Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION, TOMA DE DECISIONES, AREAS OPERATIVAS Y NIVELES GERENCIALES. A. AUDITORIA INTERNA DE GESTION
1. AUDITORIA
1.1. GENERALIDADES SOBRE AUDITORIA
La auditoria es uno de los muchos servicios proporcionados por la profesión contable,
y puede ser realizada para varios propósitos diferentes. Los propósitos para los cuales
la auditoria es más frecuentemente realizada son: (1) La expresión de una opinión
independiente sobre los estados financieros organización económica y (2) el control
de recursos dentro de la misma.
La auditoria en su mas amplio sentido, puede ser definida como una investigación
critica para llegar a conclusiones ciertas sobre la contabilidad de los aspectos
financieros y de operaciones de una organización económica.
Una investigación crítica implica una acumulación ordenada de evidencias. Las
conclusiones ciertas implican la interpretación de la evidencia acumulada por un
auditor competente. Las conclusiones de auditoria deberán ser presentadas, para su
mejor uso, en un informe escrito.6
1.2. CONCEPTOS DE AUDITORIA
“Es el proceso de acumular y evaluar evidencias, realizado por una persona
independiente y competente acerca de la información cuantificable de una entidad
económica especifica, con el propósito de determinar e informar sobre el grado de
6 Grinaker, Robert L.; Barr, Ben B. Auditoria Examen de los Estados Financieros, Compañía editorial Continental, S.A. de C.V. México, Pág.15
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correspondencia existente entre la información cuantificable y los criterios
establecidos7”
“Es un examen sistemático de los estados financieros, registros y transacciones
relacionadas para determinar la adherencia a los principios de contabilidad
generalmente aceptados, a las políticas de dirección o a los requerimientos
establecidos.8”
1.3. IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA
La importancia de la auditoria, puede vislumbrarse, desde su finalidad, ya que
independientemente del tipo o clase de auditoria, esta persigue proveer confianza a
los usuarios o interesados en la información financiera, así como servir como una
herramienta de apoyo o ayuda, para que la gerencia de una entidad pueda lograr una
mejor utilización y administración de los recursos de que disponga.
Para comprender la importancia de la auditoria es necesario definir cinco conceptos
fundamentales.
a) Evidencia.
Esta comprendida por todas las manifestaciones de la mente del auditor y que su
juicio con relación a la exactitud de los hechos y operaciones, enviadas al auditor
para su correspondiente revisión.
Un auditor no persigue encontrar una prueba concreta y absoluta; si no más bien se
preocupa de que haya una persona responsable y competente de las funciones
financieras de la dirección y/o de las actividades propias del control interno9.
b) Debido cuidado del auditor.
Consiste en la extensión o grado de profundidad de la revisión que sea necesaria para
el desarrollo de una auditoria, lo que implica que es muy importante que el auditor
haga revisiones con sentido crítico a cualquier nivel de supervisión del trabajo
7Cashin, J.; Neuwirth, P.; Levy, J. Enciclopedia de la Auditoria, tomo I Edición española, Océano Grupo Editorial, S.A. Pág.4 8 Océano Ob. Cit Pág. 4. 9 Océano: Ob. Cit , Pág. 5.
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efectuado y del criterio aplicado por los que intervinieron en el examen o revisión del
trabajo10.
c) Presentación adecuada.
Este apartado esta constituido a la vez por tres conceptos puramente de auditoria, que
son: propiedad de la contabilidad, desglose adecuado y obligación de auditar.
Cuando se habla de propiedad de la contabilidad, se refiere a que la información
financiero contable se encuentre de conformidad con Principios Generalmente
Aceptados.
Desglose adecuado, consiste en que el auditor ha revelado la información financiera
necesaria, para que terceras personas puedan lograr de manera sencilla y fácil un
nivel de comprensión de las cifras contenidas en los estados financieros.
La obligación de auditar, abarcar todas las medidas adoptadas por el auditor que sean
necesarias para evitar que los lectores de su informe tengan apreciaciones erróneas
del alcance y opinión del auditor.
d) Independencia.
Significa que el auditor debe gozar de independencia, o sea estar libre de
estereotipos, perjuicios de personas, de la dirección, de terceros. El concepto de
independencia aplica para todo auditor, sea independiente, o empleado de una
empresa privada o pública.11
e) Conducta ética.
Todas las profesiones adoptan reglas de ética profesional que se hacen cumplir a los
miembros de la profesión, quiere decir que el auditor al desarrollar su trabajo, deberá
hacerlo en un contexto o marco de ética profesional, que perfectamente pueden ser el
código de ética profesional del IACP.
Los principios fundamentales de la ética profesional en la profesión contable, están
resumidos en el párrafo de introducción del (Código de Ética Profesional) del IACP,
como sigue:
10 Idem 11 Idem, Pág. 6
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“La confianza del público y la comunidad comercial en un informe financiero y
consejos sobre problemas de negocios, impone a la profesión contable la obligación
de mantener altas normas de competencia técnica, moralidad e integridad”.12
1.4. CLASIFICACION DE LA AUDITORIA
La clasificación de la auditoria, obedece a sus propias característica y a su campo de
acción, los cuales son dos atributos que están en función de la variedad de
actividades económicas y financieras, de donde surgen diferentes clases de auditoria,
las cuales están en concordancia a la diversificación y globalización de la economía.
Su clasificación es la siguiente:
De acuerdo a su función
De acuerdo a su aplicación:
1.4.1. De acuerdo a su función
En esta clasificación se encuentran las auditorias de Estados Financieros y las
auditorias operacionales.
1.4.1.1. Auditoria de Estados Financieros
Estas son llevadas tanto por auditores internos como externos, tienen como objetivo la
revisión o examen de los estados financieros por parte de un contador publico distinto
del que preparo la información contable con la finalidad de establecer si los estados
financieros han sido presentados en todos sus aspectos importantes de acuerdo a
principios o normas contables de aceptación general.
1.4.1.2. Auditoria Operacional
Se define como una técnica para evaluar sistemáticamente la efectividad de una
función o una unidad con frecuencia a normas de las empresas, utilizando personal no
especializado en el área de estudio, con el objeto de asignar a la administración que
12. Robert L. Grinaker, Ben B. Barr. Ob. Cit Pág. 25
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sus objetivos se cumplan, y determinar que condiciones pueden mejorarse.13
1.4.2. De acuerdo con su aplicación
En esta categoría se encuentra la auditoria interna, administrativa, externa, legal,
gubernamental, ambiental, integral.
1.4.2.1. Auditoria Interna
Es la evaluación sistemática de las operaciones de la entidad, con el fin de identificar
si las políticas, métodos, procedimientos, controles, objetivos y metas dictados por la
administración, son ejecutados según lo planeado.
1.4.2.2. Auditoria Administrativa
Se dice que esta es una auditoria que esta orientada hacia el desempeño tanto
cuantitativo como cualitativo del recurso humano, razón por la cual examina su gestión
administrativa y el apego y cumplimiento de políticas administrativas y traslada los
resultados a la junta directiva.
