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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
Índice
Diagnóstico
1.| Metodologia de gestão de risco socioambiental 4
1.1| Estrutura da metodologia de gestão socioambiental (MGS) 6
1.2| Ferramenta de análise de risco 8
2.| Diagnóstico 10
2.1| Probabilidade de ocorrência do fato gerador 12
2.2| Probabilidade de ocorrência dos impactos 14
2.3| Dimensionamento 16
2.4| Mapeamento de atores estratégicos 18
2.5| Exposição Financeira 20
2.6| Exposição Intangível 23
3.| Encerramento do Diagnóstico 26
1.1| Níveis de risco 29
Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
Planejamento de ações e execução – Análise de fatos geradores
Planejamento e Execução 32
4.| Diretrizes de posicionamento 34
4.1| Diretrizes de Investimento Social Estratégico 35
4.2| Diretrizes de Diálogo Social 36
5.| Plano de ação 39
6.| Execução 41
Planejamento de ações e auxílio à execução – Análise de impactos
Planejamento e Auxílio à Execução 44
7.| Diretrizes de posicionamento 46
7.1| Diretrizes de Investimento Social Estratégico 46
7.2| Diretrizes de Diálogo Social 48
8.| Plano de ação 54
9.| Ações Realizadas 56
10.| Execução 57
10.1| Nexo Causal 58
11.| Dinâmica da Crise 59
Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
1. | Metodologia de gestão socioambiental
A construção de um modelo de gestão socioambiental surge da necessi-
dade de prevenir e gerir os riscos de relacionamento com atores estratégicos
em postos de combustível.
A apresentação da metodologia de gestão socioambiental (MGS) permitirá
compreender o modo como são geradas e consolidadas as informações que com-
põem o modelo de gestão para postos de combustível do Carrefour.
Ela se caracteriza pela combinação de técnicas de análise (i) quantitati-
va, (ii) semi-qualitativa e (iii) qualitativa. Isso tornou possível a utilização de
fontes variadas de dados primários e secundários, obtidos através da conso-
lidação de dados gerados pelos projetos piloto, reativo no posto de combus-
tível de Diadema (SP) e preventivo no posto de combustível de Nova Iguaçu
(RJ), e disponibilizados por instituições/órgãos especialistas (agências de pu-
blicidade e seguradoras, dentre outros).
Assim, estabelecemos uma lógica de análise que tem como ponto de par-
tida um incidente de responsabilidade da empresa (fato gerador). Em seguida,
consideramos as alterações decorrentes nos territórios (impactos) e as impli-
cações financeiras e de reputação para empresa (conseqüências). Conforme
ilustra a Figura 1 (versão adaptada da árvore de impactos) na página ao lado.
Para facilitar a compreensão, definimos:
Fatos Geradores: Comportamentos ou características da ope-
ração de uma empresa que geram impactos no território e/ou
na população.
Impactos: Influência significativa sobre o meio natural e social
que provoque um desequilíbrio das relações constitutivas des-
ses meios. Resultam em danos percebidos e/ou mensuráveis
para as partes interessadas.
Conseqüências: Possíveis decorrências dos impactos que even-
tualmente se revertem em perdas financeiras e de reputação
para a empresa.
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
Figura 1 Árvore de impactos
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
1.1 | Estrutura da metodologia de gestão socioambiental (MGS)
A MGS é composta por quatro fases:
Diagnóstico
Diretrizes
Plano de ação
Execução
Acompanha também a metodologia, uma ferramenta de suporte à análi-
se dos dados (FAR – ferramenta de análise de riscos socioambientais).
I.
I I.
I I I.
IV.
Figura 2 Estrutura da MGS
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
A fase I, Diagnóstico, consiste em levantamento de dados e preenchi-
mento da FAR com as informações sobre o posto, seu entorno e potenciais
impactos no território e conseqüências para a empresa. Ao final dessa fase, o
usuário terá matrizes que consolidam as informações sobre o risco ao qual o
posto de combustível está exposto.
A fase II, Diretrizes, tem como objetivo estabelecer diretrizes para o po-
sicionamento da empresa frente a cada impacto, de acordo com as matrizes
da fase anterior e da política interna da empresa.
Antes de apresentar a terceira fase da MGS, cabe ressaltar que a meto-
dologia possibilita ao usuário seguir por duas linhas paralelas, de acordo com
a incidência, ou não, do fato gerador. Caso o fato gerador não tenha ocorrido,
prevalecem as medidas e ações preventivas, com diretrizes pré-estabelecidas
pela ferramenta. Do contrário, faz-se necessário atentar para os seus impac-
tos reais e potenciais, complexificando as análises. Isso porque as diretrizes
serão geradas para cada impacto pelo usuário, orientadas por este manual e
pela política da empresa.
Obviamente que, do ponto de vista temporal, a percepção da ocorrência
ou não do fato gerador seria o primeiro dado a ser levantado. Contudo, do ponto
de vista da lógica do processo de análise de risco, é essencial que seja feito o
levantamento de dados e o preenchimento da ferramenta em ambos os casos.
Após a análise dos dados e a determinação de diretrizes para o posicio-
namento, propiciadas pela FAR, o usuário terá em mãos farto material para
elaborar e suportar o seu plano de ação. A partir desse momento, a análise
dos dados passa a ocorrer distintamente para os casos de prevenção (não
ocorrência do fato gerador) e reatividade (ocorrência do fato gerador), dis-
postos em dois cadernos diferentes deste manual.
A fase III da MGS é composta pelo Plano de Ação. O usuário terá a sua
disposição as diretrizes estabelecidas na fase anterior, e uma listagem de
ações sugeridas neste manual. Diante disso, caberá a ele elaborar um plano
que contemple ações preventivas e reativas.
Para os fatos geradores que ainda não ocorreram, as ações preventivas têm
perfil mais gerencial e demandam relatórios de risco com baixa periodicidade.
Para os fatos geradores que já ocorreram, as análises tornam-se mais
complexas e as ações mais operacionais. A reatividade exige tomada de deci-
são com grande agilidade e envio diário de informações para a matriz. Essa
dinâmica da crise será detalhada na última fase da metodologia.
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
A fase IV, Execução, agrega informações sobre estratégias de gestão que
possibilitem a implementação do plano de ações. Mais uma vez, as ações pre-
ventivas são mais simples e majoritariamente mais baratas e as reativas me-
nos sujeitas a planejamento, dado seu caráter de urgência, e freqüentemente
mais caras.
A MGS contempla, ainda, um espaço para inserção de ações realizadas
pelo Carrefour na ferramenta. Isso não representa uma etapa em si, mas in-
tegra e enriquece a metodologia ao permitir que sejam conhecidas as inter-
ferências dessas ações nas probabilidades e custos dos impactos e, assim,
quantificar riscos.
Antes de avançarmos no detalhamento da MGS, é importante reforçar-
mos que a ferramenta é um instrumento que compõe a metodologia e ajuda
o usuário a processar os seus dados. Ela se insere em grande parte na fase de
diagnóstico, mas avança na fase das diretrizes. Os produtos gerados pela FAR
serão utilizados também para o plano de ação e auxílio à execução, conforme
demonstrado ao longo deste manual.
1.2 | Ferramenta de análise de risco
A ferramenta de análise de risco (FAR) é composta por cinco etapas:
Verificação da árvore
Probabilidade de ocorrência dos impactos e fatos geradores
e dimensionamento
Exposição financeira
Exposição intangível
Diretrizes
I.
I I.
I I I.
IV.
V.
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
A FAR tem como “produto final” um conjunto de informações sobre cada
um dos possíveis impactos ou dos fatos geradores, incluindo o primeiro pas-
so para o planejamento, na forma de diretrizes para o posicionamento.
Ao longo deste manual, utilizaremos a figura para orientar o
preenchimento da ferramenta pelo usuário. Utilizaremos também a
figura para fatos que merecem uma atenção especial.
