Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014
DESMISTIFICANDO A EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA
PÚBLICA GARANTINDO MAIOR EFETIVIDADE NA GESTÃO, UMA EXPERIÊNCIA NA SECAD-TO,
2012-2013
MICHELINE PIMENTEL RIBEIRO CAVALCANTE
JOELSON SOARES DA SILVA
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Painel 28/084 Temas atuais em gestão do orçamento e finanças
DESMISTIFICANDO A EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA PÚBLICA
GARANTINDO MAIOR EFETIVIDADE NA GESTÃO, UMA EXPERIÊNCIA NA SECAD-TO, 2012-2013
Micheline Pimentel Ribeiro Cavalcante
Joelson Soares da Silva
RESUMO Com vista à baixa execução orçamentária existente na administração pública das três esferas governamentais, a Diretoria de Administração e Finança, objetivou desmistificar a burocratização excessiva na formalização, condução e execução dos processos, com a meta de executar 90 a 100% dos recursos disponíveis. O trabalho foi realizado intersetorialmente em quatro etapas. A primeira foi realizada reuniões com os setores de planejamento, orçamento e os executores das ações programáticas para alinhamento das propostas; a segunda houve uma sensibilização dos setores administrativo, jurídico e controle interno para trabalharem a interdisciplinaridade e intersetorialidade na abertura dos processos buscando maior efetividade; a terceira etapa desvencilhar o contingenciamento existe na administração, com a conduta de manter os processos em andamento prevendo descontinuidade de 30 a 40% em virtude de imprevistos calculado dos últimos anos e por fim a quarta deixar a critério do poder discricionário do gestor a decisão das ações prioritárias em consonância com o planejamento. Os resultados obtidos atingiram 96% de execução das ações programáticas.
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INTRODUÇÃO
A execução orçamentária é uma importante ferramenta para
avaliação da gestão administrativa, quando existe uma baixa execução das
receitas previstas entende-se que houve falhas no planejamento e na
operacionalização das ações administrativas financeiras. É sabido que a
maioria dos Estados, Municípios e a União apresentam sérios problemas
orçamentários e financeiros na execução dos recursos disponíveis a exemplo
do relatório resumido do Tesouro Nacional para o mês de dezembro de 2013
houve uma execução de 75,68%, e ainda midiáticamente estados e municípios
com execuções abaixo de 50%.
Com vistas a esta problemática foi realizado um diagnóstico inicial
da SECAD-TO nos setores de planejamento e orçamento, onde foi
demonstrado um percentual de execução no ano de 2011 de 59,29% para as
duas fontes existentes no órgão, sendo 98% na fonte própria do Estado e
19,57% do Fundo de Gestão de Recursos Humanos e Patrimônio - FUNGERP.
Com base nesta realidade foram propostas mudanças na legislação, nas ações
processuais e essencialmente na busca da intersetorialidade e
interdisciplinaridade para atividades administrativas.
REFERENCIAL TEÓRICO
Administração Pública e a Interdisciplinaridade
A administração pública constitui uma área específica de
conhecimento, erigida sobre um conjunto próprio de leis, valores e cultura
organizacional, com diferenças significativas com relação ao mundo
corporativo. Em uma perspectiva histórica, a teoria da administração pública é
marcada por diferentes correntes teóricas que se baseiam em diferentes
perspectivas epistemológicas. A partir da emergência do modelo denominado
Novo Serviço Público, impulsiona-se tanto a redefinição do papel do Estado e
da Administração Pública quanto demandam novas perspectivas
epistemológicas para se conceber, perceber e agir sobre a realidade na qual
esta atua. (ABREU, HELOU E FIALHO, 2013)
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Por outro lado, a multiplicidade dos contextos e os comportamentos
dinâmicos dos agentes da administração pública criam a necessidade de um
olhar interdisciplinar para o cenário em que esta precisa atuar.
Nesse sentido, há necessidade de se reconhecer que um único viés
de pensamento que já não atende à demanda de uma sociedade dinâmica, que
convive com a destruição criativa do entendimento da realidade sobre a qual
atua (SCHUMPETER, 1961).
Uma perspectiva fragmentada e isolada não supre as necessidades
para o correto entendimento da Administração Pública, uma vez que esta
demanda uma perspectiva que una os saberes e disciplinas e considere uma
visão completa da sociedade e das necessidades humanas.
Em uma perspectiva histórica, a teoria da administração pública é
marcada por diferentes correntes teóricas que são analisadas por Andion
(2012), as quais se denominam: estadocêntrica, pluralista, Nova Administração
Pública e Novo Serviço Público.
A corrente estadocêntrica aproxima a administração pública da
ciência jurídica e da ciência administrativa, e tem como foco principal a
ampliação da competência e da racionalidade funcional na administração
pública e cujas teorias contêm algumas concepções em comum (ANDION,
2012).
A corrente pluralista, por sua vez, aborda a administração pública
como campo político e preocupa-se com a participação dos atores sociais na
definição das agendas políticas e na ampliação de controle social. Nesta
corrente, o Estado deixa de ser visto como aparelho governamental e é
interpretado como um espaço de luta entre diferentes classes sociais. A partir
daí, as políticas públicas tornam-se resultado de um processo político e
incremental (ANDION, 2012).
Atrelado a esses conceitos e entendendo que a Administração
Pública é composta por inúmeros saberes e que os mesmos geralmente são
fragmentados por setores que em sua maioria não se conversam, a
intersetorialidade e interdisciplinaridade contemplam princípios norteadores
para a mudança da Nova Administração Pública, que deva ser eficiente e gere
o fator social condizente com as necessidades loco-regional.
