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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Gerenciamento de projetos de uma empresa prestadora de
serviços
André Luis Corrêa Leite
ORIENTADOR: Prof. Úrsula Gomes
Rio de Janeiro 2017
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UTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gerenciamento de Projetos Por: André Luís Corrêa Leite
Gerenciamento de projetos de uma empresa fictícia
Rio de Janeiro 2017
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AGRADECIMENTOS
A todos os componentes do corpo docente do
curso de gerenciamento de projetos da candido
mendes/AVM, parentes, amigos.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos aqueles que acompanharam a trajetória desde a
minha formação básica até a pós-graduação.
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RESUMO
Na economia moderna, o conceito de projeto torna-se cada vez mais
importante. É crescente o número de empresas e organizações sem fins
lucrativos que estruturam suas atividades como projetos. Personalização de
produtos, necessidade de inovações e de lançamento de novos produtos e
serviços rapidamente no mercado são alguns dos fatores que têm provocado
aumento vertiginoso do número de projetos.
Nos dias de hoje, é fundamental desenvolver um novo profissional, que domine
conceitos, métodos e técnicas de gerenciamento de projetos. Já não basta
conhecer somente a questão técnica. É fundamental que a organização o
escolha dentre seus gerentes mais jovens e cuide de sua capacitação, criando
uma verdadeira carreira de especialistas em projetos, para obter mais
qualidade nos resultados e melhor cumprimento de objetivos físicos e
financeiros.
Este artigo aborda o conceito de projetos e de sua gestão eficaz. Na
introdução, apresentou-se evolução histórica no conceito de projetos. Em
seguida, abordou-se conceitos relevantes, requisitos de uma moderna gestão
de projetos, a metodologia do PMI, os diferentes conceitos de sucesso de
projeto, o modelo de maturidade organizacional na gestão de projetos e o
conceito de escritório de projetos. No âmago do artigo, desenvolveu-se
abordagem detalhada dos processos: planejamento, execução,
acompanhamento, controle e encerramento de projetos. Conclui-se, sugerindo
que as organizações incorporem visão estratégica de uma moderna gestão de
projetos.
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METODOLOGIA A pesquisa se baseia no método dedutivo, proposto pelos racionalistas
Descartes, Spinoza e Leibniz, o qual pressupõe que só a razão é capaz de
levar ao conhecimento verdadeiro. O raciocínio dedutivo tem o objetivo de
explicar o conteúdo das premissas. Por intermédio de uma cadeia de raciocínio
em ordem decrescente, de análise do geral para o particular, chegar a uma
conclusão (GIL, 1999 apud SILVA ; MENEZES, 2001).
A premissa inicial é a de que todo o projeto é gerenciado por meio de um fluxo
de informações. A tecnologia da informação atualmente permite o fluxo de
informações interorganizacional, com origens do gerenciamento externas à
empresa. Logo, o projeto pode ser gerenciado por fontes externas à empresa.
Parte-se, portanto, de aspectos gerais da gestão de projetos, realizando a
análise da situação, para chegar-se numa solução particular ao objetivo
proposto.
Quanto a natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada “por gerar
conhecimentos para aplicação prática, dirigidos a solução de problemas
específicos”. A abordagem do problema é qualitativa. Configura-se como
pesquisa qualitativa por considerar o “vínculo indissociável enter o mundo
objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números”
(SILVA ; MENEZES, 2001, p.20).
Como base nos objetivos, classifica-se como uma pesquisa exploratória. Este
tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema. Seu planejamento deve possibilitar considerar os mais variados
aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, assume a forma de
pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso (GIL, 1999 apud SILVA ;
MENEZES, 2001).
Quanto aos procedimentos técnicos, trata-se de uma pesquisa bibliográfica,
pois foi elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente
de livros, artigos de periódicos e material disponibilizado na Internet (GIL, 1999
apud SILVA ; MENEZES, 2001).
Os resultados da pesquisa devem indicar a confirmação ou refutação da
hipótese considerada. Por meio da revisão de literatura, os autores buscaram
evidências teórias para viabilizar (ou provar a inviabilidade) da implementação
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do Project Management Office externo à empresa, sendo este uma alternativa
para minimizar as dificuldades em gestão de projetos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
O setor de serviços 10
CAPÍTULO II
As características do setor de serviços 14
CAPÍTULO III
Consultoria Empresarial 33
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 40
ÍNDICE 42
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INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, indicadores como o PIB e o uso da força de trabalho
reforçaram a tendência de crescimento dos serviços na economia mundial.
Ambos indicadores têm apresentado incrementos significativos, tanto em
países desenvolvidos como nos Estados Unidos, quanto em países em
desenvolvimento como o Brasil. Alguns países como Estados Unidos,
Indonésia e Brasil, apresentam seus maiores ativos de capital humano no setor
de serviços, o que indica um crescimento deste setor, seja em empresas de
manufatura, para incrementar o valor dos seus produtos físicos, como em
empresas dedicadas a produzir serviços, como os serviços de saúde, hotelaria,
financeiros, de distribuição de serviços básicos entre outros (HIDAKA, 2006).
Paralelamente a esse cenário, seguido da constante busca por produtividade e
acirrada concorrência dos mercados, acentuou-se a importância dos ativos
intangíveis, tais como conhecimento, criatividade, fator humano e, sobretudo,
as tendências em gestão de serviços. As definições sobre serviço evoluiram e,
atualmente, vem sendo considerado um sistema de redes de criação de valor
composto de pessoas, tecnologias e processos. É um sistema complexo,
interligado por fluxos de informação e de conhecimento, que depende da
quantidade e da qualidade das pessoas, das tecnologias e das organizações
envolvidas nesta rede de criação (MAGLIO et al., 2006). Antes de avançar, vale
ressaltar que esta pesquisa tem como base um projeto do Programa de P&D
da Centrais Elétricas de Santa Catarina - CELESC e da Agência Nacional de
Energia Elétrica - ANEEL, no qual os autores participam como pesquisadores.
Este projeto, que iniciou em março de 2008 e tem seu término previsto para
setembro de 2009, tem como principal objetivo desenvolver um modelo de
gestão dos prestadores de serviço para a distribuidora de energia elétrica de
Santa Catarina. Para alcançar este objetivo, os pesquisadores desenvolveram
um estudo (estado da arte) sobre Gestão de Serviços que foi utilizado como
base para construção deste modelo. Dessa forma, o objetivo deste artigo é
apresentar a evolução da Gestão de Serviços nos últimos cinqüenta anos e,
como conseqüência, discutir e apresentar as tendências nesta área temática.
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CAPÍTULO I
O SETOR DE SERVIÇOS
1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1.1.1. Breve panorama do setor de serviços
A prática da utilização das técnicas de gerenciamento de projetos tem se
tornado algo cada vez mais comum na vida organizacional de qualquer
empresa. Sua correta aplicabilidade traz inúmeros benefícios que vão de
encontro ao objetivo geral de qualquer organização, que é a maximização de
seus lucros.
Para as pequenas empresas e pequenos negócios, a história não muda,
porém, alguns cuidados devem ser tomados para realizar um projeto em
negócios desse porte, sendo que um projeto malsucedido pode levar a
empresa a fechar suas portas. Existem vários pontos que sempre devem ser
observados:
• A complexidade do projeto: Muitas vezes, pequenas empresas utilizam
de estimativas não realistas, isso podendo proporcionar na não
elaboração do projeto devido sua grande complexidade;
• Possuir planejamento de processos e recursos (Capital, infraestrutura e
mão-de-obra);
• Aquisição de técnicas e ferramentas externas: Na maioria das vezes
isso requer grandes investimentos para implanta-las;
• Planos de Projetos enxutos utilizando somente de processos
necessários: não há a necessidade de se utilizar todos os processos
descritos no PMBOK, quanto mais enxuto, menor será o impacto nos
custos do Projeto.