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
2. | Diagnóstico
A primeira fase da MGS (Metodologia de Análise Socioambiental) tem
como finalidade buscar informações sobre a situação do posto de combus-
tível e seu entorno. A fase mais trabalhosa da metodologia é, sem dúvida,
a de levantamento de dados. Isso porque envolve pesquisa e consulta a di-
versas fontes para mapear os atores estratégicos e para determinar proba-
bilidades, custos e demais índices. A fase de diagnóstico é dividida em cinco
etapas de levantamento de dados: (i) probabilidades de ocorrência e dimen-
sionamento, (ii) mapeamento de atores, (iv) custos e probabilidades da ex-
posição financeira e (v) custos e probabilidades da exposição intangível.
As etapas de levantamento de dados buscam, através de instrumentos e
técnicas de diagnóstico socioambiental, recolher e/ou gerar as informações
que serão relevantes para a análise. Essas informações podem ser recolhidas
através de pesquisas, entrevistas, bancos de dados de seguradoras, órgãos de
meio ambiente, fontes governamentais, etc.
A quantidade e variedade de fontes consultadas, somada à experiência do res-
ponsável pela aplicação da metodologia, contribuem para reduzir a subjetividade da
análise e assegurar resultados mais precisos nos relatórios extraídos da ferramenta.
Diante disso, as diretrizes orientarão planos de ação mais adequados aos impactos
e/ou fatos geradores, facilitando inclusive a fase final de auxílio à execução.
Figura 3 Diagnóstico
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
Importante apontar que o diagnóstico atende tanto às informações
relativas “exclusivamente” à empresa quanto às que dizem respeito ao ter-
ritório, reforçando o conceito de responsabilidade X co-responsabilidade
apresentado no primeiro caderno. Aceitar que as atividades da empresa não
só produzem valor para acionistas, mas também interferem na dinâmica dos
territórios onde se desenvolvem, é compreender a responsabilidade que têm
sobre esses arranjos locais. Assim, os custos e probabilidades são dados rela-
tivos à empresa, e o dimensionamento corresponde à percepção do território.
Do mesmo modo, os impactos incidem sobre o território e as conseqüências,
sobre a empresa.
A análise da MGS está baseada no estabelecimento de níveis de risco
diferenciados e determinados pela probabilidade, pelos custos (financeiros e
de reputação) e pelo índice de dimensionamento.
A relevância da etapa de levantamento de dados, na fase de diagnóstico,
está no fato de estimular o usuário a conhecer a realidade na qual o posto
de combustível está inserido. Um procedimento cuidadoso de levantamento
de dados facilita o manuseio da ferramenta, possibilita alcançar resultados
mais precisos e assegura a execução da metodologia.
Após compreender a essência da MGS, caberá ao usuário validar a árvo-
re de fatos geradores, impactos e conseqüências.
Sua finalidade é garantir que todos os possíveis fatos geradores, impactos
e conseqüências dos postos de combustível sejam contemplados na análise.
Na ferramenta estão estruturadas três árvores, caracterizando três fatos gera-
dores e seus resultantes: (i) vazamento superficial, (ii) vazamento subterrâneo,
e (iii) explosão/incêndio. É importante frisar que a terceira árvore contempla
todos os eventos onde incêndios e explosões estão situados como fato gera-
dor, sem que tenham sido causados por vazamento de combustível, uma vez
que as árvores de vazamentos já vislumbram essas possibilidades.
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
2.1 | Probabilidade de ocorrência do fato gerador
A probabilidade de ocorrência de um fato gerador corresponde às chan-
ces de um incidente no posto de combustível provocar desequilíbrios no ter-
ritório e resultar em perdas financeiras e de reputação para a empresa.
Para determinar a probabilidade de ocorrência de um fato gerador, é
preciso buscar referências de cunho técnico e operacional, conforme indica-
ções da Tabela 1 abaixo.
Não recomendamos que o usuário insira novos impactos e conseqüências,
mas há espaço na ferramenta para isso. Orientamos fazê-lo somente
quando for extremamente necessário, atentando para a coerência com a
lógica do processo e com as definições de cada um dos componentes.
A determinação da probabilidade de ocorrência de um fato gerador será
fundamental ao final da etapa de diagnóstico. Para os fatos geradores que já
ocorreram, indicados com a probabilidade de 100%, a MGS terá encaminha-
mentos diferenciados daqueles cuja probabilidade é inferior a 100%. Conforme
Tipos de fato gerador Variáveis de influência Informações
Vazamento superficial de combustível
Vazamento subterrâneo
de combustível
Explosão/Incêndio
Histórico de ocorrência Registro de acontecimentos anteriores no posto
Qualidade e vida útil dos equipamentos
Registros sobre os modelos dos equipamentos utilizados no posto
Procedimento de descarga de combustível
Condições de segurança no ato da descarga de combustível
Capacitação do funcionário Nível de qualificação e treinamento dos funcionários do posto
Características estrutrais do posto (relativo a obras de construção e reforma)
Condições de segurança em que foram realizadas as obras
Níveis de controle da qualidade das empresas prestadoras de serviço
Acidentes por terceirosRegistro de acontecimentos anteriores no posto
Proximidade de estruturas e serviços urbanos
Tabela 1 Probabilidade de ocorrência de um fato gerador
O cumprimento da primeira etapa da ferramenta é essencial para que o
usuário se familiarize com a árvore, otimizando a busca de informações rele-
vantes ao seu preenchimento.
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
Depois de levantar as informações sobre a probabilidade de ocorrência
dos fatos geradores, levando em consideração as variáveis descritas acima, o
usuário deve recorrer à FAR. Essa etapa consiste simplesmente no preenchi-
mento da planilha com a probabilidade de ocorrência de cada um dos fatos
geradores, conforme ilustração a seguir:
No caso de o fato gerador já ter ocorrido, a probabilidade deve ser
preenchida com 100%.
explicação da primeira parte deste caderno, o usuário será orientado no modo
de lidar tanto com os impactos decorrentes de fatos geradores que já ocorre-
ram quanto com os fatos geradores antes que ocorram.
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
2.2 | Probabilidade de ocorrência dos impactos
A probabilidade de ocorrência de um impacto corresponde às chances de
um fato gerador, causado pela empresa, provocar desequilíbrios no território.
Para determinar a probabilidade de ocorrência de um impacto, é preciso
buscar referências de cunho técnico, conforme indicações da Tabela 2:
Para facilitar o preenchimento de dados qualitativos, sugerimos
trabalhar em duas etapas:
Tipos de impacto Variáveis de influência Informações
Meio ambiente
Histórico de ocorrência
Registro de acontecimentos anteriores no posto que ocasionaram impactos ao meio ambiente
Registro de acontecimentos anteriores na empresa que ocasionaram impactos ao meio ambiente
Qualidade e vida útil dos equipamentos
Registros sobre os modelos dos equipamentos do posto
Características físicas do terreno do entorno do posto
Parecer de especialistas em geologia ou áreas afins sobre o tipo de condição do solo, do relevo e dos cursos d’água (superficiais e subsuperficiais)
Procedimento de descarga de combustível
Condições de segurança no ato da descarga de combustível
Saúde
Histórico de ocorrência
Registro de acontecimentos anteriores no posto que ocasionaram impactos à saúde
Registro de acontecimentos anteriores na empresa que ocasionaram impactos à saúde
Características sociais do território do entorno do posto
Proximidade de residências
Densidade populacional do entorno do posto
Perfil socioeconômico da população do entorno do posto
Patrimônio
Histórico de ocorrência
Registro de acontecimentos anteriores no posto que ocasionaram impactos ao patrimônio
Registro de acontecimentos anteriores na empresa que ocasionaram impactos ao meio ambiente
Características arquitetônicas do entorno do posto
Proximidade de estruturas urbanas
Densidade de estruturas urbanas
Perfil arquitetônico do território no entorno do posto
Tabela 2 Probabilidade de ocorrência de um impacto
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
Em seguida, é necessário dividir novamente cada faixa em duas. Mais
uma vez, toda a faixa selecionada equivalerá ao seu valor médio.
0% 25% 50% 75% 100%
12,5%
BA
IXO A
LTO
37,5% 62,5% 87,5%
1 2 3 4
Primeiramente o usuário deve posicionar o impacto em quatro grandes
faixas de probabilidade. Para toda sua extensão, atribui-se o valor médio .
