Disciplina Análise Organizacional | 4º Período Administração | 2013/2
Professora Meire Helen da Silva | @meirehelen | [email protected]
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Conceituação e Entendimento da Análise Organizacional
Agenda: CONCEITUAÇÃO E ENTENDIMENTO Cenário de Evolução O que é Análise? A Análise Organizacional
6. Cenário de Evolução da Teoria e da Prática nas Organizações:
De acordo com Araújo (2011), o pensamento administrativo é marcado pela evolução constante desde quando os primeiros estudos procuravam adaptar o ser humano à máquina, tornando-o apenas uma peça a mais, passando pelo excesso de zelo da Escola de Relações Humanas e chegando aos dias de hoje, em que a incerteza domina o cenário das organizações. A seguir conhecemos as abordagens que procuraram solucionar as questões organizacionais com o passar do tempo:
6.1. Escola Clássica
Teve a contribuição de Frederick Winslow Taylor, que em 1999 elaborou e
divulgou os elementos essenciais da administração científica, que são a base do
Taylorismo. Ele estava preocupado com o uso da metodologia, que direcionaria
as pessoas a saberem o que cada um deveria fazer. Taylor é responsável pelos
primeiros estudos sobre a necessidade de divisão do trabalho. Foi ele também o
primeiro a descaracterizar a subordinação a um só chefe, estabelecendo a
supervisão funcional.
Henri Fayol (1958) também contribuiu com a Escola Clássica, afirmando que
administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Muito se critica a Escola Clássica, mas ela foi a iniciadora do tratamento científico
das organizações.
6.2. Escola de Relações Humanas
Boa parte dos estudos que formaram essa Escola foram em cima de críticas à
Escola Clássica. Ela teve como ponto de partida as experiências na fábrica da
Western Eletric, no Estado de Illinois, em Chicago, em 1927. Essas experiências
foram feitas pela necessidade de analisar a relação da produtividade com a
iluminação no local de trabalho.
Mary Parker Follet é considerada a fundadora da Escola de Relações Humanas.
Ela pesquisou e analisou a motivação humana partindo de valores individuais e
sociais. Afirmava que o objetivo da ação administrativa é conseguir a integração
das pessoas e a coordenação de suas atividades. Com base nisso foram
elaborados quatro princípios que tratam a evolução da teoria das organizações:
contato direto, planejamento, relações recíprocas e processo contínuo de
coordenação.
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A Escola de Relação Humanas mostra também a “Lei da Situação”, que afirma
que uma pessoa não deve dar ordem à outra pessoa, mas ambas devem
concordar em receber ordens da situação. O que prevalece é o momento, é ele
que vai alertar sobre a atitude a ser tomada.
6.3. Abordagem Estruturalista
O Estruturalismo é a síntese dos postulados da Escola Clássica, que defende a
organização formal, com o movimento da Escola de Relação Humanas, que
estabelece a organização informal. Surgiu em 1984 com Amitani Etzioni em seu
livro Organização Modernas.
A crítica estruturalista mostra a existência de conflitos na organização. Relaciona
e discute as seguintes variáveis:
Formal e informal – são complementos, pois além do relacionamento informal
dos trabalhadores entre si existem aspectos formais nesses relacionamentos e
há conexões entre os dois aspectos.
O campo dos grupos informais – diferente do que afirmou a escola de relação
humanas, os estruturalistas dizem que os grupos informais não são tão comuns
e a maioria dos trabalhadores não pertence a nenhum deles.
A organização e seu ambiente – os estudos das escolas clássicas e de relações
humanas foram feitos apenas dentro das fábricas, e o estruturalismo afirma que
é importante considerar as relações com o ambiente, que influenciarão os
processos da organização.
Recompensa material e social – a escola clássica defende a recompensa material,
e a de relações humanas a recompensa social. O estruturalismo defende que as
duas devem ser combinadas.
Fábricas, igrejas, prisões e escolas – a abordagem estruturalista não vê somente
as fábricas como ingrediente de seus estudos, mas outros tipos de organização
também.
O grande diferencial dos estruturalista é o equilíbrio que pretendem dar aos
estudos das organizações.
6.4. Abordagem de Sistemas Abertos
Katz e Kahn (1987) introduziram definitivamente a variável ambiente aos
estudos sobre as organizações. A abordagem de sistemas abertos dá ênfase à
relação entre a estrutura (organização) e o meio que lhe dá suporte, pois sem
entradas contínuas a estrutura termina por se deteriorar.
Para essa abordagem, a forma de manter a estrutura organizacional aberta é
fortalecendo sua principal fonte motivadora, que são os recursos humanos. As
principais características dos sistemas abertos são:
Importação de energia – absorção de energia do ambiente externo. As
organizações precisam de suprimentos de energia de outras organizações,
pessoas ou do meio ambiente material.
Transformação – os sistemas abertos transformam a energia disponível, por
exemplo processando materiais para fazer um novo produto.
Saída – os sistemas abertos exportam certos produtos para o meio ambiente.
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Entropia negativa – o processo entrópico é uma lei universal da natureza na qual
todas as formas de organização se movem para a desorganização ou morte.
Dessa forma, para sobreviver, os sistemas abertos precisam mover-se e terem
energia, para assim conseguirem adquirir entropia negativa.
Entrada de informação, feedback negativo e processo de codificação – além das
entradas e saídas de energia, a estrutura organizacional tem a entrada de
informação, que proporcionam sinais à estrutura e permitem corrigir desvios e
caminhar na direção correta.
Estado firme – é a característica que afirma que os sistemas abertos que
sobrevivem conseguem manter uma constância e um equilíbrio entre as energias
internas e externas trocadas pela estrutura. A organização criará reservas e a
sociedade aumentará suas bases tecnológicas e culturais.
Diferenciação – os padrões difusos e globais são substituídos por funções mais
especializadas.
Equifinalidade – alcançar um mesmo estado final, partindo de diferentes
condições iniciais.
6.5. Abordagem Contingencial
Essa abordagem vai mais adiante que a abordagem de sistemas abertos,
abordando a problemática do ambiente. Aqui, as condições ambientais causam
transformações no interior da organização. É o ambiente que conduz a vida da
organização.
Essa abordagem afirma que não há uma forma única de tornar uma organização
eficiente e eficaz. Haverá sempre diferentes alternativas para o
encaminhamento de estudos, problemas e demandas organizacionais.
Confira o resumo do que vimos até o momento:
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De acordo com Araujo (2011), podemos afirmar com razoável segurança que estamos no estágio da abordagem contingencial que é hoje presença marcante nos compêndios que tratam da modernidade da teoria das organizações. Com certeza assistiremos, no século 21, ao surgimento de muitas abordagens que procurarão expandir a capacidade das organizações de competir, vencer nos mercados, garantir espaços e assegurar a sobrevivência. Novas abordagens comtemplarão a informação, o conhecimento, o crescimento pessoal e darão importância não crucial às arrumações tradicionais, tais como, por exemplo: organogramas, descrição de cargos, hierarquizações e manualizações. Tais arrumações tradicionais serão úteis à medida que se integrarem aos novos incrementos de ação organizacional.
7. O que é análise?
De acordo com o dicionário “exame minucioso de uma coisa em cada uma das suas partes”, “Exame detalhado de cada seção que compõe um todo, buscando compreender tudo aquilo que o caracteriza: análise da metodologia do projeto”.
De acordo com a Wikipédia “é o processo de decomposição de uma substância ou tópico complexo em seus diversos elementos constituintes, a fim de se obter uma melhor compreensão sua”.
Não importa o conceito usado, temos claro que analisar é verificar todas as partes da situação ou item analisado, buscando todas as informações possíveis para chegar num melhor resultado.
8. A Análise Organizacional
De acordo com o Administrador Daniel Vinícius, é possível dividir a análise organizacional em cinco etapas, como podemos verificar a seguir:
Etapa 1 | Análise do Contexto e Histórico Organizacional: Essa primeira etapa é importante para se verificar em que contexto se encontra a empresa. Qual o histórico da empresa, qual sua atividade principal, por quais problemas e situações a empresa tem passado e quais são seus planos atuais, são informações muito relevantes para a análise organizacional. Etapa 2 | Análise Estratégica e de Ambiente: Aqui evidenciamos os planos da organização. Diretrizes organizacionais, Objetivos, Estratégias, foco, etc. Nessa etapa analisamos também o ambiente onde a organização está inserida, verificando seus concorrentes, clientes, ameaças e barreiras do mercado. Etapa 3 | Análise da Estrutura: Nessa etapa fazemos o estudo interno da organização. Verifica-se a estrutura, os processos, a hierarquia, a tecnologia empregada e as relações
Etap
a 1
Análise do Contexto e Histórico Organizacional
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a 2
Análise Estratégica e de Ambiente
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a 3
Análise da Estrutura
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a 4
Análise das Pessoas
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a 5
Feedback e Resultados
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com o ambiente. É a hora de analisar o funcionamento da organização, verificando tecnologias e processos. Etapa 4 | Análise das Pessoas: Hora de averiguar se os colaboradores estão sincronizados com os ideais da organização, focos, metas e objetivos, se a cultura organizacional condiz com a estrutura da organização. Aqui é feito o estudo das relações interpessoais e da relação colaborador-organização-colaborador. Etapa 5 |Feedback e Resultados: Com todas as informações coletadas, dá-se início a análise final dos dados, elaboração dos resultados e do feedback.
Alguns autores recomendam um conjunto de itens que devem ser aplicados nos estudos organizacionais. Confira a seguir alguns deles.
8.1. Autoria de François, em 1967, no livro Manuel d’organisation:
8.1.1. Estabelecer detalhadamente o problema a ser estudado, fixando
objetivamente o fim a ser atingido
8.1.2. Analisar a situação anterior, fazendo uma espécie de levantamento dos dados
conhecidos, tanto técnicos, quanto econômicos e humanos
8.1.3. Avaliar o estudo, prevendo-se sua repartição e sua duração com a ajuda de
um plano de intervenção
8.1.4. Achar a solução, ou as soluções, baseando na crítica dos dados analíticos
8.1.5. Discutir as soluções
8.1.6. Término do projeto
8.1.7. Aplicar a solução
8.1.8. Constatar os resultados
8.2. Autoria de Araujo, em 2011, no livro Organização, sistemas e métodos
e as tecnologias de gestão organizacional:
8.2.1. Definir o objeto de estudo
8.2.2. Promover a pesquisa preliminar
8.2.3. Planejamento da ação
8.2.4. Execução
8.2.5. Identificação dos principais problemas e necessidades
8.2.6. Formular (e escolher) alternativas de ação
8.2.7. Mudar e acompanhar
8.2.8. Reavaliar
O importante é percebermos que o raciocínio é bastante parecido, não importa qual das listas iremos nos basear. O essencial é aplicar esses itens às etapas da Análise Organizacional.
8.3. Sensibilização
Antes de iniciarmos as etapas de análises, temos uma etapa de denominamos etapa zero, chamada de sensibilização.
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A sensibilização permite aos envolvidos maior participação e poder de sugestão para as etapas seguintes. Com a sensibilização tornamos os indivíduos integrantes do processo de mudança, fazendo com que eles entendam as razões e os porquês da mudança.
Essa fase exige enorme competência do responsável pelo estudo, pois o coloca frente a frente com os indivíduos objeto da mudança.
A conversa franca, o desfile das fases ou etapas a serem conquistadas, a ferramenta ou as ferramentas a serem utilizadas, são o caminho certo para o esclarecimento dos procedimentos direcionados ao estudo.
É importante saber que haverá dificuldades, à medida que o estudo tiver conotações traumatizantes. De qualquer maneira, menor será o grau de dificuldade, se houver uma reunião esclarecedora que sensibilize o grupo objeto de mudança. Por vezes, uma reunião curta, ao longo do expediente, manhã ou tarde, pode conduzir o grupo ao processo de mudança, sem maiores consequências.
O brasileiro tem como característica o desejo de participar, criticar, concordar e envolver-se. Por isso é importante aproveitar essas características a favor da mudança.
Referência Bibliográfica: ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão
organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Conceituação e Entendimento Análise Organizacional – Parte 2
Agenda: CONCEITUAÇÃO E ENTENDIMENTO Instrumentos de levantamento de Informações
Entrevista Questionário Observação Pessoal Pesquisa de Documentação Existente
9. Instrumentos de levantamento de Informações
Temos normalmente quatro instrumentos de levantamento que possibilitam o cumprimento de uma boa análise organizacional. São eles: a entrevista, o questionário, a observação pessoal (ou direta) e pesquisa de documentação existente (ou revisão de literatura). Todos podem ser utilizados juntos em um mesmo estudo, ou separadamente. Sugere-se apenas que a observação pessoal e a pesquisa de documentação existente não sejam utilizadas como instrumentos únicos de tomada de informações, qualquer que seja o estudo desenvolvido.
Essas técnicas de investigação estão direcionadas a fornecer à equipe de análise as
informações necessárias para que o estudo possa ser desenvolvido com base em dados
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reais e verdadeiros. Um levantamento feito sem técnica metodologicamente válida pode comprometer todo o trabalho.
