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Fascículo 4

EMPREENDEDORColeção do

ESPECIAL NEGÓCIOS

AB ¤ DOMINGO, 22 DE SETEMBRO DE 2002 ¤ SEBRAE

Exercício desolidariedadePara dar visibilidade a seus produtose serviços ou obter vantagenscompetitivas, micro e pequenosempresários se engajam emprojetos comunitáriose se associam natentativa deunir forças

Mapa-múndi da exportação traçao panorama de quem ousoucruzar as fronteiras

Págs. 4 e 5

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domingo, 22 de setembro de 2002ABENTREVISTA

ComquantoscliquessefazumnegócioC . K . P R A H A L A D

A internet hoje é uma ferramenta quepode contribuir —e muito— para um mi-cro e pequeno negócio. Essa é a opinião doindiano C.K. Prahalad, 61,consultorem es-tratégia e um dos chamados “gurus da ad-ministração moderna”. Em entrevista àFolha, ele compara a web ao “telefone dapróxima geração” e recomenda sua utiliza-ção em todas as etapas de um empreendi-mento.Aseguir,osprincipais trechos:

Folha - Como o avanço na tecnologia afetaa criação de pequenos negócios?

C. K. Prahalad - Sepensarmosemtecnolo-gia como internet, ela é fundamental. Aweb permite que o empresário troque in-formações com clientes e fornecedores eque coloque à venda seus produtos. E éfonte de informação para o empreende-dor, que pode ficar atento ao que estáacontecendo na concorrência e aos produ-tos lançados,alémdepodercomprá-los.

Folha - Todo negócio deve estar conectadoà internet?

Prahalad - A internet é o telefone da pró-xima geração. É uma ferramenta para co-nectar as pessoas. Eu certamente começa-ria um pequeno negócio tendo a internetcomo parte dele, não apenas para interagircom os clientes —montar uma mala-dire-ta, por exemplo—, mas também para ven-der meus produtos, porque é um investi-mento muito pequeno. E também a usariacomo ferramenta interna, para gerenciarreservas,escolherosfornecedores.

Folha - Pequenas empresas têm mais flexi-bilidade para lidar com mudanças?

Prahalad - A vantagem do pequeno negó-cio em relação ao grande, nesse caso,é o reduzido número de pessoas que têmde se adaptar às mudanças. Por outro lado,se você tem um grupo menor de pessoas,mas elas não são flexíveis, as mudançasnão acontecem. É por isso que eu sempredigo que as companhias não são flexíveis,flexíveissãoaspessoas.

Folha - Quais as principais qualidades que

um empreendedor deve ter para ser bem-su-cedido?

Prahalad - O empreendedor precisa estarsempre atualizado, o que não quer dizernecessariamente fazer cursos, mas ler, es-tar atento. Em segundo, trabalhar em gru-po. Terceiro: focar sempre na performanceprofissional, melhorando resultados. E

quarto:terumamenteaberta.Folha - O senhor acredita que a falta de di-

nheiro dificulta a implementação de negó-cios?

Prahalad - Não. O dinheiro é importante,mas não o mais importante. Eu sei que aspessoas pensam que o dinheiro é a limita-ção básica. Em alguns casos pode ser, mas

as limitações fundamentais são a imagina-ção e a perseverança, mesmo se as coisasnãovãobemnaprimeiravez.

Folha - Como um empreendedor compensaa limitação de recursos financeiros?

Prahalad - Se prestarmos atenção em to-das as companhias de alta tecnologia, hoje,e olharmos 30 anos atrás, elas eram peque-nas empresas. Amazon, Oracle, Microsoft.Todascomeçarampequenas ecom poucosrecursos, mas todos os seus empreendedo-res tinham grandes aspirações. Poucos re-cursos não são o problema. O ponto estáem ter grandes aspirações e a habilidadeem obter sucesso. Hoje a CNN é muito po-pular no Brasil. Há 30 anos não tinhachan-ce,comparadacomaABC,porexemplo.

Folha - E quais são as maneiras de maximi-zar os recursos no início de um negócio?

Prahalad - Esse é um conselho queninguém no Brasil precisa. O brasileirotem muito mais noção de lidar com o di-nheiro que um americano, devido às mu-danças contínuas na economia. A inflaçãoensinou sobre fluxo de caixa a todos.Apesar de o empreendedor não usar o ter-mo, instintivamente sabe o que é e por quetemdesepreocuparcomele.

Folha - Mas por que, então, no Brasil os ne-gócios quebram em tão pouco tempo deexistência?

Prahalad - Na maior parte do mundo,90% dos pequenos negócios quebram an-tes de completar cinco anos e, diferente-mente do que as pessoas pensam, a falta derecursos não é a principal causa. Os pro-blemas, geralmente, estão associados à fal-ta de flexibilidade do empreendedor, quetambémnãocontrataaspessoascertas.

Folha - Quais devem ser as principais estra-tégias de um empreendedor?

Prahalad - Empreendedorismo é umexercício de otimismo. Se você não é umotimista, não pode ser um empreendedor.É preciso ter uma meta, saber o que quercriar, ter um foco, e, passo-a-passo, ir atrásdela. Para dar a partida, é preciso otimis-mo, imaginação,paixãoecoragem.

FÓRUM DE IDÉIAS

Que medidas o governo poderia tomar paraajudar os micro e pequenos empresários?

“Com certeza, a simplificação de proce-dimentos tributários ajuda o cotidiano dasmicro e pequenas empresas, reduzindoseus custos burocráticos. O esforço de po-pularização do crédito também. Mas essasmedidas ainda são insuficientes. A cargatributária em si é elevada, o custo do crédi-to, alto, e o acesso a ele, difícil. No campodas medidas do governo, há ainda que seavançar. Por exemplo, tornando mais

atrativo o mecanismo do Simples [SistemaIntegrado de Pagamento de Impostos eContribuições das Microempresas e Em-

presas de Pequeno Porte] às pequenas em-presas pela adequação da estrutura de alí-quotas e tornando menos onerosa sua in-

cidência. Outra necessidade é reduzir oviés antiexportação do Simples, que apre-senta as mesmas distorções do Programade Integração Social (PIS) e da Contribui-ção para o Financiamento da SeguridadeSocial (Cofins) quanto à competitividadeexterna. Também é necessário avançar nadesburocratização.’’

