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Cliente Secreto

A metodologia que revolucionou o atendimento ao consumidor

Stella Kochen Susskind

A expressão “espírito livre” vem, há algum tempo, constantemente à minha cabeça. Porém, somente

agora aos 45 anos – e fi nalizando o projeto deste livro –, o conceito se materializou. Sempre fui um espírito livre e,

acredito, a consequência dessa prática é exatamente o meu espírito empreendedor. Ao refl etir melhor sobre a questão, de repente me dei conta que a primeira pessoa que percebeu isso foi a minha mãe, Mirna, que faleceu quando eu tinha apenas 19 anos. Olhando meus fi lhos crescerem e percebendo neles traços distintos, entendo minha mãe. Ela admirava o meu espírito livre mas, ao mesmo tempo, tentava me proteger das consequências que eu poderia enfrentar. Mais do que tudo, minha mãe via em mim uma batalhadora. E vou além, provavelmente dona Mirna reconhecia em mim muito de seu pai, Chiel Cymes. Um homem que fugiu da perseguição nazista na Polônia, deixando pais e irmãos, e veio atrás de seu amor, minha avó Stefânia, que havia fugido um pouco antes para o Brasil. Meu avô era, de fato, um espírito livre.

O caminho profi ssional de um espírito livre nem sempre é fácil. Muitas vezes é preciso domar, controlar as vontades desse espírito alado. Em contrapartida, o céu é o limite e a vontade de empreender e ousar é mais forte que qualquer temor. Esse é o caminho que escolhi e que resultou nesta obra.

constantemente à minha cabeça. Porém, somente agora aos 45 anos – e fi nalizando o projeto deste livro –,

Espírito livre

Escrever uma dedicatória sem cair no óbvio é uma tarefa dificílima. Tenho muito o que agradecer e muitos a agradecer. Principalmente, a todos os que respeitaram o meu espírito livre e me auxiliaram nesta trajetória profissional. Entre eles, o meu pai Rubens Kochen e meus irmãos, Celina Kochen Sznelwar e Arnaldo Kochen, que mais do que um irmão, tornou-se um companheiro de vida, ombro amigo e querido.

Com muito amor e orgulho, dedico este livro aos meus amados filhos, Helena e Daniel, espíritos livres como eu, que desde pequenos aprenderam a dividir a mãe com a vida profissional atribulada, a paixão pela empresa, os projetos do terceiro setor e o amor aos animais. Dedico, também, ao meu marido Jeffrey que, com seu coração generoso, alma pura e equilíbrio, permitiu-me ousar e empreender; ele sempre apoiou o meu espírito livre, alado.

Agradecimentos especiais às queridas Betânia Lins, Lu Magalhães e Vanessa Giacometti de Godoy, que apostaram no projeto do livro comigo.

Pela Shopper Experience passaram e passam talentos brilhantes com os quais tive e tenho o prazer de trabalhar e aprender. Os Shoppers, como chamo carinhosamente minha equipe, têm lugar especial na minha alma e no meu coração. Muitas vezes respeitando as características e as necessidades de cada um, tenho que me despedir de um Shopper que seguirá outro caminho. Mas sempre digo: temos que deixar os passarinhos voarem! Go Shoppers!

Dedicatória

E para algumas estrelas muito especiais que iluminam e inspiram este espírito, uma frase de Barry Manilow extraída de uma música que me toca profundamente: “This one’s for you wherever you are”.

Stella Kochen Susskind

CAPÍTULO 1 HISTÓRIA DA METODOLOGIA 15 - Pioneirismo no DNA 17

- A metodologia no Brasil 21

- Retorno às origens 38

- Ferramenta versátil 42

- A metodologia na mídia 44

CAPÍTULO 2 METODOLOGIA INCLUSIVA 55 - A responsabilidade social como oportunidade de negócio 57

- Consumidores invisíveis 67

- Os maiores de 60 anos 70

- Em nome das causas sociais 74

CAPÍTULO 3 UM NOVO BRASIL SE DEPARA COM A IMPORTÂNCIA DO BOM ATENDIMENTO AO CLIENTE 77 - O novo consumidor 79

- Consumo feminino 82

- Atendendo a alta renda 88

- Consumo masculino 92

- Cenários do atendimento ao consumidor: Brasil, Estados Unidos e Europa 97

CAPÍTULO 4 COM A PALAVRA, O CLIENTE SECRETO 103 - Ombudsman do mundo 105 - Código de ética 118

