COORDENAÇÃO DE FLUXO DE
PRODUÇÃO EM UMA CADEIA DE
SUPRIMENTOS ATRAVÉS DA GESTÃO
DE EMBALAGENS
Alisson Lucas Alves Carvalho (UFG )
Maico Roris Severino (UFG )
Este trabalho tem por objetivo apresentar como o uso combinado de
Gestão e Embalagens e de Sistemas de Coordenação de Ordens
(SCOs) podem contribuir para maior coordenação de fluxo de
produção em cadeias de suprimentos Para tanto, como proccedimento
metodológico fez-se uma revisão bibliográfica sobre os aspectos
relacionados com Gestão de Embalagens e SCOs, e a partir de um
estudo de caso, foram desenvolvidas propostas de uso combinado das
mesmas. Nas situações estudadas desenvolveu-se propostas de
coordenação de fluxo de produção envolvendo o Sistema de Revisão
Contínua (para a proposta 1) e o sistema CONWIP Híbrido (para a
proposta 2) através da Gestão de Embalagens. Em ambas as situações
foram verificadas soluções mais eficientes que as práticas até então
utilizadas na cadeia de suprimentos estudada. Como contribuição, este
artigo apresenta uma forma de desenvolver mecanismos de
coordenação de fluxo de produção em sistemas produção por meio da
gestão de embalagens.
Palavras-chaves: Gestão de Embalagens, Coordenação do Fluxo de
Produção, Gestão da Cadeia de Suprimentos
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1. Introdução
Uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas atualmente é a realização de uma
gestão da cadeia de suprimentos de forma efetiva, de modo que as relações estabelecidas entre
fornecedores e clientes dentro da cadeia permitam que tal complexo industrial tenha
vantagens competitivas e que atinjam seus objetivos de desempenho almejados, sejam eles
referentes a custo, qualidade, rapidez, flexibilidade ou confiabilidade (SLACK et. al., 2007).
Uma prática que vem sendo utilizada pelas empresas para a coordenação de fluxo de
produção (materiais e informação) é através da gestão de embalagens. Pois através do fluxo
de embalagens torna-se possível ter maior visibilidade do fluxo de materiais, bem como
informar o status em relação à produção.
Moura e Banzato (2000, p.11) faz uma referência à embalagem como: "conjunto de artes,
ciências e técnicas utilizadas na preparação das mercadorias, com o objetivo de criar as
melhores condições para seu transporte, armazenagem, distribuição, venda e consumo”, ou
ainda, “um meio de assegurar a entrega de um produto numa condição razoável ao menor
custo global”.
Entre as funções que as embalagens podem exercer estão contenção, proteção, comunicação e
utilidade. Estas funções devem ser encontradas em todos os tipos de embalagem, indiferente
do produto ou indústria envolvida. Entretanto, segundo Moura & Banzato (1997), uma
embalagem pode exibir uma destas funções com maior ou menor ênfase.
O processo de embalagem pode ser descrito como um sistema coordenado de preparação de
bens materiais para o transporte, distribuição, armazenamento, retrabalho e utilização final
(KORD e PAZIRANDEH, 2008).
Na indústria automobilística a embalagem tem uma função importante no deslocamento dos
produtos ao longo do processo produtivo e no transporte dos pedidos até os clientes, além de
acondicionar peças e protegê-las contra danos causados pela sua movimentação. Nota-se que
além da função de acondicionar, a gestão de embalagem apresenta um potencial uso na
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coordenação do fluxo de produção, visto a possibilidade de inserir informações nas
embalagens e as mesmas realizarem a movimentação de materiais. Ou seja, realizar função de
Sistemas de Coordenação de Ordens (SCOs).
Neste sentido, este trabalho tem como objetivo desenvolver mecanismos de coordenação de
fluxo de produção em uma cadeia de suprimentos do setor automobilístico através da gestão
de embalagens.
Para melhor compreensão deste trabalho, ele está organizado do seguinte modo: na seção um
é apresentada a contextualização e objetivo do trabalho; na segunda seção é apresentada a
metodologia de pesquisa empregada; nas seções três e quatro, são apresentadas breves
revisões bibliográficas pelos principais temas abordados neste trabalho; na quinta seção o
estudo de caso; por fim, na última seção as considerações finais.
2. Metodologia
Com relação aos aspectos metodológicos envolvidos em sua elaboração e desenvolvimento, o
presente trabalho foi realizado em duas fases. Inicialmente realizou-se uma revisão
bibliográfica acerca da administração da embalagem, com ênfase na embalagem industrial.
