Liderando com metas flexíveis.O Código Beta:um guia para a revolução do desempenho
Liderando com metas flexíveis.O Código Beta:um guia para a revolução do desempenho
[ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network &MetaManagement Group
[ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network &MetaManagement Group
GU CIO Executive Weekend. Quinta-feira.GU CIO Executive Weekend. Quinta-feira.
Make it real!
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 3
A era industrial está terminando: ”Fornecedores estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: Modelo de comando e controle é superior
Características• Mudança incremental• Ciclos de vida longos• Preços estáveis• Clientes fieis• Empregadores exigentes• Resultados “gerenciados”
Dinâmica e
complexidade
1890 1980 1990
baixa
alta
2000 2010 2020 2030
1. Mudança descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preços em declínio4. Clientes desleais 5. Funcionários exigentes6. Transparência,
pressão da sociedadeExpectativas financeiras altas
A economia do conhecimento avança: ”Clientes estão no poder“,
concorrência forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptável é superior!
Fatores críticos de sucesso (FCS)- Respostas rápidas- Inovação- Excelência operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalh.- Governança efetiva
comportamento ético- Criação sustentada
de valor superior
O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade.
Características
A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
Todos são importantes hoje em dia!
Aqui, eficiência era todo que interessava!
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GU Weekend – Arraial D´Ajuda 5
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 6From the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas
“comando e controle“
• Centralizado demais• Hierárquico demais• Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais• Focado demais em controle• Voltado para dentro demais • Lento demais• Desmotivador demais• ...
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Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente
Periferia
Centro
Mercado
Informação Decisão
Impulso
Comando
Reação
“Gestão“ centralizadora desmorona
em ambientes cada vez mais dinâmicos.
Source: Gerhard Wohland
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 9
Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela.
“É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.”
Liderando com Metas Flexíveis
vs.
Douglas McGregor
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Teoria X (0%) Teoria Y (100%)
As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.
As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.
As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.
Nas condiciones certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.
Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas e muito pouco aproveitadas.
As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível.. As pessoas precisam ser forçadas ou subor-nadas para desenvolver o devido esforço.
As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar respon-sabilidade – que evitam dentro do possível.
As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente ásegurança do seu trabalho.
A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de evitar ou circunavegar regras de gestão.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
O modelo de gestão da era industrial está falido, porque esta desalinhado com a natureza humana.
Atitude
Direção
Responsabilidade
Criatividade
Motivação
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O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia!
• “Chefes” mandam!• De cima para baixo
“comando e controle”• Altos executivos
está sempre no poder• Liderança centralizada
• “O mercado” manda!• De fora para dentro,
“sentir e responder”• Equipes na interface com o
cliente estão no poder• “Liderança devolvida”
Modelo tradicional (hierarquia funcional, centralizada)
Modelo novo (rede de liderança descentralizada)
Mudando liderança e estrutura organizacional
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Fundação Várias décadas de idadeEscala de tempo – idade crescente da organização
Fase de Diferenciação
Estagnação no modelo taylorista
Fase de Pioneirismo
Burocratização e diferenciação funcional devido ao crescimento e a aplicação de princípios “tayloristas“
Fase deIntegração
Sustentação da cultura de empowerment e confiança a pesar do crescimento dramático, baseado em valores e cultura fortes
Aprofundamento do modelo descentralizado, alinhado com o ambiente
Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer
Fonte: Niels Pfläging
Transformaçãoa través de devolução radical e descentralização impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios
Baixo grau de descentralização/ Empowerment.
Alto grau de descentralização/ Empowerment.
Peter Drucker
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O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática
Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren…
Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph Bragdon…Douglas McGregor
Chris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl…
Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block…
Ciências: Pensadores lideres(selecionados)
Prática: Líderes de industrias
(selecionados)
Teorias de complexidade
Ciências sociais & RH
Liderança & Mudança
Estratégia & Gestão de
Desempenho
Indústria
Varejo
Serviços
Governo & ONGs
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O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática
Industria
Varejo
Serviços
Governo& ONGs
Prática: Lideres de industrias
(selecionados)
Beta: Uma outra
12 princípios.
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Definir metas aspiracionais para melhoria contínua
Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo
Metas anualmente fixadas
Atingir metas fixas
Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo
Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho
Eventual anual, top-down
Variações versus plano fixo
Tornar recursos disponíveis conforme necessário
Coordenar interações dinamicamente
Alocações anuais orçament.
Ciclos anuais de planejam.
Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes
Criar rede de equipes responsáveis por resultados
Relacionamentos verticais
Hierarquias centralizadas
Promover sucesso como vencer no mercado
Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir
Approach contratual
Aderência aos planos fixos
Basear governança em metas claras, valores e barreiras
Promover informação aberta e compartilhada
Regras detalhadas/orçam.
Restrita aos que devem saber
Pro
cess
os
Metas e recompensa
Planejamentoe controles
Recursose coordenação
Lide
ranç
a
Clientes e responsabilidade
Desempenhoe liberdade
Governança e transparência
Faça isso! Não isso!Princípios
Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo
6 princípios de liderança „devolvida“
6 princípios de processos adaptáveis
de gestão
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Hierarquia centralizada,“comando e controle“
estratégia
controle
Contratosfixos de
desempenho
Rede de-scentralizada, “sentir e responder“
Coordenação dinamica
Contratos relativos de desempenho
Processosdinâmicos
O modelo antigo naoestá alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’.> Precisamos de um
novo modelo para lidarcom a complexidade
> Precisamos mudaro modelo inteiro!
Da coerência antiga para uma nova coerência.