CARLOS EDUARDO MOREIRA FERREIRA, 63, pre-sidente da CNI (Confederação Nacional da Indústria)

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domingo, 22 de setembro de 2002ABTERMÔMETRO

Os gráficos não mentem jamaisComparar índices de desempenho é a melhor forma de checar se o negócio está no rumo certo

Estabelecer indicadores de desempenhoé o melhor método para verificar se o ne-gócio está ou não no caminho certo. Acomparação dos índices (diária, mensal ousemestral) é essencial. Lembre-se: planejarecumprirmetasé imprescindível.

DIAGNÓSTICO

■ Façaumplanodenegóciosperiódico.

■ Encontre mecanismos para verificar seasmetasestãosendocumpridas.■ Transforme tudo o que é mensurávelem matemática: meça faturamento sema-nal e conte o número de projetos que umfuncionário consegue tocar ao mesmotempo, por exemplo. Para medir qualida-de, uma dica é calcular o número de recla-maçõesfeitaspelosclientes.

■ Se você não avalia, não gerencia enão identifica falhas. O importante émedir tudo e fazer um comparativo mês amês.

COMO CRESCER

■ Terorganização.■ Trabalharcomaequipecerta.■ Estabelecer as metas e dizer para a equi-

pequaisosobjetivosdaempresa.■ Sabercalcularoriscoassumido.■ Conhecerbemonegócioeomercado.■ Identificar novas formas de distribuiçãodeseuproduto.■ Fazerparcerias.■ Agregar à empresa capital, tecnologia enovasformasdedistribuição.■ Teronegóciolegalizado.

Administrar malcifras acaba comqualquer negócio

Fique de olho nocliente para nãoperder o foco

Fonte: consultores e Sebrae

Não fez umplano de negócios

Vendeu a prazo semavaliar a real capacidade

de pagamento do comprador

Não controlouos custos

Estabeleceu prazosde venda sem avaliar o

capital de giro

Investiu semplanejamento Centralizou

informações efunções

Errou nocálculo do

preço

Acumulou sucessivosdéficits e dívidas Recorreu ao cheque

especial para bancargastos da empresa

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3Usou sem parcimônia odinheiro da empresa para

pagar contas pessoais

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OS DEZ PECADOS CAPITAIS DE QUEM NAUFRAGOU

Muitos pequenos empreendedores nãotêm a noção exata sobre o capital de giro eo utiliza mal. Transformar estoque em ati-vo circulante, por meio da venda com des-conto, é uma opção para manter o caixa lí-quido, mas acaba em perda de rentabilida-de,queumahoraterádeserrecomposta.

Acumular déficits repetitivos pode in-viabilizar um negócio. O custo de carregaruma dívida grande por muito tempo podeser fatal para a empresa. “Não se pode es-quecer que as fontes de receitas são finitas.Quando o risco cresce muito, o negóciopode ficar inviável”, ensina o professor deatividades em finanças no varejo da FEA/USP (Faculdade de Contabilidade, Econo-mia e Administração da Universidade deSãoPaulo), JoséCarlosSouzaFilho.

Como é alto o custo para se manter,é preciso ter capital de giro para adminis-trar períodos de crise e sazonalidadesdo seu ramo de atividade. O especialistaavalia que “sempre” é mais barato se des-fazer de algum bema terde tomar emprés-timos. A recuperação das perdas é mais rá-pidadoquequandosecontraidívidas.

Outro erro bastante comum é gastarmais que o necessário quando a situaçãoestá confortável. A dica é estabelecer reti-radas fixas e sempre manter capital de girodisponível. Muitos negócios naufragamporque o seu dono “confunde” gastos pes-soaiscomosdaempresa(vejaquadro).

Para o consultor financeiro do SebraeLuis Alberto Lobrigatti nem sempre asobra de recursos representa lucro. Quan-do o caixa está azul a melhor opção éreinvestir,paracontinuarcompetitivo.

TRÊS DICAS

■ Nuncadêumpassomaiorqueaperna;■ Nãoseendivide;■ Nãopercaofoco.

Estimativas mostram que, de cada20 clientes, 1 reclama e 10 não voltam, se es-tão insatisfeitos. Relacionamento com opúblico-alvo é um dos canais vitais parauma empresa corresponder às expectativasdo mercado. Nesse contato, o empreende-dor pode saber o que o consumidor pensasobre o seu negócio para aprimorar servi-çoseprodutosoferecidos.

PROCEDIMENTOS EFICIENTES

■ Oriente os funcionários para cumpri-mentar, agradecer e tratar bem os clientessempreeemqualquersituação.■ Clientes que reclamam são grandes alia-dos:éprecisoouvi-loscomatenção.■ Mantenha o cliente informado sobrepromoções, brindes e serviços extras ofere-cidos, assim como sobre o horário de aten-dimentoearealizaçãodeobras.■ Atendimento pós-venda é importante,mas poucos fazem. Mesmo depois de efe-tuada a compra, é recomendável que a em-presa entre em contato com o cliente parasaber se o produto/serviço e o atendimentocorresponderamàsexpectativas.■ Tente medir o índice de satisfação dosclientes regularmente por meio de enquetesfeitas pessoalmente, por telefone ou pela in-ternet,nafasepós-venda.■ Além dos clientes, é bomabordarosnão-clientesparasaberoquepensam.■ Políticas de participação para os funcio-nários geram motivação e compromisso,queserefletemematendimentoeficiente.■ Discussões e controvérsias na frente docliente podem passar uma imagem de em-presadesorganizada.■ Evite políticas “arbitrárias” de atendi-mento, como “não trocamos mercadoriasaossábados”ou“nãoaceitamoscheques”.■ Não justifique um erro contrapondocom uma desculpa. A melhor postura é as-sumi-loerepararoincidentenahora.

