MBA - Gestão de Projetos
Prof. Fernando S. Dantas
Gerenciamento da Qualidade
Contempla os Processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça às necessidades
para as quais foi criado.
Processos da Gerência de Qualidade
8.1 Planejamento da Qualidade
8.2 Realizar a Garantia da Qualidade
8.3 Realizar o Controle da Qualidade
Gerenciamento da Qualidade
• Apresenta compatibilidade com:
– ISO - International Organization Standardization (Séries 9000 e 10000).
– Recomendações de Deming, Juran, Crosby e outros
– Abordagens não-proprietárias: Qualidade Total, Seis Sigma, Custo da Qualidade , Melhoria Contínua, etc.
Gerenciamento da Qualidade
Requisitos da qualidade a serem atendidos: Gerenciamento do projeto. Gerenciamento do
produto.
Produto (bens ou serviços)
Gerenciamento da Qualidade
• O fracasso em atender aos requisitos da qualidade pode trazer sérias consequências.
– Satisfazer às necessidades do cliente às custas do trabalho excessivo da equipe – exaustão, dispersão, retrabalho.
– Cumprir os prazos do cronograma realizando inspeções de forma apressada – falha em detecção de não-conformidades.
Gerenciamento da Qualidade
• Qualidade é totalidade das características de uma entidade que a torna capaz de satisfazer às necessidades identificadas ou implícitas”
Necessidades identificadas ou implícitas devem ser transformadas
em requisitos através do gerenciamento do escopo do projeto.
Gerenciamento da Qualidade
“Grau é uma categoria ou classificação dada a
entidades que possuem a mesma funcionalidade,
mas características técnicas diferentes”
Deve-se distinguir bem qualidade e grau.
Qualidade inferior é sempre um problema.
Grau inferior pode não ser.
Gerenciamento da Qualidade
• Exemplos:
Um software pode ter alta qualidade (ausência de defeitos, manual legível), porém, grau inferior (poucas funcionalidades).
Pode ter baixa qualidade (defeitos, documentação desatualizada), porém, grau superior (inúmeras funcionalidades).
Gerenciamento da Qualidade
• Estabelecer e produzir níveis desejáveis de qualidade e grau são responsabilidades do gerente e equipe do projeto.
• A equipe do projeto deve reconhecer os benefícios do gerenciamento moderno da qualidade em complementação ao gerenciamento do projeto.
Gerenciamento da Qualidade
• Precisão é a homogeneidade de medições repetidas que são agrupadas com pouca dispersão.
• Exatidão é a correção com que o valor medido se aproxima do real.
Medições precisas não são necessariamente exatas.
Gerenciamento da Qualidade
Satisfação do cliente: envolve entender (analisar e definir), administrar e influenciar as necessidades de forma a satisfazer as expectativas do cliente.
Conformidade aos requisitos (o projeto deve produzir o que se comprometeu a produzir).
Adequação ao uso (o produto deve satisfazer as necessidades reais).
Planejamento da Qualidade
Visa Identificar os padrões de qualidade
relevantes para o projeto e a determinar
como satisfazê-los.
Planejamento da Qualidade
• Deve ser revisado juntamente com os outros processos de planejamento. Por quê?
– Alterações no produto do projeto podem requerer ajustes em custo e cronograma, ou ainda, análise de riscos.
• Qualidade se garante com planejamento, não com inspeção!
Realizar a Garantia da Qualidade
É a Aplicação de atividades planejadas e sistemáticas para
garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para
atender aos requisitos que foram desenvolvidos. (Produto)
Realizar o Controle da Qualidade
É realizar constantemente o Monitoramento dos resultados específicos do projeto, a fim de
determinar se atendem aos padrões relevantes de qualidade e análise
de como eliminar as causa de resultados insatisfatórios.
Realizar o Controle da Qualidade
• Deve ser realizado ao longo do projeto.
• Inclui a identificação de como eliminar as causas de resultados insatisfatórios:
– Projeto: custo e cronograma
– Produto: requisitos
• A equipe do projeto deve ter conhecimentos a respeito de controles estatísticos (amostragem e probabilidade).
Realizar o Controle da Qualidade
• A equipe do projeto deve saber a diferença entre:– Prevenção (manter os erros afastados dos
processos) e inspeção (erros longo dos clientes).
– Amostragem dos atributos (resultado está de acordo ou não) e amostragem das variáveis (grau de conformidade numa escala contínua)
– Causas especiais (eventos incomuns) e causas aleatórias (variações normais do processo).
– Tolerância (resultado aceitável se estiver dentro dos limites de tolerância) e limites de controle (processo sob controle se o resultado está dentro dos limites de controle).