1.4.2.3. Auditoria externa
Es la practicada por un auditor independiente a la empresa, y tiene como propósito
opinar sobre la razonabilidad de las cifras presentadas en los estados financieros de
una entidad, para presentar el resultado de dichas evaluación a la junta general de
accionistas, socios o dueños.
1.4.2.4. Auditoria Fiscal
Consiste en verificar el correcto y oportuno pago de los diferentes impuestos y
obligaciones fiscales de los contribuyentes, desde el punto de vista fisco, Secretaria
de Hacienda.
1.4.2.5. Auditoria Gubernamental
Comprende el examen de las operaciones cualquiera que sea su naturaleza, de las
13 Alvin A. Arens , Auditoria un Enfoque Integral, 6ta. ed . México, editorial Pretice Hall Hispanoamericana S.A., 1996, pag.6
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dependencias y entidades de la administración publica, con objeto de opinar si los
estados financieros presentan razonablemente la situación financiera, si los objetivos y
metas efectivamente han sido alcanzadas, si los recursos han sido administrados de
manera eficiente y si se ha cumplido con las disposiciones legales aplicables.
Es también conocida como la auditoria financiera de instituciones publicas y basa su
examen en las Normas de Auditoria Gubernamental Generalmente Aceptada conocida
como NAGA.
1.4.2.6. Auditoria de Sistemas
Es aquella que tiene por objetivo examinar los sistemas computacionales, módulos
integrados, programas fuentes, la salvaguarda y protección de la información,
remitiendo el resultado de la auditoria hacia la junta directiva o gerencia general.
1.4.2.7. Auditoria Ambiental
Genéricamente se encarga de examinar el ecosistema, los niveles de ecología, los
residuos tóxicos, los recursos naturales, el impacto ambiental, los riesgos de
conservación humana, flora y fauna, el cumplimiento de leyes ambientales.
1.4.2.8. Auditoria Integral
Es considerada como una de las auditorias más modernas, pudiéndose encontrar
entre sus finalidades la de revisar el control organizacional de la entidad, examinar los
riesgos internos y del entorno, las operaciones y resultados de las mismas, la
arquitectura financiera, el desempeño gerencial y empresarial en su conjunto y el
cumplimiento de leyes, regulaciones, políticas y normas institucionales, e informa los
resultados a la junta directiva y a los accionistas o dueños de la compañía.14
1.5. USUARIOS DE LA AUDITORIA
Los usuarios o interesados del producto final de una auditoria, es decir de la opinión
vertida por el auditor a través del informe de auditoria, así como de la información
14 Elver Jesús Lemus Valera, Perú 1997 Auditoria Integral: Un Modelo para el Desarrollo del Siglo XXI, XXII Congreso Interamericano de Contabilidad Sistema Integrado de Auditoria Pág. 144
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financiera que presentan los estados financieros, son muchos, encontrándose entre
los mas comunes los siguientes:15
a) Accionistas:
Es tan grande el grado de importancia que el informe de auditoria simboliza, para este
sector, que es especialmente a ellos a quienes va dirigido, debido a que son los
principales interesados de la gestión empresarial de los administradores de los
capitales que estos invierten en cada uno de los entes correspondientes a los
distintos giros económicos.
Los accionistas de la entidad demandan información financiera precisa y confiable
que les permita disponer de parámetros de medición de los resultados, de la inversión
realizada y medir el grado de rentabilidad potencial en el futuro.
b) Administradores:
Son los profesionales que tienen como responsabilidad la conducción de las funciones
administrativas de las empresas y tienen como funciones evaluar las necesidades
financieras, evaluar los resultados de decisiones tomadas en el pasado, efectuar
proyecciones de resultados y posiciones financieras y por último sugerir o recomendar
acciones a realizar.
c) Inversionistas:
Estos son aquella parte de los usuarios, que pretenden colocar exitosamente un
capital en determinada empresa o simplemente quiere efectuar una opinión o
transacción de manera triunfante; necesitando para ellos de una opinión que les dé
confianza para efectuar una inversión. Opinión que puede encontrarla en el informe
del contador público independiente.
d) El Estado:
El informe de auditoria le sirve de base o respaldo en la toma de decisiones
relacionadas con la vigilancia que realiza sobre las empresas que realizan actividades
15 Lorino, Philippe, El Control de Gestión Estratégica, trad. Jaime Gavala Posiellot, edición original, Barcelona, España, alfa omeg grupo editorial 1995 Pág. 194
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mercantiles, así como para tasar los impuestos más exactamente en relación a las
rentas obtenidas.
e) Acreedores:
Estos usuarios necesitan la información contenida en los estados financieros y de la
opinión vertida en el informe de auditoria, para la toma de decisiones relacionadas con
la aprobación y el otorgamiento de un crédito, refinanciamiento, gestión de deudas en
mora, así como para calificar y clasificar los deudores y la recuperación o el grado de
morosidad e irrecuperabilidad de las deudas.
2. GESTION
La gestión permite medir y mejorar la rentabilidad de las actividades y de los
proyectos, prevé las necesidades y encuentra los medios necesarios para la vida y el
desarrollo de la empresa y controlar su funcionamiento. No hay, pues, ningún campo
al que no le concierna la gestión, todas las elecciones, todas las decisiones tienen una
implicación operativa.
El razonamiento operativo es un punto de paso obligado. Por consiguiente, el
lenguaje, las técnicas, los mecanismos operativos no pueden ser ignorados por
ningún responsable de la empresa, cualquiera que sea la función que ocupe y el
tamaño de la empresa.
2.1. CONCEPTOS DE GESTION
"Es la actuación de la dirección y abarca la razonabilidad de las políticas y objetivos
propuestos, los medios establecidos para su implementación y los mecanismos de
control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos.”
“La Gestión comprende todas las actividades organizacionales que implican el
establecimiento de objetivos y metas, y la evaluación de su cumplimiento y del
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desempeño institucional, así como el desarrollo de una filosofía de operación que
garantice la supervivencia de la organización en el sistema social correspondiente.”
2.2. ELEMENTOS DE LA GESTION
Se pueden identificar cinco elementos básicos que en conjunto constituyen el proceso
de gestión, el cual inicia con el establecimiento de objetivos y metas, continúa con la
planeación y organización, el control, la supervisión y asesoría, los informes y la
evaluación, la cual cierra el proceso como tarea de retroalimentación.
2.2.1. Establecimiento de objetivos y metas.
En su establecimiento el Gerente, deberá plantearse y precisar seis interrogantes:
¿Qué debe hacerse?
¿Porqué debe hacerse?
¿Cómo deberá hacerse?
¿Cuándo deberá hacerse?
¿Quiénes lo harán?
¿Dónde debe hacerse?
El establecimiento de objetivos y metas es un elemento fundamental de una buena
gestión, y las demás interrogantes planteadas, enfatiza el "Qué y el Porqué debe
hacerse".