Após determinar as faixas, o usuário poderá inserir na ferramenta o valor
final, conforme ilustração anterior.
Esse passo a passo tem como finalidade auxiliar o usuário no preenchi-
mento de dados inicialmente imprecisos, minimizando as dúvidas e orientan-
do a análise.
16
Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
O dimensionamento corresponde a uma etapa essencial e diferenciada
da análise de risco. Sua finalidade é mensurar a percepção do impacto pelo
território, levando em consideração a população do entorno dos postos de
combustíveis e os atores.
2.3 | Dimensionamento
Depois de levantar as informações sobre a probabilidade de ocorrên-
cia dos impactos, levando em consideração as variáveis descritas acima, o
usuário deve recorrer à FAR. Essa etapa consiste simplesmente no preenchi-
mento da planilha com a probabilidade de ocorrência do impacto determi-
nada pelo usuário.
PREENCHA SOMENTE ESSA COLUNA
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
O primeiro passo é preencher a planilha de dimensionamento, definida por
três critérios: (i) irreversibilidade do impacto, (ii) abrangência e (iii) perda mate-
rial. O primeiro diz respeito à possibilidade de reversão do impacto analisado, o
segundo à escala espacial e o terceiro aos danos materiais decorrentes.
Na definição das métricas, os critérios poderão receber notas de 1 a 6 e o
peso deve ser definido de 1 a 3 pelo usuário, como visto na figura anterior. As
notas para a planilha de dimensionamento serão definidas pelo usuário atra-
vés de estudos de jurisprudências, histórico de acidentes, pesquisas, consulta
a órgãos responsáveis, partes interessadas, dentro da própria empresa, etc.
Importante ressaltar que os pesos e as métricas são determina-
dos pelo usuário, variando conforme sua leitura do cenário.
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
O mapeamento dos atores estratégicos tem dois focos: a comunidade
e os demais atores (poder público, ONGs, órgãos ambientais, etc).
Um ponto de partida para o levantamento de informações da comuni-
dade é a realização de um estudo do perfil socioeconômico da região, com
mapeamento de organizações não-governamentais, organizações políticas e
de moradores. É essencial saber se há um histórico de incidentes em postos
de combustível na região, pois a existência de precedentes pode significar
maior organização por parte da comunidade e maior atenção por parte dos
2.4 | Mapeamento de atores estratégicos
O dimensionamento é determinado pela média das notas atribuí-
das aos impactos ponderada pelos pesos, representando um índice
ilustrativo da percepção de um impacto pelo território.
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
demais atores envolvidos (prefeitura, secretaria de saúde, ministério público,
órgãos ambientais, etc). Cabe, inclusive, buscar o histórico de outros inciden-
tes ambientais, porque, além de contribuir para a organização social local,
pode haver resquícios de substâncias poluentes no ambiente.
Os demais atores a que nos referimos são: ministério público, ONGs,
associações de moradores, poder executivo municipal, estadual e federal e,
outros que se destaquem na estrutura administrativa, política e/ou econô-
mica do local. Ou seja, representantes do poder público e da sociedade civil
organizada, situados no entorno dos postos de gasolina.
O primeiro passo para o mapeamento dos atores é compreender a sua na-
tureza. Cada ator responde pela sua posição política e social, e, portanto, não se
deve esperar que um vereador, por exemplo, se distancie das atribuições e res-
ponsabilidades de seu cargo e das orientações políticas de seu partido em even-
tuais negociações. Diante disso, podemos ilustrar o ambiente de negociação
com atores estratégicos como um grande palco, onde os atores representam pa-
péis previamente definidos. Para compreender esse jogo de cena, é fundamental
e estratégico conhecer a natureza dos atores para se relacionar com eles.
Esclarecida essa premissa, pode-se aprofundar os estudos nas redes de
influência de cada ator. Dado o caráter estratégico dos atores envolvidos,
espera-se que eles possuam redes de articulação que podem atuar a favor ou
contra a empresa, dependendo do relacionamento dela com cada um deles.
Uma aproximação com a prefeitura e com os órgãos ambientais, por exem-
plo, ampara a empresa de multas, cassações e outras sanções inesperadas.
Depois de esclarecida a natureza dos atores e aprofundadas as redes de in-
fluência de cada ator, o usuário precisará relacionar os atores com os tipos de im-
pacto com os quais ele está associado. Essas informações são essenciais para de-
terminar a probabilidade das conseqüências, em função dos motivos descritos.
Note que a interferência desses atores é sobre a conseqüência, e não so-
bre os impactos. Isso porque o impacto corresponde ao que atinge o território
e a conseqüência ao que atinge a empresa. Os impactos podem ser remedia-
dos e/ou evitados sem interferência de atores estratégicos, ao passo que as
conseqüências sempre estão sujeitas a eles. Podemos perceber, como reflexo,
Não espere, contudo, que um bom relacionamento evite por completo
punições, pois o comprometimento dos órgãos e representantes do
poder público e da empresa precisa ser com suas obrigações legais.
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Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
A exposição financeira corresponde ao custo provável estimado de cada
impacto, calculado pelo somatório dos custos das conseqüências ponderado
pela probabilidade das conseqüências. Não levamos em consideração, nessa
fase, ações preventivas ou reativas que a empresa já tenha executado.
Probabilidade das conseqüências: possibilidade de ocorrerem
conseqüências que resultem em perdas financeiras.
Custo das conseqüências: perdas financeiras pela materializa-
ção do risco calculado em valores monetários.
Probabilidade de ocorrência das conseqüências:
Para determinar essas probabilidades, sugerimos que o usuário procure
informações relevantes conforme a Tabela 3 a seguir sugere:
2.5 | Exposição financeira
que a empresa determina o quanto a comunidade e os atores “sofrem” atra-
vés da definição de orçamento para resolução de problemas. A comunidade e
os atores, por sua vez, determinam o que a empresa “sofre” através da inten-
sidade e variedade de canais utilizados para cobrar resoluções, remediações
e compensações.
Sugerimos ao usuário elaborar uma matriz de atores estratégicos para
visualizar as informações pertinentes aos atores.
Sta
keho
lder
s(E
ntid
ades
/ Pes
soas
)
Cat
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ia
Alc
ance
Car
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ríst
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Red
es d
e in
fluên
cia
Impa
ctos
ass
ocia
dos
Figura 4 Matriz de atores estratégicos
21
Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
Tipos de conseqüências Variáveis de influência Informações
Multas
GravidadeLaudos técnicos sobre o problemaRegistros de ocorrências semelhantes em outros postos
ReincidênciaRegistro de acontecimentos anteriores no postoRegistro de acontecimentos anteriores nos postos do estadoRegistro de acontecimentos anteriores na empresa
Histórico de relacionamento com os atores estratégicos
Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores
Ações JurídicasNexo causal Responsabilidade do posto sobre o problema
JurisprudênciaRazão entre total de casos e casos ganhosfontes: parecer de especialistas do setor jurídico da empresa
Ameaças no postoReincidência
Registro de acontecimentos anteriores no postoRegistro de acontecimentos anteriores nos postos do estadoRegistro de acontecimentos anteriores na empresa
Histórico de relacionamento com os atores estratégicos
Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores
Obrigações
Nexo causal Responsabilidade do posto sobre o problema
ReincidênciaRegistro de acontecimentos anteriores no postoRegistro de acontecimentos anteriores nos postos do estadoRegistro de acontecimentos anteriores na empresa
Histórico de relacionamento com os atores estratégicos
Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores
Custo provável das conseqüências
Para determinar os custos prováveis das conseqüências, sugerimos que o
usuário procure informações relevantes conforme a Tabela 4 abaixo sugere:
Tipos de conseqüências Variáveis de influência Informações
Multas
GravidadeLaudos técnicos sobre o problemaRegistros de ocorrências semelhantes em outros postos
ReincidênciaRegistro de acontecimentos anteriores no postoRegistro de acontecimentos anteriores nos postos do estadoRegistro de acontecimentos anteriores na empresa
Histórico de relacionamento com os atores estratégicos
Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores
Ações JurídicasNexo causal Responsabilidade do posto sobre o problema
JurisprudênciaRazão entre total de casos e casos ganhosfontes: parecer de especialistas do setor jurídico da empresa
Ameaças no postoGastos com paralização/ fechamento do posto
Receita evitadaMargem evitadaGastos com a remoção de equipamentos e custos trabalhistas
ObrigaçõesNúmero de pessoas a serem removidas
Proximidade de residênciasDensidade populacional do entorno do posto
Extensão do dano ambiental Custo da remediação ambiental
Tabela 3 Probabilidade de ocorrência das conseqüências
Tabela 4 Custo provável das conseqüências
Lembramos também que a experiência dos funcionários do setor
de postos constitui uma relevante e importante fonte de informa-
ções para o preenchimento da FAR.
