7/21/2019 Cap 7 8 e 9 Adm Novos Tempos
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Idalberto Chiavenato
Administrao nos Novos Tempos
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SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUO MODERNA ADMINISTRAO
PARTE 2: A ADMINISTRAO NO SCULO XXI
PARTE 3: PLANEJAMENTO
Administrao nos Novos Tempos
PARTE 4: ORGANIZAO
PARTE 5: DIREO
PARTE 6: CONTROLE
PARTE 7: ASSUNTOS EMERGENTES
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Captulo 7
Fundamentos do Planejamento
Planejamento como uma funo administrativa
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O Processo do Planejamento Benefcios do Planejamento Tipos de Planejamento
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Figura 7.1. As trs orientaes do planejamento
Planejamentoconservador
Planejamentopara a
estabilidade
Manuteno
Planejamento
Ambienteprevisvel e
estvel
Assegurarcontinuidadedo sucesso
Assegurar
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Planejamentootimizante
Planejamentoadaptativo
melhoria
Inovao
Planejamentopara acontingncia
Futuro
m entedinmico e
incerto
Ambientemais
dinmico eincerto
adequada sfreqentesmudanas
Antecipar-se aeventos quepodem ocorrer
e identificaraes
apropriadas
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Figura 7.2. Os seis passos do processo deplanejamento
Definio dos objetivos Para onde queremos ir?
Qual a situao atual? Onde estamos agora?
Quais as premissas em O que temos pela frente?
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Quais as alternativos de ao? Para onde queremos ir?
Qual a melhor alternativa? Qual o melhor caminho?
Implemente o plano escolhidoe avalie os resultados
Para onde queremos ir?
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Figura 7.3. Algumas razes para utilizar obenchmarking
Objetivos
Torna-secompetitivo
Melhores prticasorganizacionais
Sem benchmarking
Focalizando internamenteMudanas produzidasatravs da evoluo natural
Poucas solues internasAtividade de manuteno
Com benchmarking
Conhecimento da concorrnciaIdias originadas em prticascomprovadas por outros
Muitas opes de prticaDesempenho superior
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Definio dosrequisitos do cliente
Fixao de metas ede objetivos
eficazes
Torna-secompetitivo
Baseada na histria ou nosentimento internoPercepo subjetiva
Falta de focalizao externa
Abordagem reativa
Perseguio de estimativasForas e fraquezas poucocompreendidasCaminho de menor resistncia
Baseada na realidade domercado Avaliao objetiva
Focalizao confivel, daqual no possvel discordar
Abordagem proativa
Soluo de problemas reaisMelhor compreenso dosresultadosCom base nas melhores prticas
do mercadoPgina 198
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Figura 7.5. Hierarquia de objetivos de um programa deQualidade Total
Objetivosorganizacionais
de qualidade
Objetivos dequalidade da
diviso
Fornecer produtos isentos de erro eque satisfaam os requisitos do
cliente em 100% do tempo
Tornar-se um fornecedor preferido emanter as entregas pontuais dos
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manufatura
Objetivos daqualidade da
fbrica
Objetivos dequalidade dosupervisor
Aumentar a percentagem deaceitao de 16% para atender aos
requisitos de fornecimento do cliente
Melhorar a capacitao dosoperadores de mquinas oferecendoprograma de treinamento adequado
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Figura 7.6. O planejamento nos trs nveisorganizacionaisNvel
organizacional
Institucional
Tipo deplanejamento
Estratgico
Contedo
Genrico
e
sinttico
Tempo
Longo prazo
Amplitude
Macroorientado.Aborda a
organizaocomo um todo
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Intermedirio
Operacional
Ttico
Operacional
Menosgenricoe mais
detalhado
Detalhadoe
analtico
Mdio prazo
Curto prazo
Aborda cadaunidade
organizacionalem separado
Microorientado.Aborda cadaoperao em
separado
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Figura 7.7. Os trs nveis de planejamentoPlanejamento
estratgico
Mapeamento ambientale avaliao das foras e
limitaes daorganizao
Nvel institucional
Planos tticos
Envolve toda a organizao
Direcionado a longo prazo
Focaliza o futuro e o destino
Ao global e molar
Envolve cada departamento
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Nvel intermedirio
Nvel operacional
Tra u o e
interpretao dasdecises estratgicas
em planos concretos aonvel departamental
Planos operacionais
Desdobramento dosplanos tticos de cada
departamento emplanos operacionais
para cada tarefa
Direcionado a mdio prazo
Focaliza o imediato
Ao departamental
Envolve cada tarefa/atividade
Direcionado a curto prazo
Focaliza o imediato
Ao especfica e molecular
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Figura 7.8. Os trs nveis de planejamento
Viabilidade externa
O que necessrioe possvel?