9.1. Comportamentos e cuidados da equipe de levantamento
Alguns comportamentos são importantes na equipe que irá fazer o levantamento, e devem ser levados em conta conforme a técnica a ser utilizada:
9.1.1. É indispensável que seja conhecida a situação atual ou vigente e, para que se
conheça esta situação com segurança é necessária a realização de um
levantamento completo de todos os procedimentos que envolvem
determinado trabalho;
9.1.2. Identificar o órgão em estudo, no organograma da empresa;
9.1.3. Identificar as relações entre o órgão em estudo com outros órgãos (formais
e informais);
9.1.4. Identificar os cargos dos funcionários que serão consultados;
9.1.5. Identificar detalhadamente as tarefas de cada funcionário e o tempo
respectivo de execução;
9.1.6. Identificar os impressos (formulários) utilizados em cada tipo de serviço;
9.1.7. Testar a idoneidade e/ou necessidade de cada informação recebida;
9.1.8. Analisar o layout do escritório ou a distribuição dos móveis e equipamentos
e sua relação com as pessoas e o fluxo de trabalho;
9.1.9. Analisar as condições ambientais de trabalho, ou seja, iluminação,
temperatura, higiene, segurança etc.;
9.1.10. Incentivar os funcionários para a apresentação de sugestões que possam
contribuir para o estudo;
9.1.11. Preocupar-se unicamente em conhecer a realidade dos fatos;
9.1.12. Não fazer juízo ou sugestões sobre os fatos que se apresentarem,
classificando-os como certos ou errados
9.1.13. Estar atento, apurando as habilidades de escutar e observar, para tudo que
acontece quando do levantamento.
9.2. A Entrevista
É uma técnica de conversação executada de forma planejada, sistemática e
documentada.
A entrevista é utilizada quando se quer obter informações que requeiram
reflexões em conjunto com os entrevistados; quando a amplitude do processo que
está em estudo não contempla muitas áreas a serem levantadas e quando se quer
obter informações que estão “armazenadas” na memória dos entrevistados, em
razão de suas experiências.
9.2.1. Objetivos: minimizar resistências; envolver os entrevistados proporcionando
maior grau de participação e discussão; obter melhor compreensão do
trabalho a cargo de determinado indivíduo, ou mesmo de melhor
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compreensão de toda empresa; ouvir a opinião dos membros componentes
da unidade ou da empresa em estudo.
9.2.2. Recomendações: Envolver o entrevistado no estudo, enfatizando sua
contribuição; Estabelecer um roteiro prévio da entrevista; Entrevistar
primeiramente o titular da unidade a ser estudada (Diretor, Gerente, Chefe);
Identificar, mediante consulta prévia, qual a melhor hora ou ocasião para
serem feitas as entrevistas; Entrevistar de forma a obter a confiança dos
entrevistados; Transmitir qual a finalidade do estudo; Sempre que possível
dar a entender ao entrevistado que se deseja ajudar e não criticar; Dar
prioridade a perguntas simples, evitando complexidade e termos
excessivamente técnicos; Falar pouco, evitar contradizer o entrevistado e
omitir a opinião própria sempre que possível; Evitar formulações de
promessas de benefícios pessoais ou financeiros à pessoa do entrevistado;
Anotar cuidadosamente as informações do entrevistado por melhor que seja
a memória; Obter do entrevistado uma confirmação das informações
prestadas e consultar o superior imediato a título também de confirmação;
Evitar formulações de promessas de benefícios pessoais ou financeiros à
pessoa do entrevistado; Manter sigilo das declarações considerando-as
confidenciais.
9.2.3. Vantagens: Permite que o entrevistado faça críticas e sugestões sobre seu
trabalho ou sobre a empresa; Permite ao entrevistado a exposição oral dos
seus pontos de vista; Possibilita ao entrevistador o conhecimento mais
profundo da unidade ou cargo em análise; Permite o alcance de informações
que estão “guardadas” apenas na memória do entrevistado; Proporciona
uma avaliação mais próxima sobre a atitude e capacidade de subchefes e
funcionários; Estimula o raciocínio de ambos(entrevistador e entrevistado);
Facilita o “desabafo”.
9.2.4. Desvantagens: Dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista;
Frequência de palpites e adivinhações; Envolvimento de natureza emocional.
9.3. O Questionário
Consiste em instrumento de coleta de dados com questões elaboradas de
acordo com a finalidade do estudo, sendo apresentado de forma impressa ou por
meio eletrônico.
É um elemento útil quando bem preparado. Mas é preciso ter cuidado, pois em
mãos não habilidosas poderá ser desastroso, criando muitos problemas. A pessoa
responsável pelas informações prestadas também deverá ter consciência da
importância de sua participação no processo, fornecendo dados consistentes e reais.
9.3.1. Objetivos: utilizado quando -> não há tempo para entrevistar todas as
pessoas ou quando o número dessas pessoas não comporte entrevistar
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todos; as informações possam ser utilizadas para fins estatísticos; as pessoas
estão situadas em outras regiões, inviabilizando a entrevista.
9.3.2. Recomendações: Experimentação prévia - fazer um teste-piloto do
questionário; Fazer a explicação prévia da finalidade; Obter apoio e
colaboração dos chefes mais graduados; Planejamento, perguntas claras e
precisas; Fazer perguntas que visem respostas simples e diretas; Propiciar
respostas com o mínimo de redação; Perguntas cujas respostas possam ser
tabuladas; Quando dirigido para um grande número de pessoas, fazer testes
prévios para eliminar má interpretação;
9.3.3. Vantagens: Obter informações ao mesmo tempo que se exerce outras
atribuições do cargo; Permitir ao inquirido um período para formular
respostas; Ideal para quem têm dificuldades em manter contato por outros
meios; Possibilidade de detalhamento das respostas.
9.3.4. Desvantagens: Inibição do inquirido na formulação de críticas e sugestões
para novas diretrizes da empresa, porque teme sua identificação; Resistência
ao preenchimento; Emissão de falsas informações; Interpretação variada de
uma mesma pergunta.
9.4. A Observação Pessoal
É o único método de comparação das informações obtidas na pesquisa de
documentação, questionários e entrevistas com a realidade dos fatos.
Consiste em observar a aplicação de métodos e técnicas na organização, tais
como: o cumprimento de normas pelos empregados, a disciplina, disposição dos
móveis e equipamentos, utilização de arquivos e formulários etc.
9.4.1. Objetivos: Utilizar quando há necessidade de conhecer o ambiente (layout)
no qual se desenvolve o processo de análise, quando é preciso verificar in
loco o fluxo de um ou mais componentes do processo e as forças atuantes
no ambiente e quando há necessidade de verificar e validar informações
obtidas nas entrevistas e nos questionários. Recomendada para processos
produtivos, podendo ser utilizada para processos administrativos.
9.4.2. Recomendações: Jamais poderá ser utilizado como exclusivo nos estudos
organizacionais; A observação subsidia o estudo organizacional; Evitar o
caráter de inspeção: avisar antecipadamente da presença de pessoal
envolvido no estudo, seja gerente, seja pessoa indicada por ele; Ser informal,
dar uma característica amistosa à visita que faz. A observação direta não
define nada.
9.4.3. Vantagens: Permite a verificação pessoal e o respectivo registro dos fatores
que influenciam ou sofrem influência do processo, tais como: relações
interpessoais, interdependência e inter-relação com os demais processos da
organização; Permite um estudo in loco do fluxo do processo, identificando
‘gargalos’ e pontos críticos; Não depende da capacidade de escutar de quem
está fazendo o levantamento, nem da capacidade de expressão verbal do
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pesquisado; Não interrompe o trabalho; Complementa o levantamento, a
comparação e validação das informações obtidas com outras técnicas.
9.4.4. Desvantagens: A presença de um ou mais observadores no local de trabalho
sempre é um fator inibidor; A observação direta sempre está limitada ao
tempo de duração das atividades que estão sendo observadas, o que exige
muita habilidade e concentração dos observadores; Acontecimentos e
fatores imprevisíveis podem interferir na observação; É um processo
demorado; Em razão do tempo longo é uma técnica de custo alto.
9.5. A Pesquisa de Documentação Existente
Também chamada de revisão de literatura, compreende a identificação, coleta
e análise de todos os instrumentos escritos – internos ou externos à organização –
referentes ao tema que está sendo desenvolvido, salientando-se a legislação, os
instrumentos executivos da empresa, como normas, instruções, rotinas, estatutos
sociais, organogramas, regulamentos, relatórios e outros documentos análogos,
assim como bibliografia especializada.
9.5.1. Objetivos: Não é muito importante o fato de constatar-se que o material está
desatualizado, mas sim conhecê-lo e apurar por que houve obsolescência,
que controles falharam etc.
9.5.2. Vantagens: Permite verificar se a organização possui ou não a cultura da
documentação; Complementa o levantamento efetuado com a utilização das
demais técnicas; Permite fazer análises comparativas entre o que está
documentado e o que acontece realmente; Possibilita visão geral, bem
rápida, de toda a organização e como está inserido o processo em estudo
nela.
9.5.3. Desvantagens: Não é uma técnica que possa ser utilizada
independentemente das outras técnicas de levantamento; É de difícil acesso
em razão da resistência dos administradores brasileiros em elaborar, manter
e orientar-se pela documentação de processo; É de difícil análise em razão
de que, quase sempre, a documentação está desatualizada.
9.6. Pontos Fortes e Fracos dos Instrumentos de Levantamentos de Dados:
TIPO DE TÉCNICA FORTE FRACO
CONSULTA A REGISTROS
PROVÊ PERSPECTIVA HISTÓRICA DE LONGO PERIODO
FATOS E FIGURAS CONFIRMAM OU REFUTAM AS INTENÇÕES
CONSOME MUITO TEMPO MANUTENÇÃO INCORRETA
DO ARQUIVO (DADOS DESATUALIZADOS)
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ENTREVISTA O CONTATO FACE A FACE É REVELADOR
QUESTÕES PODEM SER INSERIDAS NO MOMENTO
OS ENTREVISTADOS TENTAM PARECER BONS AOS OLHOS DO ENTREVISTADO
HÁ CONSUMO DE TEMPO E CUSTO, SE UMA GRANDE AMOSTRA É EXIGIDA
QUESTIONÁRIO ADEQUADO PARA GRANDES AMOSTRAS
A ADMINISTRAÇÃO É EFICIENTE EM TEMPO E CUSTO
QUANDO PRÉ-ELABORADOS PODEM FORMULAR QUESTÕES ERRADAS
É LIMITADO E FRIO, ÀS VEZES IMPEDINDO AS CRÍTICAS
OBSERVAÇÃO DIRETA
PROBLEMAS DESCONHECIDOS PODEM SER IDENTIFICADOS
OS COMPORTAMENTOS FALAM POR SI
PROVOCA COMPORTAMENTOS ANORMAIS
CONSUMO DE TEMPO E CUSTO
10. Relembrando as etapas da Análise Organizacional
Referência Bibliográfica: ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão
organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Etap
a 1
Análise do Contexto e Histórico Organizacional
Etap
a 2
Análise Estratégica e de Ambiente
Etap
a 3
Análise da Estrutura
Etap
a 4
Análise das Pessoas
Etap
a 5
Feedback e Resultados
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Conceituação e Entendimento Análise Organizacional – Parte 3 Etapa 01 – Análise do Contexto e Histórico Organizacional
Agenda: Níveis de Análise Organizacional Etapa 1 – Análise do Contexto e Histórico Organizacional
1. Níveis de Análise
É o propósito do observador que irá definir como considerar sistemicamente a organização. O ponto de referência do observador é que deverá estabelecer se é o ambiente ou a organização que será definido enquanto sistema foco da análise. Os níveis possíveis de análise do observador podem ser especificados da seguinte forma:
1.1. Nível de pessoa ou indivíduo – onde o observador foca sua atenção na
condição humana e de trabalho.
1.2. Nível de subgrupo, grupo ou unidade organizacional – onde são
observadas as relação entre as pessoas e os efeitos da interação social e dos
processos de trabalho.
1.3. Nível de organização – a preocupação se volta para as relações sistêmicas
externas e internas, seus componentes, as interações e resultados
organizacionais, econômicos e sociais.
1.4. Nível de ambiente macro ou setorial – são analisados no nível macro os
fatores econômicos, socioculturais, tecnológicos, legais e demográficos e seus
efeitos sobre os sistemas organizacionais. No nível setorial são analisados as
empresas atuantes na cadeia produtiva, os concorrentes e as entidades
intervenientes nos sistemas organizacionais.
2. Etapa 1 – Análise do Contexto e Histórico Organizacional
Para dar início à análise da organização, se faz necessário analisar o contexto da organização em suas raízes históricas e em sua finalidade, necessita-se analisar o ambiente em que esta organização está inserida, seus concorrentes, clientes, ameaças, entre outros. As organizações precisam responder ao ambiente com rapidez e eficiência, para tanto é necessário conhece-lo.
2.1. O Ambiente Geral
Aspectos que podem não ter impacto direto nas operações diárias da
organização, mas têm influência indireta sobre ela. Representam restrições
dentro das quais todas as organizações devem funcionar (negócios, sindicatos,
universidades, etc.).