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A interdisciplinaridade é uma “nova forma de produção de
conhecimento porque implica trocas teóricas e metodológicas, geração de
novos conceitos e metodologias, e graus crescentes de intersubjetividade”.
(CAPES, 2008, p.2).
Raadschelders (2010) aponta que a interdisciplinaridade se refere
tanto a um processo bem como a um interesse ou problema.
Desta maneira, a interdisciplinaridade transpõe as fronteiras
disciplinares a partir de trocas e interações entre disciplinas e apresenta-se
como “um saber que é da ordem do saber complexo” (ALVARENGA et
al.,2011,p. 53)
O ponto de partida fundamental e estratégico do trabalho
interdisciplinar é a problematização. Definir um problema, ao invés de
identificá-lo, descobri-lo ou descrevê-lo, sugere uma visão construcionista, isto
é, o problema não existe “lá fora”, e não é uma entidade objetiva.
De acordo com Schon (1979), os problemas não são dados, são
construções humanas em suas tentativas de obter sentido de situações
complexas e problemáticas.
Em outras palavras, quem produz os dados são os “homens”, que
faz a gestão são os “homens”, quem gerencia as ações são os “homens”, então
não existe sistema informatizado perfeito, planejamento perfeito, orçamento
perfeito, execução perfeita sem a interação dos “homens”, ou melhor das
pessoas que regem essa grande orquestra que é a Administração Pública.
Orçamento e Planejamento
O Sistema de Orçamento e Planejamento é peça fundamental para a
organização do Estado, representa o “sistema circulatório” por onde correm os
recursos que alimentam as Políticas Públicas e,no fim, é o grande indicador
das metas e prioridades do Governo.
Esse Sistema ganha uma importância maior na medida em que no
seu interior ele produz ganhos e perdas, induz comportamentos que melhoram
ou pioram a estrutura de funcionamento e aplicação de todas as políticas.
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As melhorias que introduzem ganhos de eficiência e efetividade no
atual cenário de crise de confiança e legitimidade por parte dos governos no
Mundo todo geram uma fonte de legitimidade para as estruturas e entidades
estatais que as implementam. (RIBEIRO, 2003)
A questão essencial destacada ressalta o desenvolvimento efetivo
de critérios que aumentem a legitimidade da ação do Estado pela participação
e pelo aumento da eficiência de sua ação.
O Planejamento passa a ter de expressar de forma clara e objetiva
quais são as ações do Estado, quis são as suas prioridades e como ele está
organizado para atender as necessidades da Sociedade, torna-se
recomendável estágios de ampla consulta sobre investimentos, a questão da
contabilidade de custos passa a ser fundamental para garantir a transparência.
A Gestão deve estar orientada para a melhor aplicação, aos
menores custos possíveis e com o maior grau de transparência e participação
da Sociedade.
Segundo Shieck (1999) as dimensões principais para a consolidação
de processos orçamentários eficientes são à agregação da disciplina fiscal, o
estabelecimento de critérios de eficiência alocativa e a busca da eficiência
operacional.
Quanto aos principais problemas relativos à implementação da
disciplina fiscal agregada podemos enumerar:
a) Orçamentos Irrealistas: orçamentos que efetivamente não podem
ser cumpridos pelo poder público, normalmente eles nos remetem
a duas situações: a primeira é relativa ao excesso de demandas
que o orçamento tente “atender” ou “contemplar”, mas nuca
consegue efetivamente fazê-lo,a segunda o orçamento “real” é
efetivamente controlado por um pequeno grupo de insiders que
efetivamente controlam o Orçamento;
b) Orçamentos que Representam o Passado: a prática de acreditar
que o futuro é a repetição fiel do passado gera problemas sérios
de planejamento e orçamentação;
c) Execução descontrolada dos Orçamentos: orçamentos
executados sem a devida programação financeira, acabam,
efetivamente, descontrolando o Tesouro;
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d) Métodos contraditórios de Contabilização: ao não se produzir
encontros entre sistemas que são contabilizados com o mesmo
regime (Orçamentário e Financeiro) ou o uso de regime de
competência pode gerar insuficiências crônicas de caixa.
Quanto aos principais problemas de eficiência alocativa (eficácia de
Políticas de Governo) podemos identificar:
a) Falta de horizonte de longo prazo e objetivos estratégicos;
b) Prioridades distorcidas;
c) “Enclaves” Orçamentários construídos por grupos de pressão ou
lobies ilegítimos
d) falta de participação na construção de objetivos.
Com relação às questões de eficiência operacional do Sistema na
construção e execução dos orçamentos, os problemas mais comuns em países
em desenvolvimento são:
a) Falta de capacitação profissional;
b) Baixa participação da população na fiscalização da execução
orçamentária;
c) Produtividade Decrescente de várias economias e da intervenção
da ação estatal;
d) Orçamentos cristalizados e excessivamente detalhados;
e) Orçamentação excessivamente genérica que dificulta a aferição
do cumprimento de metas;
f) Gerenciamento excessivamente informal e com critérios pouco
claros
g) Corrupção.
Antes do advento da Lei n.º 4.320, de 17/3/64, o tipo orçamentário
utilizado pelo Governo Federal era o chamado orçamento tradicional ou
orçamento clássico. O orçamento clássico se caracterizava por ser um simples
documento de previsão de receita e de autorização de despesas, estas
classificadas segundo o objeto de gasto e distribuídas pelos diversos órgãos,
para o período de um ano.