CAPÍTULO 5 INVESTINDO EM TREINAMENTO 123 - A criação de vínculos 125

- Conhecendo o consumidor 126

- Motivando a equipe de vendas 128

CAPÍTULO 6 OS SEGREDOS DA METODOLOGIA 133

CAPÍTULO 7 SHOPPER EXPERIENCE 139

O cliente dentro da organização

No final dos anos 1990, tive a oportunidade de conhecer uma loja nos Estados Unidos – considerada, então, um case no varejo mundial –, a Stew Leonard’s. Era um modelo de loja completamente diferente, mais parecia um ambiente teatral, um cenário especial para encantar o cliente. Esse diferencial, ao longo do tempo, fez com que se tornasse uma referência no atendimento ao cliente. Ao ler a história desta organização, recordo-me da preocupação que o proprietário tinha com uma provável expansão no número de lojas e, como consequência, com o impacto no nível de serviço oferecido aos clientes – indiscutivelmente o principal fator de sucesso da empresa. Há alguns indícios de como esse grau de excelência no atendimento foi atingido. Na entrada principal da primeira loja da rede existe, ainda hoje, uma grande pedra com regras primordiais da organização, sendo “o cliente tem sempre razão” a primeira. A segunda reafirma o comprometimento com o consumidor: “se por acaso, em algum momento ou situação, o cliente não tiver razão, vale a regra número um”.

A rede tem apenas quatro lojas atualmente, mas tenho certeza que deve ter recebido ao longo do tempo inúmeras ofertas de investidores para a sua expansão, para abrir o capital, enfim, ações típicas do mundo atual. Mas eu arriscaria dizer que o fator mais importante na decisão de manter a rede menor foi exatamente a preocupação com o serviço oferecido

Prefácio

aos clientes. A forma especial que a empresa criou no atendimento aos clientes foi, acredito, efetivamente a razão de ser da organização – o que na verdade é a razão de ser de qualquer empresa de varejo. Nós apenas nos esquecemos disso no dia a dia.

Não tenho dúvida em afirmar que o nível de serviço, no significado mais amplo da palavra, era muito melhor na Doceira Pão de Açúcar – tocada pelo “seu Santos” e por seu filho, Abílio, nos anos 1950 – do que atualmente nas lojas do Grupo Pão de Açúcar. Da mesma forma, o nível de serviço ao cliente oferecido na primeira loja do Walmart, em Bentonville (Arkansas, Estados Unidos), “gerenciada” por Sam Walton, com certeza tinha uma preocupação muito maior com os clientes que as milhares de lojas do Walmart atualmente espalhadas pelo mundo.

Nesses dois casos – e provavelmente em milhares de outros –, fica fácil perceber que se torna impossível multiplicar a atenção, a forma especial e a consciência da importância do cliente. Em muitos varejos essa consciência é desenvolvida quando a empresa é pequena e gerenciada diretamente pelos donos. Um dos enormes desafios que temos na gestão de empresas de varejo gigantescas, além da busca incansável da eficiência e da produtividade, é continuar cuidando bem de nossos clientes. E é neste ponto que muitas empresas falham e tardiamente passam a entender que a eficiência e a produtividade são fundamentais, mas o cliente é significativamente mais importante. É nesse contexto que entra a metodologia de avaliação do atendimento conduzida por “clientes secretos”.

Conheci Stella Kochen Susskind – somente Stella, para os que trabalham com ela –, há cerca de 15 anos, quando eu dirigia a rede de hipermercados Extra, do Grupo Pão de Açúcar.

Como citei anteriormente, um dos grandes problemas das grandes redes é exatamente garantir um mínimo de padrão na operação e atingir um nível de excelência operacional no qual o cliente seja o grande beneficiário de toda a engrenagem. Infelizmente não são todos os envolvidos no processo que têm genuinamente a preocupação com o cliente, como deveriam ter e como seria importante ter. Esquecemos que o nosso chefe – o nosso patrão, quem efetivamente nos “manda embora”, paga o nosso salário, o nosso bônus e, na maioria das vezes, mantém o nosso emprego – é o cliente. Se ele decidir mudar de loja, você provavelmente terá problemas! Essa escolha do cliente você descobre mais tarde; você não tem e nunca terá nenhum controle. A decisão é 100% dele.