Ferramentas e Técnicas
Diagrama de Causa e Efeito
TempoTempo
EnergiaEnergia
MáquinaMáquina
MediçãoMedição
MétodoMétodo
PessoalPessoal
MaterialMaterial
AmbienteAmbiente
PrincipalPrincipal
DefeitoDefeito
TempoTempoTempoTempo
EnergiaEnergiaEnergiaEnergia
MáquinaMáquinaMáquinaMáquina
MediçãoMediçãoMediçãoMedição
MétodoMétodoMétodoMétodo
PessoalPessoalPessoalPessoal
MaterialMaterialMaterialMaterial
AmbienteAmbienteAmbienteAmbiente
PrincipalPrincipal
DefeitoDefeito
Ferramentas e Técnicas
6W e 2H Definição: Permite definir detalhadamente um problema,
uma causa ou uma solução.
O quê?What
Por quê?Why
Onde?Where
Quando?When
Como?How
Quem?Who
P/ quem?To Whom
Quanto?How Much
Ferramentas e Técnicas
Limite superior
Limite inferior
MédiaSigmas ou
Desvio Padrão
Limite superior
Limite inferior
MédiaSigmas ou
Desvio Padrão
Gráfico de Controle
Ferramentas e Técnicas
• Elaboração de fluxograma:
– Representação gráfica de um processo.
– Mostram como os diversos elementos de um sistema se intee-relacionam.
– Atividades, pontos de decisão e ordem de processamento.
Ferramentas e Técnicas
Diagrama de Pareto• Definição: Permite identificar causas de determinados
problemas. 80% dos problemas atuais refere-se a 20% das causas.
Número decasos com defeitos
Porcentagemde casos com
defeitos
A B C D E0
10
20
30
40
PorcentagemAcumulativa
Problemas de um carro
Número decasos com defeitos
Porcentagemde casos com
defeitos
A B C D E0
10
20
30
40 100
75
50
25
0
Frequênciapor causa
Problemas de um carro
Ferramentas e Técnicas
• Histograma:
– Gráfico de barras que mostra a distribuição de variáveis.
– Cada coluna representa um atributo ou uma característica de um problema/situação.
– A altura de cada coluna representa a freqüência relativa da característica.
– Auxilia na identificação da causa de um problema de um processo.
Ferramentas e Técnicas
• Diagramas de Dispersão:
– Mostra o padrão da relação entre duas variáveis.
– Permite o estudo e a identificação da possível relação entre as mudanças observadas em duas variáveis.
– Quanto mais próximo os pontos estiverem da linha diagonal, mais próxima a relação entre eles.
Ferramentas e Técnicas
• Diagramas de Dispersão:
Ferramentas e Técnicas
• Amostragem estatística:
– São realizadas considerando uma parte da população de interesse para ser inspecionada. Exemplo: escolha aleatória de dez entre setenta peças).
– Uma amostra adequada pode reduzir o custo do controle de qualidade.
Ferramentas e Técnicas
• Inspeção:
– Inclui atividades como medir, examinar e testar com o objetivo de determinar se os resultados satisfazem as exigências.
– Pode-se realizar inspeções em todos os níveis.
– Eventualmente, são denominadas revisões, avaliação por pares, auditorias e homologações. Em algumas áreas possuem significados restritos e específicos.
– Também são utilizadas para validar reparos de defeitos.
Ferramentas e Técnicas
• Revisão de reparo de defeitos
– Ação tomada para garantir que os defeitos do produto foram reparados e estão em conformidade com os requisitos ou especificações.
– São tomadas pelo departamentos de CQ ou organização semelhante
Construir um Plano de Gerenciamento da Qualidade de Cada Projeto
Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento da Qualidade
Exercício 6
Documento do Microsoft Office Word 97 -
Gerenciamento de RH
Gerenciamento de RH
Contempla os Processos necessários
para tornar mais efetivo o uso dos
recursos humanos no projeto.
Isto inclui todas as
partes envolvidas no projeto: patrocinadores, clientes, contribuintes individuais e outros.
Gerenciamento de RH
A equipe do projeto deve ser composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto.
Os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto.
O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.
A equipe de gerenciamento de projeto é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Pode ser chamado de equipe principal, executiva ou líder.
ConsideraçõesImportantes
Gerenciamento de RH
Depois que os membros da equipe inicial criam uma WBS, talvez seja necessário contratar ou mobilizar
outros membros da equipeQuando as durações das atividades são estimadas antes que
todos os membros da equipe do projeto sejam conhecidos, os níveis reais de competência podem provocar mudança nas
durações das atividades e no cronograma.Conforme outros membros da equipe do projeto são
contratados ou mobilizados, seus níveis de experiência podem aumentar ou diminuir o risco do projeto, criando a necessidade
de um planejamento de riscos adicional.
Gerenciamento de RH
• Áreas foco para o Gerente de Projeto:– Liderança – Comunicação – Negociação – Habilidades da Administração Geral
• Áreas foco para lidar com Normas e Procedimentos:– Avaliação de desempenho – Recrutamento – Retenção – Regulamentações de saúde e segurança e demais relações
trabalhistas
Áreas foco para o Gerente de Projeto:
Gerenciamento de RH
• Áreas foco para o Gerente de Projeto:
Liderança Comunicação Negociação Habilidades da Administração Geral
Gerenciamento de RH
• Áreas foco para lidar com Normas e Procedimentos:– Avaliação de desempenho – Recrutamento – Retenção – Regulamentações de saúde e segurança e demais relações
trabalhistas
Processos da Gerência de RH
9.1 Planejamento dos Recusos Humanos
Determina funções, responsabilidades e relações
hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal.
