COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO
MBA EM ATUAÇÃO ESTRATÉGICA EM GESTÃO DE PESSOAS
JOSÉ CARLOS MARINHO SOUZA
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FERRAMENTA NO GERENCIAMENTO DO TURNOVER: UM ESTUDO MULTICASOS NA
EMPRESA “A” UMA INDÚSTRIAS DE ALIMENTOS E NA EMPRES A “B” UMA MULTINACIONAL DE COSMETICOS
SOBRAL – CE 2014
JOSÉ CARLOS MARINHO SOUZA
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FERRAMENTA NO GERENCIAMENTO DO TURNOVER: UM ESTUDO MULTICASOS NA
EMPRESA “A” UMA INDÚSTRIAS DE ALIMENTOS E NA EMPRES A “B” UMA MULTINACIONAL DE COSMETICOS
Artigo apresentado ao de Curso de MBA em atuação estratégica na Gestão de Pessoas da Faculdade Darcy Ribeiro, como requisito parcial para obtenção do título de especialista Gestão de Pessoas.
Orientadora: Profª. Antonia Márcia Rodrigues Sousa, Dra
SOBRAL – 2014
JOSÉ CARLOS MARINHO SOUZA
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FERRAMENTA NO GERENCIAMENTO DO TURNOVER: UM ESTUDO MULTICASOS NA
EMPRESA “A” UMA INDÚSTRIAS DE ALIMENTOS E NA EMPRES A “B” UMA MULTINACIONAL DE COSMETICOS
Artigo julgado e aprovado para obtenção do título de Especialista em Gestão de Pessoas, outorgado pela Faculdade Darcy Ribeiro. ação.
Data da Aprovação:----/----/----
Banca Examinadora
___________________________________________________________________ Profª. Antonia Márcia Rodrigues Sousa, Dra
(Orientadora/Instituto de Estudos e Pesquisas do Vale do Acaraú-IVA)
___________________________________________________________________ Prof.ª Antonia Rosimeire Moraes Ribeiro Portela
________________________________________________________________
Prof. Nargila Vidal Loiola ______________________________________________________________________
Coordenadora do Curso de Especialização Profª.
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ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FERRAMENTA NO GERENCIAMENTO DO TURNOVER: UM ESTUDO MULTICASOS NA
EMPRESA “A” UMA INDÚSTRIAS DE ALIMENTOS E NA EMPRES A “B” UMA MULTINACIONAL DE COSMETICOS
Autor: José Carlos Marinho Souza1
Orientadora: Antonia Márcia Rodrigues Sousa.2
RESUMO A gestão de pessoas é fundamental para o bom andamento de uma organização, exerce um papel estratégico para com a administração de recursos humanos, uma vez que os trabalhadores é um dos principais ativos de uma de uma organização, pois eles são os detentores do conhecimento adquirido por uma organização. Portanto a rotatividade de pessoas faz com que as empresas estejam constantemente perdendo seus conhecimentos quando um funcionário deixar a organização. Este estudo tem como objetivo analisar a eficácia da utilização da entrevista de desligamento como ferramenta no gerenciamento do Turnover dentro das organizações, e como ela poder identificar os motivos que levam a um funcionário pedir demissão, possibilitando que a empresa elimine ou minimize estes motivos causadores de índices de rotatividade, com isto poder gerenciar a Gestão de Talentos. Por tanto, foi realizada uma pesquisa em duas empresas industriais, sendo a empresa “A” uma indústria de alimentos localizada na região norte do Ceará e a empresa “B” uma multinacional do ramo da indústria de cosméticos, ambas utilizam a entrevista de desligamento como uma ferramenta no gerenciamento da rotatividade de pessoal. A metodologia utilizada foi da pesquisa qualitativa, estudo de multicaso, e os dados foram coletados por meio de um questionário. Os resultados indicam que a entrevista de desligamento é uma ferramenta de gestão que traz diversos benefícios para a gestão de pessoas, pois através dela é possível identificar os causadores da rotatividade, possibilitando a organização cria planos estratégicos para minimizar estes fatores logo nos primeiros processos da Administração de Recursos Humanos, dando subsídios para uma melhor elaboração das descrições de cargos, políticas salarias e de benefícios, para melhor gerenciar seu capital humano. PALAVRAS CHAVE: Entrevista de desligamento. Turnover. Gestão de Pessoas.