22
Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
Depois de levantar as informações sobre a probabilidade de ocorrência e custos pro-
váveis das conseqüências, levando em consideração as variáveis descritas anteriormente, o
usuário deve recorrer à FAR. Essa etapa consiste simplesmente no preenchimento da plani-
lha com a probabilidade de ocorrência e o custo provável de cada uma das conseqüências.
A coluna de probabilidade modificada não deve ser verificada nesse momen-
to. Ela corresponde a interferência das ações realizadas em cada impacto e
conseqüência. A inserção dessas ações é opcional e deve ser realizada somen-
te em caso onde o fato gerador já tenha ocorrido. Seu preenchimento é reco-
mendado ao final da análise, diretamente da tela de análise consolidada.
23
Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
A determinação da exposição intangível tem como finalidade incluir na
MGS a análise de reputação de uma empresa.
2.6 | Exposição intangível
Tipos de mídia Variáveis de influência Informações
Mídia Local Número de pessoas atingidas67 mil pessoas (valor estipulado para Diadema, na região do ABC paulista)
Mídia Regional Número de pessoas atingidas5,5 milhões de pessoas (valor estipulado para a região da grande São Paulo)
Mídia Nacional Número de pessoas atingidas 35 milhões de pessoas (valor estipulado para o Brasil)
Mídia Internacional Número de pessoas atingidas 70 milhões de pessoas
Tabela 5 Abrangência das conseqüências
Consideramos reputação, neste manual, como a exposição de uma
empresa na mídia, calculado a partir do número de pessoas atingi-
das pelos meios de comunicação.
Para definir a exposição intangível de cada impacto é preciso levar em
consideração a sua natureza e seu apelo midiático. Ou seja, para analisar a
perda de reputação de uma empresa, deve-se considerar a atratividade de
cada impacto aos veículos de comunicação (local, regional, nacional ou inter-
nacional) e sua probabilidade de ocorrer.
A exposição intangível é calculada a partir da:
Abrangência das conseqüências: perdas de reputação pela
veiculação do impacto na mídia. Calculado em número de pes-
soas afetadas a partir do tipo de mídia, que pode ser: (i) local,
(ii) regional, (iii) nacional e (iv) internacional.
Probabilidade de ocorrência das conseqüências: possibilida-
de do impacto ser exposto em cada tipo de mídia. Optou-se
por trabalhar com índices de probabilidade que podem ser (i)
nulo, (ii) baixo, (iii) médio e (iv) alto.
Abrangência das conseqüências:
A abrangência das conseqüências corresponde ao número de pessoas
que cada conseqüência afeta. Desse modo, definimos que:
24
Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
Os valores propostos anteriormente estão de acordo com a região do ABC
paulista, da grande São Paulo, do Brasil e do mundo, respectivamente. Caso o
posto esteja situado em outra localidade (cidade/estado/país), é preciso que
esses números sejam revisados através da consulta a especialistas da área de
comunicação e publicidade e afins.
Probabilidade de ocorrência das conseqüências:
Após determinar a abrangência das conseqüências em número de pesso-
as afetadas por cada tipo de mídia, o usuário precisa estabelecer a probabili-
dade de ocorrência das conseqüências (para a exposição intangível, expressa
pelos tipos de mídia). Para determinar essas probabilidades, sugerimos que o
usuário procure informações relevantes conforme a Tabela 6 abaixo:
Probabilidade das conseqüências
Variáveis de influência Informações
Nulo 0%
Apelo midiático do impacto
Dramaticidade do acontecimentoGrau de irreversibilidadeAbrangência geográfica do impacto (extensão da área)Número de pessoas atingidas pelo impacto
ReincidênciaRegistro de acontecimentos anteriores no postoRegistro de acontecimentos anteriores nos postos do estadoRegistro de acontecimentos anteriores na empresa
Histórico de relacionamento com os meios de comunicação envolvidos Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores
Baixo 16,66%
Apelo midiático do impacto
Dramaticidade do acontecimentoGrau de irreversibilidadeAbrangência geográfica do impacto (extensão da área)Número de pessoas atingidas pelo impacto
ReincidênciaRegistro de acontecimentos anteriores no postoRegistro de acontecimentos anteriores nos postos do estadoRegistro de acontecimentos anteriores na empresa
Histórico de relacionamento com os meios de comunicação envolvidos Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores
Médio 50%
Apelo midiático do impacto
Dramaticidade do acontecimentoGrau de irreversibilidadeAbrangência geográfica do impacto (extensão da área)Número de pessoas atingidas pelo impacto
ReincidênciaRegistro de acontecimentos anteriores no postoRegistro de acontecimentos anteriores nos postos do estadoRegistro de acontecimentos anteriores na empresa
Histórico de relacionamento com os meios de comunicação envolvidos Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores
Alto 83,33%
Apelo midiático do impacto
Dramaticidade do acontecimentoGrau de irreversibilidadeAbrangência geográfica do impacto (extensão da área)Número de pessoas atingidas pelo impacto
ReincidênciaRegistro de acontecimentos anteriores no postoRegistro de acontecimentos anteriores nos postos do estadoRegistro de acontecimentos anteriores na empresa
Histórico de relacionamento com os meios de comunicação envolvidos Índice de histórico de relacionamento na tabela de atores
Tabela 6 Probabilidade de ocorrência das conseqüências
25
Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
Depois de levantar as informações sobre a abrangência e probabilidade
das conseqüências, levando em consideração as variáveis descritas acima,
o usuário deve recorrer à FAR. Essa etapa consiste simplesmente no preen-
chimento da planilha com a probabilidade de ocorrência e na verificação do
número de pessoas afetadas por cada tipo de mídia.
A lógica de utilização da FAR para determinar a exposição intangível é
igual à da exposição financeira. A diferença está na referência das colunas a
serem preenchidas. Assim, na exposição intangível, trabalhamos com a popu-
lação afetada no lugar de custo. A probabilidade é a possibilidade de o impac-
to ser veiculado em cada tipo de mídia.
Caso o posto esteja situado em outra região fora do ABC paulista, re-
comendamos a revisão do número de pessoas afetadas pela mídia local. Do
mesmo modo, para postos de combustível fora de São Paulo, recomendamos
a revisão do número de pessoas afetadas pelas mídias local e regional. A não
ser que a metodologia seja replicada em outro país, as referências para a mí-
dia nacional permanecem fixas. A mídia internacional, por sua vez, só deve
ser modificada caso sejam realizados novos levantamentos para determinar
o número de pessoas afetadas. Do contrário, ela não sofrerá alterações.
26
Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
A primeira fase da MGS se encerra após as informações levantadas ao
longo do diagnóstico serem inseridas na FAR que a auxilia na análise. O pro-
duto final dessa fase corresponde aos relatórios emitidos pela FAR. Neles o
usuário poderá visualizar o resultado da análise multidimensional, onde um
dos eixos será composto pela probabilidade, outro pela exposição financeira
e um terceiro pela exposição intangível. O dimensionamento caracteriza uma
quarta dimensão da análise, e está representado graficamente através do ta-
manho dos círculos (correspondentes a cada impacto).
Antes de avançarmos para a quinta etapa da ferramenta, de definição de
diretrizes, é importante compreender quais os recursos disponibilizados para o
usuário nesse momento. Ou seja, a FAR processa os dados que foram inseridos
e gera matrizes que posicionam os impactos ou os fatos geradores conforme os
eixos descritos acima. Desse modo, o usuário terá disponível uma representa-
ção gráfica dos dados processados, permitindo que avance na metodologia.