El Gerente necesita establecer claramente los parámetros del plan o programa antes
de que se asignen los recursos, debe determinar con precisión las necesidades,
puesto que existe una relación directa con el establecimiento de los objetivos y las
metas y la cantidad y la calidad de los recursos requeridos.
2.2.2. Planeación y organización.
La planeación y la organización constituyen la actividad más importante para una
administración eficaz.
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En general las tareas principales a desarrollar en esta etapa del proceso de gestión
son las siguientes:
a) Anotar lo que deba hacerse.
b) Formular un programa que vincule todas las tareas por realizar en función, de su
duración y de sus fechas de inicio y de término.
c) Estimar el tiempo requerido para la ejecución del proyecto y sus costos (elaboración
del cronograma y el presupuesto)
d) Determinar los recursos y las habilidades necesarias y asignar responsabilidades
(organización de los recursos)
2.2.3. Control.
El control constituye en realidad la administración cotidiana de un proyecto,
básicamente consiste en que se efectúe el trabajo.
Las tres actividades fundamentales de este elemento del proceso de gestión son:
Obtener información
Evaluar la información obtenida
Analizar las variaciones para determinar sus causas y sus efectos
2.2.4. Supervisión / asesoría.
El Gerente como asesor y supervisor revisará el trabajo hecho y asesorará a sus
subordinados. Sobre todo el administrador deberá actuar oportunamente, para
resolver todos los problemas que surjan.
2.2.5. Informe y evaluación (retroalimentación).
Secuencial mente, la preparación y presentación de los informes se considera la
última de las actividades de gestión.
Los Gerentes son responsables de sus subalternos y ante sus superiores, los
administradores pueden poner a disposición de sus subalternos los informes que
deban presentar a sus superiores.
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
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Un buen Gerente mantiene informados a sus colaboradores de los avances de su
gestión como lo hace con sus superiores.
PROCESO DE GESTION
La evaluación es un proceso constante de la administración que continúa incluso
cuando ya ha concluido el proceso administrativo. Implica una evaluación constante
de la forma que las actividades han sido ejecutadas, con el propósito de identificar
técnicas más eficaces para la ejecución.
3. AUDITORIA INTERNA DE GESTION
3.1. GENERALIDADES DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION
La auditoria Interna de gestión sirve para medir la calidad de los que administran las
instituciones o compañías y de manera precisa, la habilidad de estos para alcanzar
metas concretas y delimitadas y cumplir con las tareas asignadas.
Por gestión se entiende, la actuación de la Dirección y comprende la racionabilidad de
las políticas y objetivos trazados y los medios utilizados para alcanzarlos o ponerlos
en marcha, así como los dispositivos de control que permiten y faciliten el seguimiento
Control
Supervisar/ Asesoria
Informes/ Evaluación
Planeación y Organización
Establecimiento de objetivos
Retroalimentación
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de resultados o productos obtenidos.
La eficiencia, se concibe como la relación entre bienes producidos o adquiridos o en
todo caso de los servicios prestados y los recursos utilizados para ello.
Como eficacia se conoce el logro de los resultados esperados en alguna actividad
determinada, sin tomar en cuenta la calidad y cantidad de los recursos empleados en
dichos resultados.
3.2. DEFINICIONES DE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
”Es el examen que se efectúa a una entidad con el propósito de evaluar la eficacia de
la gestión en relación con los objetivos generales, su eficiencia como organización y
su actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propósito
de emitir un informe sobre la situación global de la empresa y la actuación de la
dirección.”16
“Es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa,
institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y sus métodos
de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y
materiales.17”
“Es la que tiene por finalidad examinar el grado y la forma en que la entidad logra sus
objetivos y cumple con sus funciones gerenciales de planificación, organización,
dirección y control.”
3.3. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION
Los objetivos de la auditoria Interna de gestión son:
a) Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente 16 Blanco Luna, Yanel Dr. Reingeniería y Gestion Empresarial, I Seminario Regional Interamericano de Contabilidad, del 29 al 31 de enero de 1997, Hotel El Salvador, El Salvador, C.A. pag.22. 17 Willian P Leonard , Auditoria administrativa, México Editorial Diana s/t Pág. 45
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los deberes y atribuciones que les han sido asignados.
b) Determinar si tales funciones se han ejecutado de manera económica, eficiente
y eficaz.
c) Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la administración del
ente que se encuentra a disposición de los formuladores de políticas, legisladores
y de la comunidad en general.
d) Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalúan la
calidad tanto en los servicios que prestan como en los bienes adquiridos.
e) Auditar y emitir opinión sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción y
presupuestos de las empresas18
3.4. DIFERENCIAS CONCEPTUALES ENTRE AUDITORIA DE GESTION Y
AUDITORIA FINANCIERA
Existen diferencias conceptuales entre la auditoria de gestión y la auditoria financiera;
estas pueden apreciarse en el siguiente cuadro:
Características Auditoria Financiera Auditoria de Gestión
1. Objetivo
Expresar una opinión sobre los estados financieros
Promover mejoras en la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y en los controles gerenciales de las entidades.
2. Alcance
Sistema contable y libros principales y registros contables.
Efectividad y eficiencia y economía en las operaciones.
3. Habilidades Contadores Públicos Interdisciplinario con entrenamiento continúo. 4. Orientación El pasado Presente y futuro. 5. Certeza Absoluta Relativa 6. Usuarios
Estado, inversionistas privados y público.
Estado, inversionistas privados y público.
7. Normas
PCGA, NICS, NIAS
Principios de Administración y prácticas de buena gerencia.
8. Dictamen Si requiere No requiere 9. Resultado de la Auditoria
Dictamen sobre los estados Financieros
Informe conteniendo, observaciones, conclusiones y recomendaciones para la entidad examinada.
10. Énfasis
Los E/F presentan razonablemente la situación financiera, resultados de las operaciones y flujos de efectivo de la entidad.
Mejoras positivas en la gestión, resultados y controles gerenciales.
11. Enfoque Financiero
Gerencial-operativo y de resultados.
12. Criterio de éxito
Opinión sin salvedades La entidad examinada implementa las recomendaciones.
18 Manual de Procedimientos de Auditoria de Gestión. Perú, Proyecto de Responsabilidad y anticorrupción en las Américas s/e lima, Perú, 2000
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
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3.5. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION
Las auditorias tradicionales se han centrado en tocar aspectos financieros, fijando su
objetivo en la corrección de registros contables así como en el ajuste de las
actividades y operaciones incluidas en los mismos. En cambio la auditoria de gestión
examina la práctica de gestión.
Sin embargo a través del tiempo el enfoque de la auditoria de gestión ha venido
evolucionando, siendo de esta manera que hoy en día esta trata de responder cada
vez más a la demanda creciente de información veraz y útil que no se encuentra
necesariamente en los estados financieros.
Es por eso que actualmente los inversionistas, accionistas, entidades del gobierno y
público en general buscan información de calidad con el fin de calificar la calidad de la
administración de una empresa.