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• Processos menos “engessados”, proporcionando soluções mais rápidas
e maior agilidade. Em grandes empresas, há a dificuldade de gerência
devido ao grande número de envolvidos nos processos, bem como a
burocracia para aprovação das diversas áreas envolvidas no processo, o
que não ocorre nas pequenas empresas, onde há maior flexibilidade nos
processos, tornando-os mais ágeis e menos burocráticos devido a
menos quantidade de envolvidos;
• Ponto único de comunicação: estabelecimento de um ponto único de
comunicação com seu cliente, fazendo a ponte entre o gerente de
projetos e a empresa, evitando falhas na comunicação. É importante que
o cliente esteja ciente de tudo que está acontecendo em seu projeto
estabelecendo-se inclusive como será a forma de comunicação;
• Escolha correta de fornecedores e prestadores de serviço. Gerir a
manutenção de prazos de entrega, por não haver a possibilidade de
erros. É necessário que a mão de obra contratada bem como os
fornecedores escolhidos, estejam diretamente envolvidos no projeto
sendo de extrema importância o cumprimento dos prazos;
É muito importante também, a clareza dos objetivos, fluxo de informações, boa
comunicação, gestão de recursos humanos e uma boa liderança. Deve-se
estar bem alinhado entre todos envolvidos do projeto quais são as etapas,
escopo, prazo de execução, orçamento necessário, qualidade, recursos e
riscos para se obter o sucesso do mesmo. Um cronograma deve ser
estabelecido e todos devem ter engajamento de fazer com que este seja
cumprido.
Por outro lado, devem ser observados alguns motivos que podem levar ao
insucesso: estimativas e planas não realistas definição imprecisa do escopo,
comunicações incompletas, pouca integração entre tempo, custo e qualidade,
quando os papéis e responsabilidades não são definidos, falta de entrosamento
na equipe, nível de detalhamento inadequado, falta de planejamento e
objetivos mal traçados.
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A integração e comunicação das partes envolvidas, sempre atentas ao
cumprimento do escopo dentro do tempo estabelecido, realizando todo
planejamento necessário para as aquisições (custos) e prevendo os possíveis
riscos (que podem ser positivos, trazendo oportunidades ou negativos,
trazendo ameaças) podem trazer o sucesso de qualquer projeto desde que
todas essas áreas sejam observadas, planejadas e cumpridas.
Existem vários casos de experiências que tiveram sucesso ou fracasso com a
utilização das técnicas de projetos, como:
• Utilizando recursos próprios, uma pequena empresa utilizou a
experiência e conhecimentos de seus funcionários para criar uma
ferramenta administrativa que gerenciava todo o processo desde o
pedido do cliente até a entrega do serviço realizado.
• Assumindo o desenvolvimento de um grande projeto, sendo que alguns
do envolvidos não estavam engajados no processo, uma pequena
empresa cometeu várias falhas no planejamento e aquisições
desnecessárias feitas no início de sua execução, tudo isso culminou na
decisão de interromper o projeto, causando assim prejuízo para a
empresa.
Como esses, existem vários exemplos de sucesso e de fracasso na execução
de um projeto. Outro ponto impeditivo é a dificuldade de aceitação nas
mudanças, devido a resistência interna e dificuldade em sair da “zona de
conforto”, tal atitude pode implicar em perca de oportunidades e melhorias nos
processos da organização.
Por isso é indispensável um bom planejamento utilizando-se de todas as
instruções para elaborar um projeto, disciplina para seguir o cronograma e
procurar sempre realizar as atividades conforme previsto e sempre prevendo
contingências, pois algo sempre pode sair do planejado. Sendo assim, a gestão
correta dos projetos tende a trazer o crescimento gradativo das empresas,
trazendo assim, melhorias nos processos e aumento dos lucros.
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1.1.2. O planejamento estratégico no setor de serviços As pequenas empresas prestadoras de serviço integrantes de um mercado
competitivo devem perceber o envolvimento cada vez mais relevante da
estratégia nas suas gestões. De acordo com Almeida (2011), o Planejamento
Estratégico, quando aplicado às pequenas empresas, necessita de um grande
grau de simplificação e enfrenta a dificuldade de conseguir que o empresário
saia da rotina, sendo necessário criar um comprometimento com a sua equipe
estimulando o desenvolvimento do trabalho. Conhecer os principais obstáculos,
saber avaliar as condições estratégicas, como tratar riscos e turbulências,
assim como perceber e aproveitar as oportunidades estratégicas são
procedimentos fundamentais para que as empresas possam formular ações
sustentáveis, construindo caminhos e alternativas para implementar suas
estratégias competitivas. A Gestão Estratégica confronta-se com tal
necessidade, visando, por intermédio do planejamento estratégico, da
organização de ações estratégicas e do diagnóstico estratégico, demonstrar o
que está acontecendo e o que poderá ocorrer. A Gestão Estratégica possibilita
a projeção de situações futuras que auxiliarão as empresas na definição de
seus objetivos estratégicos, no levantamento de alternativas condizentes e na
decisão estratégica eficaz. Nesse sentido, este estudo delimita a sua
problemática qual seja: Como as pequenas empresas prestadoras de serviços
poderão implementar ações que possam suportar a Gestão Estratégica,
baseadas na literatura sobre o tema? Pretende-se com este artigo auxiliar os
praticantes (gestores de pequenas empresas de serviços) no entendimento da
necessidade da prática da Gestão Estratégica em suas organizações,
sabendo-se que carecem de subsídios teóricos para guiar os seus negócios,
assim como para a academia, interessada em consolidar o estado da arte
sobre o tema proposto. Este texto está organizado em seis seções. Após esta
breve introdução, será apresentado o objetivo do estudo. Em seguida, serão
descritos os procedimentos teórico-metodológicos da pesquisa e, na seção
posterior, os principais resultados encontrados, apresentados na seção de
Revisão Bibliográfica. Para encerrar o texto, são realizadas as considerações
finais do estudo.
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CAPÍTULO II
AS CARACTERISTICAS DO SETOR DE SERVIÇOS
2.1. A NATUREZA DO SETOR DE SERVIÇOS A importância do gerenciamento de projetos para uma empresa estabilizada no
mercado de atuação certamente passa pela capacidade de inovação para
conquistar novos clientes objetivando manter e até melhorar sua posição no
mercado. Isto por que a complexidade alcançada pela empresa contemporânea
exige habilidades gerenciais específicas para decidir e
agir num contexto de grandes riscos e incertezas‖ (Motta, 1995: 82).Drucker
(2001) já alertava que diante de novas realidades impostas por período de
rápidas mudanças, a finalidade da estratégia é principalmente capacitar a
organização para obtenção de resultados desejados permitindo-lhe ser
intencionalmente oportunista. Neste cenário, a inovação se destaca como
principal estratégia para geração de vantagens competitivas e para tanto,
segundo Rabechini; Carvalho & Laurindo (2002) gerar competências em
projeto passa a ser fundamental. Neste sentido, Tidd et al. (1997), apud
Carvalho & Laurindo (2002) levantaram os principais componentes da empresa
que despertou a preocupação estratégica com a inovação e, está construindo
um processo formalizado de gerenciamento de projetos. Dentre alguns pontos
de melhoria, destacamos:
a)Visão e Liderança para Inovação Este componente refere-se à postura em relação aos riscos intrínsecos da
inovação, essencial para a formação de uma empresa inovadora.