Capacidade internaO que a organizao capaz de fazer?
rea
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Viso compartilhadaQual o futuro desejado?
plano
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Figura 7.10. Como os planos estratgicos e tticos se ajudammutuamente Planos estratgicos
Desinvestir nos negcios no-essenciais efocalizar o crescimento nos negcios
essenciais
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Planos demarketing
Desafiarmercados
regionais comprodutos da
empresa
Planos deproduo
Centralizar asoperaes nasfbricas mais
eficientes
Planos depessoal
Treinar ecapacitar o
pessoal paraaumentar a
produtividade
Planosfinanceiros
Reduzir custos eaumentar lucrosmarginais nos
produtos
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Classificao do Planejamento Operacional
Procedimento
Oramento
Fluxograma vertical
Fluxograma de blocos
Lista de verificao
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Programas
Regulamentos
Cronograma
Grfico de Gantt
Pert
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Fig. 7.16. Grfico de Gantt de lanamento de um novo produto
Atividades Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Projeto do novo produto
Definio de componentes
Projeto de componentes
Aprovao final
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Projeto de produo
Aquisio do maquinrio
Instalao das mquinas
Admisso do pessoal
Treinamento do pessoal
Testes dos prottipos
Incio da produo
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Captulo 8
Formulao de Objetivos Misso Viso
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Natureza dos Objetivos Organizacionais Hierarquia por Objetivos Administrao por Objetivos (APO)Balanced Scorecard
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Figura 8.1. A organizao e seus beneficiriosprincipais
Beneficirioprincipal
Os prpriosmembros
Tipo deorganizao
Associaes debeneficirios mtuos
Exemplos
Cooperativas, associaes de classe,sindicatos, fundos mtuos, consrcios,associaes profissionais
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Proprietrios ouacionistas daorganizao
Os clientes ouusurios
O pblico emgeral
Organizaes deinteresses comerciais
Organizaes deservios
Organizaesgovernamentais
Empresas privadas com inteno delucros, empresas familiares esociedade annimas
Hospitais, universidades, organizaesreligiosas, filantrpicas, agnciassociais, organizaes no-governamentais (ONGs)
Organizaes militares, seguranapblica, instituies jurdicas epenais, correios, e telgrafos,saneamento bsico
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Figura 8.2. Exemplos diferentes de missesorganizacionaisEmpresa
FarmacuticaEmpresa de
utilidade pblicaEmpresa de coleta
de lixo
Somos umempresa
internacional de
Proporcionamosservios de
energia eltrica Somos uma
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iotecno ogia que
descobre,desenvolve,
manufatura ecomercializa
produtosfarmacuticos para
vriasnecessidadesmdicas.
que so
seguros,confiveis eeconmicos
paraconsumidoresdomsticos e
industriais atarifas justas erazoveis.
empresa e
servios quecoleta ereboca
qualquer coisaque deva irpara o lixo.