1 INTRODUÇÃO
O turnover é um dos problemas que mais tem preocupado as organizações
por ser uma problemática que surge mensalmente, e diretamente gera muitos
prejuízos, pois quando se tem um alto índice de rotatividade de pessoal, são gerados
altos custos nos processos de atrair pessoas, tem-se a necessidade de novas
1Graduado em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Estadual Vale do Acaraú (UVA) no período de 2010. E-mail: [email protected]
2Doutora em Administração pela Universidade de Fortaleza - UNIFOR.
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contratações, onde a empresa terá que esta sempre revendo suas políticas de gestão de
pessoas, para identificar os fatores que influenciam na rotatividade de pessoas dentro
empresa. O problema está relacionado com diversos fatores, desde os processos de
recrutamento, seleção e os processos de recompensar pessoas, gerando mudanças de
comportamentos dos colaboradores, como a desmotivação dos funcionários.
Problemas estes que geram a necessidade de investimentos em um planejamento
estratégico, visando a aplicar estratégias para trabalhar as deficiências geradoras de
índices altistíssimos de turnover.
As pessoas são capazes de conduzirem uma empresa e seus objetivos
estratégicos, sempre visando o bem maior, como gerar mudanças que possam ser
trabalhadas com objetivos a longos prazos, objetivando enriquecer cada vez mais seu
patrimônio e seus valores. Valores estes que serão sua principal riqueza, respeitando a
ética e os objetivos da organização.
Para a organização é mais positivo manter seu capital humano intacto, do
que não possuir um quadro funcional estável, visualizando seus pontos fracos no
processo de gerenciamento, vindo a trabalhar com maior precisão no processo
administrativo de seu pessoal.
Os Recursos Humanos de uma empresa, é o mais importante bem que ela
poderá possuir, seja no sucesso ou no fracasso, por mais que uma empresa seja
equipada das melhores tecnologias ofertadas no mercado, sempre serão eles de maior
importância para a empresa, possuidores do conhecimento são eles que dão vida a
todos os aspectos inerentes aos objetivos da empresa e a execução dos trabalhos
necessários para a conclusão das metas a serem alcançadas.
Para que seja possível a empresa identificar fatores que levam a
organização a ter problemas de pessoal, ela se utiliza da Entrevista de Desligamento,
ferramenta ainda é pouco utilizada, mas que tem o objetivo de identificar falhas no
processo gerencial da gestão de pessoas.
Esta pesquisa tem como objetivo identificar os benefícios que a entrevista
de desligamento apresenta nos processos de gestão de pessoas da organização, sendo
possível mensurar os dados coletados na entrevista, possibilitando identificar as
deficiências dos processos de gerenciamentos de cada setor, principalmente se a
problemática está no gestor de área. Pode-se dizer que fará com que a empresa possa
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a vir combater os problemas na fonte, objetivando possibilitar a inclusão de mais uma
ferramenta gerencial, que permitirá implantar um planejamento estratégico para a
redução dos fatores geradores da grande rotatividade de pessoal dentro da
organização.
Este artigo está dividido em quatro etapas, na primeira apresentam-se os
construtos estratégicos, na segunda, o desenvolvimento teórico, na terceira a
metodologia e a análise dos dados e por último as considerações finais e as
referências que embasaram teoricamente a pesquisa.
2 GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas é a aplicabilidade de técnicas administrativas e
planejamentos organizacionais, voltado para a administração de recursos humanos de
uma organização, técnicas que se aplicadas de maneira planejada, resultará em retornos
positivos para a gestão como um todo.
