21/10/2012
1
Gerenciamento de Processos de Negócio
- BPM – parte 1/3
Jaime Gama, MSc, CBPP
Josias França Filho, MSc, CBPP
Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
• Mestre em Administração Estratégica
• Administrador, Especialista em Marketing e em Organização, Sistemas e Métodos
• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International
• Professor Convidado da Fundação Dom Cabral para Programas Customizados
• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry
• Consultor desde 1991 em organizações públicas e privadas
• Líder Executivo da Êxito Consultoria Empresarial Ltda.
Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP
APRESENTAÇÃO
21/10/2012
2
PRODUTIVIDADE
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS?
7%
93%
China
10,6%
18%
82%
Índia
7,8%
28% 72%
Coreia do Sul
4,2%
40% 60%
México
2,3%
60% 40%
Rússia
4,6%
70% 30%
Chile
4,1%
74% 26%
BRASIL
3,7%
Crescimento pelo aumento do
emprego
Crescimento pelo ganho de
produtividade
PIB (2001-2011)
21/10/2012
3
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS?
Média anual de evolução (2001 – 2011)
2,1% 0,6% 1,0% 3,7%
Criação de 20 milhões de
empregos em 10 anos
1,6% 2,0% 3,6%
Média anual de evolução (2011 – 2020)
Crescimento gerado pelo aumento da população ativa
Crescimento gerado pelo aumento do
emprego
0%
Crescimento gerado pela expansão da
produtividade
O desemprego já está no nível mais baixo da
história
Crescimento do PIB
Os fatores que mais influenciam a produtividade estão
35% fora da empresa
65% dentro da empresa
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS
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4
Considerando apenas o ambiente interno da empresa, o fator mais importante para a
produtividade é
23% liderança e motivação
42% processos e organização do trabalho
27% nível de qualificação e educação dos funcionários
8% tecnologia e máquinas
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS
Considerando os fatores do ambiente externo à empresa, o que mais prejudica a produtividade é
27% infraestrutura precária
60% burocracia e complexidade tributária
3% intervencionismo estatal
10% custo do capital
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS
21/10/2012
5
O que precisa ser feito para aumentar a produtividade no país
13% desoneração
do investimento
16% investimento em infraestrutura
10% incentivar a inovação e o desenvolvimento tecnológico
34% de investimento em educação
27% melhoria do ambiente de negócios e redução da burocracia
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS
Nos últimos 12 meses, os investimentos em produtividade foram
53% melhoria de gestão e processos
32% compra de máquinas mais eficientes e absorção de tecnologia
15% treinamento de funcionários
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS
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6
Nos próximos 12 meses, as empresas pretendes
60% melhorar gestão e processos 24% investir em
treinamento de funcionários
16% comprar máquinas mais eficientes
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS
Em relação à produtividade, os funcionários da empresa
63% são altamente comprometidos e conscientes da relevância de ser produtivo
29% desconhecem a importância, mas são receptivos às mudanças para aumentar a eficiência
8% são resistentes a novas práticas práticas e processos mais produtivos
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS
21/10/2012
7
A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO BASEADOS EM PROCESSOS
1980
1990
2000
1970
TQM
BPR
6 Sigma
Lean
BPM
Serv
iço
S
erv
iço
e
Cu
sto
S
erv
iço
e
Cu
sto
e L
ucro
De dentro para fora
Inside-Out
De fora para dentro
Outside-In
Green BPM 2010
13
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
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8
BUSINESS PROCESS REENGINEERING
SIX SIGMA
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9
LEAN MANUFACTURING: PRODUÇÃO ENXUTA
“Lean é uma filosofia que encurta o tempo entre o pedido do cliente, a produção e o envio do produto ao eliminar fontes de perda.” (Shook, John. Learning To See, 2003).
Espera Transporte
Superprodução
Defeitos Inventário
Movimento Processamento Excessivo
AS SETE FORMAS DE DESPERDÍCIO
21/10/2012
10
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
Identificar meio de pagamento
Desvio de fluxo Decisão
Evento de finalização
Identificar meio de pagamento
Meio de pagamento?
Aceitar cheque ou dinheiro
Processar cartão de
crédito
Preparar pacote para cliente
Evento de início
Enfoque disciplinado para identificar, projetar, executar, documentar, mensurar, monitorar e controlar processos de negócio de ponta a ponta para obter resultados consistentes alinhados com os objetivos da organização.
BPM é uma mudança de mentalidade.
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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11
BPM E O CICLO DE VIDA
21
ELEMENTOS DE UM PROCESSO DE NEGÓCIO
Definido e declarado Objetivo
Inicial, Intermediários e Final Eventos
Frações do trabalho dentro do processo, agrega valor ou transforma
Atividades
Entendimento das dependências entre as atividades do processo
Regras
Procedimentos Tarefas
Responsável pela realização das atividades Ator
Gerencia, acompanha, monitora. Dono do processo
Detém interesse ou estão envolvidos no processo Steakholders
22
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12
Se você não é capaz de descrever o que
você faz como um processo, provavelmente
você não sabe o que está fazendo.
Deming, W.E.
23
Mas afinal... O QUE É UM PROCESSO?
24
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13
Um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado.
EXISTEM VÁRIAS DEFINIÇÕES!
Conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). A transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.
VISÃO POR PROCESSOS
INSUMOS PRODUTO
FORNECEDOR CLIENTE
PROCESSO
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14
27
CONCEITO - PROCESSO DE NEGÓCIO
Componentes
27
Eventos de
Negócio
Recursos
Consumíveis
Requerimentos
do Usuário
Tecnologia Pessoal Instalações
Regras e
Políticas
Requerimentos do Proprietário
Pressão
Externa
Resultados
do negócio
Produtos e
Serviços
Satisfação
do Cliente
ENTRADAS
(Inputs)
SAÍDAS
(Outputs)
RECURSOS
(Enabler)
REGULAÇÕES
(Guide)
Macro Processo Subprocesso Atividade Tarefa
HIERARQUIA DOS PROCESSOS
28
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DIRETORIA
VENDAS FINANÇAS LOGÍSTICA PRODUÇÃO
ESTRUTURA TRADICIONAL
A organização tradicional não consegue dar as respostas requeridas pelo atual ambiente de negócio em termos de velocidade e custos adequados. A estrutura hierárquica convencional é, tipicamente, uma visão fragmentada e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação. O cliente não paga pela eficiência dos departamentos e sim por aquilo que lhe gera valor.
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DIRETORIA
VENDAS LOGÍSTICA FINANÇAS PRODUÇÃO
DEMANDAS ENTREGAS
Dono do Processo
FLUXO DE VALOR
A grande dificuldade na implantação de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) nas organizações não está na tecnologia ou nas ferramentas de apoio, e sim na resistência do corpo gerencial de abrir mão do poder hierárquico, consolidado há anos por uma estrutura vertical cujo foco maior é na função e não nos resultados.
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17
GESTÃO POR PROCESSOS ou
GESTÃO DE PROCESSOS
33
GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS
Gestão por Processos Gestão de Processos
Sample
Sam
ple
Mea
n
252321191715131197531
7,12
7,11
7,10
7,09
7,08
__X=7,10076
UC L=7,11587
LC L=7,08565
Sample
Sam
ple
Ran
ge
252321191715131197531
0,060
0,045
0,030
0,015
0,000
_R=0,0262
UC L=0,05540
LC L=0
1
1
1
Xbar-R Chart of C8; ...; C12
PADES – Execução (Ensino Superior)
Diretoria de
Contabilidade e
Finanças (DICOF)
Diretoria de
Planejamento e
Orçamento (DIPLO)
Superintendência de Recursos
Humanos
Diretoria de Direitos e
Vantagens (DIDEV)ObservaçõesSuperintendênciasServidor Dirigente Máximo
Diretoria de Desenvolvimento de
Recursos Humanos (DIDRH)Chefia Imediata
INÍCIO
1
Preencher formulário de
execução PADES
7
Assinar formulário
3
Receber pedido de
aprovação
9
Receber formulário
10
Assinar formulário
11
Encaminhar formulário para
Dirigente Máximo
2
Peder aprovação
para chefia imediata
4
Analisar pedido
5
Pedido
aprovado?
Sim
8
Encaminhar formulário
à Superintendência
12
Receber formulário
13
Assinar formulário
14
Encaminhar formulário à
DIDRH
Não
6
Adiar/Cancelar
pedido
Fim
15
Receber formulário
16
Registrar no controle
17
Encaminhar formulário à
DIDEV
18
Receber formulário
22
Encaminhar formulário à
DIDRH
19
Analisar dados do
servidor
20
Registrar observações
necessárias no formulário
21
Assinar
23
Receber formulário
24
Analisar observações
realizadas
25
Lançar no controle
26
Registrar observações
necessárias no formulário
27
Encaminhar formulário à
Superintendência de
Recursos Humanos
28
Receber formulário
30
Autoriza?
