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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
IMPLANTAÇÃO DE UM PROCESSO DE SALES AND
OPERATION PLANNING (S&OP) NA EMPRESA CARVALHO
COSMÉTICOS
Alexandre Naurath Nunes da Silva
ORIENTADOR:
Prof. Jorge Tadeu
Prof. Jorge Tadeu
Rio de Janeiro (Rio de Janeiro)
2017(11/2018)
DOCUMENTO
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM como requisito
parcial para obtenção do grau de especialista em
(Compras & Suprimentos).
Por: Alexandre Naurath Nunes da Silva
IMPLANTAÇÃO DE UM PROCESSO DE SALES AND
OPERATION PLANNING (S&OP) NA EMPRESA CARVALHO
COSMÉTICOS
Rio de Janeiro (Rio de Janeiro)
2017 (10/2018)
3
AGRADECIMENTOS
Aos amigos e parentes, clientes, fornecedores, ao
estágio etc.
4
DEDICATÓRIA
Dedica-se ao pai, mãe, amigo, cônjuge, familiar,
filho etc.
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RESUMO
O presente trabalho teve como objetivo descrever o ciclo mensal da ferramenta
de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) em uma empresa,
apresentar os resultados obtidos mediante a implantação da ferramenta e
medir sua eficiência baseado em uma lista de verificação. Foi realizada uma
revisão bibliográfica a respeito dos setores de Previsão de Vendas e de
Planejamento e Controle da Produção (PCP), bem como a respeito do tema
principal do trabalho, Planejamento de Vendas e Operações. Foi realizada
também uma entrevista com comprador Felipe, no qual participa diretamente
da futura implementação do ciclo da ferramenta S&OP em uma das suas
indústrias de cosméticos na cidade do Rio de Janeiro. O comprador Felipe ,
durante a entrevista, descreveu como o processo de S&OP acontece como
pratica remota nas tarefas da sua empresa , apontando as dificuldades e
apresentando os resultados obtidos a partir de um processo ineficiente e uma
futura previsão mediante a implantação, como por exemplo, diminuir a
ausência de padronização em seus processos e a falta de acompanhamento
efetivo de suas despesas e receitas totais, níveis de estoques controlados e
reduzidos, e redução dos cortes de produtos aos clientes. Os resultados
demonstrados comprovam a eficiência da ferramenta para a empresa,
eficiência no qual foi medida através da aplicação de uma lista de verificação
do S&OP. Diante do referencial teórico, do estudo de caso realizado, da
apresentação da ferramenta S&OP junto a previsão dos resultados
especulados. Tendo a confirmação na verificação de eficiência do processo,
conclui-se que o Planejamento de Vendas e Operações é uma ferramenta que
proporciona a solução para empresas que buscam reduzir os cortes de
produtos e atingir estoques menores e controlados.
O presente trabalho busca propor a implantação de um processo de
gerenciamento integrado através do qual se possa atingir, continuamente, o
foco e alinhamento entre todas as funções da organização, ou seja, um
planejamento com base no modelo SOP (Sales Operation Planning).
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METODOLOGIA
Mediante ao tema de trabalho proposto, e possibilidade pesquisa para
conhecimento da maneira que ocorre um ciclo de S&OP mensal dentro de uma
empresa, primeiramente será realizado uma revisão bibliográfica
correspondente ao tema, sendo abordado o ciclo mensal da ferramenta, como
também outros processos paralelos ao tema, no qual tem ligação direta e
podem influenciar o desenvolvimento do processo. Após revisão bibliográfica
será realizado um estudo de caso, segundo Rudio (1986), de caráter
exploratório, através de uma entrevista com uma colaboradora de uma fábrica
de alimentos situada na região de Marília que participa diretamente com o
processo S&OP. Para a entrevista foi elaborado um questionário no qual serão
abordados os processos existentes, os objetivos da implantação do S&OP na
empresa, dificuldades para um bom desenvolvimento, pessoas envolvidas, e
resultados atingidos. Após entrevista será aplicado uma listagem de eficiência
do S&OP na empresa via internet, listagem extraída do livro Planejamento de
Vendas e Operações S&OP: Guia Prático, de Thomas F. Wallace.
Tal método de pesquisa foi selecionado por possibilitar uma visão prática do
processo e verificação dos resultados obtidos pelo ciclo S&OP.
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Sumário
Prof. Jorge Tadeu ...................................................................................................... 1
Alexandre Naurath Nunes da Silva..................................................................... 1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM ............................................................. 2
METODOLOGIA................................................................................................................ 6
INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO ............................................................................ 14
Processo ........................................................................................................................... 14
ENTENDIMENTO DA DEMANDA - PROBLEMA ...................................................... 15
1.1 DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA....................................................................... 16
Quadro 1 – Quadro de Causas e Efeitos na análise do problema.......................... 16
Pontos Fortes: .................................................................................................................. 16
Pontos Fracos: ................................................................................................................. 18
PROPOSTA DE SOLUÇÃO .......................................................................................... 18
Quadro 2 – Plano de ação para a implementação do processo SOP .................... 18
Plano de ação para ausência de um cronograma de treinamento em relação aos
processos.......................................................................................................................... 23
Plano de ação para ausência de um cronograma de manutenção das máquinas
de produção...................................................................................................................... 23
Plano de Investimentos .................................................................................................. 24
Quadro 5: Cronograma físico/financeiro ...................................................................... 24
Captação de Recursos ................................................................................................... 24
Cronograma de Implantação ......................................................................................... 25
Quadro 6: Cronograma de Implantação do projeto ................................................... 25
SOP ................................................................................................................................... 25
Treinamento ..................................................................................................................... 27
Manutenção das máquinas de produção..................................................................... 27
A EMPRESA NO CONTEXTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS........................... 28
Figura 3: Cadeia de Suprimentos da Empresa Carvalho Cosméticos ................... 28
Políticas de competitividade da cadeia ........................................................................ 30
Quadro 7: Requisitos Legais ......................................................................................... 30
Estratégias para a competitividade............................................................................... 30
PROPOSTA COMERCIAL DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO ............................. 32
8
Figura 4: Pesquisa quanto a aplicação do Processo SOP ....................................... 33
CONCLUSÃO................................................................................................................... 34
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 1
1
INTRODUÇÃO
A história da Carvalho iniciou-se no ano 2000 com a Viva Embalagem. Ao longo
desses anos, o foco destina-se a investir na qualidade de produção de seus
produtos e estreitar a cada dia um melhor relacionamento junto a seus
fornecedores e clientes com empenho e dedicação.
A Indústria Carvalho é uma empresa focada na prestação de serviços globais nas
áreas de Terceirização, Fabricação, Envase e Saches para os segmentos de
Cosméticos, Higiene Pessoal e Perfumaria. Apesenta o maior parque fabril do
mercado de terceirização do Rio de Janeiro e com uma atuação autônoma que
se destaca na prestação de serviços e no cumprimento de rigorosos requisitos
pela ANVISA, na pratica de fabricação de cosméticos.