3. | Encerramento do diagnóstico
Figura 5 Resultado da análise multidimensional
27
Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
Contudo, relembramos que a etapa de definição de diretrizes ocorre de
modo diferente para os fatos geradores que já ocorreram e para aqueles que
ainda não ocorreram.
Fatos geradores que já ocorreram:
A imagem anterior ilustra o relatório emitido pela FAR para fatos gera-
dores que já ocorreram, de acordo com os eixos, compondo a análise multidi-
mensional. Para melhor visualização e compreensão dos dados, a ferramenta
recorre à espacialização bidimensional, na qual serão geradas nove matrizes,
referentes às “fatias” cubo de um fato gerador (probabilidade, exposição in-
tangível e exposição financeira). Esse relatório tem como principal função a
visualização da localização de cada impacto e assim aumentar a capacidade
analítica e decisória da empresa.
28
Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
Fatos geradores que não ocorreram
No caso de fatos geradores que ainda não ocorreram, a visualização de suas
informações será através de uma tabela com a análise consolidada. Desse modo, o
usuário poderá analisar seus resultados através de um relatório consolidado, com as
informações de todos os possíveis fatos geradores que não ocorreram em seu posto.
As informações expressas na tabela são calculadas da mesma forma como as
dos impactos, respeitando os mesmos eixos de análise (probabilidade de ocorrência,
exposição financeira e exposição intangível). Uma informação importante com rela-
ção aos fatos geradores que não ocorreram, diz respeito ao nível de risco.
29
Diagnóstico – Metodologia de Gestão Socioambiental
O nível de risco do posto é um instrumento de auxílio gerencial para
o responsável pelos postos de gasolina. A determinação de uma “nota” para
cada posto, com base no posicionamento dos fatos geradores nas matrizes
geradas pela ferramenta, permite uma priorização de postos em níveis mais
problemáticos.
Assim, para a análise de risco de um posto de gasolina, será necessário
analisar os três fatos geradores possíveis.
3.1 | Níveis de risco
O nível de risco de um posto de combustível está representado na FAR pelo
termômetro demonstrado na imagem anterior. A ferramenta calcula, com base
no posicionamento dos fatos geradores nas matrizes, o nível de risco do posto
como um todo. Os níveis de risco podem ser: (i) baixo, (ii) médio e (iii) alto.
Para os postos com nível de risco alto, representado pelo termômetro no
vermelho, a empresa (i) deve ter uma atenção total e irrestrita, devido à alta
possibilidade de ocorrência dos fatos geradores, e precisa investir em ações
preventivas imediatas. Inclusive, sugerimos revisão da análise de risco com
maior freqüência, a cada seis meses para acompanhar de perto a evolução
do posto.No caso de nível médio de risco, representado pelo termômetro no
amarelo, os postos (ii) precisam ser melhor analisados na sua especificidade.
Desse modo, podem ser realizadas ações pontuais e uma revisão da análise de
risco a cada ano. Para os postos com baixo nível de risco, representado pelo
termômetro na faixa verde, (iii) a empresa deve seguir os seus procedimentos
normais, sem realizar ações diferenciadas, e sugerimos uma revisão da análi-
se de risco com menor periodicidade, revendo a análise a cada dois anos.
Nível de risco Periodicidade da análise de risco
BAIXO 24 meses
MÉDIO 12 meses
ALTO 6 meses
Tabela 7 Análise de risco
30
MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores
Planejamento e ExecuçãoPlanejamento e Execução
A fase de diagnóstico da MGS se encerra com a emissão dos relatórios
pela FAR. As etapas seguintes utilizam o produto da FAR para planejar e
implementar as ações preventivas e reativas da empresa.
O posicionamento dos impactos e/ou fatos geradores nas matrizes,
de acordo com sua probabilidade de ocorrência, exposição intangível e
exposição financeira, somados à política da empresa, orientam as ações e o
orçamento destinado aos postos.
Figura 6 Estrutura da MGS
31
MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores
Compõem o capítulo de planejamento e execução as fases de:
Diretrizes
Plano de ação
Execução
A primeira consiste em estabelecer linhas gerais de atuação, conforme a
posição de um impacto e/ou fato gerador nas matrizes. A segunda tem como
objetivo propor ações preventivas e reativas para os impactos e/ou fatos
geradores de uma mesma diretriz. A terceira fase busca enriquecer a MGS
com contribuições e sugestões gerenciais que possibilitem a implementação
das ações previstas no plano de ação. Esperamos, desse modo, fornecer ao
usuário um modelo completo de gestão de postos de gasolina que o auxilie e
o acompanhe inclusive em situações de crise decorrentes de vazamento de
combustível superficial, vazamento subterrâneo e/ou explosão/incêndio.
Antes de avançarmos na especificidade de cada uma das fases, com
detalhamentos e aplicações da ferramenta, é preciso esclarecer de que modo
damos seguimento à análise. Tendo como referência o processo completo da
MGS, relembramos que, antes da fase de diretrizes, o usuário será orientado
a atentar para a probabilidade de ocorrência do fato gerador. Caso tenha
ocorrido, e, neste caso a probabilidade será de 100%, a metodologia segue
pelo caderno de análise de impactos. Se o fato gerador não tiver ocorrido, e a
probabilidade seja, portanto, inferior a 100%, o usuário deve continuar neste
manual pelo caderno de análise de fatos geradores.
I.
I I.
I I I.
A definição de diretrizes, o plano de ações e o auxílio à execução
serão bastante diferenciados em ambos os casos.
Para os postos onde o fato gerador não tiver ocorrido, as diretrizes serão
geradas diretamente pela ferramenta, com sugestões mais abrangentes e de
cunho preventivo. Já para os fatos geradores que ocorreram, as diretrizes
serão determinadas pelo usuário a partir de orientações da FAR e deste
manual, conforme explicação no capítulo correspondente.
34
MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores
4. | Diretrizes de posicionamento
A determinação das diretrizes para o posicionamento da empresa constitui
a segunda fase da MGS. Ela tem como finalidade estabelecer as premissas a
partir das quais serão elaboradas as ações da empresa. Para os fatos geradores
que ainda não ocorreram, as diretrizes são pré-determinadas pela FAR.
Foram estabelecidas diretrizes para o (i) diálogo social, estratégias de
comunicação com os atores estratégicos, e (ii) investimento social estratégico,
estratégias de investimento da empresa frente aos fatos geradores.
Para os fatos geradores que não ocorreram, o usuário deve
terminar o preenchimento da exposição intangível e retornar
para a análise consolidada. As diretrizes de investimento
social estratégico e diálogo social, para os fatos geradores que
ainda não ocorreram, serão geradas pela ferramenta e estarão
dispostas ao lado dos demais dados analisados.
35
MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores
As diretrizes de investimento social estratégico vão contemplar o tipo de
reação da empresa diante da probabilidade de ocorrência de um fato gerador,
no tocante aos seus investimentos. As diretrizes de investimento social
estratégico podem ser divididas em quatro, conforme sua análise de risco:
Aguardar
Monitorar
Prevenir
Solucionar
Aguardar:
A empresa deve manter suas atividades rotineiras, esperando
que novos eventos demandem nova alocação de recursos.
Monitorar:
Nessa diretriz a empresa é orientada a prestar maior atenção a
esses fatos geradores, mas sem a implementação de medidas
concretas. Cabe à empresa determinar uma periodicidade para
acompanhar e rever determinados impactos, monitorando seu
risco conforme orientação da tabela no caderno de diagnóstico.
Prevenir:
Devido à maior importância desses fatos geradores, a empresa
deve tomar medidas concretas para evitar que eles ocorram.
Solucionar:
São os fatos geradores mais importantes e com isso a empresa
deve adotar medidas para mitigá-los ou compensá-los.
