Planejamento estratégico de projetos e atividades sociais para 2012
http://www.slideshare.net/micfre12/
ServiçosServiços CriandoCriando
Desenvolvimento institucionalDesenvolvimento institucionalTécnica JurídicaTécnica JurídicaGestãoGestãoMarketing e ComunicaçãoMarketing e ComunicaçãoPlanejamento estratégicoPlanejamento estratégico
Responsabilidade SocialResponsabilidade Social
Desenvolvimento SustentávelDesenvolvimento SustentávelEmpresasEmpresas
Terceiro SetorTerceiro Setor
Consultoria
Palestras, Cursos e Oficinas
Assessoria para implementação de PMRS
TEMAS DE HOJE
EXERCÍCIO DE BRAINSTORMIG – TEMPESTADE DE IDÉIAS
AVESágua zôo
de comercantam
rapina cativeiro
– Pode dizer-me que caminho devo tomar?
– Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato)
– Não tenho destino certo.
– Neste caso qualquer caminho serve.
(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)
O CAMINHO A SEGUIR
– Como saber se o vento é bom se não se sabes para onde ir.
( Luís de Camoes)
O CAMINHO A SEGUIR
"Se um homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe será favorável !"Lucius Annaeus Seneca (4AC-65DC)
Feeling
Exercício:O taco e bola custam R$ 1,10.
O taco custa R$ 1 a mais que a bola.
Valor do taco?Valor da bola?
Não dependa da intuição
Para Daniel Kahneman,
Nobel de Economia, é um
grande risco tomar
decisões usando a área
preguiçosa e irracional do
cérebro. A mente é
comandada por 2
sistemas (rápido e lento)
FERRAMENTAS DE GESTÃO
PlanejamentoTempestade de idéiasTrevo - DiagnósticoBCG MatrixPainel de controle – avaliaçãoSWOT / FOFAOrçamento ANSOFFIndicadores
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito e Características
Planejamento estratégico é um processo de organização de idéias e decisões, que influenciam o futuro e definem a relação entre uma organização e o ambiente em que atua.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOConceito
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOCaracterísticas
Implica em autoconhecimento
Reconhecer os próprios limites e potenciais, com honestidade e humildade
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOCaracterísticas
Deve-se ter c cuidado com o momento de começar
A organização pode não ter mais recursos ou crédito interno e externo para implementar e executar
Pode ser realizado em retiros ou imersões
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOCaracterísticas
Cuidado
O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes
(Peter Drucker)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOCaracterísticas
Amplia a consciência para o que acontece dentro e fora da organização
Ferramenta para aprendizado sobre a organização, a sociedade e sobre nós mesmos
Fortalece o trabalho em conjunto
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOContribuições para a organização
As relações entre as pessoas podem evoluir durante o processo (o ambiente interno está em jogo)
Ajuda a criar uma cultura interna de se olhar aberta e francamente para o passado, presente e futuro
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOContribuições para a OSC
Consciência de sua necessidade
Decisão pela sua utilização
Envolvimento efetivo da direção
Clima propício
Informações relevantes para o planejamento
Participação organizada
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICORequisitos e Condições
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Metodologia do Processo
Definição de visão, missão e valores
Análise da situação (ambiente interno e externo).
Formulação de objetivos e metas
Formulação de estratégias
Implementação
Monitoramento, avaliação e controle
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOTemas Fundamentais
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Divisão em fases que facilitam o processo
Organização
Orientação
Direcionamento
Elaboração do plano de ação
Avaliação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOMetodologia
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase da Organização
Chegar a um consenso do motivo da realização do planejamento
Explicitar os resultados esperados
Ter claro como vai ser o processo: ritmo, duração, custo, pessoas envolvidas, etc.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase da Organização
Compor o grupo que vai participar
Definir papéis a serem assumidos durante o processo
Definir um facilitador
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase da Organização
Riscos
Escolha de um facilitador inadequado ou a inexistência de facilitador
Inexistência de um “pacto” a respeito do andamento das reuniões
Resistência a participar das reuniões
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase da Organização
Riscos
A não concordância com o esforço extra para a realização do planejamento
O incômodo em expor os pontos de vista (segredo)
Precipitação (pular a etapa)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase da Organização
Questões práticas
Por que planejar?