Quanto à evolução de todas as suas atividades industriais, busca garantir o
melhor processo de movimentação dos seus produtos na cadeia logística e o
melhor aprimoramento de seus serviços.
Sua Missão principal é assegurar a excelência no fornecimento de produtos e
serviços de qualidade assegurada para os clientes e para sociedade como um
todo. A qualidade assegurada é obtida através de uma parceria contínua onde
serão atualizados os processos em função das inovações tecnológicas e
otimizações gerais para minimizar o tempo de produção dos produtos a fim de
aumentar a qualidade dos mesmos.
Possui como Visão, ser uma empresa conceituada e reconhecida na modalidade
de importação de produtos cosméticos e perfumaria. Tanto atuando na produção
de marcas nacionais e mundiais como: Adcos, Avon, Chanel, Paco Rabanne,
Boticário, Shakira e Loreal. A matriz da marca tem sede no Rio de Janeiro e
conta com 800 funcionários. Ao todo os investimentos giram em torno de R$ 14
milhões para iniciar a produção e o faturamento. Até o fim do ano, pretende - se
alcançar o lucro esperado de R$ 150 milhões em todas suas atividades.
O Brasil é o terceiro maior mercado consumidor de produtos ligados à beleza.
Nem mesmo com a alta do dólar e dos novos impostos o setor demostra retração
destinados a investimento de atuais e novos os empresários nesse segmento
bilionário. A indústria da beleza emprega hoje no Brasil 4,8 milhões de pessoas
junto a um faturamento do setor no ano passado (2015), em torno de R$ 101
2
bilhões, 1,8% por cento do PIB nacional. Demonstrando uma participação de
14% da receita do comercio de perfumaria e cosméticos, a empresa aposta na
inovação e uma melhor avaliação em seus processos.
Por isso, a Carvalho Cosméticos tem comprometimento com a excelência na
fabricação de seus produtos através de uma política da qualidade rigorosa,
buscando satisfazer as necessidades e superar as expectativas de nossos
clientes, tendo como princípios básicos:
Inovação e investimentos em tecnologia;
Atendimento às Legislações Vigentes;
Busca pela excelência em todos os processos industriais garantindo os
melhores produtos e serviços;
Análise e otimização contínua dos processos.
As empresas estão em constante mudança e muitas organizações de alto
desempenho treinaram seus executivos para entendê-las e prevê-las. Com isso,
podem se planejar ou realizar ajustes para evitar surpresas, agindo de forma
rápida e ágil. Se a demanda de um determinado produto cresce de forma rápida,
por exemplo, a cadeia de suprimentos deve reagir tão rápido quanto. Se não
reagir rápido o suficiente, pode-se incorrer em perdas para um produto
concorrente, perdas de oportunidades e consequente aumento do estoque que,
por sua vez, levará a futuras políticas de descontos.
Figura 2: Organograma da Empresa Carvalho Cosméticos LTDA
DIRETORIA
GERÊNCIA OPERACIONAL
EXPEDIÇÃO E LOGÍSTICA
RECEBIMENTO DE
MATERIAIS
ARMAZENAGEM EXPEDIÇÃO DE
MERCADORIAS
AUXILIARES DE
EXPEDIÇÃO
TRANSPORTE
3
CAPÍTULO 1 – CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO
Delimitação do tema
Uma maneira de atender os clientes, e utilizado por muitas empresas é a
produção para estoque no qual o produto estará sempre à disposição do cliente.
Porém, produzir para estoque nos dias de hoje está se tornando cada vez mais
caro, por ter uma diversidade de produtos, ciclos de vida curtos e incerteza de
que o produto estocado será vendido dentro do prazo de validade ou conforme
planejamento de venda.
Diante da competitividade das empresas, as mesmas estão repensando e
realizando um novo processo de planejamento para não perder clientes. O
Planejamento de Vendas e Operações entra nesse contexto como uma
ferramenta, segundo Wallace (2008, p. 16), “de fácil implementação, de baixo
custo e que começa a gerar resultados em poucos meses após o início. Ela
auxilia no balanceamento da demanda e oferta, e na manutenção deste
balanceamento”, sendo um ótimo aliado para redução de estoque e produção
daquilo que é realmente necessário produzir.
Para Vollmann et al., (2008, p. 80):
O Planejamento de Vendas e Operações fornece um diálogo direto e consistente
entre produção e a alta gerência, assim como entre a produção e outras funções
do negócio. Muitas ligações chave do Planejamento de Vendas e Operações
estão fora do Planejamento e Controle da Produção (PCP). Por isso o plano
necessariamente deve ter significado para os executivos da empresa que não
sejam da produção. Somente dessa forma a função de Planejamento de Vendas
e Operações, pode se tornar consistente para cada área funcional básica no
negócio. Do mesmo modo, a parte de operações do plano global deve ser
estabelecida de maneira que as funções do PCP possam usá-la, e assim
decisões de produção sejam mantidas de acordo com todos os objetivos
estratégicos refletidos no plano de vendas e operações.
4
Portanto, a análise de um referencial teórico e a concepção da aplicação e
benefícios que serão citados durante o presente trabalho, possui grande
relevância.
Objetivo
O objetivo do trabalho é pontuar e descrever o ciclo mensal de uma ferramenta
chamada Planejamento de Vendas e Operações (S&OP), bem como a descrição
de processos que complementam tornando a ferramenta mais precisa e eficaz.
Descrever também, através de um estudo de caso, como são realizados os
processos dentro de uma empresa real que utiliza a ferramenta de S&OP para
suas tomadas de decisões e os resultados obtidos por meio da aplicação da
ferramenta, como também sua eficiência, através da aplicação de um
questionário.
Justificativa
São muitos os benefícios proporcionados às empresas que utilizam a ferramenta
de Planejamento de Vendas e Operações. Ocorre um melhor atendimento ao
cliente, redução dos níveis de estoque, os ritmos de produção passam a ser mais
estáveis com menos horas extras e maior produtividade, ocorre o aprimoramento
das áreas envolvidas no processo, como área de Vendas e Planejamento e
Controle de Produção Operações, aprimoramento do grupo executivo da
empresa, maior responsabilidade com relação ao desempenho real do Plano de
Produção e atualização mensal do Plano de Negócios, levando a uma visibilidade
antecipada e menos surpresas mais tarde, no resultado anual (WALLACE, 2008).
Por meio do estudo de caso, após a implantação da ferramenta S&OP, foi
verificado uma melhora nos dois principais objetivos do processo: níveis de
estoque e redução de cortes pretende-se apresentar o processo mensal que
ocorre dentro da empresa para tal melhora resultados obtidos e propor melhoria
para esse mesmo processo.