4.1 | Diretrizes de Investimento Social Estratégico
Caso o usuário queira analisar os impactos, pode recorrer ao relatório
1 da ferramenta, onde estes estão representados nos gráficos. Do mesmo
modo, é possível elaborar diretrizes para cada impacto, conforme explicação
do caderno de análise de impactos.
36
MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores
A diretriz de investimento social estratégico para os fatos geradores
proposta pela ferramenta está representada na análise consolidada.
As diretrizes de diálogo social para fatos geradores que ainda não
ocorreram são bastante simples. Isso porque as estratégias/ações têm como
referência a manifestação do ator frente à possibilidade de ocorrência dos
fatos geradores. Ou seja, caso haja chances significativas de algum incidente
no posto, é importante que a empresa decida se vai agir antes ou depois que os
atores estratégicos se manifestem.
4.2 | Diretrizes de Diálogo Social
37
MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores
Caso a empresa decida esperar, é essencial que, após a manifestação do
ator, ela responda com alguma estratégia de comunicação.
Ressaltamos aqui como premissa das diretrizes de diálogo social
que nenhum ator deve ficar sem resposta.
A forma de reação da empresa pode variar conforme o fato gerador,
mas deve sempre existir.
Antes de apresentar as diretrizes de diálogo social, é importante que os
termos utilizados sejam bem compreendidos e estejam de acordo com a análise
deste caderno. Partindo da idéia que o fato gerador ainda não ocorreu, todas
as ações serão pró-ativas à sua incidência. Contudo, como dito no parágrafo
anterior, os atores podem se manifestar. Para determinar o posicionamento
frente a esses atores, estabelecemos duas diretrizes possíveis:
Pró-ativo à manifestação do ator: opção por adotar estratégias
de comunicação com os atores e/ou comunidade antes que se
manifestem.
Reativo à manifestação do ator: opção por adotar estratégias
de comunicação com os atores e/ou comunidade depois que
se manifestem.
A diretriz para o posicionamento de diálogo social, para os fatos geradores
proposto pela ferramenta está representada na análise consolidada.
38
MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores
Para os fatos geradores com probabilidade de ocorrência, alta
exposição financeira e alta exposição intangível, as estratégias
precisam ser pensadas de modo diferente para um e outro. Ou
seja, para atores como o ministério público, deve haver uma
estratégia pró-ativa de esclarecimento e aproximação, uma
vez que o bom relacionamento com esses representantes é um
atenuador. Contudo, a abordagem com comunidade deveria
continuar sob uma estratégia reativa, para evitar que as situações
de risco sejam potencializadas.
Importante reforçar que esta fase da metodologia, no caso da análise
de fatos geradores que não ocorreram, será de validação e análise dos dados
gerados pela ferramenta. O usuário terá como base para elaboração de seu
plano de ação uma análise consolidada com as principais informações do
fato gerador, organizado de acordo com as diretrizes de posicionamento
propostas pela ferramenta.
39
MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores
5. | Plano de ação
O plano de ação do fato gerador consiste basicamente de medidas
preventivas. Como o fato gerador ainda não aconteceu, a maior parte das ações
vai ter como objetivo evitar sua ocorrência. Vai haver também, principalmente
nos fatos geradores de maior probabilidade, ações de mapeamento dos atores
estratégicos e de estabelecimento de relacionamentos com os mesmos. As
principais ações propostas para o plano de diálogo social são:
Regra geral, as diretrizes de diálogo social dizem respeito à
implementação de ações que permitam uma troca de informações com seus
atores estratégicos. Essa troca pode ser exclusivamente através de canais
onde a empresa veicule informações, ou de outros meios que estimulem
a interação. A escolha de uma ou outra ação fica inteiramente a cargo da
empresa, com o alerta para as diferenças entre os atores estratégicos, e as
melhores ações para se relacionar com cada um deles.
Vale explicar que as ações listadas anteriormente podem ser utilizadas em
ambas as diretrizes de diálogo social. Ou seja, tanto para a diretriz de pró-atividade
à manifestação do ator, quanto para a de reatividade à manifestação do ator, as
ações propostas são pertinentes. O que determinará as ações será a natureza do
fato gerador, a política da empresa e o perfil dos atores estratégicos.
Figura 7 Principais ações
40
MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores
As ações propostas para as diretrizes de investimento social estratégico,
por sua vez, são mais específicas:
Figura 8 Ações propostas
O controle das obras é, sem dúvida, uma das melhores maneiras de
evitar ocorrência de vazamentos e/ou explosões.
AGUARDAR
MONITORAR
PREVENIR
SOLUCIONAR
DIRETRIZ Ações Premissa
AGUARDAR Realização de atividades de rotina e ações de monitoramento com menor periodicidade.
Mantenha-se na rotina;Não ignore o risco, por mais baixo que ele seja.
MONITORAR
Acompanhamento de lideranças: - Semestralmente tomar conhecimento dos assuntos em pauta na comunidade e nas arenas dos demais atores estratégicos; - Realizar pesquisas sobre o nível de organização e satisfação das comunidades do entorno e dos atores estratégicos com a empresa; - Acompanhamento dos órgãos públicos e suas determinações para o setor;Monitoramento técnico alinhado à natureza do impacto (Ex.: medir com maior freqüência o índice de explosividade do posto e realizar a manutenção de equipamentos com maior freqüência)
A empresa não intervém diretamente com ações concretas e não se expõe.
PREVENIR
Previsão de contingência;Elaboração de planos de ação alinhados à natureza do impacto: - Preparação de discursos para lidar com atores estratégicos ; - Abordar pontual e estrategicamente lideranças da comunidade; - Ser pró-ativo com atores estratégicos principalmente do poder público.Elaboração de planos de comunicação: - Preparação de material preventivo para lidar com a mídia.Planos técnicos de ação alinhados à natureza do impacto: - Definição de estratégias para lidar com a desvalorização imobiliária; - Definição de critérios para disponibilização de serviços à população do entorno (atendimento médico, sistema de reclamações e dúvidas, etc.). - Mapeamento e contratação de empresas e serviços especializados em questões ambientais.
A empresa começa a se expor;Ações orientadas em duas vertentes:Evitar que os impactos ocorram e se preparar para o caso de ocorrerem.
SOLUCIONAR
Mitigação de impactos: - Ações para solucionar os impactos possíveis e minimizar os danos irreversíveis.Compensação por danos: - Adoção de medidas compensatórias focadas na população impactada alinhadas com as premissas ao lado. - Medidas compensatórias relacionadas diretamente ao impacto.
Ações alinhadas ao impacto;Indenizações em dinheiro são a última opção porque: - Geram uma relação de dependência; - Apelo simbólico desvinculado do impacto; - Difícil definição de valores.Preferência por soluções coletivas;Priorização de ações mitigatórias;Considerar que medidas compensatórias pressupõem reconhecimento de responsabilidade.
41
MGS - Planejamento de ações e execução - Análise de fatos geradores
6. | Execução
O capítulo de execução, no caso de fatos geradores que não ocorreram,
é bastante simples, mas nem por isso pouco relevante. Não há necessidade
de criação de instâncias de governança, logo, é de responsabilidade do
gerente assegurar o envio de informações sobre os riscos do posto às
instâncias decisórias. Junto ao risco, deve ser enviado o plano de ação com
as ações preventivas.
Caberá ao responsável do posto buscar orçamento para execução
do plano de ações através do reforço da relação corporativa e troca de
informações com a matriz, uma vez que dificilmente o orçamento previsto
para as lojas incorpora ações dessa natureza.
Esperamos que a definição do nível de risco e o planejamento das ações
determinem uma periodicidade de aplicação da metodologia favorável ao
reforço da troca de informações entre os postos e matriz.
44
Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
7. | Diretrizes de posicionamento
A determinação das diretrizes para o posicionamento da empresa
constitui a segunda fase da MGS. Para a análise de fatos geradores que já
ocorreram, cabe ao usuário estabelecer as diretrizes a partir das matrizes
emitidas pelo relatório da FAR.
O usuário deve estabelecer diretrizes para o (i) diálogo social, estratégias de
comunicação com os atores estratégicos, e (ii) investimento social estratégico,
estratégias de investimento da empresa, frente aos impactos/fatos geradores.