29
Analisar pedido
32
Encaminhar à
DIPLO31
Comunicar servidor
e chefia imediata
do indeferimento
Não
Sim
Fim
33
Receber formulário
34
Incluir Dotação
Orçamentária
35
Encaminhar
formulário à DIDRH
36
Receber formulário
38
Orientar servidor sobre
o procedimento
42
Receber cópia do
comprovante de pagamento
39
Receber comunicado
40
Realizar pagamento
41
Enviar cópia do comprovante
de pagamento para DIDRH
44
Abir pasta para arquivar
solicitação e boletos
37
Incluir Dotação
Orçamentária no Access
43
Incluir pagamento no Access
45
Fazer compilado sobre o que
será executado
46
Enviar à DICOF
47
Receber
informações sobre
pagamento efetuado
pelo servidor
48
Reembolsar servidor
49
Receber
reembolso
50
Enviar certificado de
conclusão à DIDRH
51
Receber certificado
52
Arquivar
53
Realizar controle
Fim
Business Process Improvement
Business Process Management
21/10/2012
18
VISÃO SISTÊMICA
35
BSC & BPM
21/10/2012
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INDICADORES DE MERCADO
VALOR IMAGEM RELACIONAMENTO = + +
PROPOSTA DE VALOR - MODELO GENÉRICO
Satisfazer
Reter Captar
ATRIBUTO DO PRODUTO /
SERVIÇO
FUNCIONALIDADE QUALIDADE PREÇO TEMPO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FOCO DO CLIENTE: FLUXO DE VALOR
Processo de Inovação
Processo de Operações
Processo de Pós-venda
Identificação da Necessidade
do Cliente
Satisfação da Necessidade do Cliente
Identificar o Mercado
Idealizar Oferta de Serviços
Gerar Serviços Entregar Assistência /
Garantias
21/10/2012
20
Pro
cess
ar
ped
ido
Registrar pedido
Emitir Nota Fiscal
Embalar produtos
Entregar Receber aceite
Emitir cobrança
Receber pedido Avisar cliente
CRM ERP
VISÃO PONTA A PONTA
Crescer por meio de
inovações
• Alto desempenho nos processos de desenvolvimento de novos produtos
Aumentar a fidelidade de clientes
alvo
• Eficácia nos processos de gestão do relacionamento com clientes
Reduzir custos
• Melhoria dos processos que levem ao aumento de produtividade e eficiência operacional
ALINHANDO ESTRATÉGIAS E PROCESSOS
21/10/2012
21
EXEMPLO BSC X BPM TEMA: Excelência Operacional Cia LowCost Airlines (modelo genérico)
Lucro e RONA
PROCESSOS
APRENDIZADOE
CRESCIMENTO
CLIENTES
FINANCEIRA
Rapidez no despacho dos aviões em terra
Alinhamento da tripulação de terra
Aumentar Receitas Menos aviões
Atrair e Reter Clientes
Serviços pontuais Preços mais baixos
• Valor de mercado • Receita por assento • Custo do leasing do avião
• 30% TCAC • 20% TCAC • 5% TCAC
• Classificação da FAA sobre chegadas pontuais
• Classificação dos clientes • Nº de clientes reincidentes • Número de clientes
• 1
• 70%
• Aumento anual de 12%
• Tempo de permanência em terra
• Partidas pontuais
• 30 minutos
• 90%
• % da tripulação em terra acionista
• Consciência estratégica • Disponibilidade dos sistemas
de informações
• 100%
• 100% • 100%
RO
NA
: Ret
orn
o s
ob
re A
tivo
s Lí
qu
ido
s TC
AC
: Tax
a d
e C
resc
imen
to A
nu
al C
om
po
sta
OBJETIVO META
PROCESSOS VITAIS
Desembarque, limpeza e embarque
Descarregamento e carregamento
de bagagem
Manutenção em solo e
reabastecimento
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ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Indicadores de Desempenho dos
Processos
KPI
Key Performance Indicator
Indicadores de Desempenho no
nível de atividades e tarefas
PERDA DE FATIA DE MERCADO
• Resultado desejado: 80%
• Resultado atingido: 68%
AUTORIZAÇÕES
• Resultado desejado: 1 dia
• Resultado atual: 5 dias
Consequência: Queda na Satisfação do Cliente
SOLICITAÇÕES INCORRETAS
• Resultado desejado: Zero de incorretas
• Resultado atual: 10% incorretas / 40% atrasadas
SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
FOCO NA MATURIDADE
44
Melhorar o relacionamento
com clientes
Redução de Custos
Excelência Operacional
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23
Planejamento e Estratégia
Entendimento Implementação
(Aperfeiçoamento)
Gestão do Desempenho
Refinamento
GERENCIANDO OS PROCESSOS
Medição e Controle:
• Sistema de indicadores de desempenho e de realimentação (feedback) dentro do processo;
• Alinhamento aos indicadores chaves de performance.
OBJETIVO:
• FOCO DO CLIENTE, EFICIÊNCIA OPERACIONAL, CUSTOS ACEITÁVEIS
DESENHO E MODELAGEM DOS PROCESSOS
(As Is e To Be)
• Analise a Cadeia de Valor X Fatores-Chave de Sucesso.
• Identificação os processos críticos.
• Análise da aderência
REDESENHO DOS PROCESSOS
• Automação / Simulação.
• Enxugar os excessos e os desperdícios: burocracia, eliminar gargalos, redimensionar recursos, tempo do ciclo, duplicidade etc.
(1) Validação dos processos
(2) Realização de benchmarking
(3) Novo ciclo de aperfeiçoamento
CADEIA DE VALOR: Baseada em Processos
PROCESSOS PRIMÁRIOS: São ligados à essência do funcionamento da organização PROCESSOS DE SUPORTE: Garantem o suporte operacional e tecnológico aos processos do negócio PROCESSOS GERENCIAIS: Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização
PROSPECÇÃO DESENVOLV. DE
PRODUTO VENDAS DISTRIBUIÇÃO COBRANÇA
PCP ENGENHARIA MANUTENÇÃO QUALIDADE GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO DE METAS GESTÃO DE INTERFACES RELACIONAMENTO
COM OS ACIONISTAS RELACIONAMENTO COM O MERCADO
GERENCIAIS
SUPORTE
PRIMÁRIO/FINALÍSTICO:
Agrega valor ao cliente
Sustentam a Cadeia de Valor
Visão ponta a ponta
Real Valor Agregado
SUPORTE:
São vitais mas não agregam valor diretamente
ao cliente
Sustentam os Processos Primários
Visão especializada
Valor Agregado ao Negócio
PRIMÁRIO
46
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24
IMPA
CTO
S D
O P
RO
CES
SO
SOB
RE
OS
FCS A
lto
B
aixo
Baixo Alto
DESEMPENHO DO PROCESSO
PRIORIZANDO PROCESSOS
GREEN BPM – foco na sustentabilidade
Foco DA Sociedade
Foco DO Planeta!!
21/10/2012
25
21/10/2012 49
Gerenciamento de Processos de Negócio
– BPM - parte 2/3
Jaime Gama, MSc, CBPP
Josias França Filho, MSc, CBPP
Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
21/10/2012
• Mestre em Administração Estratégica - UFBA
• Especialista em Ambientes Distribuídos em TI – RWTH - Alemanha
• Bacharel em Ciências da Computação - UFBA
• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International
• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry, Unijorge e Estacio de Sá
• Consultora em BPM e Soluções em Sistemas de Informação
• Líder Executivo da Integra Consultoria Ltda.
Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
APRESENTAÇÃO
21/10/2012
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21/10/2012 51
Planejamento e Estratégia
Entendimento Implementação
(Aperfeiçoamento)
Gestão do Desempenho
Refinamento
GERENCIANDO OS PROCESSOS
Medição e Controle:
• Sistema de indicadores de desempenho e de realimentação (feedback) dentro do processo;
• Alinhamento aos indicadores chaves de performance.
OBJETIVO:
• FOCO DO CLIENTE, EFICIÊNCIA OPERACIONAL, CUSTOS ACEITÁVEIS
DESENHO E MODELAGEM DOS PROCESSOS
(As Is e To Be)
• Analise a Cadeia de Valor X Fatores-Chave de Sucesso.
• Identificação os processos críticos.
• Análise da aderência
REDESENHO DOS PROCESSOS
• Automação / Simulação.