Planejamento de RH
Matriz de responsabilidade
Alberto Bruno Carlos Denis Ênio Fábio
Requerimento C Rv Rs P P
Funcional C Rs P P
Projeto C Rv Rs E
Desenvolvimento Rv C Rs P
Teste C P E Rs
PessoaFases
P=Participante Rs=Responsável Rv=Requerido na revisão
E=Requerido na entrada C=Requerido na comunicação do final da fase
Contratar ou Mobilizar a Equipe
Consiste na obtenção dos recursos humanos necessários
para terminar o projeto. A equipe de gerenciamento de projetos
pode ter ou não o controle sobre os membros da equipe
selecionada para o projeto.
Desenvolver a Equipe do Projeto
Envolve o aumento da capacidade das partes envolvidas de contribuir
individualmente bem como o aumento da capacidade da equipe de funcionar
como tal.
Conceitos• Compreende o aumento da capacidade
de trabalho das partes envolvidas no projeto
• Existem duas formas de desenvolvimento da capacitação dentro do projeto: o individual e o da equipe
• Alinhamento entre dois vetores: o crescimento individual (técnico ou gerencial) deve sempre estar a serviço de uma melhoria da equipe.
Desenvolver a Equipe do Projeto
Desafios
• Orientar a equipe na direção certa e
proporcionar motivação
• Coordenar sem permitir a quebra do espírito de equipe,
criando o mínimo de atrito possível com os gerentes funcionais e a estrutura da empresa.
Desenvolver a Equipe do Projeto
Estágios de desenvolvimento de equipes:• Formação: Relacionamentos
estritamente profissionais• Confrontação: disputa por domínio do
grupo, por posições, por controles• Normatização: acabam as disputas
pessoais e a equipe passa a preocupar-se com os problemas do projeto
• Execução: alto nível de confiança e de produtividade
Desenvolver a Equipe do Projeto
TempoInicio Término
Alta
Direção Treinamento Apoio Delegação
Direção
Apoio
Situação da Equipe Direção X Apoio
Formação Confrontação Normatização Execução
Tipos de Poder
• Poder: capacidade de influenciar o outro a fazer aquilo que desejamos.
• Tipos:– Formal (Legítimo): Baseado em seu cargo– Recompensatório: Dar recompensas– Penalizatório (Coercivo): Ter autoridade para
punir os membros da equipe – Especialísta: Ser o especialista técnico ou em
gerenciamento de projetos– Referênte: oBaseado em se referir à autoridade
de alguém com um cargo mais alto.
Desenvolver a Equipe do Projeto
SISTEMA DE RECONHECIMENTO E PREMIAÇÃO
• São ações formais do GP que servem para estimular a obtenção de resultados, por meio de um bom trabalho individual e em equipe
• Somente premiar os comportamentos desejáveis• Algumas empresas possuem seus sistemas de gestão de pessoal,
os quais costumam incluir bônus, remuneração variável, participação nos lucros
• Quando bem aplicado, este processo é altamente saudável e estimulante para as pessoas.
Gerenciar a Equipe do Projeto
Organograma do ProjetoRepresentação gráfica de uma organização ou de um serviço, e que indica os arranjos e as inter-relações de suas unidades constitutivas.
•Importante:O organograma do projeto não é o mesmo que o organograma da organização, mas a relação entre os dois precisa ser definida
Gerenciar a Equipe do Projeto
Quadro de AtribuiçõesÉ um documento que complementa o organograma.Neste quadro se explica o conjunto de responsabilidades e atribuições.
Função Atribuições TarefasCliente Aprovações
PagamentosDefinir requisitos;Aprovar projetos;Aprovar datas de entrega;Aprovar orçamentos;
Gerente do Projeto PlanejamentoOrganizaçãoDireção e Controle
Definir a equipe; Garantir o escopo do projeto;Selecionar empreiteiraDefinir orçamento
Gerenciar a Equipe do Projeto
Tamanho da Equipe (Dicas)
• No máximo 10 membros;• Criar núcleos representantes;• Dividir em subgrupos; • (IMPORTANTE) – Sala de Guerra - Equipe junto desenvolve mais.• A dispersão geográfica deve ser compensada.
Gerenciar a Equipe do Projeto
Envolve o acompanhamento do desempenho de membros da equipe, do fornecimento de
feedback, da resolução de conflitos e coordenação de mudanças para
melhorar o desempenho do projeto
Desafios• Verificar a eficiência das estratégias de
desenvolvimento da equipe em relação ao desempenho da equipe do projeto
• Gerenciar a prestação de contas de membros da equipe do projeto quando existir dupla relação de subordinação envolvendo o gerente de projeto e o gerente funcional
• Posicionar-se como facilitador na resolução de conflitos
Gerenciar a Equipe do Projeto
Gerenciamento de Conflitos
Existem 7 origens de Conflitos- Cronograma- Prioridades do Projeto- Recursos- Opiniões Técnicas- Procedimento Administrativos- Custos- Personalidade
O Conflito é melhor solucionado pelas partes envolvidas.
