dois garotos jovens, que tinham acabado desair da universidade e sabiam muito pouco, exceto o que aprenderam em livros. Essesgarotos ficavam nos apontando o que supostamente estvamos fazendo de errado. Eume ressenti." Mas no vamos culpar as grandes empresas to rapidamente por sua nfase naestrutura. Vamos reconhecer, tambm, que muitos seres humanos desejam estrutura.Em um mundo em constante mudana, a fome de respostas rpidas a questespreocupantes bastante natural. As abordagens estruturadas soluo de problemasfornecem conforto s pessoas, muitas das quais esto habituadas a se sentir comoengrenagens num grande sistema. Tambm, em um nvel psicolgico profundo,receber ordens quanto ao que fazer nos protege das conseqncias, caso o processo demudana falhe. Dessa forma, o sistema estruturado atende s nossas necessidades. Em um nvel ainda mais profundo, no entanto, as expectativas que as grandesempresas tm do processo de consultoria reforam as prprias regras que tornamnecessrias muitas prticas de consultoria (ver Figura 1.2). A maioria das grandesempresas precisa de consultores porque suas organizaes no sabem bem comomudar. Elas tm dificuldade em mudar porque seus sistemas e prticas no soadaptveis. Seus sistemas e prticas so inflexveis porque as empresas soabertamente estruturadas e presas a regras. O padro pai/filho, lder/seguidor sob oqual seus funcionrios trabalham um aspecto inescapvel das regras subjacentes deseu prprio jogo. 17

34. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER FIGURA 1.2 UM SISTEMA DE AUTO-SELANTE Essas regras, por sua vez, fazem com que as grandes empresas busquem consultoresou empresas de consultoria que fazem um bom trabalho em estruturar o processo deconsultoria de modo a se adequar a suas prprias regras subjacentes, reforando assima prpria dinmica que deu origem aos problemas. Embora nem todos os relacionamentos cliente-consultor sigam esse padro, amaioria segue especialmente aqueles entre grandes empresas de consultoria egrandes empresas cujas expectativas definem a paisagem empresarial.COMO NOSSO SISTEMA EDUCACIONAL APIA AS REGRASVIGENTES DO JOGOEmbora os modelos de consultoria mais bem-sucedidos financeiramente se encaixemno molde centrado em conhecimento, ele no surgiu de repente. A primazia daexperincia baseada em conhecimento comeou em nosso sistema educacional e estarraigada em sua noo tendenciosa de pensar sobre fazer. Essa noo tendenciosa deve ser esperada uma vez que o objetivo bsico de nossosistema escolar, e da educao superior em particular, armar os estudantes com oconhecimento tido como necessrio para o sucesso nos negcios. Quase todos ns 18

35. CAPITULO 1 A DECADNCIA DA PROFISSO DE CONSULTORfomos treinados sob esse sistema e, raramente, paramos para examinar seuspressupostos sobre o que importante aprender. Por ter crescido nesse sistema, os consultores prestam muito mais ateno aoconhecimento, e muito menos sua capacidade de agir efetivamente sobre ele. Comopoderia ser diferente? Para ganhar um grau superior, um estudante deve demonstrarcapacidade de escrever trabalhos, passar nas provas e se estiver num programa dedoutorado adicionar conhecimento ao campo atravs de uma dissertao. Esses so,basicamente, processos de "pensamento". Em suma, ns aprendemos a terconhecimento e pensamento, e no a realizar a ao efetiva. Nossas instituies de aprendizagem reforam essa noo tendenciosa atravs dosistema de efetivao e promoo e de sua prpria estrutura organizacional. A maioriadas universidades, por exemplo, obviamente valoriza publicaes sobre tcnicas deensino habilidosas para conceder a efetivao do docente. Considere o esteretipo doprofessor confuso, desorientado, desarrumado, como ilustrao da proeminncia dobrilhantismo sobre o comportamento/ Embora seja bom para prover conhecimento crtico e, s vezes, para desenvolverhabilidades de raciocnio dos estudantes, esse sistema ruim para ensinar aosestudantes como devem trabalhar com os outros, como acessar a criatividade coletivade grupos, como motivar os outros a agirem, ou ainda como criar novos mercados ounovos produtos. Esse tipo de competncia, essa habilidade em ao, requer muito maisdo que conhecimento ou habilidades individuais de pensar. Requer habilidadesinterpessoais, inteligncia emocional e a capacidade de criar junto. Essa a matriadas organizaes de sucesso nos dias atuais e nesta era. Pena que no seja bemensinada em qualquer nvel de nossas escolas.A ABORDAGEM TPICA DA CONSULTORIA EST RAPIDAMENTETORNANDO-SE OBSOLETAJuntos, esses trs fatores nossa histria, as expectativas de empresas destacadas enossos sistemas de educao superior conspiram para perpetuar o velho sistema deconsultoria, no qual o conhecimento rei e a demonstrao estruturada e transfernciadesse conhecimento sua rainha. Este sistema, que nos serviu bem durante a maiorparte do sculo XX, tem tido tanto sucesso que algumas de suas suposiesfundamentais raramente so examinadas. um sistema notavelmente inflexvel. E o* Caso eu deixe uma impresso errada, conheci inmeros professores que no se encaixam nesse esteretipo, e que ganharam seu lugar tanto no mundo de consultoria quanto no mundo acadmico por sua capacidade de desenvolver conhecimento e aplic-lo efetivamente atravs de ao engenhosa. Entretanto, eles so exceo regra. 19

36. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERque pior: medida que o mundo dos negcios se move a uma hipervelocidade, essesistema se torna rapidamente obsoleto. Embora o modelo alavancado, especializado, tenha funcionado bem no passado, osventos de mudana esto uivando hoje. O professor de consultoria deve ouvir a essechamado. A mudana a norma nestes tempos e em nossa era, e no a estabilidade. AInternet, a pesquisa gentica, os avanos tecnolgicos significativos e a concorrnciaglobal tm dado origem a um novo mundo. Agora, mais do que nunca, devemosquestionar as suposies e crenas fundamentais subjacentes ao campo da consultoria. O restante deste livro explora uma forma alternativa de abordar o processo deconsultoria. Ironicamente, esse modo alternativo um sistema sem um sistema.Construdo, em vez disso, sobre um conjunto de princpios, essa alternativa, quandoaplicada efetivamente, causa mudanas positivas profundas e duradouras na vidaorganizacional. Esse novo sistema vamos cham-lo de modelo redefine o quesignifica ser um bom consultor e o que significa agregar valor aos clientes. Ele no seope a estruturas, nem diminui o valor do conhecimento. Em vez disso, esse novomodelo para consultoria adota uma viso mais holstica de consultoria em que oprocesso importa tanto quanto o contedo e a relao entre consultor e cliente bsica. Comeamos com uma viso geral do modelo que o fundamento da consultoriamaster. As Partes II e IV examinam esse modelo mais profundamente, explorando deperto as trs relaes-chave na consultoria master: nosso relacionamento com osclientes, nosso relacionamento com o conhecimento e nosso relacionamento conosco.Em cada captulo, voc lera as palavras de consultores master, assim como as minhas,e ver exemplos tanto de posturas internas produtivas como de outrascontraproducentes. medida que voc l as contraproducentes, espero que evite perguntar: "Ser quefao isso ou no?" Se voc se faz esse tipo de pergunta quando examina uma posiocontraproducente, deve decidir: "Bobagem, isso no se aplica a mim" e entodesconsiderar a mensagem. E quando l sobre posturas que evidenciam a maestria, aexcelncia, voc deve dizer para si mesmo: "Este sou eu", voc acaba deixando de vermaneiras de levar esse princpio para a sua vida. Em vez da pergunta "Fao ou no?",eu o convido a se ver como uma pessoa que est se desenvolvendo, se desvencilhandode armaduras que no precisa e escolhendo novas possibilidades e fazendo delas suaspossibilidades. Logo, a pergunta no "Fao isso?" Mas sim, "Como fao isso, oucomo posso fazer isto de modo ainda melhor?" Nenhum de ns perfeito em todas asreas, inclusive os consultores master que entrevistei para este livro; de fato, elesseriam os primeiros a admitir seus fracassos. Talvez se considerarmos com calmacomo aprender a incorporar esses princpios mais plenamente, possamos avanar rumo maestria. 20