7.1 | Investimento Social Estratégico
As diretrizes de investimento social estratégico contemplam o tipo de
reação que a empresa vai ter diante de um impacto. As diretrizes podem ser
divididas em quatro tipos:
Aguardar
Monitorar
Prevenir
Solucionar
Aguardar:
A empresa deve manter suas atividades rotineiras, esperando
que novos eventos demandem nova alocação de recursos.
Monitorar:
Nessa diretriz a empresa é orientada a prestar maior atenção a
esses fatos geradores, mas sem a implementação de medidas
concretas. Cabe à empresa determinar uma periodicidade para
acompanhar e rever determinados impactos, monitorando seu
risco conforme orientação da tabela no caderno de diagnóstico.
45
Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
Prevenir:
Devido à maior importância desses fatos, a empresa deve
tomar medidas concretas para evitar que eles ocorram.
Solucionar:
São os fatos mais importantes e com isso a empresa deve
adotar medidas para solucioná-los.
O preenchimento das diretrizes fica a cargo da empresa e de suas
impressões sobre a situação financeira, de reputação, da dimensão do impacto,
de exposição intangível, do dimensionamento do impacto, da política sócio-
ambiental da empresa e etc.
A inserção dessas informações na FAR permitirá ao usuário receber, como
resultado da ferramenta, um posicionamento de cada impacto por diretriz que
orientará o plano de ações.
O usuário deverá, nesse momento, preencher os quadrantes das matrizes
na ferramenta com as diretrizes de diálogo e de investimento social estratégico
propostas acima. Lembrando, contudo, que não é necessário utilizar todas elas.
A figura ilustra um preenchimento sugerido para as matrizes na ferramenta,
ficando a cargo da empresa sua validação ou alteração.
46
Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
7.2 | Diretrizes de Diálogo Social
A premissa fundamental das diretrizes de diálogo social é definida pela
situação da empresa e dos aspectos mais relevantes para sua política interna,
e não pela natureza de fatos geradores, impactos e conseqüências.
Assim, a natureza dos impactos nas matrizes FAR não interfere na decisão
das diretrizes de diálogo a serem utilizadas. Apesar disso, existem certas
estratégias mais indicadas para determinados tipos de impacto.
A partir das matrizes geradas pela ferramenta e segmentadas pela
probabilidade, caberá ao usuário determinar as diretrizes de diálogo social e
investimento social estratégico.
Cada quadrante tem uma orientação de como a empresa deve proceder
diante de um impacto ou diante a manifestação do ator frente ao impacto.
47
Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
Ressaltamos como premissa das diretrizes de diálogo social que
nenhum ator deve ficar sem resposta. Caso a empresa tenha
decidido esperar algum deles se manifestar, é essencial que, após
sua manifestação, a empresa responda com alguma estratégia de
comunicação. A forma de reação da empresa pode variar conforme
o impacto, mas sempre deve existir.
Antes de apresentar as diretrizes de diálogo social, é importante que
os termos utilizados sejam bem compreendidos e estejam de acordo com a
análise deste caderno.
Partindo da idéia que o fato gerador já ocorreu, analisamos as
diretrizes a partir da dimensão temporal em relação aos impactos
e/ou à manifestação do ator.
Para determinar o posicionamento frente a esses atores e impactos,
estabelecemos as diretrizes a partir da dimensão temporal e da natureza
da comunicação:
DIMENSÃO TEMPORAL
Estratégia utilizada antes ou depois da incidência do impacto
Estratégia utilizada antes ou depois da manifestação do ator
NATUREZA DA COMUNICAÇÃO
Unilateral: comunicação informativa, sem interação com os
comunicados
Bilateral: comunicação receptiva e informativa, com troca entre
comunicadores e comunicados
48
Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
Dessa forma teremos seis opções de diretrizes de diálogo social frente
aos impactos e ou à manifestação do ator, que são:
Para um melhor entendimento, separamos as diretrizes a partir dos seus
aspectos pró-ativos e reativos:
Pró-ativo ao impacto e ao ator:
A empresa opta por agir antes da ocorrência do impacto e da
manifestação do ator.
A natureza unilateral da comunicação utilizada nessa diretriz ocorre
porque a empresa informa sobre o impacto e cessa a comunicação. Deve
ficar claro que, apesar das indicações, no caso de um impacto com alto
dimensionamento pode ser necessário mudar a comunicação de unilateral
para bilateral.
Figura 10 Opções de diretrizes
49
Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
Outro ponto que deve ser ressaltado é que em certos impactos,
devido à velocidade com que desencadeia outros, a pró-atividade
da empresa fica impossibilitada, restando apenas a opção de
reagir. Esse tipo de impacto deve ser especialmente monitorado
devido à impossibilidade de agir de acordo com a diretriz indicada
pela matriz.
Já na estratégia bilateral, a comunicação pode ser feita através de reuniões,
Sistema de Reclamações e Dúvidas, etc. Ao adotar essa diretriz , a empresa
estará assumindo o ônus da exposição. O pró-ativo bilateral é, normalmente,
mais indicado para impactos de caráter técnico. Devido à sua natureza, sua
total compreensão é difícil e, ao adotar estratégias bilaterais, a empresa evita
boatos e versões fantasiosas dos fatos, principalmente quando se trata de
impactos com alta probabilidade de ocorrência.
Reativo ao impacto e ao ator:
A empresa opta por agir após a ocorrência do impacto e da manifestação
do ator. Existe a opção da comunicação ser unilateral apenas fazendo
comunicados.
Normalmente, a unilateralidade da comunicação só se justifica se o
impacto for de baixo dimensionamento e essa diretriz é usualmente indicada
para impactos de baixa probabilidade de ocorrência e também de baixa
exposição financeira.
Figura 11 Pró-ativo ao impacto e ao ator
50
Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
A comunicação bilateral, nesse caso, é indicada para impactos de
dimensionamento mais alto que o unilateral.
Reativo ao Impacto e Pró-ativo ao ator:
A empresa opta por agir após a ocorrência do impacto, mas antes do
ator se manifestar. Assim, a empresa tem um espaço de tempo, que vai variar
conforme a natureza do impacto, para ser pró-ativa ao ator.
Certos impactos, devido à sua natureza, vão permitir um tempo
de reação da empresa substancialmente menor, às vezes de
apenas algumas horas, podendo transformar essa diretriz em
uma estratégia arriscada. Nesse tipo de caso é aconselhável que
a empresa já tenha um planejamento previamente desenvolvido
para ser implementado no momento do impacto.
Figura 12 Reativo ao impacto e ao ator
Figura 13 Reativo ao impacto e pró-ativo ao ator
51
Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
O usuário deverá, nesse momento, preencher os quadrantes das matrizes
na ferramenta com as diretrizes de diálogo e de investimento social estratégico
propostas acima. Lembrando, contudo, que não é necessário utilizar todas elas.
A figura ilustra um preenchimento sugerido para as matrizes na ferramenta,
ficando a cargo da empresa sua validação ou alteração.
A fase seguinte da MGS tem o relatório 2 da ferramenta como seu ponto
de partida. Nele estão consolidadas as informações sobre cada impacto,
associando-os às suas diretrizes de investimento e diálogo social. Após definidas
as diretrizes pelo usuário, caberá a ele elaborar um plano de ação, iniciando a
terceira fase da metodologia de análise de risco.
52
Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
8. | Plano de ação
O plano de ação é composto por uma série de providências / tarefas a
serem efetuadas a partir das conclusões que puderam ser aferidas das fases
anteriores da ferramenta.
Os planos de ação, principalmente para os impactos localizados
nos quadrantes vermelhos e que estão sinalizados em um exemplo
na imagem anterior, devem ser preparados com antecedência,
devido à sua grande importância.
Com a consolidação da posição dos impactos nas matrizes e suas
respectivas diretrizes de diálogo e de investimento social, chega o momento
de especificar os planos de ação para os impactos. Esses são amplos e têm
ações com diferentes escopos.