Em sua elaboração não se enfatizava o atendimento das
necessidades da coletividade e da Administração; tampouco se destacavam os
objetivos econômicos e sociais a serem alcançados com os gastos.
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O orçamento-programa está intimamente ligado ao Sistema de
Planejamento e aos objetivos que o Governo pretende alcançar, durante um
período determinado de tempo.
Atualmente o Sistema Orçamentário Brasileiro é composto por três
grandes peças: Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Orçamentárias e Lei
Orçamentária Anual, essas peças consolidam os orçamentos dos Poderes
Executivo, Legislativo e Judiciário, nas três esferas de governo.
Os objetivos do sistema são: a compatibilização do planejamento
com a execução, favorecer o controle das ações do governo, melhorar a
programação financeira e orçamentária e criar condições para que o
Planejamento seja efetivamente implementado.
O processo orçamentário brasileiro foi estruturado e os sistemas que
o apóiam (SIAFI e SIDOR) foram desenvolvidos sob a ótica da contabilidade
clássica e da lógica burocrática, nesse sentido foram construídos os principais
pontos fortes do Sistema:
a) Confiabilidade sobre os dados e informações: com o SIAFI e o
SIDOR se consegue efetivamente “rastrear” a aplicação de
recursos e o processo decisório de elaboração do Orçamento no
Executivo;
b) Segurança no processo de alocação de recursos financeiros: o
atual Sistema, associado a uma rede bancária desenvolvida,
possibilita com alto grau de confiança identificar o caminho e a
destinação dos recursos financeiros;
c) Burocracia desenvolvida: já existem carreiras desenvolvidas nas
áreas de orçamento, planejamento e finanças públicas (ao menos
nas esferas Federal e Estadual), o que permite a condução de
processos mais complexos nessas áreas.
De uma maneira geral, o processo orçamentário no Brasil gera uma
boa estrutura de eficiência operacional e disciplina fiscal, apesar de alguns
sérios problemas nos processos e nas estruturas de controle.
Como principais pontos fracos:
a) Linguagem e estrutura que não facilitam a implementação de
boas condições de accountability;
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b) Pouca preocupação com a inserção de critérios que permitam
acompanhar os principais problemas de eficácia e efetividade das
Ações do Governo (enfim, eficiência alocativa);
c) Ausência de mecanismos próximos de controle social;
d) Possibilidades de corrupção inseridas na forma de como o
orçamento autorizativo está construído.
JUSTIFICATIVA
A eficiência da gestão é medida quantitativamente por diversos
indicadores onde o norteador é o percentual de execução orçamentária que
quanto mais próximo de 100%, denota que houve uma gestão mais eficiente.
Porém existem outras análises qualitativas que norteiam essa eficiência, como
por exemplo: a execução ocorreu em conformidade com o planejamento,
traduz a necessidade da sociedade, houve legalidade dos atos administrativos,
enfim são vieses que tem que ser vencidos pelos operadores administrativos e
gestores públicos para a garantia do melhor gasto público.
É sabido da imensa burocracia, que a priore foi importante para
estabelecer organização e zelo jurídico-administrativo-institucional para a
garantia da legalidade, transparência com a administração pública, mas
posteriormente faz alusão a inoperância dos gestores públicos, pois as regras
em sua maioria engessam a administração, criando uma morosidade
exorbitante, gerando um ciclo mercadológico para poucos, ou para àqueles que
podem aguardar os tramites processuais sem mais prejuízos para a sociedade.
Outro ponto importante a ser ressaltado é que a burocracia e ou a
desburocratização não impede a existência de corrupção, pois não são regras
e leis que corrompem ou são corrompidos, são pessoas, isto é importantíssimo
frisar. E sob essa hedge, a equipe da Diretoria de Administração e Fianças da
Secretaria da Administração do Estado do Tocantins propôs a realização de um
diagnóstico da situação orçamentária e financeira para alcançar melhor
eficiência na gestão dos recursos.
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META
Atingir 95% a 100%.de execução orçamentária anual de 2013.
OBJETIVO
Desmistificar a burocratização excessiva na formalização, condução
e execução dos processos administrativos na SECAD-TO 2013.
METODOLOGIA
Trata-se de um trabalho de intervenção nos processos de trabalho
da Secretaria da Administração do Estado do Tocantins (PEREIRA, 2013).
O trabalho foi dividido em 4 fases:
Primeira: diagnóstico situacional com a equipe de planejamento e
orçamento, por meio de realização de reuniões para elencar os
principais problemas nos entraves processuais administrativos e
financeiros, método da “chuva de ideias” estabelecendo novos
fluxos processuais.
Segunda: sensibilização dos setores administrativo, jurídico e
controle interno para trabalhar a interdisciplinaridade e
intersetorialidade na abertura dos processos buscando maior
efetividade.
Em suma, na abertura de qualquer processo não rotineiro, os
setores jurídico e controle interno foram chamados para mesa de
discussão, pois foram diagnosticados como o ponto chave as
questões jurídicas.
Quanto à morosidade foram estabelecidos prazos para despachos
nos setores competentes.
Terceira: desvencilhar o contingenciamento que existe na
administração, com a conduta de manter os processos em
andamento prevendo descontinuidade de 30 a 40% em virtude de
imprevistos calculados dos últimos anos.