Nesta fase, priorizou-se como foco de estudo os tipos de embalagens industriais existentes e
como o sistema industrial pode ser alterado visando à otimização e melhoria para que os
custos de deslocamento e o número de etapas do processo fossem diminuídos, mantendo-se
sempre a qualidade dos itens deslocados. Além disso, houve uma revisão aprofundada sobre
alguns estudos de casos que discutem a apresentação de modelos de sistemas de coordenações
de fluxo de produção por meio da gestão de embalagens em diferentes setores produtivos.
Na segunda fase da pesquisa, realizou-se via pesquisa de campo em uma empresa parceira do
projeto um estudo acerca dos sistemas de coordenação de fluxos de produção utilizados pela
empresa atualmente, buscando identificar suas vantagens e deficiências, além do
conhecimento de todo o layout funcional da mesma. Foi utilizado como instrumentos de
pesquisa entrevistas/reuniões com os gestores e trabalhadores envolvidos nas áreas analisadas,
questionários e visitas técnicas à empresa.
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Para tanto, o estudo de caso foi realizado para identificar as práticas atuais e propor
mecanismos de coordenação mais eficientes. Após a coleta de dados foram elaboradas
propostas. A avaliação da proposta se deu via feedback dos gestores sujeitos do estudo.
3. Gestão de Embalagens
Embalagem pode ser definida como sendo um conjunto de componentes, feitos a partir de um
ou de vários tipos de materiais que têm como finalidade conter, proteger, manusear,
identificar e preservar bens materiais desde o fabricante até ao consumidor (KORD e
PAZIRANDEH, 2008).
Segundo Gurgel (2007) as embalagens podem ser classificadas em: de contenção (embalagem
em contato direto com o produto), de apresentação (embalagem que envolve a embalagem de
contenção), de comercialização (embalagem que contém um múltiplo da embalagem de
apresentação constitui a unidade para a extração de pedido), de movimentação ou industrial
(múltiplo da embalagem de comercialização para ser movimentada racionalmente por
equipamentos mecânicos), e de transporte (embalagens para agregar embalagens de
comercialização de produtos diferentes).
Em função da especificidade do estudo de caso, o foco deste estudo está nas embalagens
industriais ou de movimentação. De acordo com (GURGEL, 2007) esse tipo de embalagem
assume muitos aspectos que são apresentados a seguir:
Equipamentos de movimentação: são dispositivos de utilização interna nas empresas e
que acondicionam as peças e têm também a função de deslocá-las ao longo do
processo produtivo.
Gaiolas: são dispositivos em que se acumulam peças intermediárias do processo
produtivo a serem deslocadas por um equipamento de movimentação.
Vaivém: caixas de transporte com a finalidade de abastecer com componentes outra
linha de produção ou mesmo outra empresa. Esse tipo de caixa é retornável para
reutilização.
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Estruturais: caixas destinadas a receber o produto de outra, por exemplo, chapas de
vidro ou bobinas de alumínio para exportação.
Recipientes e Bags: grandes embalagens semi a granel utilizadas no fornecimento
industrial de pós, grãos e líquidos para abastecer outras empresas industriais ou pontos
de venda de elevado consumo.
Caminhões tanques: embalagem industrial associada a um transporte com a finalidade
de fornecimento a granel de pós, líquidos e grãos.
Moura & Banzato (1997) destacam que pelo fato da embalagem industrial ser movimentada
com muita frequência, este tipo de embalagem precisa ser robusta, suportando os impactos de
empilhadeiras, batidas no solo e transporte em carretas ou caminhões. Possui diversas formas,
de modo a adaptar-se aos vários tipos de áreas de trabalho.
Destaca-se que através das embalagens tem-se uma maior visibilidade do fluxo de materiais,
além disso, ela pode informar o status em relação à produção.
4. Coordenação de Fluxo de Produção via Sistemas de Coordenação de Ordens
As indústrias estão cada vez mais buscando uma maior inter-relação entre as operações (sejam
internas ou com fornecedores) no sentido de obter maior efetividade em seus processos
produtivos. Desta forma, se verifica a importância de que sistemas de coordenação de fluxo
de produção sejam desenvolvidos.