Também chamado macroambiente, é constituído por forças indiretas do
ambiente externo, detalhadas a seguir:
2.1.1. Fatores Tecnológicos – envolvem principalmente custos e disponibilidades
de todos os fatores produtivos atuais utilizados nas organizações e as
mudanças tecnológicas que afetam esses fatores de produção, bem como
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novos produtos ou serviços que poderão substituir os produtos e serviços
atualmente fornecidos.
2.1.2. Fatores Políticos e Legais – envolvem principalmente decisões
governamentais, em nível federal, estadual e municipal, capazes de afetar as
atividades e as operações da organização. Os governos podem ser grandes
compradores de bens e de serviços, subsidiar as organizações que os ajudam
a sobreviver e prosperar, proteger as organizações locais da concorrência
estrangeira e, sobretudo, ver nas organizações as oportunidades de
empregos indispensáveis para a sobrevivência e o bem estar dos cidadãos.
Envolvem também as legislações federal, estadual e municipal que, cada vez
mais, estão afetando as operações e as atividades governamentais. Exemplo:
legislação trabalhista, legislação sobre controles de preços, higiene,
segurança do trabalho, etc.
2.1.3. Fatores Econômicos – abrangem o nível de atividade econômica (economia
em depressão, recessão, recuperação ou prosperidade), as flutuações nos
preços de bens e serviços (inflação ou deflação), as políticas monetária, fiscal
e cambial, a balança de pagamentos, as taxas de juros e de desemprego, etc.
Cada um desses itens pode facilitar ou dificultar o alcance dos objetivos da
organização e o sucesso ou fracasso de uma estratégia.
2.1.4. Fatores Internacionais – são as forças indiretas que se aplicam quando a
organização se apoia em um fornecedor estrangeiro de recursos ou concorre
com competidores internacionais.
2.1.5. Fatores Socioculturais – são os valores sociais e as atitudes das pessoas, que
podem afetar poderosamente a estratégia organizacional. A qualidade de
vida, os padrões de conforto, as preferências de lazer, os costumes
referentes a vestuário, passeios, interesses, etc., que influenciam os
produtos e serviços desejados pela sociedade em geral, bem como a
quantidade, preço e importância.
2.1.6. Fatores Demográficos – fatores como densidade populacional e distribuição
geográfica da população, distribuição por sexo, raça, etc., definem a maneira
pela qual os clientes estão distribuídos no mercado, isto é, determinam as
características do mercado atual e o futuro dos organizações.
2.1.7. Fatores Ecológicos – envolvem aspectos do ambiente físico e natural em
relação ao ambiente organizacional. As organizações influenciam e são
influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes, comunicações,
etc. E mais do que nunca as organizações precisam assumir suas
responsabilidades na conservação do ambiente, favorecendo a qualidade de
vida da sociedade em geral.
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2.2. O Ambiente de Tarefas
Conhecido também como ambiente específico, o ambiente de tarefas
determina o local mais imediato onde uma organização específica deve atuar,
enquanto o ambiente geral determina o local onde todas as organizações do
setor atuam.
É constituído pelos seguintes elementos:
2.2.1. Consumidores ou Usuários – é o chamado mercado (consumidores, usuários
ou clientes) e que pode absorver todos os resultados ou saídas da atividade
organizacional. Tanto o mercado atual quanto o potencial precisam ser
analisados para verificar possíveis oportunidades ou ameaças em curto,
médio e longo prazos. Os clientes são a força direta mais importante para as
organizações, porque deles depende seu presente e futuro. As falhas em
detectar mudanças nas preferências dos consumidores pode ser bastante
custosa para os resultados organizacionais.
2.2.2. Fornecedores de Recursos – são organizações que proporcional todos os
recursos necessários para as operações e atividades organizacionais. São as
demais organizações com as quais a organização mantém relações de
dependência. Existem fornecedores de capital, de materiais e matérias-
primas, de equipamentos, de tecnologia, de serviços, ou até mesmo
parceiros estratégicos que atuam com a empresa para facilitar a venda, a
distribuição e a divulgação dos produtos e serviços.
2.2.3. Concorrentes Comerciais – podem disputar clientes, consumidores ou
usuários, no caso das organizações que produzem os mesmos produtos ou
serviços colocados no mesmo mercado consumidor. Existem dois tipos de
competidores: competidores intratipos ou diretos e intertipos ou indiretos.
Os diretos são organizações que produzem produtos ou serviços similares.
Os indiretos são organizações que podem alterar o interesse do consumidor,
desviando as suas intenções de compra. Os concorrentes podem disputar
também os recursos necessários, como dinheiro, materiais e matérias-
primas, máquinas e equipamentos, tecnologia, recursos humanos, serviços,
etc. A concorrência afeta poderosamente a dinâmica ambiental, provocando
turbulência e reatividade.
2.2.4. Agentes Reguladores – são as entidades governamentais, sindicatos,
associações de classe, entidades de defesa do consumidor, etc. que
interferem nas atividades e operações da organização, vigiando, controlando
ou impondo restrições e limitações. A organização precisa adotar estratégias
muito bem planejadas e implementadas para reduzir ou neutralizar as
coações e ameaças externas, pois qualquer mudança em relação aos
produtos ou serviços oferecidos pela organização alterará, alguma forma, o
seu ambiente de tarefa e as suas relações de interdependência.
2.3. Ambiente Interno
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O ambiente interno envolve os proprietários das organizações, funcionários,
gerentes e o ambiente físico de trabalho, além da cultura organizacional.
2.3.1. Proprietários – pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. Pode
ser um único indivíduo que estabelece e desenvolve um pequeno negócio,
parceiros que estabelecem e dirigem um negócio, investidores individuais
que compram ações de um organização, ou outras organizações.
2.3.2. Funcionários – são os recursos de pessoas, do ambiente externo, a partir dos
quais uma organização obtém funcionários. São talvez o mais valioso recurso
interno de uma organização, porque são a sua energia vital. São os
provedores de conhecimento e de habilidades, são condutores daquilo que
cria, mantém e desenvolve as organizações. Para ter sucesso uma empresa
deve atrair e manter indivíduos, os quais ela precisa para alcançar seus
objetivos e prosperar. Os recursos humanos representam um grande desafio
para os gerentes, pois envolvem fatores complexos como sexo, idade, cultura
e outros aspectos.
2.3.3. Gerentes – formam o corpo governante eleito pelos acionistas da
organização, ou escolhidos pelo proprietário, e são os encarregados da
administração geral da organização, para garantir o desempenho das
funções administrativas e os resultados estabelecidos.
2.3.4. Ambiente físico – abrange as instalações e o trabalho que as pessoas
executam. Pode assumir as mais diversas configurações, como a localização
das instalações num único plano ou em diversos andares, em um único local
ou em vários locais diferentes, próximos ou distantes.
2.4. Ambiente Global
Nenhuma organização pode ignorar o ambiente em que se situa, que
contém oportunidades e ameaças. As oportunidades existem na forma de
mercados, recursos e outras condições externas que a organização pode
explorar para crescer e prosperar. As ameaças são as forças no ambiente capazes
de restringir a organização, prejudicando o crescimento ou eficácia, ou mesmo
ameaçando sua sobrevivência. Ameaças podem surgir de novos competidores,
que desafiam o nicho ou a posição de mercado, de condições legais ou políticas
e de mudanças demográficas globais.
Nem todas as organizações são afetadas da mesma maneira pelas forças
do ambiente global. Mas existem elementos de ações positiva ou negativa na
administração organizacional, como a complexidade e a turbulência ou mudança
do ambiente.
2.4.1. Complexidade ambiental – se refere ao número e à relatividade dos
elementos ambientais que afetam a organização. Significa que a organização
deve obter mais informações sobre o seu ambiente, de modo a ser
administra com sucesso.
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2.4.2. Mudança do ambiente (turbulência) – a mudança das condições ambientais
provoca alterações na organização. Geram turbulência, o que significa que
os gerentes devem estar atentos ao ambiente e obter informações para
melhorar a qualidade das decisões. Nas condições de ambiente calmo,
caracterizado por pequenas mudanças, as organizações podem utilizar
métodos ou planos já estabelecidos, aceitáveis, que já trouxeram bons
resultados.
Para enfrentar a complexidade e as mudanças de ambiente, uma
organização deve definir a sua estrutura. O elemento estrutural básico é a
posição ou função exercida pelo funcionário na organização, e cada posição é
constituída de diversos papéis. Os processos de decisão que controlam ou
limitam a atuação e discrição de uma posição também precisam ser definidos.
Cada posição é caracterizada por relativa quantidade de autoridade e autonomia
no desempenho das atividades.
A organização como um todo é comumente caracterizada pelo grau de
dispersão da autoridade na toma de decisão. Quando a autoridade é
concentrada nos níveis mais altos, a organização é considerada centralizada.
Quando a autoridade é permitida aos mais baixos níveis hierárquicos, combinada
Ambiente Global ________________
Ambiente Geral ________________
Políticos e Legais
Fatores Tecnológicos
Econômicos
Internacionais
Ecológicos
Demográficos
Socioculturais
Ambiente de Tarefas ________________
Agentes Reguladores
Fornecedores de Recursos
Concorrentes Comerciais Consumidores e Usuários
Ambiente Interno ________________ Proprietários
Funcionários
Gerentes
Ambiente Físico
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com as necessárias informações para fazê-la, a organização é considerada
descentralizada.
O ambiente global exige uma visão administrativa ampla, necessitando
de um grau de coordenação entre as atividades para garantir um melhor
desempenho da organização.
3. Ferramentas de Análise
Existem inúmeras ferramentas possíveis para analisar os ambientes que descrevemos
anteriormente em nosso material. Iremos conhecer algumas delas.
3.1. Para análise dos fornecedores e concorrentes no ambiente de tarefas ou ambiente
específico:
3.1.1. Cinco Força de Porter - Modelo desenvolvido por Michael Porter, identifica cinco
forças competitivas mais importantes:
A análise das forças competitivas serve para trazer à tona dados de conjunto do mercado
como, por exemplo, quais são as principais forças competitivas e quais são as capacidades dessas pressões dentro da estratégia da empresa.
Deve-se avaliar a capacidade de poder dessas forças competitivas, se são fortes, moderadas ou fracas numa escala de um a cinco, onde 1 significa fraco e 5 significa forte. Esse procedimento analítico explica como cada força competitiva trabalha e qual é seu papel no painel geral da competição. Força 1 - Grau de concorrência entre empresas do setor: A concorrência normalmente é a mais poderosa das cinco forças. Nesse item, é preciso mensurar quais são as armas da concorrência competitiva que a empresa está mais exposta a enfrentar. Dados como preço, qualidade, performance dos itens oferecidos, serviço ao consumidor, garantias, propaganda e promoções especiais, rede de revendas e inovação de produtos são as possíveis armas de competição. A concorrência é inevitável, principalmente em mercados muito acirrados. Força 2 - Ameaça de entrada de novos concorrentes: Um mercado promissor, com alto desenvolvimento e poucos concorrentes atrai a entrada de novos players (empresas concorrentes), sejam eles empresas já consagradas ou empresas absolutamente novas. Novos
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concorrentes ampliam as pressões competitivas, trazendo uma nova capacidade de produção ao cenário. As empresas que querem entrar em novos mercados encontram barreiras, entre elas, as barreiras mais comuns de entrada são: Economias de escala Inabilidade de acesso a tecnologias especializadas Existência da curva de experiência já instalada nos concorrentes Preferências de marca e lealdade dos consumidores Requerimento de capital de investimento Desvantagens de custo, independentemente do tamanho Acesso aos canais de distribuição Políticas regulatórias Tarifas e restrições internacionais de comércio Força 3 - Ameaça de produtos substitutos: Os produtos substitutos passam a representar ameaça quando os preços competem entre si e a indústria tradicional perde, fazendo com que os lucros iniciem uma queda. A disponibilidade de novos produtos convida os consumidores a fazer comparações de qualidade e performance, bem como comparações de preço. Caso o custo de transição entre produtos compense, mais facilmente o consumidor substituirá os produtos. Os indicadores da força dos produtos substitutos são a taxa de crescimento de vendas dos substitutos, aumento da entrada de empresas com esses produtos no mercado, expansão da capacidade de produção dessas empresas e aumento da lucratividade nesses produtos. Força 4 - Poder de barganha dos fornecedores: Os fornecedores são importantes forças competitivas quando o item que fornecem representa a maior parte do custo de produção de um produto, além de serem cruciais no processo de produção. O poder de barganha também se mostra quando a mudança de fornecedor de um suprimento implica em maior custo de produção. A reputação do fornecedor dentro do mercado facilita a escolha dele e, com o aumento da demanda, ele pode fornecer componentes mais baratos do que a própria indústria poderia produzir. Força 5 - Poder de barganha dos compradores: Os compradores são uma poderosa força competitiva quando são grandes e compram em quantidade que representa uma significativa parcela da produção. Eles também mostram sua força quando podem substituir produtos a custo baixo e têm a flexibilidade de comprar de outras empresas, além de facilitarem a integração entre si ou quando podem determinar o preço, qualidade, serviços e outros termos e condições de venda.
Uma companhia estrategicamente preparada para lidar com essas cinco forças pode
conseguir lucros ainda maiores, transformando as ameaças em oportunidades. Este é o trabalho típico do bom estrategista.