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Figura 8.3. O carter futurstico da viso organizacional
Estado desejadopela organizaodaqui a 5 anos
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Estado atual daorganizao noano corrente
Metas
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Figura 8.5. Eficcia e eficincia segundo Barnard
Alcance de objetivosorganizacionais
ProdutividadeQualidadeReduo de custosLucratividade
Eficcia
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Indivduo
Alcance de objetivosindividuais
Maior salrio e benefciosPromoo pessoalPrestgio PessoalSegurana no trabalho
Eficincia
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Figura 8.6. A hierarquia de objetivos
CompanhiaAlpha
Diviso deprodutos de
Diviso deprodutos
Objetivosorganizacionais
Objetivosdivisionais
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consumo
ProduoVendas
Servio
aocliente Marketing PesquisaDesenvol-vimento
Objetivos
organizacionais
Objetivosindividuais
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Figura 8.7. Os nveis de objetivos e planos
Misso
Objetivos e planosestratgicos
Or aniza o como um todo
Mensagem externaLegitimidade para os
investidores, consumidores,fornecedores, comunidade
Mensagem interna
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Objetivos e planos tticos(Cada diviso ou unidade)
Objetivos e planos operacionais(Cada tarefa ou operao)
Legitimidade, motivao,
guia, racionalidade epadres
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Hoje 1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anosou mais
Figura 8.8. O horizonte de tempo do planejamento emfuno dos objetivos
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Curto Prazo Mdio Prazo
ObjetivosEstratgicos
Horizonte de tempo de planejamento
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Figura 8.9. A hierarquia de objetivos apartir de um objetivo estratgico
Aumento do retornosobre o investimento
organizacional
Aumento doretorno
Reduo doinvestimento
Objetivos
estratgicos
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Reduo decustosAumento da
produo
Aquisio derecursosadicionais
Utilizao intensivados recursos
naturais
Melhoria de processos
Melhoria contnua da qualidade
Treinamento do pessoal
Melhoria da produtividade
Aquisio de novos equipamentos
Captao de recursos financeiros
Recrutamento e seleo de novos empregados
Novas tecnologias
Objetivos
tticos
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Objetivos estratgicos
Presidente12% de retorno sobre o investimento5% de crescimento anualNenhum desligamento de empregadoExcelente servio ao cliente
Figura 8.10. Hierarquia de objetivos em umaempresa de manufaturaGerar produtos padronizados e customizados
para vrias aplicaes na indstria de ferramentas
Misso
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Diretor financeiroLucro anual de 12%Devedores duvidosos at 2%Oferecer balancetes mensaisReduzir estoques em 10%Ciclo financeiro de 35 dias
Gerente de contas a receberEnviar cobranas em 5 diasVerificar novo crdito em 1 diaCobrar devedores atrasadostodos diasDevedores duvidosos at 2%
Diretor industrialProduzir 1.200.000 produtoscom custo mdio de R$ 18,00Reduzir refugos em at 3%Aumentar produtividade em 2%Reduzir ciclo operacional em 3%
Supervisor de mquinasProduzir 150.000 mil unidades aum custo mdio de R$ 16,00Reduzir a 7% mquinas paradasReduzir refugos em at 3%Reduzir ciclo operacional em 3%
Diretor de MarketingVender 1.200.000 produtos aum preo mdio de R$27,00Introduzir um novo produtoAumentar vendas em 5%Participar em 19% do mercado
Gerente de vendas regio 1Responder ao cliente em 2 horasCota de vendas de 120.000unidades anuaisVisitar 1 novo cliente a cada 4 diasVisitar grande cliente a cada 7dias
Objetivos tticos
Objetivos operacionais
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1. 2. 3.
Figura 8.11. O trio missionrio das organizaes
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Atender a umanecessidade
especfica
da sociedade,
do mercado
ou do cliente
Gerar riqueza,agregar valor
atravs dos
parceiros e da
sinergia
Distribuiradequadamente
a riqueza gerada
entre os parceiros
que ajudaram a
cri-la
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Melhorar a qualidade dos produtos