Metodologia
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Mediante ao tema de trabalho proposto, e possibilidade pesquisa para
conhecimento da maneira que ocorre um ciclo de S&OP mensal dentro de uma
empresa, primeiramente será realizado uma revisão bibliográfica correspondente
ao tema, sendo abordado o ciclo mensal da ferramenta, como também outros
processos paralelos ao tema, no qual tem ligação direta e podem influenciar o
desenvolvimento do processo. Após revisão bibliográfica será realizado um
estudo de caso, segundo Rudio (1986), de caráter exploratório, através de uma
entrevista com uma colaboradora de uma fábrica de alimentos situada na região
de Marília que participa diretamente com o processo S&OP. Para a entrevista foi
elaborado um questionário no qual serão abordados os processos existentes, os
objetivos da implantação do S&OP na empresa, dificuldades para um bom
desenvolvimento, pessoas envolvidas, e resultados atingidos.
Previsão de vendas
Segundo Casas (1988, p. 62),
Através do planejamento é possível precaver-se contras as eventualidades
futuras, adequando a empresa ao nível de atividades necessárias. Além disso,
contribui para a redução de custos, pois as operações passam a ser
estabelecidas dentro dos padrões de racionalidade e de eficiência, para melhor
aproveitamento dos recursos disponíveis. A função de planejar deve ser exercida
com base em previsões e fatos concretos, devendo o administrado compilar
dados, analisa-los, informar-se a respeito de vários setores. É um trabalho
mental, que requer tempo razoável para sua elaboração. O gerente de vendas é
o responsável pelo planejamento de seu departamento, envolvendo
principalmente as atividades diretamente relacionadas a vendas.
De acordo com Penteado (1971, p. 23) previsão,
[...] é a estimativa de situações futuras, e constitui-se em elemento importante
para assessorar as decisões da administração de uma empresa moderna. O
estabelecimento de previsões, tão exatas quando possível, e o seu uso prático no
trabalho diário, principalmente na área de Marketing, tem sido normalmente
adotado pela administração das empresas e de outras organizações durante os
últimos anos, não só nos países chamados desenvolvidos, como também nos
países novos, de menor tradição industrial e empresarial.
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Para as empresas uma boa previsão de vendas proporciona benefícios a
diversos seguimentos da empresa, no qual ficam dependentes para dar
seguimentos nas atividades e se expandir, destaca-se (Penteado Filho, 1971):
Diretoria – com relação ao planejamento e controle de operações;
Finanças – com relação à declaração dos orçamentos, ao estabelecimento do
capital de giro, e previsão de receita e despesa;
Marketing – com relação à elaboração dos objetivos e estratégia de vendas,
estimativa da atuação da equipe de vendas, e no domínio de todos os
departamentos em que se traduz esforço de vendas;
Produção – com relação ao planejamento da produção e administração dos
estoques;
Compras – com relação ao planejamento de compras, na obtenção de melhores
preços;
Pesquisa e desenvolvimento – Com relação aos estudos de potencial que
proporcionam uma melhor introdução dos lançamentos no mercado;
Pessoal – com relação à previsão das necessidades póstumas de mão-de-obra e
na administração dos ordenados;
Engenharia – com relação aos projetos de montagem e manutenção do
equipamento.
A missão de realizar previsão de vendas é dividida basicamente em três fases:
coleta de informações, análise de informações e elaboração da estimativa.
É raro o uso de somente um método na previsão de vendas, o que deve ocorrer é
a combinação de mais de um método, que podem proporcionar melhores
resultados. Essa união de métodos depende do tipo de ocorrência a ser resolvido
e da precisão dos dados apresentados. Existem vários métodos para realizar a
organização de acompanhamento da tarefa de previsão.
Inicialmente deve ser resolvido, qual o tipo de consultores que serão utilizados,
consultores externos, institutos de pesquisas, ou mão-de-obra própria. É
extremamente necessário que o relatório a ser entregue seja elaborado com
cautela, que seja apresentado de maneira clara para as novas sugestões e
recomendações (Penteado Filho, 1971).
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Para Cobra (1994, p. 99), a previsão de vendas,
[...] é à base de todo o planejamento e orçamento. A partir dela a produção, o
departamento de recursos humanos, o departamento financeiro e todos os outros
departamentos planejam seu trabalho e determinas suas necessidades para o
próximo período. Se a previsão de vendas estiver errada, os planos nela
baseados também estarão. Se a previsão for otimista, a empresa sofrerá perdas
em função de gastos efetivados com base suma previsão de receita não
realizada. Se a previsão de vendas for demasiadamente baixa, a empresa poderá
não estar preparada para vender o que o mercado estiver disposto a consumir e
perderá lucros, dando oportunidade à concorrência para realizar vendas
adicionais.
Assim que o supervisor de vendas possuírem uma visão geral do mercado que
irá atuar, ele deve fazer sua previsão de como irão o correr as vendas no período
a ser analisado. O período poderá ser mensal, trimestral, anual, para dois ou três
anos, ou qualquer outro período, levando em consideração as solicitações da
administração e da situação em que se encontra o ambiente da empresa
(CASAS, 1988).
Para algumas empresas, os maiores problemas com a implantação do S&OP, é
lidar com a aversão à realização e utilização da previsão. As pessoas envolvidas
no processo de Operações realizam ‘previsão’ de modo intuitivo, ou seja, os
elementos necessários para a produção são adquiridos com uma maior
antecedência, e com um maior volume, proporcionando uma maior segurança
para não faltar insumos para a produção.
Isso ocorre devido ao fato das pessoas envolvida com Operações não terem o
conhecimento do plano de Vendas, promoções, preços dos produtos, estarem
distantes dos clientes, e por confiarem intensamente nos dados históricos da
empresa e não no conhecimento e informações que só o setor de Vendas possui.
É aconselhável que a previsão seja revisada uma vês a cada mês, dependendo
da situação ou necessidade da empresa é realizada na metade do mês ou no
momento que julgar necessário.
Para frequências maiores, deve-se ter precaução, e fazer por um pretexto
adequado, pois uma maior frequência da revisão da previsão de vendas, em
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intervalos cada vez mais curtos, pode ocasionar maiores problemas com relação
à produção, devido às mudanças de última hora nas linhas de produção.
(WALLACE, 2008).
Para Corrêa, Gieanesi e Caon (2010), a previsão de vendas de curto prazo é
realizada para os quatro meses subsequentes ao período avaliado, já a previsão
de médio prazo é realizada para um ano após sua elaboração e por fim, a
previsão de longo prazo é realizada para as previsões que são superiores há um
ano.
Necessidade da alta administração
A participação da alta administração nas tomadas de decisões no S&OP se faz
necessária, pois as decisões a serem tomadas podem afetar o plano financeiro
do ano que esta em curso, e somente a alta administração têm o encargo do
gerenciamento do plano e somente essas pessoas poderão decidir sobre
qualquer alteração. Por meio da participação dos diretores é criada uma
reforçada afirmação de liderança e que o S&OP é uma ferramenta capaz de
gerenciar atividades importantes como: o plano de integração operacional e
financeira, o balanceamento entre demanda e a oferta, e a melhoria do
atendimento ao cliente.