3.2. Para análise das ameaças e oportunidades no ambiente global:
3.2.1. Matriz Swot - A palavra Swot é uma sigla em inglês originária das palavras Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats) e dá nome a uma matriz que facilita a visualização destas quatro
características, que são inerentes aos mais variados tipos de empresas.
É uma ferramenta que permite estudar cenários e analisar o ambiente interno de
uma organização em relação ao seu ambiente externo. Dividido em quatro
quadrantes, destaca: Forças e fraquezas – relacionadas ao ambiente interno da
Organização; Oportunidades e ameaças – relacionadas ao ambiente externo, dizem
respeito ao relacionamento da empresa com o mercado e meio ambiente.
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Passo a passo para a realização da Análise Swot. 1 – Divida o cenário empresarial em duas partes: Com o objetivo de entender melhor o cenário em que a empresa está inserida, é necessário dividi-lo em ambiente externo (variáveis que afetam a empresa de fora para dentro) e ambiente interno (variáveis que partem da companhia, de dentro para fora).
2 – Defina o ambiente interno: No ambiente interno, é necessário determinar as forças e fraquezas de uma companhia em comparação com outras empresas do mesmo ramo de atuação. Tais variáveis são determinadas por meio do próprio contexto da companhia, das ações realizadas, e devem ser sanadas pelos líderes e suas equipes. Por exemplo, as forças e fraquezas podem ser medidas diante da quantidade e qualidade de recursos de uma empresa em face aos concorrentes, como mão de obra qualificada e receita. 3 – Determine o ambiente externo: As oportunidades e ameaças estão dentro do chamado ambiente externo. Elas variam de acordo com o mercado em que o empreendimento está inserido. Por exemplo, uma oportunidade para uma empresa é o crescimento do setor do qual faz parte e o surgimento de novos nichos de consumidores. Já as ameaças podem ser a expansão ou o lançamento de novas tecnologias por uma concorrente do mesmo segmento. 4 – Coloque os dados em formato de diagrama: Determinados os dados do ambiente interno e do ambiente externo, colocam-se as informações numa tabela 2x2, com duas colunas e duas linhas. 5 – Analise o cenário encontrado: A análise Swot ajuda a ter clareza do negócio, possibilitando que se identifiquem quais pontos fortes explorar e quais pontos a trabalhar no âmbito de toda a gestão empresarial. Essa ferramenta ajuda a determinar a posição atual da empresa e antecipar o futuro, visando as oportunidades e precavendo as ameaças.
3.3. Para análise dos desejos dos consumidores ou usuários no ambiente de tarefas (ou
ambiente específico):
3.3.1. Pirâmide de Maslow - Criada por Abraham Maslow entre 1943 e 1954, indica a
hierarquia de fatores determinantes da motivação, desempenho e satisfação
humana.
Desde que um ser humano identifique uma necessidade, o marketing está
presente. Talvez não em sua forma abstrata, mas sutilmente sussurrando em seu
ouvido, transformando a necessidade identificada em desejo. O ser humano tem
em si uma hierarquia de necessidades que foi identificada e organizada por Maslow
em forma de pirâmide de acordo com a sua importância. Segundo Maslow, as
pessoas são impulsionadas por determinadas necessidades em determinados
momentos. Conforme questionou Kotler em 2007, “por que uma pessoa gasta
muito tempo e energia com sua segurança pessoal e outra gasta em busca da estima
dos outros?”
Maslow defende que as necessidades humanas estão dispostas em hierarquias,
indo da mais urgente (as fisiológicas) às menos urgentes (status e auto realização).
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Segundo Maslow uma pessoa não se preocupará com uma necessidade mais acima
na pirâmide até que sua necessidade mais básica tenha sido atendida. Pela ordem,
a partir da base da pirâmide: Necessidades Fisiológicas (fome, sede), Necessidades
de Segurança (proteção e segurança), Necessidades Sociais (amor, integração
social), Necessidades de Estima (status, reconhecimento) e no topo da pirâmide, as
Necessidades de auto realização (desenvolvimento e realizações pessoais).
Os desejos são as necessidades humanas moldadas pela cultura e pelas
preferências e decisões individuais. Quando se tem fome e se pensa num bolo ou
torta, este bolo ou torta são o desejo, pois vem de uma preferência pessoal. Quando
apoiadas pelo poder de compra, os desejos transformam-se em demandas.
A pirâmide é uma representação gráfica mostrando que as necessidades
humanas de um estágio preliminar devem ser atendidas antes do estágio
subsequente. Desta forma, para uma pessoa atingir o estágio de auto realização, ela
deve escalar cada estágio das necessidades anteriores. As necessidades foram
classificadas na seguinte ordem:
1. Necessidades básicas ou fisiológicas: compreendem atender as necessidades de
alimentos, sede, sono, abrigo etc.
2. Necessidades de segurança: compreendem a estabilidade, entendimento e
controle dos padrões de mudança do ambiente em que a pessoa se encontra,
segurança domiciliar, de trabalho, de um seguro de vida.
3. Necessidades sociais: compreende dar e receber amor e afeto, sentimento de
pertencer a uma família ou um grupo de amigos.
4. Necessidades de estima: compreende o reconhecimento das capacidades
pessoais e o reconhecimento de outras pessoas, frente às funções que
desempenhamos.
5. Necessidades de auto realização: consiste em encontrar o sentido pleno da vida.
Ser verdadeiro com o propósito pessoal ou ter a possibilidade de desenvolver o
potencial pessoal de crescimento como ser humano.
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4. Relembrando as etapas da Análise Organizacional
Referência Bibliográfica: ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão
organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
São Paulo, fevereiro de 2011 – A DM9DDB, uma das maiores e mais relevantes agências
do País, apresenta um documentário com estudo inédito em que apresenta uma nova
classificação do consumidor em ambiente digital. O estudo, que recebeu o nome de Perfis
Digigráficos, pode ser visto com exclusividade no brandchanel da agência no Youtube,
youtube.com/agenciadm9ddb, e conclui que as mudanças trazidas pelo digital pouco ou
nada tem a ver com sexo, idade ou classe social, mas sim com três novos critérios:
1) Quanto e como as pessoas utilizam os recursos e equipamentos de tecnologia em sua
vida.
2) Quais são as intenções que elas têm ao consumir os diversos produtos digitais.
3) E principalmente, quanto os recursos digitais servem para moldar sua própria
identidade.
Ou seja, no mundo digital, não dá pra classificar as pessoas somente por meio dos
critérios convencionais, como demografia ou mesmo perfis psicográficos. É preciso
adicionar um novo olhar, usando uma nova lente.
Com base nestes novos critérios, a DM9 adotou cinco perfis de consumidores digitais,
que ganharam o apelido de perfis digigráficos. São eles:
IMERSOS: Tiveram parte de sua identidade definida a partir da tecnologia.
Com ela, conseguiram “se encontrar”, definir melhor seus interesses e estabelecer
melhores vínculos com o mundo.
Suas personalidades e identidades foram definidas pela era digital, que os permitiu dar
vida a mais personas.
FERRAMENTADOS: recorrem à tecnologia para agilizar as tarefas, mas não a idolatram.
A tecnologia os ajuda nas tarefas cotidianas, facilitam suas vidas. Mas não dependem
delas nem são definidos por elas .Esse grupo é um exemplo de como as pessoas
redefiniram a maneira como se relacionam com família, escolas, empresas e governo.
FASCINADOS: querem parecer modernos e tecnológicos.
Para eles, computadores, gadgets e hábitos da Era Digital são ícones da modernidade –
e consumir essas novidades os ajuda a atestar que são antenados. Eles são um excelente
exemplo de como o relacionamento com os outros foi bastante modificado.
Etap
a 1
Análise do Contexto e Histórico Organizacional
Etap
a 2
Análise Estratégica e de Ambiente
Etap
a 3
Análise da Estrutura
Etap
a 4
Análise das Pessoas
Etap
a 5
Feedback e Resultados
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22
EMPARELHADOS: a tecnologia é fundamental para pôr em prática os projetos da vida.
Eles enxergam a tecnologia como a grande companheira para fazer o dia a dia acontecer.
Sem ela, a vida fica extremamente complicada. Para este grupo, as máquinas são como
uma extensão do seu corpo, potencializando suas capacidades humanas.
Evoluidos: o universo das máquinas e da tecnologia é seu habitat.
Esses são as crianças e os adolescentes que já nasceram adaptados e estão crescendo no
mundo digital. Não conheceram o mundo pré-digital.
Para Cynthia Horowicz, vp de planejamento da DM9DDB, “o estudo reforça o
posicionamento que escolhemos para a DM9DDB como uma agência convergente.
Geramos ideias e construímos marcas independentemente da plataforma”. E completa:
“para as marcas, o estudo será uma grande contribuição para que sofistiquem seu
entendimento do consumidor na era digital”.
Rodrigo Maroni, diretor de planejamento e estratégia digital, completa: “essa nova
classificação dos consumidores nos permite aumentar a eficiência das ações digitais, pois
nos orienta a gerar ideias mais relevantes para cada público”. Ele exemplifica: “Para se
conectar com o perfil “Imersos”, é preciso saber conversar e dar valor para suas
identidades virtuais, especialmente usando meios digitais, que é onde essas identidades
ganham vida.”
O documentário com o estudo aparece dividido em seis episódios e, além da classificação
de cada perfil digigráfico, os vídeos trazem análises dos especialistas da DM9 e dos
profissionais da Vox Pesquisas, contratada pela DM9 no processo de investigação do
estudo.
Conheça os perfis digigráficos
Por: Dm9
Etapa 02 – Análise Estratégica
Agenda: A Gestão Estratégica, suas Fases e Etapas
Para realizar uma boa Análise Estratégica, é importante antes entendermos como se faz uma boa Gestão Estratégica. Nas próximas aulas, entenderemos como funciona a Gestão Estratégica, que vocês estudarão mais profundamente nos próximos períodos da faculdade.
11. A Gestão Estratégica e Suas Etapas
11.1. A Gestão estratégica compreende as seguintes fases:
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11.1.1. O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo e às
ações que serão realizadas para alcançá-los que afetam a organização como um
todo. Ele é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido. É geralmente de responsabilidade dos níveis mais
altos da empresa.
11.1.2. A execução é a fase de implementação das estratégias definidas no planejamento.
11.1.3. O controle é a soma dos processos de medição de resultados e ajuste das fases para
garantia da execução do planejamento. Fase de monitoramento e aprendizado.
11.2. E compreende as seguintes etapas:
11.3. Pois bem, Gestão Estratégica é:
a determinação da missão e dos objetivos da organização frente aos seus ambientes
externo e interno e a administração dos estágios de formulação, implementação e controle
da estratégia (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000);
um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente (CERTO, PETER, 1993, p. 6);
o planejamento estratégico aliado à tomada de decisão em todos os níveis da organização
(TAVARES, 1991);
a capacitação da organização, de forma a permitir que as decisões administrativas e
operacionais estejam de acordo com as decisões estratégicas (FISCHMANN, ALMEIDA,
1991, p. 26).
Gestão estratégica é definir de maneira explícita, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro de seus ambientes interno e externo, o rumo que se pretende dar à organização, formulando missão, visão e valores, além de implementar e controlar os objetivos, estratégias e planos de ações definidos. (PACHECO, Ana Paula Reusing. Gestão estratégica de empresas de varejo e serviços. 2006. 2. ed. rev. e atual. – Palhoça: UnisulVirtual, 2006.)
Etap
a 1
Análise do ambiente
(interno, externo)
Etap
a 2
Estabelecimento da diretriz organizacional
(Missão, visão, valores, objetivos)
Etap
a 3
Formulação da Estratégia
Etap
a 4
Implementação de estratégias
Etap
a 5
Controle Estratégico
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24
Notas: O gerenciamento estratégico é uma tarefa bastante complexa
envolve as diversas funções de um gestor além da percepção interna e externa da organização o gestor deve adotar uma postura proativa, antecipar-se às mudanças
Gerenciar estrategicamente é estar em constante prospecção, atualização e adequação da empresa em relação a seus ambientes interno e externo
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11.4. Detalhando as Etapas da Gestão Estratégica
11.4.1. Análise do Ambiente
11.4.1.1. Definição da análise do ambiente:
De acordo com CERTO e PETER “é o processo de monitoramento do ambiente
organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem
vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”.
O ambiente organizacional é uma junção de todos os fatores, internos e externos, que
podem influenciar o progresso e alcance dos objetivos da empresa.
Conhecer o ambiente organizacional é essencial para o sucesso de uma empresa.
Cada vez mais se torna importante conhecer o ambiente organizacional, principalmente
no mundo atual, onde as mudanças são constantes.
11.4.1.2. Propósito da análise do ambiente:
Em geral o propósito é avaliar o ambiente organizacional para que a administração
possa reagir adequadamente e intensificar o sucesso da empresa.
11.4.1.3. Papéis da análise do ambiente nas organizações:
Pode ajudar a garantir o sucesso organizacional. Mas pode ter diversas orientações,
dependendo da organização:
- Papel orientado para a política – manter a alta administração informada sobre as
principais tendências emergentes no ambiente. O foco de análise é na corporação como
um todo, e as pessoas que fazem a análise têm contato direto com a alta administração.