Como foi da última vez?
Como vai ser o planejamento? Planejaremos por 1 ou 2 anos? Quais resultados esperamos?
Quem vai participar? Quem pode facilitar?
Quanto pode custar?
Quais serão as datas?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase da Organização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase da Orientação
Objetivo principal: ampliar a visão de mundo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase da Orientação
Compreensão do cenário de maneira estruturada
Leitura crítica, coerente, completa, inteira, sistematizada e compreensível da realidade
Atividades (ampliar a visão de mundo)
Convidar pessoas de fora para expor trabalhos, estudos, dar a visão sobre tendências, etc.
Fazer visitas a outras organizações e realizar estudos de casos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase da Orientação
Atividades (ampliar a visão de mundo)
Realizar estudos individuais ou em grupos e apresentar
Especialistas da equipe podem fazer palestras sobre os assuntos que dominam
Convidar pessoas antigas da entidade podem contar a história que viveram
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase da Orientação
Modelo Trevo(Antonio Luiz de Paula e Silva)
Modelo Trevo
Um Gestor de projetos sociais deve
lidar com quatro “campos essenciais”
e suas relações
Modelo Trevo
SociedadePúblico Alvo:
quem são, como vivem, quais
são seus problemas, qual
o contexto social
Modelo Trevo
Serviços
Ações, Atividades, eventos, metodologia
Modelo Trevo
Recursos
Prédio, carros, dinheiro, equipamentos, material didático, infra-estrutura, etc.
Modelo Trevo
Pessoas
— Talentos e capacidades— Voluntários e profissionais—Potenciais e conflitos
Modelo Trevo
Pessoas
— Talentos e capacidades— Voluntários e profissionais—Potenciais e conflitos
Modelo Trevo
Serviços Sociedade
Direcionamento
— Função Primária— Define a direção, o rumo, o foco, o papel do proponente— Buscar equilíbrio entre as necessidades sociais e objetivos— Motivo das doações
Modelo Trevo
Pessoas
Recursos
Cap
acid
ad
e
É preciso ter equilíbrio entre:— Talentos e materiais— conhecimentos e infra-estrutura
Não adianta ter somente boas intenções...
Modelo Trevo
Serviços
Pessoas
Qualid
ade
— Capacitação— Pessoas nos lugares adequados— Processos bem desenhados— Sintonia da equipe
Modelo Trevo
Sociedade
Pessoas
Motivação
— Engajamento— Comprometimento com a causa
Modelo Trevo
Serviços
RecursosViabilidade
Serviços prestados— Eficiência— Qualidade— Quantidade
Adequação entre os recursos que tem e os serviços que presta
Modelo Trevo
Sociedade
Recursos
Legi
tim
idad
e
— Diversificar as Fontes de recursos— Transparência— Doação: reconhecimento social
Modelo Trevo
Serviços Sociedade
Pessoas
Recursos
Direcionamento
A arte e desafio do gestor é manter as relações equilibradas e harmoniosas
Capacidade
Qualidade
Motivação
ViabilidadeLegitimidade
GrupoGestor
Questões práticas
O que acontece “lá fora”?
Quais resultados temos obtido? Qual a biografia da entidade?
O que não sabemos? Quais são os “nós” mais críticos? Quais nossos stakeholders?
O que outras entidades fazem?
Quais as idéias de cada um? O que pode fazer mais diferença? Quais os cenários possíveis?