11
Ou seja, foi observado que muitos processos não eram
concluídos por inúmeras causas, problemas das empresas que
não entregavam produtos, morosidade na licitação, enfim como
são fatos já conhecidos, foi orientado aos setores da Secretaria
que todas as solicitações fossem enviadas para análise dos
setores de planejamento e financeiro com o propósito de ampliar
a execução.
Quarta: deixar a critério do poder discricionário do gestor a
decisão das ações prioritárias em consonância com o
planejamento.
RESULTADOS
Como resultado na primeira etapa o quadro 1 apresenta o
diagnóstico realizado.
De forma a demonstrar a objetividade e transparência que deve
existir na administração pública para tornar mais ágil e eficiente as ações
apresentam por tópicos os pontos críticos detectados e possíveis soluções:
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Foco Diagnóstico – Problema Possível solução
Morosidade
Processual
A necessidade de todos os processos serem
encaminhados ao SEPLAN, seja para licitação,
dispensa e ou assinatura do anexo I.
Quanto ao anexo I observadas a discricionariedade do gestor da pasta
não se faz necessária a assinatura de anuência de gastos da pasta,
mesmo porque é sabido pelo SIAFEM todos os gastos, o que poderia
ser feito é um encaminhamento da execução do PPA (discriminar
pormenorizadamente as ações e bimestralmente apresentando sua
execução);
Quanto à licitação atender ao decreto de 2011 e ao MTO de 2010, tendo
em vista que o de 2012 ainda não foi regulamentado (já houve consulta
informal a controladoria da possibilidade)- regra para limites de valores
para assinaturas.
Divergência
Contábil
A inexistência de conta própria para ordenar a
despesa da FUNGERP
Abertura de conta próprio com o Senhor Secretário sendo o ordenador,
sem a necessidade de delegação a outros órgãos, obtendo autonomia
da receita e despesa para este fim. Benefícios: agilidade, melhor
execução, maior controle orçamentário, financeiro e contábil. (já foi feita
consulta informal com a Dra. Patrícia precisa de formalidades via
secretários)
Recursos
Humanos
Falta de integralidade das ações
Todas as áreas devem se reunir não apenas por superintendência, e ou
Diretoria Geral, mas a assessoria jurídica, controle interno, orçamento e
financeiro deve estar sempre informado na formalização dos processos,
evitando diligências inoportunas.
Ações fragmentadas
Conscientização das ações integralizadas, de modo a visar a agilidade
dos processos, onde a ordem de fluxo dos processos pode ser variada a
depender da necessidade.
Ausência de maior transparência orçamentária e
financeira
Apresentar a execução orçamentária mensalmente aos dirigentes da
administração para alertar a baixa execução.
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Recursos
Humanos -
pontual
Problemas na confecção dos termos de referência Capacitação e ou contratação de profissional (área jurídica) para
garantir a legalidade e a agilidade nos processos.
Morosidade para recebimento de propostas Sem distinção de valor e ou pedido, solicitar cotação pessoalmente. –
devido ao reduzido número de processos é necessário ser pró-ativos
Escolha indiscriminada das modalidades de
licitação, bem como fracionamento de despesa
Capacitação dos servidores responsáveis.
SUTRANS
Falta de controle, fiscalização no abastecimento
Pré- projeto para gestão de FROTA de todos os veículos do
Estado.(Abastecimento peças e serviços)
Ambiente insalubre para os servidores
Gastos desnecessários com toda infra-estrutura
Risco ambiental
Almoxarifado
e arquivo Ambiente insalubre para os servidores
Readequação de espaço físico e organização do arquivo e almoxarifado
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Em tese a SECAD é uma secretaria bastante organizada e
cautelosa, bem como com um zelo primoroso com o patrimônio público, mas
necessita de uma melhor execução orçamentária e financeira, mais autonomia
para decisões (dependência com fazenda e planejamento). As medidas acima
relacionadas proporcionam maior agilidade, incentivo e estimulo a criatividade
de novos projetos e novas propostas, pois apesar de ser discricionária do
gestor a tomada de decisões as iniciativas devem ser feitas por seus
assessores, ele tem o poder de optar, escolher, decidir, e inegavelmente estas
atribuições são muitas e dificulta novas proposituras em todas as áreas da
administração.
A economicidade e ou eficiência é um princípio inócuo da
administração pública, mas para tornar esse principio efetivo é necessário
medir, mensurar e avaliar os resultados, se estes forem negativos deve-se
mudar a estratégia, a competência do gestor esta diretamente associada a sua
capacidade de executar suas ações programáticas, se configurar inabilidade
nos gastos públicos, este problema, dificulta o crescimento administrativo,
possibilidade de novos investimentos e maior eficácia nas atividades
programáticas.
Como resultado da segunda etapa após as reuniões quinzenais para
o conhecimento e socialização das informações entre os setores
administrativos:
Foi alterado o fluxo processual e criado um novo organograma
(apêndice 1) para a diretoria.
Realizada capacitação dos profissionais;
Contratação de profissionais da área jurídica, de manutenção
predial;
Realizado parcialmente os Procedimentos Operacionais Padrões
POPs da Diretoria ( apêndice 2).
Como resultado da terceira e quarta para atingir a meta proposta,
observa-se na Figura 1.
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Figura 1. Comparação dos últimos 3 anos quanto aos valores de receita e despesa e % de execução orçamentária.