Segundo Maria Isabel Guimarães, consultora do Sebrae, uma empresa
inovadora é aquela que baseia a sua atividade na introdução de novidades ou
aperfeiçoamentos no ambiente produtivo ou social, resultando em novos
produtos, processos ou serviços e o diretor de planejamento e projetos da Labz
Produtora Digital Mark Ducasble, afirma que a inovação é um dos elementos
do combustível que tornará estes produtos, processos ou serviços mais
competitivos, seja ela realizada para dentro ou para fora da empresa.
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b) Apropriada Estrutura Organizacional Um reflexo de uma estrutura organizacional aderente às estratégias da
empresa é sua comunicação. Há pelo menos três variáveis a serem
consideradas na gerência da inovação: informação, tempo e pessoas. As
empresas que melhor gerenciam a inovação o são aquelas que disponibilizam
a informação certa para a pessoa certa na hora certa. Esta capacidade só é
conseguida através de um processo de gerência do sistema de comunicação.
As influências organizacionais existem por que os projetos quase sempre
fazem parte de uma organização que é maior que ele. Mesmo quando o projeto
é externo, ele ainda será influenciado pela organização ou organizações que o
iniciaram. A maturidade da organização em relação ao seu sistema de
gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura
organizacional e, até mesmo seu escritório de projetos, pode influenciar o
projeto. Isto dependerá basicamente do sistema e cultura das organizações
(PMBOK, 2008).
c) Papéis-Chave na Organização Estes elementos têm um caráter fundamental para a caracterização e o
sucesso de empresas inovadoras. São funcionários que estimulam a inovação,
líderes que permitem, ensiname encorajam e que desempenham papéis que
podem direta ou indiretamente promover a inovação na empresa.
d) Treinamento Uma característica básica associada ao alto desempenho das organizações é
capacidade de acompanhar a evolução do mercado em que estão inseridas
sua. Isto somente pode ser feito através de investimentos constantes em
treinamento e desenvolvimento dos funcionários, para que possam
compreender um novo sistema, operar uma nova máquina, entender o
comportamento de um concorrente, dentre outros.
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e) Equipe A capacidade de balancear os recursos disponíveis através da formação de
equipes eficientes é mais um elemento de empresas inovadoras. Já que a
inovação pode ser caracterizada pela combinação de diferentes perspectivas
em resolução de problemas, a formação de equipes com capacidade em
fluência de idéias e em flexibilidade de soluções torna-se fundamental
para uma empresa inovadora.
f) Clima Criativo O ambiente criativo numa organização requer justamente essa capacidade em
promover a fluência e flexibilidade. Assim, para construir um clima criativo
recomenda-se que haja desenvolvimento de política e procedimentos de
comunicação, sistemas de recompensas, treinamento, apropriada estrutura
organizacional, dentre outros.
g) Comunicação Nas empresas inovadoras a comunicação não é transmitida de cima para
baixo, normalmente, é compartilhada por um número significativo de
interessados. A comunicação não deve ser considerada de forma restrita, seu
sentido deve ser amplo. Mecanismos que garantem essa amplitude incluem:
trabalho rotativo; equipes e projetos; desenvolvimento de políticas e sessões
de revisão; notas de equipe; e multimídia – vídeo, notícias eletrônicas, dentre
outros Tidd et al. (1997), apud Carvalho & Laurindo (2002). Os elementos
mencionados acima são essenciais para caracterizar uma organização
inovadora. O gerenciamento por projetos abrange todas as áreas de
conhecimento, quer na incorporação de seus conceitos, quer na prática de
cada um. Certamente, o gerenciamento por projetos, quando desenvolvido nas
organizações inovadoras, pode contribuir para a eficiência de suas operações
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2.2 Os benefícios do gerenciamento de projetos
2.2.1. Apresentação Nenhum projeto foi iniciado e concluído exatamente como foi planejado. A
maioria dos projetos é dinâmico, independente do seu porte ou complexidade.
Problemas, falhas e desvios normalmente ocorrem ao longo de sua execução.
Alguns, decorrentes de obstáculos externos, fora do controle da organização e
outros gerenciais, mas que podem ser mitigados ou até mesmo evitados se
houver um gerenciamento de projetos eficaz. Observam-se assim os benefícios
do gerenciamento de projetos que se desdobra em vários outros uma vez que
ele não está restrito apenas a projetos grandiosos, complexos e de alto custo,
pode ser aplicado a empreendimentos de todos os tamanhos e níveis de
complexidade. As empresas são reconhecidas no mercado não apenas pelo
seu profissionalismo, mas principalmente pela flexibilidade e capacidade de
atender as necessidades e expectativas de seus clientes. De acordo com o
PMBOK (2008) para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto
deve:
Selecionar os processos adequados para atender aos objetivos do projeto
Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do
produto deforma a atender aos requisitos do produto e do projeto
Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e
expectativas das partes interessadas.
Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos e risco para produzir um produto de qualidade.
De acordo com Nocêra (2009), ―a quantidade e o grau de benefícios obtidos
com a implementação do gerenciamento de projetos são fatores resultantes
da implementação dos processos de gerenciamento de projetos e do
acompanhamento da aplicação desses processos. Ou seja, é de fundamental
importância que a implantação dos processos tenham um acompanhamento
adequado para que a equipe tenha uma definição clara de como e quando o
trabalho deve ser feito e em que condições e custo, senão o risco é o
prejuízo e a inviabilidade do projeto. Para melhor visualização dos benefícios,
classifica-os conforme as partes interessadas:
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a) Benefícios para a organização e alta administração:
Aumento de produtividade e lucro com a utilização eficiente e eficaz dos
recursos;
Retorno de investimento mais rápido e melhor, com entregas no prazo e
custos previstos;
Melhora da competitividade, obtida pelo aumento da satisfação dos clientes;
Melhora da comunicação interna da organização;
Melhor previsibilidade dos resultados dos projetos;
Aumento da confiança na capacidade empresarial da organização;
Melhor capacidade de resposta às mudanças solicitadas pelo cliente.
b) Benefícios para a equipe do projeto:
Permitir que cada membro da equipe saiba exatamente o que deve fazer,
quando e como fazer;
Participar de uma equipe coesa, integrada e direcionada aos objetivos do
projeto;
Permitir a cada membro da equipe saber em qualquer momento onde está e
quais suas funções e atividades naquele momento;
Aumento da confiança de cada membro da equipe em poder executar e
completar o trabalho;
Aumento do orgulho profissional pela capacidade de desenvolvimento do
trabalho.
c) Benefícios para o cliente:
Visualização de uma organização estruturada e preparada para o projeto
com as possíveis mudanças, que certamente ocorrerão;
Visualizar que o planejamento do projeto está claramente definido e que
atende às suas necessidades;
Visualizar que os objetivos do projeto estão sendo seguidos e atingidos;
Visualizar que os trabalhos do projeto estão sendo executados de acordo
com os requisitos;
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Ter satisfação com o produto final do projeto e com todos os resultados
obtidos (Nocêra,2009).
2.3 Benefícios da implantação do gerenciamento de projetos segundo as organizações Apresentam-se, neste tópico, alguns relatos de organizações que implantaram
o sistema de gerenciamento de projetos, a fim de ilustrar a teoria apresentada.
Segundo o PMBOK (2004, p. 27) Organizações baseadas em projetos são
aquelas cujas operações consistem basicamente de projetos e estão incluídas
em duas categorias:
Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de projetos
para terceiros
sob contrato – empresas de arquitetura, firmas de engenharia, consultores,
empreiteira e contratada do governo.
Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas
organizações normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados
para facilitar o gerenciamento de projetos. Por exemplo, seus sistemas
financeiros em geral são especificamente projetados para contabilizar,
acompanhar e emitir relatórios de diversos projetos simultâneos (PMBOK,
2004). Apresentam-se a experiência da Promon, uma organização cuja receita
é obtida principalmente da realização de projetos para terceiros sob contrato,
sobre como aplicar todos os conceitos consolidados na literatura de
gerenciamento de projetos, principalmente com base no PMBOK Fundada em
1960, a Promon acumula desde então quase cinco décadas de experiência na
prestação de serviços profissionais e integração de soluções completas para
seus clientes, utilizando o Gerenciamento de Projetos como competência-
chave. Ao longo de sua vasta experiência, consolidou um sistema próprio de
gestão denominado Sistema Promon de Gerenciamento (SPG), que
considera as dimensões básicas gente, processos e ferramentas numa
arquitetura voltada para a melhoria contínua. Dessa forma, as práticas de
gerenciamento de projetos vêm sendo sistematicamente aprimoradas por meio
do registro do conhecimento, disseminação do aprendizado organizacional e
adoção de melhorias de forma contínua. O Sistema Promon de Gerenciamento
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pode ser compreendido como um conjunto de políticas, práticas e
procedimentos direcionados ao planejamento, organização, execução, controle
e melhoria contínua das atividades de gerenciamento de projetos da empresa.
É composto por processos e funções de controles relacionados, que são
consolidados e combinados de forma a compor um todo funcional e unificado.
Adicionalmente, baseia-se num conjunto de processos e práticas que buscam
reconhecer benchmarks internacionais, padrões corporativos e níveis
constantes de adaptação.O SPG reconhece a especificidade de cada projeto
em termos de porte, escopo, restrições,premissas, ferramentas, consórcios,
entre outros aspectos, de maneira que o gerente doprojeto, em conjunto com
sua equipe de colaboradores, é responsável por determinar os
processos aplicáveis às necessidades de condução de seu projeto. Nesse
contexto, o sistema representa uma metodologia sólida e referencial, adaptável
às necessidades específicas de cada projeto e à evolução natural do
conhecimento.
A seguir cada uma de suas dimensões é detalhada:
a) Dimensão Gente
Esta é a dimensão mais dinâmica e desafiadora, uma vez que são as pessoas
que utilizam os processos e as ferramentas para realizar seu trabalho e gerar
os resultados esperados. É preciso, portanto, garantir a adequada organização
e capacitação da empresa e de seus profissionais na competência de
gerenciamento de projetos. Organizacionalmente, o SPG conta com o suporte
do Centro de Competência de Gerenciamento de Projetos (CCGP), que tem
como principais responsabilidades elaborar e manter as políticas e práticas que
visam desenvolver e preservar toda a competência de projetos na
Organização, a biblioteca básica de processos de trabalho, métricas e modelos
para os eventos de controle e a biblioteca de melhores práticas.
O CCGP é subordinado à Direção-Geral, com o suporte dos coordenadores de
disciplina, do PMO (Project Management Office) e das comunidades de prática.
Pelo fato de ser a Promon uma organização essencialmente voltada para
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projetos e com estruturas de produção configuráveis, os centros de
competência com seus PMOs e disciplinas têm papel relevante na
gestão do capital intelectual. Ao PMO são atribuídas as responsabilidades de
promover a efetiva aplicação do SPG e de garantir a execução dos eventos de
controle relativos aos diversos projetos sob seu domínio,em suas diferentes
fases. Na Promon, a prática do trabalho em time é responsável, em grande
parte, pelo sucesso das soluções oferecidas aos clientes e pelos resultados
obtidos. Seus integrantes são estimulados a assumirem responsabilidades e
tomarem iniciativas, com liberdade para agir e decidir. Nos times, prevalece o
exercício de uma liderança situacional, exercida por diversos integrantes da
equipe, com base nas prioridades do momento e nas competências,
conhecimentos e habilidades requeridas.
b) Dimensão Processos
Na dimensão Processos, o SPG procura caracterizar a metodologia de trabalho
e contempla um conjunto unificado e estruturado de documentos, composto
pela Enciclopédia Promon (Políticas), Sistema Normativo (Procedimentos),
Biblioteca de Processos de Gerenciamento de Projetos (Modelos, Cases,
Inovações e Lições Aprendidas) e Registros de Eventos de Controle (análises
críticas). Esse conjunto de documentos utiliza como referência os fundamentos
do PMI® e processos-padrão de mercado adaptados às necessidades da
empresa e de cada projeto. Uma das características inovadoras do SPG e um
de seus mais importantes pilares de sustentação são os Eventos de Controle,
instrumentos de verificação que buscam garantir a implementação dos diversos
processos de gerenciamento no dia-a-dia dos projetos. São normalmente
sintetizados em reuniões de trabalho e de tomada de decisão quanto à
condução das ações previstas no planejamento de cada projeto, em função dos
resultados apresentados até esse evento e da avaliação do alinhamento das
práticas de gerenciamento aplicadas pelo projeto em relação às preconizadas
pelo SPG. Adicionalmente, são acompanhados indicadores de desempenho de
cada projeto, os denominados Índices de Conformidade de Projetos (ICP), os
quais são consolidados pelo PMO, possibilitando a identificação de áreas
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de conhecimento que apresentam desempenho crítico de maneira sistêmica.
Periodicamente são conduzidas pelo PMO reuniões de análise crítica dos
eventos de controle dos projetos, como forma de garantir a aderência aos
processos estabelecidos, promover a melhoria contínua dos processos de
gerenciamento, alinhar os profissionais nos processos e
procedimentos e agir proativamente em possíveis desvios relevantes. Nessas
análises são apontados os desvios e são feitas as recomendações.
A gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos é realizada por meio
da captação, formalização e disseminação de informação e conhecimento de
forma estruturada e com apoio dos recursos tecnológicos adequados. Assim, o
aprimoramento dos processos de gerenciamento de projetos é continuamente
realizado por meio do registro e disseminação doaprendizado organizacional,
da adoção de melhorias e do desenvolvimento do nível de maturidade. O
acompanhamento dos eventos de controle pelo PMO, por exemplo, permite
que melhorias nos processos existentes sejam incorporadas aos processos de
referência, passando a integrar a biblioteca de processos de gerenciamento de
projetos. Consciente de que o gerenciamento de projetos precisa evoluir e se
adaptar constantemente às necessidades cada vez mais dinâmicas das
organizações, a Promon elegeu o modelo OPM3® para avaliar seu nível de
maturidade em relação às melhores práticas em GerenciamentoOrganizacional
de Projetos e para estabelecer e priorizar os planos de ação a serem
desenvolvidos. Esse é um importante exercício para que a Organização possa
identificar suas forças, fraquezas e mudanças necessárias, de forma a elaborar
um guia estruturado para priorização e planejamento de melhorias.
Modelo OPM3®: o Project Management Institute analisou os dois modelos:
Proposta da ESI International (Project Framework), Modelo de Kerzner, com
base no PMBOK® além de outros, para elaborar o Organizational Project
Management Maturity Model – OPM3®. De acordo com o modelo, o
gerenciamento de projetos na organização envolve a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas sistemáticas para
gerenciar projetos,programas e portfólio para atingir os objetivos
organizacionais. Assim, a maturidade na gestão de projetos é considerada
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como o grau em que uma organização adota este conceito. Esse grau é
medido pela existência de um conjunto padronizado de melhores práticas.