Gerenciar a Equipe do Projeto
Principais Técnicas de Resolução de Conflitos
Confronto (Resolução de Problemas) – Confrontar significa solucionar o problema verdadeiro, para que não ocorra mais. (GANHA – GANHA)
Negociação – Encontrar soluções que trazem algum grau de satisfação para as duas partes (PERDE – PERDE)
Retirada (Evasão) – Recuar ou adiar uma decisão
Panos Quentes – Enfatiza o acordo e não as diverenças
Força – Forçar um ponto de vista às custas de outro. (PIOR OPÇÃO)
Gerenciar a Equipe do Projeto
Exercício 7
• Construir um Plano de Gerenciamento de RH
1. Modelo de Plano de Gerenciamento de RH:
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Informações Importantes
Teorias motivacionais
Oferecem explicações para a forma com que os indivíduos reagem a determinados estímulos e como podemos convencê-los a agir de tal modo a fim de obtermos o resultado esperado.
Principais teorias motivacionais:– Teoria de necessidades de Maslow– Teoria da Higiene de Herzberg– Teoria X e Y de Mcgregor– Teoria das Expectativas
Teorias Motivacionais
Teoria das necessidades de Maslow
Fisiológicas
Segurança
Social
Estima
Auto Realização
Satisfação com sí próprio, crescimento e aprendizado
Maslow diz que as pessoas não trabalham para ter segurança e dinheiro. Elas trabalham para contribuir e usar suas habilidades
Realização, Respeito, Atenção, Apreciação
Amor, Afeto, Aceitação, Amizades, Associação
Segurança, Estabilidade, Estar fora de Perigo
Necessidade de Ar, Água, Comida, Abrigo e Vestuário
Teoria da Higiene de Herzberg
Fatores Higiênicos
•Podem destruir a motivação•Na maioria das circunstâncias, melhorá-los não aumenta a motivação.
• Condições de Trabalho• Salário• Vida pessoal• Relacionamento no trabalho• Segurança• Situação
Agentes Motivadores
O que motiva as pessoas é o trabalho em si.
• Responsabilidade• Auto-realização• Crescimento profissional• Reconhecimento
Esta Teoria lida com Fatores Higiênicos e Agentes Motivadores
A melhor forma de motivar as pessoas é recompensá-las e deixá-las crescer. Os aumentos salariais não tem esse efeito.
Teoria X e Y de Mcgregor
Os Gerentes que aceitam esta teoria, acreditam que as pessoas precisam ser supervisionadas o tempo todo
X XTeoria X
O O
Y
Os Gerentes que aceitam esta teoria, acreditam que as pessoas estão dispostas a trabalhar sem supervisão e querem ser bem sucedidas
Teoria Y
Teoria da Expectativa
Victor Vroom nos diz:
A perspectiva de um resultado positivo aciona a motivação, influenciando o comportamento do indivíduo.
Assim, deve-se estabelecer uma premiação razoável (e possível) por um ato razoável (e atingível).
Gerenciamento das Comunicações
Ter a certeza de que todos os envolvidos tem o acesso necessário a toda informação que
precisam, para cumprirem com suas responsabilidades.
OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO
• Quem necessita de informação?
• Qual informação é necessária?
• Quando informar?• Como informar?
A maioria dos problemas encontrados no gerenciamento de projetos está relacionado ao Gerenciamento das Comunicações
Gerenciamento das Comunicações
OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO
• As habilidades de comunicação são fatores chave na carreira profissional:
–Falar (codificar);–Escrever (codificar);–Ouvir (decodificar);–Ler (decodificar);–Pensamento/Raciocínio
(codificar e decodificar).
• Dimensões da comunicação:
–Escrita e oral;–Interna e externa;–Formal e informal;–Vertical, diagonal e
horizontal.
Emissor ou Transmissor
• Codifica a mensagem;• Determina o método de
Comunicação;• Confirma o entendimento da
mensagem.
Modelo de Comunicação
Receptor
• Decodifica a mensagem;• Aplica a sua compreensão
da idéia recebida;• Confirma o entendimento
da mensagem.
Gerenciamento das Comunicações
Mensagem
Meio
• Veículo ou mecanismo usado para transmitir a mensagem;
• Destaca e influencia o efeito da mensagem;
• Visual, auditivo e tátil.
Mensagem
• Pensamentos, sentimentos ou idéias transmitidas;
• Deve ser compreensível pelo emissor e pelo receptor.
Modelo de Comunicação
Gerenciamento das Comunicações
Mensagem
MensagemRUÍDO
Prejudica a troca de informações
Ex. Distração, língua, cultura, etc
Gerenciamento das Comunicações
Modelo de Comunicação
MensagemVerbal• Oral ou escrita;• Meio mais utilizado nas comunicações.
Não Verbal• Baseada em gestos, posturas...físicos;• ± 55% das comunicações.