Neste sentido, verifica-se na literatura uma variedade de instrumentos para o planejamento,
programação e controle da produção. Estes instrumentos são conhecidos na literatura como
Sistemas de Coordenação de Ordens (SCOs). Estes SCOs, segundo FERNANDES e
GODINHO Filho (2007) podem ser definidos como sistemas que programam ou
organizam/explodem as necessidades em termos de componentes e materiais, e/ou controlam
a emissão/liberação das ordens de produção, compra e serviços, e/ou programam/sequenciam
as tarefas nas máquinas. Tais sistemas podem ser classificados conforme apresentado na
FIGURA 1.
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A partir da análise do mecanismo de funcionamento dos SCOs, vislumbrou-se a possibilidade
de se realizar a coordenação de fluxo através da gestão de embalagens associados com o
mecanismo de um SCO. Para tanto, na seção 5 é apresentada o uso de tal combinação em um
caso.
5. Estudo de Caso
A empresa estudada, intitulada como "Empresa A", é uma empresa multinacional do ramo
automobilístico que iniciou sua produção no Brasil em setembro de 1998, em uma região
localizada fora da grande São Paulo. Em 2012 a empresa contava com aproximadamente 3000
funcionários e uma produção diária de em média 180 carros/dia. De uma maneira geral em
sua linha de produção trabalhava com 4 famílias de produtos. A multinacional contava com
aproximadamente 180 fornecedores e atendia clientes de todo território nacional.
Figura 1: Classificação dos Sistemas de Coordenação de Ordens
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Fonte: Bianco, 2008
Para controle de quantidades de peças no estoque, fluxo de materiais a empresa utiliza
mecanismos próximos ao Kanban, que para seu funcionamento necessita do desenvolvimento
de embalagens de transporte para movimentação das peças.
Atualmente, há um processo de criação de embalagem interna feita pela empresa de nome
Centro de Desenvolvimento Industrial (CDI), e outro processo de criação da embalagem feito
entre fornecedor e cliente. A "Empresa A" fica responsável por avaliar se a embalagem será
aprovada ou terá que ser feito alguns ajustes.
As embalagens internas buscam uma padronização de 30 peças cada (ou múltiplos de 30),
mas existem exceções (dependem também do tamanho da peça, peso, dimensões, etc). Para o
desenvolvimento das embalagens se faz uso do software Solid Works, que a partir dos
esboços desenvolvidos são observadas as necessidades e característica das peças, e então, são
feitos os desenhos com as possíveis mudanças.
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Existem quatro tamanhos de embalagens internas: P, M, G, GG, que armazenam as peças de
acordo com suas dimensões, pesos e tamanhos, então quanto maior a peça, maior será a
embalagem industrial.
Na empresa existe o estoque nacional e o importado. O estoque importado é bem maior que o
estoque nacional, já que a maioria das peças advém do exterior com um lead time médio de 3
meses. Esse estoque é dividido em ruas, sessões para facilitar o rastreamento.
O controle do estoque na linha de produção é feito através de três tipos de chamadas que são:
chamada cartão, chamada direta e chamadas especiais ou de tubulação. Em cada linha há
funcionários trabalhando no controle de peças, recolhimento desses cartões e reabastecimento.
Chamada Cartão: quando as peças acabam, o montador coloca um cartão dentro da
embalagem industrial, assim o operário responsável pelo abastecimento vê o cartão
como aviso que precisa de peças, então o operário leva os cartões ao SMART que
verifica as quantidades necessárias, buscando-as no estoque e emitindo a ordem que
determinado embalagem precisa ser reabastecida, então o operário repositor busca as
pecas e repõem.
Chamada Direta: é uma chamada de visualização, ou seja, há um operário que passa
pela linha e fica olhando as embalagens e averiguando se existe a necessidade de
reabastecimento, se sim e enviado um pedido ao SMART para ser feito a reposição.
Chamada Especial ou de Tubulação: nesse caso a embalagem fica fixa na linha de
produção, e o operário responsável pelo abastecimento fica responsável por observar
se esta precisando repor ou não. Caso precise, há um carrinho (grande) que transita
transportando diferentes peças e repondo-as nas embalagens da linha.
A FIGURA 2 esquematiza como funcionam esses três tipos de chamadas dentro da empresa.
A "Empresa A" está com uma meta de substituir as embalagens de papelão por outras mais
resistentes e reutilizadas, pois há fornecedores que mandam suas mercadorias em embalagens
de papelão e, quando chegam à empresa elas são retiradas e passadas para outras mais
resistentes que são reutilizadas. Assim pretende-se enviar as embalagens que são utilizadas
pela empresa diretamente para os fornecedores.