A Gestão de Pessoas, juntamente com os aspectos sistêmicos e
configuração organizacional, deve dar suporte às estratégias, objetivando identificar os
trabalhos críticos para o êxito do processo estabelecendo metas para os produtos finais
desses trabalhos, projetando e organizando os cargos para poder atingir os objetivos de
modo eficiente e eficaz (TACHIZAWA et al., 2010, P.97).
Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas
que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como
Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos
(GIL, 2007, p. 17).
Gestão de pessoas é o estudo permanente através do qual a organização
define todas as ações indispensáveis para ter um quadro de pessoal ajustado às suas
necessidades presentes e futuras, com pessoas selecionadas de forma adequada e
mantidas na organização com níveis de satisfação compatíveis com a sua realidade
(TACHIZAWA et al., 2010, p. 132)
Gil e Tachizawa, afirmam que a gestão de pessoas abrange amplo leque de
atividades dividida em conjuntos, como, o suprimento de pessoas, a operacionalização,
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preservação das pessoas, desenvolvimento das pessoas, desenvolvimento
organizacional, registro e controle, higiene e segurança no trabalho, e negociações
sindicais, sendo que cada um possuem diversas atividades que se trabalhadas em
harmonia terão resultados positivos, pois o desempenho de cada atividade depende da
perfeita execução de cada um.
O suprimento de pessoas é composto pelas atividades de recrutamento,
seleção e contratação de pessoas, atividades que procuram atrair potenciais candidatos
para a organização, utilizando-se de técnicas para irem até o mercado para recrutar e
selecionar pessoas que interessam à organização, utilizando-se de testes psicológicos
para melhor selecionar o candidato ideal.
Uma vez concluído os processos de recrutamento e seleção, há que ser
providenciado um sistema de gestão da informação relativa aos registros dos
empregados contratados, de acordo com a legislação vigente. Passando a observar os
apontamentos e registros de ponto, férias, obrigações legais, previdenciários e
trabalhistas.
A operacionalização é composta pelas atividades de especificações de
cargos e carreiras, trabalhando em conjunto com o grupo da preservação das pessoas,
avaliação de desempenho e potencial. Na prática estas atividades se complementam.
Pois a política salarial vai depender muito dos estudos realizados de cada cargo e sua
descrição, com isto irá ter a possibilidade de ser definindo os salários e benefícios na
organização.
A gestão de pessoas também é composta pelo grupo que trabalha o
desenvolvimento das pessoas, definindo que tipos de treinamentos os colaboradores
estão necessitando, capacitando-os para que possam adquirir novos conhecimentos,
novas tecnologias e sempre com uma visão em que tenha o compromisso de manter
estes projetos de inclusão de novos conhecimentos, trabalhando dentro da empresa a
política de uma educação continuada.
O desenvolvimento organizacional visa trabalhar a implantação dos
processos de mudança na organização, identificando os pontos críticos do clima
organizacional da organização. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que
regem as relações entre essas pessoas, determinando o que é bom ou ruim para elas e
para a organização como um todo. Assim, o clima organizacional é favorável quando
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possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas
necessidades (TACHIZAWA et al., 2010)
Outro grupo de atividades muito importante na gestão de pessoas é a
Higiene e Segurança no trabalho, também denominada higiene industrial, que é uma
ciência voltada para o conhecimento, avaliação e controle dos riscos para a saúde dos
empregados, visando à prevenção das doenças ocupacionais, ou seja, aquelas
relacionadas à profissão.
O resultado positivo de cada uma destas atividades, só será possível se
houver uma boa aplicabilidade de suas ferramentas, pois cada resultado positivo será
influenciado diretamente das demais atividades, pois são atividades para se chegar a
uma excelência, dependerá do bom planejamento operacional de cada uma delas.
3 ROTATIVIDADE OU TURNOVER
Nos dias atuais o mercado de trabalho esta em alta, e a busca incessante
por parte dos recursos humanos de melhorias salariais, benefícios que favoreçam uma
melhor qualidade de vida, leva os funcionários a estarem sempre trocando de
empregos, e estes pedidos de demissões dentro das empresas ou saídas que partem por
interesse das empresas é que chamamos de turnover. O turnover é a rotatividade de
entradas e saídas de funcionários de uma empresa.