Esse tipo de análise geralmente é informal e não estruturada, e tem ligação indireta com
o planejamento organizacional formal da empresa.
- Papel do planejamento estratégico integrado – melhorar o desempenho
organizacional, conscientizando os altos administradores e gerentes de divisões das
questões que surgem no ambiente da empresa. O impacto sobre o planejamento é
direto. Tem a tarefa de preparar previsões ambientais para gerar hipóteses básicas
sobre planejamento organizacional e fornecer informações mais detalhadas sobre
partes relevantes do ambiente à medida que planos organizacionais específicos
começam a se materializar.
- Papel orientado para a função – melhorar o desempenho organizacional ao fornecer
informações ambientais relacionadas ao desempenho efetivo de funções
organizacionais específicas. Geralmente integrado ao processo de planejamento normal
para a função organizacional que está em questão na análise.
Etap
a 1
Análise do ambiente
(interno, externo)
Etap
a 2
Estabelecimento da diretriz organizacional
(Missão, visão, valores, objetivos)
Etap
a 3
Formulação da Estratégia
Etap
a 4
Implementação de estratégias
Etap
a 5
Controle Estratégico
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As funções de análise do ambiente em qualquer empresa devem atender a necessidades
específicas, caso contrário serão uma barreira para o sucesso organizacional.
11.4.1.4. Ambientes da Organização
O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral,
operacional, interno. Esses níveis se relacionam entre si e com a organização.
O entendimento desses níveis e suas influências no ambiente organizacional é
essencial para um bom administrador.
11.4.1.4.1. Ambiente Geral:
É externo à organização e formado por componentes que têm amplo escopo e sobre o
qual a organização não tem controle:
- Componente Econômico – como os recursos são distribuídos e usados no ambiente.
Ex.: PIB, lucros do setor econômico, taxas de inflação, produtividade setorial, taxas de
emprego, taxas de juros, despesas públicas, etc.
- Componente social – características da sociedade na qual atual a organização. Ex.:
níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica,
etc.
- Componente político – elementos relacionados a decisões governamentais. Ex.: tipo
de governo, sua atitude diante de várias indústrias, progressos na aprovação de leis,
plataformas de partidos políticos, etc.
- Componente legal – regras e leias da sociedade, que todos devem seguir. Ex.: Lei de
Proteção do Consumidor, Lei de Defesa da Concorrência, Lei do Meio Ambiente, etc.
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- Componente Tecnológico – novas abordagens para produção de mercadorias e
serviços, como procedimentos e novos equipamentos. Ex.: a tendência de crescimento
do uso de robôs na tentativa de aumentar a produtividade das indústrias.
11.4.1.4.2. Ambiente Operacional
É externo à organização e composto por setores que normalmente têm implicações
específicas e mais imediatas na empresa:
- Componente cliente – características daqueles que compram o produto ou serviço
fornecido pela organização. Entender os perfis dos clientes ajuda a empresa a gerar
ideias para melhorar a aceitação de seus produtos e serviços.
- Componente Concorrência – o que a organização tem que “combater” para conseguir
recursos. Entender os concorrentes é fator-chave no desenvolvimento estratégico
efetivo. Para isso deve-se analisar o ambiente competitivo, com propósito de ajudar a
organização a avaliar seus pontos fortes e fracos e a capacidade dos concorrentes
existentes e potenciais, além de predizer que estratégias eles provavelmente adotarão.
- Componente Mão de obra – composto de fatores que influenciam a disponibilidade de
mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. Ex.: nível de
conhecimento, treinamento, faixa desejada de salários, idade média dos trabalhadores
potenciais, desejo de trabalhar para uma organização especial.
- Componente Fornecedor – todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos
para a organização. A qualidade dos materiais fornecidos, os valores, a credibilidade nas
entregas e os termos de crédito são questões importantes consideradas nesse
componente.
- Componente Internacional – todas as implicações internacionais das operações
organizacionais. Ex.: Leis, práticas políticas, cultura e ambiente econômico que
prevalecem nos países estrangeiros com os quais a empresa faz negócios.
11.4.1.4.3. Ambiente Interno
É o nível de ambiente da organização que está dentro dela e que normalmente tem
implicação imediata e específica em sua administração. Os componentes desse
ambiente são os que estão mais facilmente perceptíveis e controláveis.
11.4.1.4.3.1. Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização:
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11.4.2. Estabelecimento da diretriz organizacional
Desenvolvimento de uma missão, visão, valores e objetivos organizacionais.
11.4.2.1. O que é missão organizacional?
Razão pela qual a organização existe. Apresenta informações como tipos de produto
ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores importantes
possui. É uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. É desenvolvida
com base nas informações geradas no processo de análise ambiental. É
normalmente resumida e documentada em uma declaração de missão.
Ex.: Missão organizacional da Petrobrás: “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”
11.4.2.2. Definição de objetivos organizacionais (visão de futuro)
Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus
esforços.
Um objetivo organizacional é uma situação desejada, um estado que se procura, e
não um estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é determinada
pelo quanto atinge seus objetivos.
11.4.2.2.1. Tipos de Objetivos nas Organizações
Etap
a 1
Análise do ambiente
(interno, externo)
Etap
a 2
Estabelecimento da diretriz organizacional
(Missão, visão, valores, objetivos)
Etap
a 3
Formulação da Estratégia
Etap
a 4
Implementação de estratégias
Etap
a 5
Controle Estratégico
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As organizações têm dois tipos de objetivos: de curto prazo e de longo prazo. Os de
curto prazo são os que se tenta alcançar no período de um ou dois anos. Os de longo
prazo são os que se tenta alcançar no período compreendido entre três a cinco anos.
Uma diferença importante entre esses dois tipos de objetivos é o grau de
especificidade, já que os de curto prazo tendem a ser mais específicos acerca de
questões como quem os executarão, o que exatamente deverá ser executado,
quando deverá ser executado e em que área organizacional.
11.4.2.3. Definição de valores organizacionais
Os valores devem espelhar os padrões de comportamento institucionais da
organização. Os conceitos de "atitude" e "comportamento" são a base dos valores.
Em geral os comportamentos reinantes dentro das organizações são reflexos dos
próprios padrões de conduta de seus líderes.
Os valores são conceitos ideais que precisam ser definidos e praticados por todos
dentro da organização, a começar pela cúpula da empresa.
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11.4.3. Formulação da Estratégia
Formulamos estratégias para determinar cursos de ação apropriados para alcançar
objetivos.
As técnicas utilizadas em análise de ambiente fornecem informações úteis à
formulação da estratégia nos níveis organizacionais, de negócios e funcionais.
Existem três tipos de estratégias a serem formuladas:
11.4.4. Estratégias organizacionais - formuladas para a realização dos objetivos globais da
empresa;
11.4.5. Estratégias de negócios - elaboradas para auxiliar cada divisão ou unidade de
negócio, a fim de contribuir de modo mais efetivo possível para a organização da
qual é subsidiária;
11.4.6. Estratégias funcionais - desenvolvidas por especialistas em diversas áreas
funcionais, tais como finanças, marketing e recursos humanos.
As três estratégias devem estar sincronizadas e coordenadas para resultar em
eficiência máxima.
11.4.7. Implementação de estratégias
O sucesso das organizações está diretamente ligado à implementação efetiva das
estratégias. Nas páginas a seguir vamos entender como isso funciona.
11.4.7.1. Questões na formulação e na implementação das estratégias
Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular, mas
também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for
malfeita, provavelmente o resultado ocasione uma falha na estratégia global da
empresa. Veja na tabela a seguir a relação entre as variáveis de formulação e
implementação:
Etap
a 1
Análise do ambiente
(interno, externo)
Etap
a 2
Estabelecimento da diretriz organizacional
(Missão, visão, valores, objetivos)
Etap
a 3
Formulação da Estratégia
Etap
a 4
Implementação de estratégias
Etap
a 5
Controle Estratégico
Etap
a 1
Análise do ambiente
(interno, externo)
Etap
a 2
Estabelecimento da diretriz organizacional
(Missão, visão, valores, objetivos)
Etap
a 3
Formulação da Estratégia
Etap
a 4
Implementação de estratégias
Etap
a 5
Controle Estratégico
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FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA
BOA RUIM
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
BOA Sucesso Roleta Russa
RUIM Problema Fracasso Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
Ainda assim, fatores ambientais fora do controle da organização, como reações dos
concorrentes ou mudanças repentinas de necessidades ou hábitos dos
consumidores, podem impedir que a estratégia seja bem-sucedida.
Na imagem a seguir você conhece as tarefas envolvidas na implementação
estratégica:
Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
Na sequência veremos cada uma dessas tarefas.
11.4.7.1.1. Análise das mudanças provocadas pelas estratégias
Nessa tarefa o objetivo é ter a ideia clara de quanto a organização terá de mudar para
que a implementação seja bem-sucedida. Algumas estratégias exigem alterações mínimas em
como a empresa conduz o negócio, outras exigem mudanças mais radicais. Conheça na tabela a
seguir os níveis de mudanças estratégicas:
Estratégia Setor Organização Produtos Apelo de mercado
de continuação o mesmo o mesmo o mesmo o mesmo
de mudança de rotina o mesmo o mesmo o mesmo novo
de mudança limitada o mesmo o mesmo novo novo
de mudança radical o mesmo novo novo novo
redirecionamento organizacional novo novo novo novo Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
11.4.7.1.1.1. Estratégia de continuação
Se repete a mesma estratégia usada no período anterior. Em geral é mais simples de ser
implementada.
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Nesse nível, os efeitos da curva de experiência (aprendizado a partir das experiências
anteriores) podem tornar a implementação mais efetiva e eficiente no que diz respeito a custo.
11.4.7.1.1.2. Estratégia de mudança de rotina
Implica mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores. Alterações
em apelos publicitários, diferentes táticas de preços, atualizações de embalagens, substituição
de distribuidores. Exige atividades de planejamento e coordenação com as agências de
publicidade e intermediários.
11.4.7.1.1.3. Estratégia de mudança limitada
Implica a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe geral
de produtos. Exemplos: criação do Tylenol Extraforte; lançamento de novo microsystem ou TV.
11.4.7.1.1.4. Estratégia de mudança radical
Abrange uma reorganização maior dentro da empresa. É comum quando ocorrem
fusões e aquisições entre empresas do mesmo setor, como é o caso da Nestlé, que adquiriu a
Garoto. A organização adquire novos produtos e mercados, enfrenta problemas legais, tem a
complexidade de desenvolver uma nova estrutura organizacional e a necessidade de reconciliar
valores e crenças organizacionais conflitantes.
11.4.7.1.1.5. Redirecionamento organizacional
Envolve fusões de indústrias diferentes. O grau de mudança estratégica depende de
quão diferentes sejam as indústrias e de quão centralizada seja a administração da nova
empresa.
Ocorre também quando uma empresa abandona uma indústria e aposta em outra.
Neste caso, é uma estratégia mais complexa de ser implementada, porque envolve mudanças
na missão da empresa e pode exigir o desenvolvimento de um conjunto inteiramente novo de
experiências e tecnologias.
11.4.7.1.2. Analisar a estrutura organizacional
Existem dois tipos de estrutura organizacional: a formal, que representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções; e a informal, que representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização.
Ao implementar uma estratégia, os administradores devem levar em conta as duas estruturas, a formal e a informal. Isso porque é preciso saber se as estruturas promoverão ou impedirão o sucesso da implementação. Também porque é preciso saber quais níveis de administradores e quais pessoas dentro da organização serão responsáveis pelas diversas tarefas de implementação. E por fim, é importante levar em conta as duas estruturas porque a estrutura informal pode ser usada para facilitar o sucesso da implementação.
Os cinco tipos de estrutura organizacional formal encontrados são geralmente os representados na imagem a seguir:
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Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
11.4.7.1.3. Analisar a cultura organizacional
A cultura organizacional é um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a efetividade da formulação e da implementação da estratégia. Existem cinco mecanismos principais e cinco secundários para o desenvolvimento cultural:
I. Dentro dos mecanismos principais, a sugestão é ressaltar:
a) Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam
b) Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais
c) Comportamento dos líderes nos cenários formal e informal
d) Critérios para a alocação de recompensas e cargos
e) Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários
II. Dentro dos mecanismos secundários, a sugestão é ressaltar:
a) Desenho e estrutura da organização
b) Sistemas e procedimentos organizacionais
c) Projeto do espeço físico, fachadas e edifícios
d) Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e pessoas importante da empresa
e) Declarações formais de filosofia, crenças e privilégios organizacionais
Mudar uma cultura organizacional é uma tarefa difícil, que se tiver que ser feita pode exigir muitos anos para se efetivar.
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11.4.7.1.4. Selecionar uma abordagem para a implementação
A tarefa dos administradores é determinar uma abordagem apropriada para a implementação da estratégia. Cinco abordagens são as mais conhecidas e fundamentais para a implementação de estratégias:
I. A abordagem do comandante
O gerente/administrador se concentra na formulação da estratégia. Tão logo a melhor
estratégia seja determinada, ele a transmite aos seus subordinados. Neste caso é
preciso garantir algumas condições: o administrador deve ter poder suficiente para
comandar; informações precisas e atuais devem estar disponíveis; o administrador que
formula a estratégia deve ficar isolado de tendências pessoas e de influências políticas.