Melhorar as comunicaes
Objetivos Tticos
Fig. 8.13. Exemplos de objetivos tticos e objetivosoperacionais
Reduzir rejeies de qualidade em2%
Objetivos Operacionais
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Incentivar a responsabilidadesocial
Discutir relatrios contbeisperiodicamente
eun r-se semana men e com o
pessoalAdmitir dez pessoas deficientes aoano
Discutir relatrios contbeis cadams com gerentes e estabelecercorrees
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Misso Viso
Fatores
crticos
de
Figura 8.14. Os fundamentos do planejamento
ObjetivosPlaneja-
mento
Administrao nos Novos Tempos
sucesso
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Objetivosorganizacionais
Planos
de ao
Figura 8.16. O processo de APO
Objetivosdepartamentais
Passo 1:Fixar objetivos
Passo 2:Desenvolver planos de ao
Administrao nos Novos Tempos
Reviso do
progresso
Objetivosindividuais
Ao
corretivaAvaliao do
desempenho global
Passo 4:
Avaliar o desempenho globalPasso 3:Rever o progresso
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GerenteFormulao
conjunta
Ao individual
do
gerente:
proporcionarapoio, direo
Figura 8.17. A administrao participativa por objetos
Avaliao
conjunta do
Retroao
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e
subordinado
se renem
deobjetivos
consensuais
recursos
Ao individual
do
Subordinado:
Desempenhar
as
tarefas
alcance dos
objetivos e
reciclagem do
processo de
APO
RetroaoPgina 243
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Aumentar a receita Melhorar o desempenhodesempenho financeiro
Implantar sistemas de Melhorar o atendimento
Figura 8.19 O mapa da estratgia segundo o BSCLucro
PerspectivaFinanceira
Perspectiva
Aumentar a receita Melhorar o desempenhofinanceiro
Implantar sistemasde relacionamento Melhorar o atendimento
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e ac onamen o com com c en es
Implantar novos Melhorar osprocessos processos internos
Assegurar treinamentoe capacitao para
as pessoas
Perspectivas dosProcessos Internos
Perspectiva daInovao e Aprendizado
com os clientes aos c en es
Implantar novosprocessos
Melhorar osprocessos internos
Assegurartreinamento para
as pessoas
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Captulo 9
Tomada de Decises Conceitos de Deciso Racionalidade
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O Processo Decisrio Ambiente de Deciso Tipos de deciso do Administrador As Decises nas Organizaes Soluo de Problemas
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Figura 9.1. As seis etapas do processo decisrioIdentificar a
situao1
2
3
Obter a informao
Qual a essncia do problema ou da oportunidade? Quais os sub-problemas ou aspectos da oportunidade? Veja a situao global e no apenas uma parte dela.
Busque dados, fatos e informaes a respeito. Busque informao interna e externa. Envolva o cliente ou o usurio.
Desenvolva vrias alternativas de soluo. Use criatividade e inova o.
Gerar solues
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Avalie a relao de custo/ benefcio de cada alternativa.
4
5
a erna vas
Transformar asoluo em ao
Avalie as alternativas geradas: custo, tempo e eficcia. Utilize escala de pontos para avaliar as alternativas.Escolha a alternativa mais adequada para a situao.
Implemente a soluo escolhida.
Pense no global e no apenas no detalhe. Seja prtico para colocar a soluo em ao
6 Avaliar os resultados Monitore o andamento das coisas. Verifique se o problema foi realmente resolvido. Avalie o resultado e as conseqncias.
Avaliar e escolher amelhor alternativa
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Figura 9.2. A rvore de decises na avaliao dasalternativas
NODescartar aalternativa
Descartar aA alternativa
Administrao nos Novos Tempos
SIM A alternativa satisfatriaSIM
A alternativaresolve o
problema?
NO
SIM
Descartar aalternativa
A alternativaresolve o
problema?
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Figura 9.3. rvore de decises e respectivasprobabilidades
Expandir afbrica
atual
Probabilidade = 35%
Probabilidade = 25%
Nveis atuais de demanda
Nveis futuros de demanda
Nveis anteriores de demanda
Tamanho mnimo
15%
15%
70%
15%
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Construir umanova fbrica
A alternativa
vivel?