37. No deveramos pensar tanto sobre o que devemos fazer, mas sobre o que deveramos ser. Nosso trabalho no nos enobrece; ns que devemos enobrecer nosso trabalho. Meister EckartJ onh saiu da sesso de apresentao do relatrio de consultoria pensando que tinha feito um trabalho decente. Ele ajudou a cliente a realizar sua tarefa, cumpriu todos os compromissos e se sentiu satisfeito por ter oferecido um trabalho melhor do que a maioria teria feito. A apresentao foi como esperado, nada fora do comum. John despediu-se da cliente, deixando-lhe esta mensagem: "Sheryl, se voc tiver qualquer outra tarefa como esta, por favor, no hesite em ligar". Sheryl lheassegurou que faria isso. John ficou animado com a resposta dela. Meses se passaram e ningum ligou. Por intermdio dos contatos que tinha, Johnsoube que houve, de fato, dois outros projetos similares que exigiam esse tipo deexperincia e, no entanto, ele nunca fora chamado. Depois de oito meses, ele decidiufazer alguma coisa. Ligou para Sheryl para lhe perguntar por que no o tinhamchamado. Ela exps duas razes relacionadas deciso interna que tomaram; ambaspareciam contundentes, mas no o convenceram. Ele perguntou outra vez se ela haviaficado satisfeita com seu trabalho, e a resposta foi sim. O que John no sabia, e provavelmente nunca descobriria, era que o seu trabalhoera adequado, mas no excelente. Ele fez tudo o que pde, mas ela no sentiu ligaocom ele. Alm disso, achou que seu trabalho no os faria progredir. Ele cumpriu com ocontrato, mas no impressionou. O problema no era seu mtodo nem seus relatrios esim o fato de que no dispunha de uma mgica interna que inspirasse os outros aquestionar as prprias suposies. Ele era bom, no um consultor master, 21

38. PARTE 1 A CONSULTORIA MASTERmas queria ser excelente. No ter sido chamado foi muito frustrante. John noacreditou na resposta de Sheryl mas no teve como investigar mais para saber qualseria o verdadeiro problema. Ele se sentiu rejeitado e confuso. Embora exista muita pesquisa sobre a prtica de consultoria, a profisso ainda muito mais arte do que cincia. John presta ateno cincia e est equipado com asltimas tcnicas e modelos. Mas ele no manifesta o talento artstico que a essnciada consultoria master.O TALENTO ARTSTICO DE UM CONSULTOR MASTERComo um grande pintor, o consultor master conta com mais do que uma simplestcnica. Ele sabe que cada situao do cliente singular uma tela em branco.Embora haja princpios para guiar suas aes, ele deve criar novamente todo oprocesso e o relacionamento para produzir o efeito mximo. O pintor trabalha compincel e paleta, enquanto o consultor master trabalha com o self. Todos os bons consultores baseiam-se em uma srie de teorias, modelos,ferramentas e tcnicas. Sem eles, a maioria ficaria perdida. No entanto, o quediferencia os consultores master dos outros no tem nada a ver com isso, mas estrelacionado com a impresso que se tem da situao, com a capacidade de agirefetivamente no momento certo sentir o que est acontecendo em uma dada situaoe, ento, tomar a iniciativa adequada ao momento. Fazer bem isso exige que osconsultores se desfaam do passado e do futuro, de medos, ansiedades e desejos, paraestarem no presente e agir sem estar dominados por seu ego. Teoria, modelos,instrumentos e tcnicas no podem ensinar isso, porque surge da postura interna doconsultor aquela qualidade invisvel que muitos tm dificuldade de entender. Robert Bly, em uma coleo de poemas intitulada The Soul Is Here for Its Own Joy, lembra-se de uma antiga lenda africana que ilustra o poder dessa qualidade invisvel,que parafraseio aqui: Um homem tinha doze vacas, e ele as adorava. Mas um dia, notou que elas estavam dando menos leite. Ele decidiu ficar acordado e ver por que isso estava acontecendo. meia-noite, ele viu uma luz descendo das estrelas. Dentro da luz havia uma mulher luminosa. Ele dirigiu-se a ela: "Voc uma das que esto roubando leite de minhas vacas?" "Sim", disse ela, "minhas irms e eu gostamos muito do leite de suas vacas." Assombrado com sua beleza e o amor pelas vacas, o homem lhe props casamento na mesma hora. Ela concordou, mas lhe apresentou uma condio: "Trouxe esta cesta comigo e quero que voc concorde que nunca ir olhar dentro dela." O homem concordou, e eles se casaram. Mas a sua curiosidade logo foi aguada e no demorou para ele quebrar a promessa e espiar dentro da cesta. Para sua surpresa, ela estava vazia. 22

39. CAPITULO 2 A POSTURA INTERNA DO CONSULTOR MASTER Sua bela esposa voltou naquele