De acordo com o OPM3®, uma melhor prática é definida como uma forma
ótima reconhecida pela indústria para atingir determinada meta ou objetivo. As
melhores práticas preconizadas pelo modelo foram obtidas a partir de
brainstorming entre profissionais escolhidos no mundo todo e foram
organizadas por domínio (projeto, programa ou portfólio) e nível de maturidade
(padronização, mensuração, controle e melhoria). Cada melhor prática é
dependente de duas ou mais capacitações, definidas como competências
específicas que permitem a execução de processos de gerenciamento de
projetos. Trata-se de passos incrementais, associados às melhores práticas. A
existência de uma capacitação é demonstrada pela existência de uma ou mais
evidências, que são resultados tangíveis ou intangíveis da aplicação de uma
capacitação. Cada capacitação pode ter múltiplas evidências, monitoradas por
indicadores-chave de desempenho. Um indicador-chave de desempenho é o
critério pelo qual uma organização pode determinar de maneira objetiva a
existência de uma evidência associada a uma capacitação. Além da relação
entre melhor prática, capacitação, evidência e indicador-chave de
desempenho, o modelo prevê também a existência de relações de
dependência entre capacitações, que se reflete em dependência entre
melhores práticas. A capacidade hipotética de análise de stakeholders, por
exemplo, pode depender também da capacidade de sua identificação. Esse
conceito de dependências é uma característica única do modelo OPM3®,
se comparado com os demais modelos de maturidade expostos. Aincorporação
das lições aprendidas, melhorias, adaptações e inovações nos processos
apresentados na biblioteca de processos complementam o ciclo de evolução
do sistemacorporativo de gerenciamento de projetos com foco na melhoria
contínua
c) Dimensão Ferramentas
As práticas de gerenciamento de projetos da Promon estão suportadas por um
conjunto de ferramentas comerciais e proprietárias, que cobrem todas as fases
do projeto. Entre essas ferramentas, destacam-se:
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Ferramentas específicas para o gerenciamento de projetos, para a
elaboração e controle de cronogramas, para simulação, mapeamento de
processos, definição e controle on-line e em ambientes colaborativos para
coletar, distribuir, tratar e analisar as informações, de orçamento, etc.
Ferramentas facilitando as atividades de comunicação.
Ferramentas específicas para o processo de gerenciamento de projetos,
como ferramentas para indicadores e eventos de controle.
Integração das ferramentas com os sistemas corporativos da companhia.
A existência de um conjunto de ferramentas complementares entre si que
permitam a utilização de combinações adaptadas para cada projeto específico
em função de seu porte e características é considerada como diferencial.
No presente PBTR (Relatório gerencial interno) relatou-se que o atual ambiente
de negócios requer cada vez mais eficácia num meio cada vez mais restritivo.
Nesse contexto, as ações das empresas – seus projetos – precisam ser mais
bem gerenciadas. O moderno gerenciamento de projetos, com todas as suas
partes integrantes, é um instrumento utilizado com muita freqüência para esse
fim. Os modelos existentes, porém, precisam ser constantementeaperfeiçoados
e adaptados às necessidades individuais de cada empresa. Dessa forma, faz-
se necessária a gestão do conhecimento organizacional em gerenciamento
de projetos por meio da captação, formalização, disseminação de informações
e conhecimento de forma estruturada e suportada por recursos tecnológicos.
Assim, o aprimoramento dos processos deve ser continuamente realizado por
meio do registro e disseminação do aprendizado organizacional, da adoção de
melhorias e do desenvolvimento do nível de maturidade, considerando-se,
inclusive, benchmarks externos.
2.4) Planejamento Estratégico a.Contextualização e definição Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da função do
planejamento estratégico, em especial sua real amplitude e abrangência.
Drucker (1977), em seu livro Introdução a Administração, guarda em um de
seus capítulos um espaço para o tema em questão e, antes mesmo de definir o
que é planejamento estratégico, ele define o que não é planejamento
25
estratégico. Segundo ele: • Planejamento estratégico não é uma caixa de
mágicas nem um amontoado de técnicas – quantificar não é planejar; • Não é
previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever; • Não
opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões
presentes; • Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os
riscos assumidos sejam os riscos certos. Há muitas conceituações para
planejamento estratégico. Segundo Kotler
(1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial
de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos
e
recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. O objetivo
do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da
empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios. Já Drucker
(1977) define Planejamento Estratégico como um processo contínuo,
sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar
decisões que minimizem riscos. Uma outra conceituação interessante
apresenta o planejamento estratégico “como um processo administrativo para
se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau de fatores externos – não controláveis – e atuando de forma
inovadora e diferenciada” (Oliveira – 2007) Independente do autor fica claro
que o planejamento estratégico é um conjunto de ferramentas que por si só são
insuficientes, mas quando é seguido de planejamentos táticos e operacionais,
consiste em robusta ferramenta para implementar o pensamento estratégico da
organização. Mas qual a diferença entre o planejamento entre o planejamento
estratégico, tático e operacional? De forma resumida, pode-se dizer que quanto
aos níveis, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo
prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como
um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se aos objetivos de mais
curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte
da empresa. Já o planejamento operacional pode ser considerado como partes
homogêneas do planejamento tático, sendo a formalização, principalmente
através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantação estabelecidos. Tem foco nas atividades do dia-a-dia. De uma
26
maneira geral, o planejamento estratégico é responsabilidade dos níveis
hierárquicos mais elevados da empresa/organização, o planejamento tático é
desenvolvido pelos níveis intermediários, tendo como principal finalidade a
utilização eficiente dos recursos disponíveis e o planejamento operacional é
elaborado pelos níveis mais baixos da organização.
b) Fatores Críticos de Sucesso
São pré-condições internas, de diferentes naturezas, relacionadas tanto a seus
ativos tangíveis quanto aos intangíveis e essenciais para que a organização
pública ou empresa privada atinja seus Objetivos. Normalmente, estão
relacionados à: Produtos e Serviços; Finanças; Material; Tecnologia; Pessoal
(Capital Humano); Informações Estratégicas (Capital da Informação); e
Organização (Capital Organizacional).
c)Políticas
São orientações gerais que expressam os limites dentre os quais as ações dos
integrantes da organização pública ou empresa privada devem se desenvolver,
na busca dos seus Objetivos Estratégicos e Metas. Devem ser coerentes com
os limites éticos estabelecidos pelos Valores compartilhados pela Organização.
É o que fazer.
d) Estratégia
É o como fazer. Pode ser representada por caminhos, maneiras ou ações
formuladas e adequadas para alcançar, preferencialmente de maneira
diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos, no melhor posicionamento
da empresa perante seu ambiente.
e)Objetivos
São os alvos ou situações concretas que se pretende atingir, com prazos e
responsabilidades perfeitamente definidas.
f)Metas
São passos ou etapas perfeitamente quantificados, com responsáveis,
recursos e prazos definidos, e coerentes com uma determinada Estratégia para
que os Objetivos Estratégicos ou Setoriais sejam alcançados. Exemplo: “Até
dezembro de 2003, o número de erros de programação nos sistemas
27
desenvolvidos pela empresa deverá ser de, no máximo, três por mil linhas de
código”.
g)Planos
Documentos oficiais da organização pública ou empresa privada, não
necessariamente formalizados, que consolidam os resultados da atividade de
planejamento. O Plano Estratégico em vigor é um desses documentos que, por
sua vez, pode gerar vários planos setoriais decorrentes, como o de RH, de
Material, de Administração, de Finanças, de Operações, de Comunicação
Social e Marketing, de Ciência e Tecnologia, de Monitoramento e outros.