Por consequência do envolvimento da alta administração, as pessoas de toda a
organização são motivadas a dar apoio ao processo. Sem o envolvimento da alta
administração, o acompanhamento do processo S&OP na maioria das vezes
passa a ser notado como algo opcional, tornando processo desgastado no
decorrer do tempo chegando até mesmo desaparecer na empresa. (WALLACE,
2008)
O processo mensal do S&OP
A tomada de decisões é a essência do Planejamento de Vendas e Operações. O
processo envolve as tomadas de decisões de cada família de produtos com
relação aos interesses da empresa como alterações no plano de vendas, plano
de operações, níveis de estoque, verificação das ocorrências dos pedidos em
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atraso ou cortados, ou até mesmo podendo ocorrer nenhuma alteração, desde
que os planos atuais satisfaçam os interesses da empresa. (VOLLMANN ET AL.,
2008)
O Planejamento de Vendas e Operações pode ser confundido com uma reunião
de duas horas que ocorre todo mês realizado pelo S&OP Executivo, porém não é
dessa forma que acontece, o trabalho preliminar se inicia logo que o mês
corrente acaba, e continua por alguns dias no próximo mês.
As fases que devem ocorrer todo mês e envolvem a média administração da
empresa e colaboradores importantes para o processo, de acordo com a Figura
2, incluindo atividades como atualização da Previsão de Vendas, revisão o
impacto que pode ocorrer diante das mudanças do Plano de Operações, e
determinação da possibilidade de produção diante da capacitada instalada e se
os insumos necessários estarão disponíveis para atender o Plano, identificação
de possíveis alternativas para contornar e solucionar problemas existentes,
identificação da alteração do Plano de Negócio (Orçamento) e determinação de
soluções possíveis a serem apresentadas à alta gerência, formulação das
soluções que foram definidas previamente e apresentadas para a alta
administração, e todas as atividades sendo realizadas com tempo hábil para que
sejam apresentadas à alta administração com tempo suficiente para que seja
realizada uma revisão antes do S&OP Executivo.
O ganho líquido do S&OP para a alta gerência deve ser um menor tempo gasto
dentro de salas de reuniões, uma elevada produtividade no processo de tomadas
de decisões e uma melhor qualidade de vida profissional. (WALLACE, 2008)
Figura 2 – Processo Mensal do S&OP
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Fonte: Adaptado de Wallace (pág. 55, 2008).
Passo 1 – Processar os relatórios de previsão de vendas
Essa etapa tem início assim que o mês corrente chega ao fim, e é necessário que
seja realizada a atualização dos dados do mês recém-finalizado, como as vendas
totais realizadas, quanto foi produzido ao longo do mês, quais são os níveis de
estoque, etc.
A partir da atualização dos dados são geradas informações destinadas ao setor
de Vendas e Marketing, no qual são utilizadas para a realização de uma nova
previsão de vendas. A fim de tornar o processo S&OP eficaz, é necessário que
esse passo inicial seja realizado em no máximo dois dias logo após o último dia
do mês. (WALLACE, 2008)
Passo 2 – Fase do planejamento da demanda
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As informações do passo sãos recebidas pelo setor de Marketing e Vendas da
empresa, analisadas e discutidas, e por meio das informações é realizado o
ajuste da nova previsão de demanda dos gestores para os próximos 12 meses.
Deve ser considerada durante a revisão da previsão de vendas, as alterações de
preço dos produtos, e competitividade entre as empresas do mesmo segmento,
as condições econômicas e se a empresa tem a inclusão de novas vendas
diretas à clientes em potencial. Nessa etapa não deve ser realizado apenas
análises estatísticas, mas também se deve ter a participação do gerenciamento
sênior do setor, para que seja inclusa sua experiência se tratando de previsão da
demanda.
É necessário também avaliar a nova previsão juntamente com as vendas reais
realizadas no mês anterior, quanto se produziu, e como estão os níveis de
estoque da empresa. Após a autorização da utilização da nova previsão, aplica-
se ao plano de operações do mês que recentemente acabou proporcionando
uma melhor visão de alteração, onde for necessário no plano de operações, e se
pode ser aceito, com isso é gerado um novo plano de operações. (VOLLMANN
ET AL., 2008)
Passo 3 – Fase do planejamento do suprimento (Capacidade)
Nessa fase é realizada a atividade de planejar a capacidade, quanto será
produzir e se será possível atingir certo nível de produção devido à limitação da
capacidade. Após a atualização das planilhas S&OP, realizadas nos passos um e
dois, se necessário, são realizadas alterações nos Planos de Operações para
todas as famílias de produtos e subfamílias produzidas pela empresa.
Caso as alterações forem mínimas, poucas serão as razões para realizar alguma
mudança, porém as alterações na Previsão de Vendas, níveis de estoque, ou
quantidade de pedidos atrasados são motivos para provocar alterações no Plano
de Operações, como o caso de aumento excessivo da demanda em relação à
oferta, havendo risco da oferta não alcançar a demanda a tempo de evitar cortes,
isso pode ocorrer por restrições internas da empresa e por restrições ao longo da
cadeia de suprimentos, no caso, os fornecedores externos. É possível
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que seja adquirido recursos para atender o aumento da demanda, porém a aquisição desses
recursos extras poderá ser aprovada apenas pela alta administração da empresa. São casos
como esse que o setor responsável pela capacidade produtiva deve apresentar na reunião de Pé-
S&OP. (WALLACE, 2008).
Passo 4 – Reunião de preparação do S&OP
Essa reunião que envolve pessoas responsáveis pela elaboração do Planejamento da Demanda,
pessoas responsáveis pelo Desenvolvimento de Produto, pessoas responsáveis pelo setor de
Operações que realiza as análises de capacidade, pessoas responsáveis pela área Financeira e
também o dono do Processo S&OP responsável por coordenar todo o processo, tem como
objetivo tomar decisões relacionadas ao balanceamento entre demanda e oferta, decidir qual
seria a melhor solução e optar por apenas um conjunto de recomendações e realizar a
identificação de questões que não foram resolvidas ao longo do mês para serem apresentadas
não reunião executiva do S&OP. (VOLLMANN ET AL., 2008).
De acordo com Wallace (2008), os resultados da reunião de preparação do S&OP são:
Atualização financeira do negócio;
Recomendações para cada família e subfamília de produtos como: manter mesmo nível de
produção, aumento ou redução do Plano de Vendas e/ou aumento ou redução do Plano de
Operações;
Inclusão dos assuntos relacionados a lançamentos de novos produtos;
Recomendações para alteração nos recursos utilizados pela empresa, como contratação
ou redução de mão-de-obra, adição ou redução de turno e aquisição de novos
equipamentos.