• Enxugar os excessos e os desperdícios: burocracia, eliminar gargalos, redimensionar recursos, tempo do ciclo, duplicidade etc.
(1) Validação dos processos
(2) Realização de benchmarking
(3) Novo ciclo de aperfeiçoamento
21/10/2012 51
Ciclo de Vida - BPM
21/10/2012 52
21/10/2012
27
21/10/2012 53
ANÁLISE DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
21/10/2012 53
Ambiente do Processo
• O processo está alinhado aos objetivos estratégicos da
organização?
Referência: Framework da Elo Group
Análise de Processos de Negócio
Métricas de Desempenho
• O processo atende as suas metas de desempenho?
• O processo é executado em tempo adequado?
Interações com o Cliente
• O cliente tem outras possibilidades de obter o que quer além
do processo?
• Os clientes reclamam do processo?
• Há interfaces redundantes do cliente com o processo?
• É possível saber o grau de satisfação do cliente?
21/10/2012 54
21/10/2012
28
Análise de Processos de Negócio
Meta do Planejamento Estratégico: Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo
acessível e customização de acordo com o desejo do cliente
Fabrica de Montagem de Computadores
Fluxo de valor
Identificação da Necessidade
do Cliente
Satisfação da Necessidade do Cliente
Idealizar Oferta de Serviços
Gerar Serviços Entregar Assistência /
Garantias
Comercial Operação
21/10/2012 55
56
Ter a exata fotografia do meu processo primário atual
EXPECTATIVAS CONFLITANTES
COMERCIAL OPERAÇÕES
DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS
Menor Maior
Poucos
Baixa
Consolidada
Muitos
Alta
Fracionada
Análise de Processos de Negócio
21/10/2012 56
21/10/2012
29
Análise de Processos de Negócio - “as is”
É o primeiro passo em direção à descoberta de como a
organização e seus processos funcionam naquele exato
momento (“as is” = como está).
A visão deve ser imparcial.
Deve-se levantar o máximo de informações necessárias para a
boa retratação e conhecimento dos processos.
Só podemos propor melhorias em algo que realmente
conhecemos.
Parte 1 - Análise do Ambiente Atual do Processos de Negócio
21/10/2012 57
Por que fazer?
Encontrar a razão de existir de um processo, seu alinhamento
com a estratégia da organização e a cultura corporativa.
O que levantar?
Participantes do processo (fornecedores, atores, clientes etc).
Regras de negócio: declaradas e implícitas.
Métricas existentes.
Formas de controle.
Dependência entre atividades.
Análise de Processos de Negócio - “as is”
21/10/2012 58
21/10/2012
30
Quando fazer?
Projeto BPM
Ciclo de melhoria continua
Problemas
Envolvidos
Gerente do Projeto
Analista de Processos
Facilitadores
Gestores do Negócio
Análise de Processos de Negócio - “as is”
21/10/2012 59
Buscar sempre fazer
Identificar os processos chaves do negócio.
Definir os objetivos e metas que devem ser alcançados.
Definir um plano de trabalho realista.
Obter aprovação e apoio dos patrocinadores.
Analisar com critério e dar retorno aos envolvidos.
Análise de Processos de Negócio - “as is”
21/10/2012 60
21/10/2012
31
Análise de Processos de Negócio - “as is”
Evitar sempre:
A paralisia por análise:
Até onde detalhar o processo e suas atividades?
Quando interromper o levantamento?
O isolamento contemplativo ou discriminatório.
Apenas uma versão dos fatos.
21/10/2012 61
Preparação da Análise:
1- Estabelecer a metodologia e a estrutura de trabalho
2- Levantar informações iniciais
3- Entender a cultura organizacional
4- Entender o ambiente do negócio
5- Entender os objetivos críticos do negócio
6- Definir o escopo e a profundidade da análise
Análise de Processos de Negócio - “as is”
21/10/2012 62
21/10/2012
32
Atividades da Análise
1- Entrevistar atores
2- Analisar os modelos
O ambiente de negócio do processo
Métricas de desempenho (planejado x realizado)
Interações entre clientes
Handoffs – pontos no processo onde o trabalho ou a
informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro
Regras de negócio – declarações formais sobre a forma de
realização de atividades
Análise de Processos de Negócio - “as is”
21/10/2012 63
Atividades da Análise
2- Analisar os modelos
Gargalos – limitações no processo que criam acúmulo de
trabalho
Variações
Custo
Considerações humanas
Controle do processo
3 - Documentar a análise
Análise de Processos de Negócio - “as is”
21/10/2012 64
21/10/2012
33
Estratégias e Técnicas de Análise de Processo
1- Análise de Custo
Técnica: ABC (Activity Based Costing)
2- Análise de ciclo de tempo
3- Análise de padrões
4- Análise de lacunas (gap)
5- Sistema de informação
Análise de Processos de Negócio - “as is”
21/10/2012 65
Etapa do projeto que trata da proposição de melhorias.
É uma fase específica para a definição do novo processo e que
precede a fase de implantação do novo processo.
A fase de Análise contém o conhecimento necessário para o desenho
(ou projeto) - proposição das melhorias.
Buscar a garantia de eficiência e eficácia de um processo, ou seja, a
produção dos efeitos desejados e da forma planejada.
Melhorar a capacidade produtiva e o time to market.
Análise de Processos de Negócio - “to be”
Parte 2 – Proposições de melhorias
21/10/2012 66
21/10/2012
34
Atividades:
1- Desenho do novo processo
2- Definição de atividades dentro do processo
3- Análise de lacunas e comparações
4- Desenho e análise da infraestrutura de TI
Análise de Processos de Negócio - “to be”
21/10/2012 67
Atividades:
5- Simulação do modelo, testes e aceite
Simulação
Testes
Aceite
6- Criação do plano de implantação
Gerência de Mudanças
Os sistemas afetados e a forma de tratamento
Detalhamento das próximas atividades do projeto e equipes
envolvidas
Declaração de escopo formal
Análise de Processos de Negócio - “to be”
21/10/2012 68
21/10/2012
35
Princípios:
1- Interação com os clientes
2- Atividades que agregam valor
3- Redução de handoffs
4- Redesenhe, e então, automatize
5- Processos padronizados
6- Conformidade de processo
Análise de Processos de Negócio - “to be”
21/10/2012 69
21/10/2012 70
DESENHO E MODELAGEM DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO
21/10/2012 70
21/10/2012
36
Ciclo de Vida - BPM
21/10/2012 71
21/10/2012 72 72
Conceito – Modelagem de processos
A modelagem de processos é um conjunto de atividades necessárias
para a criação de representações de processos existentes, ou que ainda
estão em planejamento ou sendo planejados. Combina uma série de
atividades e habilidades que fornecem visão e entendimento dos
processos, possibilitando a realização da análise, do desenho e da
medição de desempenho [BPM CBOK ]
Objetivos primários – Obter entendimento de como a organização
funciona internamente e os mecanismos que foram utilizados para que
funcione.
Deve contemplar e cobrir os processos existentes, de forma completa,
ou, ponta-a-ponta.
Fonte: ABPMP, BPM CBOK, 2009
R
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
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Conceito – Modelo de processos
Representações:
Matemáticas, gráficas, narrativas e outras informações
complementares ao entendimento do ambiente, relacionamentos
entre elementos, objetos, etc.
Perspectivas:
1. Informações sobre o negócio
2. Informações Operacionais
3. Informações específicas do processo
4. Informações técnicas
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Práticas para Modelagem de Processos Indica os níveis conceituais definidores de granularidade, tipo e quantidade de informações existentes nas representações
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
Diagrama da Visão Corporativa Nível mais abstrato de representação
Visão da Cadeia de Valor da Organização
Entregue em um único papel ou espaço
Material para discussões sobre o ambiente de negócio como um
todo
Identificação da Necessidade
do Cliente
Satisfação da Necessidade do Cliente
Idealizar Oferta de Serviços
Gerar Serviços Entregar Assistência /
Garantias
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Práticas para Modelagem de Processos
Diagrama da Visão de Negócios Representação dos principais eventos e atividades com visão do
processo ponta a ponta
Indica a visão do negócio detalhada a partir da cadeia de valor
da organização
Representa os macroprocessos com uma visão dos processos
componentes ponta a ponta
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Práticas para Modelagem de Processos
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
Diagrama da Visão de Operações Detalhamento ao nível de atividades com descrição ponta a ponta.