Processosfixos
Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade)
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Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
A mais importante meta no Grupo Handelsbanken:“Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica”
Realizado através de:
• Descentralização radical, que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente• Mais baixo custoAlexander V Dokukin
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Clientes
600 gerentes de filiais(Profit Centers)
12 gerentes regionais
(Invest Centers)
CEOEmpresas de
produtos, Tesouraria, TI etc.
Sistemas de informação
gerencial rápidose abertos
Sistemas de informação
gerencial rápidose abertos
Governança e transparência
Moldagem para a tomada de decisão dentro de valores e limites
claramente definidos + transparência
Liberdade e capacidade de agir
Cultura de “vencer”, combinada como liberdade e capacidade de agir
Responsividade ao clienteUma grande rede de equipes auto-gerenciadas, com responsabilidade completa por resultados dos clientes
Princípios
Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken
Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT
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Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
Banco com banco Return on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Banco com banco Return on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
“Cascata estratégica”
Contribuição de valor
Resultando em baixo custo operacional!
Metas e recompensas relativas
Planejamento e controle contínuo
Recursos conforme de-manda/coordenação
dinâmica
Princípios
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Matriz/RegiãoMatriz/Região
Filial compra serviçosatravés de mercado interno
Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ -em vez de alocações e orçamentos
Demanda docliente
Demanda docliente
Filial monitora demanda dos
clientes
Recursos(RH, TI, etc.)
Recursos(RH, TI, etc.)
Filial decide sobre nível
necessário de recursos
FilialFilial
Filial responsabilizada pelo uso eficiente de
recursos
Resultando em redução e eliminação de desperdício!
Source: BBRT
Planejamento.
Empresas.
Precisam.De.
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Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo
Fonte: BBRT
Problemas financeiros• Demora demais• Rapidamente desatualizado• Agrega pouco valor
Problemas comportamentais
Problemas estratégicos
0
100
1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000Source: Chem Systems
Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
300
400
500
600
200
Metas e “guidelines” estratégicos
• Definir metas• Alinhar incentivos• Concordar sobre ações• Alocar recursos• Coordenar planos
Controlar desempenho
Orçamento
“ficar no caminho”
Incentivos (vs orçamento)
Visão
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Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!
“O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.”
Michael Hammer
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GU Weekend – Arraial D´Ajuda 34
Metas absolutas
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Plano(15%)
Real(21%)
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)
[média de mercadoesperada: 13%]
Plano
Comparação:Plano-Realizado
Realizado
Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás…
• Leitura na comparação Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva
• ROCE da média do mercado e do competidor superiores ao próprio desempenho ficam desconsiderados!
Metas relativas, adaptáveis
Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Target: „ROCE in % betterthan market
average”Real
(21%)
• Leitura na comparação Meta-Real:Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliação negativa
• Premissas absolutas no momento do planejamento não importam
• Metas sempre ficam atuais e relevantes!
[independente da média
esperada de mercado]
Meta RealizadoComparação:
Mercado-Realizado
Fonte: Niels Pfläging
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GU Weekend – Arraial D´Ajuda 36
Área variável “Teto”
Limite debônus
100%:meta
80% da meta
120% da meta
Salário base
Desemp. como %da meta realizada
Salário/bônus
Prática comum: Perfil típico de remuneração por desempenho com meta fixaEm qualquer situação cria incentivos para manipular o sistema!
Limite debônus
“diminuir resultado mais
ainda”
“transferir resultados adicionais para
próximo período”
“Antecipar resultado do próximo período”
Resultado real #2
Resultadoreal #1
Resultado real #3
Desempenho naavaliação relativa
Salário/bônus
Um modelo melhor: Perfil de remuneração por resultado com metas relativasSem incentivo para a manipulação.
Curva linear de recompensa, sem quebras: Remuneração variável se torna desvinculada das metas fixas
Sem incentivos com intuito de influenciar
comportamento
O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional força as pessoas a enganar sistematicamente...
Fonte: Michael Jensen
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Pague a pessoa. Não a posição.Sempre.
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 38
Sempre desconecte a remuneração das metas!Sempre.
Todas as pessoas devem ter uma participação nos resultados
financeiros. Resista da idéia de “motivar“ as pessoas!
Organizações podem se liberar das formas convencionais de
“pay for performance”, através de sistemas mais simples e mais transparentes de remuneração
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 39
Modelo tradicional (contratos fixos de desempenho, negociados antecipadamente)
Modelo novo (contratos “relativos” de desempenho, avaliados em retrospectiva)
Dos processos fixos de desempenho aos processos ágeis e verdadeiramente dinâmicos.
estratégia
controle
contratosfixos de
desempenho Coordenação dinâmica
Contratos relativos
de desempenho
• Processos dinâmicos e contínuos• Metas e recompensa relativas• Comparação entre equipes, procurar
razoes sistêmicas, melhoria continua• Transparência radical, autocontrole, e
pressão entre os pares
• Processos fixos, anuais• Metas e incentivos fixos• Avaliação hierárquica de pessoas,
procurar culpados• Controle centralizado e burocrático
Mudandoprocessos de gestão
GU Weekend – Arraial D´Ajuda 40
“Não sei se é possível.
O que eu sei: É necessário.“
Tom Peters
Será que é possivel?
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Coerência é o ponto critico
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estamos“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.
Make it real!
GU CIO Executive Weekend, Arraial D´Ajuda, 20.05.2010GU CIO Executive Weekend, Arraial D´Ajuda, 20.05.2010
www.betacodex.orgwww.betacodex.org
Niels Pfläging MetaManagement Group
Al. Santos 1.991BR - Sã[email protected]: npflaegingnielspflaeging.com
Valérya CarvalhoBetaLeadership
Rua Queluz 70BR - São [email protected]: Valerya Carvalhobetaleadership.com.br
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