Passo 5 - Reunião executiva do S&OP
A reunião executiva, é a mais importante dentre inúmeras reuniões que acontecem e podem
acontecer durante o processo, é o ponto alto do S&OP.
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Dessa reunião participam as pessoas envolvidas com a preparação da reunião executiva do
S&OP, os diretores da empresa e também o presidente.
Essa reunião acontece todo mês, tendo objetivos como aceitar ou vetar as recomendações feitas
pela equipe Pré-S&OP para cada família de produtos, ou decidir por seguir em uma nova
trajetória, aceitar alterações propostas para os níveis de produção, compra de novos
equipamentos ou investimentos, indicar as áreas resistentes a chegar a um consenso de proposta
de solução aos problemas existentes e analisar o nível de satisfação dos clientes, e se todos os
pedidos estão sendo atendidos e não está havendo corte de produto.
Ao final da reunião está pronto o Plano de Ação para o mês que está iniciando, e como é
acordado entre todas as áreas e possui o consenso da diretoria é necessário que seja divulgado
o mais breve possível, em até dois dias após a reunião para que as áreas envolvidas com o
processo produtivo, praticamente todas, tenham um direcionamento para suas ações internas.
(WALLACE, 2008)
Objetivos
Para Caon, Corrêa e Gieanesi (2010), o processo de Planejamento de Vendas e Operações
possui objetivos particulares no qual servem para diferenciar de outros processos, somente será
executado de maneira eficaz se os objetivos forem alcançados, são eles:
Suportar o planejamento estratégico de negócio: por meio de acompanhamento e revisões
repetitivas, é garantido que o planejamento estratégico é viável está sendo exercido;
Garantir que os planos sejam realísticos: por motivo da relação entre várias áreas da empresa, os
planos são garantidos somente se forem validados por todas elas;
Gerenciar as mudanças de forma eficaz: realizar mudanças necessárias com relação ao futuro, e
evitar mudanças de última hora;
Gerenciar os estoques e carteira de pedidos: para uma boa gestão dos níveis de estoque e
carteira de pedidos, é essencial que seja assumida pelo Diretor Geral;
Avaliar desempenho: o S&OP reúne medidas para a identificação de variações do desempenho
real com relação aos planos; desenvolver o trabalho em equipe: o processo S&OP dever criar
condições para que cada setor da empresa tenha participação do planejamento global da
empresa.
14
Pré-requisitos
Para que sejam atingidos os objetivos citados, se faz necessários alguns pré-requisitos, entre
eles estão o entendimento por todos os participantes do processo, como acontece o ciclo e os
benefícios que o S&OP pode proporcionar e o grau de comprometimento dos participantes, e
disponibilidade de recursos para que o processo possa acontecer. (CORREA; GIANESI; CAON,
2010).
Aplicado uma listagem de verificação de eficiência do S&OP na empresa via internet, listagem
extraída do livro Planejamento de Vendas e Operações S&OP: Guia Prático, de Thomas F.
Wallace.
Tal método de pesquisa foi selecionado por possibilitar uma visão prática do processo e
verificação dos resultados obtidos pelo ciclo S&OP.
ESTUDO DE CASO
Foi realizada uma entrevista com uma pessoa envolvida no processo de S&OP em na
empresa.
A empresa está no mercado a mais de 12 anos, possui 2.300 funcionários e gera entre
900 e 1000 empregos indiretos. Possui 3 unidades produtivas e 3 centros de distribuição,
localizado em pontos estratégicos para melhor atender os clientes, que abastecem
praticamente todo o país.
Obrigando a empresa adotar rigorosos processos de qualidade, auditados para
verificação de conformidade por normas internacionais.
Processo
Foi verificada através do gerente do setor de Planejamento, Programação e Controle da
Produção (PPCP) da empresa a possibilidade de entrevistar alguém que participasse
15
efetivamente dos processos de Planejamento de Vendas e Operações, e que tivesse uma visão
geral do seu funcionamento, e a pessoa indicada para tal entrevista foi uma Supervisora do
próprio setor de PPCP.
A entrevista foi concedida no dia 13 de julho de 2017, em uma sala de reunião no próprio
setor de PPCP, tendo duração de aproximadamente uma hora. Durante a entrevista foram
tratados diversos assuntos inerentes ao ciclo mensal de Planejamento de Vendas e Operações
conforme serão apresentados.
O projeto de S&OP teve início em março de 2017 e ainda está em fase de
aprimoramento. Os dois principais objetivos da empresa com implantação do S&OP são:
possuir estoque suficiente para o faturamento de todos os pedidos realizados pelo setor de
vendas, evitando cortes de fornecimento, e possuir também um estoque equilibrado não
havendo excesso de armazenagem.
ENTENDIMENTO DA DEMANDA - PROBLEMA
Em visita técnica realizada na empresa identificou-se que a mesma não possui
padronização em seus processos e falta acompanhamento efetivo de suas despesas
e receitas totais, mesmo contando em sua operação com ferramentas de TI para
gestão.
No ímpeto de resolver problemas operacionais, a alta gestão pode cometer
inúmeros erros e tomar decisões equivocadas. Se realmente não levar em
consideração que, para obter resultados é necessário integrar as operações, sendo
essencial trabalhar com previsões de demandas reais após análise de dados
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Fornecidos por determinadas áreas como: vendas, compras, produção, logística e
operações.
O presente trabalho busca propor a implantação de um processo de
gerenciamento integrado através do qual se possa atingir, continuamente, o foco e
alinhamento entre todas as funções da organização, ou seja, um planejamento com
base no modelo SOP (Sales Operation Planning).
DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA
Diagnosticamos a necessidade de maior acompanhamento dos processos e
integração das áreas de vendas, compras, produção, logística e operações.
Quadro 1 – Quadro de Causas e Efeitos na análise do problema
CAUSAS EFEITOS
- Falta de controle gerencial em relação à
Integração entre as áreas de vendas, compras,
produção, logística e operações, prejudicando
níveis de serviço.
- Ausência de rotinas padronizadas
- Falta de matéria prima na fabricação dos
cosméticos.
- Erros de armazenamento e contagem dos
produtos acabados no estoque.
- Ausência de um cronograma de treinamento
com relação aos processos.
- Ausência de um cronograma de manutenção
das máquinas de produção.
- Erros de procedimentos operacionais.
- Perda de nível de serviço no atendimento
aos clientes.
- Custos com retrabalho de correções das
falhas.
Pontos Fortes:
Equipe bem sincronizada e homogênea gerando eficácia nos procedimentos.
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Destacada pela autogestão, desempenhando a sua gestão através de seus
membros, possibilitando um maior envolvimento e satisfação destes com o
trabalho.
Auto motivação e formação de futuros talentos.