Detalhamento da visão de negócio (processo, subprocesso e
atividades)
Descreve a forma de implantação
Objetivo: representar O QUE É FEITO e não COMO É FEITO
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FECHAMENTO DA PROPOSTA
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Práticas para Modelagem de Processos
Diagrama da Visão de Sistemas Detalhamento dos softwares envolvidos, fluxo e especificação de
dados, além das interfaces e integrações entre os sistemas
Detalhamento do mais baixo nível de detalhe
Realizado com envolvimento e apoio da área de TI
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BPMS - Conceito
Ambiente integrado de componentes de software que automatizam o ciclo de vida de processos de negócio, desde sua concepção e modelagem inicial, passando pela execução e monitoramento, até a incorporação de melhorias, inclusive com a possibilidade de simulação
Fonte: Gart, C: Guia de Formação de Analista de processos
Implementação de Processos de Negócio
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Principais Funcionalidades das soluções BPMS
Modelagem:
Implementação e execução de processos:
Atividades de gerenciamento, medições de desempenho de negócio e
atividades administrativas:
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Aplicações que suportam representações
gráficas do processos (BPMN) e
descrição detalhada dos objetivos e
requisitos para o processo.
Modelagem
Método e Estilo
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É uma interface gráfica de notação padronizada, facilmente compreensível,
para a elaboração de processos de negócios em um fluxo de trabalho.
É destinado a servir como linguagem comum para a ponte de comunicação
que ocorre frequentemente entre o processo de concepção.
BPMN – Business Process Notation
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Visão BPMN
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XPDL código para armazenamento e troca de diagramas de processo, ou seja,
permite que uma ferramenta modele um diagrama de processo e outra possa
ler e editar o diagrama.
XPDL não é descrita como uma linguagem de programação, mas
especificamente como um formato de desenho de processo que, literalmente,
representa o "desenho" da definição do processo.
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
BPEL é uma linguagem otimizada para execução de atividades de processo, cujo
objetivo é fornecer uma definição de orquestração de serviços web, a
sequência básica das interações e os fluxos de dados de ponta a ponta.
Não se trata, de tentar representar o desenho que foi usado para especificar a
orquestração ou o processo.
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Componentes de um Fluxo de Processo
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Participantes -Stakeholders
Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um
termo usado em diversas áreas como administração e arquitetura de
software referente às partes interessadas que devem estar de acordo
com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.
Os três diferentes participantes podem ser representados: pessoas, processos,
sistemas
Engenheiro
Depto de vendas
Entrada de pedidos
Serviço de email
Sistema de CRM
Uma pessoa ou papel
Uma organização ou depto
Um processo de negócio
Um serviço
Um sistema de informação
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Os três componentes principais
Quem.... .....Quando ...faz o que....
Termos de Tecnologia
Termos de Negócio
Participantes Tarefas e decisões Fluxo (seqüência e
dependência)
Papeis Responsabilidades Rotas (ou regras)
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Tarefas (verbos no infinitivo)
Descrição
Evite muitas abreviaturas
Verbo de ação (qualificador substantivo –
como)
Enviar pedido inicial por e-
RA018
Para comercial
ordena
Enviar pedido no
formulárioRA018
Receber pedido
Planejar produçã
o
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Fluxo do Processo
A
B C
B INICIA DEPOIS DE A
C INICIA DEPOIS DE B
O tempo e dependência do fluxo é no sentido esquerda para a direita
As transições (setas contínuas) saem somente da direita da tarefa e
chagam até a esquerda da próxima tarefa
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Categorias de Processos
O BPMN suporta 3 categorias principais:
Coreografia
Orquestra
Colaboração
Dependendo onde se procure, estas categorias podem mudar ou
pelo menos o nome
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Indica um caminho único de coordenação como o exemplo abaixo Especifica como este processo único irá funcionar Utilizado muito na comunidade técnica para interpretar um processo Utiliza apenas um pool ou setor ou nível Os dados são liberados para todos os elementos do processo
Categorias - Coreografia
Receber solicitação de
credito
Realizar Pagamento
Incluir histórico da transação
Incluir texto padrão
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
Pagamento ok
Pagamento não ok
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Categorias - Orquestração
Trabalha com a interatividade entre os participantes
Trabalha com duas ou mais interações
Diferenças típicas entre os dois tipos: Coreografia trabalha com um nível Coreografia fica entre os dois processos como uma
espécie de contrato entre eles no message flow
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Categorias - Colaboração
Mostra a imagem entre dois ou mais participantes em formato de níveis Utiliza o formato de linhas e mostra a direção da comunicação entre os dois
Ban
co
L
OJA
Solicita
informação
cliente
Responde
informação
cliente
Solicita
credito
cliente
Autoriza
credito
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Problemas com Modelagem
“All models are wrong, some are usefull” (citado por Demmings)
Alguns podem definir uma construção de um copo em apenas um modelo, outros podem utilizar vários modelos para a mesma construção
Para apresentar um modelo sempre utilize um modelo simples e não simplificado
Utilize um modelo real que pode ser feito e que se aplica às necessidades da empresa;
Trabalhe a visão do processo como um todo e não individualmente BPMN não diz como tudo deve ser feito, mas suporta o formato em que
você quer fazer
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Evento É algo que acontece durante a execução de um processo do negócio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result). Há três tipos de eventos, que são definidos com base no momento em que afetam o fluxo: Start, Intermediate e End. É representado por um círculo e pode ser diferenciado da seguinte forma:
Evento de tempo: um tempo ou “ciclo” de tempo específico que participa do processo. Exemplo: toda segunda-feira às 9:00h;
Evento de mensagem: mensagem que participa do processo. Exemplo, a chamada de um WebService ou um envio de e-mail;
Evento de regra: algoritmo/rotina qualquer do sistema inerente ao processo. Exemplo: as ações de determinada companhia na bolsa de valores tiveram uma variação de seus valores em mais de 10% em determinado período;
Evento de link: usado para conectar o final de um processo com o início de outro processo. Por exemplo, dois sub-processos de um mesmo processo “pai”;
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Evento múltiplo: usado quando existem múltiplas formas de se iniciar, continuar ou
terminar o processo. Exemplo: no término do processo, várias mensagens são enviadas.
Evento de exceção: no fluxo normal, significa o lançamento de uma exceção (throw exception); anexado a um nó, representa o tratamento de uma exceção (catch). Exemplo: o pedido já foi processado, mas não existe mercadoria em estoque;
Evento de compensação: utilizado para manipular compensações, habilitando e executando ações para desfazer outra ação, sob determinada condição. Exemplo: em uma compra de passagens, se o assento não for alocado a um passageiro, a cobrança no cartão deve ser desfeita.
Evento de cancelamento: utilizado em sub-processos de forma que, se uma condição for verdadeira, todas as tarefas referentes associadas serão canceladas automaticamente. Exemplo: cancelamento de um pedido pelo cliente.
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Evento
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Eventos de Início
O início, ou start, representa onde o processo vai iniciar. Pode ser sem informação ou com tempo e data, mensagem ou sinal de outro processo.
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Eventos de Final
O final representa onde o processos irá parar
Eventos intermediários Nada (None) – nada foi inserido Temporizador (Timer) – data ou tempo Mensagem (message) – mensagem enviada ou recebida Sinal (signal) – enviado ou recebido
Catch (recepção) Throw (envio)
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É um termo genérico para um trabalho executado. Pode ser atômico, onde existirá uma entrada e uma saída, ou não atômico (composto) onde o mesmo será utilizado em outro nível. Os tipos de atividades são: Tarefas e sub-processos. O sub-processo é distinguido graficamente por uma pequena cruz no centro
inferior da figura. Tanto a tarefa quanto o sub-processo é representado por um retângulo com bordas arredondadas.
Atômico Composto
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Tarefa
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Tarefa Task – Genérico normalmente utilizado no início do processo;
Manual – Tarefa não automatizada que precisa de ajuda humana fora do processo
Receiver (Receber) – Espera mensagem chegar de uma fonte externa;
Script – Uma série de instruções para serem executadas;
Send (Enviar) – Envia uma mensagem para um sistema ou pessoa fora do processo;
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Tarefa
Service – Faz o link com um outro tipo de serviço como uma aplicação automatizada ou serviço web;
User – Precisa de interação humana junto a algum software.
Reusable sub process – Chama um sub-processo que foi definido fora do processo;
Star end – o processo que irá iniciar e concluir no processo pai.
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Tipos de sub-processos
Encaixado (Embedded) – Faz parte do processo pai
Não pode ser utilizado por outros processos;
Todos os subprocessos podem ser acessados pelo processo pai
No exemplo abaixo o verifica credito tem acesso às tarefas do pai;
Só pode ser iniciado por um none start event
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Tipos de sub-processos
Reusável (Reusable) – Processo separado utilizado para varias situações
como a “verificva credito”
Não é automaticamente disponível
A transferência de dados tem que ser formatada entre o processo pai e
o subprocesso
Precisa ter um none start event , mas pode ter mais que uma entrada
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Construindo um processo
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Passagem (Gateway)
É usado para controlar a divergência e a convergência da sequência de um fluxo. Assim, determinará decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos. É representado por um losango e pode ser diferenciado da seguinte forma: Padrão XOR
o Decisões exclusivas (“OU” exclusivo). Tem como função verificar “sim ou não” através de código binário.