Domingues apud Mandarine (2005, p.142) define turnover como o volume
da flutuação de recursos humanos nas empresas. O autor, ainda relata que seus índices
elevados provocam reflexos indesejados na corporação. Tendo relevante importância
pelo fato de implicar a entrada e a saída de recursos humanos, o turnover, ou
rotatividade de pessoal, pode gerar situações de insegurança para atividade da empresa.
Silveira apud Mobley (1992, p.30) descreve o turnover como a “suspensão
da condição de membro de uma organização”, e o classifica por voluntário (por
iniciativa do empregado) ou involuntário (por iniciativa do empregador, falecimento
ou aposentadoria).
Já Silveira apud Marras (2000, p.66), define o turnover como “o número
de empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente ao
quadro médio de efetivos”. Este número é representado por um índice.
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O Turnover (rotatividade de pessoal) possui diversas problemáticas que
elevam os índices de rotatividade, problema que está relacionado a diversas falhas
operacionais nos processos de gestão de pessoas, envolvendo cada um de seus
subsistemas, já que o bom andamento de cada um depende dos bons resultados uns dos
outros, vindo a gerar problemas de clima organizacional e desmotivação dos
colaboradores.
A não satisfação com o nível salarial, problemas de relacionamento
interpessoal com colegas ou com o gestor de área, falta de plano de carreira, dentre
outros, pode-se resultar em uma rotatividade de pessoal dentro da organização,
destacando a forte competitividade do mercado de trabalho que gera ofertas aos
profissionais empregados causando um fluxo de pessoas entre empresas do mesmo
segmento ou até mesmo de diferentes segmentos.
Quando a rotatividade é provocada pela organização, diversos fatores
podem ser encontrados como estímulos. Neste caso pode-se encontrar, dentre outros,
a substituição ou a dispensa de colaboradores para a redução de custos, a dispensa de
pessoas com perfil não adequado as suas funções ou a substituição por funcionários
mais capacitados. Vale ressaltar que independente de ser provocada pelas pessoas ou
pela organização, a rotatividade é ou deve ser igualmente levada em consideração.
A rotatividade não é uma causa, mas um efeito de fatores internos e
externos, tais como a situação de oferta e procura do mercado de recursos humanos,
conjuntura econômica, política salarial, condições físicas e psíquicas de trabalho,
estilo gerencial, oportunidade de crescimento na empresa e relacionamento humano
(Silva 2012 apud VILAS BOAS e ANDRADE, 2009, p.16).
Este problema pode ser evitado logo nos primeiros processos da gestão de
pessoas, pois havendo a preocupação de aplicá-los de forma planejada fará com que a
empresa tenha uma maior assertividade nos processos de recrutamento e seleção, ao
aplicar de forma planejada fará com que a empresa retenha os profissionais que mais
se adequam ao perfil do cargo desejado, aumentando o grau de satisfação dos
colaboradores, o sentimento de esta sendo útil para a empresa.
Para minimizar estes índices, é necessário que a organização tenha um
planejamento estratégico, que contemple novos investimentos, por exemplo, novas
tecnologias, pois é um investimento que está diretamente ligado à retenção de talentos
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na organização, uma estrutura interna que venha a trabalhar o desenvolvimento do
trabalhador, possibilitando sua evolução profissional.
4 ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Entrevista de Desligamento é uma ferramenta gerencial de
acompanhamento, um instrumento de escuta utilizado na hora que um funcionário
pede as contas ou é demitido sem um justo motivo pelo empregador. Um instrumento
que se utilizado de forma correta, trará diversos benefícios para os processos de gestão
de pessoas, pois será possível mensurar os motivadores de desligamento dentro da
organização, seja por iniciativa da empresa ou do empregado.