NA PRÁTICA

Microempresária do ramo de confecções de‘‘surfwear’’, Renata Costola, 30,admite queum dosseus principais erros foi “vender indiscriminada-mente para quem tinha crédito ruim”. Mas ela nãopensa em fecharas portas do seu negócio: “Não mevejo fazendo outra coisa”. Com créditos antigos a

receber, estima que pelo menos 60% sãode liquidação duvidosa. “Se recebesse,pagariatodasasdívidaseaindasobraria.”

Aprendeu a lição: “Atualmente, sóproduzo depois da encomenda e vendosó após avaliar, na praça, a capacidadede pagamento do comprador. Prefiromanter o produto em estoque a terde vender para quem desconfio que teráalgumadificuldadeempagar”.

Desenhista industrial, Renata Costola játinha know-how quando montou sua fá-brica, há nove anos. Trabalhou em duasconfecções de “surfwear’’, entre elas umagrande rede australiana. Já teve duas lojasem shopping. Hoje, mantém apenas a lo-jadafábrica,noBrás.

‘Crédito ruim’põe fábrica emmaus lençóis

Roberto Assunção/Folha Imagem

Renata Costola chegou a ter 2 lojas emshopping; hoje mantém só a de fábrica

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só R$200!

NÃO FAÇA ASSIM

Compre e ganheum brinde (ruim!)Na tentativa deaumentar as vendas, o lojistaoferece um presente que nãoagrega um valor de peso à compra

Fonte: Sebrae e lojistas

Forneça “algumas”informações e concorra a...Às vezes, o cliente está compressa, e o brinde que serásorteado não compensa o tempo que será gasto em preencher uma ficha

Ninguém sabiaNão basta fazeruma promoção, éimportantedivulgá-la parao público-alvo:faça displays edistribua folhetos

Descontos para compras a partir de R$ 200Os chamados benefícios inatingíveis: as vendas médiaspassam longe do valor mínimo para abatimentos

Esse númeronão tem!

Uma divulgaçãopromocional

precisa sersustentada por umestoque suficientede produtos paraevitar frustração

do cliente

Para semprePromoções acontecem por um tempo limitado. Prolongá-las faz com que ocliente acredite que odesconto estáincorporado ao preço

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AB domingo, 22 de setembro de 2002ASSOCIATIVISMO

ÉmelhorsersolidárioquesolitárioEmpreendedores se associam na tentativa de qualificação para obter vantagens competitivas

A união faz a força. Com essa premissa ena tentativa de se qualificar para obter van-tagens competitivas no mercado, micro epequenos empresários estão se agrupandoemassociaçõescomfinalidadesespecíficas.

No projeto Empreender, do Sebrae, já são901 os grupos de empresários (eles sãoagregados por setor) em 210 municípiosdo país. No total, cerca de 12 mil empreen-dedores jáoptarampeloassociativismo.

Veja, a seguir, dicas de consultores parasedarbemnoprograma:■ Para otimização dos resultados, reco-menda-se que as associações congreguemempresasdeummesmoramodeatividade.■ As associações podem definir uma mar-caparaserusadaemsuastransações.■ Há muitos casos em que os empresáriosconstituem uma central de compras, cujoobjetivo é conseguir ganhos de escala e po-der de barganha nas negociações com for-necedores. Esse procedimento faz-se parti-cularmente necessário quando os provedo-res de matéria-prima definem um oligopó-lio no setor e estabelecem cotas mínimasparaaaquisiçãodosseusprodutos.■ Algumas questões limitam as vantagensobtidas no processo. As condições são ne-

gociadas com os fornecedores, mas a co-brança não é feita diretamente com a asso-ciação, mas com cada membro, individual-mente. Assim, novos custos se agregam nofaturamento da compra. Além disso, exis-temasdespesasdelogística.■ A exportação é outra das atividades quepodemser contempladaspelasassociações.São comuns, ainda, contratações de servi-ços como seguros de imóveis, de veículosoudesaúdeparaosassociados.■ Há grupos formados para investir capi-tal no mercado financeiro. Outra possibili-dade é se reunir para reivindicar melhorescondições para um determinado setor deatividade ou ainda para conduzir pesquisasdenovastecnologias.■ A perda de foco no bem comum podeser a ruína de uma associação. Os empresá-rios que compõem a diretoria da organiza-ção podem tentar obter vantagens específi-cas para suas empresas, valendo-se do no-meedopodercoletivos.■ O envolvimento e a participação de to-dos os associados nas atividades promovi-dasevitamprocedimentostendenciosos.

NA PRÁTICA

Os workshops promovidos pela Aeesp (Associa-ção dos Empreendedores Empretecos de São Pau-lo) encorajaram o seu presidente, ConstantinoMessinis, 41, a colocar em prática suas idéias arro-jadas. Dono da confecção G&M Elegantes, ele ter-ceirizou sua linha de produção. Hoje, só faz a mo-delagem, o corte e o acabamento das peças. “Man-

tenho o foco no desenvolvimento pes-soalenaestratégiademercado”,afirma.

As papelarias de São Paulo também re-solveram se unir, e fundaram a Redepel,em dezembro de 2001. O presidente, Se-rafim Barnabé, 62, calcula que as associa-das têm conseguido entre 5% e 10% dedesconto com os fornecedores. Mas nemtudo são flores. Já surgiram conflitos naescolha dos parceiros. “Nem todos con-cordamcomasmesmasidéias”,define.

O nome já diz tudo: Construnidas. Aorganização, fundada há três anos, con-grega45 lojas demateriaisdeconstrução.Preços mais baixos obtidos com os for-necedores, que também oferecem treina-mento de vendas, são repassados para osclientes. “Queremos ser competitivos”,explicaopresidente,CarlosGamboa,48.