O que gostaríamos de fazer?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase da Orientação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
Objetivos principais
Definir/rever visão, missão, vocação e valores
Analisar o ambiente interno e externo (FOFA)
Mapear os stakeholders
Formular objetivos e metas
Criar estratégias
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Conceito de Visão
Quadro concreto, descritível
Elemento de futuro que busca-se alcançar a longo prazo
Deve ser de possível avaliação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Vantagens de uma Visão Clara
Motiva, inspira e ajuda a suportar períodos sem resultados
Facilita a entrega com afinco e comprometimento ao trabalho
O sucesso se baseia na seleção das pessoas certas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Exemplos
“Ser referência nacional em apoio à escolarização” (interna – como será a organização)
“Ter em cada mesa de trabalho em casa e nos escritórios um computador rodando um software Microsoft” (interna – extensão dos serviços)
“Eliminar a pólio no mundo” (externa – os resultados da ação da organização no mundo)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Missão
Razão de ser e existir da entidade: papel no mundo
O que a organização faz e compromete-se a fazer no seu trabalho diário
É preciso permitir que o público compreenda claramente a missão da organização para que possa participar e investir
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Composição básica da missão
Doutores da Alegria
“Levar alegria a crianças hospitalizadas, seus pais e profissionais de saúde, por meio da arte do palhaço, nutrindo esta forma de expressão como meio de enriquecimento da experiência humana”.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Instituto de Estudos Filosóficos
“Estimular o estudo, a pesquisa e a reflexão filosófica, por meio de linguagens acessíveis e desafiadoras, facilitando a ação consciente e íntegra”.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Vantagens de uma missão clara
Manter a ligação com o público
Ajuda a organização a não se distanciar das REAIS necessidades (finalidade estatutária)
Dá suporte quando é preciso dizer não
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Valores
Dizem respeito ao que as pessoas que compõem a instituição acreditam, crêem e valorizam
Sempre existem, mas nem sempre estão expressos
É importante que os atributos de cada valor sejam descritos
Ex: Fidelidade à missão: clareza de propósitos e coerência entre propósitos e ações.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
59
Honestidade
Justiça
Compaixão
Compromisso
Respeito ao próximo
Integridade
Lealdade
Solidariedade
Valores devem ser utilizados na prática; são bases para a tomada de decisão em dilemas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Origem: palavra vocare (chamamento, a que você foi chamado)
Encontro entre ideais e necessidades sociais
Aquilo que a organização é capaz de fazer de melhor
Conjunto de talentos, habilidades, capacidades, aptidões, “dons naturais” da equipe e da organização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Foco
Visão
Vocação
Missão
Visão de Mundo e Valores
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
DAFO (Debilidades, Ameaças, Forças e Oportunidades)
FOFA (Pontos fortes, oportunidades, Pontos Fracos, Ameaças)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Ambientes da análise FOFA
O ambiente externo à organização ou projeto (oportunidades e ameaças)
O ambiente interno à organização ou projeto (pontos fortes e pontos fracos)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
FOFA - Ambiente externo (oportunidades e ameaças)
Não está sob controle da organização,mas deve ser constantemente monitorado
Tem que ser entendido para poder ser influenciado, ou para que as consequências sejam minimizadas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
FOFA - Ambiente externo (oportunidades e ameaças)
Objetivo: aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Ambiente interno (pontos fortes e fracos)
Podem ser controlados pelos dirigentes da organização
Análise que ajuda na priorização das atividades e investimentos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Pontos Fortes Pontos Fracos
1. Relevância da causa escolhida
2. Interdisciplinaridade no atendimento
à dor
3. EQUIPE: experiência, talento,
caráter e competência; atualização
e aprimoramento contínuo
4. Instalações apropriadas
1. Alto custo estrutural
2. Falta de profissional específico com
formação na gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Oportunidades Ameaças
1. Perda de produtividade causada
pela dor (empresas)
2. Inexistência de pesquisas e dados
estatísticos significativos com
relação à dor
3. Público alvo numeroso
4. Mitos sobre a causa da dor
1. Alto custo do tratamento
2. Crise econômica mundial
SWOT
Ambiente Externo
Ambiente InternoPositivo