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Figura 2- Ilustração dos Três tipos de chamadas: cartão, direta e especial ou de
tubulação.
Fonte: Elaborado pelos autores
Com o intuito de melhorar a eficiência em termos de coordenação de fluxo de produção
através da gestão de embalagens, foram elaboradas duas propostas.
5.1 Proposta para movimentação interna na empresa
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Como foi descrito, em 2012 a empresa possuía um mecanismo de controle de estoque baseado
em Três tipos de chamadas (Chamada Cartão, Direta e Especial ou de Tubulação).
Como o sistema atual adotado trabalha em definir o momento de reposição das peças foram
analisados os sistemas de coordenação de ordens e chegou-se a conclusão que o sistema de
revisão contínua seria o melhor para trabalhar-se no aperfeiçoamento do já existente.
O SCO de revisão contínua é um dos mais utilizados para a definição do momento de
reposição do estoque. Também é conhecido como Order Point (traduzido como Ponto de
Pedido). Este sistema basicamente determina o momento em termos do nível de estoque que
os pedidos devem ser feitos ao estágio anterior. A definição do ponto de pedido (ou ponto de
resuprimento) é feita baseada no lead time de reposição, demanda média, estoque de
segurança (que por sua vez é calculado em função da variação da demanda), lote econômico
(que por sua vez é definido por meio dos custos de pedido e de armazenagem do período em
análise) (CORREA, GIANESI e CAON, 2006). A FIGURA 3 apresenta um esquema do
modelo do Sistema de Revisão Contínua. Em tal figura temos a seguinte legenda: Q =
quantidade, t = tempo, PR = ponto de resuprimento, LT = lead time de ressuprimento e TL =
tamanho do lote de ressuprimento.
Figura 3- Esquema do sistema de revisão Continua
Fonte: Elaborado pelos autores
Com base no Sistema de Revisão Contínua foi proposta uma nova forma de definir o
momento de reposição do estoque através da visualização da embalagem que será implantado
no sistema de chamada direta e especial ou de tubulação. Isto porque o funcionário repositor
perde muito tempo olhando dentro da embalagem e contando as peças para ver se precisa ser
reabastecido. Na chamada cartão não seria possível, pois o cartão apresenta dados
relacionados ao tipo de peça que deve ser reabastecido.
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Para isso foi desenvolvido uma embalagem diferente das utilizadas pela empresa, pois as
existentes não controlam o estoque sendo preciso o uso de cartões ou funcionários da linha
fiscalizando-as para repor as peças.
A nova embalagem industrial possui duas cores, sendo elas vermelho e palha. Como
mencionado anteriormente, na empresa em questão a quantidade total de 30 peças por
embalagem. Seria calculado o PR através das seguintes fórmulas da FIGURA 4, e a partir
deste valor de PR, a embalagem que tem como cor predominante palha, seria de cor vermelha,
sinalizando a necessidade de reposição de estoque.
Figura 4- Equações do Lote Econômico de Compra, Ponto de Ressuprimento e Estoque de
Segurança.
Fonte: Elaborado pelos autores.
O mecanismo de funcionamento é muito simples e prático, o funcionário passará pela linha de
produção visualizando as embalagens, as cores indicarão o momento de reposição, ou seja, as
peças vão sendo usadas ao longo do tempo e ao chegar ao ponto de ressuprimento (parte
vermelha da embalagem) o operário verá como um aviso que o estoque precisa ser reposto,
tomando as medidas necessárias para isso. A FIGURA 5 apresenta um esboço d a embalagem.
Figura 5 – Proposta da nova embalagem.
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Fonte: Elaborado pelos Autores
Dentre as vantagens desse novo método em relação ao atual destaca-se:
Redução do tempo para repor o estoque, pois o funcionário visualiza a cor e caso
necessário faz a reposição, não precisando contar os cartões ou as peças;
Baixo custo de implantação;
Não há necessidade de treinamento dos funcionários, pois o mecanismo de
funcionamento é pouco complexo;
Sistema simples e não dispõe de grande tecnologia.
5.2 Proposta para movimentação com um dos fornecedores
Atualmente, a empresa possui alguns fornecedores situados dentro de sua própria planta,
dentre eles um fornecedor de peças plásticas como molduras de farol, para-choques, painéis,
etc. Ela fornece 3 tipos de painéis em uma embalagem que cabem 8, sendo que a quantidade
envidada de cada modelo de painel depende da lista que a fornecedora recebe do cliente
(empresa A) com a demanda diária de carros liberado no pátio de nome seletividade. Destaca-
se que, para atender as variações da demanda a fornecedora mantém um estoque de segurança
deste produto suficiente para suprir 2 dias de produção.