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Pontos Fracos:
Verificamos a Ausência de um gerenciamento efetivo do estoque de produtos
finais e/ou carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entrega
(disponibilidade de produto);
Ausência de um plano que desenvolva o trabalho em equipe através da criação
de condições para que cada departamento participe do planejamento global da
empresa;
Carência de um plano de avaliação estratégica quanto ao desempenho do
processo de planejamento de vendas e estoque, com o objetivo de identificar e
segregar as atividades que estão fora de controle daquelas que se encontram
sob controle.
PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Plano de ação para:
Ausência de rotinas padronizadas;
Ausência de controle gerencial em relação à Integração entre as áreas de
vendas, compras, produção, logística e operações.
Quadro 2 – Plano de ação para a implementação do processo
SOP
O Que? Consultoria na implementação do processo SOP (Sales
Operation Planning).
Quem? Gestor responsável pelo planejamento logístico
Quando? Julho 2016 à Julho 2017.
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Onde? Na empresa Carvalho Cosméticos.
Por que?
Obtenção e manutenção do equilíbrio entre demanda e
suprimento, envolvendo não somente a rede imediata de
fornecimento, mas também a rede total de suprimentos, através da
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integração entre os setores de vendas, compras, produção,
logística e operações.
Como?
Serão realizadas entrevistas com colaboradores chaves, com o
objetivo de identificar o nível de maturidade do processo de
previsão de demanda e a integração das diversas áreas funcionais
e estratégicas da empresa.
A integração entre as áreas da empresa irá acarretar maior
contato entre as pessoas envolvidas no processo, trazendo maior
maturidade às relações e proporcionando uma visão futura e crítica
do processo.
1ª fase: A primeira fase do processo de SOP sobre a previsão de
demanda deve ser realizado por meio de média simples, utilizando-
se os últimos meses de faturamento, o que direcionará a um
planejamento de curto prazo, e servirá de início para reuniões entre
pessoal de compras e de vendas.
A responsabilidade de analisar comportamentos passados
ficará a cargo de um ponto focal da equipe de operações
designado pela diretoria.
Serão criadas ferramentas de comunicação entre os
representantes de cada área para que haja a integração de forma
sistemática.
Haverá a revisão do gerenciamento dos produtos, através da
pré-reunião de SOP (planejamento para reunião geral); nesta pré-
reunião participarão todos os representantes. Esta reunião
compreenderá as análises dos pedidos recentes de forma
individual a fim de se encontrar variações que possam causar
impactos potenciais na demanda de produtos, considera-se o
estudo de mercado, para identificar potencias mudanças na
demanda.
2ª fase: Na segunda fase do processo, serão realizadas as
previsões de demanda, através de média simples, com base no
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histórico de vendas, porém neste caso a previsão suportará o
planejamento de curto, médio e longo prazo. As reuniões de SOP
englobarão a participação da área de compras, havendo
envolvimento gerencial de forma pontual. Essa etapa deverá
contar com a participação de todos os representantes das áreas,
principalmente a equipe de vendas e de operações.
A revisão de demanda deverá envolver a equipe de vendas, que
é a responsável por esta etapa, porém o modo pelo qual a área de
vendas a executa, fornece uma visão limitada do mercado, sendo
a revisão de demanda efetuada de modo a levar em consideração
alterações particulares de clientes, e não de forma geral
abrangendo todo o mercado. Ficará a cargo do representante da
área de vendas a complementação dessa atividade com
informações oriundas de vendedores, apresentando tais
informações na reunião de SOP.
3ª fase: A terceira fase do processo, compreenderá todos os
aspectos das fases anteriores, acrescidos de ferramentas
estatísticas para efetuar a previsão de demanda, compreenderá
diversas famílias de produtos e será responsável por análises de
maior complexidade acerca das previsões.
Nas reuniões de SOP deverá haver a participação efetiva do
membro executivo da diretoria que avaliará os planos
apresentados, para que seja possível a tomada de decisões no que
diz respeito à coerência entre as estratégias organizacionais e tais
decisões.
A revisão de fornecimento também compreende a terceira fase
da pré-reunião de SOP, que envolve as áreas de operações, que
na empresa Carvalho Cosméticos deverá contar com responsáveis
pelo planejamento logístico e controle da produção, indicados pela
Direção.
Os dados do mês anterior obtidos deverão ser comparados ao
planejamento elaborado na mais recente reunião de SOP,
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efetuando o planejamento de capacidade de adequação às
mudanças para o mês seguinte, sendo estas atividades de
responsabilidade dos membros de planejamento e controle de
produção.
Com relação ao responsável pelo planejamento logístico, este
deverá analisar o consumo ocorrido nos últimos meses, com o
apoio de planilhas, que são levadas às reuniões de SOP.
4ª fase: A quarta fase englobará as variáveis presentes nas etapas
apresentadas, a utilização de ferramentas e sistemas que apoiam
o processo, com a finalidade de ofertar maior rapidez e
confiabilidade aos dados analisados nas reuniões de SOP.
A execução desse processo na Carvalho Cosméticos se inicia
com reuniões de pré-SOP a fim de se criar informações acerca do
mercado e produto, vendas para os próximos períodos e análise
de capacidade, sendo efetuada posteriormente uma reunião de
SOP juntamente com os membros responsáveis pelo processo de
pré-SOP, sendo que as informações nela obtidas alimentam o
sistema.
A reunião de SOP contará com a liderança do responsável pelo
planejamento logístico, sendo executada em conjunto com os
representantes das áreas, na qual serão consideradas as
informações obtidas nas etapas anteriores e discutidos todos os
itens presentes em uma planilha contendo seus respectivos
históricos de consumo. Tais históricos funcionarão como entrada
de informação para uma ferramenta de apoio que irá gerar variados
modelos estatísticos de consumo para o próximo mês.
Esta reunião contará ainda com uma análise das estatísticas
obtidas com o fim de se gerar estoque para o mês subsequente.
Além disso, haverá a possibilidade de realização de reuniões
sempre que necessário, envolvendo informações originadas nas
etapas anteriores, buscando o refinamento do plano de SOP,
ajustando a previsão de demanda para o futuro.
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Assim que a reunião for encerrada, será de responsabilidade do
planejador logístico a alimentação do sistema com os dados
pertinentes ao processo de SOP, gerando a explosão de itens e
ordens de compra de matéria-prima. Nota-se a ausência da área
de compras nesta etapa, já que o próprio planejador logístico ficará
encarregado de gerar informações financeiras sobre as previsões
de vendas, através da ferramenta de apoio utilizada. No entanto,
será importante que ocorra a participação da área de compras na
reunião de SOP, para que seja possível atingir os objetivos
propostos, principalmente no que concerne ao desenvolvimento e
refinamento de planos de produção e de vendas.
A ferramenta de suporte que será implementada contribuirá
bastante, automatizando o processo. Como a ferramenta de
suporte está inserida dentro do SAP, tal recurso vai auxiliar na
conquista de confiança entre os setores da empresa, favorecendo
a integração planejada.