3.6. ETAPAS DEL PROCESO DE UNA AUDITORIA INTERNA DE GESTION
En la auditoria Interna de gestión a diferencia de la financiera, se encuentra dividida
en tres etapas que son:
Etapa Preliminar o de Planificación
Etapa de Examen o de Ejecución
Etapa del Informe19
3.6.1. Etapa Preliminar o de Planificación
Esta consiste en el diseño de una estrategia global, para tener la conducta y alcance
deseados o esperados de una auditoria. La planificación de la auditoria debe llevarse
bajo la supervisión del auditor, asumiendo uno de los socios o gerentes la
responsabilidad final de la revisión o examen.
19 Manual de procedimientos de auditoria , Ob. Cit. Pag. 45
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
33
Esta etapa a su vez se encuentra dividida en dos fases denominadas:
a) Revisión general o etapa de análisis general de la entidad.
Esta fase consiste en tener el conocimiento de la empresa, en lo que respecta a sus
programas, áreas y actividades, sobre las cuales se prepara el análisis preliminar,
además el auditor identifica cuales son los fines, objetivos, metas, planes
organizacionales, recursos asignados, sistemas y controles gerenciales importantes.
b) Revisión Estratégica o examen preliminar.
Esta fase parte con la ejecución de la planificación de la auditoria, recopilando para
ello la información de las operaciones, aplicando las pruebas preliminares, efectuando
descripción de los asuntos de importancia relacionados con el ambiente de control
interno, factores internos, áreas generales sujetas a revisión, criterios de auditoria;
sirviendo todo lo antes citado para la elaboración del plan de auditoria.
3.6.2. Etapa del Examen o de Ejecución 20
Es aquella en la cual se pone en marcha todas las actividades y operaciones que han
sido previamente definidas en los procedimientos de auditoria para las áreas que se
someterán a estudio, contando para ellos con la colaboración oportuna de la
administración del ente auditado.
Comprende la elaboración de programas de auditoria, la recopilación de documentos,
realización de pruebas y análisis de pruebas o evidencias, necesarias para asegurar la
eficiencia, competencia y pertinencia de tal manera que se reúnan las bases
necesarias y suficientes para la formulación de observaciones, conclusiones y
recomendaciones efectivas adecuadamente respaldadas.
Esta etapa comprende las siguientes fases o partes:
20Manual de procedimientos de auditoria de Gestión Pag. 47
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
34
a) Elaboración de un plan detallado de auditoria
El cual describe con precisión y puntualidad todos y cada uno de los aspectos que
abarca la auditoria, tales como presupuestos, alcance de programas y cronogramas
de actividades a realizar.
b) Elaboración de programas de auditoria detallados.
Cuando se ha trabajado previamente en el diseño del bosquejo de la estructura y
lógica de los programas de auditoria por desarrollar, se procede a elaborarlos de
manera minuciosa, procedimiento por procedimiento, guardando de manera estrecha
o cercana los criterios de integridad, amplitud y orden lógico de los mismos.
c) Realización de pruebas.
Una vez iniciado el trabajo de campo, se da aplicación a las pruebas de auditoria que
sirven de medio para verificar la veracidad y exactitud de las operaciones, pudiéndose
mencionar entre algunas de ellas la realización de conciliaciones bancarias,
verificaciones de personal, inspección física de inventarios entre otras.
d) Consideración de causa y efecto.
Cuando a través del trabajo de campo y mediante la aplicación de diferentes pruebas
de campo, se tienen identificadas las condiciones que potencialmente formarían parte
del informe de auditoria lo que comúnmente se conoce como hallazgos.
Los hallazgos constituyen el recurso por el cual se investigan las causas que lo
originan, lo cual se logra con la realización de entrevistas con los empleados o
funcionarios responsables cuyas actividades se encuentran relacionados con los
hechos que se investigan. Cuando se han identificado las causas, se determinan los
efectos que estas causarían.
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
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Los efectos no son más que las consecuencias daños o perjuicios que pueden
producir.
e) Desarrollo de hallazgos.
Cuando se han identificado las condiciones o hechos que a juicio del auditor y a la luz
de aspectos técnicos o legales son causantes reales o potenciales de situaciones,
operaciones o practicas que van en detrimento de los intereses o fines institucionales,
se procede a su desarrollo en papeles de trabajo.
f) Preparación del informe.
Cuando ya se esta por terminar la fase de campo y se tiene identificados los
hallazgos que después de ser comunicados en carta a la gerencia a los funcionarios
de alto nivel del ente auditado y que no han sido anulados o desvanecidos por la
misma, son trabajados de manera minuciosa y detalladamente en el cuerpo del
informe, el cual será presentado de nuevo a la cúpula de la institución, para que esta
tenga de nuevo otra oportunidad de descargarlo del informe borrador y que ya no
figuren de manera definitiva en el informe de auditoria definitivo.
g) Desarrollo de conclusiones y recomendaciones.
Las conclusiones y recomendaciones son apartados que forman parte del cuerpo de
auditoria, y es en esta parte que se sugiere a las partes responsables o con capacidad
de ordenar o emanar instrucciones a las áreas directamente involucradas, la serie de
medidas correctivas o preventivas que deben ser puestas en marcha por la entidad
con el fin de corregir o evitar que situaciones similares se susciten.
3.6.3. Etapa del Informe
Una vez se ha concluido la etapa del trabajo de campo de la auditoria, inicia la etapa
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
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de elaboración del informe, es en esta etapa en la que el grupo de trabajo de auditoria
formaliza sus observaciones en el informe de auditoria, el cual no es mas que el
producto final del examen; incluyendo en el mismo la condición, criterio, causa y
efecto y los comentarios hechos por la administración del ente auditado.
Posteriormente este informe es sometido a un control de calidad post auditoria, por
medio del cual se comprueba el cumplimiento de los requisitos de calidad y
confiabilidad, para que finalmente sea aprobado y remitido a la máxima autoridad de la
empresa.
Acto seguido se convoca a las autoridades o funcionarios de la empresa examinada,
para la lectura a futuro, del informe borrador de auditoria, quienes en ese momento
tienen la facultad de anular o desvirtuar todos o parte de los puntos débiles señalados
en el mismo, ya que de no ser así, cada unos de los hallazgos encontrados, pasarían
a formar parte del informe de auditoria definitivo.
A continuación se describen cada uno de las fases intermedias que conforman la
etapa final del informe:
a) La discusión de los informes generales detallados con la dirección de la entidad.
Cuando ya se ha dado curso a las cartas de gerencia durante la ejecución de la
auditoria, se ha analizado los comentarios y documentación presentada por la
administración del ente auditado, se procede a elaborar el informe, el cual estará
compuesto por todas aquellas observaciones que no fueron superadas por la
institución bajo examen.
Cuando el informe ha sido terminado, éste es distribuido a todos los empleados o
funcionarios de la institución que estén relacionados con los hallazgos detallados en el
informe y de igual manera se gira invitación a los titulares o máxima autoridad. Al
momento de enviar invitaciones, se fija el lugar y hora, en la que se realizara la
presentación y discusión del informe.