Paralingual• Volume e tom de voz;• Ajuda a compor a mensagem.
Impacto Total da Mensagem = Palavras (7%) + Tom de voz (38%) + Expressões faciais (55%)
Gerenciamento das Comunicações
Formal• Exige um formato, um protocolo;• Toda comunicação formal deve ser de conhecimento do
Gerente do Projeto;• Normalmente é escrita;• Têm custos elevados se muito utilizada.
Informal• Não há um conjunto de regras;• Comunicação livre;• Mais facilmente realizada;• Construída na base da confiança entre os envolvidos no projeto;
Mensagem
Gerenciamento das Comunicações
Escutando Ativamente• O receptor confirma o recebimento da mensagem, confirma o acordo e pede
esclarecimentos.
Escutando Efetivamente• Olhar o transmissor para perceber gestos e expressões faciais;• Pensar antes de responder;• Fazer perguntas;• Repetir a mensagem para confirmá-la;• Prover retorno.
Bloqueadores• Ruídos, Distância, Língua, Cultura.
Como garantir que a mensagem foi entendida?
... Repetindo as palavras do emissor!
Mensagem
Gerenciamento das Comunicações
Processos do Gerênciamento das Comunicações
Planejamento
10.1 Planejame
nto das Comunicaç
ões
Execução
10.2 Distribuiçã
o das Informaçõ
es
Monitoramento e Controle
10.3 Relatório de desempenh
o
10.4 Gerenciar as
Partes Interessadas
• Determina que informações são necessárias para os stakeholders e os meios necessários para disponibilizá-las;
• Muito relacionado com o ambiente da empresa• Necessidade de conhecimento da estrutura
organizacional do projeto e das organizações dependentes dele;
• A comunicação em um ambiente matricial é mais complexa.
Planejamento das Comunicações
90 % do tempo
do gerente de
projeto é gasto
com
comunicação
Planejamento das Comunicações
• Comunicação é muito mais do que enviar um relatório de desempenho periodicamente
• Abordagem pró-ativa;• Com quem devemos nos comunicar?
• Reúne as informações para coleta e armazenamento das diversas formas de comunicações do projeto;
• É um modelo criado para comunicar as informações mais importantes do projeto;
• É um cronograma para produção da informação;
• É um método de acesso para se obter informações;
• É uma análise das comunicações para com os stakeholders;
• É uma estrutura que descreve qual informação deve ser enviada para quem, quando e como.
Plano de Gerenciamento de Comunicações
Planejamento das Comunicações
• Determinar quem são os stakeholders e que informações necessitam;
• Determinar quais as informações necessárias para descrever o estado do projeto;
• Determinar os padrões usados para controlar o projeto;
• Determinar onde e como obter as informações;
• Definir os formatos dos relatórios;
• Definir os formatos para comunicações escritas;
• Definir quem pode falar com quem.
Passos para a criação do PGC
Planejamento das Comunicações
• Identificar o organograma da Organização
• Identificar o relacionamento entre a Organização e a responsabilidade dos interessados no projeto
• Identificar as disciplinas, departamentos e especialidades que estão envolvidas no projeto;
• Reconhecer a logística de quantos indivíduos estarão envolvidos com o projeto, e em que local eles estão (logística interna);
• Identificar se haverá necessidade de comunicação externa (logística externa).
Requisitos de Comunicação
Planejamento das Comunicações
• O gerente do projeto deve se reunir com as partes interessadas para documentar as idéias que estes possuem do projeto;
• Deve identificar as motivações e preocupações do projeto;
• Deve avaliar a criticidade do projeto para a organização;
• Deve avaliar os benefícios do projeto para a organização;
• Deve identificar qual a percepção das partes interessadas na entrega do projeto.
Análise das partes interessadas
Planejamento das Comunicações
A escolha pela tecnologia de comunicação pode ser afetada pelos seguintes fatores:
Tecnologias de Comunicações
Planejamento das Comunicações
• A urgência da necessidade da informação;
• A disponibilidade da tecnologia;
• A expectativa da equipe do projeto;
• O tamanho do projeto;
• O ambiente do projeto.
• Capturar, organizar e disponibilizar a informação no tempo e na forma correta para os interessados do projeto (stakeholders) conforme determinado no Plano de Gerenciamento das Comunicações;
• Se utiliza das reuniões como principal meio de comprometimento de todos os envolvidos no projeto.
• Exemplo: Reunião de Kick-off• Reunião de lançamento do projeto• Marca o início da fase de execução do projeto• Geralmente é um evento festivo promovendo a integração entre os
membros da equipe• Todos os interessados devem participar, especialmente o patrocinador
e o cliente.
Distribuição das Informações
• Ser um comunicador efetivo:• Dar importância ao networking;• Estimular a comunicação informal entre os membros da equipe;• Estimular o feedback e a criação de consenso.
• Ser um facilitador de comunicações:• Reunir os interessados e provocar os relacionamentos;• Estabelecer os canais de comunicação;• Estimular a abertura de novas idéias.