2011
SECAD FUNGERP
planejado 1.970.584,00 1.980.000,00
executado 1.951.138,78 387.415,50
% 99,01 19,57
2012
SECAD FUNGERP
planejado 818.512,00 5.604.982,00
executado 818.501,89 3.935.041,90
% 100,00 70,21
2013
SECAD FUNGERP
planejado 1.857.127,00 3.988.000,00
executado 1.857.112,46 3.866.624,08
% 100,00 96,96
Média Percentual: 59,29 Média Percentual: 85,10 Média Percentual: 98,48
0,00
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
SECAD FUNGERP
2011
planejado executado
0,00
2.000.000,00
4.000.000,00
6.000.000,00
SECAD FUNGERP
2012
planejado executado
0,00
1.000.000,00
2.000.000,00
3.000.000,00
4.000.000,00
5.000.000,00
SECAD FUNGERP
2013
planejado executado
16
Figura 2. Evolução temporal quanto ao percentual de execução orçamentária SECAD-
TO - 2011-2013
CONCLUSÕES
Os resultados apresentados mostram o cumprimento da meta inicial
proposta alcançando uma eficiência na gestão dos recursos com a execução
de orçamentária de 98,48%. Estes dados comprovam a importância das
reuniões, da delimitação das ações, dos ajustes nas atribuições e
principalmente da importância do comprometimento, do empenho da equipe
DAF para atingir as metas.
Importante frisar que atrelado ao aumento na execução, os
investimentos ocorreram: a modernização e informatização do setor de folha de
pagamento do Estado (aquisição de novos sistemas de informação), compra de
computadores, melhorias na infra-estrutura predial, melhoria no setor de
transporte, aumento no número de capacitações para os profissionais. Enfim foi
realizado o bom uso dos recursos em ações essenciais e planejadas.
Outro ponto importante foi à redução de gastos com suprimento de
fundos, ocorreu uma redução de 45% quanto ao numero de processos e mais
de 70% quanto aos valores em reais.
Por outro lado, é indubitável que atingimos o objetivo, porém ainda
ocorreram diversos erros, quanto a abertura de processos fracionados de
material gráficos, acréscimo no custeio, devido a melhoria das condições de
59,29
85,10
98,48
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
2011 2012 2013
17
trabalho e o próximo passo é compreender as limitações e elaborar estratégias
para o melhor uso dos recursos, buscando além da eficiência a eficácia das
ações programáticas, em outras palavras, economizar para investir em melhor
atender a população.
REFERÊNCIAS
ABREU, ACD; HELOU, ARH; FIALHO, FAP.Administração pública: campo de estudo interdisciplinar. Apresentado Simpósio Internacional sobre Interdisciplinaridade no Ensino,na Pesquisa e na Extensão –Região Sul. Disponível em: http://www.siiepe.ufsc.br/wp-content/uploads/2013/10/F-Abreu.pdf
SCHUMPETER, JA. Teoria do Desenvolvimento Econômico. Editora Fundo deCultura, Rio de Janeiro, 1961
ANDION, C. Por uma nova interpretação das mudanças de paradigma na administração pública. Cad. EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v. l0, n.1, p. 1-19, mar. 2012.
CAPES (2008, p. 2)
ALVARENGA,A;PHILLIPI,A.;SOMMERMAN,A.;ALVAREZ,A.;FERNANDES,V. Histórico, fundamentos filosóficos e teórico-metodológicos da interdisciplinaridade. In: Interdisciplinaridade em ciência, tecnologia e inovação. São Paulo: Manole, 2011.
SCHON, DA. Generative Metaphor: a perspective on problem-setting insocial policy. In: Andrew Ortony (Ed.), Metaphor and Thought. Cambridge: Cambridge University Press, pp. 255-283, 1979.
RIBEIRO,RJB. Possibilidades de transformações no sistema de planejamento e orçamento no Brasil VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003.Disponível em: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0047310.pdf
SCHICK, Allen. A Contemporary Appoach to Public Expenditure Management. Nova York: WorldBank, 1999. PEREIRA, MG. Epidemiologia: teoria e prática. Rio de Janeiro: Guanabara
Koogan; 2013.
18
APENDICE 1
DIRETORIA GERAL DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS
DIRETORIA DE FINANÇAS
CONTABILIDADE EXECUÇÃO
ORÇAMENTÁRIA E FINACEIRA
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
CONTRATOS ADMINISTRATIVO
LOGÍSTICA PROTOCOLO Patrimônio COTAÇÃO E BANCO
DE PREÇO COMPRAS
MANUTENÇÃO PREDIAL
DOUGLAS - CONCUO
ALMOXARIFADO E ARQUIVO
APOIO ADMINISTRATIVO GESTÃO PROFISSIONAL
DIRETORIA DE TRANSPORTE
Secretária ASSESSORIA DA DIRETORIA
CONTROLE FINANCEIRO AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
19
APENDICE 2
DEZEMBRO DE 2013
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO - POPS
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS
MANUAL PARCIAL – em revisão
20
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO – POP
Procedimento Operacional
Padrão
Área: ADMINISTRATIVO Padrão nº: Data: 14 DE MAIO
DE 2013
PROCESSO RESPONSÁVEL
Recebimento de solicitações de serviços/materiais e
manutenção
Maria Eunice(Diretora Administrativa)
Lorena( Apoio Administrativo)
OBJETIVO
FLUXO BÁSICO DO PROCESSO
FORNECEDOR INSUMO PROCESSO PRODUTO
Unidades
Administrativas/Diretorias
e Diretoria de
Administração
Requisições
recebidas para
atendimento
Requisições Requisições atendidas
DOCUMENTOS NECESSÁRIOS
TAREFAS RESPONSÁVEL
Recebimento de requisições das Diretorias e Unidades
Administrativas;
Maria Eunice/Lorena
Verificar possibilidades de atendimento;
Verificar orçamento;
Transmitir às pessoas responsáveis a requisição
(Compras/Manutenção em geral);
Dar o retorno para a Diretoria e ou Unidade Administrativa que
solicitou.