Um dos motivos que levam ao atraso de envio da lista programada de carros para o
fornecedor é que o processo de pintura da empresa/cliente apresenta algumas ineficiências,
uma vez que o sequenciamento é feito quando o carro entra no pátio de nome seletividade. A
empresa dispõe de duas estações que tem a função de programar os carros no processo de
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manufatura, ocorrendo antes do processo de pintura e depois da secagem de carrocerias. No
entanto, existe o problema da falta de carros na seletividade decorrente do número de carros
que são levados para o retrabalho em função de problemas na pintura, gerando uma
desorganização nos carros que já estão sequenciados.
A partir da programação dos carros que chegam ao pátio de seletividade é fornecida uma lista
dos carros já programados, possibilitando que o operador da fornecedora execute o
sequenciamento dos painéis. Assim, o operador com as novas programações se encarrega de
verificar as necessidades de painéis para a produção diária, e também na tarefa de sequenciar
as mesmas, feito isso é realizado o abastecimento da linha de produção da empresa A.
Para este, elaborou-se uma proposta de implantar um novo sistema de movimentação de
informações entre fornecedor e cliente através da gestão de embalagens com uso de cartões.
A proposta a princípio partiu dos problemas gerados na programação e sequenciamento dos
carros o que acarreta em perda de tempo e dificuldades do sequenciamento dos painéis feitos
pelo fornecedor. Então novamente foram analisados os SCO e optou-se pelo uso do sistema
CONWIP H para aperfeiçoar o sistema atual.
Souza, Rentes e Agostinho (2002) destacam que, tal como o Kanban o CONWIP também é
baseado em sinais (cartões). Na qual a principal diferença é a de que, enquanto o Kanban
realiza a coordenação do fluxo de materiais e informação entre centros de trabalhos, no
CONWIP os cartões realizam um circuito que inclui a linha de produção inteira.
No CONWIP H cada container transporta determinada quantidade de material a ser
processada e carrega consigo um cartão. O cartão é fixado ao container no início da linha
quando a produção de determinado item é liberada, o mesmo passa por todos os estágios da
produção até chegar ao estoque de produtos finais. Quando o item final é requisitado pelo
cliente (externo ou interno) e é retirado do estoque que ocorre a variação do sistema.
Em seguida o container retorna ao estoque de containers vazio e o cartão vai para o
departamento de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Tal departamento, a partir da
explosão do MPS gera o número de ordens que deve ser processa e aloca os cartões em um
backlog list. No entanto, só ocorre a movimentação de materiais a partir da baixa de um item
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processado, sinalizado com a disponibilidade de um container vazio. A FIGURA 6 ilustra tal
mecanismo de funcionamento.
Figura 6: Mecanismo de Funcionamento do Sistema Híbrido.
Fonte: Elaborado pelos Autores
Observa-se que CONWIP tem maior aplicabilidade em sistemas repetitivos, onde é produzida
uma variedade limitada de produtos diferentes ou então uma variedade de produtos
semelhantes.
A proposta consiste no uso de cartões entre fornecedor e cliente para facilitar a troca de
informações entre os mesmos, ou seja, os carros ao saírem da secagem das carrocerias irão
para a seletividade, após isso, uma lista com essa programação é levada ao PCP realizar os
reajustes necessários para produção. Em seguida o PCP libera duas vias do cartão com as
programações diárias que são colocados nas embalagens industriais destinadas ao fornecedor.
Ao recebê-las, o fornecedor retira um cartão para verificar a ordem de produção do cliente e
com isso organiza o sequenciamento dos painéis que serão montados de acordo com o modelo
do carro. Terminado os painéis são levados já em ordem para o abastecimento da linha de
produção da Empresa A e a medida que os painéis vão sendo montados os
carrinhos/embalagens esvaziam-se e novos cartões são colocados a cada 2 horas com a nova
programação. Estes carrinhos/embalagem são levados novamente à fornecedora formando um
ciclo diário. A segunda via do cartão é encaminhada ao PCP da fornecedora para ela ter
conhecimento do número de painéis que serão retirados do estoque e com isso organizar a
reposição. O cartão desempenhará duas funções que será de sequenciamento dos painéis, pois
no sistema atual, os painéis saem do fornecedor e chegam ao cliente desorganizado,
necessitando de funcionários dedicados exclusivamente no sequenciamento de acordo com a
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programação. Terá também a função de sinalizar a reposição de estoque, uma vez que a
segunda via será encaminhada ao estoque como uma forma de mostra quantos painéis foram
utilizados.