A Entrevista de Desligamento consiste em uma conversa com um
empregado cuja saída, por iniciativa dele ou da empresa, já foi decidida. É feita pelo
psicólogo de recrutamento e seleção, sem a presença de nenhuma outra pessoa
(LACOMBE, 2005, p. 102).
Lacombe afirma que a razão pela qual essa entrevista costuma ser feita
pelo serviço de recrutamento e seleção é que nessa unidade estão os psicólogos com
experiência para conduzir uma entrevista deste tipo, e também porque as conclusões
encontradas podem ser úteis como feedback para futuras seleções.
Através deste instrumento gerencial é possível identificar diversos
problemas de clima organizacional, como a desmotivação entre os colaboradores,
gerada por uma insatisfação seja com a empresa em geral ou isolada, por exemplo:
insatisfação salarial ou com o gestor de área. Estas insatisfações serão geradoras de
conflitos dentro da organização, que causaram grandes prejuízos gerenciais e
operacionais.
Uma vantagem da entrevista é que o empregado diz tudo o que pensa,
embora com viés negativo, mas não esconde nada, pois não tem nada a perder. Para
permitir comparações e conclusões, a entrevista deve ser estruturada ou, pelo menos,
semiestruturada, isto é, com perguntas previamente estabelecidas e respostas livres
(LACOMBE, 2005, p. 102).
Esta ferramenta de escuta permite que seja realizado um mapeado do perfil
gerencial de cada um dos gestores de áreas, possibilitando identificar pontos críticos no
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comportamento de cada um. Gerando dados de grande importância, pois a partir destas
informações a organização irá ter condições de criar planos estratégicos para moldar o
comportamento dos gestores, evitando que se crie um clima organizacional prejudicial
à organização.
Clima organizacional é o ambiente interno em que convivem os membros
da organização, estando, portanto relacionado com o seu grau de motivação e
satisfação (TACHIZAWA, 2006, p. 239).
A Entrevista de Desligamento irá influencia na diminuição dos índices de
rotatividade de pessoal, pois ao identificar possíveis falhas seja administrativamente ou
operacionalmente, será possível que haja tomadas de decisões mais precisas, pois será
possível identificar e solucionar os problemas diretos na fonte, sendo que muitas vezes
está na forma de como os gestores de áreas se comportam e como é o perfil gerencial
de cada um.
5 METODOLOGIA
Tendo como objetivo identificar os benefícios que a entrevista de
desligamento pode trazer para a organização, utilizando-a como ferramenta no
gerenciamento do turnover, optou-se por ser realizado um estudo multicaso com
natureza qualitativa.
Este estudo caracterizou-se por uma pesquisa qualitativa porque busca
identificar os motivos geradores dos índices elevados da rotatividade de pessoal dentro
das organizações, podendo caracterizá-la também como exploratória, tendo em vista
que busca explorar e identificar estes fatores, para que sejam transformados em
ferramentas no gerenciamento do turnover.
A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de um maior
conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva, sendo preciso
conhecer através da elaboração de questões de pesquisas e do desenvolvimento ou
criação de hipóteses explicativas para os fatores e fenômenos a serem estudados, sendo
que a pesquisa exploratória poderá gerar informações sobre as possibilidades práticas
da condução de pesquisas específicas (MATTAR, 2009, p. 85).
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A presente pesquisa baseia-se em uma entrevista semiestruturada, seguindo
um roteiro prévio para a análise da percepção sobre a entrevista de desligamento,
observando seus benefícios para a aplicabilidade de seus resultados na gestão de
pessoas. Realizada em duas empresas, que serão classificadas como a empresa “A” e
empresa “B”. Ambas utilizam a entrevista de desligamento nos seus processos de
gestão como ferramenta gerencial para mapear problemas influenciadores dos índices
de turnover, e em contra partida analisar o clima organizacional da empresa e perfil
gerencial dos gestores de área e na identificação dos motivos que geram os índices de
rotatividade de pessoal.