h) Análise do Ambiente
A análise ambiental ajuda a verificar as tendências, serve como base para a
análise de cenários e deve levar em conta aspectos econômicos, políticos,
legais, tecnológicos, socioculturais, etc.. Todas as Organizações possuem, no
seu ambiente interno, Pontos Fortes e Pontos Fracos. Também estão sujeitas a
várias Ameaças e podem visualizar inúmeras Oportunidades para o seu
crescimento, ambas no ambiente externo. É como se a Empresa perguntasse -
“onde estou?”. A análise do ambiente externo pressupõe a existência de uma
sistemática de inteligência competitiva que permita a busca, coleta, análise e
disseminação de informações para o acompanhamento do comportamento de
variáveis externas e das estratégias adotadas pelos atores relevantes que
atuam no ambiente. Examinemos em detalhes cada um dos conceitos
anteriormente mencionados: − Variáveis Externas São fenômenos e/ou
circunstâncias presentes no ambiente que podem, de alguma forma, influenciar
favorável ou desfavoravelmente o sistema; podem ser tipificadas como
políticas, econômicas, sociais, militares ou de segurança institucional, de meio
ambiente, científico-tecnológicas e outras, tanto no campo nacional quanto no
regional e no internacional. − Atores Externos São indivíduos e/ou instituições
presentes no ambiente que podem, por sua atuação, influenciar favorável ou
desfavoravelmente o sistema; podem ser tipificados como clientes,
fornecedores, parceiros, concorrentes, governo, novos entrantes, produtos /
serviços substitutos, organizações e outros, tanto no campo nacional quanto no
regional e no internacional. A análise do ambiente interno e externo,
28
levantando-se os pontos fortes e pontos fracos a as ameaças e oportunidades,
é a base para a Matriz SWOT.
2.5) Cenários
É o segundo pilar da Gestão Estratégica. Segundo Schwartz (2000), cenários
prospectivos começaram a ser difundidos após a Segunda Guerra Mundial,
com base em métodos de planejamento militar. A Força Aérea dos Estados
Unidos foi pioneira nessa área, traçando estratégias alternativas às várias
possibilidades de atuação de seus opositores.
O planejamento estratégico com a utilização de cenários prospectivos foi
idealizado, junto a empresas, por Pierre Wack, da Royal Dutch / SHELL, no
inicio dos anos 70. Seu trabalho, baseado na tese de desenvolvimentos de
cenários do futurista Herman Kahn, ajudou a Shell nas crises do petróleo
(LITTLE, 2002), permitindo que a empresa transformasse uma ameaça em
oportunidade para sobrepujar-se à outras multinacionais do setor (PRESCOTT
& MILLER, 2002). Atualmente, são inúmeras as grandes instituições que
elaboraram seus planejamentos estratégicos com base em consistente visão
prospectiva, como a alemã BASF, a norte-americana Boing e a brasileira
Petrobras. Também chamado por muitos autores de Prospectiva Estratégica,
cenários são visões parciais e internamente consistentes de como o mundo
será no futuro e que podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de
circunstâncias que podem vir a ocorrer. Para Porter, o emprego de cenários é
uma técnica particularmente útil nas indústrias emergentes, uma vez que o
principal aspecto dessas indústrias é a incerteza (Porter,1997). Quando se
analisa a visão de Porter, verifica-se uma clara interação das técnicas de
cenários prospectivos com os instrumentos utilizados pela Gestão estratégica,
porque além de facilitar o desenvolvimento do pensamento estratégico e da
definição das estratégias da empresa, o exercício de elaborar estudos
prospectivos traz benefícios, como:
♣ possibilitar com que os administradores lidem melhor com as incertezas;
♣ facilitar a criação das redes de troca de informações, o que, por sua vez,
facilita o fluxo de informações dentro da empresa e a integração entre as
diversas áreas;
♣ propiciar uma visão global atual e futura do ambiente e suas interligações;
29
♣ ajudar a desenvolver a criatividade na empresa; e,
♣ ajudar a identificar novas oportunidades de negócios.
2.6) .TÉCNICA SWOT
O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica que
auxilia a elaboração do planejamento estratégico das Organizações que
começou a ser desenvolvido nos anos 60-70, nas escolas americanas. O
objetivo é focalizar a combinação das forças e fraquezas da organização com
as oportunidades e ameaças do mercado. Os pontos fracos e fortes de uma
empresa são constituídos dos seus recursos, que incluem os recursos
humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades); os
recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa como estratégias,
estrutura, cultura, etc.); e os recursos físicos (instalações, equipamentos,
tecnologia, canais, etc.). Já as oportunidades são situações externas e não
controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas pela empresa, podem influência-lá positivamente. Quanto as
ameaças são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou
futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem
afetá-la negativamente Montana e Charnov (2005), explicam que essa
abordagem utiliza a opinião dos executivos da organização para avaliar os
pontos importantes do planejamento. Para tanto, são realizadas entrevistas
com os executivos e as informações obtidas são agrupadas em uma matriz.
Assim, considerarão que esses executivos têm um entendimento abrangente
da organização no que se refere aos seus pontos fortes, fraquezas,
oportunidades e ameaças. O objetivo da SWOT é levantar estratégias para, no
contexto do planejamento estratégico, manter pontos fortes, reduzir a
intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-
se de ameaças. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda
não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser
corrigidos. Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de
oportunidades ou ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem a
sobrevivência, a manutenção, crescimento ou desenvolvimento da
organização.
30
As definições de pontos fortes e fracos da organização são uns dos principais
desafios dessa técnica. Para solucionar esse problema busca-se identificar
quais aspectos da organização são duradouros e imutáveis durante períodos
relativamente longos e quais aspectos são necessariamente mais responsivos
às mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais. A função
principal da análise SWOT é levar ao estabelecimento de objetivos para a
organização. Analisando-se as variáveis incontroláveis do ambiente externo,
tais como de aspectos sócio-econômicos, políticos, de legislação entre outros,
pode-se esperar um cenário otimista ou pessimista. Tal cenário é então
confrontado com a capacidade da empresa e assim avalia-se os meios para
competir em mercados concorridos. Desse modo, são estabelecidos os
objetivos que irão definir o que deverá ser feito para os próximos anos. É, pois,
nesse sentido, que se afirma que a estratégia e a Inteligência Competitiva
devem andar juntas (Stollenwerk, 2005) Passos para utilização da técnica do
SWOT, com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira (2004):
♣ Criar uma lista de executivos e funcionários-chave – A abordagem do SWOT
utiliza a opinião dos executivos e funcionários para inventariar questões
importantes para a organização. Baseia-se na suposição de que as metas e
objetivos de uma empresa são encontrados na mente de seus executivos. Por
isso também é considerada uma técnica de brainstorming.
♣ Desenvolver entrevistas individuais – As entrevistas são o formato viável
para proceder ao levantamento das informações junto aos executivos-chave.
Nessa ocasião, costuma-se usar uma seqüência de itens para serem avaliados
sob o ponto de vista da empresa como oportunidades, ameaças, pontos fortes
e pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificação das
respostas.
♣ Organizar as informações – A premissa básica para a organização das
informações é a própria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. O que os
entrevistados vêem como bom em suas operações atuais são os pontos fortes
da empresa; o que eles vêem como ruim são os pontos fracos. O que eles
vêem como bom no ambiente externo em termos de futuras operações são as
oportunidades; o que eles vêem como ruim são as ameaças.
31
♣ Priorização das questões – A decisão de quais questões devem ter
prioridade requer novamente o envolvimento dos entrevistados. Desse modo,
realiza-se o feedback entre entrevistado e entrevistador e se obtêm o
envolvimento de todo o grupo. Algumas técnicas como GUT (Gravidade,
Urgência e Tendência) podem ajudar nesta fase, inclusive para definir a
postura estratégica da empresa: sobrevivência, desenvolvimento, manutenção,
crescimento.