Como a produção diária é de 210 carros com carga horária de 8 horas/dia a cada hora são
produzidos aproximadamente 26 carros/hora. Então a cada 2 horas envia-se o pedido pra
produzir aproximadamente 52 carros, sendo necessários 7 carrinhos/embalagens com
capacidade de 8 painéis cada o que equivale a 56 painéis a cada 2 horas gerando um estoque
de segurança de 4 painéis. A FIGURA 7 ilustra o funcionamento da proposta descrita.
Figura 7- Ilustração do Sistema da segunda proposta.
Fonte: Elaborado pelos autores
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6. Considerações Finais
Este trabalho teve por objetivo desenvolver um mecanismo de coordenação de fluxo de
materiais e informação na cadeia de suprimentos através da gestão de embalagens. Para tanto,
a partir de um caso real de uma indústria do setor automobilístico elaborou-se duas propostas.
As propostas tiveram como intuito apresentar à empresa novas formas de coordenar fluxos de
materiais e informações e utilizou para isso a metodologia de alguns SCOs, buscando
apresentar à empresa projetos que melhorassem o fluxo de produção.
Dentre os possíveis resultados obtidos com essas propostas destaca-se uma redução no tempo
de reposição do estoque, uma vez que a embalagem não seria usada apenas como forma de
transporte, armazenamento e proteção dos produtos, sendo vista muitas vezes como custo para
as organizações e descartadas em muitos casos, mas como uma ferramenta importante no
auxilio e troca de informações e dados entre funcionários através de sinalizações e
indicativos, como foi mostrado na primeira proposta, em que a embalagem transforma-se em
um sinalizador, indicando através de suas cores o momento certo de repor os estoques,
reduzindo percas de tempo.
As duas propostas tem um baixo custo de implantação, não precisando de profissionais de
grande qualificação e conhecimento para programar o sistema. Apresenta um mecanismo de
funcionamento pouco complexo, os sistemas são simples e não dispõe de grandes tecnologias
de ponta, sendo fácil de ser executado, descartando custos com treinamento dos funcionários.
Outro fator importante a ser destacado é que hoje o mercado encontra-se cada vez mais
competitivo e buscar uma interação maior entre fornecedor e cliente vez tornando-se um
diferencial para que tais organizações destaquem-se no mercado, fazendo-se mais competitiva
e como a segunda proposta mostrou, essa interação seria maior, porque o PCP da fornecedora
estaria recebendo a cada 2 horas dados da produção e com isso seria possível organizar de
forma melhor sua produção e estoque, podendo até fazer previsões maiores, melhorando não
só seus aspectos internos como também na prestação de serviços a seu cliente.
As limitações encontradas na realização do trabalho foram a não implementação das
propostas. Isto devido ainda a não autorização na empresa. Como proposição de trabalhos
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futuros, sugere-se a avaliação empírica das propostas, bem como a avaliação de outras
possibilidades do uso de embalagens para a coordenação do fluxo de produção.
REFERÊNCIAS
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estratégia bata de manufatura. Dissertação de Mestrado. São Carlos: UFSCar, 2008.
CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M.; Planejamento, programação e controle
da produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas, 2006.
FERNANDES, F.C.F.; GODINHO FILHO, M.: Sistemas de Coordenação de Ordens:
Revisão, Classificação, Funcionamento e Aplicabilidade. Gestão & Produção, São Carlos,
v.2, 2007.
GURGEL, F. A.; Administração da embalagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
KORD, H. K.; PAZIRANDEH, A.; Comparison of Diferent Packaging Materials and
Solutions on a Cost Basis for Volvo Logistic Corporation, Institutionen
Ingenjorshogskolan, 2008.
MOURA, R. A.; BANZATO J. M.; Embalagem Unitização & Conteinerização. IMAM,
São Paulo, 2000.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.; Administração da produção. São Paulo:
Atlas, 2007.
SOUZA, F. B. de; RENTES, A. F.; AGOSTINHO, O. L.; A interdependência entre sistemas
de controle de produção e critérios de alocação de capacidades. Gestão & Produção, São
Carlos, v. 9, n. 2, Aug. 2002.
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