II. A abordagem da mudança organizacional
Os administradores que aplicam essa abordagem assumem a eficácia da estratégia
formulada e se sentem responsáveis por fazer a organização avançar em direção a novos
objetivos. Nessa abordagem são usadas poderosas ferramentas comportamentais. Ela
impõe a estratégia de cima para baixo.
III. A abordagem colaborativa
O administrador responsável pela estratégia reúne a equipe de administradores a fim
de explorar ideias e tentar formular e implementar a estratégia. O papel do
administrador é o de um coordenador que usa todo o seu conhecimento de dinâmica
de grupo a fim de garantir que todas as boas ideias sejam discutidas e investigadas.
Alguns cuidados são necessários, já que: uma estratégia negociada pode provavelmente
ser menos visionária e mais conservadora que uma criada por um indivíduo ou equipe
única; o processo de negociação pode levar tanto tempo que a organização perde
oportunidades, podendo fracassar se precisar reagir com rapidez.
IV. A abordagem cultural
Acrescenta à abordagem colaborativa os níveis inferiores da organização. O
administrador guia a organização, comunicando e propondo seus pontos de vista sobre
a missão global, além de permitir que os funcionários desenvolvam suas atividades de
trabalho de acordo com essa missão. Tão logo a estratégia esteja formulada, o
administrador efetua o papel de condutor, definindo diretrizes gerais e encorajando a
tomada de decisão individual acerca de detalhes operacionais. Sua principal vantagem
é a implementação de estratégias com elevada motivação.
V. A abordagem da base ao topo
O administrador trata ao mesmo tempo da formulação e da implementação da
estratégia. Ele não se concentra na realização de tarefas. Sua função é incentivar os
subordinados a desenvolverem, defenderem e implementarem suas próprias
estratégias de modo sólido.
A estratégia percorre uma linha vertical ascendente, sobe a partir de seus realizadores,
gerências de nível médio e supervisores. A estratégia se torna uma soma de todas as
propostas individuais surgidas ao longo do ano. O administrador responsável pela
estratégia cumpre mais o papel de juiz, avaliando as propostas, do que o de estrategista-
chefe.
11.4.7.1.5. Implementar as estratégias e avaliar os resultados
Neste estágio, o administrador tem uma ideia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado e já sabe quais fatores dentro de uma organização facilitarão ou
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impedirão a implementação. Uma abordagem de implementação é bem selecionada quando capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas em uma organização. Nesse estágio, a tarefa consiste em efetuar as estratégias e avaliar os resultados.
A implementação eficaz de estratégias exige quatro tipos básicos de habilidade de execução: de interação, de alocação, de monitoração e de organização. Conheça cada uma delas:
Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
I. Interação – é expressa pelo gerenciamento do próprio comportamento e do
comportamento de terceiros para atingir um objetivo.
II. Alocação – decorre da capacidade dos administradores de planejar tarefas e
cronogramas, dimensionar recursos financeiros e outros recursos de orçamento de
modo eficiente.
III. Monitoração – implica o uso eficiente de informações cuja finalidade é corrigir
quaisquer desvios que surjam no processo de implementação.
IV. Organização – consiste na capacidade de criar novas organizações informais ou redes
cuja finalidade é detectar cada desvio assim que ele ocorra.
11.4.8. Controle Estratégico
Controlar significa monitorar, avaliar, e melhorar as diversas atividades que
ocorrem dentro delas. Exercer controle é a parte principal do trabalho de cada
administrador.
O processo de controle organizacional tem três etapas: medição do desempenho da
organização; comparação do desempenho medido com as metas e os padrões
previamente estabelecidos; determinação da ação corretiva necessária para
garantir que os eventos realmente ocorram.
11.4.8.1. Aplicação do Controle Estratégico
O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional. Ele se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica, e tem a finalidade de ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais.
Etap
a 1
Análise do ambiente
(interno, externo)
Etap
a 2
Estabelecimento da diretriz organizacional
(Missão, visão, valores, objetivos)
Etap
a 3
Formulação da Estratégia
Etap
a 4
Implementação de estratégias
Etap
a 5
Controle Estratégico
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11.4.8.2. O processo de controle estratégico
O processo de controle estratégico tem três etapas distintas. Conheça cada uma delas: I. Medir o desempenho organizacional – para isso é necessário verificar alguns pontos,
conforme a seguir:
a) A estratégia organizacional é consistente internamente?
b) A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente?
c) A estratégia é apropriada em relação aos recursos?
d) A estratégia organizacional é muito arriscada?
e) A duração da estratégia é apropriada?
II. Comparar o desempenho organizacional com os objetivos e os padrões estabelecidos –
o resultados das medições de desempenho organizacional devem ser comparados a
duas marcas estabelecidas: objetivos e padrões organizacionais. Os padrões são
“marcos” que indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional.
III. Determinar a ação corretiva necessária – a ação corretiva é definida como uma mudança
que o administrador faz no funcionamento de uma organização para garantir que ela
alcance os objetivos organizacionais de modo mais efetivo e trabalhe com os padrões
estabelecidos.
Confira a seguir a figura que mostra os detalhes do controle estratégico, dentro de todas as etapas da administração estratégica:
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Artigo complementar: O Que É a Gestão Estratégica? | Wagner Campos, 12 de março de 2009 Obtido em http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestao-estrategica/28653/ Referências Bibliográficas: ALMEIDA, Martinho I. R. de. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.
CERTO, S. C., PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da
estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
FISHMANN, A. M., ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas,
1991.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.
TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São
Paulo: Harbra, 1991.
WRIGHT, P., KROLL, M. J., PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas,
2000.
12. Relembrando as etapas da Análise Organizacional
Referências Bibliográficas: ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão
organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Etap
a 1
Análise do Contexto e Histórico Organizacional
Etap
a 2
Análise Estratégica
Etap
a 3
Análise da Estrutura
Etap
a 4
Análise das Pessoas
Etap
a 5
Feedback e Resultados
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Roteiro de abordagem básica para a análise de casos:
Análise e registro da situação atual – leva à compreensão da situação. Ajuda a identificar as oportunidades e os riscos envolvidos no caso. Nesse momento é importante olhar para o ambiente geral e interno da empresa.
Definir o problema – definir claramente o problema ou questão a ser resolvido. Faça isso analisando e registrando os problemas e seus elementos fundamentais. Isso deve ser feito considerando uma descrição do problema e as evidências que indiquem que é uma questão prioritária (fatos, sintomas ou outros efeitos, opiniões, suposições.).
Formular alternativas – Formular, avaliar e registrar as alternativas de ação. Alternativas razoáveis que sejam capazes de solucionar o problema. No geral, diversos cursos alternativos ficam disponíveis para auxiliar a encaminhar a solução. Formule diversas alternativas, depois avalie os pontos fracos e fortes de cada uma, e então selecione as melhores (3 ou 4 no máximo).
Avaliar e comparar as alternativas – descobrir a solução mais efetiva e eficiente. A alternativa escolhida deve ser a que melhor aproveite as oportunidades encontradas e/ou resolva o problema. A escolha deve ser justificada, registrando a lógica e o raciocínio que levou a selecionar determinada alternativa.
Implementar a alternativa escolhida – colocar a alternativa escolhida em prática. Para isso, é importante elaborar um plano de ação, descrevendo o plano de implementação com tantos detalhes quanto possível.
Avaliar a implementação da alternativa – para determinar se o problema foi resolvido. Essa etapa só acontece quando o processo é realizado numa situação real, não no ambiente de sala de aula.
Etapa 02 – Análise Estratégica (continuação 1)
Agenda: Habilidades Administrativas dos Gerentes Estratégicos
Para realizar uma boa Análise Estratégica, é importante entendermos também quais são as habilidades necessárias os Gerentes Estratégicos, para que assim sejamos capazes de avaliar essas funções. Todo gerente assume uma variedade de papéis dentro de uma organização, e gerente eficazes e eficientes possuem experiência e educação formal. A combinação das duas deve ser benéfica para a gestão nas situações que a empresa enfrentará.
6. Os Gerentes Estratégicos, suas habilidades e seus papéis
6.1. Habilidades Administrativas:
Habilidade é a capacidade de transformar conhecimentos em ação que resulte no desempenho desejado. Obviamente, muitas habilidades são necessárias para se dominar a natureza desafiadora do trabalho gerencial. As verdadeiramente mais importantes são aquelas que possibilitem ao gerente ajudar os outros a se tornarem mais produtivos. Para serem eficazes, os gerentes precisam possuir habilidade técnica, humana, conceitual, analítica e política. Em qualquer nível de administração, um gerente precisa de uma combinação de todas as cinco habilidades.
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6.1.1. Técnica – significa compreensão e competência em uma atividade específica. É a
capacidade de usar os procedimentos, técnicas e conhecimento de um campo de
especialização. A habilidade técnica inclui a competência para preparar um
orçamento, programar um rol de tarefas produtivas, desenvolver uma sistemática
operacional de alguma atividade, etc.
6.1.2. Humana – é uma habilidade administrativa para trabalhar com outras pessoas,
entendê-las e motivá-las como indivíduos ou como membros de grupos, a fim de
empreender esforços cooperativos na unidade organizacional. A habilidade de
comunicação é um componente importante da habilidade humana. Ela forma a base
para enviar e receber mensagens no trabalho. Um importante subconjunto da
habilidade humana é o multiculturalismo, ou habilidade para trabalhar com
eficiência e conduzir negócios com pessoas de diferentes culturas. A importância do
gerente e outros funcionários possuírem fluência em um segundo idioma está
intimamente relacionada. Estar capacitado a conversar em uma segunda língua tem
se tornado um importante recurso no ambiente de trabalho global e multicultural
da atualidade.
6.1.3. Conceitual – é a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades
de uma organização. Implica ver a organização como um todo, compreendendo
como suas partes dependem umas das outras e prevendo como uma mudança em
qualquer delas afetará o conjunto. Inclui também compreender a relação dos
negócios individuais com o setor de atividade, a comunidade e as forças políticas,
sociais e econômicas da nação. Para os gerentes de alto nível, as habilidades
conceituais são uma prioridade, porque os executivos são os que mais têm contato
com o mundo externo.
6.1.4. Diagnóstica – o gerente é frequentemente chamado para investigar um problema,
decidir e implementar uma solução. A habilidade diagnóstica, na maioria das vezes,
exige outras habilidades, porque os gerentes precisam usar a habilidade técnica,
humana, conceitual ou política para resolver os problemas apontados. Muito do
exercício potencial de um cargo administrativo é centrado na correção de
problemas e na recomendação de soluções.
6.1.5. Política – ser eficaz é, sobretudo, conseguir uma fatia de poder e impedir que outros
lhe tomem. A habilidade política envolve a competência de adquirir o poder
necessário para atingir os objetivos. Entre as habilidades políticas, estão a
capacidade de estabelecer as conexões adequedas e impressionar as pessoas
certas. A habilidade política pode ser considerada suplementar à competência no
cargo e nas outras habilidades básicas. Os gerntes que superestimam a habilidade
política, em detrimento do trabalho consistente, são rotulados de gerentes
cosméticos. Frequentemente esses gerentes estão muito preocupados com o
próprio interesse e avanço na carreira, desprezando a obtenção da metas da
organização.
Na formação de gerentes eficientes e eficazes, a experiência é tão importante quanto a edução formal. O problema não é se a educação ensina mais do que a experiência ou vice-versa. A questão é se a combinação das suas é mais benéfica para um indivíduo específico em uma situação determinada. Normalmente, as pessoas que sobem na carreira organizacional possuem tanto educação formal quanto experiência prática em técnicas administrativas.
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Apesar dessas cinco habilidades serem essenciais para um gerente, sua importancia depende principalmente do nível que o gerente ocupa na organização. A habilidade técnica, por exemplo, é mais importante nos níveis mais baixos. A habilidade humana, ao contrário, é importante para gerentes de todos os níveis. Finalmente, a importância da habilidade conceitual, política e diagnóstica aumenta à medida que os indivíduos galgam os níveis do sistema administrativo, com base em princípios hierárquicos e responsabilidade.
Confira a seguir um tabela que compara algumas forma de agir de gerentes tradiconais e gerentes modernos:
GERENTE TRADICIONAL GERENTE MODERNO
Pensa em si mesmo como gerente ou chefe
Pensa em si mesmo como patrocinador, líder de equipe ou consultor interno
Segue a cadeia de comando Lida com qualquer um que seja necessário para que a atividade seja efetiva
Trabalha dentro de uma estrutura organizacional rígida
Adapta a estrutura organizacional em resposta às mudanças
Toma a maioria das decisões sozinho Toma as decisões em conjunto com os subordinados
Acumula e retém informações Compartilha informações
Procura especializar-se em uma única função (marketing, por exemplo)
Procura cominar um amplo aspecto de disciplinas administrativas
Cobra longas jornadas de trabalho Cobra resultados
6.2. Papéis Administrativos:
Todo gerente assume uma grande variedade de papéis para levar a organização a seus objetivos estabelecidos. Num sentido amplo, um “papel” consiste nos padrões de comportamento esperados de um indivíduo, dentro de um unidade social.