Evento (XOR Event) o usado quando tem um evento externo como uma mensagem JMS
Paralelo o Utilizado para juntar vários caminhos. As informações ficam presas nele até todos chegarem. Usado para sincronizar as tarefas
Inclusive o Enviará um sinal para todos anexados a ele
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Event Gateway
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Loop
Um loop pode ser feito como um tipo de contagem;
Depois de duas interações ele será arquivado;
Temos dois tipos de loops principais
While loop – Ele roda enquanto a condição for falsa
Until loop – Roda até que a condição seja falsa.
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Conectores
Os conectores fazem a ligação entre dois pontos
Flow de sequencia – Define a ordem dos objetos flow
Flow de mensagem – Comunicação entre setores
Associação – Utilizado para fazer o link de artefatos
Ativar
Anotar
Mensage
Flow
Order Confirmation
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Condicional
Define o processo entre objetos com uma condição (parecido com inclusive
gateway)
Não pode ser conectado a partir de:
um evento
um gateway paralelo e complexo
Pode ser conectado a partir de:
um gateway exclusive e inclusive;
uma Atividade
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Artefatos (Artifacts)
Objetos para dados (Data Objects)
Define os dados de entrada e saída da atividade.
Evite colocar o objeto quando tiver conectado a um gateway;
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Grupos
Uma linha pontilhada indica um grupo. Este grupo não modifica nem
adiciona restrições
É utilizado, por exemplo, para agrupar atividades mesmo sendo executadas
por participantes diferentes
Não tem como colocar atividade na borda do grupo como um sub-processo
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FECHAMENTO DA PROPOSTA
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Anotações de textos
Adicionar um texto para explicar o que está acontecendo
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Implementação e execução de
processos
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Implementação e Execução de Processos
Associação de formulários Especificação e implementação de requisitos para geração
dos códigos de execução dos processos são implementados Definição e implementação das regras de negócio Definição e geração das integrações
Transformação de um desenho em processos organizacionais executáveis, manuais e automáticos, decompostos em trabalhos detalhados, incluindo scripts, regras de negócio, controles, procedimentos e treinamento
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Tipos de softwares em uma Suíte BPMS
Motor de fluxo de trabalho e gestão do estado do processo
visão de automação
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Motor de Fluxo de Trabalho e Gestão do Estado do Processo
Fornecimento de informações para cada atividade (instancia) em um processo
Funcionalidades de caixa de entrada e caixa de saída
Gerenciamento do fluxo de trabalho com base em um conjunto de regras
Padrões de interoperabilidade e comunicação
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Motor de regras de negócio
Motor de fluxo de trabalho e gestão do estado do processo
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS
visão de automação
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
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Motor de Regras de Negócio
Os motores de regras são componentes de software plugáveis que separam as regras de negócios do código do programa. As regras de negócio são uma parte importante para oferecer agilidade ao BPM. Integrado aos processos, permite controlar o fluxo das decisões, refinar políticas e exceções da empresa.
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Motor de Regras de Negócio
Se RegraReenbolso(Cargo) então Aceito, Senão Rejeitado
VLR. LIMITE CARGO
Operacional R$ 10,00 Tático R$ 15,00 Estratégico R$ 20,00
Mercure R$ 200,00 R$ 20,00 Mar Azul R$ 150,00 R$ 15,00 Pestana R$ 500,00 R$ 50,00
VLR. DIÁRIA HOTEL TARIFA (10%) Nova regra
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
Se RegraReenbolso(ValorDiarias) então Aceito, senão Rejeitado
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Motor de Regras de Negócio
Benefícios Agilidade para responder rapidamente às mudanças na dinâmica do
mercado;
Decisões mais consistentes e rápidas;
Automação de decisões operacionais sem necessidade de operações manuais
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Motor de regras de negócio
Motor de fluxo de trabalho e gestão do estado do processo
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS
visão de automação
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
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Repositório dos componentes de processos
Acessos/pesquisas/buscas
Pastas
Gestão de versões
Repositórios extensíveis
Check-in/check-out
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Motor de regras de negócio
Sup
orte
a B
PM
N
Motor de fluxo de
trabalho e gestão do estado do processo
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS
visão de automação
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
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Suporte a BPMN
Modelo drag-in-drop
Taskes, processos, eventos
Verificações e validações
Visualizações avançadas
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
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Motor de regras de negócio
Sup
orte
a B
PM
N
Motor de fluxo de trabalho e gestão
do estado do processo
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS
visão de automação
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
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Sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos
Coletar e armazenar informações em formato eletrônico
Gerenciamento das informações
Recuperação eficiente das informações
Geração de formulários eletrônicos que possibilitam interface com o usuário
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
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Motor de regras de negócio
Sup
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PM
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Colaboração em grupos de trabalho
Motor de fluxo de trabalho e gestão do estado do processo
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS
visão de automação
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
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Colaboração em grupos de trabalho
Compartilhamento de filas de trabalho
Colaboração para grupos e usuários
Múltiplos estilos de criação de perfis de usuários
Suporte a comunidade virtual
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
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Motor de regras de negócio
Sup
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PM
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Colaboração em grupos de trabalho
Motor de fluxo de trabalho e gestão do estado do processo
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS visão de automação
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Motor de Integrações
Objetivo: integrar aplicações padrões, aplicações customizadas, aplicações externas e, por vezes, integrar a arquitetura SOA.
Suporte aos serviços Web Service
Mapa dos dados
Suporte a troca de mensagens
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Motor de Integrações
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
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Motor de regras de negócio
Sup
orte a
BP
MN
Colaboração em grupos de trabalho
BA
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su
po
rte
a ev
ento
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cio
Motor de fluxo de trabalho e gestão do estado do processo
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS
visão de automação
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BAM e suporte a eventos de negócio
Reports e dashboard
Visualizações avançadas
Visualização dos eventos
Monitoramento gráficos de processos
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
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Motor de regras de negócio
Sup
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BP
MN
Colaboração em grupos de trabalho
BA
M e
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Motor de fluxo de trabalho e gestão do estado do processo
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS
visão de automação
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Simulação e Otimização
Possibilidade de análises previas (financeira, riscos)
Simulação de processos e regras concorrentes
Repositório de simulação
Otimização de algoritmos
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Motor de regras de negócio
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Colaboração em grupos de trabalho
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Motor de fluxo de trabalho e gestão do estado do processo
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS
visão de automação
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Principais componentes de uma solução BPMS
http://www.abpmp-br.org
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Atividades de gerenciamento,
medições de desempenho de
negócio e atividades
administrativas
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“ Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”
Deming
Monitoramento e Controle do Processo
Motivação
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Monitoramento e Controle do Processo
Por que Mensurar?
Mensuração é um conjunto de observações que resulta em redução de incerteza quando um resultado é expresso como uma quantidade
Douglas Hubbard. 2008 (How to Measure Anything)
Foco principal: apoiar a tomada de decisão pelo gestor!!
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Monitoramento e Controle do Processo
Medição: Valor que é quantificado em determinado período de tempo. Uma única mensuração normalmente não diz muita coisa sem um
contexto pré-definido. Métrica: Fórmula que relaciona medições e nos dá um contexto sobre sua
tendência de evolução. Baseada em 2 ou mais medições.
Indicador: Métrica analisada frente a um referencial para comparação ou
meta.
Como Mensurar?
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Monitoramento e Controle do Processo
A medição é essencial como suporte à decisão para donos de processo. Informações insuficientes sobre processos
de negócio podem conduzir a más decisões sobre onde investir e como melhorar o desempenho da organização.
Prática: reuniões periódicas de monitoramento de processos
Quando mensurar?
Medição no Dia a Dia
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BAM - Indicadores de desempenho capturados
diretamente da execução dos passos do processo.
Gerenciar as várias instâncias de processo em execução.