Negativo
Investir
FORÇAS
Explorar
OPORTUNIDADESMinimizar
AMEAÇAS
Superar
FRAQUEZAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Dicas
Deixar as pessoas a vontade Flip chart ou telao – todos possam ver Nao procurar culpados Nao procurar soluçoes Nao argumentar, deixar falar Brain Storming – Tempestade de idéias
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Usuários beneficiários
STAKEHOLDERSPúblicos de interesse
Governo
Entidades Congêneres
Voluntários Funcionários
Conselho Diretoria
Mídia
Parceiros
Outros
Comunidade Investidores
Definição de objetivos
O Objetivo expressa um resultado a ser obtido
Propicia foco, orientação
Deve ser claro
Exemplos:
— Reduzir a mortalidade infantil
— Ampliar o equipamento
— Mobilizar mais recursos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Definição de metas
A meta deve ser mensurável, dentro de um prazo
— Exemplos:
— Reduzir em 50% a mortalidade infantil dentro de dois anos
— Construir, até o final do semestre, mais duas salas de aula com 45 metros quadrados cada uma
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Objetivos e metas
Objetivos e metas devem estar alinhados com a visão e missão, considerando-se os valores
Precisam ser congruentes entre si
Na construção, leva-se em consideração as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas na análise FOFA
Devem ser ordenados e hierarquizados (prioridades)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Objetivos e metas
Podem ser organizados por períodos (planos semestrais ou anuais, por exemplo)
Objetivos de médio e longo devem ser acompanhados de metas intermediárias (avaliação e correção de curso)
Podem ser distribuídos em programas e projetos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Programa
Não tem um horizonte de tempo definido
Caráter permanente mas não eterno
Pode conter vários projetos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Projeto segundo a ONU
“Projeto é um empreendimento
planejado que consiste num
conjunto de atividades inter-
relacionadas e coordenadas,
com o fim de alcançarobjetivos
específicos dentro dos limites de
tempo e de orçamento dados”.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
ESTRATÉGIA
Criar estratégias é a arte de explorar condições e caminhos favoráveis com o fim de alcançar objetivos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Bilhões de pessoas acordaram hoje simplesmente porque não morreram ontem
PLANEJAMENTO
A Vida é o que nos acontece enquanto fazemos outros planos
Indivíduos
Governos
PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS / FINANCIAMENTO e ESTRATËGIAS
Organizações
Religiosas
Projetos de
Geração de RendaIniciativa
privada
FundaçõesFontes
Institucionais
Empresas
Empresariais Familiares
Ongs
Agências Internacionais
Venda Endowment fundPrestação de serviços
Pela causa
MRC Alugueis
Mantenedores
Institutos corporativos
Comunitárias
EVENTOS
PROJETOS
PARCERIAS
Essencial
Diversificação das fontes de recursos
— Legitimidade social
— Diminuição do risco
FONTES DE RECURSOS
FONTES DE RECURSOS
Existem diversas maneiras de obter recursos dependendo da maturidade da organização, do tipo de serviço que oferece, da imagem que ela tem, dos funcionários e voluntários que trabalham nela, da experiência em captação de recursos, do tipo de campanha, entre muitas outras
RELAÇÃO ESTRATÉGIAS E TÁTICAS POR FONTE
RELAÇÃO ESTRATÉGIAS E TÁTICAS POR FONTE
EntornoEntornoSeed MoneySeed Money
Socialmente ResponsáveisSocialmente Responsáveis
Campanha CapitalCampanha Capital
Grandes DoadoresGrandes Doadores
Fundos internacionais Fundos internacionais
Mantenedores / ConselhoMantenedores / Conselho
EventosEventos
Doação de MaterialDoação de Material
VoluntáriosVoluntários
Cyber FundraisingCyber Fundraising
Emp. (MKT, RH)Emp. (MKT, RH)
Mkt DiretoMkt Direto
Cara a CaraCara a Cara
Telemarketing
Telemarketing
Indivíduos
Governos
RELAÇÃO ESTRATÉGIAS E TÁTICAS POR FONTE
Organizações Religiosas
Projetos de Geração de Renda
Iniciativa privada
Fundações
Fontes Institucionais
Empresas
Institutos empresariais
Empresariais
Familiares
Ongs
Agências Internacionais
Venda
Endowment fund
Prestação de serviços
Pela causa
MRC
Alugueis
Associados
EntornoEntorno
Seed MoneySeed Money
Socialmente ResponsáveisSocialmente Responsáveis
Campanha CapitalCampanha Capital
Grandes DoadoresGrandes Doadores
Fundos internacionais Fundos internacionais
Mantenedores / ConselhoMantenedores / Conselho
EventosEventos
Doação de MaterialDoação de Material
VoluntáriosVoluntários
Cyber FundraisingCyber Fundraising
Emp. (MKT, RH)
Emp. (MKT, RH)
Mkt DiretoMkt Direto
Estratégia: como criar na prática (exemplo)
Objetivo: aumentar o montante de recursos financeiros mobilizados
Meta: Aumentar em 30% o montante de recursos mobilizados nos próximos 02 anos
Estratégia: diversificar as fontes de recursos e potencializar a mobilização já existente
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.