Quanto custa? R$ 100.000,00 (Cem mil reais).
Fonte: Autores 2016
Plano de ação para ausência de um cronograma de treinamento em
relação aos processos.
Quadro 3 – Plano de ação para a implantação de cronograma de treinamento
em relação aos processos.
O Que? Consultoria na implantação de cronograma de treinamento em
relação aos processos.
Quem? Gestor Operacional
Quando? Julho 2016 à Julho 2017.
Onde? Na empresa Carvalho Cosméticos.
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Por que? Corroborar com a padronização dos processos e integração entre
as áreas.
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Como?
Após mapeamento, análise e revisão de todos os processos da
empresa, estabelecer um cronograma sistemático de treinamento
dos funcionários. No período de 3 meses, o treinamento será
aplicado por um consultor, mediante aprovação da Diretoria do
roteiro apresentado. Após esse período, o treinamento poderá ser
realizado por um representante de cada área ou processo que se
destaque.
Principais aspectos:
Produto e Mercado
Empresa
Políticas de Marketing
Processos Quanto custa? R$ 60.000,00 (Sessenta mil reais).
Fonte: Autores 2016
Plano de ação para ausência de um cronograma de manutenção
das máquinas de produção.
Quadro 4 – Plano de ação para a implementação um cronograma de
manutenção das máquinas de produção.
O Que? Consultoria na implementação um cronograma de manutenção
das máquinas de produção.
Quem? Supervisor da Manutenção.
Quando? Julho 2016 à Julho 2017.
Onde? Setor de produção.
Por que? Para evitar transtornos e custos desnecessários com as compras
urgentes, portanto não planejadas.
Como? Realizar planejamento semanal de revisão, manutenção
preventiva e acompanhamento das máquinas.
Quanto custa? R$ 9.000,00 (Nove mil reais)
Fonte: Autores 2016
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Plano de Investimentos
Cronograma físico/financeiro
Quadro 5: Cronograma físico/financeiro
Ações Julho 2016 Agosto 2016 Setembro 2016
Consultoria na implementação do
processo SOP (Sales Operation
Planning)
R$ 50.000,00
R$ 30.000,00
R$ 20.000,00
Consultoria na implantação de
cronograma de treinamento em
relação aos processos.
R$ 30.000,00
R$ 15.000,00
R$ 15.000,00
Consultoria na implementação um
cronograma de manutenção das
máquinas de produção.
R$ 4.000,00
R$ 3.000,00
R$ 2.000,00
Total Mensal R$ 84.000,00 R$ 48.000,00 R$ 37.000,00
Total Acumulado R$ 84.000,00 R$ 132.000,00 R$169.000,00
Fonte: Autores 2016.
Visita adicional do Consultor (Consultor x hora): R$ 350,00 (trezentos e cinquenta
reais).
Captação de Recursos
O termo captação de recursos está mais relacionado a recursos financeiros. O
termo captação também traz mais uma conotação de buscar recursos com parceiros
para que a empresa tenha capacidade de se manter. No contexto da empresa
Carvalho Cosméticos, não identificamos a necessidade da captação de recursos
externos, visto as particularidades tratadas nessa consultoria.
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Cronograma de Implantação
Quadro 6: Cronograma de Implantação do projeto
Ação jul/16 ago/16 set/16 out/16 nov/16 dez/16 jan/17 fev/17 mar/17 abr/17 mai/17 jun/17 jul/17
Implementaç ão
do processo
SOP
Implantação de
cronograma de
treinamento
em relação aos
processos.
Implementaç ão
um
cronograma de
manutenção
das máquinas
de produção.
Fonte: Autores 2016.
SOP
O processo de implantação de SOP será inicializado na empresa Carvalho
Cosméticos no segundo semestre de 2016, com previsão de conclusão em 1 ano.
Após o período de implantação o processo de SOP deverá ser considerado como
padrão.
A implantação do processo de SOP na Carvalho Cosméticos será conduzida
de forma mensal, nas duas primeiras semanas do mês ocorrerão as primeiras três
etapas correspondentes às reuniões de pré-SOP e a terceira semana compreende à
quarta etapa que corresponde à reunião de SOP e origina atividades a serem
executadas ao longo da quarta semana.
Na fase final de cada mês deverá ser analisado se o planejamento de SOP
está condizente com a estratégia organizacional e serão mensurados resultados,
que serão utilizados como dados de entrada para a próxima reunião de SOP.
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A consultoria externa acompanhará todo o processo por um período de 1 ano,
podendo ser acionada a qualquer momento durante o processo. Cada visita do
consultar será cobrada a parte conforme tabela descrita no item 2.4.1
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Treinamento
A Consultoria Externa após mapeamento, análise e revisão de todos os
processos da empresa, executará o cronograma treinamento de forma sistemática.
No período inicial de 3 meses, o treinamento será aplicado por um consultor, mediante
aprovação da Diretoria do roteiro apresentado. Após esse período, o treinamento
poderá ser realizado por um representante de cada área ou processo que se
destaque, de forma intercalada.
O treinamento será realizado na própria empresa em ambiente e horários à
serem definidos.
Os participantes de cada turma serão eleitos pelos responsáveis da área de
modo à resguardar o pleno funcionamento do setor, ao final do período, todos os
funcionários terão participado do treinamento.
Manutenção das máquinas de produção
A Consultoria Externa após mapeamento, análise e revisão de toda a rotina do
setor de manutenção, proporá um cronograma para a manutenção das máquinas de
produção, de forma a otimizar o tempo e resguardar o contínuo funcionamento da
produção. No período de 3 meses, o cronograma será acompanhado por um
consultor. Após esse período, deverá ser realizado pelo responsável pela
manutenção.
O planejamento contemplará execução semanal de revisão, manutenção
preventiva e acompanhamento das máquinas.
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A EMPRESA NO CONTEXTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A Carvalho Cosméticos mantém em todas as formas de abordagem ao cliente
o seguinte conceito: “A excelência no fornecimento de produtos e serviços de
qualidade assegurada para nossos clientes e para sociedade. A qualidade
assegurada é obtida através de uma parceria contínua onde se atualizam os
processos em função das inovações tecnológicas e otimizações gerais para minimizar
o tempo de fabricação dos produtos e qualidade dos mesmos. Atualmente, a logística
da empresa funciona 24 horas por dia durante seis dias da semana, buscando atender
as expectativas dos seus fornecedores com relação ao reabastecimento das grandes
empresas com quem possui parceria fiel e predominante no segmento que atua. Os
prazos das entregas podem variar entre 20 e 40 dias, podendo sofrer alterações para
mais ou para menos, de acordo com as características dos produtos comprados,
valores, análise de crédito e regiões a que se destinam. A Carvalho Cosméticos
investe em um mix de insumos na fabricação de produtos como liga – se na
exportação de seus produtos para parceiros em outras localidades.