A união faza força, mastambém a briga

Roberto Assunção/Folha Imagem

Associados da Construnidas tentamcompetir com os grandes home centers

NAMÍDIA

Propaganda deve respeitar otamanho da alma do negócio

O ditado popular diz que “apropagandaéa alma do negócio”. Mas, para isso, ela deveser feita com metas definidas (veja quadroaolado)ecomferramentasadequadas.■ Além de nem sempre ser viável financei-ramente, utilizar a mídia de massa (emisso-ras de TV aberta, rádios, jornais ou revistasde grande circulação) para conquistarclientes para um pequeno negócio equivalea tentar acertar uma mosca com uma baladecanhão. Melhoresresultadossãoobtidoscommídiasalternativas,maisdirigidas.■ Mais baratos, banners, faixas, panfletos epintura em muros dão bons resultados. Nointerior,carroscomalto-falantes.■ As técnicas de promoção de vendas sãoas mais utilizadas por microempresários.Elas podem ser variadas e mudadas comfrequência e criatividade, uma vez que a es-truturadapequenaempresaémaisflexível.■ A prática do CRM (Costumer Relations-hip Management) consiste em conhecer afundo cada cliente, por meio da elaboração

de um banco de dados detalhado, que in-clua preferências, produtos/serviços comu-mente adquiridos etc. Esse cadastro permi-te práticas de marketing bem focadas, co-mo o envio de um vale-brinde na data deaniversário do cliente ou de uma mala-di-reta específica informando que uma mer-cadoriadeinteressedelechegouàloja.■ A prática de telemarketing ativo deve sercautelosa. Aoligar, peça rapidamente licen-ça para continuar falando, e não simples-mentedispareumroteiropredefinido.■ Criar um site na internet tornou-se fun-damental. Provoca o efeito de um catálogode produtos ou serviços instantâneo, e po-deserusadocomtelevendas.■ Cuidado ao enviar mala-direta por e-mail. Não use endereços indiscriminada-mente, ou sua marca pode se tornar pre-sença indesejada em muitas caixas postaisvirtuais. Um dos conceitos em alta é o depermissão: via carta, o lojista pede para queosinteressadossecadastremnosite.

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MANUAL DE IMPLANTAÇÃO

Conscientize os funcionários daimportância da responsabilidade por meiode uma pessoa ou de uma equipe quecentralize a estratégia da ação

Registre em um documento asdecisões relacionadas a metas, prazos,critérios e princípios do plano de ação

Elabore, oficialize e apresenteaos funcionários um plano de ação eaceite contribuições e sugestões

Escolha fornecedores e parceirosque tenham algum tipo deresponsabilidade social

Com o plano aprovado, o próximo passo émobilizar os recursos disponíveisna empresa e no círculo derelacionamentos (fornecedores, clientes ecomunidade)

Estabeleça indicadores emecanismos de avaliação

Crie instrumentos que garantam acontinuidade da ação ou do projeto

Busque parcerias com entidades,universidades, empresas de consultoriae ONGs

Integre a ação ou o projeto à estratégiade negócios da empresa

Conheça, discutae se aprofundeno assunto

Defina com clareza ofoco de atuação—o ideal é que tenharelação com opúblico-alvo dosseus produtos e/ouserviços

Fonte: Fábio Rocha, administrador de empresas e professor de MBA emresponsabilidade social da UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro)

ISTO É RESPONSABILIDADE SOCIAL

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AB domingo, 22 de setembro de 2002ESTRATÉGIA

AntenaparaosocialajustaimagemPara dar visibilidade a seus produtos e serviços, empresários se engajam emprojetos comunitários

Empresários atualizados e conscientesdespertaram para a necessidade de investirna comunidade para dar visibilidade a seusprodutos ou serviços. Segundo o InstitutoEthos, ONG (organização não-governa-mental) que lidera o movimento de res-ponsabilidade social no país, de cada 100empresas que atuam em projetos sociais,79 se tornam mais conhecidas e projetamuma imagem positiva em seu público con-sumidor. O engajamento das micro e pe-quenas é de 54% e69%,diz o Ipea (Institutode Pesquisa Econômica e Aplicada), e o in-vestimento do setor privado em projetosdessetipochegouaR$4,7bilhões,em2000.

A prática de um plano social deve come-çar dentro da empresa, com a implementa-ção de iniciativas voltadas para a qualidadede vida pessoal e profissional de seus cola-boradores —dos fornecedores ao consu-midor final. O professor de MBA em res-ponsabilidade social da UFRJ (Universida-de Federal do Rio de Janeiro), Fábio Rocha,30, explica que “de nada adianta uma em-presa ajudar financeiramente uma crechese não presta auxílio aos filhos de seus fun-cionários”. Ele ressalta, também, que ébomnão confundir voluntariado (ações indivi-duais de solidariedade) e filantropia (ativi-dade de apoio e auxílio que a empresa reali-za da porta para a fora) com responsabili-dade social —uma série deconceitosque setransformam em ações globalizadas (den-troeforadaempresa),nãoisoladas.

Políticas de remuneração e benefícios,execução de projetos de treinamento ereci-clagem e avaliações sobre qualidade de vidae novos aprendizados são algumas metasque direcionam o começo da consciênciasocial dentro de uma empresa (veja exem-plos ao lado). Da porta para fora, é precisoidentificar carências por meio de ONGs,empresas de consultoria, federações e mo-vimentos de bairro e, a partir daí, traçar umplano de ação. Na opinião do professor Fá-bio Rocha, para se obter sucesso nos proje-tos de responsabilidade social, “os empre-sários devem se libertar do conceito dedoar recursos e assinar cheques e partir pa-ra o desenvolvimento de mecanismos deconsciência e ação dentro da empresa, es-tendendoessaposturaàcomunidade”.

Empreendedores interessados em man-ter a sua empresa em evidência na vitrinedo mercadodevem criar projetossociais ouse engajar nos já existentes, com o objetivode transformar a realidade de uma comu-nidade. Ações relacionadas à implementa-ção a melhorias de escolas, asilos, creches,agentes antipoluentes, movimentos deação comunitária de bairros e preservaçãodeflorestassãoasmaiscomuns.