Diretrizes estratégicas
Diversificar as atividades de geração de renda (venda de produtos) inclusive ampliando-as para outros municípios
Desenvolver uma ação sólida de marketing relacionado à causa
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.
Diretrizes estratégicas
Realizar um grande evento por ano com objetivo de resultado mínimo de “X” reais por evento
Ampliar o quadro de mantenedores em X%
Conquistar mais 10 grandes doadores “pela causa”
Aumentar o valor médio dos cursos e oficinas em 15%
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase do Direcionamento
Boston Matrix
Estrela em ascensão
Vaca Leiteira Abacaxi
Questionamento
CRESCIMENTO
+
-
RETORNO+ -
BOSTON MATRIX
A grande idéia
Ao analisar esta matriz percebemos a contribuição de cada uma das suas ofertas, produtos, atividades ou serviços que contribuem para o sucesso de sua organização
Está baseada em alguns princípios:
Todas as atividades, serviços ou produtos tem um ciclo de vida
O ciclo de vida pode variar entre alguns dias até muitos anos
Baseado no ciclo de vida você pode monitorar o impacto de uma atividade, serviço ou produto de uma maneira positiva ou negativa
BOSTON MATRIX
Utilização
Pode ser utilizada para:
Analisar quanto de bom ou ruim você está atuando
Oferecer uma visão gráfica para descrever sua estratégia
Estabelecer a contribuição relativa de várias ações e atividades
Analisar seu portfólio e decidir que ação tomar
Origem: The Boston Matrix foi originalmente desenvolvida pelo Boston Consultancy Group e adaptado para o Terceiro Setor por =mc Management Consuslting - London
BOSTON MATRIXPara utilizar você deve:
Decidir a abrangência que quer trabalhar – serviços por departamento, atividade de mobilização de recursos, produtos ou campanhas
Listar o que será plotado na matriz
Medições de “retorno”
Colocar cada item no lugar apropriado da matiz
Fazer o tamanho do círculo de acordo com o tamanho da contribuição
Mostrar a atual direção de cada círculo através de setas
Lembrar que esta é uma foto e anotar a que data se refere
BOSTON MATRIX
Adaptações da Boston Matrix para o Terceiro Setor: Um eixo tratamos como retorno
em vez de participação do mercado. Retorno pode ser fundos levantados até uma campanha de esclarecimento sobre HIV – Seja claro com o o que você quer como resultado para medir o retorno
No caso dos cachorros, no modelo tradicional nós os eliminamos e no TS, por questões sociais ou políticas, você os mantém, mesmo que o retorno não seja o que você espera