Em relação ao Diálogo Social, existe uma gama de opções de ações que
podem ser adotadas pela empresa em face de impactos e fatos geradores
específicos. As opções são:
Figura 14 Opções de ações
53
Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
Em relação ao investimento social estratégico podemos separar as
ações da seguinte forma:
Figura 15 Ações propostas
DIRETRIZ Ações Premissa
AGUARDAR Realização de atividades de rotina e ações de monitoramento com menor periodicidade.
Mantenha-se na rotina;Não ignore o risco, por mais baixo que ele seja.
MONITORAR
Acompanhamento de lideranças: - Semestralmente tomar conhecimento dos assuntos em pauta na comunidade e nas arenas dos demais atores estratégicos; - Realizar pesquisas sobre o nível de organização e satisfação das comunidades do entorno e dos atores estratégicos com a empresa; - Acompanhamento dos órgãos públicos e suas determinações para o setor;Monitoramento técnico alinhado à natureza do impacto (Ex.: medir com maior freqüência o índice de explosividade do posto e realizar a manutenção de equipamentos com maior freqüência)
A empresa não intervém diretamente com ações concretas e não se expõe.
PREVENIR
Previsão de contingência;Elaboração de planos de ação alinhados à natureza do impacto: - Preparação de discursos para lidar com atores estratégicos ; - Abordar pontual e estrategicamente lideranças da comunidade; - Ser pró-ativo com atores estratégicos principalmente do poder público.Elaboração de planos de comunicação: - Preparação de material preventivo para lidar com a mídia.Planos técnicos de ação alinhados à natureza do impacto: - Definição de estratégias para lidar com a desvalorização imobiliária; - Definição de critérios para disponibilização de serviços à população do entorno (atendimento médico, sistema de reclamações e dúvidas, etc.). - Mapeamento e contratação de empresas e serviços especializados em questões ambientais.
A empresa começa a se expor;Ações orientadas em duas vertentes:Evitar que os impactos ocorram e se preparar para o caso de ocorrerem.
SOLUCIONAR
Mitigação de impactos: - Ações para solucionar os impactos possíveis e minimizar os danos irreversíveis.Compensação por danos: - Adoção de medidas compensatórias focadas na população impactada alinhadas com as premissas ao lado. - Medidas compensatórias relacionadas diretamente ao impacto.
Ações alinhadas ao impacto;Indenizações em dinheiro são a última opção porque: - Geram uma relação de dependência; - Apelo simbólico desvinculado do impacto; - Difícil definição de valores.Preferência por soluções coletivas;Priorização de ações mitigatórias;Considerar que medidas compensatórias pressupõem reconhecimento de responsabilidade.
AGUARDAR
MONITORAR
PREVENIR
SOLUCIONAR
54
Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
9. | Ações Realizadas
A análise das ações é a forma pela qual a empresa sabe o quanto suas ações
tiveram influência no custo esperado no início da crise. Assim é possível verificar
constantemente a eficácia das ações que estão sendo ou que foram executadas.
É fundamental que durante a crise o procedimento de análise de
custos evitados seja feito a cada fase superada, a fim de proporcionar
uma análise precisa da efetividade do controle da crise.
O preenchimento das ações realizadas pela empresa não constitui
uma etapa em si, pois tem caráter opcional. Caso a empresa queira
realizar uma análise para ter conhecimento do quanto cada ação
despendida interferiu no seu custo previsto inicial, basta recorrer
a esse ferramental.
Desta forma, a empresa terá mapeado em quais impactos cada
uma das ações influenciou, contribuindo para planejamentos
futuros tanto para planos de ação quanto para mapeamento de
atores estratégicos. Lembrando que bons relacionamentos e
esforços nesse sentido colaboram na redução da probabilidade de
uma ou outra conseqüência.
Caberá ao usuário, portanto, preencher a FAR com as ações
realizadas pela empresa. Em seguida, é essencial que ele indique
sobre quais impactos e conseqüências aquela ação tem algum
tipo de interferência, e determine essa interferência.
55
Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
10. | Execução
Além das ações mais específicas listadas no plano de ação, existem certos
procedimentos que devem ser seguidos em qualquer crise socioambiental. A im-
plementação de procedimentos de governança, como a criação de comitês de
crise, é o principal.
No momento da eclosão da crise, a empresa deve instalar um
comitê de crise, com funcionários de alto poder decisório alocados
e com a presença, se necessário, de membros externos de caráter
consultivo, sem poder decisório.
Esses membros podem ser de empresas especializadas, representantes de
órgãos públicos, acadêmicos etc. O comitê tem as seguintes funções:
Controle do orçamento: normalmente o posto de gasolina en-
volvido na crise não possui controle do seu orçamento, assim
é vital que o comitê possua esse controle, devido aos gastos
que serão necessários para executar o plano de ação. Além das
características acima, a capacidade de decisão também é um
fator importante.
Relação loja/matriz: manter a matriz informada sobre o anda-
mento da crise, inclusive para pedidos de recursos extras.
Alinhar o plano de ação com a política socioambiental da empresa.
Abrir e manter canais de diálogo com atores estratégicos im-
portantes: manter contato direto com órgãos governamentais,
como ministério publico, órgãos de saúde, prefeituras e etc. Ca-
nais de diálogo também devem ser abertos com associações
de moradores, ONGs, etc.
Constituir um fórum de decisões ágil e desburocratizado: a capaci-
dade de decisões rápidas é fundamental para que as situações de
crise, muitas vezes caóticas, sejam melhor administradas.
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Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
10.1 | Nexo Causal
O estabelecimento de nexo causal também é uma etapa fundamental para
definir quais serão as ações e a extensão da responsabilidade da empresa sobre
o impacto. No caso de comprovação de nexo, cabe à empresa se responsabilizar
pelas ações necessárias. No caso de responsabilidade compartilhada, é de
interesse da empresa buscar os outros responsáveis para dividir os custos e a
execução das ações.
É importante frisar que em certos impactos, devido ao seu
perfil de risco e seu dimensionamento, não valerá a pena para a
empresa esperar o estabelecimento do nexo causal. Nesses casos,
o prejuízo já está instalado, tendo a empresa responsabilidade
ou não, fazendo com que a única saída possível seja começar
os trabalhos de remediação e, se necessário, de compensação.
Depois de comprovado o nexo causal, no caso da responsabilidade
ser dividida ou inexistente, a empresa deve buscar, através de
acordos, minimizar os prejuízos financeiros.
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Manual do Modelo - Planejamento de ações e auxílio à execução - Análise de impactos
11. | Dinâmica da Crise
Diante da eclosão de uma crise, os planos muitas vezes acabam tornando-
se inúteis, mas o processo de planejamento é sempre fundamental. Essa é
a principal máxima de uma crise. Assim, o planejamento tem importância
porque faz com que a empresa esteja preparada para uma crise, agilizando
as ações e tomadas de decisão por parte da empresa. A criação cautelosa de
recursos previamente planejados para situações de crise demonstra uma
maturidade da empresa pela incorporação de ações preventivas no seu
funcionamento. Contudo, a empresa precisa ter consciência que o plano
não pode ser imutável, ele precisa ser flexível para responder às demandas
imediatas, e muitas vezes não previstas, de uma crise.
Existem muitas variáveis que podem levar as prioridades a mudarem,
muitas vezes em poucas horas. Dentro desse contexto, o comitê de crise
tem um papel primordial. Assim, o comitê deverá ter capacidade de decisões
rápidas e desburocratizadas, além de controle de um orçamento que seja
suficiente para custear os processos envolvidos na crise. A presença de
membros externos à empresa dentro do comitê, como especialistas, também
contribui para que outros tipos de visão sobre a crise possam ser vislumbrados,
fazendo com que ela possa ser melhor compreendida.
O constante monitoramento dos impactos e dos atores também é
fundamental para que uma crise possa ser controlada da melhor maneira
possível. A presença de membros dentro da comunidade afetada, através
de um Centro de Informação à Comunidade, também é importante para
evitar a potencialização das informações e para a manutenção do controle
da crise. A utilização plena da FAR pode ter uma influência fundamental no
bom andamento de uma crise. A capacidade da FAR de analisar as situações
pontuais deve ser o trunfo da empresa para melhor avaliar e solucionar as
situações críticas.
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