Fernando Moraes/Folha ImagemRoberto Assunção/Folha Imagem

EDUCAÇÃO PRIMEIRO EMPREGO

Um instituto voltadoparaa formaçãoe arecreação de 120 crianças, de zero ano a 8anos, com atividades que vão desde o ber-çário até a pré-escola (foto). Esse é o proje-to social implantado há três anos e oitomeses pela Hidral Torque, média empresafundada em 1981, no Tatuapé (zona lestede São Paulo), hoje com 237 funcionáriose faturamento de R$ 35 milhões/ano, quefabrica peças para tratores. Para a comu-nidade são oferecidos, ainda, cursos gra-tuitos de alfabetização de adultos, artesa-nato, informáticaetécnicasdeescritório.

Hádez anos nomercado, com 40 funcio-nários e faturamento de R$ 4,5 milhões/a-no, a Schemco Indústria dePlásticosapóiainstituições desde 1997, entre elas a Fun-dação Abrinq (entidade que tem comoobjetivo promover os direitos de cidada-nia das crianças). Preocupada com o futu-ro de crianças, adolescentes e jovens, eladisponibilizou quatro vagas no projeto“Jovem Cidadão Meu Primeiro Traba-lho”, do governo do Estado de São Paulo(na foto, Weksley de Oliveira, 20, e MárciadeAlmeida,20,efetivadosapósestágio).

Roberto Assunção/Folha Imagem Divulgação/Palavra Mágica

AMBIENTE QUALIDADE DE VIDA

Fabricante de móveis desde 1988, a EtelInteriores, em Valinhos (SP), adotou umprojeto ambiental: utiliza como matéria-prima madeira de manejo, plantada emChapuri (AC), cuja colheita é regulada pe-la taxa de crescimento da Floresta Amazô-nica, para garantir sua sustentabilidade.Hoje com 70 funcionários, é uma pequenaempresa que exporta para Estados Unidose Europa. A técnicausada é a damarcheta-ria, sem utilizar pregos, vernizes artificiaisnem máquinas complexas (na foto, NoeldeMoura,32, funcionáriosurdo-mudo).

Práticas sociais fazem parte da rotina daPalavra Mágica, de Ribeirão Preto (SP),desde sua fundação, em 1995. As primei-ras ações foram doar dinheiro e produtos,além de prestar serviços à comunidade. Opasso seguinte foi criar projetos de educa-ção, ligados ao perfil do negócio, que be-neficiaram 100 mil pessoas, em 2001, coma distribuição de 53 mil livros e 53 mil jo-gos educativos. Agora, a editora, que tem13 funcionários e fatura R$ 400 mil/ano,aposta na melhoria da qualidade de vida(nafoto,reuniãodecolaboradores).

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POR QUE NÃO INVESTIR

Algunssegmentos

estão passandopor reestruturação.

Por issonão é demaisressaltar que

nem tudoque significa

serviços ésinônimo

de negóciobem-sucedido

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AB domingo, 22 de setembro de 2002RAIO X

Azul é a cor do setor de serviçosApesar do ‘céu de brigadeiro’ no segmento, a competitividade é grande, e o retorno, demorado

POR QUE INVESTIR

O setor é bem diversificado e,se o empreendedoridentificar um nichocom demandareprimida, oinvestimentoinicial épequeno.Dependendodo negócio,a atividadepode ser destinada ao públicofinal ou a empresas de grande porte

O QUE ESTÁ EM ALTA E O QUE ESTÁ EM BAIXA

Locadoras de vídeo

10% é a porcentagemde estabelecimentosfechando a cadaano, desde 2000,segundo oSindevídeo(Sindicatodas EmpresasVideolocadorasdo Estadode São Paulo)

Em baixa

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A escolha do ponto é fundamental; a zona sul deSão Paulo já está saturada

Lavanderias

30% foi o crescimento do setor no último censo divulgado pela ABF (Associação Brasileira de Franchising)

17% da população das classes A e B é o percentual de potenciais consumidores desse serviço,segundo pesquisa do Sindilar (Sindicatode Lavanderias e Similares de São Paulo)Investimento: R$ 160 mil a R$ 300 milCapital de giro: R$ 10 mil a R$ 150 milRetorno: 24 a 34 mesesFaturamento anual: R$ 300 mil a R$ 540 milFonte: Vecchi & Ancona Consulting

Agênciade viagens

3% a 4% é a média de estabelecimentosfechando as portas, anualmente, nosúltimos dois anos, segundo o Sinditur(Sindicato das Empresas de Turismo doEstado de São Paulo)

Em baixa

Pet shops

665 estabelecimentos foram fechadosem 2002 por atuarem irregularmente,segundo o CMV (Conselho de MedicinaVeterinária), que age como órgãofiscalizador. Existem, em São Paulo,5.217 pet shops, e, segundo o CMV, decada 10 empresas, 6 trabalhamprestando serviços de atendimentopara animaissem técnicoresponsávelou veterinário

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taO serviço é relativamente novo, e os dois primeirosanos são fundamentais para a divulgação daempresa e a conquista de clientes

Escritórios virtuais

350 é o número deempresas desse tipono país, segundo aANCN (Associação Nacional dos Centros deNegócios); para especialistas, o negócionão só não está saturado como é umdos mais promissoresInvestimento: R$ 40 mil a R$ 120 milCapital de giro: 10% a 20% do investimentoRetorno: 24 a 34 mesesFaturamento anual: R$ 20 mil a R$ 120 milFonte: Bittencourt Consultoria

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Carga tributária, encargos com mão-de-obra eseguros com carros no Brasil são considerados osmais caros do mundo

Locadora de veículos

R$ 1,89 bilhão foi o faturamento dosegmento em 2001 contraR$ 1,62 bilhão em 2000, segundo aAbla (Associação Brasileira dasLocadoras de Automóveis)Investimento: R$ 30 mil a R$ 100 mil*Capital de giro: R$ 15 mil a R$ 70 milRetorno: 24 a 36 mesesFaturamento anual: R$ 150 mil a R$ 300 mil* nos valores não estão inclusos compra/financiamento/leasingde carros para locaçãoFonte: Vecchi & Ancona Consulting

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Os especialistas são unânimes: serviços éo setor da economia que mais cresce noBrasil. Dados do IBGE (Fundação InstitutoBrasileiro de Geografia e Estatística) desteano revelam que sua representatividadeno PIB (Produto Interno Bruto) é de 58%.Traduzindo: a participação em valores detodo bem ou serviço produzido dentro dopaís supera a da indústria e a do comércio.Em Santa Catarina, 40,1% da populaçãoque exerce algum tipo de atividade remu-nerada trabalha com serviços, sendo que98,8%emmicroepequenasempresas.