Boston Matrix
Estrela em ascensão Criança problemaC
resc
ime
nto
Vaca Leiteira Cachorro Morto
+
-
RETORNO+ -
3
1 7
10
8
2
4
5
9
6
BOSTON MATRIX
1. Distribuição de camisinhas entre as mulheres
2. Distribuição de camisinhas entre homens
3. Campanha com mantenedores no grupo de risco
4. Campanha de poster em clínicas prénatal
5. Documentário na TV
6. Anúncios em jornais
7. Programa educacional em escolas
8. Avisos em garrafas de bebidas alcóolicas
9. Panfletos em cafés
10. Apoio de pop stars em campanhas
BOSTON MATRIX
1. As suas ofertas estão indo na direção certa?
2. As suas vacas leiteiras caminham para cachorros?
3. Está cuidando das vacas leiteiras?
4. Tem muitos ou poucas crianças problemas?
5. Tem sido duro com suas crianças problemas?
6. Tem suficiente crianças problemas (tem tido novas idéias)?
7. Apóia as estrelas em crescimento adequadamente
8. Toma as ações necessárias para se livrar dos seus cãos?
Analise seu portfólio com cuidado para aproveitar ao máximo o Boston Matrix :
ANSOFF MATRIX
ANSOFF MATRIXTecnologias/Programas
SERVIÇOS
Ansoff 1 Ansoff 2
Ansoff 3 Ansoff 4
EX
IST
EN
TE
SN
OV
OS
EXISTENTES NOVOS
FO
NT
ES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Plano de Ação
Estimar custos e valores com precisão (orçamento)
Estabelecer prazos (cronograma)
Nomear claramente responsáveis
Criar simulações
Colocar o plano de ação no papel
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase de elaboração do plano de ação
Atividade
Tarefa única e específica
Ação
Sinônimo de obra, procedimento, um conjunto de atividades
Podem ser considerados sinônimos
ATIVIDADE E AÇÃO
Ação
Capacitar educadores sobre o tema planejamento
Atividade
Definir foco do curso
Contratar professores
Reservar sala
ATIVIDADE E AÇÃO
ação 1 atividades
ação 2 atividades
ação 3 atividades
ação 1 atividades
ação 2 atividades
ação 3 atividades
Objetivo geral :
Objetivo específico 1 meta 1
meta 2
Valores Valores Valores
1 - Geração de renda (liquido) 500.000 1 - Geração de renda (liquido)1.050.000 1 - Geração de renda (liquido)2.000.000
2 - Grandes doadores 200.000 2 - Grandes doadores440.000 2 - Grandes doadores600.000
3 - Mantenedores 100.000 3 - Mantenedores250.000 3 - Mantenedores250.000
4 - Campanha capital 200.000 4 - Campanha capital500.000 4 - Campanha capital600.000
5 - Médios investidores - 5 - Médios investidores90.000 5 - Médios investidores90.000
6 - Outros materiais e serviços - 6 - Outros materiais e serviços40.000 6 - Outros materiais e serviços40.000
7 - Eventos - 7 - Eventos90.000 7 - Eventos200.000
8 - Fundação - 8 - Fundação40.000 8 - Fundação90.000
9 - Governo - - 9 - Governo90.000
10 - MRC - - 10 - CRM40.000
Total Geral 1.000.000 2.500.000 4.000.000
2009 2010 2011
Previsao de valores e metas
FONTES e ESTRATÉGIAS DE FINANCIAMENTO
METAS PARA PRÓXIMOS 36 MESES
2012
Ação 1 8 15 5 12 19 26 2 9 16
A GERALa Definição dos valores a captarb Criar escala de valores / cotas, benefícios e as contrapartidas aos c Criar os termos de doação e recibosd Definir papéis nos contatos pessoais com doadores importantese Estudo e definir compra do banco de dados e sua estruturaf Treinar envolvidos nas estratégiasg Criar identidade visualh Elaborar material de apresentação para parceiros e grandres doadoresi Estudo de local para locaçãoj Consolidar PMRSk Definir comunicação institucionall Reuniões de acompanhamento
M Construir siteN Estabelecer parcerias prioritáriasO Contatar os parceiros iniciais / ABF / ONGs / advogados
CRONOGRAMA INICIAL SAY Dez J an Fev
Previsto Ações cliente
Real Ações TerceirosOK Ações encerradas Criando e cliente
Repro Ações reprogramadasResp/Status 6 9 16 23 1 8 15 22 29 6 13 20 27
A GERAL
27 24
B ESTRATÉGIAS1 CAPTAÇÃO POR MEIO DE PROJETOS DE GERAÇÃO DE RENDA
c Criar material promocional Agosto