Monitoramento e Controle do Processo
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Todos os processos têm uma métrica e medição associadas com o trabalho ou saída do processo que é executado. No CBOK, essas métricas e medições são baseadas nas seguintes
dimensões fundamentais:
Monitoramento e Controle do Processo
Dimensões do desempenho
1. Tempo
Dimensões
É uma métrica de duração do processo
Tempo de ciclo – mede o tempo que leva entre o início e fim do processo
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Monitoramento e Controle do Processo
Dimensões do desempenho
2. Custo
1. Tempo
Dimensões
É uma métrica do valor monetário associado a um processo Custo de recurso – é uma métrica de valor monetário associado com
os recursos (humanos ou não) necessários para completar um processo
Custo de oportunidade – É o valor que é perdido de um processo por não produzir o resultado esperado. Um exemplo é quando um pedido de venda é perdido devido a um erro (métrica de qualidade) no pedido
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Monitoramento e Controle do Processo
Dimensões do Desempenho
2. Custo
1. Tempo
3. Capacidade
Dimensões
Capacidade geralmente tem uma conotação de receita associada. Por exemplo, se uma linha de produção pode melhorar sua margem (reduzir variação), então o número de produtos que poderiam ser vendidos para clientes aumentaria, gerando maior receita
Capacidade pode também estar associada a rendimento. Um exemplo seria quando em um processo manual, pedidos de venda são ingressados manualmente no sistema por vendedores. O número de pedidos processados por hora seria limitado pelo número de vendedores e quantos pedidos podem ser processados por hora (preferencialmente sem erros). Se pedidos pudessem ser processados através da interface de um browser diretamente pelo cliente em um sistema de gerenciamento de pedidos, então o número de pedidos processados por hora estaria limitado pelo número de usuários simultâneos no website, contudo, seria provavelmente maior que os pedidos processados por pessoal de vendas.
É o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável associado a um processo
21/10/2012 146
21/10/2012
74
Monitoramento e Controle do Processo
Dimensões do desempenho
2. Custo
1. Tempo
3. Capacidade
4. Qualidade
Dimensões
Satisfação – é a métrica da satisfação do cliente, que está geralmente associada a um nível de expectativa
Variação – é a métrica de quantidade, extensão, taxa ou grau de mudança que é geralmente expressa como a diferença entre o resultado real e o esperado
Erro ou taxa de defeito – é um exemplo de variação na medição de erros associados com a saída de um processo
É geralmente expressa como um percentual do real em relação ao ótimo ou máximo em termos de processo e pode ter várias formas
21/10/2012 147
148
Indicadores de desempenho – Visão Funcional
EXPECTATIVAS CONFLITANTES
COMERCIAL OPERAÇÕES
DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS
Menor Maior
Poucos
Baixa
Consolidada
Muitos
Alta
Fracionada
Monitoramento e Controle do Processo
21/10/2012 148
21/10/2012
75
Comercial Pós-Venda Operacional
Monitoramento e Controle do Processo
CEO
Medição de Desempenho – Processos Funcionais
21/10/2012 149
Comercial Pós-Venda Operacional
CEO
Medição de Desempenho – Processos Inter- Funcionais
Monitoramento e Controle do Processo
Desempenho Organizacional
21/10/2012 150
21/10/2012
76
Meta do Planejamento Estratégico: Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo
acessível e customização de acordo com o desejo do cliente
Fabrica de Montagem de Computadores
Fluxo de valor
Identificação da Necessidade
do Cliente
Satisfação da Necessidade do Cliente
Idealizar Oferta de Serviços
Gerar Serviços Entregar Assistência /
Garantias
Comercial Operação
Monitoramento e Controle do Processo
Pós-venda
21/10/2012 151
152
Indicadores de desempenho – Visão Funcional
COMERCIAL
OPERAÇÕES
Monitoramento e Controle do Processo
PÓS-VENDA
Satisfação do cliente (encomenda x entrega)
Custo de recurso (encomenda x entrega)
Capacidade (encomenda x entrega)
21/10/2012 152
21/10/2012
77
Monitoramento e Controle do Processo
A medição é tipicamente capturada de 2 formas: Manual: dados são coletados manualmente, desenhados em papel
ou ingressados em uma planilha ou ferramenta de modelagem.
Automática: habilitada por software sofisticado como sistemas de gerenciamento de processos de negócio (BPMS) ou ferramenta de software de modelagem corporativa.
Métodos de Desempenho
21/10/2012 153
Monitoramento e Controle do Processo
Ferramentas BAM (Business Activity Monitoring): Apoiam a agregação e visualização de informação em tempo real
das atividades em painéis de bordo (dashboards)
Ferramentas de BI (Business Inteligence): Envolvem a coleta e análise inteligente de largas quantidades de
dados desestruturados. Usualmente atualizados em intervalos pré-determinados a partir da consulta a bancos de dados
Ferramentas CEP (Complex Event Processing) Tecnologia emergente para gerenciar eventos complexos e sua
correlação
Ferramentas de Apoio à Medição de Desempenho
21/10/2012 154
21/10/2012
78
Gerenciamento de Processos de Negócio
- BPM – parte 3/3
Jaime Gama, MSc, CBPP
Josias França Filho, MSc, CBPP
Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
• Mestrado Acadêmico em Administração (UFBA)
• Mestrado em Gestão Empresarial e Marketing (Universidade Internacional de Lisboa)
• Engenharia Civil (UFMG) e Processamento de Dados (Prodata – MG)
• Formado pela Dinâmica Energética do Psiquismo - DEP
• Certificado em Modelos de Governança de TI: Cobit e ITIL
• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International
• Professor de cursos de Pós-graduação lato sensu em diversas instituições de ensino
• Consultor desde 1995 em organizações públicas e privadas
• Atualmente está como Superintendente Corporativo de TI do Grupo Promédica
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP
APRESENTAÇÃO
21/10/2012
79
Implantação e Transformação de
Processos de Negócio - BPM -
Jaime Gama, MSc, CBPP
Josias França Filho, MSc, CBPP
Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
PROPOSTA INICIAL
Trocar Implantação por ...
TRANSFORMAÇÃO !!
Dar nova forma a alguma coisa...
21/10/2012
80
PROPOSTA INICIAL
É possível transformar o processo
SUBIR ESCADA ROLANTE?
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
“É a evolução planejada de um processo de negócio
utilizando uma metodologia claramente definida e
abordagem disciplinada para garantir que o processo
de negócio continue a atingir ou supere os objetivos do
negócio”
21/10/2012
81
Estratégias Deliberadas e Emergentes Estratégia Pretendida
Estratégia Deliberada
Estratégia Realizada Estratégia Não
Realizada
Estratégias Emergentes
Fonte: MINTZBERG, Safári da Estratégia
TRANSFORMAÇÃO REQUER
VISÃO SISTÊMICA
21/10/2012
82
TRANSFORMANDO...
Velhas siglas novas siglas – transformando... CPD em TI (ou TIC) TI em BT (Business Technology) RH em GP (Gestão de Pessoas) GP em EH (Ecossistema Humano) GP em GG (Gente & Gestão)
TRANSFORMANDO...
Velhas siglas novas siglas – transformando... CIO (Chief Information Officer) em: Chief Innovation Officer ou Career Is Over??
21/10/2012
83
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS
FOCO NO CLIENTE
FOCO DO CLIENTE
FOCO DA SOCIEDADE
FOCO DO PLANETA !
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS
21/10/2012
84
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS
21/10/2012
85
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS
21/10/2012
86
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS
Como Gerar Valor em Ambientes Cada Vez Mais Complexos
O que é Valor?
Prof. Jaime Gama
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS
21/10/2012
87
Contabilidade: custo (valor de aquisição
histórico), preço (valor pago expresso).
O QUE É VALOR?
Economia: valor de
uma mercadoria –
valor de uso (relação
qualitativa –
qualidades físicas) e
valor de troca (relação
quantitativa).
O QUE É VALOR?
21/10/2012
88
Filosofia: algo determinado
pela interação entre o sujeito
e o objeto. É o modo de
preferência consciente.
O QUE É VALOR?
Antropologia: característica de um indivíduo ou
grupo e que influencia a seleção dos modos,
meios e fins da ação.
O QUE É VALOR?
21/10/2012
89
Psicologia: é uma
crença na qual o
homem se baseia
para atuar por
referência.
O QUE É VALOR?
Estratégia: é a relação
entre a satisfação das
necessidades e os
recursos necessários
para satisfazê-las.
O QUE É VALOR?
21/10/2012
90
Marketing: é a
expectativa de um
consumidor quantos
aos seus benefícios em
relação à quantia paga
pelo produto.
O QUE É VALOR?