No segmento de franquias, o faturamen-to no setor de serviços saltou de R$ 4,9 bi-lhões, em 2000, para R$ 5,1 bilhões, em2001. André Friedheim, diretor da ABF(Associação Brasileira de Franchising), jus-tifica o crescimento na profissionalizaçãodas empresas. “O Brasil está saindo de umacultura amadora, como a das antigas lavan-derias de famílias, por exemplo, para ofere-cer serviços sérios, de qualidade, e o consu-midorestáatentoaisso.”

Armando Lourenzo, professor da FIA/USP (Fundação Instituto deAdministraçãoda Universidade de São Paulo), diz que estáem alta todo tipo de serviço que facilite a vi-da de quem trabalha fora. Já Paulo Sandro-ni, da PUC (Pontifícia Universidade Católi-ca), diz que “o empreendedor precisa iden-tificar um nicho pouco explorado, como,por exemplo, serviço funerário para ani-maisde estimação”.Ambosressaltamaim-portância de ter capital. “A competitivida-de é muito grande, e o empreendedor temdeprimeiroinvestirparadepoisganhar.”

O pesquisador Claudio D’Ipolitto, daUFRJ (Universidade Federal do Rio de Ja-neiro), lembra que o setor de serviços émuito amplo (de atividades simples, comolimpeza, até de conhecimento específico,como consultoria). “A pessoa tem de ver seo negócio que ela quer abrir tem mercado,se ela vai inovar. É um setor promissor,masissonãosignificasucessogarantido.’’

NA PRÁTICA

Empresário esperalucro há cinco anos

Fernando Moraes/Folha Imagem

José Amaro Machado é dono de umescritório virtual na região central de SP

Há cinco anos, o administrador José Ma-chado, 47, comprou um escritório virtualna região central de São Paulo. “Estava embusca de algo novo para empreender”, diz.Na época, conta, o serviço era bem poucoconhecido. “Durante esses anos todos, foicomo se eu estivesse fazendo uma segundafaculdade, aprendendo a ser empresário.”Segundo ele, só agora vai ganhar dinheiro.“É um bom negócio, mas, para quem vaicomeçar agora, é preciso saber que, no mí-nimo,sãodoisanosdeinvestimentos.”

Altos e baixosDono de uma agência de viagens em Por-

to Alegre (RS), aberta em 1996, José Rober-to de Souza, 45, viu seu negócio crescer ver-tiginosamente: de 5 para 25 funcionários, eo faturamento mensal bater R$ 1 milhão,no ano passado. “Foi quando um banco in-ternacional, que era nosso parceiro, resol-veu encerrar o contrato e agiu de má fé,protestandoosnossostítulos”,explica.

8 Coleção do EMPREENDEDOR SEBRAE

Page 7: Colecao Do Empreendedor Fasciculo4

1 Prepare a empresa para seinternacionalizar. Identifiqueos melhores mercados eposteriormente seu cliente.Estabeleça metas e prazos. Informe-se sobre agentes decomércio exterior,consórcios,empresascomerciaisexportadorasetc.

2 Efetue o registro deexportador na Secretaria de Comércio Exterior doMinistério do Desenvolvimento, Indústria e ComércioExterior (MIDC) ou na Delegacia da Receita Federal

3 Identificado o cliente, forneça o maior númeropossível de informações sobre sua empresa eproduto, como condições de entrega, potencial deprodução, prazo, preço e modo de pagamento

4 Após fechado o negócio, envie uma fatura pró-forma para formalizar a negociação, com asseguintes informações: descrição da mercadoria,quantidade, forma de entrega, embalagem epagamento

5 Peça ao importador que abra uma carta decrédito, para que o pagamento possa ser efetivado

6 Providencie os documentos para o embarqueda mercadoria: nota fiscal, registro de exportação ecertificados (se necessários)

7 Negocie com um banco o contrato de câmbiopara a conversão da moeda estrangeira recebidapelos produtos exportados

8 Promova o processo de embarque do produtoe desembaraço na alfândega, auxiliado por umagente aduaneiro. Essas etapas são feitas peloSistema Integrado de Comércio Exterior (Siscomex),por meio do qual o governo controla o comércioexterior

9 Prepare os documentos pós-embarque pararecebimento do pagamento junto ao banco earquivamento contábil

10 Apresente os documentos ao banco, provandoque a transação foi concluída, para que seja feita aliquidação do câmbio (veja passo 8) e para recebero pagamento

Como planejarAnálise da empresa● A empresa já tem uma sólida saúde financeira para voltar-se para o mercado externo?● A empresa já está consolidada no mercado doméstico?

● Os processos de produção podem atender uma eventual demanda externa?

● Há uma reserva para investimentos iniciais do processo de exportação?

Análise do produto● Conheça os similares fabricados pelos seus possíveis concorrentes internacionais

e seus pontos fracos e fortes em relação aos outros● A empresa fabrica o produto de maneira uniforme, sempre com o mesmo padrão

de qualidade?● Há como atender o mercado externo sem prejudicar as vendas e descumprir prazos

do mercado interno?● O produto tem de passar por adaptações para atender os gostos e demandas do

mercado externo?● A empresa já sabe quanto deverá custar seu produto no mercado externo, a margem

para desconto e se o preço é competitivo?● Os prazos de produção, embarque e desembaraço terão como ser cumpridos?