Quando atendido, pegar a assinatura do pessoal responsável pelo
Setor;
OBSERVAÇÃO
21
POP – FLUXOGRAMA DO PROCESSO.
UNIDADES ADMINISTRATIVAS
E DIRETORIAS DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS
FEED BACK PARA AS
UNIDADES ADMINISTRATIVAS
E DIRETORIAS
DIRETORIA DE
ADMINISTRAÇÃO
SETOR DE COMPRAS E
MANUTENÇÃO
TAREFA 1
22
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO – POP
Procedimento Operacional Padrão
Área: ADMINISTRATIVO Padrão nº: Data: 14 DE MAIO DE 2013
PROCESSO RESPONSÁVEL
Elaboração de Memorandos/Ofícios e Termos de Referências
Maria Eunice(Diretora de Administração) Lorena(Apoio Administrativo)
OBJETIVO
FLUXO BÁSICO DO PROCESSO
FORNECEDOR INSUMO PROCESSO PRODUTO
Departamento de Administração e Diretoria de Administração
Solicitações Elaboração Atendimento
DOCUMENTOS NECESSÁRIOS
TAREFAS RESPONSÁVEL
Recebimento de solicitações do Departamento de Administração e Finanças e da Diretoria de Administração;
Maria Eunice/ Lorena
Elaboração dos documentos;
Análise e apreciação pelo Departamento de Administração e Finanças;
Fazer as correções quando forem necessárias;
Envio dos Memorandos ou Ofícios para os Setores quando os mesmos forme no prédio e quando for em outros setores encaminhar ao Setor de Transportes para serem entregues.
Depois de feitas as correções encaminhar os Termos de Referências para o Setor de Compras já pronto inclusive com o Ofício de solicitação para formalização do referido Termo e para prosseguimento do mesmo.
Pegar os recebidos dos documentos no Setor de Transportes.
OBSERVAÇÃO
Este procedimento é realizado mediante solicitações do Departamento de Administração e Finanças e da Diretoria de Administração
23
POP – FLUXOGRAMA DO PROCESSO.
DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS DIRETORIA DE
ADMINISTRAÇÃO
SETOR DE TRANSPORTE
APOIO ADMINISTRATIVO/
DIRETORIA DE
ADMINISTRATÇÃO
SETORES DE DESTINO
TAREFA 1
DEVOLUÇÃO DO SETOR DE
TRANSPORTE COM OS RECEBIDOS
DOS REFERIDOS SETORES DE
DESTINO
24
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO – POP
Procedimento Operacional Padrão
Área: ADMINISTRATIVO Padrão nº: Data: 14 DE MAIO DE 2013
PROCESSO RESPONSÁVEL
Acompanhamento de folgas de servidores e correções de folhas de registro de ponto e envio de memorandos ao Setor de RH
Maria Eunice (Diretora Administrativa) Lorena(Apoio Administrativo)
OBJETIVO
FLUXO BÁSICO DO PROCESSO
FORNECEDOR INSUMO PROCESSO PRODUTO
Diretoria Administrativa/Apoio Administrativo e Setor de RH
Acompanhamento e verificação
Elaboração de Memorandos e correção de registro de ponto.
Envio de Memorandos
DOCUMENTOS NECESSÁRIOS
TAREFAS RESPONSÁVEL
Registro de folgas de servidores;
Maria Eunice/Lorena
Liberação ou não quando solicitado as folgas;
Elaboração de Memorandos para o Setor de Recursos Humanos solicitando registro de folgas na folha de ponto;
Fazer distribuição e correções quando solicitados no registro de ponto dos servidores; Devolução para o RH para as correções devidas;
Recebimento do RH das folhas de ponto corrigidas, pegar assinatura dos servidores;
OBSERVAÇÃO
Este procedimento é realizado mediante solicitações do Diretoria de Administração e Setor de RH ao Apoio Administrativo e Diretoria de Administração.
25
POP – FLUXOGRAMA DO PROCESSO.
APOIO ADMINISTRATIVO E
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
APOIO ADMINISTRATIVO E
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO
APOIO ADMINISTRATIVO E
DIRETORIA DE
ADMINISTRAÇÃO
SETOR DE RECURSOS
HUMANOS
DIRETORIA DE
ADMINISTRAÇÃO
SETOR DE RECURSOS
HUMANOS
TAREFA 1
26
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO – POP
Procedimento Operacional Padrão Área: ADMINISTRATIVO Padrão nº: Data: 14 DE MAIO DE 2013
PROCESSO RESPONSÁVEL
Atesto de Notas Fiscais e Fiscalização de Processos Lorena(APOIO ADMINISTRATIVO)
OBJETIVO
FLUXO BÁSICO DO PROCESSO
FORNECEDOR INSUMO PROCESSO PRODUTO
Administrativo/Apoio Administrativo
Processo para Atestar NF e fiscalizar
Atesto de NF e Fiscalização e confecção de Relatórios de Fiscalização
Atestado e feito o Relatório de Fiscalização
DOCUMENTOS NECESSÁRIOS
TAREFAS RESPONSÁVEL
Recebimento de Notas fiscais para serem atestadas;
Lorena (APOIO ADMINISTRATIVO)
Assinatura de Notas Fiscais;
Devolução ao Setor Administrativo;
Recebimento de processos para confecção e assinatura no Relatório de Fiscalização;
Devolução para o Administrativo.