A proposta de transformar processos deve ser
incentivada desde o início do ciclo de vida do BPM
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
21/10/2012
91
• Nosso Negócio – Soluções de TIC*, ou não, que geram valor e transformam o
negócio
• Nossa Missão – Gerar valor e transformar o negócio no segmento de saúde
• Nossa Visão – Ser referência como agente sistêmico e transformador dos
negócios no segmento de saúde
TIC* – Tecnologia da Informação e Comunicação
Identidade da TI Corporativa Grupo Promédica (BA)
Identidade da TI Corporativa Grupo Promédica (BA)
• Nossos Princípios
– Confiança
– Conhecimento
– Colaboração
– Comunicação
Geração de bem estar
pessoal e profissional
21/10/2012
92
ESCALA DE MUDANÇA
Fonte: CBOK, pg. 154
Sistêmica
Pressupõe uso de tecnologias (inclui BPMS);
Integração entre sistemas, processos e dados;
Controle do fluxo de trabalho;
Distribuição de tarefas;
Monitoramento em tempo de execução.
DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO
21/10/2012
93
Sistêmica - atividades
DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO
Atividade Definição
Criação de protótipos de interface (ex: protótipo do RIS)
Garantia do processo ser realizado conforme descrito e aprovado
Criação de integrações Sistemas e dados se comunicando
Aplicação de regras de negócio (BRE) Parametrização explícita das regras de funcionamento do negócio
Preparação da monitoria (BAM) Possibilidade de enxergar resultados de processos durante a sua execução
Homologação Geração do elo entre a TI e os usuários para a execução dos processos
Produção Acompanhamento e avaliação do resultado do processo em produção
Completar estudo com o Livro de Gart, pg 281
Não sistêmica
Novos procedimentos e fluxos de trabalho;
Associada à responsabilidade coletiva corporativa;
Depende da vontade humana;
Pressupõe constante e eficiente gestão de mudanças;
Acompanhamento do trabalho humano realizado;
Pode ser procedural ou transformacional.
DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO
21/10/2012
94
Não sistêmica - tipos
DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO
Atividade Definição
Mudanças procedurais Mudanças sobre como o processo e seus procedimentos operacionais são realizados
Mudanças transformacionais Como a organização passa a tratar a gestão dos seus processos
Completar estudo com o Livro de Gart, pg 293
Atividades comuns
Revisão de objetivos, entregáveis, métricas e do tempo do projeto;
Avaliação da necessidade e viabilidade de terceirização do processo.
NÃO SISTÊMICA
Vendendo café em Istambul
21/10/2012
95
Metodologias de melhoria;
Redesenho de processos;
Reengenharia.
MÉTODOS DE TRANSFORMAÇÃO
Six Sigma;
Lean;
TQM.
METODOLOGIAS DE MELHORIA
21/10/2012
96
Six Sigma
Origem na Motorola na década de 80 e popularizada na GE na década
de 90.
“Significa uma medição de qualidade que se esforça para se aproximar
da perfeição. Possui um enfoque disciplinado e orientado a dados para
eliminar defeitos baseados em dados estatísticos em qualquer
processo, desde a manufatura até o transacional e do produto ao
serviço. Direciona a seis desvios padrões entre a média e o limite de
especificação mais próximo”.
METODOLOGIAS DE MELHORIA
Six Sigma
METODOLOGIAS DE MELHORIA
21/10/2012
97
Six Sigma
METODOLOGIAS DE MELHORIA
Six Sigma
METODOLOGIAS DE MELHORIA
21/10/2012
98
Six Sigma;
Lean;
TQM.
METODOLOGIAS DE MELHORIA
Lean
Origem na Toyota (Sistema Toyota de Produção).
“É uma filosofia de gerenciamento focada em redução de sete
desperdícios. O pensamento Lean é mais um instrumento de melhoria
de processos operacionais do que um meio de reengenharia ou
concepção de novos processos”.
Lean significa obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa,
na quantidade certa, minimizando desperdício e sendo flexível e aberto
à mudança.
METODOLOGIAS DE MELHORIA
21/10/2012
99
Lean – princípios chaves
METODOLOGIAS DE MELHORIA
Lean – tipos de desperdícios
METODOLOGIAS DE MELHORIA
21/10/2012
100
Lean – desperdícios de tempo
METODOLOGIAS DE MELHORIA
Lean – terminologia
METODOLOGIAS DE MELHORIA
21/10/2012
101
Lean – o método dos “5 por ques”
Busca pela causa raiz do problema
METODOLOGIAS DE MELHORIA
Lean – exercício
Identificar os desperdícios que ocorrem no processo de
pintura de uma parede
• Transporte:
• Espera:
• Super produção:
• Defeitos:
• Inventário:
• Movimento:
• Processamento
METODOLOGIAS DE MELHORIA
21/10/2012
102
Lean – reflexão
Não perca tempo criando o melhor processo de tratamento
de reclamação de clientes. Investigue as causas raízes das
reclamações e as elimine para sempre.
METODOLOGIAS DE MELHORIA
Six Sigma;
Lean;
TQM.
METODOLOGIAS DE MELHORIA
21/10/2012
103
TQM
“Gerenciamento da Qualidade Total
(TQM – Total Quality Management) é
um conjunto de práticas ao longo da
organização para garantir que esta
satisfaça consistentemente ou exceda
os requisitos do cliente.
TQM coloca forte ênfase em medição e
controles de processo como um meio
para a melhoria contínua”.
METODOLOGIAS DE MELHORIA
TQM
Consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da
qualidade em todos os processos organizacionais.
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas
de todos os escalões de uma organização, mas também da organização
estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de
negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a
organização, o controle e a liderança.
METODOLOGIAS DE MELHORIA
21/10/2012
104
TQM – definições de qualidade
METODOLOGIAS DE MELHORIA
Fonte: DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO - “APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE
REDESENHO DE PROCESSOS NO CONTEXTO DE UMA INSTITUIÇÃO DE PESQUISA” - BEATRIZ HELENA ASSIS
MASCARENHAS DE OLIVEIRA – IBMEC - 2009
TQM – DMAIC:
• Defina
• Meça
• Analise
• Melhore
• Controle
METODOLOGIAS DE MELHORIA
21/10/2012
105
Metodologias de melhoria;
Redesenho de processos;
Reengenharia.
MÉTODOS DE TRANSFORMAÇÃO
“É o repensar ponta-a-ponta sobre o que o processo está
realizando atualmente. É diferente de melhoria de
processos, pois toma uma perspectiva holística para o
processo em vez de identificar e implementar mudanças
incrementais”.
REDESENHO DE PROCESSOS
21/10/2012
106
Passo a passo:
REDESENHO DE PROCESSOS
Metodologias de melhoria;
Redesenho de processos;
Reengenharia.
MÉTODOS DE TRANSFORMAÇÃO
21/10/2012
107
Origem na obra de Michael Hammer –
Reengineering The Corporation (1993). Sua
premissa é uma mudança radical no
processo ao longo da organização, trazendo
melhorias de desempenho.
O repensar radical visa alcançar melhorias
dramáticas em desempenho, tais como
custo, qualidade, serviço e velocidade.
REENGENHARIA
Ao contrário do TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não
procura introduzir melhorias em processos já existentes, mas sim, a
eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem
como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base.
REENGENHARIA
21/10/2012
108
Daqui resulta outra diferença chave da
Reengenharia em relação à TQM: enquanto
a TQM tem um elevado grau de
participação dos subordinados e visa a
obtenção de resultados num espaço de
tempo alargado, a reengenharia parte de
cima para baixo (dos gestores para os
subordinados) e visa obter resultados num
curto espaço de tempo.
REENGENHARIA
Alguns princípios:
Fornecer ponto único de contato com o cliente;
Aqueles mais perto do processo devem executar o processo;
Evitar excesso de transferência de trabalho;
Tratar recursos geograficamente dispersos como se fossem centralizados;
Conectar atividades paralelas;
Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado;
Capturar a informação uma vez.
REENGENHARIA
21/10/2012
109
ORQUESTRANDO A MUDANÇA
Modelo MacKinsey 7-S para alinhamento e mudança organizacional:
Estratégia (Strategy): processo de negócio gerando valor ao cliente;
Estrutura (Structure): habilitar interfuncionalidade – visão sistêmica;
Sistemas (Systems): processos e procedimentos formais para a alocação
de recursos, controles, premiações e informações;
Estilo de liderança (Leadership Style): cultura colaborativa;
Equipe de trabalho (Staffing): orientação de times, abertura à mudanças;
Habilidades pessoais (Personal Skills): treinar interatividades;
Valores compartilhados (Shared Values): cultura e incentivo de
recompensas.
Modelo Lewin-Schein (1987) – 3 estágios:
Descongelamento: criar motivação e prontidão para mudança – “algo está
errado”, reduzir ansiedade ou culpa, criar sentimento de “segurança
psicológica” para minimizar perda de auto-estima.
Mudança: através de reestruturação cognitiva, fazer as coisas de forma
diferente com base numa nova perspectiva – um líder de conduta, criação
de ambiente pessoal propício à mudança.