A empresa “A” é uma indústria de alimentos localizada na região norte do
estado do Ceará, fundada em julho de 1963, no governo do Cel. Virgílio Távora,
surgiu de uma expansão de uma padaria como fruto da visão larga e empreendedora de
seu fundador. Inicialmente constituída por um pequeno galpão com algumas máquinas
de segunda-mão e um pequeno forno a lenha. Teve sua primeira expansão ao adquirir
sua primeira máquina no sul do país, tendo continuado seu crescimento até os
presentes dias.
A empresa “B” é uma empresa multinacional do ramo de cosméticos, que
teve sua fundação em 1886, sendo que orginalmente possuía outro nome diferente do
atual, entre o período de 1928 a 1941, os Estados Unidos e países de todo o mundo
experimentam um prolongado e doloroso período de declínio econômico conhecido
como a Grande Depressão. Apesar do terrível clima econômico, a empresa “B”
consegue a superar a crise, vindo durante este período mudar oficialmente seu nome.
A coleta de dados se deu através de uma entrevista semiestruturada com
levantamentos de questões de cunho gerencial, e como é conduzida a entrevista de
desligamento, como é feito o tratamento das informações obtidas e principalmente
como são aproveitadas esta informações tão valiosas.
A entrevista foi aplicada por meio da técnica de análise de conteúdo de
Bardin (2006), o qual as organiza em três fazes: 1) pré-análise, 2) exploração do
material e 3) tratamento dos resultados, interferência e interpretação.
A pré-análise é a fase em que se organiza o material a ser analisado com o
objetivo de torná-lo operacional, sistematizando as ideias iniciais. Trata-se da
organização propriamente dita por meio de quatro etapas: (a) leitura flutuante, que é o
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estabelecimento de contato com os documentos da coleta de dados, momento em que
se começa a conhecer o texto; (b) escolha dos documentos, que consiste na
demarcação do que será analisado; (c) formulação das hipóteses e dos objetivos; (d)
referenciação dos índices e elaboração de indicadores, que envolve a determinação de
indicadores por meio de recortes de texto nos documentos de análise (BARDIN, 2006
apud MOZZATO 2011, p. 735).
A exploração do material constitui a segunda fase, que consiste na
exploração de todas as informações com a definição de categorias (sistemas de
codificação) e a identificação das unidades de registro (unidade de significação a
codificar corresponde ao segmento de conteúdo a considerar como unidade base,
visando à categorização e à contagem frequencial) e das unidades de contexto nos
documentos (unidade de compreensão para codificar a unidade de registro que
corresponde ao segmento da mensagem, a fim de compreender a significação exata da
unidade de registro). A exploração dos dados consiste numa etapa importante, porque
vai possibilitar ou não a riqueza das interpretações e inferências. Esta é a fase da
descrição analítica, a qual diz respeito ao corpus (qualquer material textual coletado)
submetido a um estudo aprofundado, orientado pelas hipóteses e referenciais teóricos.
Dessa forma, a codificação, a classificação e a categorização são básicas nesta fase
(BARDIN, 2006 apud MOZZATO 2011, p. 735).
A terceira fase diz respeito ao tratamento dos resultados, inferência e
interpretação. Esta etapa é destinada ao tratamento dos resultados; ocorre nela à
condensação e o destaque das informações para análise, culminando nas interpretações
inferenciais; é o momento da intuição, da análise reflexiva e crítica (BARDIN, 2006
apud MOZZATO 2011, p. 735).
6 ANALISE DOS RESULTADOS
Este estudo de caso foi realizado com a colaboração de duas empresas, sendo a
Empresa “A” uma Indústria de Alimentos localizada na região norte do estado do
Ceará, já a Empresa “B” é uma empresa multinacional que trabalha com a fabricação e
comercialização de cosméticos. O questionário foi respondido pelos Gerentes de
Recursos Humanos de cada empresa.