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
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b) Obtención, análisis e incorporación de respuestas obtenidas de administración
relacionadas con las recomendaciones del informe general.
Inmediatamente después de haberse presentado y discutido cada una de las
observaciones contenidas en el informe, en un solo acto, se fija un plazo o periodo de
tiempo, del cual goza la administración auditada, para presentar las pruebas , al grupo
o equipó de trabajo de auditores, los cuales son analizadas posteriormente y de
manera minuciosa y técnica, debiendo observar concordancia y relación con las
recomendaciones que figuran el informe y que de manera verbal se expusieron en la
presentación del informe.
c) Finalización del Informe
Finalizada la etapa de revisión y análisis de cada una de las respuestas, así como de
la documentación, anexada por la administración de la entidad, se procede a elaborar
el informe definitivo, el cual esta compuesto por todas aquellas observaciones que
fueron contestadas y que ni reunieron o cumplieron los requisitos para su anulación, o
bien por aquellas observaciones de las cuales no se obtuvo respuesta de la
administración.
d) Presentación Final del informe a la dirección de la empresa
Cuando se ha terminado la emisión del informe de auditoria definido, este, es enviado
a la máxima autoridad de la entidad auditada, así como a cada una de los empleados
y funcionarios que tienen responsabilidad en el mismo.
4. ELEMENTOS DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION
Los elementos de la auditoria de Gestión son:
Control Interno
Control de Gestión
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
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4.1. CONTROL INTERNO
El control por parte de la administración, se ha convertido en una herramienta
indispensable para lograr el objetivo primordial de cualquier empresa, ya que mediante
esta actividad la dirección podrá medir el alcance y efectividad de sus políticas y
procedimientos.
La importancia del control se basa en la información oportuna y objetiva que pueda
brindar para la corrección de deficiencias operativas y administrativas dentro de
cualquier entidad.
Para la implementación de controles al interior de la empresa es indispensable que
ella cuente con una estructura organizativa bien definida con niveles de mando
establecidos, políticas y procedimiento que conlleven a la consecución de los
objetivos, esto no implica que en algunas empresas que no cuenten con dichos
elementos no pueda aplicarse la función de control, pero será más difícil establecer
con claridad un sistema adecuado de control.
4.1.1. Definición de Control Interno
Es el conjunto de mecanismos y procedimientos establecidos por los organismos para
asegurar la regularidad, la eficiencia y la eficacia de sus operaciones y actividades.
4.1.2. Objetivos del control interno.
Normalmente se consideran muy útiles dentro de una auditoria de estados financieros
identificar los objetivos del control interno; detallándose los siguientes:
Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente.
Garantizar la racionabilidad y confiabilidad de la información contable y la
integridad de los sistemas de información.
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
39
Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.
Promover la eficiencia operativa.
Fomentar la adhesión a la política administrativa establecida.
Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados
4.1.3. Herramientas del Control Interno
Para realizar su función principal, la administración deberá auxiliarse de las siguientes
herramientas de control:
a) Organigramas.
Presentación gráfica de las relaciones e interrelaciones dentro de una organización,
identificando líneas de autoridad y responsabilidad, también se define como un
diagrama de la estructura de una organización en el que se muestran las funciones,
departamentos, o posiciones dentro la organización y como se relacionan.21
b) Manuales de Funciones.
Es aquel que presenta en detalle todas las funciones inherentes a cada una de las
unidades organizativas que constituyen la empresa.
c) Manuales o Normas de Procedimientos.
Contiene todo y cada uno de los procedimientos que deben cumplirse en la empresa
para colaborar a la obtención de los planes, indicando la manera de cumplirlos, los
formularios que deben elaborarse y utilizarse señalando los pasos que intervienen
específicamente en cada puesto.
Estos manuales moldean y es el que en última instancia hace que la organización sea
eficiente o no; ya que si la metodología que contienen no es la adecuada no simplifica
el trabajo.
21 Stoner, James A. F. y Freeman, R. Edward, Administracion, tr. Arturo Cordova, 5ta. ed.,México,1992, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. pag.179.
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
40
d) Líneas y mandos.
Es relativamente una simple relación de autoridad que existe entre un superior y un
subordinado, es en esencia una relación de mando. Es una relación de mando que se
extiende desde lo más alto de la organización hasta su escalón inferior, y se le
describe muy acertadamente como cadena de mando.
4.2. CONTROL DE GESTION
El control de gestión se apoya en una efectiva planificación y en un sistema de
información integrado en el proceso decisional. La evaluación del control de gestión
significa examinar la existencia y funcionamiento de estos elementos.
4.2.1. Definición de Control de Gestión
“Conjunto de métodos y procedimientos adoptados dentro de una entidad para
salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de la información
financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la
observancia de las políticas y vigilar sobre el cumplimiento de las metas y objetivos
programados.”22
4.2.2. Características del control de Gestión.
Entre las características del control de gestión, están:
a) Totalidad: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto.
b) Equilibrio: Cada aspecto tiene peso justo, sin dejar que la información técnica y
comercial del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al factor que el
conoce mejor.
c) Oportunidad: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que
sean eficaces o que no sean perjudiciales.
22 Lorino Philippe; El control de Gestión estratégico 1993 Pag. 7
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
41
d) Eficiencia: Se busca la consecución de los objetivos, y se apunta al centro de los
problemas.
e) Integración: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de
la empresa para ver las repercusiones de cada problema y del conjunto de empresa.
f) Creatividad: Continúa búsqueda de ratios significativos y estándares para conocer
mejor la realidad de la empresa y encaminarla mas certeramente a sus objetivos.
g) Impulso a la acción: Debe alertar al directivo, forzándole a una toma de decisiones
sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas
adecuadas.
4.2.3. Objetivos del Control de Gestión.
El uso eficiente y económico de los recursos evaluando la optimización de los
mismos en los términos del objetivo al que son aplicados.
El cumplimiento de objetivos y metas de operaciones o programas revisando los
mismos con el fin de comprobar que los resultados sean coherentes con lo
establecido y si se cumplen de acuerdo a lo planeado.
El cumplimiento de las disposiciones legales vigentes, las políticas, planes, normas
y procedimientos que posean o puedan tener influencia significativa sobre las
operaciones y/o informe del ente.
La evaluación del control de gestión significa examinar la existencia y funcionamiento
de estos objetivos.23
4.3. DESCRIPCION DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL
Un sistema puede definirse como un conjunto de elementos que están relacionados
en forma dinámica para lograr un objetivo común, incluye las entradas al sistema, el
proceso y los recursos utilizados para realizar dicho proceso.
Mediante los controles gerenciales la administración asegura que los sistemas sean
efectivos y manejados en función de los criterios de eficiencia y economía, en armonía
23 Manual de Auditoria de Gestión de Empresas y Sociedades del Estado, pag.85
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
42
con las leyes y reglamentos vigentes.
Los controles gerenciales incluyen los procesos de planeamiento, organización,
dirección y control de las operaciones en las entidades, programas o proyectos, así
como los criterios para medir, presentar reportes y monitorear su ejecución.