Quando a área de Recursos Humanos me apresentou a proposta de uma pesquisa desenvolvida na Buy & Test 1 – um projeto denominado “cliente secreto” –, eu e Stella nos conhecemos. O objetivo era, de forma estruturada, organizar visitas desses clientes às lojas para que pudessem avaliar pontos do atendimento que o management da empresa julgasse importante e quisesse monitorar. Um projeto que trouxesse a visão do cliente para dentro da organização. É claro que as discussões iniciais para implantação do projeto foram fundamentais, pois Stella e sua equipe traziam à tona pontos da operação que muitas vezes não são abordados no dia a dia de uma grande empresa. Eram elementos simples, porém, muito importantes. Muitas vezes não temos nenhuma noção de como os clientes nos avaliam em aspectos específicos.

Recordo-me, também, que eu mesmo tinha algumas preocupações com pontos que normalmente nós, como clientes, notamos, mas que dificilmente as empresas

1 Buy & Test é o nome da empresa de Stella Kochen Susskind que antecedeu a Shopper Experience.

prestam atenção quando se tornam grandes grupos. Quando um cliente liga para uma loja, tem alguém para atender? Como é este atendimento? É eficiente, esclarecedor? Apenas uma sugestão básica, tente fazer isso na loja de sua preferência, principalmente com um supermercado. Simplesmente, em muitos casos, ninguém atenderá e o telefone ficará tocando sem parar. Imagine o cliente do outro lado. Se ele está ligando é porque tem algum problema ou dúvida e precisa resolver. Como ele avaliaria esta loja que sequer coloca alguém para ao menos ouvi-lo? Enfim, este é um exemplo simples, mas que representa um ponto importante. E como este, existem inúmeros “exemplos simples” que não tratamos no dia a dia.

Iniciamos o projeto cliente secreto no Extra e, inclusive, passamos a pagar parte do bônus do gerente geral de loja e de sua equipe com base nesta avaliação desenvolvida a partir de pontos que julgávamos fundamentais na visão de um consumidor de nossas lojas. Em 2002, fui presidir a C&A Modas e levei comigo a ideia desse projeto. Da mesma forma, implantamos em todas as lojas e pagávamos parte significativa do bônus dos gerentes e das respectivas equipes tomando por base essas avaliações.

Antes que alguém se lembre do exemplo que mencionei anteriormente e pense que não esclareci, quando iniciamos o projeto no Extra em uma série de lojas o telefone simplesmente não era atendido. Após o início do projeto – e da discussão dos resultados das pesquisas com as equipes –, a maioria das lojas passou a atender os chamados até o terceiro toque. Aliás, mantínhamos pessoas treinadas para dar informações corretas aos clientes.

Uma das questões que podem surgir é como se mede o resultado efetivo nas vendas, nas margens e na imagem? A resposta é simples: não é possível medir com a acuracidade necessária. Sempre teremos situações nas quais acreditaremos que o projeto influenciou positivamente, mas nunca será algo do tipo 1 + 1 = 2. No dia a dia de uma empresa – ou no cotidiano de um gestor –, algumas coisas são mesmo impossíveis de se medir precisamente. O fato é que precisamos acreditar, mas acreditar de verdade, que fazendo isso estaremos automaticamente cuidando melhor do cliente. É claro que não é apenas isso, a engrenagem é muito mais complexa, mas realmente acredito que uma das partes mais importantes dessa engrenagem são as pequenas coisas que de alguma forma têm impacto sobre os clientes – e que, por serem pequenas, muitas vezes não recebem a devida atenção.

A metodologia do cliente secreto entra exatamente aí. Não tem “eu acho”; não tem “eu prefiro”. Há fatos ligados aos pontos da operação que são importantes, independente de serem menores ou maiores – itens que os clientes estão avaliando a toda hora, a todo momento, a cada ponto de contato com as organizações. Tenho usado este sistema ao longo dos últimos 20 anos e tenho certeza que a aplicação desta avaliação traz inúmeras melhorias. Acredito que a metodologia realmente tem impacto positivo na operação das empresas e em seu ativo mais importante, o cliente.

Luiz FazzioPresidente do Carrefour