Análise do mercado● Faça um levantamento dos mercados com maior potencial, com menos barreiras e em que o produto precise de menos adaptações. Consulte a internet, câmaras de comércio, federações e órgãos do governo ligados ao comércio exterior● Ao selecionar alguns mercados, saiba quem já exporta para esses países e se seu produto tem como competir, em preço e qualidade, com os que já estão sendo vendidos e se há barreiras alfandegárias● Qual a política cambial do país, especificações técnicas de embalagens, restrições sanitárias, necessidade de certificação e custo de transporte

Plano de ação● Após o planejamento, faça um cronograma com prazos e objetivos. Revise e atualize sempre esse cronograma, se possível com a ajuda de especialistas em comércio internacional● Faça uma lista das pessoas e órgãos que devem ser contatados● Pesquise e escolha quem serão seus prestadores de serviços em comércio exterior, como despachantes aduaneiros, agentes de carga, bancos etc.● Informe-se sobre feiras, rodadas de negócios e eventos que interessam para o seu negócio e passe a fazer parte deles● Decida qual é a melhor maneira para sua empresa exportar. Consulte informações sobre consórcios e encontros de exportadores● Não esqueça que exportar é um plano com resultados no longo prazo, que exige disciplina e investimento

EXEMPLOS DE EXPORTAÇÕES BEM-SUCEDIDASDE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Principais produtos exportados

AmazôniaCeará

Paraíba

Minas GeraisEspírito Santo

Pernambuco

ParanáSão Paulo

Santa CatarinaRio Grande do Sul

AmazôniaGuaraná em pó

Para: Venezuela,Equador eColômbia

CearáArtigos de cama,

mesa e banhoPara: EUA, Itália,

França e Panamá

Rio de JaneiroArtigos de balé,jazz e ginástica

Para: Portugal, Alemanha,

Japão e EUA

Biquínis e roupaspara ginástica

Para: Espanha,Portugal e Itália

São PauloBijuterias

Para: Venezuela,Chile e EUA

FloresPara: Holanda,

Espanha, Portugale Itália

Minas GeraisObjetos de fibra de

bananeiraPara: China, EUA,

Espanha eAlemanha

RoupasPara: França,Austrália e

Uruguai

ParaíbaBolsas de algodãoPara: Alemanha

PernambucoRoupas infantis

Para: Alemanha

ParanáRoupas

Para: EUA ePanamá

Aguardenteartesanal

Para: Reino Unido

Santa CatarinaMaterial cerâmico

Para: EUA,Canadá,

Nicarágua,Jamaica,

ArábiaSaudita,

Camarões eÁfricado Sul

MóveisPara: Canadá,EUA, Reino

Unidoe Suíça

Máquinas eequipamentos

Para: Chile, Índia,México, EUA e

Portugal

Rio Grandedo Sul

Utilidadesdomésticas

Para:Venezuela

e Áfricado Sul

Móveis erevestimentos

Para: EUA

Fontes: Empresas, CentroInternacional de Negócios e Sebrae

Reino Unido

EspanhaPortugal

França

AlemanhaHolanda

Itália

África do Sul

AustráliaRio de Janeiro

JapãoChina

Jamaica

PanamáCosta RicaNicarágua

EUA

México

Venezuela

UruguaiChile

Equador

ColômbiaCamarões

Suíça

ArábiaSaudita

10 PASSOS DO EXPORTADOR

Sites úteiswww.apexbrasil.com.brwww.aprendendoaexportar.gov.brwww.braziltradenet.gov.brwww.buybrazil.org www.correios.com.br/exportafacilwww.exportnews.com.brwww.portaldoexportador.gov.brwww.redeagentes.gov.br

Máquinas, equipamentose produtos de metal

Móveis e produtos de madeiraCouro e calçados

Produtos químicosArtigos de borracha e plástico

Vestuário e acessóriosProdutos alimentícios e bebidas

OutrosFonte: Funcex (Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior)

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Por que exportar

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● Ser menos dependente do mercado interno● Diminuir a ociosidade da produção● Ter acesso a um mercado muito maior

● Captar recursos com taxas internacionais (ACC, ACE e Proex)● Aumentar a produção e assim diluir os custos fixos● Ter contato com mercados que exijam a certificação e a modernização da empresa e dos processos produtivos

EspíritoSanto

Moda praiaPara: Costa Rica,

Venezuela,Portugal,Espanha e

Uruguai

Coleção do EMPREENDEDOR 5SEBRAEColeção do EMPREENDEDORSEBRAE

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domingo, 22 de setembro de 2002 AB domingo, 22 de setembro de 2002EXPORTAÇÃO

IMPORTAÇÃO

Minoria arrisca cruzar a fronteira Simples estadualinviabiliza essetipo de transaçãoEstimativa é que só 10% das exportações brasileiras são feitas por micro e pequenas empresas

Estima-se que só 10% das exportaçõesbrasileiras são feitas por micro e pequenasempresas. A burocracia, a demora nosresultados e até mesmo a falta de um plane-jamento adequado e realista desanimam agrandemaioriadosempreendedores.

Mas percorrer esse caminho leva o em-presário a conhecer melhor seu produto,seus concorrentes e, principalmente, defi-nir estratégias de longo prazo. Antes, po-rém, é preciso saber os benefícios da expor-taçãoesesãointeressantesparaaempresa.

Um planejamento detalhado, com a aná-lise do produto, da empresa e do mercado,é o próximo passo. Por último, após toma-da a decisão de exportar, vem o planode ação, com tudo o que deve ser feitoparaqueaexportaçãoseconcretize.

Acompanhe, no quadro ao lado, umroteiroparacadaumadessas fases.

A estratégia de vendas de produtosestrangeiros deve obedecer a uma deman-da proveniente de um nicho de mercadobem específico. Isso acontece porque o di-ferencial deve estar relacionado às caracte-rísticas do produto, como a não-existênciade um equivalente nacional. Dificilmente oconsumidorserá ‘‘capturado’’pelopreço.