OBSERVAÇÃO
Este procedimento é realizado mediante solicitações do Setor Administrativo para o apoio administrativo.
27
POP – FLUXOGRAMA DO PROCESSO.
DIRETORIA DE
ADMINISTRAÇÃO SETOR ADMINISTRATIVO
APOIO ADMINISTRATIVO E
DIRETORIA ADMINISTRATIVA
SETOR ADMINISTRATIVO
TAREFA 1
28
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO – POP
Procedimento Operacional Padrão Área: ADMINISTRATIVO Padrão nº: Data: 14 DE MAIO
DE 2013
PROCESSO RESPONSÁVEL
Fazer orçamentos para prestação de serviços e ou aquisição de produtos.
Lorena(APOIO ADMINISTRATIVO)
OBJETIVO
FLUXO BÁSICO DO PROCESSO
FORNECEDOR INSUMO PROCESSO PRODUTO
Compras/Departamento de Administração/Diretoria de Administração e Apoio Administrativo
Orçamento Ligar nas empresas e solicitar três orçamentos à empresa.
Recebimento de três orçamentos e anexá-los aos Termos de Referência.
DOCUMENTOS NECESSÁRIOS
TAREFAS RESPONSÁVEL
Solicitação de orçamentos pelo Departamento de Administração;
Lorena (APOIO ADMINISTRATIVO)
Ira atrás de orçamentos nas Empresas, ou seja, ligar para as empresas e conseguir no mínimo 3 orçamentos;
anexá-los ao Termo de Referência e devolver ao Departamento de Administração e Finanças
OBSERVAÇÃO
Este procedimento é realizado mediante solicitações do Departamento de Administração.
29
POP – FLUXOGRAMA DO PROCESSO.
DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRAÇÃO DIRETORIA DE
ADMINISTRAÇÃO
APOIO ADMINISTRATIVO E
DIRETORIA ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRAÇÃO
TAREFA 1
30
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO – POP
Procedimento Operacional Padrão
Área: ADMINISTRATIVO
Padrão nº: Data: 14 DE MAIO DE 2013
PROCESSO RESPONSÁVEL
Fazer orçamentos para prestação de serviços e ou aquisição de produtos.
Lorena(APOIO ADMINISTRATIVO)
OBJETIVO
FLUXO BÁSICO DO PROCESSO
FORNECEDOR INSUMO PROCESSO PRODUTO
Compras/Departamento de Administração/Diretoria de
Administração e Apoio Administrativo
Orçamento Ligar nas empresas e solicitar três orçamentos à
empresa.
Recebimento de três orçamentos e
anexá-los aos Termos de Referência.
DOCUMENTOS NECESSÁRIOS
TAREFAS RESPONSÁVEL
Solicitação de orçamentos pelo Departamento de Administração;
Lorena (APOIO
ADMINISTRATIVO)
Ira atrás de orçamentos nas Empresas, ou seja, ligar para as empresas e conseguir no mínimo 3 orçamentos;
anexá-los ao Termo de Referência e devolver ao Departamento de Administração e Finanças
OBSERVAÇÃO
Este procedimento é realizado mediante solicitações do Departamento de Administração.
31
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO - POP
Procedimento Operacional Padrão Área: ADMINISTRATIVO Padrão nº: Data: 14 DE MAIO DE 2013
PROCESSO RESPONSÁVEL
Solicitações de Materiais de limpeza e expediente Maria Eunice (Diretora de Administração) Lorena (Apoio Administrativo)
OBJETIVO
FLUXO BÁSICO DO PROCESSO
FORNECEDOR INSUMO PROCESSO PRODUTO
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO/APOIO ADMINISTRATIVO/ALMOXARIFADO
Solicitação de material
Pedido de materiais para atender a Secad e a Diretoria
Recebimento e conferência do material
DOCUMENTOS NECESSÁRIOS
TAREFAS RESPONSÁVEL
Fazer solicitação mediante necessidade dos Setores;
Maria Eunice/Lorena
Enviar solicitação via SISTEMA DE ALMOXARIFADO
Receber os materiais
Fazer a redistribuição aos setores de Serviços Gerais e Administrativo
OBSERVAÇÃO
Este procedimento é realizado mediante solicitações dos setores de Serviços Gerais e Administrativo.
32
POP – FLUXOGRAMA DO PROCESSO.
SETOR ADMINISTRATIVO E
SERVIÇOS GERAIS APOIO ADMINISTRATIVO E
DIRETORIA ADMINISTRATIVA
ALMOXARIFADO APOIO ADMINISTRATIVO E
DIRETORIA ADMINISTRATIVA
TAREFA 1
SETOR ADMINISTRATIVO E
SERVIÇOS GERAIS
33
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO - POP Procedimento Operacional Padrão
Área: Diretoria Administrativa
Padrão nº: Data: 08/05/2013
PROCESSO RESPONSÁVEL
EDNA GOMES RODRIGUES
OBJETIVO
FLUXO BÁSICO DO PROCESSO
FORNECEDOR INSUMO PROCESSO PRODUTO
- COMPRAS - DAF - ASJUR -FINANCEIRO
- COMPRAS - DAF - ASJUR -FINANCEIRO
- Análise, manifestação envio para o destino.