Henry Mintzberg fez um levantamento amplo das pesquisas existentes sobre os papéis dos gerentes. Outros pesquisadores ampliaram suas descobertas. A seguir, descrevemos os papéis delineados por esses pesquisadores por meio das principais funções administrativas em que eles se detêm.
6.2.1. Na função de planejar – O gerente desenvolve dois papéis
6.2.1.1. Planejador estratégico: os gerentes de alto nível se incumbem do planejamento
estratégico. Suas atividades específicas são: desenvolver planos de longo prazo e
prioridades para uma unidade administrativa (um departamento, por exemplo),
contribuir com planos de grande alcance para a organização como um todo e ajudar
a desenvolver as políticas corporativas.
6.2.1.2. Planejador operacional: os planos operacionais se relacionam à operação diária de
uma organização ou unidade. Há duas atividades deste tipo: formular orçamentos
operacionais e desenvolver programas de trabalho para a unidade supervisionada.
Os gerentes de nível médio estão bastante comprometidos com o planejamento
operacional, e os gerentes de nível operacional estão envolvidos em menor
extensão.
6.2.2. Na função de Organizar – possui cinco papéis relacionados a ela:
6.2.2.1. Organizador: como puro organizador, o gerente se engaja em atividades como:
apontar as tarefas aos subordinados, determinar suas atribuições; explicar as
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políticas, regras e procedimentos da organização e estabelecer políticas, regras
procedimentos para coordenar o fluxo de trabalho e de informações dentro da
unidade. Nesse papel, os gerentes transmitem aos subordinados informações
importantes. Parte delas vem de reuniões de equipe e de memorandos, e outra
parte é baseada na análise e na interpretação dos fatos, feitas pelo gerente. Em
ambos os casos, é da resposabilidade dele se certificar de que subordinados
receberam a informação necessária para realizar os seus deveres.
6.2.2.2. Ligação: o propósito do papel de ligação é desenvolver e manter com as pessoas
uma rede de contatos relacionada ao trabalho. Para atingir esse fim, o gerente:
cultiva relações com clientes ou fornecedores e outras pessoas ou grupos
importante ou associações que possam proporcionar contatos internos por meio de
visitas, chamadas telefônicas e participação em eventos patrocinados pela
organização. Como os políticos, os gerentes devem aprender a trabalhar com todas
as pessoas, de dentro ou de fora da organização, que possam ajudá-lo a alcançar os
objetivos organizacionais. Todos os gerentes eficazes “fazem política”, no sentido
de que desenvolvem redes de obrigações mútuas com outros gerentes da
organização. Também podem construir ou entrar para alianças e coalizões. Os
gerentes utilizam esses relacionamentos visando obter apoio para suas respostas
ou decisões e cooperação na realização de várias atividades.
6.2.2.3. Coordenador de pessoas: nesse papel, o gerente tenta assegurar-se de que pessoas
competentes preencham os cargos. Suas atividades específicas são: recrutar
pessoas; explicar aos subordinados como sua performance será avaliada; avaliar
rigidamente a performance geral dos subordinados; compensá-los dentro dos
limites da política organizacional; assegurar que sejam treinados adequadamente;
promovê-los ou recomendá-los para promoção; rebaixar ou demitir subordinados.
6.2.2.4. Alocador de recursos: todo gerente enfrenta uma variedade de objetivos,
problemas e necessidades da organização que competem por seu tempo e seus
recursos (tanto humanos quanto materiais). Como esses recursos são sempre
limitados, cada gerente deve alcançar um equilíbrio entre vários objetivos e
necessidades. Muitos, por exemplo, organizam as tarefas mais importantes para
que sejam feitas imediatamente, e as menos importante, depois. Um aspecto
importante de um cargo administrativo é o de dividir recursos do modo que mais
ajude a organização. Atividades específicas para atingir esse objetivo são: autorizar
o uso de recursos físicos (instalações, móveis e equipamentos), autorizar o
dispêndio de recursos financeiros e interromper o uso de equipamentos ou serviços
desnecessários, desapropriados ou ineficazes.
6.2.2.5. Delegador de tarefas: um aspecto padrão de qualquer cargo de gerente é o de
designar tarefas aos membros do grupo. Entre outras atividades, estão: designar
projetos ou tarefas aos subordinados; explicar prioridades e padrões de
performance para a realização das tarefas; assegurar que os membros do grupo
estejam devidamente comprometidos para uma performance eficiente na tarefa.
6.2.3. Na função de Dirigir – foram identificados oito papéis relacionadas à essa fução:
6.2.3.1. Figura de proa: os gerentes figura de proa, particularmente os da alta
administração, gastam grande parte de seu tempo engajados em atividades
cerimoniais ou atividades de representação. Esses atividades são: entreter clientes,
representando oficialmente a organização; estar disponível para atividades como
representante da organização; representar oficialmente a organização em reuniões
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externas; acompanhar visitantes oficiais e comparecer a casamentos de
subordinados. De modo mais importante, os gerentes são símbolos que
personificam, tanto para os membros da organização quanto para observadores
externos, os sucessos e os fracassos da organização.
6.2.3.2. Porta-voz: quando um gerente atua como porta-voz, o fundamental é responder às
cartas ou questionários, e responder formalmente a grupos ou indivíduos externos
à sua unidade organizacional. Como porta-voz, o gerente mantém cinco grupos de
pessoas informados sobre as atividades, planos e capacidade das unidades. Esses
grupos são: gerente de alto nível, clientes e comsumidores. Outros grupos externos
importantes (como sindicatos), profissionais de seu nível e o público em geral.
Usualmente, os gerentes de alto nível assumem a responsabilidades de manter
grupos externos informados. Os gerentes também transmitem informações para
pessoas que estão fora de sua unidades de trabalho. Manter os superiores bem
informados é um aspecto importante deste papel. Como os diplomatas, os gerentes
também devem falar por sua unidade de trabalho, dentro da organização ou
representar toda a organização ao lidar com clientes, fornecedores ou
representante do governo.
6.2.3.3. Negociador: parte da tarefa de todo e qualquer gerente é tentar fazer acordos com
outros para conseguir os recursos necessários. O negociador tem três atividades
específicas: negociar com seus superiores para obter fundos, instalações,
equipamentos ou outras formas de suporte; negociar com outras unidades da
organização o uso de pessoas, instalações, equpamentos ou outras formas de
suporte; negociar com fornecedores e vendedores de serviços o cumprimento de
prazos e tempo de entrega. Os gerentes passam boa parte de seu tempo
negociando, porque apenas eles têm o conhecimento e a autoridade exigidos.
Algumas desses negociações envolvem organizações externas. Os gerentes também
negociam dentro da organização. As pessoas que trabalham para uma mesma
organização discordam frequentemente sobre os objetivos ou sobre os modos mais
eficazes de alcançá-los. Disputas não resolvidas podem baixar o moral e a
produtividade, e até mesmo afastar funcionários competentes. Resolver discussões
requer habilidade e tato; os negociadores desajeitados podem frustar-se ao
descobrir que apenas pioraram as coisas.
6.2.3.4. Treinador: um gerente eficiente dispende tempo treinando seus subordinados. Os
comportamentos específicos nesse papel incluem: reconhecer formalmente os
realizações dos subordinados; proporcionar-lhes feedback quanto à performance
ineficiente; assegurar que eles conheçam os passos a tomar para melhorar seua
performance.
6.2.3.5. Formador de equipe: um aspecto-chave do papel do gerente é formar uma equipe
eficiente. Entre as atividades que contribuem para esse papel são: assegurar que os
subordinados sejam reconhecidos por suas realizações (com o envio de cartas de
agradecimento, por exemplo); iniciar atividades que contribuam para o moral do
grupo, tais como festas e patrocínio de equipes esportivas; manter encontros
periódicos da equipe para encorajar os subordinados a falarem sobre suas
realizações, problemas e interesses.
6.2.3.6. Membros da equipe: o membro da equipe deve apresentar três compartamentos:
demonstrar conduta pessoal apropriada, cooperar com outras unidades da
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organização e demonstrar lealdade aos superiores, por meio de apoio integral a
seus planos e suas decisões.
6.2.3.7. Solucionador de problemas técnicos: nenhuma organização funciona bem o tempo
inteiro. Praticamente, não há limite para o número e o tipo de problemas que
podem ocorrer, desde dificuldades financeiras até greves ou queda dos lucros.
Espera-se que os gerentes surjam com soluções para os problemas difíceis e que as
implementem – ainda que à custa de decisões impopulares. É particularmente
importante, para os gerentes de nível operacional e de nível médio, ajudarem os
subordinados e a solucionar problemas técnicos. Há duas atividades relacionadas à
redução de problemas: trabalhar como técnico ou assessor e realizar tarefas
individuais, tais como fazer telefonemas de vendas ou reparar equipamentos
regularmente. Os gerentes mais solicitados atualmente são os que combinam a
especialização técnica com o conhecimento sobre outras áreas. Eles são chamados
de generalistas.
6.2.3.8. Empreendedor: os regentes que trabalham em grandes organizações são em parte
responsáveis por sugerir ideias inovadoras ou incrementar negócios da
organização. Há três atividades relacionadas ao papel de empreendedor: ler as
publicações comerciais e jornais especializados para se manter atualizado;
conversar com clientes ou outros funcionários da organização para se informar
sobre as mudanças necessárias; participar de situações externas à unidade que
possam indicar como melhorar a performance de sua unidade, como visitar outras
organizações, participar de encontros profissionais ou feiras e de programas
educacionais. Os gerentes tentam melhorar suas unidades.
6.2.4. Na Função de Controlar – dois papéis estão ligados à essa função:
6.2.4.1. Monitor: Monitorar é controlar. As atividades de um monitor são: desenvolver
sistemas que medem ou monitoram a performance geral da unidade; usar sistemas
de informações administrativa para mensurar a produtividade e o custo; conversar
com os membros do grupo sobre o processo nas tarefas designadas; supervisionar
o uso de equipamentos e instalações (por exemplo, telefones e espaço do escritório)
para garantir que sejam adequedamente usados e mantidos. O papel de monitor
frequentemente faz dos gerentes os membros mais bem informados em seus
grupos.
6.2.4.2. Manipulador de distúrbios: quatro atividades típicas de um manipulador de
distúrbios são: ajudar a resolver as queixas da unidade (solucionando um problema
com o sindicato, por exemplo); resolver reclamações de clientes, de outras
unidades, de subordinados e superiores; solucionar conflitos entre os membros do
grupo; resolver problemas de fluxo de trabalho e trocas de informações com outras
unidades. Também pode ser considerado um papel de direção.
De acordo com Mintzerg, os gerentes eficazes não têm tempo e nem disposição para pensar profundamente. Eles são, acima de tudo, realizadores, pessoas que enfrentasm o cortejo dinâmico de desafios e surpresas da vida. A capacidade de reconhecer o papel apropriado que deve representar em, cada situação e a flexibilidade para trocar prontamente de papel são características do gerente eficaz.
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Referências Bibliográficas: OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; SILVA, Edison Aurélio da. Gestão Organizacional:
Descobrindo a chave de sucesso para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006.
Etapa 02 – Análise Estratégica (continuação 2)
Agenda: Diagnóstico Estratégico – como fazer
Mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, medimos e avaliamos
o desempenho e o resultado das ações estratégicas. A finalidade é realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou
reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos. O esquema a seguir mostra como funciona esse diagnóstico:
Referências Bibliográficas: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.
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Esquematização de Itens a serem avaliados no diagnóstico estratégico:
O A PFo PFr PN
Verificação dos componentes do
Ambiente Geral:
Econômico
Político
Legal
Tecnológico
Verificação dos componentes do
Ambiente Operacional:
Cliente
Concorrência
Mão de obra
Fornecedor
Internacional
Verificação dos aspectos do Ambiente
Interno:
Organizacionais
De Marketing
De Pessoal
De Produção
Missão organizacional com tipos de
produto ou serviço que a empresa
oferece, quem são seus clientes e que
valores importantes possui.
Definição de objetivos organizacionais
(visão de futuro):
De Curto Prazo
De Longo Prazo
Definição de valores organizacionais,
que devem espelhar os padrões de
comportamento institucionais da
organização.
Formulação de Estratégias
organizacionais - formuladas para a
realização dos objetivos globais da
empresa.
Formulação de Estratégias de negócios -
elaboradas para auxiliar cada divisão
ou unidade de negócio, a fim de
contribuir de modo mais efetivo
possível para a organização da qual é
subsidiária.
Formulação de Estratégias funcionais -
desenvolvidas por especialistas em
diversas áreas funcionais, tais como
finanças, marketing e recursos
humanos.
Estabelecimento da
diretriz
organizacional
Desenvolvimento de uma missão,
visão, valores e objetivos
organizacionais.
Formulação da
Estratégia
Determina cursos de ação
apropriados para alcançar objetivos.
Planejamento
Estratégico
Gestão Estratégica
Justificativas da
AvaliaçãoAções Sugeridas
Possíveis
Implicações
Análise do ambiente
É o processo de monitoramento do
ambiente organizacional para
identificar as oportunidades e os
riscos atuais e futuros que podem vir
a influenciar a capacidade das
empresas de atingir suas metas.