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Um dos primeiros questionamentos feitos foi sobre onde deve ser realizada a
entrevista de desligamento e por quem. A Empresa “A” afirma que este momento tem
que ser realizado no próprio setor de recursos humanos e que para que tenha um maior
retorno das informações deve ser aplicado no ato do desligamento, sendo fundamental
que seja aplicado por um profissional de Recursos Humanos. A Empesa “B” tem a
mesma concepção, só que ela reforça que não pode ser aplicado por qual quer
profissional, mesmo sendo do setor responsável, completando que tem que ser um
profissional que tenha sido treinado para isto, pois na maioria dos casos, esse é um
momento de grande fragilidade para o demitido e deve ser tratado com muito cuidado
e respeito.
Lacombe (2005) afirma que a entrevista de desligamento tem que ser realizada
pelo setor de recrutamento e seleção, pois é neste setor que estão os psicólogos com
experiências para conduzir uma entrevista deste tipo, onde as informações encontradas
poderão ser utilizadas como feedback.
Ao se perguntar sobre o objetivo da entrevista, a empresa “A” afirma que tem
como objetivo eliminar problemas existentes no processo de gestão. A empresa “B”
complementa esta afirmação, dizendo que é um termômetro que serve para avaliar a
percepção das pessoas acerca da empresa. É um momento extremamente rico para
colher essas informações, pois como a pessoa já esta saindo da empresa, ela se sente
super a vontade para relatar o que realmente pensa sobrea empresa.
Ao responderem se existe diferença na aplicação da entrevista quando a
empresa demite ou o empregado pede demissão, a empresa “A” foi bem clara,
afirmando que é de grande importância ser aplicado nas duas situações. Mas que
quando aplicada na demissão por iniciativa do empregador, os dados obtidos terão uma
maior relevância, pois os funcionários não se restringiram em mencionar falhas
existentes no processo de gestão, que possibilitará que a empresa possa sanar algumas
destas falhas, logo em seus processos de recursos humanos. Em suas afirmações,
conclui que é de grande importância tentar descobrir o que motivou o funcionário a
pedir demissão, para que possa ser possível a empresa aplicar as correções devidas, e é
de suma importância aproveitar o memento para pedir sugestões de melhorias, para
com o gerenciamento dos processos de gestão.
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Para a empresa “B”, existe uma grande diferença, pois no primeiro caso o
funcionário é demitido por não atender mais as necessidades da empresa, já quando o
funcionário pede demissão, eles atendem as necessidades da empresa, mas não tem
mais interesse em permanecer na mesma. Neste caso a abordagem será de outra forma,
onde as perguntas relacionadas a salários e benefícios deveram ser melhores
exploradas para que seja possível entender o motivo da decisão do funcionário em
deixar de trabalhar na empresa.
Outra indagação feita foi em saber qual das duas situações geram mais
resultados para o levantamento de informações estatísticas para elaboração de planos
estratégicos. A empresa “A” não nos deu uma resposta para esta questão, alegando
que esta informação não foi autorizada a serem fornecidas. Para a empresa “B” as duas
situações geram inúmeras informações para investigação do motivo do desligamento,
bem o fornecimento de importantes informações para a elaboração do plano de ação
(elaboração do plano estratégico de gestão de pessoas na organização).
Questionado sobre a estrutura das entrevias de desligamento, as duas empresas
afirmam que as perguntas não se diferenciam muito uma da outra, havendo uma
pequena mudança quando o funcionário pede demissão, com a inclusão de perguntas
relacionadas ao salário que foi ofertado pela empresa concorrente, benefícios que serão
oferecidos e qual o cargo que será ocupado.
A empresa “A” declara que todos os dados obtidos tem uma boa aplicabilidade,
pois as informações obtidas são utilizadas em função do gerenciamento destes
problemas encontrados, possibilitando uma melhor gestão em seus processos de
recursos humanos.
A empresa “B” afirma que os dados obtidos nas entrevistas são fundamentais
para muitos projetos relacionados à gestão de pessoas, dentre eles citou: Planos de
ação para a redução do Turnover e absenteísmo, análise salarial da empresa para
verificar se está ou não de acordo com o mercado, análise de possíveis gaps
relacionados aos gestores imediatos, clima organizacional relacionado às amizades
dentro da empresa, satisfação com o ambiente físico da empresa, equipamentos
utilizados e por fim, a possibilidade de crescimento oferecida pela empresa.