♣ Definição das questões-chave – De posse da matriz e das questões
priorizadas é possível se estabelecer o que deve ser feito. Nessa fase emerge
a estratégia da organização, portanto tem-se a condição de definir os objetivos
da empresa para um determinado período. Do ponto de vista da IC, podem ser
identificas as questões chaves (KIT - Key Intelligence Topics ou KIQ- Key
Intelligence Questions). O SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise
do ambiente ou de cenários, porém a sua utilização é bastante diversificada.
Devido a sua simplicidade há registros de aplicação dessa técnica desde para
processos de planejamento, até para estudos específicos na escolha de uma
carreira profissional, por exemplo. É em última instância, uma ferramenta de
apoio à tomada de decisão e, nesse sentido, tem sido bastante difundida no
ambiente da inteligência competitiva.
2.7) O MÉTODO GRUMBACH
O Método foi desenvolvido por Raul Grumbach , a partir de 1996, quando
estudou o desenvolvimento de Cenários Prospectivos por cerca de dois anos
na Espanha e, posteriormente, conseguiu aliar algumas idéias de autores
consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter e Michel Godet, às suas
próprias conclusões e às de sua equipe, fruto da prestação de consultorias a
várias empresas públicas e privadas no Brasil. Concebido inicialmente como
uma ferramenta para geração e análise de Cenários Prospectivos, evoluiu
substancialmente, passando a constituir uma sistemática de elaboração de
Planejamento Estratégico com Visão de Futuro baseada em Cenários
Prospectivos, recentemente ampliada para um processo de Gestão
Estratégica.
Algumas características do Método merecem destaque: − tem o seu emprego
facilitado com a utilização dos softwares Puma e Lince, que automatizam os
32
procedimentos previstos em cada uma de suas fases; − adota o enfoque
sistêmico, em que a organização pública ou empresa privada objeto de um
Estudo de Planejamento Estratégico e Cenários Prospectivos é tratada como
um sistema aberto, que influencia e é influenciada pelo seu ambiente; −
emprega intensivamente Modelagem Matemática e ferramentas de Pesquisa
Operacional; - gera os Cenários Prospectivos por Simulação Monte Carlo,
utilizando variáveis binárias para modelar as Questões Estratégicas,
procedimento que oferece os seguintes benefícios::
: • Construção de um número finito de Cenários;
• Análise conjunta de diversas variáveis
; • Análise de interdependência entre as variáveis; e
• Acompanhamento da dinâmica dos cenários.
.
33
CAPÍTULO III
CONSULTORIA EMPRESARIAL
3.1. CONCEITO DE CONSULTORIA Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças
externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos
e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo,
entretanto, o controle direto da situação (OLIVEIRA, 2006).
3.2. EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS DA CONSULTORIA Conforme OLIVEIRA (2006), a atividade de consultoria organizacional ou
empresarial, como negócio, teve início nos idos de 1850. No Brasil, as
primeiras empresas estrangeiras de consultoria e auditoria começaram a
aparecer na década de 1910, mas os negócios do setor se intensificaram
somente após a segunda guerra mundial. Nessa época, as filiais brasileiras de
multinacionais norte-americanas e européias começaram a trazer um número
maior de especialistas para prestar serviços temporários de diagnóstico e
aconselhamento nos diferentes setores das áreas de produção, administração
ou vendas. A consultoria empresarial é um dos segmentos de prestação de
serviços que mais têm crescido no mundo. Segundo OLIVEIRA (2006), essa
situação também tem ocorrido no Brasil, principalmente a partir de meados da
década de 60, sendo que as principais causas são, atualizado das técnicas e
metodologias de gestão empresarial, para fazer frente ao novo contexto de
concorrência entre as empresas, resultante da globalização econômica.
De acordo com OLIVEIRA (2006), algumas das tendências da consultoria
empresarial são: primeiramente, o crescimento do parque industrial e, em
segundo lugar, a necessidade de conhecimento
• Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos
conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da economia;
34
• Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas
vantagens competitivas;
• Aumento da demanda de consultoria como conseqüência dos processos de
terceirização;
• Aumento da demanda de consultoria pela necessidade de questionamento
progressivo das realidades da empresa-cliente visando um processo de
melhoria contínua sustentada;
• Fusões entre empresas de consultoria;
• Internacionalização dos serviços de consultoria;
• Aumento do número de professores e de universidades que realizam serviços
de consultoria.
Embora não existam dúvidas de que o mercado de consultoria empresarial está
crescendo, a identificação do tamanho desse mercado é algo problemático por
duas razões principais. Primeiramente, em função do desinteresse das
empresas de consultoria em divulgar seus números e, posteriormente, pela
dificuldade de separar o que é consultoria e o que representa outros serviços
relacionados, como auditoria, treinamento, pesquisa etc. Entretanto, com toda
dificuldade de se quantificar o tamanho do mercado de consultoria, “pode-se
considerar que no mundo todo existe algo como 900 empresas de porte, sendo
que aproximadamente 50 empresas respondem por 70% do mercado total de
serviços de consultoria” (OLIVEIRA, 2006).
Apesar dos problemas para identificar o que realmente seja serviço de
consultoria realizado pelas diversas empresas, segundo OLIVEIRA (2006),
pode-se trabalhar com a seguinte evolução do mercado mundial em termos de
faturamento:
• 1970: US$ 1 bilhão;
• 1980: US$ 2 bilhões;
• 1990: US$ 25 bilhões;
• 2000: US$ 50 bilhões;
• 2010: US$ 85 bilhões (previsão).
Outro indicador interessante apresentado por OLIVEIRA (2006) é a questão do
valor agregado por consultor de empresa de consultoria. Embora a média de
35
grandes empresas esteja em US$ 150.000/consultor/ano, existem empresas
que chegam a ter US$400.000/consultor/ano e até existe o caso de uma
empresa que afirma trabalhar com o nível de US$ 500.000/consultor/ano.
As empresas de consultoria procuram consolidar alto valor agregado aos seus
serviços focando três aspectos principais de acordo com a visão de OLIVEIRA
(2006):
• Desenvolvimento de novos produtos e serviços de consultoria que resolvam
os problemas emergentes das empresas clientes;
• Forte relacionamento com os executivos das empresas clientes;
• Propostas de trabalho com a clara identificação do valor agregado para o
cliente.
Este último item, principalmente, é a principal linha de raciocínio desenvolvida
neste trabalho.
3.3. Eng SEG consultoria e treinamentos LTDA A Eng SEG consultoria e treinamentos LTDA, fundada em maio de 2006, está
sediada no Centro Empresarial bussiness tower no município de Quissamã,
Macaé Rio de Janeiro.Em ampla expansão, A Eng SEG consultoria e
treinamentos LTDA é uma empresa concebida dentro dos conceitos de
qualidade e excelência preconizados pela Fundação Nacional da Qualidade –
FNQ e que faz deles os valores principais de seus colaboradores. A empresa
atua em praticamente todos os seguimentos da gestão empresarial, tendo
como principais produtos os listados abaixo:
• Gestão por processos;
• Planejamento Estratégico;
• Implantação de Sistemas de Informação Econômico-Financeiros;
• Gestão de Pessoas por Competências.
Os produtos acima citados são desenvolvidos segundo uma agenda específica
para cada cliente. As consultorias da Eng SEG consultoria e treinamentos
LTDA serão desenvolvidas através de atividades semanais na sede do cliente.
Podem acontecer uma, duas ou mais visitas durante uma semana. Os
36
conceitos são trabalhados em atividades interativas do consultor com os
contratantes, promovendo o nivelamento dos conhecimentos e a sua aplicação
na realidade prática da empresa. Tais atividades no cliente são chamadas de In
Company. Existem também as atividades internas, que são fundamentais para
que as atividades In Company sejam bem sucedidas.