• Deve evitar bloqueadores de comunicações:• Negativistas – “isto não vai funcionar deste jeito..”
Fatores para geração de uma comunicação bem-sucedida
Distribuição das Informações
• Manter a equipe do projeto o mais próximo possível:• Buscar concentrar a equipe do projeto em um único espaço físico;• Reduz o esforço da comunicação;• Facilitar a integração;• Reduzir as distrações externas;• Melhorar a absorção do conhecimento.
• Ter um local de comando do projeto (*):• Local para reunir a equipe do projeto;• Uso exclusivo do projeto.
(*) “sala de guerra”, “sala de controle”, “sala de informação do projeto”
Distribuição das Informações
Fatores para geração de uma comunicação bem-sucedida
• Conduzir reuniões eficazes:• Definição prévia de uma pauta;• Definição de regras de comportamento (telefones, prioridade
na fala ou participação, paralelismo, diplomacia, democracia)• Definição do tempo da reunião
• não devem demorar. Aproximadamente 60 minutos• Estabelecer uma política de reuniões• Estabelecer a necessidade da reunião• Definir os participantes da reunião• Objetivo da reunião• Incentivo à participação• Documentação da reunião - atas• Aprovação da ata
Distribuição das Informações
Fatores para geração de uma comunicação bem-sucedida
• Relate os fatos como fatos, e as opiniões como opiniões;
• Se a comunicação necessitar um contato pessoal (cara-a-cara), não utilize outros meios;
• Advertências, orientações, reclamações devem na medida do possível serem feitas em particular;
• O Gerente do Projeto deve ser visto e ouvido
Distribuição das Informações
Regras de Comunicãção
Distribuição das Informações
Formas de distribuição de informações
• Encontros informais
• Reuniões
• Apresentações
• Relatórios e comunicações informais
• Relatórios formais
• Gráficos
• Internet / Intranet
• Sistemas de comunicações organizacionais
• As comunicações andam na vertical, horizontal e na diagonal através dos envolvidos
• É necessário que hajam canais formais e informais de comunicação• Reuniões de projeto, distribuição de documentos, video-conferência,
“rádio-corredor”, “cafezinho”, ...
• Barreiras na comunicação:– Falha de canais– Distância entre transmissor/receptor– Dificuldades com a linguagem (idioma, jargão técnico, etc)– Barulhos e Ruídos– Hostilidade, descrença e outras atitudes prejudiciais
Canais de Comunicação
Distribuição das Informações
• Requisitos da comunicação– Quem é responsável por quais atividades ?
– Onde estão os envolvidos no Projeto ?– Qual a freqüência de distribuição de Informações ?
– Quando os envolvidos querem informações ?– Que tipo de detalhe para cada envolvido ?
Distribuição das Informações
Canais de Comunicação
2 pessoas = 1 canal de comunicação
Distribuição das Informações
Canais de Comunicação
3 pessoas = 3 canais de comunicação
Distribuição das Informações
Canais de Comunicação
2 pessoas = 1 canal de comunicação
4 pessoas = 6 canais de comunicação
Distribuição das Informações
Canais de Comunicação
3 pessoas = 3 canais de comunicação
2 pessoas = 1 canal de comunicação
4 pessoas = 6 canais de comunicação
Distribuição das Informações
Canais de Comunicação
3 pessoas = 3 canais de comunicação
2 pessoas = 1 canal de comunicação
n pessoas = n (n-1)/2 canais de comunicação
Relatório de Desempenho
O Relatório de Desempenho envolve a coleta e disseminação de informação
sobre a performance do projeto de forma a dar aos interessados, informações sobre como os recursos estão sendo
utilizados para que o objetivo do projeto seja alcançado
Informações sobre o andamento do projeto• Situação atual ou status mostrando o estágio do
projeto em relação ao cronograma, custos e trabalho realizado.
Informações sobre o progresso do projeto• O que já foi feito até o momento, atividades concluídas
e em andamento.
Informações relativas às previsões do projeto• Andamento e progresso futuro do projeto.
Relatório de Desempenho
Tipos de Relatórios
Revisão do desempenho• Reuniões com a equipe para avaliação do andamento
e progresso do projeto
Análise de tendências• Avaliação dos resultados do projeto durante o seu ciclo de vida para melhor ou pior
Análise de desvios• Compara os resultados reais com os resultados esperados e planejados.
Relatório de Desempenho
Tipos de Relatórios
Exercício 10
• Construir um Plano de Gerenciamento das Comunicações
1. Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações:
Documento do Microsoft Office Word 97 -
Objetivo
Estar apto a:• Compreender a importância do
Gerenciamento de Riscos no Gerenciamento de Projetos
• Identificar e seus processos essenciais e facilitadores
• Compreender suas entradas, ferramentas e técnicas
Gerenciamento de Riscos
O Gerenciamento de Riscos contempla 6 processos
requeridos para assegurar a identificação, análise,
desenvolvimento de respostas e controle de Riscos do projeto
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de RiscosPlanejamento Monitoramento e
Controle
11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos
11.2 Identificação de riscos
11.4 Análise quantitativade riscos
11.5 Planejamento de respostas a riscos
11.6 Monitoramento e controlede riscos
11.3 Análise qualitativade riscos
O gerenciamento de riscos no projeto
Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e os efeitos de
eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e os efeitos de
eventos negativos (ameaças).
Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e os efeitos de
eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e os efeitos de
eventos negativos (ameaças).
Gerenciamento de Riscos
Problema x Risco
Problema• Situação que de fato ESTÁ
ocorrendo e impactando o projeto • Solucionável; requer ação imediata;• Descoberto (normalmente de forma
reativa) durante o curso do projeto;
Exemplos:• Indisponibilidade de infra-estrutura
para instalação de Hardware• Falta de recursos necessário para
início de certa atividade• Atrasos no cronograma
Risco• Situação que PODE vir a ocorrer e
causar impacto no projeto• Gerenciável;• Pode e deve ser identificado
previamente;• Pode se transformar em problema.
Exemplos:• Contratos vinculados ao Dólar• Possível mudança na legislação do
setor• Dependência de tecnologia não
comprovada
Gerenciamento de Riscos
É o Processo de como será a abordagem e o planejamento do Gerenciamento de Risco no projeto.
É o Processo de como será a abordagem e o planejamento do Gerenciamento de Risco no projeto.
Planejamento do Gerenciamento de Riscos
Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar suas
características
Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar suas
características
Identificação de Riscos
Categorias de Riscos
TécnicosRiscos associados à capacidade do sistema resultante atender as funcionalidades ou o desempenho esperado.
ex.: dependência do uso de novas tecnologias (hardware e software), à requisitos críticos de desempenho, à compatibilidade com a arquitetura tecnológica da companhia, etc.
Identificação de Riscos
Categoria de Riscos
TécnicosRiscos associados à capacidade do sistema resultante atender as funcionalidades ou o desempenho esperado.
OrganizacionaisRiscos associados à capacidade da organização em planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante.
ex: disponibilidade de recursos, capacidade da organização em absorver as mudanças, necessidade crítica de mudança organizacional, redesenho de processos, problemas logísticos, etc.
Identificação de Riscos
Categoria de Riscos
TécnicosRiscos associados à capacidade do sistema resultante atender as funcionalidades ou o desempenho esperado.
OrganizacionaisRiscos associados à capacidade da organização em planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante.
Custos Riscos associados à possibilidade de gastos adicionais ao orçamento do projeto.
P.ex: dependência de valores em moeda estrangeira, limites ou conflitos orçamentários críticos, premissas ou projeções precárias na análise econômica-financeira do projeto, etc.
Identificação de Riscos
Categoria de Riscos
TécnicosRiscos associados à capacidade do sistema resultante atender as funcionalidades ou o desempenho esperado.
OrganizacionaisRiscos associados à capacidade da organização em planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante.
Custos Riscos associados à possibilidade de gastos adicionais ao orçamento do projeto.
Cronograma Riscos associados à possibilidade de atrasos de cronograma
ex. prazos críticos do projeto, datas impostas pelo negócio, necessidade de integração com outros projetos/sistemas, interdependências, etc.
Identificação de Riscos
Categoria de Riscos
TécnicosRiscos associados à capacidade do sistema resultante atender as funcionalidades ou o desempenho esperado.
OrganizacionaisRiscos associados à capacidade da organização em planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o sistema resultante.
Custos Riscos associados à possibilidade de gastos adicionais ao orçamento do projeto.
Cronograma Riscos associados à possibilidade de atrasos de cronograma
Externo Riscos associados a mudanças no ambiente externo à organização que possam causar impactos no projeto.
ex: mudanças de legislação, imposições de mercado, políticas de orgãos reguladores, etc.
Identificação de Riscos
Categoria de Riscos
Relacionamento entre os cinco fatores de risco
•Riscos organizacionais,
técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo
ou de cronograma• Os fatores de risco são interdependentes:
Um risco técnico de desenho de solução
pode levar a riscos de custo ou
cronogramaUm intervalo muito curto para um teste
integrado que representa um risco de
cronograma pode levar a um risco técnico
custoscro
nograma
técnicos
org
aniz
acio
nai
s
externo
s
Identificação de Riscos
Processo de avaliar a probabilidade e o impacto de Riscos identificados
Processo de avaliar a probabilidade e o impacto de Riscos identificados
• Requer que a probabilidade e o impacto sejam avaliados usando métodos e técnicas pré-estabelecidos de análise qualitativa.
• Maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos.
Análise Qualitativa de Riscos
Ferramentas e Técnicas
• Matriz de probabilidade x impacto – prioriza os riscos para análise quantitativa, com base nas suas classificações.