a Definir profissionais, parceiros e fornecedores e treiná-los Outubro
b Definir estratégia de comunicação Julho
f Avaliar resultados 2010
dElaborar projeto FUMCAD (financiamento de despesas operacionais)
OK
eContratar assessoria em criação de indicadores, avaliação e monitoramento
2010
c Elaborar plano de voluntariado Outubro
b Realizar reuniões de acompanhamento OK
a Estudar e definir compra do banco de dados e sua estrutura Agosto
ACOMPANHAMENTO CRONOGRAMA - 05 Agosto 09
Maio J unho J ulho
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase da Avaliação
Coordenação geral da campanha
Acompanhamento do painel de controle e elaboração de relatórios
Acompanhamento dos resultados utilizando indicadores
MONITORAMENTO
Ao avaliar o processo
Utilizar indicadores elaborados para avaliar desempenho
Indicadores de desempenho são ferramentas para avaliar a performance da organização; podem ser qualitativos e quantitativos
Ter informações precisas e atuais (o desempenho organizacional deve ser constantemente monitorado)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase de avaliação
Ao avaliar o processo
Adotar uma postura aberta, olhando primeiro para si e depois para os outros
Examinar causas e conseqüências para que seja possível corrigir desvios
Formular perguntas que dêem foco à aprendizagem
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase de avaliação
117
Objetivos específicos Metas Indicadores Meios de verificação
Objetivo geral :
CICLO PERA
Planeje
Execute
Reflita
Aprenda
Erros típicos nessa fase
Olhar somente o que está bom ou somente o que está ruim
Confundir avaliação com crítica
Desviar de assuntos delicados
Criar um ambiente em que o erro é punido
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase de avaliação
Questões práticas
O que foi exatamente realizado? O que estava previsto?
Se algo deixou de acontecer, por quê?
Se algo foi superado, quais os passos dados?
O que precisa ser corrigido? O que modificar no plano? Quais as alternativas? Como fica o novo?
O que pode ser diferente agora? Como deveria ter sido o envolvimento das pessoas?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOFase de avaliação
PAINEL DE CONTROLE
Planejamento Estratégico
Valores
Visão
Missão
Análise Interna
Indicadores
Objetivos
Estratégias
Metas
Análise Externa
Execução
Atividades
Programas
Planejamento
Organizacional
Processos
Estruturas
Planos de Ação
Controle
Planejamento
Organizacional
Processos
Estruturas
Planos de Ação
Controle
Acompa-nhamento eAvaliação
Execução
Atividades
Programas
SWO
T
Captação recursos
ANSOFF
Avaliaçã
o
BOSTON
TREVO
Orçam
ento
SWOT
Acompa-nhamento eAvaliação
painel de
controle
TERCEIRO ATO
Do Papel Para a Realidade
COMEÇAR !
Dizia Walt Disney que “podemos sonhar,
projetar , criar e construir o lugar mais maravilhoso
do mundo. Mas precisaremos de pessoas
para tornar o sonho realidade”
BONS SONHOS E EXCELENTES FRUTOS!!!!!!
CRUZ, Célia e ESTRAVIZ, Marcelo.CRUZ, Célia e ESTRAVIZ, Marcelo. Captação de Captação de Diferentes Recursos para Organizações Sem Fins Diferentes Recursos para Organizações Sem Fins Lucrativos. Editora Global.Lucrativos. Editora Global.
NORIEGA, Maria Elena e MURRAY, Milton.NORIEGA, Maria Elena e MURRAY, Milton. Apoio Apoio Financeiro: Como Conseguir. Editora TextoNovo.Financeiro: Como Conseguir. Editora TextoNovo.
KELLEY, Daniel Q.KELLEY, Daniel Q. Dinheiro para sua Causa. Editora Dinheiro para sua Causa. Editora TextoNovo, 1994.TextoNovo, 1994.
CICONTE, Barbara K. e JACOB, Jeanne Gerda.CICONTE, Barbara K. e JACOB, Jeanne Gerda. Fund Fund Raising Basics: A Complete Guide. Aspen Publication, Raising Basics: A Complete Guide. Aspen Publication, 1997.1997.
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GRACIE
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