- Processos e documentos recebidos e enviados.
DOCUMENTOS NECESSÁRIOS
TAREFAS RESPONSÁVEL
1 – Receber documentos ou solicitação para elaboração;
EDNA GOMES RODRIGUES
2 – Receber, elaborar e enviar ofícios e memorandos;
3 – Receber processos do Setor de Compras, analisar e motivar a futura contratação, encaminhar para ASJUR para manifestação e demais providências.
4 – Receber Contratos, entrar em contato com os responsáveis no sentido de intermediar as assinaturas: Contratado e Contratante;
5 – Providenciar envio de Processos/Contratos para o Setor de Finanças para emissão de Nota de Empenho e demais providências;
6 – Receber Contratos Empenhados do Financeiro e distribuir para: Ionara, Luisa e João Batista para acompanhar a execução;
7 – Providenciar a respectiva Portaria de Fiscal de Contrato;
8 – Intermediar as prorrogações de Contratos através dos respectivos Termos Aditivos;
9 – Intermediar a comunicação entre o Setor Administrativo e a Assessoria Jurídica;
10 – Auxiliar a Diretoria Administrativa na execução dos respectivos serviços, tais como: execução de Contratos, Elaboração de Relatório de Fiscal de Contatos, comunicação entre as empresas fornecedoras de produtos e serviços;
11 – Importação de informações ao TCE/TO referentes ao Sistema de Controle e Auditoria Pública Licitações / Obras Públicas – SICAP – LO, Responsável 3ª Fase, para cadastrar os atos administrativos como: Contratos e os Termos Aditivos e Apostilamento correlacionados.
OBSERVAÇÃO
Considerando que, as tarefas relacionadas acima, são as funções básicas da servidora responsável, por este formulário, estando sujeito alterações que venha a surgir no ambiente de trabalho.
34
POP – FLUXOGRAMA DO PROCESSO.
DEPARTAMENTO
DE
ADMINISTRAÇÃO E
FINANÇAS
SETOR DE
COMPRAS
DEPARTAMENTO
DE
ADMINISTRAÇÃO E
FINANÇAS
DIRETORIA
DE
ADMINISTRAÇÃO
DIRETORIA
DE
ADMINISTRAÇÃO
ASSESSORIA
JURIDICA
TAREFA 1
35
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO - POP
Procedimento Operacional Padrão
Área: DIRETORIA ADMINISTRATIVA
Padrão nº: Data: 08/05/2013
PROCESSO RESPONSÁVEL
LUISA ABREU OLIVEIRA
FLUXO BÁSICO DO PROCESSO
FORNECEDOR INSUMO PROCESSO PRODUTO
-COMPRAS -DIAF -DIAD -FINANCEIRO
PROCESSOS, NOTA FISCAL.
Análise, e manifestação enviam a destino.
Processos Documentos Recebidos e Enviados.
DOCUMENTOS NECESSÁRIOS
TAREFAS RESPONSÁVEL
1 – Receber documentos ou solicito:
LUISA ABREU DE OLIVEIRA
2 - Recebo o processo do financeiro empenhado.
3 – Após recebimento do processo analiso empenho se esta em ordem e encaminho a nota de empenho para a empresa solicitada.
4- Intercedo no recebimento do material entregue no almoxarifado, que será analisado e conferido se esta em perfeitas condições pelo responsável do mesmo:
5- Após o recebimento do material a NOTA FISCAL será encaminhada para o Administrativo e será analisada conforme empenho.
6- Carimbo e encaminho a nota ao responsável do atesto:
7- Verifico as validades das certidões se esta em dias, caso não esteja tiramos as CND´S, pela internet.
8- Faço notificação para qualquer pendência processual.
9 - Consulta a autenticidade no portal nacional da NF- na fazenda se o DANFE esta autorizado.
10- Faço o relatório de fiscalização do processo ou encaminho ao responsável pela fiscalização do mesmo.
11- Após toda a analise no processo referente à NF encaminho ao departamento financeiro para efetuar o pagamento da mesma.
12- Recebo o processo com o comprovante de pagamento e analiso se falta alguma pendência a ser resolvida.
13- Após a analise do processo do recebimento no sistema e arquivo.
OBSERVAÇÃO
No administrativo executo serviços de materiais como: (água mineral, gás de cozinha, marmitex e lanches) solicito material de limpeza e consumo e expediente no almoxarifado. Recebo material quando for competência da Diretoria Administrativa.
Considerando, as tarefas relacionadas acima, são funções básicas da servidora responsável, por este formulário, estando sujeito para quaisquer alterações que venha a surgir no ambiente de trabalho.
36
POP – FLUXOGRAMA DO PROCESSO.
SETOR
DE
COMPRAS
DEPARTAMENTO
DE
ADMINISTRAÇÃO
E FINANÇAS
ADMINISTRATIVO E
ARQUIVAR
DIRETORIA
DE
ADMINISTRAÇÃO
DIRETORIA
DE
ADMINISTRAÇÃO
DIRETORIA
FINANCEIRA
TAREFA 1
37
___________________________________________________________________
AUTORIA
Micheline Pimentel Ribeiro Cavalcante – Diretora de Administração e Finanças da Secretaria de Administração do Estado do Tocantins.
Endereço eletrônico: [email protected]
Joelson Soares da Silva – Assessor Técnico da Coordenação de Administração.
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