– A escala de probabilidade varia entre 0.0 probabilidade zero e 1.0 certeza• Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta• Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser
valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)
Análise Qualitativa de Riscos
Gravidade do Impacto
Probabilidade de Ocorrência
Classificação Percentual
Pouco Provável Menor que 10%
Provável Entre 10 e 80%
Muito Provável Mais de 80%
Classificação Custo CronogramaEscopo Recursos Qualidade
Baixa Menos de 3% Até 2 semanas Conseqüência leve
Média Entre 3 e 10% Entre 2 semanas e 1 mês
Conseqüência moderada
Alta Mais de 10% Mais de 1 mês Conseqüência grave
Análise Qualitativa de Riscos
Criticidade
Alta Médio Alto Alto
Média Baixo Médio Alto
Baixa Baixo Baixo Médio
Pouco Provável
Provável Muito Provável
Probabilidade X
Impacto
Análise Qualitativa de Riscos
Processo de analisar numericamente a probabilidade dos riscos priorizados pelo processo de análise
qualitativa e seus impactos no projeto
Processo de analisar numericamente a probabilidade dos riscos priorizados pelo processo de análise
qualitativa e seus impactos no projeto
Análise Quantitativa de Riscos
Ferramentas e Técnicas• Valor Monetário Esperado – VME = (P x I) juntamente com a estimativa de
3 pontos P + 4M + O / 3:
Ex: Assumindo um valor de 100.000 Otimista 0.2 x 100% (100K)= $ 20.000
Mais provável 0.6 x 70% (100K)= $ 42.000 Pessimista 0.2 x 20%(100K) = $ 4.000Valor Monetário Esperado = $ 66.000
Análise Quantitativa de Riscos
Ferramentas e Técnicas (cont.)
Projeto A
Projeto B
0,5
0,5
0,6
0,4
0,7
0,3
Sucesso
Falha
Sucesso
Falha
Qual a probabilidade do projeto B ser selecionadoe ter sucesso ?
Exemplo:
Resposta: 0.5 x 0.7 = 0.35
Análise Quantitativa de Riscos
Ferramentas e Técnicas (cont.)
• Simulação – usa um modelo matemático que traduz as incertezas do projeto e seu impacto nos objetivos do projeto
– Análise de Monte Carlo
Análise Quantitativa de Riscos
Processo de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir
as ameaças aos objetivos do projeto
Processo de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir
as ameaças aos objetivos do projeto
O planejamento de respostas a riscos deve ser:• apropriado à criticidade do risco; • apresentar um custo compatível com os desafios a serem
enfrentados;• considerar a necessidade de ter êxito;• apresentar um escopo realista quanto ao contexto do projeto;• deve ser aceito pelos stakeholders e delegado a uma pessoa
responsável (proprietário do risco).
Planejamento de Respostas a Riscos
Ferramentas e TécnicasEstratégias para riscos negativos ou ameaças
Reduzir - Mitigation
(Ação específica)Prevenir - Avoidance
(Prevenção) Transferir - Transference
(Dividir responsabilidades)
Planejamento de Respostas a Riscos
Mitigar
Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitável.
Ex: projetar uma redundância
PrevenirMudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um risco específico.
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,
Transferir
Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo.
Ex: seguros; contratos de preço fixo
Ferramentas e TécnicasEstratégias para riscos negativos ou ameaças
Planejamento de Respostas a Riscos
Ferramentas e TécnicasEstratégias para riscos positivos ou oportunidade
Melhorar - Enhance
(Ação específica)Explorar - Exploit
(Exploração) Compartilhar - Sharing
(Dividir responsabilidades)
Planejamento de Respostas a Riscos
ExplorarEliminar a incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça.
Ex: designação de recursos mais capacitados
CompartilharAtribuir a propriedade do risco a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto.
Ex: joint-ventures
Melhorar
Modificar o “tamanho” de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou impactos positivos e pela maximização dos principais acionadores.
Ex: fortalecer a causa da oportunidade
Ferramentas e TécnicasEstratégias para riscos positivos ou oportunidade
Planejamento de Respostas a Riscos
Ferramentas e TécnicasEstratégias para ameaças e oportunidades
Aceitar - Acceptance
(Aceitar conseqüências)
Planejamento de Respostas a Riscos
Aceitar
Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis.
Planejamento de Respostas a Riscos
Ferramentas e TécnicasEstratégias para ameaças e oportunidades
Planejamento de Respostas a Riscos
Ferramentas e TécnicasEstratégias para respostas contingenciadas
• Respostas projetadas para uso somente se determinados eventos ocorrerem
Processo de identificação, analise e
planejamento dos riscos recém-surgidos,
acompanhamento dos riscos existentes,
monitoramento das condições de acionamento
de planos de contingência, monitoramento dos
riscos residuais e revisão da execução de
respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia.
Processo de identificação, analise e
planejamento dos riscos recém-surgidos,
acompanhamento dos riscos existentes,
monitoramento das condições de acionamento
de planos de contingência, monitoramento dos
riscos residuais e revisão da execução de
respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia.
Monitoramento e Controle de Riscos
Construir um Plano de Gerenciamento de Riscos de Cada Projeto
Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos
Exercício 12
Documento do Microsoft Office Word 97 -
Perguntas?
Fernando S. DantasDiretor de Comunicação, Marketing e Publicidade
PMI - Chapter-DFhttp://www.pmidf.org
Obrigado!
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