Para o pequeno empreendedor, uma des-vantagem de importar são as perdas de be-nefícios fiscais do Simples estadual, umavez que ele não permite o enquadramentode micro e pequenas empresas para ativi-dades de importação. Para o Simples fede-ral,nãohárestrições.■ Não é comum a importação direta pormicroempresários. Quando precisam deum equipamento ou produto fabricado fo-ra do país, geralmente recorrem a umaempresaespecializadaemimportação.■ O valor do produto importado deveser tratado diretamente com o exportador.As formas de pagamento variam, de car-ta de crédito a cartão de crédito.O cartão decrédito limita as transações em US$ 3.000.Já o custo de uma carta de crédito, emitidapor um banco que avaliza a operação, podeinviabilizaratransação.■ O alto risco Brasil faz com que fornece-doresdeforaexijampagamentoadiantado.■ Para obter uma relação de possíveis for-necedores internacionais, podem ser con-sultados embaixadas, consulados, câmarasdecomércioefederaçõesdaindústria.■ Participações em feiras, exposições eseminários constituem importante fontedecontatos internacionais.■ Para evitar transtornos, como o não-re-cebimento de mercadorias ou a chegada deprodutos fora de especificação, é recomen-dável analisar a tradição e a idoneidade deumfornecedorestrangeiro.■ Antes de começar uma negociaçãointer-nacional, há necessidade de obter a classifi-cação da mercadoria em um regime tarifá-rio, para determinar quaisostributosadua-neirosquedevemserpagos.■ Lembre-se de que, na importação de umproduto, incidem uma série de custos: Im-posto de Importação, IPI (Imposto sobreProdutos Industrializados), ICMS (Impos-to sobre a Circulação de Mercadorias e Ser-viços)edespesasalfandegárias.■ O frete é combinado com o fornecedor.Se a mercadoria é enviada por navio, exis-tem trâmites para sualiberaçãonachegada,o que acarreta custos, como pagamento detaxasportuáriasedearmazenagem.■ O transportemarítimoémaisbaratoqueoaéreo,porémmuitomais lento.

Crédito existe, maspoucos conseguem

Correr atrás de crédito para exportação émais um teste de paciência para o em-preendedor. “As exigências são muitas e, àsvezes, difíceis de serem cumpridas’’, dizMaria de Fátima Sprogis, consultora emcomércio exterior do Sebrae. Por outro la-do, se o empresário já tiver um contrato as-sinado para a compra de seus produtos, hámaischancesdeobterumfinanciamento.

A principal vantagem do crédito é a ante-cipação de recursos, em reais, a um customais barato que um financiamento bancá-rio comum. Conheça os principais instru-mentosdisponíveisparaoexportador:■ Proex - Financiamento exclusivo doBanco do Brasil, com recursos do TesouroNacional. Não há necessidade de interme-diários e não existe um limite mínimo devalor ou de quantidade de mercadoriapor operação ou embarque. Prazo depagamento:de360diasadezanos.■ Adiantamentos sobre Contratos deCâmbio (ACC) - Antecipação de recursospara uma exportação que será realizada.O dinheiro deve ser destinado para o pro-cesso de produção, acondicionamentoe despesas de embarque do produto.Prazo depagamento:até360dias.■ Adiantamentos sobre Cambiais Entre-gues (ACE) - Antecipação de recursos apóso embarque da mercadoria, ou seja, éo pra-zo que se concede ao importador que reali-zou a compra para efetuar o pagamento.Prazo depagamento:até180dias.

NA PRÁTICA

Flávio Florido/Folha Imagem

Da Amazônia para a Itália e o Panamá

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A dificuldade de vender no mercadointerno transformou-se em uma oportu-nidade de exportar para o farmacêuticoe professor Evandro Silva, 49, da Prona-tus do Amazonas. A empresa produzcosméticos e produtos fitoterápicosusandomatéria-primadaAmazônia.

“Vender para São Paulo é difícil, pois amercadoria demora 25 dias para chegar.A reposição do produto é complicadaporque o comprador tem de arcar com ocusto de estocagem, o que dificulta acompetitividade”,dizoempresário.

A empresa, que começou na casa de Sil-va, em 1986, hoje emprega 52 pessoas eestá com sua primeira remessa de produ-tos para exportação pronta para embar-car para o Panamá (bebida energética) eparaaItália(cosméticosefitoterápicos).

“O brasileiro está aprendendo a expor-tar. Tenho participado de feiras interna-cionais e vejo todos, ospequenos eos mé-dios, no mesmo barco”, diz Silva. Alémdo frete por conta do importador, ele res-salta que “receber em dólar incentivamaisquemestápensandoemexportar”.

Tire proveito de feiras, missões e rodas de negócioCompartilhar experiências, divulgar

oportunidades e fazer contatos são algunsdos objetivos de feiras, rodas de negóciose missões internacionais. Como os eventossão muitos, vale o conselho de especialis-tas: analise se realmente se alinham com osseus objetivos e converse com quem já foi.Se a opção for mesmo por participar, saibacomotiraromaiorproveitopossível:

■ Nunca vá pela primeira vez a uma feiracomo expositor. Visite primeiro, conheçaseus concorrentes e o perfil dos visitantes.Aproveite para pegar catálogos, amostras eobservarostiposdeestande.■ Não viaje sem saber se seu produto tempreço e qualidade competitivos naquelepaís. Pesquise sobre eventuais barreirasprotecionistas, embalagem, transporte,

certificaçõeseoutrasespecificidades.■ Antes de ir, faça um material, se possívelno idioma dopaís,com omáximodeinfor-mações sobre o seu produto, inclusive comascondiçõesdepagamentoedeentrega.■ Ao voltar, não deixe de enviar informa-ções adicionais para quem requisitou e ume-mail ou carta agradecendo a visita de to-dosquepassarampeloestande.

Evandro Silva, dono da Pronatus,empresa de produtos fitoterápicos

4 Coleção do EMPREENDEDOR SEBRAE