Los controles gerenciales se clasifican en:
Controles de Actividades y Operaciones.
Controles de Confiabilidad y Validez de la Información.
Controles de Cumplimiento de Leyes y Reglamentos.
Controles de Protección de Recursos.
4.3.1. Controles de Actividades y Operaciones del Programa
Estos controles incluyen políticas y procedimientos implementados por la
administración, con el propósito de asegurar que un programa o actividad logre sus
objetivos y metas.
La comprensión de las actividades y operaciones del programa, ayuda a entender la
dinámica que existe entre la variable: esfuerzos-resultados.
Por esta razón, mientras los esfuerzos se refieren al monto de recursos (financieros,
humanos o materiales) aprobados para el programa o actividad, los resultados están
relacionados a los logros que se obtienen como consecuencia de los servicios.
4.3.2. Controles de la Confiabilidad y Validez de la Información
Comprenden políticas y procedimientos adoptados por la administración para asegurar
que la información obtenida es confiable y válida y que se mantiene y revela en forma
razonable y oportuna en los reportes, para conocer si los programas se encuentran
operando en términos de efectividad, eficiencia y economía.
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
43
La comprensión de tales controles permite a los auditores, evaluar los riesgos que
afectan la confiabilidad y valides de la información; al igual que diseñar las pruebas de
auditoria más apropiadas.
4.3.3. Controles de Cumplimiento de Leyes y Reglamentos
Se refieren a leyes y reglamentaciones, incluso políticas, normas y procedimientos
adoptados por la administración, para asegurar que la utilización de recursos sea
concordante con el marco legal vigente y con las normas relacionadas con la gestión.
La comprensión de tales controles, contribuirá a que en la evaluación que practique el
auditor se considere la posibilidad que existan actos irregulares o ilegales en la
ejecución de los recursos asignados a la entidad, programa o proyecto materia del
examen.
4.3.4. Controles para Protección de Recursos
Tales controles comprenden las políticas, normas y procedimientos aprobados por la
administración para prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no
autorizado a los recursos o utilización indebida; lo que podría resultar en pérdidas
significativas para la entidad o programa, incluyendo los casos de despilfarro,
irregularidad o uso ilegal de recursos.
La comprensión de estos controles permitirá al auditor planear apropiadamente la
auditoria con un enfoque de eficiencia y economía.
5. ASPECTO TÉCNICO DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION
La administración de una empresa es responsable de la credibilidad de sus estados
financieros, dicha responsabilidad se cumple aplicando normas y principios
apropiados a las circunstancias de la empresa, manteniendo sistemas efectivos de
contabilidad y de control interno y preparando estados financieros adecuados.
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
44
5.1. DECLARACIONES SOBRE NORMAS DE AUDITORIA (SAS)
Las normas de auditoria son directrices de carácter general que proporcionan ayuda a
los auditores, para poder cumplir con sus responsabilidades profesionales
relacionados con el examen de estados financieros históricos; e incluye información
adicional concerniente a la competencia e independencia del auditor.
Las normas de auditoria son directrices lo suficientemente especificas para
proporcionar una guía significativa para los profesionales de la carrera y representar
un marco de referencia que tiene la posibilidad de proporcionar interpretación.
Algunas de las normas se resumen en su totalidad en:
Normas Generales:
a) La auditoria debe ser realizada por una persona o persona que cuenten con la
capacidad técnica adecuada y la competencia del auditor.
b) En todos los asuntos relativos a un contrato, el o los auditores han de conservar
una actitud mental de independencia.
c) Debe tenerse el cuidado profesional en el desempeño de la auditoria y en la
preparación de informe.
Normas para el Trabajo
a) El trabajo ha de ser planeado adecuadamente y los asistentes, si se cuenta con
ellos deben ser supervisados de forma adecuada.
b) Deben de entenderse en forma suficiente la estructura del control interno a fin de
planear la auditoria y determinar la naturaleza, duración de las pruebas que se ha
de realizarse.
c) Ha de conseguirse suficiente y competente evidencia mediante inspección,
observación, consultas y confirmación para tener una base razonable, para una
opinión con respecto a los estados financieros que se están auditando.
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
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Normas del Informe
a) El informe debe manifestar si los estados financieros, se presentan de conformidad
a los principios de contabilidad generalmente aceptados.
b) En el informe se ha de identificar aquellas circunstancias en las que no se hayan
observado consistentemente dichos principios en el periodo actual en relación con
el periodo anterior.
c) Las revelaciones informativas en los estados financieros han de considerarse
razonablemente adecuadas a no ser que se indique lo contrario en el informe.
d) El informe debe contener una opinión de los estados financieros considerados en
su conjunto o alguna indicación en el sentido de que no pueda manifestarse una
opinión. Cuando no se pueda expresar una opinión global debe manifestarse las
razones de ello.24
5.2. NORMAS INTERNACIONALES SOBRE AUDITORIA (NIA’S)
Las Normas Internacionales de Auditoria contienen los principios esenciales junto con
los lineamientos más importantes que gobiernan una auditoria de estados financieros,
además denotan la presencia de una voluntad internacional orientada al desarrollo
sostenido de la profesión contable, a fin de permitirle disponer de elementos técnicos
uniformes y necesarios para brindar servicios de alta calidad para el interés publico, se
deben aplicar en auditorias de los estados financieros, también deben aplicarse
adaptadas según sea necesario a la auditoria de otra información y a servicios
relacionados.
Para comprender y aplicar los principios básicos y los procedimientos esenciales junto
con los lineamientos relativos, es necesario conservar el texto integro de la NIA’S
incluyendo el material explicativo y de otro tipo.
En circunstancias especiales, un auditor puede apartarse de una NIA’S para lograr en
una forma mas efectiva el objetivo de una auditoria, justificando la desviación.
24 Instituto Mexicano de Contadores Públicos, Ob. Cit
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
46
5.3. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD (NIC)
Las NIC, son conjunto de normas o leyes que establecen la información, que deben
presentarse en los estados financieros y la forma en que esa información debe
aparecer en dichos estados financieros.
Las NIC, no son leyes físicas o naturales que esperaban su descubrimiento, si no
más bien normas que el hombre, de acuerdo a sus experiencias comerciales, ha
considerado de importancia en la presentación de la información financiera.
Tienen como objetivos básicos los siguientes:
a) El formular y publicar para el interés publico las normas de contabilidad que deben
de observarse en la presentación de Estados Financieros, el promover su aceptación
mundial y su aplicación, y
b) El esforzarse en general por el mejoramiento y armonización de reglamentaciones,
normas de contabilidad, y procedimientos relacionados a la presentación de Estados
Financieros.