Para concluir a empresa “A” declara que todas as informações coletadas
passam por um processo de tabulação, que serão expostas em reuniões do setor de
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Recursos Humanos e com a Diretoria da empresa, com o objetivo de encontrar
soluções para cada uma das situações expressas e aplica-las dentro da empresa.
A empresa “B” retrata que infelizmente as informações obtidas não tem o
tratamento que deveria ter, pois o que é feito atualmente é scanner o material e log
enviados para o gestor imediato e a gerência, o que acaba não gerando as mundanas
significativas que poderia ser aplicadas, para que viessem obter os resultados
desejados.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo confirma que a Entrevista de Desligamento é uma importante
ferramenta a ser utilizada pelas empresas, tanto no gerenciamento de problemas
organizacionais como no controle do Turnover, e que possibilita que haja uma
identificação do perfil de seus funcionários, identificando suas insatisfações salariais,
possibilitado a identificação da política salarial que a concorrência esta ofertando.
Concluem que estas informações dão a oportunidade de haver uma alteração na
política salarial da empresa, que também poderá se estender a outras políticas de
recompensas como os benefícios ofertados pela empresa e uma melhoria no clima
organizacional predominante.
As empresas “A” e “B” têm a mesma certeza referente à aplicabilidade da
entrevista de desligamento, com a mesma opinião referente aos benefícios adquiridos
pela empresa com a aplicação da entrevista, comprovando a eficácia da entrevista de
desligamento, ao afirmarem que esta entrevista deve ser aplicada por profissionais do
próprio setor de recurso humanos, pois são possuidores de conhecimentos técnico ou
psicológicos e com treinamentos específicos para atuarem nestas atividades, pois eles
possuem uma maior capacidade de conduzirem este momento que identifica problemas
que envolvem a gestão de pessoas, o clima organizacional da empresa como a
insatisfação salarial dos colaborares, gerando dados que poderão ser utilizados logo
nos primeiros processos da gestão de pessoas, como nas descrições de cargos e salários
e diretamente nos processos de recrutamento e seleção, criando perfis adequados para a
atração de novos talentos para a organização.
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REFERENCIAS
DOMINGUES, Clayton Alexandre, Turnover no Varejo: A importância da Análise Quantitativa e Qualitativa do Indicador de Turnover na área Armazenagem de uma Empresa do Segmento Varejista da Cidade de Manaus no Segmento de Transporte de Cargas, Manaus/AM 2014, acessado em 23/10/2014, link: http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Turnover-Varejo/57078261.html GIL, Antônio Carlos, Gestão de Pessoas: enforque nos papéis profissionais, São Paulo: Atlas 2007; LACOMBE, Francisco José Masset, Recursos Humanos: princípios e tendências / Francisco Lacombe. São Paulo: Saraiva 2005; MATTAR, Fauze Najib, Pesquisando Marketing: metodologia, planejamento/ Fauze Najib Mattar. – 6. Ed. – 3. Reimp. – São Paulo : Atlas, 2009. MOZZATO, Analise Rebelato, Análise de Conteúdo como Técnica de Analise de Dados Qualitativos no Campo da Administração: Potencial e Desafios/ Analise Rebelato Mozzato, Denize Grzybovski, acessado em 01/08/2014, link: http://www.scielo.br/pdf/rac/v15n4/a10v15n4 SILVA, Renata Maria, Entrevista de Desligamento: Uma Análise em Empresas do Segmento Contábil, 2012, acessado em 01/08/2014, link: http://twixar.me/t8D SILVEIRA, Cibele Cardoso, Análise de Turnover na Química Brasil LTDA, Porto Alegre, acessado em 23/10/2014 no link: http://zip.net/bcp0yD TACHIZAWA, Takeshy, Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégicas de negócios/ Takeshy Tachizawa, Victor Cláudio Paradela Ferreira e Antonio Alfredo Mello Fortuna, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006
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