Nota
atual
Avaliação do Fator(oportunidade, ameaça, ponto
forte, ponto fraco, ponto neutro)
O que deve estar sendo feito na
organizaçãoO que éEtapasFases
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O A PFo PFr PN
Realização da análise das mudanças
provocadas pelas estratégias, para ter a
ideia clara de quanto a organização terá
de mudar para que a implementação
seja bem-sucedida
Realização da análise da estrutura
organizacional, levando em conta as
estruturas formal e informal. Verificar
se as estruturas promoverão ou
impedirão o sucesso da
implementação
Realização da análise da cultura
organizacional, que influencia na
efetividade da implementação da
estratégia
Seleção de uma abordagem para a
implementação, entre: abordagem do
comandante; da mudança
organizacional; colaborativa; cultural;
da base ao topo.
Implementação efetiva das estratégias,
utilizando as habilidades:
I. Interação
II. Alocação
III. Monitoração
IV. Organização
Medição do desempenho
organizacional. A estratégia
organizacional é:
a) consistente internamente?
b) consistente com seu ambiente?
c) apropriada em relação aos recursos?
d) muito arriscada?
e) apropriada?
Comparação do desempenho
organizacional com os objetivos e os
padrões estabelecidos
Determinação das ações corretivas
necessárias
O sucesso das organizações está
diretamente ligado à implementação
efetiva das estratégias.
Implementação de
estratégias
Execução
Controlar significa monitorar, avaliar,
e melhorar as diversas atividades que
ocorrem dentro delas. Tem a
finalidade de ajudar a alta
administração a atingir as metas
organizacionais.
Controle Estratégico
Controle
Gestão Estratégica
Justificativas da
AvaliaçãoAções Sugeridas
Possíveis
Implicações
Nota
atual
Avaliação do Fator(oportunidade, ameaça, ponto
forte, ponto fraco, ponto neutro)
O que deve estar sendo feito na
organizaçãoO que éEtapasFases
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O A PFo PFr PN
Técnica
significa compreensão e competência
em uma atividade específica. É a
capacidade de usar os
procedimentos, técnicas e
conhecimento de um campo de
especialização.
competência na prepararação de um
orçamento, programação de um rol de
tarefas produtivas, desenvolvimento
de uma sistemática operacional de
alguma atividade
Humana
é uma habilidade administrativa para
trabalhar com outras pessoas,
entendê-las e motivá-las como
indivíduos ou como membros de
grupos, a fim de empreender
esforços cooperativos na unidade
organizacional.
Mostrar habilidade de comunicação.
Ter multiculturalismo, ou habilidade
para trabalhar com eficiência e
conduzir negócios com pessoas de
diferentes culturas.
Conceitual
é a capacidade de coordenar e
integrar todos os interesses e
atividades de uma organização.
Implica ver a organização como um
todo, compreendendo como suas
partes dependem umas das outras e
prevendo como uma mudança em
qualquer delas afetará o conjunto.
Compreender a relação dos negócios
individuais com o setor de atividade, a
comunidade e as forças políticas,
sociais e econômicas da nação.
Diagnóstica
o gerente é frequentemente
chamado para investigar um
problema, decidir e implementar
uma solução.
Recomendação de soluções e
orientação dos cargos administrativos
para a correção de problemas.
Política
ser eficaz é, sobretudo, conseguir
uma fatia de poder e impedir que
outros lhe tomem. A habilidade
política envolve a competência de
adquirir o poder necessário para
atingir os objetivos.
Mostrar capacidade de estabelecer as
conexões adequedas e impressionar as
pessoas certas.
Não superestimar a habilidade política,
em detrimento do trabalho
consistente.
desenvolver planos de longo prazo e
prioridades para uma unidade
administrativa (um departamento, por
exemplo)
contribuir com planos de grande
alcance para a organização como um
todo e ajudar a desenvolver as políticas
corporativas.
formular orçamentos operacionais
desenvolver programas de trabalho
para a unidade supervisionada
Habilidades
Administrativas:
Habilidade é a
capacidade de
transformar
conhecimentos
em ação que
resulte no
desempenho
desejado. As
mais importantes
são aquelas que
possibilitem ao
gerente ajudar os
outros a se
tornarem mais
produtivos.
Planejador
estratégico
os gerentes de alto nível se
incumbem do planejamento
estratégico
Papéis
Administrativos
na função de
planejar:
Num sentido
amplo, um
“papel” consiste
nos padrões de
comportamento
esperados de um
indivíduo, dentro
de uma unidade
social.
se relacionam à operação diária de
uma organização ou unidade
Planejador
operacional
Habilidades e Papéis do Gerente Estratégico
Categoria Item O que é O que deve estar sendo feitoNota
atual
Avaliação do Fator(oportunidade, ameaça, ponto
forte, ponto fraco, ponto neutro) Justificativas da
AvaliaçãoAções Sugeridas
Possíveis
Implicações
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O A PFo PFr PN
apontar as tarefas aos subordinados,
determinar suas atribuições
explicar as políticas, regras e
procedimentos da organização
estabelecer políticas, regras
procedimentos para coordenar o fluxo
de trabalho e de informações dentro
da unidade
cultivar relações com clientes ou
fornecedores e outras pessoas ou
grupos importante ou associações que
possam proporcionar contatos internos
por meio de visitas, chamadas
telefônicas e participação em eventos
patrocinados pela organização
trabalhar com todas as pessoas, de
dentro ou de fora da organização, que
possam ajudá-lo a alcançar os objetivos
organizacionais
recrutar pessoas
explicar aos subordinados como sua
performance será avaliada
avaliar rigidamente a performance
geral dos subordinados
compensá-los dentro dos limites da
política organizacional
assegurar que sejam treinados
adequadamente
promovê-los ou recomendá-los para
promoção
rebaixar ou demitir subordinados
Controlar a autorização do uso de
recursos físicos (instalações, móveis e
equipamentos)
Analisar a necessidade e autorizar o
dispêndio de recursos financeiros
Estar atento para interromper o uso de
equipamentos ou serviços
desnecessários, desapropriados ou
ineficazes
designar projetos ou tarefas aos
subordinados
explicar prioridades e padrões de
performance para a realização das
tarefas
assegurar que os membros do grupo
estejam devidamente comprometidos
para uma performance eficiente na
tarefa
todo gerente enfrenta uma
variedade de objetivos, problemas e
necessidades da organização que
competem por seu tempo e seus
recursos (tanto humanos quanto
materiais). Como esses recursos são
sempre limitados, cada gerente deve
alcançar um equilíbrio entre vários
objetivos e necessidades.
Alocador de recursos
um aspecto padrão de qualquer cargo
de gerente é o de designar tarefas
aos membros do grupo
Delegador de tarefas
Papéis
Administrativos
na função de
organizar:
Num sentido
amplo, um
“papel” consiste
nos padrões de
comportamento
esperados de um
indivíduo, dentro
de uma unidade
social.
Ligação
o propósito do papel de ligação é
desenvolver e manter com as
pessoas uma rede de contatos
relacionada ao trabalho. Os gerentes
utilizam esses relacionamentos
visando obter apoio para suas
respostas ou decisões e cooperação
na realização de várias atividades.
Nesse papel, os gerentes transmitem
aos subordinados informações
importantes.
É da responsabilidade dele se
certificar de que subordinados
receberam a informação necessária
para realizar os seus deveres.
Organizador
nesse papel, o gerente tenta
assegurar-se de que pessoas
competentes preencham os cargos.
Coordenador de
pessoas
Habilidades e Papéis do Gerente Estratégico
Categoria Item O que é O que deve estar sendo feitoNota
atual
Avaliação do Fator(oportunidade, ameaça, ponto
forte, ponto fraco, ponto neutro) Justificativas da
AvaliaçãoAções Sugeridas
Possíveis
Implicações
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O A PFo PFr PN
entreter clientes, representando
oficialmente a organização
estar disponível para atividades como
representante da organização
representar oficialmente a organização
em reuniões externas
acompanhar visitantes oficiais e
comparecer a eventos sociais
representando a organização
manter informados sobre as
atividades, planos e capacidade das
unidades: gerente de alto nível.
manter informados sobre as
atividades, planos e capacidade das
unidades: clientes e consumidores
manter informados sobre as
atividades, planos e capacidade das
unidades: outros grupos externos
importantes (como sindicatos)
manter informados sobre as
atividades, planos e capacidade das
unidades: profissionais de seu nível
manter informados sobre as
atividades, planos e capacidade das
unidades: o público em geral.
negociar com seus superiores para
obter fundos, instalações,
equipamentos ou outras formas de
suporte
negociar com outras unidades da
organização o uso de pessoas,
instalações, equpamentos ou outras
formas de suporte
negociar com fornecedores e
vendedores de serviços o
cumprimento de prazos e tempo de
entrega
reconhecer formalmente os
realizações dos subordinados
proporcionar-lhes feedback quanto à
performance ineficiente
assegurar que eles conheçam os passos
a tomar para melhorar seua
performance
assegurar que os subordinados sejam
reconhecidos por suas realizações (com
o envio de cartas de agradecimento,
por exemplo)
iniciar atividades que contribuam para
o moral do grupo, tais como festas e
patrocínio de equipes esportivas
manter encontros periódicos da equipe
para encorajar os subordinados a
falarem sobre suas realizações,
problemas e interesses
demonstrar conduta pessoal
apropriada
cooperar com outras unidades da
organização
demonstrar lealdade aos superiores,
por meio de apoio integral a seus
planos e suas decisões
trabalhar como técnico ou assessor
realizar tarefas individuais, tais como
fazer telefonemas de vendas ou
reparar equipamentos
combinar a especialização técnica com
o conhecimento sobre outras áreas
ler as publicações comerciais e jornais
especializados para se manter
atualizado
conversar com clientes ou outros
funcionários da organização para se
informar sobre as mudanças
necessárias
participar de situações externas à
unidade que possam indicar como
melhorar a performance de sua
unidade, como visitar outras
organizações, participar de encontros
profissionais ou feiras e de programas
educacionais
os gerentes que trabalham em
grandes organizações são em parte
responsáveis por sugerir ideias
inovadoras ou incrementar negócios
da organização
Empreendedor
Papéis
Administrativos
na função de
dirigir:
Num sentido
amplo, um
“papel” consiste
nos padrões de
comportamento
esperados de um
indivíduo, dentro
de uma unidade
social.
os gerentes figura de proa,
particularmente os da alta
administração, gastam grande parte
de seu tempo engajados em
atividades cerimoniais ou atividades
de representação
Figura de proa
Comportamentos que o gerente deve
demonstrar como membro da equipeMembros da equipe
nenhuma organização funciona bem
o tempo inteiro. Espera-se que os
gerentes surjam com soluções para
os problemas difíceis e que as
implementem – ainda que à custa de
decisões impopulares
Solucionador de
problemas técnicos
Negociador
parte da tarefa de todo e qualquer
gerente é tentar fazer acordos com
outros para conseguir os recursos
necessários
Treinadorum gerente eficiente dispende
tempo treinando seus subordinados
Formador de equipe
um aspecto-chave do papel do
gerente é formar uma equipe
eficiente.
Porta-voz
quando um gerente atua como porta-
voz, o fundamental é responder às
cartas ou questionários, e responder
formalmente a grupos ou indivíduos
externos à sua unidade
organizacional
Habilidades e Papéis do Gerente Estratégico
Categoria Item O que é O que deve estar sendo feitoNota
atual
Avaliação do Fator(oportunidade, ameaça, ponto
forte, ponto fraco, ponto neutro) Justificativas da
AvaliaçãoAções Sugeridas
Possíveis
Implicações
Disciplina Análise Organizacional | 4º Período Administração | 2013/2
Professora Meire Helen da Silva | @meirehelen | [email protected] 50
O A PFo PFr PN
desenvolver sistemas que medem ou
monitoram a performance geral da
unidade
usar sistemas de informações
administrativa para mensurar a
produtividade e o custo
conversar com os membros do grupo
sobre o processo nas tarefas
designadas
supervisionar o uso de equipamentos e
instalações (por exemplo, telefones e
espaço do escritório) para garantir que
sejam adequedamente usados e
mantidos
ajudar a resolver as queixas da unidade
(solucionando um problema com o
sindicato, por exemplo)
resolver reclamações de clientes, de
outras unidades, de subordinados e
superiores
solucionar conflitos entre os membros
do grupo
resolver problemas de fluxo de
trabalho e trocas de informações com
outras unidades
Papéis
Administrativos
na função de
controlar:
Num sentido
amplo, um
“papel” consiste
nos padrões de
comportamento
esperados de um
indivíduo, dentro
de uma unidade
social.
Monitor Monitorar é controlar.
Também pode ser considerado um
papel de direção
Manipulador de
distúrbios
Habilidades e Papéis do Gerente Estratégico
Categoria Item O que é O que deve estar sendo feitoNota
atual
Avaliação do Fator(oportunidade, ameaça, ponto
forte, ponto fraco, ponto neutro) Justificativas da
AvaliaçãoAções Sugeridas
Possíveis
Implicações
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