B. TOMA DE DECISIONES
1. GENERALIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES
La información precisa y oportuna es de vital importancia, para tomar decisiones, y
ayuda a utilizar de manera más eficiente los escasos recursos de la compañía, es un
proceso en el cual todo el mundo ha adquirido ya mucha experiencia, y gran parte de
esa experiencia ha tenido bastante éxito, sin embargo, en la toma de decisiones la
experiencia pasada no garantiza la enseñanza de los mejores métodos posibles para
tomar decisiones y resolver problemas. El aprender a través de la experiencia es por
lo regular casual, tomar una buena decisión no significa solamente “ elegir entre
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
47
alternativas”, este punto de vista resulta demasiado simplista, porque la toma de
decisiones es un proceso integral, no solo un acto de elegir entre alternativas.
Dada la naturaleza competitiva de sus puestos, no nos sorprende que la mayor parte
de los gerentes busquen activamente formas de reforzar su capacidad y habilidad
administrativas para lograr un desempeño efectivo.
Tomar buenas decisiones es lo que todo gerente busca alcanzar, porque la calidad
general de las decisiones gerenciales, contribuyen en gran medida a determinar el
éxito o fracaso organizacional.
2. DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES
“Es la elección de una acción realizada por un directivo, la decisión se convierte en
política de dirección.”
“Es un proceso integral que incluye una serie de pasos tales como: la identificación de
un problema, identificación de un criterio de decisión, asignación de pesos a esos
criterios, desarrollo de alternativas, análisis de alternativas, selección de alternativas,
implementación de alternativas y evaluación de la efectividad de la decisión.”25
La toma de decisiones es la función administrativa más importante en las
organizaciones, este aspecto se acrecienta en la actualidad, dado el rápido curso de
los acontecimientos, lo que obliga a que los encargados de tomar decisiones tengan
que reaccionar más rápido cada vez.
3. TIPOS DE DECISIÓNES
Distintos problemas precisan de diferentes tipos de decisiones, tales como:
Decisiones programadas y
Decisiones no programadas
25 Stehen P. Robbins; Fundamentos de Administración 1era. Edición México, Prentice, may, 1996 Pag. 95
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
48
3.1. DECISIONES PROGRAMADAS
Las decisiones son programadas en el grado que son repetitivas y rutinarias y en el
grado en que un enfoque definitivo se ha elaborado para manejarlas. La toma de
decisiones programadas es relativamente sencilla y tiende a depender de soluciones
previas; las decisiones programadas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna
política, regla o procedimiento.
Toda organización tiene políticas escritas o no escritas que simplifican la toma de
decisiones en situaciones recurre al limitar o excluir opciones. Las decisiones
programadas se aplican cuando se trata de cuestiones complejas y no complejas.
Por supuesto, en cierta medida las decisiones programadas limitan nuestras
decisiones, ya que es, la organización y no el individuo la que decide que hacer. No
obstante, este tipo de decisiones pretenden ser liberadoras.
Las políticas, reglas o procedimientos mediante los cuales las tomamos nos dejan
tiempo suficiente para llegar a nuevas soluciones de viejos problemas, permitiéndonos
así dedicar otras actividades más importantes.
3.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS
Las decisiones no programadas son aquellas que se ocupan de problemas no
habituales o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con suficiente
frecuencia para ser incluido en una política o es tan importante que merece un
tratamiento especial, habrá que manejarlo como una decisión no programada.
Problemas como la manera de asignar los recursos de la organización, que hacer
sobre una línea fallida de productos, como deberían mejorarse las relaciones con la
comunidad, casi siempre requerirán de decisiones no programadas. Las decisiones no
programadas son únicas y no recurrentes, cuando un gerente enfrenta un problema
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
49
mal estructurado, o uno de carácter único, no existe una solución perfectamente
definida, requiere una respuesta elaborada para el caso específico.
Con relación al nivel que ocupa el gerente en la organización requiere de una clase
diferente de información. En las organizaciones pequeñas, existen pocos niveles
gerenciales y los gerentes tienden a ser "gerentes generales" en el sentido de que
conocen la mayor parte de las actividades de la organización.
Por el contrario, conforme las organizaciones crecen, los niveles gerenciales se
multiplican y la información que era útil a los generalistas es inapropiada para los
especialistas.
a) Los gerentes de alto nivel:
Siempre tendrán que conocer en términos generales las actividades de la
organización. Tienen que afrontar riesgos y tomar decisiones en aspectos tales como
desarrollo de nuevos productos o autorización de una planta nueva, requieren de
información que les permita tomar decisiones estratégicas. Las decisiones
estratégicas son decisiones no programadas
b) Los gerentes de nivel medio:
Están encargados de tomar decisiones tácticas que asignan recursos y establecen los
controles necesarios para realizar los planes del nivel superior.
En general, las decisiones tácticas contienen un fuerte componentes de decisiones no
programadas, aunque algunas de ellas si pueden ser programadas, podemos decir
entonces que serán decisiones semi-programadas.
c) Los gerentes de nivel inferior:
Son los encargados de tomar las decisiones operativas básicas de cada día para
programar y controlar tareas específicas. En este nivel gerencial, predominan las
decisiones programadas.
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
50
C. AREAS OPERATIVAS
1. DEFINICION DE AREAS OPERATIVAS
Se consideran como elementos básicos a los distintos niveles o áreas de una
empresa, estas áreas funcionan como departamentos o como gerencia derivadas de
otras.
2. DIVISIÓN DE LAS AREAS OPERATIVAS
Las áreas operativas se dividen en: Área de Producción, de Mercadeo y ventas,
finanzas, administrativa e informática y pueden variar dependiendo del tamaño de la
organización de la empresa.
Área de Producción.
Esta área consiste en el manejo de materiales, maquinaria y procesos de producción
que se desarrollan en toda organización. Es como el centro vital de la empresa, ya
que a mayor producción, a buenos costos, mayores utilidades. Su objetivo es producir
a bajos costos.
Área de Mercadeo y Ventas.
Esta área se basa en la ejecución de ciertas actividades en los negocios, que dirigen
el flujo de mercancías y servicio del productor al consumidor o usuario.
Área de Finanzas.
Es la responsable de velar y mantener una situación económica y financiera favorable
para la empresa. Entre las unidades más comunes dentro de esta área se encuentran:
Departamento de Créditos y Cobros y Departamento de Contabilidad.
Área Administrativa.
Es el centro principal de la organización, es el nervio óptimo de los procesos de la
empresa.
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
51
Área de Informática.
La informática a igual que todas las áreas del saber tiene una terminología propia, la
cual se reconoce como lenguaje común para todas las personas que de alguna u otra
forma tienen contacto y operan las computadoras.
Esta es una disciplina que trata sobre el uso de las computadoras, su propósito es el
de ayudar a las personas a resolver problemas de forma eficiente y para que lo logre
se le deben proporcionar datos y dar ordenes acerca de lo que se quiere hacer.
D. NIVELES GERENCIALES
1. GENERALIDADES DE NIVELES GERENCIALES
Cuando se habla de organización es importante mencionar que los gerentes son la
base fundamental para que estas funcionen eficazmente. El entorno al cual se
enfrentan las organizaciones es cada vez más turbulento y, como consecuencia de
ello, se requiere de respuestas estratégicas rápidas y efectivas, complementado con la
necesidad creciente de una sensibilidad directiva hacia el cambio.