A Figura 3 demonstra diretamente a atuação da Carvalho Cosméticos dentro
da cadeia de suprimentos:
Figura 3: Cadeia de Suprimentos da Empresa Carvalho
Cosméticos
LTDA
Fonte: www.industriacarvalho.com.br
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Trabalhar com uma grande variedade de produtos é uma forma de abranger
um mercado maior do que a maioria dos atacadistas concorrentes conseguem atingir,
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pois esta variedade faz com que a Carvalho Cosméticos alcance diferentes clientes
dominando uma fatia maior do mercado e isso é essencial para a competitividade em
seu mercado.
Políticas de competitividade da cadeia
A Carvalho Cosméticos possui grandes parceiros comerciais tais como:
L’Oréal, Natura, Cover girl, Rimmel, Davene, Granado, Revelon, Avon, Boticário e
outros mais. A empresa deve primar pelo atendimento aos requisitos legais, para que
seja estabelecida uma conduta ética junto aos órgãos competentes, parceiros e
colaboradores, fazendo com que se mantenha competitiva no mercado em que atua.
Quadro 7: Requisitos Legais
Licenças Sanitárias
Autorização de Funcionamento emitida pela ANVISA;
Licença de Funcionamento emitida pelo Órgão Sanitário
Municipal.
Licenças Ambientais Licença de Operação emitida pelo Orgão Ambiental
Estadual.
Comprovação de Responsabilidade Técnica.
Certificado de Vistoria da Instalação emitida pelo Corpo de Bombeiros.
Normas do Ministério do Trabalho.
Fonte: www.industriacarvalho.com.br
Estratégias para a competitividade
A Carvalho Cosméticos para atender aos futuros desafios, deve avaliar a
possibilidade de investimento em tecnologia, infraestrutura e mão de obra
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especializada. Ações de estruturação e fortalecimento do e-commerce, também são
fatores importantes para captação de novos clientes.
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PROPOSTA COMERCIAL DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO
Com base na relação de fatores críticos de sucesso, pode-se chegar à
conclusão que, apesar de aparentemente simples, o SOP pode se tornar um processo
de difícil implantação. Para a obtenção do pleno sucesso, recomendamos que todos
as ações contidas neste projeto sejam acatadas.
Destacamos a seguir uma pesquisa que demonstra que as empresas que
implantaram o processo SOP, concomitantemente com ações de treinamento,
conseguiram desenvolver diversas áreas, fazendo com que sua relação com o
mercado ficasse ainda mais fortalecido.
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Figura 4: Pesquisa quanto a aplicação do Processo
SOP
Fonte: www.ilos.com.br/web/ganhos-com-a-integracao-interna
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Este projeto foi elaborado baseado nas informações e nas atividades
dimensionadas através de dados fornecidos pelos funcionários. Para dúvidas
ou esclarecimentos sobre esta proposta ou outras informações sobre nossos
serviços, colocamo-nos à disposição.
CONCLUSÃO
O Planejamento de Vendas e Operações tem por objetivo conquistar
níveis de estoques o mais controlado possível e se possível chegar a nível zero
os cortes dos produtos aos clientes.
O objetivo geral do trabalho apresentado foi descrever o ciclo mensal do
Planejamento de Vendas e Operações, atividades de algumas áreas
importantes para o processo que dão suporte para que o mesmo se desenvolva
de forma precisa e eficaz, como o setor de Vendas, responsável pela
elaboração da Previsão de Vendas, previsão necessária para que todo o
processo de planejamento se desenvolva, e também o setor de Planejamento
e Controle da Produção, setor que utiliza informações como níveis de estoque,
capacidade de produção e também a previsão de vendas para estabelecer o
que deve ser produzido, quanto deve ser produzido e onde deve ser produzido,
de tal forma que atenda às necessidades determinadas pelo Planejamento de
Vendas e Operações, que estabelece o balanceamento entre setores
envolvidos com áreas de operações e os planos de venda, de acordo com
mão-de-obra e capacidade disponível.
Além de não estar preocupado somente com dados estatísticos,
planilhas previamente elaboradas, além de não ser somente uma reunião
mensal para a discussão das relações entre diversas áreas da empresa, que é
que muitos pensam sobre o processo, o S&OP é um processo utilizado para a
tomada de decisões com relação a integração de praticamente todos os
setores da empresa, sempre tendo como foco objetivo principal, melhor
atendimento ao cliente.
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Muitos são os benefícios proporcionados pela utilização da ferramenta,
como melhor atendimento ao cliente, ritmos de produção mais estáveis, maior
produtividade, maior integração entre diversos setores da indústria, entre
outros.
E por meio de um estudo de caso, em uma indústria de alimentos
situada na cidade de Marília, foi possível verificar como o processo acontece
na prática, dificuldades encontradas durante o ciclo mensal do planejamento,
relação entre os setores da empresa. Foram verificados também quais eram os
níveis de estoque e cortes no início da implantação do processo, e qual foi sua
redução mediante sua implantação, e também a eficiência do Planejamento de
Vendas e Operações da empresa.
Diante do material revisado, verificação do processo em um ambiente
real de empresa e resultados obtidos por meio da sua implantação, pode-se
concluir que o processo de Planejamento de Vendas e Operações, é a solução
para as situações .
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Administrativas cada vez embaraçadas, mercado cada vez mais competitivo e
clientes cada vez mais seletivos.
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REFERÊNCIAS
ANÁLISE DE EXPECTATIVAS, sítio da internet disponível em: <https://
http:// www.ilos.com.br/web/ganhos-com-a-integracao-interna>, acesso dia
02/06/2016 às 10:43.
CADEIA DE SUPRIMENTOS, sítio da internet disponível em: <https://
http://www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_1226.pdf>, acesso dia
02/05/2016 às 14:15.
CARVALHO COSMÉTICOS, sítio da internet disponível em: <https://
http://www.industriacarvalho.com.br/>, acesso dia 01/03/2016 às 17:01.
CRONOGRAMA FISICO/FINANCEIRO, sítio da internet disponível em:
<https:// http://equipedeobra.pini.com.br/construcao-reforma/35/cronograma-
fisico-financeiro- 213994-1.aspx>, acesso dia 15/05/2016 às 9:43.
LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA, sítio da internet disponível
em:
<www.foneempresas.com/telefone/empresa/telefone-de-industria-de-
cosmeticos- carvalho-Ltda.>, acesso dia 02/03/2016 às 14:42.
SOP, sítio da internet disponível em: < http://www.ilos.com.br/web/sales-and-
operations-planning-uma-maneira-simples-de-obter-ganhos-com-a-
integracao- interna/>, acesso dia 01/03/2016 às 16:43.
SOP, sítio da internet disponível em: < http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2015000300662>, acesso dia 30/03/2016 às 13:45.
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