Recongelamento: ajudar a integrar o novo ponto de vista – adequação de
incentivos individuais com novas perspectivas de comportamento, nova
cultura organizacional.
ORQUESTRANDO A MUDANÇA
21/10/2012
110
Modelo Jonh Kotter (1996) – pesquisa industrial (gerenciamento de
mudança):
Instigar o senso de urgência para a mudança;
Selecionar uma boa equipe para o gerenciamento de mudança;
Comunicar a visão corporativa dos resultados de mudança;
Manter o impulso da mudança;
Remover obstáculos para a mudança;
Planejar benefícios imediatos e manter seu fluxo;
Institucionalizar mudanças dentro da cultura organizacional.
ORQUESTRANDO A MUDANÇA
ORQUESTRANDO A MUDANÇA
21/10/2012
111
ORQUESTRANDO A MUDANÇA
Inovações em processos - casos:
Sistema self service
Torpedos SMS
Sistema de milhagem
Internet Banking
Urna eletrônica
Sistema para bares e restaurantes: o garçon muda seu papel
Limusine em Salvador
...
ORQUESTRANDO A MUDANÇA
21/10/2012
112
ATIVIDADES DA IMPLEMENTAÇÃO
• Revisão de objetivos, entregáveis, métricas e tempos do projeto;
• Decisão sobre a terceirização ou não de processos de negócio;
• Decisão de compra ou construção de um software de BPM;
• Um plano de projeto (PMI-PMBOK) de implementação é desenvolvido
e um grupo de liderança é constituído, incluindo:
ATIVIDADES DA IMPLEMENTAÇÃO
RFP = Request For Proposal e RFQ = Request For Quotation
21/10/2012
113
ATIVIDADES DA IMPLEMENTAÇÃO
21/10/2012
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Gestão de Mudanças com Foco nas
Pessoas
Jaime Gama, MSc, CBPP
Josias França Filho, MSc, CBPP
Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
MUDANÇA
“Quando os ventos de mudança sopram, umas
pessoas levantam barreiras, outras constroem
moinhos de vento”
Érico Veríssimo
21/10/2012
115
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Dreyfuss (2005) aborda que “o foco de qualquer programa de Gestão da
Mudança deve girar em torno de três perspectivas: Processos, Tecnologia e
Pessoas. Embora as organizações executem um trabalho satisfatório em Gestão
de Processos e Tecnologia, a maioria falha em direcionar o impacto de mudança
na dimensão Pessoas, sendo este o vetor mais crítico.”
DREYFUSS, C. How to Understand and Management Organizational Change and It’s Effect on People. Gartner, 2005.
AS REAÇÕES TENDEM A SER NEGATIVAS
• Atitudes pessimistas
• Foco no pior!
• Falta de percepção do valor que a mudança visa gerar
• Diminuição da atenção
• Perda de produtividade
• Medo
• Boicote
• Burnout – depressão, desgaste físico e mental
• Raiva, ceticismo
Uma pessoa só aceita a mudança, de fato, quando
percebe que será beneficiada no processo
21/10/2012
116
IMUNIDADE À MUDANÇA *
Pergunta de partida:
Como fazer a ponte entre
aquilo que as pessoas
genuinamente pretendem
fazer e aquilo que são
efetivamente capazes de
fazer?
* Pesquisadores de Educação e Liderança da Harvard University: Robert Legan (Professor de Andragogia e Desenvolvimento Profissional da Escola de Educação) e Lisa Laskow Lahey (Psicóloga do Desenvolvimento e Diretora do Grupo de Liderança de Mudança da Escola de Educação de Graduados da harvard University), autores de Imunidade à Mudança
IMUNIDADE À MUDANÇA
Quando um paciente cardíaco recebe a
orientação de um cardiologista para mudar
seu estilo de vida, o que ele faz?
E quando um líder direciona a sua
equipe para uma mudança?
21/10/2012
117
A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA!
Item Conceito Exemplo didático
Compromisso declarado
Todos sabem, todos entendem!
Precisamos implantar uma nova sistemática para monitoramento dos nossos processos!
O que fazer Detalhamento do trabalho a ser feito, investimentos e treinamentos realizados, Alta Direção patrocinando, ...
Dominamos as técnicas e ferramentas! Entendemos bem o que fazer!
Compromissos ocultos
Protegem indivíduos (imunidade). Compromete o sistema!!! Eis o problema!!!
Não vou entrar nessa não!! Eles querem me monitorar! Aqui nunca foi assim!!
A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA!
Item Conceito Exemplo didático
Compromisso declarado
Todos sabem, todos entendem!
Precisamos implantar uma nova sistemática para monitoramento dos nossos processos!
O que fazer Detalhamento do trabalho a ser feito, investimentos e treinamentos realizados, Alta Direção patrocinando ...
Dominamos as técnicas e ferramentas! Entendemos bem o que fazer!
Compromissos ocultos
Protegem indivíduos (imunidade). Compromete o sistema!!! Eis o problema!!!
Não vou entrar nessa não!! Eles querem me monitorar! Aqui nunca foi assim!!
Outras situações: novos métodos, fusões, aquisições, reformas estruturais, novas tecnologias, compliances etc
21/10/2012
118
IMUNIDADE À MUDANÇA
Saber enfrentar e lidar com situações complexas é uma habilidade
valiosa, mas não de fato suficiente para encarar os desafios de uma
mudança!
A experiência da complexidade não é apenas algo relativo ao mundo.
É também uma história relativa às pessoas!!
IMUNIDADE À MUDANÇA
Quando vemos o mundo como
“complexo demais”, estamos, na
verdade, vivenciando um
descompasso entre a
complexidade do mundo e a
nossa própria complexidade
21/10/2012
119
IMUNIDADE À MUDANÇA
Duas formas para resolver esse descompasso:
- Reduzindo a complexidade do mundo OU
- Aumentando a nossa própria complexidade!!
IMUNIDADE À MUDANÇA
Idade
Complexidade mental
Idade e complexidade mental:
visão de 30 anos atrás
20 anos
21/10/2012
120
IMUNIDADE À MUDANÇA
Idade
Complexidade mental
Idade e complexidade mental:
visão atual revista
40-50 20 70 anos
IMUNIDADE À MUDANÇA
Tempo
Complexidade
Trajetória do desenvolvimento
mental na fase adulta
21/10/2012
121
IMUNIDADE À MUDANÇA
Tempo
Complexidade
Mente socializada
Mente autoral
Mente autotransformadora
Trabalha em equipe. Seguidor fiel. Procura alinhar-se. Procura ser dirigido. Confiante.
Dirige a agenda. O líder aprende a liderar. Bússola própria. Resolve problemas. Independente.
Meta líder. O líder lidera para aprender. Multiquadros. Comporta contradições. Descobre problemas.
Três platôs do desenvolvimento
mental adulto
IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental
Pesquisa com CEOs de empresas com receitas brutas superiores a $ 5 bilhões anuais – capacidade de:
• Questionar os problemas existentes
• Inspirar visão compartilhada
• Gerenciar conflitos
• Resolver problemas
• Delegar
• Transferir poder
• Construir relacionamentos
Entrevista sujeito-objeto sondagem dos “ques” e “porques” de cada entrevistado
21/10/2012
122
IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental
Resultados: estudo A (n=342) e estudo B (n=497):
• Mente socializadora: A (27%), B (11%)
• Mente autoral: A (66%), B (81%)
• Mente autotransformadora: A (7%), B (8%)
IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental
Dois tipos de desafios à mudança:
• Técnicos: conjunto de habilidades necessárias para executar
complicadas operações
• Adaptativos: precisam ser superados com a transformação/
evolução da mente, com o avanço para um estágio mais sofisticado
de desenvolvimento mental
21/10/2012
123
IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental
Distinguir os desafios adaptativos dos técnicos faz deslocar a nossa
atenção:
do “problema” “a pessoa que tem diante de si o problema”
Uma solução?
Integrando reflexões sobre
todo o ecossistema onde a mudança precisa ocorrer!
21/10/2012
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A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
“Eu que não me sento
no trono de um apartamento
com a boca escancarada cheia de
dentes esperando a morte
chegar”
21/10/2012
125
“É preciso abandonar as roupas usadas, que
já têm a forma do nosso corpo, e esquecer
os caminhos que nos levam sempre aos
mesmos lugares. É o tempo da travessia. Se
não ousarmos fazê-la, ficaremos, para
sempre, à margem de nós mesmos”
Fernando Pessoa
Obrigado!
Jaime Gama
71.9121-8843
MUITO OBRIGADO !
71.9114-7002
71.8802-4783
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