Existe expectativa respecto a la idea de que los directivos y gerentes serán capaces
de tomar decisiones e implementar los cambios con mayor seguridad y destrezas, en
la medida que se actualicen periódicamente y que dispongan de modelos racionales
para el análisis y elección de estrategias.
En la actualidad existe un gran consenso sobre el hecho de que los principios y la
práctica de la dirección no conciernen únicamente a los niveles de la alta dirección,
sino también a todos los niveles gerenciales, aunque lógicamente los detalles les
afecten en forma distinta.
Es importante describir el Área Gerencial de una empresa, la cual comprende los
niveles jerárquicos de primer orden como son:
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
52
La Junta Directiva
La Gerencia General
Los Gerentes de Área
2. DEFINICIONES DE NIVEL GERENCIAL
“Es al que le compete la toma de decisiones que determinan el éxito o fracaso de un
negocio y mas aun su supervivencia, porque constituye la única ventaja que puede
tener una empresa dentro de un sistema económico competitivo”.
“Los Niveles Gerenciales son cambios culturales requeridos para alcanzar los
resultados definidos por el equipo directivo, en las áreas y sectores a su cargo”.
El nivel gerencial, asimismo, es responsable de hacer productivo los recursos, es
decir el progreso económico organizado; prevee liderazgo, dirección y coordinación de
esfuerzo para la acción de un grupo de individuos con objetivos determinados.
Gerencia: Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización, dirección y control, a fin de lograr objetivos
establecidos.26
Gerentes: Son aquellos que asumen las tareas y funciones de la administración, en
cualquier nivel y cualquier tipo de empresa.
3. TIPOS DE NIVELES GERENCIALES
La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes; las
variables independientes son el ambiente y la tecnología.
El ambiente impone desafíos externos a la organización, en tanto que la tecnología le
impone desafíos internos.
26 Vila Sanchez, Estela del Carmen. Actitud de los Niveles Gerenciales ante la capacitacion como factor de Desarrollo, 1993, UFG. Facultad de Ciencias Sociales, pág.15.
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
53
Para enfrentar estas dos clases de desafíos las organizaciones se dividen en tres
niveles organizacionales, cualquiera que sea la naturaleza y el tamaño.
Los gerentes pueden ser clasificados en dos formas:
• Por su nivel en la organización (de nivel primario, de nivel medio y de alto
nivel)
• Por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (gerentes
funcionales y gerente general).
3.1. POR SU NIVEL EN LA ORGANIZACION
3.1.1. Gerente de Alto Nivel o Nivel Institucional
Corresponde al nivel mas elevado de la empresa; esta compuesto de los directores,
los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos y son los responsables de la
administración global de la organización y se compone de un grupo reducido de
ejecutivos, establecen políticas operativas y guían la interacción de la organización
con su ambiente externo.
Los cuales enfrentan incertidumbre, porque no tienen poder y control alguno sobre los
eventos ambientales presentes, y menos aún, capacidad de prever con razonable
precisión los eventos ambientales futuros.
También se denomina nivel estratégico, los títulos típicos de estos gerentes son
“presidente ejecutivo”, “presidente” y “Vicepresidente”.
3.1.2. Gerentes de Nivel Medio o Nivel Intermedio
Denominado nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles institucionales
y operacionales para mantener la articulación interna entre ellos. Son los de rango
medio en la jerarquía de la organización; son responsables de otros gerentes y en
ocasiones de algunos empleados operativos, puede referirse a mas de un nivel de
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
54
una organización y sus principales responsabilidades son dirigir las actividades
que cumplen con las políticas de la organización y equilibrar las exigencias de sus
superiores con las capacidades de sus subordinados.
Corresponde al nivel medio, administrar el nivel primario y vigilar las decisiones de los
niveles departamentales relacionadas con el volumen y la asignación de los recursos
para las actividades de la organización.
3.1.3 Gerentes de Nivel Primario o Nivel Operacional.
También denominado nivel técnico o núcleo técnico, se localiza en las áreas inferiores
de la organización, esta relacionado con los problemas asociados a la ejecución
cotidiana y eficiente.
Son responsables del trabajo de los empleados operativos y no supervisan a otros
gerentes; componen el nivel primario o inferior de la jerarquía de la organización, a
estos gerentes se les llama a veces supervisores.
3.2. POR LA CLASE DE ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES
La otra gran clasificación de los gerentes se basa en la gama de actividades que
dirigen.
3.2.1. Gerente Funcional.
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como finanzas o
administración. Las personas o actividades que preside se ocupan de un conjunto
común de actividades.
3.2.2. Gerente General.
Es el que supervisa una unidad compleja, digamos una compañía, una subsidiaria o
una división independiente. Es el responsable de todas las actividades de dicha
unidad: su producción, mercadotecnia y finanzas; tanto los gerentes generales como
los gerentes de funciones planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones con el
tiempo y la diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan.
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
55
4. FUNCIONES GERENCIALES
Un elemento de decisión útil para desagregar las funciones y evitar omisiones y/o
duplicaciones, además de servir como guía técnica del cambio, es precisar las
funciones genéricas de cada nivel de la estructura organizacional.
Funciones que Caracterizan al Nivel Directivo.
a) Establecer políticas y estrategias que sirvan de marco de referencia para la toma
de decisiones por los otros niveles.
b) Elaborar programas y determinar objetivos y prioridades a mediano y largo plazo.
c) Planear, coordinar, dirigir, controlar y evaluar la función sustantiva o de apoyo de
las unidades.
d) Tomar decisiones en relación con las actividades esenciales de las unidades
administrativas para corregir desviaciones.
e) Interrelacionar las acciones de la dirección general con otras unidades de la
organización.
f) Mantener y conducir las relaciones publicas de la institución.
g) Prever el financiamiento de la organización.
h) Determinar políticas de desarrollo de personal y preparar al personal directivo.
Funciones que Caracterizan al Nivel Supervisor.
a) Elaborar y ejecutar programas, estableciendo objetivos y metas a corto, mediano y
largo plazo.
b) Organizar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar el desarrollo de su función sustantiva
o de apoyo.
c) Establecer sistemas de control, supervisión y evaluación de los programas.
d) Interpretar y aplicar las políticas y estrategias establecidas.
e) Tomar decisiones para corregir desviaciones operativas en el desarrollo de los
programas.
f) Dirigir y vigilar la elaboración del presupuesto de su área.
Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION
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Funciones que Caracterizan al Nivel Operativo.
a) Precisar las metas a alcanzar en sus áreas de trabajo.
b) Organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de las actividades bajo su
responsabilidad.
c) Determinar los procedimientos y métodos específicos de trabajo.
d) Supervisar el desarrollo del personal a su cargo.
e) Evaluar la productividad y promover la eficiencia.
f) Proponer medidas y ajustes a sus actividades, y elaborar informes para sus
superiores.
g) Proponer candidatos para ocupar puestos en sus áreas, así como estímulos para
su personal.
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