No construir
Probabilidade = 40%
Tamanho mximo
Tamanho mdio
Aumentar os fornecedores
Contratar mais funcionrios
Terceirizar atividades
15%
70%
35%
25%
40%
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Figura 9.4. Os diferentes estados da naturezaRISCO
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Probabilidadesobjetivas
Probabilidadessubjetivas
Completaincerteza
Completacerteza
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Baseadas em dados adequados
Baseada em dados repetitivos
Decises programadas
Fig. 9.5. Caractersticas das decises programadas eno-programadas
Decises no programadas
Baseadas em dados inadequados
Baseada em dados nicos e novos
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Tomadas em condies estticas eimutveis
Sob condies de previsibilidade
Baseadas na certeza
Podem ser computacionais
Tomadas em condies dinmicas emutveis
Sob condies de imprevisibilidade
Baseadas na incerteza
Devem ser tomadas sob julgamentopessoal
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Hbito e costume
Objetivos e subojetivos s
Tcnicas tradicionais
Fig. 9.6. Tcnicas de tomada de decises programadas
Tcnicas modernas
Programas de computador
Objetivos e subojetivos com as
Administrao nos Novos Tempos
pessoas
Rotinas burocrticas, como regrase procedimentos, padres deoperao
Estrutura organizacional rgidapara definir estritamente os canaisde comunicao
Anlise matemticaModelos de simulao porcomputador
Desenvolvimento organizacional
para desenvolver redes livres decomunicao
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Julgamento, intuio ecriatividade aplicados a situaes
Tcnicas tradicionais Tcnicas modernas
Tcnicas heursticas de soluo deproblemas aplicadas a situaes
Fig. 9.7. Tcnicas de tomada de decises no-programadas
Administrao nos Novos Tempos
Estrutura organizacional derecursos de rgos, atravs dadiviso do trabalho organizacional
Criao de redes capazes de lidarcom tarefas novas e soluesinovadoras
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Fig. 9.8. As vrias dimenses da tomada de deciso
AMBIENTE
PROCESSOS GERAIS
Estvel Mutvel
-
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TCNICAS ESPECFICASComputacionais
programados
Julgamentais
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Figura 9.9. Os tipos bsicos de decisoPreferncia sobre possveis resultados
Certas Incertas(Concordncia) (Discordncia)
Computao Compromisso
Certas(Concordncia)
Administrao nos Novos Tempos
1 2
3 4
JulgamentoInspirao
Incertas(Discordncia)
Crenas
sobrerelaes
decausa-e-efeito
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Ad i i t N T
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Ajustamento rotina
Acomoda o dos erentes
Foras negativas erestritivas
(Influencias que limitam e restringem a
soluo do problema)
Necessidade de inovao
Competio no mercado
Foras positivas eimpulsionadoras
(Influncias que provocam e sustentam a
soluo do problema)
Fig. 9.11. Anlise do campo de foras positivas e negativas
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Falta de viso do ambientePouco treinamento do pessoal
Pouca motivao para lutar
Familiaridade com a linha de
produtosFalta de liderana na organizao
Pouco interesse em mudar
Oportunidades de mercadoCompetncias existentes naorganizao
Necessidade de aumentar ofaturamento
Necessidade de ampliar a linha deprodutos
Polticas da companhia
Viso de futuro da organizao
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Ad i i t N T
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Figura 9.12. O histograma
30%
25%
20%
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15%
10%
5%
Metais
ferrosos
Ao Qumicos Gases Plsticos Borracha
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Administrao nos Novos Tempos
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Figura 9.13. O diagrama de espinha de peixe
Mtodo Mo-de-obra
Causas Efeitos
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Qualidade
Material MquinasPgina 274
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Figura 9.14. O diagrama de espinha de peixe e localizao dosproblemas
Mtodo Mo-de-obra
Causas Efeitos
Falta de
coordenao
Falta de
capacitao
Elevadoabsentesmo
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Baixa
produtividade
Material Mquinas
Matria-primainadequada
Estoquesinsuficientes
Equipamento
obsoleto
Manutenoinadequada
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Administrao nos Novos Tempos
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Modelo Clssico
Figura 9.15. Caractersticas dos modelos de decisoclssico, administrativo e julgamental
O tomador de deciso agecom completa informaoem um ambiente decerteza
Modelo Administrativo
O tomador de deciso
tem limitaes cognitivase age com informaoincompleta em umambiente de risco eincerteza
Modelo heurstico ejulgamental
O tomador de decisoadota a heurstica parasimplificar a soluo doproblema
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Problemas especficos e
bem-definidos.Condies de certezadefinidos.Conhecimento de todasas possveis alternativas esuas conseqncias
Deciso otimizante escolha da alternativatima.Escolha racional emaximizao deresultados.
Problema no
claramente definido.Objetivos vagos eindefinidos.Condies de incertezaDeciso satisfaciente -escolha da alternativa
satisfatria usandointuio.Limitada informaosobre as alternativas eseus resultados.
As decises so
influenciadas por:Informao prontamentedisponvel na memria: adisponibilidade heurstica.
Comparaes com
circunstncias similares a representao heurstica
Situao atual ancoragem e ajustamentoheurstico.
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