3.4 Fatores ambientais da empresa cliente “Negócio é a razão de ser da empresa e representa o foco de sua interação
com o mercado” (OLIVEIRA, 2006). A empresa de consultoria não tem a
obrigação de conhecer o negócio da empresacliente, pois é praticamente
impossível alguém que não esteja no dia-a-dia das atividades estratégicas,
táticas e operacionais de uma empresa afirmar que conhece seu negócio. O
executivo da empresa entra com o conhecimento do negócio e o consultor
contribui com o conhecimento de metodologias administrativas.
Não é importante definir qual é o percentual ideal do nível de entendimento do
negócio da empresa-cliente por parte do consultor, mas o entendimento de que
as duas partes devem consolidar uma parceria interativa de transferência de
conhecimentos. De qualquer forma, o consultor deve ser um facilitador nessa
interação entre conhecimentos do negócio e o conhecimento de metodologias
e técnicas administrativas, tendo em vista consolidar plena conscientização do
problema da empresa-cliente. Para que o consultor possa atacar, de forma
adequada, o problema da empresacliente, é necessário que os executivos e
profissionais desta tenham pleno conhecimento a respeito do problema
identificado. Mas, não é isso que acontece na maioria das vezes. Na prática, os
clientes detectam um problema financeiro, mas não conseguem identificar a
causa desse problema. É a partir do diagnóstico situacional que o consultor
poderá começar a entender quais as reais causas dos problemas do cliente.
3.5. Descrição do produto da consultoria Evidentemente, é fundamental que a empresa de consultoria tenha os seus
produtos definidos. A partir de um produto previamente descrito, uma das
37
entradas para o processo de planejamento do projeto, o entendimento da
demanda fica mais bem orientado durante o processo de negociação.
3.6. Diagnóstico situacional
O objetivo fundamental do esforço de planejamento deve ser o de prover uma
orientação consistente e realista a respeito do que deve ser gerado pelo projeto
e como isso deve ser executado e controlado. Entretanto, a dinâmica dos
processos de consultoria, a ansiedade dos clientes e a necessidade de
imediatismo, não permitem um longo período de planejamento e diagnóstico.
Em consultorias de pequeno porte com clientes de pequeno porte, não é viável
permanecer durante um longo tempo planejando, pois, este tempo não é
remunerado. A questão é: Como identificar o problema-alvo para que o escopo
seja corretamente definido e satisfaça as necessidades dos stakeholders2 do
projeto? O elemento central do diagnóstico é a produção de um quadro que
identifique e relacione entre si os problemas mais relevantes de uma dada
situação em um determinado momento.
Um problema é estruturado quando:
• É possível enumerar todas as variáveis que o compõem;
• É possível precisar todas as relações entre as variáveis;
• Sua solução é reconhecida como tal por todos os envolvidos.
2 Stakeholders: pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores,
organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses possam ser afetados de
forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto (PMI, 2004).
Em uma visita de identificação de demanda no cliente, o consultor deve, além
de se mostrar disposto a entender o problema e conseguir um bom
relacionamento com o executivo, ficar atento para listar os seguintes itens:
1. Os problemas declarados pelos clientes;
2. Avaliar os problemas segundo a perspectiva dos clientes;
3. Verificar se existe complementaridade ou contradição entre os problemas
declarados, ou seja, analisar se alguns problemas são decorrentes de outro
para análise central.
38
3.7 Templates (Documentos-padrão)
Ainda dentro das técnicas e ferramentas para o planejamento do escopo, a
utilizaçãode templates é bastante recomendada para agilizar e padronizar
processos. Os templates são formulários, modelos e qualquer documento-
padrão. De uma forma geral, os templates podem, dependendo da empresa,
ser considerados registros da qualidade que além de orientarem o trabalho,
mantêm o padrão e a qualidade das atividades da consultoria.
3.8 Conhecimento dos consultores Esta é, sem sombra de dúvidas, a maior ferramenta das empresas de
consultoria. O principal ativo de empresas de consultoria são as pessoas e o
que elas sabem. As maiores
consultorias do mundo, por exemplo, disponibilizam em suas intranet diversos
treinamentos online visando potencializar ainda mais seu principal ativo.
39
CONCLUSÃO
O sucesso de um projeto está intimamente ligado a assegurar que o projeto vai
satisfazer as necessidades para as quais ele foi criado. Isso envolve levantar
em detalhes eespecificar formalmente as necessidades explícitas e implícitas
dos clientes, usuários ou outras partes interessadas importantes. Sem dúvida,
essa conclusão já era esperada. Por se tratar de um trabalho
predominantemente de pesquisa, pode-se perceber que,
ao longo da leitura das várias referências bibliográficas, não há, ainda, um
roteiro que oriente o aprendiz em gerenciamento de projetos a entender a
ciência. Talvez, tal fato seja facilmente explicado pelo simples fato de projetos
serem únicos, tornarem a padronização do ensino da disciplina especialmente
complexa. Acredita-se que, uma grande oportunidade de desenvolvimento da
área de gerenciamento de projetos deverá ser baseada sim na principal
referência, o PMBOK®, mas não limitada a ela. O Brasil tem, provavelmente, o
seu principal núcleo de estudos em gerenciamento de projetos na Universidade
Cândido Mendes/AVM, que, de certa forma, cria uma abordagem brasileira do
tema. O grande desenvolvimento do setor virá, com grandes chances, a partir
de trabalhos como este. As empresas de consultoria estão naturalmente
ligadas às dificuldades de interpretação da gestão de projeto. A constatação
também é simples: cada cliente é um cliente. É compreensível a dificuldade de
se dedicar tempo ao planejamento. O imediatismo e outras questões
abordadas no trabalho dão suporte a isto, entretanto, é fato que o planejamento
é pré-requisito para o sucesso de projetos. Assim como aqui abordado, as
empresas de consultoria e também os consultores autônomos devem criar a
sua rotina e/ou metodologia de planejamento. Certamente, as sugestões aqui
descritas se aplicam a um grupo pequeno, e de pequenas empresas, mas
nunca se deve deixar de lado o foco em descobrir, independente do meio, a
real necessidade do cliente. Finalmente, conclui-se através do trabalho que a
metodologia do PMI pode ser modificada e trazida para a prática de uma
40
determinada situação, bastando para isso flexibilizações e a incorporação de
conceitos específicos da situação que se pretende ter a metodologia adaptada.
Assim,pode-se afirmar que o trabalho atingiu o objetivo esperado.
BIBLIOGRAFIA
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42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 02 DEDICATÓRIA 03 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 08 INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
Setor de serviços
1.1. Considerações iniciais 10
1.1.1 Breve panorama do setor de serviços 10
1.1.2 O planejamento estratégico no setor de serviços 13
CAPÍTULO II
As características do setor de serviços 14
2.1. A natureza do setor de serviços 14
2.2 Os benefícios do gerenciamento de projetos 17 2.3. A implantação do gerenciamento de projetos 19 2.4 O planejamento Estratégico 24
CAPÍTULO III
Consultoria Empresarial 33
3.1.Conceito de consultoria 33
3.2. Evolução e tendências da consultoria 33
3.3 Eng SEG consultoria e treinamentos LTDA 35
3.4 Fatores ambientais da empresa cliente 36
3.5 Descrição do produto da consultoria 37
3.6 Diagnóstico situacional 38 3.7 Templates (Documentos-padrão) 38 3.8 Conhecimento dos consultores 38
CONCLUSÃO 39 BIBLIOGRAFIA 40
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